revista caintra transforma no. 61
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Revista institucional de la Cámara de la Industrial de Transformación de Nuevo León, México.TRANSCRIPT
ÍNDICE
Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Equipo Directivo Dirección General, Guillermo Dillon MontañaCoordinación Industrial, Sergio Anguiano AyalaServicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza TreviñoServicios Legales, Carlos Saucedo LugoComunicación Institucional, Fernando Alberto Lira JinézAdministración, Francisco Olvera Posada
Revista TransformaGerente, Fernando Alberto Lira JinézCoordinador, Javier Alejandro Ruiz AlanísImagen Institucional, Daniela de los Santos CastilloEstudios Económicos, Mario Parga MontemayorEventos Institucionales: Sandra Salinas ButandaComercialización: José Morales ReyesCentro de Contacto: Victor Favela Sifuentes
CAINTRA Nuevo LeónAv. Fundidora No. 501 95-A, Col. ObreraMonterrey, N.L. C.P. 64010Tel. (81) [email protected]
Producción y ComercializaciónTHOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.Dirección General, Jesús Aguilera Dirección de Arte y Producción, Majo Aguilera Editorial, Claudia Chapa Diseño Editorial, Haydeé Zamudio Dirección de Desarrollo de Negocios, Marianna AguileraMarketing + RP, Lupana de la Viña, Francisco Vázquez, Federico Iglesias, Brenda SalinasAdministración,
Beria Ibarra
THOT COMUNICACIÓN CORPORATIVA, S.A. DE C.V.Andes 2712 A, Col. JardínMonterrey, N.L. 64050Tels. (81) 8115.0545 / [email protected] www.thot.mx
THOT GLOBAL COMMUNICATION, INC.8930 Wurzbach Rd. Suite 240 San Antonio, TX. USA 78240Ph. +210 776 [email protected] www.thotglobal.com
Contenido
Consejo Directivo
2013-2014
Presidente
Álvaro Fernández Garza
Vicepresidentes
Federico Clariond Domene, Enrique García Gamboa, Francisco Garza Egloff, Eduardo Garza T Junco, José Francisco Gómez Martínez, Jesús González Porte,
José Antonio Rivero Larrea, Juan Romero Torres, Adrián Sada Cueva, Arnulfo Treviño Garza, Victor Treviño Vargas, Máximo Vedoya Raimondi.
Secretario
Carlos Jiménez Barrera
Tesorero
Jaime Rodríguez Segovia
Consejeros Vocales
Miguel de Jesus Iglesias Arriaga, Carlos Alberto Luna Valdez, Mayra Martínez Cejudo, Roberto Olvera Rodarte, Oscar González Sierra, Horacio Campaña
Acosta, Rodrigo Fernández Martínez, Humberto J. Garza Dávila, Tomás Garza de la Garza, Emilio M. González Lorda, Juan Antonio Reboulen Bernal, Gabriel
Zambrano Benítez.
Consejeros Invitados
Mauricio Coronado Quintanilla, Felipe Cortés Font de Rubinat, Federico Crespo Elizondo, Juan Pablo García Garza, Eduardo León Martinez, Jesús Francisco
López Molina, Gerardo Rojas Guzmán, Rafael Rubio Pérez, Sergio Saenz Garza, Leopoldo Salinas Salinas, Luis Toussaint Elosúa, Jesús Viejo González.
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En Portada
CAPITAL HUMANOClaves para construir una cultura organizacional ideal
La correcta atracción y retención del talento
Aprenda a delegar responsabilidades
El valor de los empleados
¿Qué es un Community Manager de Reclutamiento?
Autodiagnóstico: Gestión en la empresa de los Recursos Humanos
TECNOLOGÍADetección de necesidades de TI en las PyMEs
La importancia de TI en la administración de proyectos estratégicos
Mirar hacia el cloud computing reto y oportunidad para las empresas
¿Cómo evaluar las necesidades de TI de una PyME?
Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Andes 2712 A, Col. Jardín, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.
AÑO 11. NÚMERO 61. MAYO JUNIO 2013
Secciones
LIBROS
GADGETS34
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En CAINTRA
ACTIVIDADES CAINTRACelebra CAINTRA su 69 asamblea anual ordinaria24
EDITORIAL
¡Es el momento de México!
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA
Nuestro país se encuentra en una extraordinaria
posición para detonar su crecimiento y
convertirse, en el mediano plazo, en una de
las economías más importantes del mundo,
fundamentado principalmente en el potencial de
su sector industrial y de sus ventajas comparativas
sostenibles en el largo plazo.
En los últimos 20 años, México ha creado
las bases para un ambiente macroeconómico
favorable para los negocios; la implementación
de políticas monetarias y fiscales con disciplina
y responsabilidad, nos han dado una estabilidad
que es ejemplo de muchas economías del
primer mundo. Hemos dejado atrás los ciclos
inflacionarios y las macro-devaluaciones de la
moneda.
Pero debemos preguntarnos, ¿de qué sirve
la apertura comercial, la posición geográfica o la
estabilidad macroeconómica si no logramos un
crecimiento sostenido del PIB de al menos 6%
anual en los siguientes 10 años?
Para convertirnos en un país con verdadero
crecimiento económico, es necesario concretar
las tareas que hemos venido aplazando por
muchos años, como el impulso y aprobación
de las reformas estructurales, entre estas; la
energética, fiscal, de competencia económica,
de telecomunicaciones. Así como, contribuir
en la vigilancia del gasto público y combatir la
corrupción e impunidad en las administraciones
públicas de manera permanente.
En CAINTRA buscamos continuamente
influir en las políticas públicas locales, estatales
y federales, que nos permitan alcanzar
nuestros objetivos, teniendo el fomento a la
competitividad y el crecimiento acelerado del
país como nuestra máxima prioridad, sumando
esfuerzos para alcanzar el bienestar y avanzar en
la transformación que deseamos para México.
El sector industrial debe estar preparado
y dispuesto para ser agentes impulsores de
desarrollo y crecimiento para todos. Solo así
podremos cristalizar un futuro brillante. Solo así
podremos aspirar a dejar huella.
