revenue management, maria elena una-puno
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Revenue Management aplicado a la Hotelería, por Maria Elena Yapu. Estudiante de la Universidad Nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICATRANSCRIPT
Usted administra las reservas de un hotel mediano y debe decidir la política comercial para vender la disponibilidad de habitaciones para el día 24 de diciembre del corriente año.Al día de la fecha, quedan 50 habitaciones dobles disponibles. Un mayorista de turismo lo llama y le solicita 30 de esas habitaciones, a un precio de $150 cada una. Es una propuesta tentadora... Tener garantizado más de un 60% de ocupación con varios meses de anticipación parece un buen negocio. No obstante, la respuesta no es tan sencilla: ¿No convendría tal vez esperar a clientes que llegarían más adelante y que pagarían más?
Claro, el precio de mostrador de la habitación doble para los pasajeros walk-in (los que reservan por su propia cuenta) es de $200. El problema es que estos pasajeros concretan su reserva con menor anticipación. Entonces, usted corre el riesgo de terminar con habitaciones vacías el 24 de diciembre, cuando podría haberlas vendido a $150.
El interrogante se presenta de la siguiente manera: ¿cuántas habitaciones "guardar" para después, esperar a los clientes que aportarán un mayor beneficio? Este es el problema básico de la disciplina de gestión conocida como revenue management. En términos formales: ¿Cómo gestionar capacidad perecedera (en nuestro ejemplo, la "fecha de caducidad" es el 24 de diciembre), aprovechando la segmentación del mercado vía discriminación de precios?En general, el dilema que se trata de resolver es semejante al caso descrito: ¿Vender ahora a un precio bajo o esperar a vender a un precio más alto aún corriendo el riesgo de perder la venta?
REVENUE MANAGEMENT
ORÍGENES
El sistema consistía en ofrecer descuentos a
clientes que compraban sus
boletos con anticipación, y
reservar un cierto número de asientos para ser vendidos a último momento sin
descuento.
A comienzos de los años `70, en el mercado de las aerolíneas comerciales
(Estados Unidos).
Actualmente se emplea
R.M. a sectores como:
el alquiler de vehículos
la hotelería
cruceros
ferrocarriles
Factores del Revenue Management.
1. Avances científicos en la toma de decisiones.
2. Avances en las tecnologías de información
¿Qué es nuevo en Revenue
Management?
por la escala y la naturaleza operacional
del control de decisiones.
La verdadera innovación del Revenue Management es el método de toma de
decisiones, y se caracteriza
DESCRIPCIÓN DE UN SISTEMA DE REVENUE MANAGEMENT
Recolección de datos
Estimación y
predicción
Optimización
Control
OBJETIVOS
Revenue Management busca maximizar el ingreso, o producción, a partir de unidades de generación de ingresos que son limitadas en número para un período de tiempo dado,
Es vender al cliente correcto al precio correcto en el momento correcto.
COMPONENTES
La empresa opera con una capacidad
relativamente fija (oferta fija).
La demanda puede ser segmentada en partes
claramente identificadas (discriminación por
precio).
El producto puede ser vendido
anticipadamente.
La demanda varía sustancialmente en el
tiempo en cada segmento de
consumidores.
Perecibilidad o no inventariabilidad de los
bienes (si no son usados, se pierden).
Diferentes segmentos de clientes de una aerolínea
tienen distintas sensibilidades al precio.
La aerolínea puede identificarlos y
segmentarlos con el fin de ofrecerles diferentes
precios.
El costo de oportunidad es alto. Si el avión vuela con algún asiento vacío
el ingreso asociado es perdido por siempre.
Cada día se estima, a partir de datos históricos, el numero esperado de asientos a ser vendidos
en cada vuelo con X días de anticipación.
COMPONENTES
Si el número de reservaciones es
superior al planificado, el
número de asientos con tarifa
económica se reduce.