Álvaro Fernández GarzaPresidente
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MENSAJE EMPRESARIAL
Estamos convencidos de que el recurso
más valioso que tienen las empresas es
su personal de todos los niveles dentro de
la organización. Son ellos quienes con su trabajo,
compromiso y habilidades impulsan el desarrollo
del sector industrial que caracteriza a Nuevo
León y lo posicionan como el más importante en
México.
La plantilla de operarios de la industria de
transformación, así como los equipos directivos
en las empresas son un importante eslabón de la
cadena de competitividad nacional y apertura a
mercados internacionales.
De ahí la constante inversión de las empresas
por captar, capacitar y retener a su personal
técnico, administrativo, mandos medios y
directivos, como parte del valor agregado que
se busca lograr en sus productos y servicios, por
tanto en la satisfacción de sus clientes.
Siendo CAINTRA un reflejo de las mejores
prácticas de sus empresas afiliadas, debe también
alinear los mismos objetivos en sus servicios,
siendo así como ha fortalecido, en los últimos
años, su portafolio de servicios para el capital
humano de las empresas, ofreciendo una amplia
gama de soluciones que brindan soporte a
sus procesos, desde el reclutamiento y la
selección, hasta programas de desarrollo y
perfeccionamiento de habilidades.
De esta manera, perfeccionamos el programa
de capacitación de la Universidad CAINTRA,
ofreciendo temas estratégicos para el personal
que integra los diversos niveles organizacionales,
incluyendo habilidades técnicas y formación
integral del ejecutivo.
Además, ampliamos el alcance de nuestro
servicio de Administración de Practicantes, e
integramos recientemente una vanguardista
bolsa de trabajo en línea, vinculada a las redes
sociales digitales, con el fin de atraer candidatos
y apoyar a las áreas de recursos humanos, en
la publicación de vacantes, reclutamiento y
selección de nuevo personal.
Para conocer más de estos y otros servicios
relacionados con las áreas de recursos humanos
en las empresas, contacta a nuestros ejecutivos
de atención en [email protected]
Te recordamos que nuestra estrategia y
objetivo es hacer crecer su negocio.
Transformado el capital más valioso de su empresa, en valor agregado para sus clientes
Guillermo Dillon MontañaDirector General
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 20136
CAPITAL HUMANO
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 20138
Los expertos en gestión del capital humano
afirmamos que el éxito de las empresas
está directamente relacionado con una
cultura organizacional basada en un sistema de
principios y valores, el cual permita el desarrollo
de competencias como: el liderazgo y el trabajo en
equipo, los cuales inspiren y motiven a su personal
a “ponerse la camiseta”.
Los directivos tienen la tarea de reconsiderar su
filosofía de cultura organizacional y convertirla en
una verdadera fortaleza que marque la diferencia
entre tu empresa y la competencia; que sea un
latido de vida que tiene o quieres que tenga el
negocio para ganar lealtad, orgullo y pertenencia.
La única forma de lograrlo es compartiendo los
sueños y las metas de la empresa con todo el
personal y, con ello, crear un modelo de cultura
organizacional donde el líder siga viviendo de sus
ideales.
Contar con la misión, visión y valores en
cuadros, placas o pintadas en la pared no es
suficiente, si los colaboradores no las leen y a nadie
le importa; lo que debes buscar es que los vivan,
que los motive, los inspire y que esta filosofía
transpire en forma de comportamiento, solo así
lograremos que la gente se enamore de nuestra
empresa. Esto no se logra con billetes, bonos o
beneficios de otra índole que, sin duda ayudan,
pero si lo que queremos es capturar su corazón, el
camino es trabajar en un proceso sistémico de la
filosofía organizacional, a través de las siguientes
etapas:
1. Etapa de Diagnóstico: Saber dónde
te encuentras, conocer tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
2. Etapa de Planeación: Definir tus
premisas de cambio, tu modelo de cultura
organizacional, misión, visión, principios y
valores.
3. Etapa de Arranque: Iniciar con un proceso
en cascada de sensibilización de los cambios
que quieres implementar y difundir tu
filosofía organizacional.
4. Etapa de implantación/consolidación:
Los cambios están realizados y debe elaborar
un programa continuo de sostenimiento y
evaluación de su efectividad.
Para garantizar el éxito de la efectividad
del modelo cultural, se requiere del compromiso
de los altos mandos, así como de un sistema de
retroalimentación que te indique cuando hay
desviaciones.
Claves para construir una cultura organizacional ideal
Ramiro Silva SaucedaRH Visió[email protected]
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA 9
En la actualidad, es de suma importancia para las
empresas el contar elementos calificados que
generen un valor agregado, por lo que la selec-
ción de personal se ha vuelto un proceso vital.
Para un proceso de selección exitoso es importante
dedicar el tiempo necesario y seguir un procedimiento
definido y estructurado. Cuando una empresa sigue la
metodología que involucra la selección de personal,
esta consigue el elemento que requiere.
1. Definir el perfil del puesto: Tener claridad de
lo que requiere el puesto, es el paso inicial. Mu-
chas organizaciones no le dan el tiempo necesario
y establecen superficialmente las actividades que
la persona va a desempeñar, sin hacer un análisis
detallado de lo que la empresa necesita. En pues-
tos de nueva creación, no dedicamos tiempo sufi-
ciente en este punto, nos olvidamos de actualizar
las descripciones de los mismos, estamos viviendo
un tiempo en donde todo cambia muy rápido, lo
mismo sucede con los puestos. El primer paso debe
de ser analizar y validar que responsabilidades y
funciones son críticas en el puesto actualmente, de
ahí se desprenden los conocimientos, años de expe-
riencia y las habilidades necesarias que la persona
debe de tener para desempeñar el puesto.
2. Establecer un plan de trabajo para llevar a
cabo el proceso de reclutamiento y selección.
Definir quiénes son las personas de la organización
involucradas en la toma de decisión, determinar
las fuentes de reclutamiento que se utilizarán en
el proceso (bolsas de trabajo, universidades, em-
presas de servicio de reclutamiento, reclutamiento
interno).
3. Desarrollar entrevistas estructuradas y apo-
yarse en herramientas de evaluación psicomé-
tricas, las cuales permiten a la empresa conocer el
potencial intelectual, estilo de comportamiento,
personalidad esto con el fin de ver el nivel de ade-
cuación y adaptación de la persona al puesto.
4. Una vez seleccionado el candidato finalista,
el paso final es explicarle a detalle lo esperado, res-
ponsabilidades, el nivel de ingresos que recibirá, sus
jornadas de trabajo y validar con él razones por las
que le interesó ingresar a la empresa.
La retención es otro punto difícil a superar, sobre
todo con la competencia que se tiene. Para lograrlo es
importante establecer un programa de sociabilización a
la empresa, donde la persona que se acaba de contra-
tar rápidamente se familiarice con la formas de trabajo,
que se sienta parte del equipo de trabajo, el conocer
los intereses de la persona que previamente se identi-
ficaron en las entrevistas de preselección, así como los
valores, son los puntos que nos ayudarán a lograr que el
empleado tenga la mente ocupada en nuestra empre-
sa, ya sea a través del mismo trabajo que desempeña o
bien proyectos que le sean asignados.
La correcta atraccióny retención del talento
CAPITAL HUMANO
Jose Hernández VidalesHernández Chapa Asesores
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 201310
CAPITAL HUMANO
“El que mucho abarca poco aprieta”.
Hemos escuchado reiteradamente
esta expresión cuyo origen es el
latín “Qui duos lepores sequitur neutrum
capit”, y cuantas veces nos identificamos
ante la suma de proyectos y compromisos
adquiridos que pensamos “solo nosotros”
podemos realizar y que en ocasiones no
llegan al resultado óptimo debido a que es
imposible dedicarles el tiempo y esfuerzo
necesario.
Delegar es el proceso por el cual
se confiere una tarea a un colaborador,
concediéndole la autoridad y libertad
necesarias, pero quedando en el líder la
responsabilidad final del resultado.
La delegación satisfactoria implica que
a quienes se les delego una tarea saben lo
que se pretende alcanzar, desean lograrlo,
poseen las competencias y los recursos para
hacerlo.
¿Cómo saber si estoy delegando
correctamente? Las siguientes preguntas
pueden servirle para valorarse como
delegante:
• ¿Lleva trabajo a casa frecuentemente?
• ¿Trabaja más horas que sus
colaboradores?
• Cuando se ausenta de la oficina ¿se
encuentra con una larga lista de tareas
pendientes?
• ¿Sigue realizando tareas o resolviendo
problemas que tenía antes de su
última promoción?
• ¿Constantemente lo consultan sobre
trabajos asignados?
• ¿Se encuentra a menudo con prisas
para cumplir las fechas límite?
• ¿Prefiere tener el control de todas las
actividades?
Todo acto de delegación se basa en la
relación que existe entre el colaborador y su
líder, el respeto mutuo que se tienen como
personas y las expectativas que tengan del
resultado para sus propios fines.
Para que la delegación funcione
correctamente tome en cuenta:
1. Explicar claramente las
responsabilidades. De preferencia
deben estar formuladas por escrito,
relatando los aspectos clave de
la actividad en las que esperamos
resultados concretos.
2. Establecer objetivos o estándares,
cuantificados (cantidad, calidad,
tiempo, costo, presupuesto), realistas y
con un sistema definido de seguimiento.
3. Definir metas de común acuerdo con
la persona.
Uno de los problemas principales de la
delegación es el temor a perder autoridad
o el control sobre la actividad. Ante esto es
útil recordar la frase de Peter Drucker: “La
fuerza de una organización está en la suma
del talento de todas las personas que la
componen.”
Aprenda a delegarresponsabilidades
Nydia Ariadna Moreno VidalesConsultora de [email protected]
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA
El valor de los empleados
Staff EditorialRevista CAINTRA Transforma
El capital humano es un término
que adquiere relevancia
alrededor de los 80´s y 90´s,
y que en la actualidad constituye un
factor determinante para medir la
productividad de una empresa.
Este factor de producción depende
no sólo de la cantidad de empleados,
sino de su calidad, grado de formación y
de su eficiencia. Se ha hablado también
de modo informal de “mejora en el
capital humano” cuando se invierte en
aumentar las destrezas, experiencia o
formación educativa de los empleados.
Lo cierto es que cada uno de ellos posee
conocimiento real y capitalizable de la
empresa, que junto con su propio bagaje
cultural, lo convierten en un elemento
valioso; pero ¿qué sucede cuando la
empresa se enfrenta ante el dilema de
retener o despedir a su personal?
No sólo en momentos de crisis
es necesario hacer una valoración a
profundidad para entender si la rotación
le hace bien a la empresa. Retener al
personal implica ofrecer la motivación
adecuada que genere lealtad,
estabilidad en el negocio y un ambiente
productivo.
La evaluación comienza analizando
el costo beneficio del despido.
Inicialmente se piensa que se está
ahorrando un sueldo y rara vez se revisa
el costo de que otra persona haga ese
trabajo o cuánto dejará de ganar la
empresa. Por otro lado, conservar a la
gente implica ahorros en el costo de la
rotación del personal (liquidaciones,
nuevas contrataciones, capacitación);
además de que inspira lealtad en el resto
de los empleados.
Si se opta por mantener al personal,
se puede fomentar su crecimiento y
competitividad abriendo la posibilidad
de crecimiento y desarrollo de los
empleados en otros puestos y mercados,
generando incluso mayor estabilidad al
negocio y conocimiento para la empresa.
Invertir en el potencial de los
empleados es una estrategia segura
si se traza un plan de desarrollo
para ellos. Primero, es importante
haber seleccionado a los candidatos
potenciales y analizado internamente
si la empresa cuenta con los recursos
de tiempo y dinero para invertir
verdaderamente en esta estrategia.