Si el número de reservaciones es
inferior al planificado, el
número de asientos con tarifa
económica se aumenta.
Los resultados del modelo de
predicción son comparados con la situación actual
para monitorear el error.
APTITUDES Y ACTITUDESUn buen Revenue Manager deberá:
Ser un buen gestor de equipos y tener aptitudes
de coaching.
Conocer los sistemas de gestión diseñados para
esta técnica.
Tener una formación específica en esta técnica
evitando así basar sus decisiones en sensaciones
o en vicios heredados.
Ser bueno en sus relaciones con sus
distribuidores.
Ser creativo e innovador y buscar
anticiparse a las necesidades de su público objetivo.
Tener un perfil de ventas a la hora de hacer ver a
sus mandos superiores el porqué de sus decisiones.
Conocer a fondo el máximo de áreas del hotel
evitando así el planteamiento de acciones
inviables.
Saber escuchar puesto que es un nexo de unión
entre las políticas tarifarias de diferentes
departamentos.
Tener gran capacidad analítica para discernir
aquella información relevante de la que no
lo es.
MARCO CONCEPTUAL PARA REVENUE MANAGEMENT
¿En qué situaciones es posible aplicar
Revenue Management?
En cualquier negocio
donde las decisiones tácticas sobre la demanda son importantes
existe una cultura relacionada con la
tecnología y el management que
permiten implementarlo.
A continuación veremos cuándo se dan estas condiciones.
El entorno de demanda de la
compañía
InformaciónComportamiento selectivo de
los clientes
CONDICIONES PARA UTILIZAR REVENUE MANAGEMENT
El precio no es una señal de
calidad
Los clientes son
heterogéneos
La demanda es variable a
través del tiempo
La producción no es flexible
Disponibilidad de datos y sistemas
La cultura del management no
rechaza a los métodos
científicos
SISTEMA DE ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS (PRICING)
El reto es tener un proceso de establecimiento de precios efectivo, que tenga en cuenta las necesidades de los clientes, pero también las necesidades de beneficios de el establecimiento, la integridad de la marca y factores macroeconómicos .
APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN
HOTEL
El Revenue Management se
desarrolló de la mano de la industria de
transporte aéreo de pasajeros.
Mencionamos condiciones por las
cuales se adapta a la industria hotelera. Existen muchas diferencias entre ambas industrias, como por ejemplo,
mientras que en las aerolíneas el producto es entregado en forma puntual y simultánea a todos los clientes.
En los hoteles el producto se entrega a medida que llegan los clientes. Y de hecho, es muy común que muchas reservas se efectúen en el mismo día de check-in. Por lo tanto, detectar clientes que reservaron, pero que no van a hacer uso de dicha reserva es importante para la administración del hotel, a fin de satisfacer a estos clientes de última hora.
Asimismo, mientras que la capacidad de un vuelo se utiliza parcial o totalmente durante un viaje y luego se vacía, los hoteles se desocupan en una forma que se extiende en el tiempo. Sin embargo, para simplificar nuestro trabajo, vamos a considerar que todas las reservas se hacen por una única noche.
Por último, en el caso de las aerolíneas, un recurso consiste en un asiento disponible en un vuelo punto a punto. Es razonable, si bien subóptimo, resolver el problema de control de capacidad a nivel de cada uno de estos recursos por separado, y de hecho, como ya vimos, es lo que se ha llevado en primer
término a la práctica.
Sin embargo, en el caso de la industria hotelera, donde cada tipo de recurso viene dado por el tipo de
habitación, se hace más urgente modelar la dependencia entre los distintos tipos de recursos. Esto se debe a que por un lado, la elección misma del cliente
va a predicar casi directamente sobre el tipo de recurso que quiere consumir (qué tipo de habitación
quiere). Por otro lado, un esquema de múltiples recursos nos va a permitir reemplazar un recurso por
otro en caso de agotamiento del primero.
GRACIAS