Si la decisión es despedir, es
importante asegurar que el empleado
ya no contribuye más al desarrollo de la
organización. Dejar ir a los trabajadores
con mayor experiencia y tiempo, además
de bajar la moral del resto, conlleva a
perder capital humano. Si un trabajador
aporta más de lo que cuesta valdría la
pena re-evaluar su despido. Otro factor
a considerarse a la hora de despedir a
alguien es el puesto; en el caso de un
vendedor o de un empleado en servicio
al cliente, junto con ellos podrían irse
también los clientes de la empresa.
Por el contrario, si el empleado no es
productivo, es decir, genera más gastos
que beneficios, hay que lograr que antes
de que se vaya, entregue el puesto a
su sucesor para no perder su capital
(experiencia). Es crucial contar con el
sucesor de antemano, sobre todo en
puestos productivos o de ventas.
En ambos casos, el empleado que
se va se lleva ese “valor capitalizable”
de la empresa. Si quien se fue era un
trabajador valioso y no tuvo opción, se
recomienda apoyarlo con un programa
de colocación o outplacement, ya que
tarde o temprano se puede volver a
contratar al personal que se despide.
Con información de cnnexpansion.com
CAPITAL HUMANO
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¿Qué es un Community Managerde Reclutamiento?
Erica [email protected]
CAPITAL HUMANO
Es un gestor de comunidad enfocado a re-
clutamiento. Es una persona responsable
de mantener y hacer crecer las relaciones
con los candidatos potenciales en el ámbito digi-
tal. El “Community Manager” de Reclutamiento
es responsable de: la investigación, la planea-
ción, desarrollo y supervisión de cada campaña,
creada para redes sociales y medios electrónicos
con el objetivo de conseguir candidatos.
Esta persona tiene como objetivo difundir
las vacantes de la empresa y los avisos de par-
ticipación en ferias y eventos del área de reclu-
tamiento. De igual forma debe crear una imagen
de la empresa como “buen empleador” y publi-
car los beneficios de trabajar y desarrollarse con
ellos, teniendo en cuenta que el mercado meta
de compra de productos y servicios es muy dife-
rente al mercado de candidatos potenciales.
Las habilidades que debe tener un recluta-
dor para cumplir con esta nueva función:
• Comunicación
• Redacción
• Actitud de servicio
• Facilidad para adaptarse al cambio
• Informado (novedades y cambios)
• Ventas (persuasión)
El Community Manager de reclutamiento utiliza
las redes sociales más populares, (Facebook,
Twitter, LinkedIn) para atraer candidatos poten-
ciales desde antes de tener disponible una va-
cante para ellos. Para conseguirlo, crea conteni-
dos interesantes para el público meta, mediante
herramientas modernas como Youtube para
videos, PZap y Phxir para publicaciones vistosas.
Los artículos son publicados generalmente en
blogs como Wordpress o Blogger, herramientas
que le permiten crear artículos y publicarlos en
redes sociales de forma sencilla.
Para optimizar su trabajo y centralizar su
información en herramientas digitales para sel
seguimiento puntual de sus ofertas laborales,
monitorear a los candidatos y tener indicadores
de efectividad en el proceso de reclutamiento.
Vivimos en la era de la web 2.0 (redes socia-
les y creadores de contenido), como reclutadores
debemos aprovechar, para nuestro beneficio, el
flujo de candidatos potenciales que las redes
sociales tienen.
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 201312
CDE ConsultoresCon la autorización de Navactiva
CAPITAL HUMANO
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA 13
Autodiagnóstico:Gestión en la empresa de los Recursos Humanos
Mediante el presente autodiagnóstico se pretende obtener el grado en que la empresa gestiona sus
Recursos Humanos como elemento clave que son para el futuro de la Organización.
En su empresa…
Entre 14 y 28: la empresa no dispone de sistematización alguna en la gestión de sus Recursos Humanos. Para avanzar en el camino de una buena gestión de sus personas, la Organización debe primero ser consciente de los beneficios que de la misma se derivan, para a partir de aquí establecer los métodos mediante los cuales asegurar la correcta realización de las actividades de gestión de Recursos Humanos.
Entre 28 y 38: la empresa goza de visión global sobre los procesos de gestión de Personas, teniéndolos parcialmente concretados. Debe seguir profundizando en la implantación de todos los procesos para garantizar un funcionamiento de los mismos acorde a lo establecido.
Entre 38 y 50: la empresa gestiona todos los procesos referentes a los recursos humanos. Su objetivo será el mejorar el funcionamiento de los modos de actuación establecidos, así como la consolidación de la gestión establecida y en busca de una integración de todos los objetivos de la gestión de personas hacia la mejora en la consecución de los objetivos de la Organización.
Pregunta Si (3)
NO (1)
50%(2)
¿Existe un sistema establecido de evaluación de puestos?
¿Hay descripciones actualizadas de los puestos de trabajo?
¿Hay falta de competencias importantes?
¿Existe un completo plan de formación?
¿Existen planes de desarrollo profesional?
¿Existen foros definidos de comunicación interna?
¿Se revisan los resultados obtenidos por la Gestión de RH?
¿Son coherentes los objetivos de cada puesto con los de la Organización?
¿Existen unas normas y criterios para la promoción interna?
¿Se cuenta con algún sistema de motivación – incentivos?
¿Se gestiona la satisfacción de las personas de la organización?
¿Se cuenta con un plan de integración para el nuevo personal?
¿Existe un proceso claramente estructurado de búsqueda, selección e incorporación de candidatos? (7) (1) (4)
¿Son conscientes de la importancia de la gestión de su RH para garantizar su rentabilidad a largo plazo? (7) (1) (4)
PUBLIREPORTAJE
La importancia de la Educación Continua
Cambio, trasformación, innovación son
algunos términos que caracterizan la
época que nos está tocando vivir, esto
exige respuestas integrales y adaptaciones
versátiles y aceleradas para lo cual es necesario
contar con capacitación continua y actualizada,
tanto en áreas técnicas del conocimiento como
del desarrollo de habilidades y actitudes.
Concientizar este cambio y estar abiertos a
sumar nuevas formas de hacer las cosas con una
actitud flexible, es el paso necesario para lograr
trascender en el quehacer diario.
Una forma de dar valor a las actividades
realizadas, tanto en la vida personal como en la
profesional, es estimulando el conocimiento de
tal forma que se vuelva un hábito. Ejercitar la
razón, el criterio y lograr a la vez, la adaptación
al entorno actual, con el fin de estar mejor
preparados, ser conscientes de querer alcanzar
un mejor desempeño, independientemente de la
actividad y el contexto en que se encuentre.
Es como en el deporte, cuando se practica a
diario, la condición física aumenta y se siente el
beneficio y una mejora en la calidad de vida de
quien lo hace.
De esta misma forma, la Educación Continua
pretende promover que el aprendizaje sea una
práctica constante, en la persona. La educación
continua a través cursos, talleres y diplomados
permite estar preparados a aquéllos que requieren
actualización en alguna área específica de
conocimiento y carecen de tiempo o recursos para
realizar estudios profesionales o de posgrado.
Lic. Lucía Cecilia Garza Rodríguez, MDHDirectora General Universidad IberoamericanaCentro de Extensión Monterrey
TECNOLOGÍA
Detección de necesidades de TI en las PyMEs
Javier Gómez MartínezRetail Distribution and Manufacturing [email protected]
Cuando una empresa pasa de ser
pequeña a mediana se encuentra
con una mayor complejidad en
sus operaciones y, por esta razón, el
uso de Excel o paquetes similares dejan
de ser una opción viable. Ese momento
es cuando las empresas en crecimiento
comienzan a considerar el incursionar en
el uso de un ERP (Sistema Empresarial
Integral) o pagar un desarrollo propio
para integrar el 100 por ciento de las
operaciones de la empresa y solucionar
los problemas críticos que se tengan
como excesos de inventarios, falta de
control de la producción, una cadena de
suministro ineficiente, entre otros.
Comprar un ERP vs desarrollar un
software propio
Para decidir si un sistema a la medida
o un ERP es la solución es importante
considerar el tiempo que tomará al
desarrollo en llegar un nivel similar a
un ERP y que, típicamente, al recibir el
software se detiene el desarrollo y las
actualizaciones necesarias, dejándolo
sin evolucionar corriendo el riesgo que
a futuro sea una herramienta obsoleta.
Un desarrollo es justificable solo si el giro
del negocio no es muy tradicional, como
manufactura o distribución, ya que un
ERP también necesitaría adaptarse y eso
se debe poner en la balanza para decidir
qué camino tomar.
Soluciones ERP
Es importante tomar en cuenta la
razón de ser del negocio (manufactura,
distribución y/o finanzas) e identificar
los factores críticos de éxito del proyecto
en base a objetivos o problemática a
solucionar. Solo entonces, se puede
ubicar en el mercado una solución
a un problema que ya se tiene bien
identificado, buscando un retorno de la
inversión.
¿Cual ERP es el mejor para mi
empresa?
Para saberlo es necesario buscar
aquellos que tengan una presencia
global y solicitar la realización de
pruebas piloto para ver cuál de ellos
se adapta mejor a cada negocio.Solo
hasta que tenga resuelto el sistema
a implementar se debe considerar la
infraestructura (servidores y redes)
necesaria para su buen funcionamiento.
No es recomendable comprar redes
o servidores antes ya que no se tiene
claros los requerimientos que el sistema
demande.
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 201316
La importancia de TI en la administración de
proyectos estratégicos
¿La Tecnología de la Información es hoy una
herramienta, o un fin en la administración
de proyectos estratégicos? Esta pregunta
se ha vuelto cada vez más popular en la mayoría
de los sectores, tanto productivos como de
prestadores de servicios.
La respuesta a esta pregunta es: “TI es una
gran herramienta, más no es un fin”.
La administración exitosa de proyectos
pende de la correcta alineación de herramientas
cualitativas y cuantitativas en pro del logro de
un fin estratégico perseguido por la organización,
pero son los administradores del proyecto quienes
desarrollan la estructura de dicha administración
en función a la metodología utilizada.
El administrador de proyecto deberá
implementar la TI como una herramienta clave
para la adecuada concentración de información y
la transmisión de la misma en un corto plazo, es
decir, deberá utilizar la TI como herramienta de
control y dispersión de información.
La participación e importancia de la TI en los
últimos años ha sido la clave para el desarrollo
acelerado en múltiples campos, de igual manera
permite la globalización y trabajo en tiempo
real de personas que sin esta herramienta jamás
lograrían dichos resultados en los tiempos que
actualmente se logran.
5 reglas fundamentales a cuidar en la
implementación de TI en la administración
de proyectos estratégicos.
1. Verificación de compatibilidad entre
tecnologías de los integrantes del proyecto.
2. Estandarización de alcances mediante
bases de datos compartidas en donde existe
un único administrador maestro y distintos
usuarios con grados de niveles y permisos.
3. Diseñar sistemas automatizados que
permitan a los integrantes del equipo de
proyecto recordar los compromisos pactados
y el nivel de avance en la ejecución de dicho
compromiso.
4. Contar con un sistema de respaldo múltiple,
la información es la materia prima de nuestra
era y es de suma importancia el preservar en
perfectas condiciones dicha materia prima y
cúmulo de conocimiento.
5. Recordar que la TI es una herramienta
de gran valor cuando el usuario la utiliza en
forma exponencial, por tal motivo el facultar
a nuestros colaboradores de proyecto en el
adecuado uso de la herramienta maximizará
los resultados esperados.
La Tecnología de Información está al alcance
de nuestras manos, la pregunta ahora es ¿estoy
aprovechando este recurso a su máximo?
TECNOLOGÍA
Emmanuel PugaGreat Plan Consultores, S.A. de C.V.
17AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA
TECNOLOGÍA
Sandra SánchezSolution [email protected]
En los últimos meses estamos siendo
testigos de la irrupción de una nueva
tecnología muy utilizada y citada en
el entorno TI, el Cloud computing, o la
computación en la nube.
¿Qué es Cloud computing? ¿Puedo
migrar mis sistemas actuales a un sistema
cloud sin perder información? ¿Cómo debo
hacerlo?
El Cloud Computing no es tan complejo
como pueda parecer, aunque tampoco es
conveniente para todas las empresas
ni para todas las aplicaciones TI, pero sí
es una solución que puede reportar benefi-
cios y ahorros a cualquier organización, in-
dependientemente del tamaño del negocio.
La diferencia notable respecto a los servicios
de hosting tradicionales es la cantidad de
nuevas prestaciones que ofrece un entorno
Cloud respecto a crecimiento, alta disponibi-
lidad, uso de los recursos según las necesida-
des de cada momento y el pago por su uso.
Antes de plantearse cualquier proceso de
migración, es importante que identifique-
mos qué aplicaciones deben alojarse en
cada una de las plataformas, dividiéndolas
en dos categorías:
• Las aplicaciones públicas son los
servicios Cloud que proveen a las em-
presas de la infraestructura necesaria
para alojar servicios de uso preferente
para los clientes, como son las plata-
formas de correo o alojamiento web.
• Las aplicaciones corporativas son
servicios Cloud que resultan ser la op-
ción más adecuada al incluir solucio-
nes de alta disponibilidad y tolerancia
a fallos en el mercado de la conecti-
vidad, gracias al ahorro de costes y
el gran nivel de madurez, como son
las aplicaciones de CRM,ERP o Sha-
repoint.
18 TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013
Mirar hacia el cloud computingreto y oportunidadpara las empresas
19
Una vez que hemos definido qué tipo de migración
vamos a realizar, debemos seguir 4 sencillos pasos
para asegurar el éxito del proceso de migración.
• Descubrir e identificar que aplicaciones fun-
cionarán mejor en un entorno Cloud y cuáles
son convenientes para un Cloud público y
cuales para un Cloud privado.
• Analizar qué capacidad de proceso vamos a
necesitar y cuáles son los posibles problemas
que podremos encontrar (por ejemplo, apli-
caciones que no funcionen correctamente en
remoto).
• Migrar, desarrollando test y pruebas que nos
aseguren el correcto funcionamiento.
• Consolidar. Una vez realizada la migración,
analizaremos los resultados de dicha migra-
ción de manera que podamos consolidarla a
través de un proceso de mejora continua.
Pero, ¿qué ventajas puede obtener mi empresa al
migrar al entorno Cloud? Las tres principales venta-
jas que cualquier organización obtiene son:
• Reducción de costos. En la mayoría de ca-
sos no existe inversión de capital fijo y hay
una disminución de los costos operacionales
ya que el mantenimiento de la plataforma es
responsabilidad del proveedor del servicio y
no del cliente, ajustando a la vez los gastos
como beneficio del “pago por uso”.
• Flexibilidad. Esta tecnología permite a las
empresas escalar sus recursos de computa-
ción, ajustándolos así a la demanda y redu-
ciendo a la vez las tareas de mantenimiento
y administración de la infraestructura de TI,
lo que significa que el personal técnico del
cliente dispone de tiempo para aportar valor
y desarrollar una estrategia de TI que respal-
de a su negocio.
• Fiabilidad. Debido a su propio diseño, los
servicios Cloud están implementados sobre
potentes plataformas de computación en
alta disponibilidad y gestionados por técni-
cos expertos y certificados en las tecnologías
más destacadas del mercado.
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA
TECNOLOGÍA
¿Cómo evaluar las necesidades de TI de una PyME?
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 201320
Staff EditorialRevista CAINTRA [email protected]
Las empresas generalmente fallan en su intento
de integrar el negocio con la tecnología; entre
los principales motivos se encuentran:
• Una notoria carencia de estructura y objetivos
claros y definidos sobre cómo lograr dicha ali-
neación.
• Un menor gasto en sistemas de información.
Las empresas latinas destinan cerca del 1.5 por
ciento de sus ventas a estos tipos de sistemas,
mientras que compañías de otras partes del
mundo superan el 3%.
• La forma en que las empresas administran su
presupuesto de TI. Aproximadamente el 60%
del presupuesto y gasto interno es para mante-
ner operaciones, ocasionando falta de recursos
para llevar a cabo proyectos de alto impacto.
Estas causas afectan directamente los procesos de
adopción e implementación de nuevas tendencias
tecnológicas como la virtualización, los servicios cloud
y las soluciones móviles, entre otras.
Sin dejar de considerar la teoría de estrategia
tecnológica, las necesidades y prioridades del negocio
en cuanto a TI pueden ser abordadas desde una pers-
pectiva creativa e innovadora que apele a un sentido
común y práctico.
Es necesario hacer una revisión de los presupuestos
de tecnología. Por ejemplo, una reducción del 5% del
presupuesto de operación del área de TI puede abrir
la posibilidad de proyectos asociados a la innovación
y transformación de la operación del negocio, segura-
mente con un impacto multiplicador en el retorno de
la inversión. Además, es de vital importancia contar
con un plan o estrategia que de sentido y avale este
cambio.
Algunos consejos para ayudar a su empresa a dar sen-
tido a sus inversiones en TI:
1. Realizar una lista de las necesidades del ne-
gocio y priorizarlas tomando como referencia el
contexto del mercado y la competencia.
2. Construir escenarios institucionales basados en
esas necesidades prioritarias.
3. Buscar la tecnología adecuada para cada es-
cenario institucional y los modelos comerciales
para adquirirla. Esto es importante ya que los
proveedores de TI ofrecen diversas alternativas
de adquisición que se adaptan a las necesidades
de cada empresa.
4. Evaluar las oportunidades y fortalezas en ma-
teria TI para su empresa. No toda tecnología es
apta para su negocio.
5. Identificar los diferentes riesgos tecnológicos y de
operación; y ponderarlos de acuerdo al nivel de tole-
rancia de su empresa.
6. Preguntarse si la tecnología seleccionada le ofrece
una ventaja de eficiencia o estratégica para su em-
presa. De esta manera podrá lograr el cambio cultural
deseado.
7. Definir métricas para cuantificar los impactos en el
proceso de mejora de su negocio.
8. Evaluar los beneficios en el corto y mediano plazo
de la tecnología seleccionada.
9. Determinar la responsabilidad de cada uno de los
actores en todo este proceso y preguntarse: ¿cómo sé
si un proyecto se considera exitoso?
Estos nueve puntos, incluyendo la revisión del gasto en
tecnología destinada a la operación transaccional de su
negocio, le ayudarán a alcanzar resultados diferentes,
cumplir sus objetivos de TI y a establecer un plan apegado
a la realidad y acorde a sus necesidades.
Con información de idconline.com.mx
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 60 . MARZO - ABRIL 201322
ACTIVIDADES CAINTRA
Ante más de 1,000 industriales, CAINTRA Nue-
vo León celebró su Asamblea Anual Ordinaria
2013, la cual representó el cierre del periodo
de actividades del Ing. Eugenio Clariond Rangel al
frente del organismo y el inicio del Lic. Álvaro Fernán-
dez Garza como líder del sector industrial en el estado.
Previo al protocolo de la Asamblea, el Dr. Jaime
Serra Puche invitado especial al evento impartió una
conferencia en donde abordó el potencial del sector
manufacturero en México, las ventajas comparativas
y la política a seguir para que México se convierta en
la plataforma manufacturera de América del Norte.
Durante el informe de actividades 2012–2013 de
CAINTRA, se enumeraron las acciones de representa-
ción, gestión y servicios a favor de los industriales de
la región y de México, destacando:
• La construcción y puesta en marcha del Centro
de Vinculación Tecnológica ubicado en las ins-
talaciones del Parque de Investigación e Inno-
vación Tecnológica.
• Las acciones emprendidas en contra del incre-
mento del 50 por ciento a la tasa del Impuesto
sobre Nómina, así como la instalación de una
mesa de diálogo con el gobierno del estado
para emprender acciones de saneamiento de
las finanzas estatales.
• El seguimiento puntual a los indicadores de
inseguridad en el estado a través del Pulso
Metropolitano de Seguridad y el análisis a los
resultados del Semáforo del Delito.
• La conformación de la Red Anticorrupción en la
que, CAINTRA y otras instituciones, buscan ata-
car desde la estructura, el grave problema de la
corrupción y la impunidad en Nuevo León, con
propuestas e iniciativas.
• La integración de mesas de trabajo temáticas
con el equipo de transición del actual presiden-
te, Enrique Peña Nieto, en donde insistimos en
la implementación de una política industrial
integral.
• El posicionamiento sólido de las propuestas
del Sector Industrial: “México Modelo: Del país
que tenemos al país que queremos”, el cual fue
entregado a las candidatos electos del proceso
2012.
Celebra CAINTRA su 69 asamblea anual ordinaria
AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013 TRANSFORMA 23
Durante su discurso, el Ing. Clariond resaltó los logros
y esfuerzos obtenidos durante su gestión al frente de
CAINTRA; agradeció a la Mesa Directiva que lo acompa-
ñó en estos dos años y destacó el trabajo de las Comi-
siones que integran a la Cámara y a los Consejeros de las
Zonas Geográficas. Reconoció el alto grado de partici-
pación de los Socios de la Cámara, que fortalecieron las
propuestas de la Cámara con sus comentarios, opinio-
nes y acciones en los proyectos de nuestra organización.
Luego de sus palabras, Eugenio Clariond pasó la es-
tafeta de la Presidencia de CAINTRA a Álvaro Fernández
Garza, mediante la colocación del distintivo oficial de
la Cámara.
El Lic. Álvaro Fernández enfatizó que México se en-
cuentra en una extraordinaria posición para detonar
su crecimiento y convertirse, en el mediano plazo, en
una de las economías más pujantes del mundo, pero
para convertir ese potencial industrial en verdadero
crecimiento económico es necesario concretar las
tareas que como país hemos venido aplazando por
muchos años.
Se comprometió a mantener la agenda de la com-
petitividad y del crecimiento acelerado de la región y
del país como la principal prioridad, trabajando ar-
duamente en influir en políticas públicas municipales,
estatales y particularmente federales, que permitan
alcanzar estos objetivos. El Presidente entrante de
CAINTRA hizo referencia a la aprobación de las reformas
estructurales como la energética y la fiscal, puntuali-
zando el aprovechamiento del gas shale, las asociacio-
nes público-privadas, un IVA sin exenciones y la simplifi-
cación fiscal para PyMEs. También pidió al Secretario de
Economía federal, presente en el evento, implementar
una verdadera política industrial en el país.
“CAINTRA seguirá teniendo el importante rol de su-
mar esfuerzos para alcanzar el bien común y avanzar en
la transformación que queremos para México”.
Durante su mensaje, el Gobernador del estado,
Rodrigo Medina de la Cruz, reconoció el trabajo sobre-
saliente de Eugenio Clariond y dio la bienvenida a Ál-
varo Fernández con el ofrecimiento de mantener una
colaboración conjunta en temas fundamentales de las
políticas públicas en Nuevo León. Por su parte, Ildefonso
Guajardo, Secretario de Economía del Gobierno Federal
describió el cambio del Consejo Directivo de CAINTRA
como una renovación del liderazgo permanente de la
institución, llamándola a seguir siendo una de las ma-
yores fortalezas del sector empresarial en México.
LIBROS
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 201326
EL DADO DE 7 CARAS: UN NUEVO ENFOQUE PARA INNOVAR EXITOSAMENTE EN LOS NEGOCIOS
Autor: Luigi A. Valdes BurattiEditorial: NormaAño de publicación: 2012
Nos enseñaron que un dado tiene seis lados. ¿Cómo es que puede tener siete?
Aquí está la oportunidad para los innovadores: cuestionar las reglas establecidas
para encontrar una nueva cara al dado tradicional. Luigi Valdés devela cada lado
del dado de la innovación y el éxito, y establece la trascendencia de cada fase del
proceso que se requiere para enfrentar e inventar el futuro.
El dado consta de las siguientes caras: 1. Pensar fuera de la caja, 2. Descubrir
los deseos percibidos y no percibidos del cliente, 3. Innovar como lo hacen las
tecnologías de irrupción e irruptivas, 4. Definir y expandir las competencias
medulares de la empresa, 5. Detectar clientes no atendidos y crear nuevos nichos
de mercado, 6. Elaborar propuestas de valor y estrategias innovadoras, 7. Aprender
a detectar las nuevas oportunidades.
EL PEQUEÑO LIBRO DE LAS GRANDES DECISIONES
Autor: Mikael KrogerusEditorial: OceanoAño de publicación: 2011
Este libro contiene los 50 modelos más importantes para la toma de decisiones. No importa
cuál sea su profesión o el tipo de disyuntiva que enfrente, aquí encontrará las herramientas
necesarias para enfocar correctamente cualquier dilema y adoptar la mejor estrategia para
resolverlo. Cada modelo se encuentra claramente explicado e ilustrado. Es una guía práctica que
le ayudará a entender algunas de las preguntas estratégicas básicas y a encontrar una respuesta:
¿cómo saber si estoy persiguiendo el objetivo correcto?, ¿cómo aprender de mis errores?, ¿por
qué el 80% de los resultados se obtiene con el 20% del esfuerzo?, ¿cómo trabajar de forma más
eficiente?, entre otras.
EL LÍDER EJECUTIVO AL MINUTO: CÓMO AUMENTAR LA EFICIENCIA POR MEDIO DEL LIDERATO SITUACIONAL
Autor: Kenneth BlanchardEditorial: DebolsilloAño de publicación: 2011
Este libro contiene los 50 modelos más importantes para la toma de decisiones. No importa
cuál sea su profesión o el tipo de disyuntiva que enfrente, aquí encontrará las herramientas
necesarias para enfocar correctamente cualquier dilema y adoptar la mejor estrategia para
resolverlo. Cada modelo se encuentra claramente explicado e ilustrado. Es una guía práctica
que le ayudará a entender algunas de las preguntas estratégicas básicas y a encontrar una
respuesta: ¿cómo saber si estoy persiguiendo el objetivo correcto?, ¿cómo aprender de mis
errores?, ¿por qué el 80% de los resultados se obtiene con el 20% del esfuerzo?, ¿cómo
trabajar de forma más eficiente?, entre otras.
TRANSFORMA AÑO 11 . NÚMERO 61 . MAYO - JUNIO 2013
GADGETS
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Una nueva experiencia donde las funciones y las aplicaciones
trabajan juntas a la perfección, siendo ahora totalmente touch,
Blackberry regresa más innovado y tecnológico que nunca.
Olvidemos las cámaras instántaneas enormes, Polaroid trae
a ti una pequeña, de 10 MP, pantalla LCD de 2.5” y aparte el
plus de contar con filtros de Instagram para que al instante
tengas en tus manos los mejores momentos.
Un gadget novedoso para todos aquellos
amantes de dibujar , aparentemente es un bloc de notas pero la
magia comienza cuando todo lo que dibujes aparece en tu monitor
de la computadora al instante, ahora a dibujar sin parar.
BLACKBERRY Z10
POLAROID Z2300
WACOM INKLING
FOTOGRAFÍA
TELEFONÍA
OCIO
PUBLIREPORTAJE
La actividad principal en esta planta es el
tratamiento de aguas. Se manejan tres tipos de
tratamientos: de agua residual municipal, de
agua de mar por ósmosis inversa y de agua industrial
por tratamiento biológico. Degrémont Salina Cruz es
la única planta a nivel nacional que maneja los tres
tratamientos.
Esta planta provee agua tratada para reutilizarla
en los procesos de la refinería Antonio Dovalí Jaime de
PEMEX, que principalmente se bombea a sus torres
de enfriamiento. La capacidad de los tres diferentes
tratamientos que procesamos es: de agua residual
municipal 324 m3/h; de agua de mar 560 m3/h; y de
agua industrial 360 m3/h.
“Hemos seleccionado al sistema de tuberías
CORZAN CPVC debido a su resistencia al agresivo
ambiente donde se localiza la planta, y por su confiable
integridad mecánica que alarga la vida útil del sistema.
Hemos comprobado un desempeño muy superior al
acero en este tipo de sistemas, que además representa
un costo inferior a otros materiales y menores gastos
de mantenimiento, lo que hace a CORZAN doblemente
atractivo.
Degrémont realiza la operación y mantenimiento
de plantas de tratamiento en cinco estados: Oaxaca,
Puebla, San Luis Potosí, Chihuahua. Así mismo realiza
ingeniería, construcción y puesta en marcha de plantas
en los estados de: Tabasco, Chiapas, Baja California
Norte, Distrito Federal y Tamaulipas. Nuestras plantas
contribuyen a la reutilización de agua utilizando el
más alto nivel de ingeniería sanitaria y ambiental,
para lo cual CORZAN CPVC es un fiel aliado debido a
su reconocido desempeño medioambiental a nivel
mundial.
El mantenimiento mínimo que requiere CORZAN CPVC
se limita a hacer barridos cuando se requiera ya que no
se corroe y resiste los rayos UV; es un sistema de alto
desempeño y de alta resistencia mecánica.
En la planta de Salina Cruz utilizamos sosa
cáustica, cloruro férrico, coagulante orgánico, ácido
sulfúrico, cal química, metanol, anti- incrustantes para
membranas, polímeros para deshidratación, carbonato
sódico e hipoclorito de sodio a temperatura ambiente.
Degrémont tiene certificados sus tres procesos:
ISO 9000:2000, ISO 14001:2004, NMX-SAST-001-
IMNC-2000, además de contar con los Certificados
de Industria Limpia de la PROFEPA. En ello participa
activamente CORZAN CPVC por su integridad mecánica
y contención que contribuye eficazmente en el manejo
de sustancias corrosivas”.
Incrementa eficiencia en plantas de tratamiento de aguasSistema Industrial del CPVC evita fugas y genera ahorros
Ing. René Pulido Díaz, Gerente de la Planta de Tratamiento de Aguas de Degrémont de México S.A. de C.V.Planta Desaladora y de Tratamiento de Aguas Residuales Industriales y Municipales, Salina Cruz, Oaxaca.
