CAPITULO 5 - (SAPOROSI ): TERCERA ETAPA: COMPETENCIAPrimer paso: El diseo estratgico de la alianza Con quien me asocio?El posible aliado est interesado en conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene levantadas.El objetivo de la etapa de competencia es el levantamiento de barreras de entrada concreta y sostenible en el tiempo. Son dos los resultados esperados:

Reposicionar la competencia existente. Reposicionar a los potenciales entrantes.

Los tres productos de Wilensky son un buen punto de partida para el diseo de barreras de entrada:

El producto fsico: barrera tecnolgica. El producto imaginario: barrera simblica. El producto econmico: barrera financiera.

El mapa estratgico - competitivo es ms amplio, es un nuevo modelo competitivo de red, se agregan dos actores ms que en el modelo de Porter:

Clientes Proveedores Sustitutos Generadores de imagen. Acreedores. Complementadores Potenciales entrantes

Las ganancias de un sector industrial no estn en funcin de lo atractivo que parecen sus productos o de la altsima tecnologa que poseen, sino de los componentes estructurales de dicho sector.El poder de los clientes y la amenaza de los sustitutos influyen decisivamente en el precio que la empresa pueda cargar.El poder de regateo de los proveedores determina el costo de la materia prima y de todos los insumos.La rivalidad entre los competidores existentes influye en los precios y en los costos de competir en reas como la capacidad instalada, el desarrollo de producto, publicidad, fuerza de ventas, etc.La amenaza de los potenciales entrantes, que operen en un sector relacionado o uno que no tiene nada que ver, del exterior o que estn instalados en el pas, pone un lmite en los precios y le da forma a la inversin requerida para desestimular el ingreso.Los complementadores son las empresas relacionadas con el sector, que suministran productos y servicios complementarios de nuestro producto al mismo cliente. Si mi negocio es vender una PC, un vendedor de software es un complementador.Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial, son novedosos, las empresas de todos los tamaos y de todos los sectores se metieron en el mundo de las finanzas. Con los violentos cambios estructurales que provoca la globalizacin, acreedores y deudores se miran de otra manera, como posibles socios.

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Los generadores de imagen son empresas que tienen en alguna rama de nuestro negocio, o que tienen alguna rama de nuestro negocio, o que tienen buena imagen para la comunidad, o tienen experiencias en hacer crecer empresas que nacen, que tienen credibilidad con los proveedores, empleados, clientes y fuentes de capital.

Necesitamos imaginar alianzas para nosotros y alianzas que puedan organizarse en contra nuestra, se necesita darle un valor numrico que idea de su significacin, se puede hacer mediante: MATRIZ DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.

Necesitamos alguna herramienta para calificar a los actores del mercado (los 7 mencionados), tanto en su importancia como en su score.

Para evaluar la importancia de una empresa y de los productos y servicios que utiliza para competir, necesitamos saber acerca de su posicin competitiva y de la performance de mercado de los mismos, se puede hacer mediante: MATRIZ HOFER

Para evaluar el score de la empresa en cuestin que permita hacerla apta o no para considerarla en una alianza, lo hacemos mediante una herramienta para calificar empresas por su performance: MATRIZ V, se basa en informacin financiera de la empresa en cuestin. La idea fundamental de la matriz V es que una empresa puede testearse en el mercado con una relacin muy simple: su poder para ganar dinero con respecto al costo del capital utilizado, la empresa debera enfocarse hacia la maximizacin de esta relacin (>1). La empresa puede medir la calidad de esta relacin utilizando el factor V, que se define como: V=ROI/K, donde ROI es el poder de ganancias, y K el costo de capital.

Segundo paso: Defensa y ataque.Todos los competidores atacan y defiende, con excepcin del lder, que solo se defiende. Por lo tanto necesitamos disear una estrategia defensiva consiste en levantar barreras de entrada.La clave es que hay que competir agresivamente pero no indiscriminadamente.

Segn Porter la mayora de las empresas tienden a ver a sus competidores como una amenaza, pero tambin podemos pensar que pueden fortalecer la posicin competitiva de una firma, por ejemplo absorbiendo las fluctuaciones de la demanda, atendiendo segmentos poco atractivos, incrementar las ventas en el sector etc.

El buen competidor es creble y viable, tiene buen respaldo y es transparente en cuanto a sus antecedentes acepta sus debilidades y las reconoce, entiende las reglas del juego, conoce los costos y pone sus precios en consecuencia, tiene barreras de salidas moderadas, ayudan a la estabilidad del sector haciendo que los actores planifiquen sus prximos movimientos dentro de una banda de variaciones finitas y previsible.

Las variables ms importantes de un sector para determinar la distribucin ideal de competidores son el grado de segmentacin presente en el mercado, cuando un mercado es

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muy segmentado y con grandes niveles de diferenciacin, los competidores pueden coexistir rentablemente. Si el mercado est lleno de malos competidores, la estabilidad del sector se logra cuando existen grandes diferencias de participacin entre las empresas.

Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores. Esos ataques provienen de dos tipos de fuerza: nuevos entrantes y competidores establecidos que se reposicionan. Una alianza puede ser considerada como cualquiera de las dos.

El estratega debe pensar en su estrategia defensiva, considerando que el proceso de entrada o reposicionamiento (el ataque) consta de cuatro perodos:

Preingreso: cuando el atacante observa o investiga el mercado. Ingreso: cuando el atacante invierte recursos para ganar una cierta posicin

competitiva. Proceso de secauenciamiento: cuando el atacante evoluciona desde su primer

golpe hacia su estrategia de largo plazo. Proceso de posingreso: cuando el atacante cambia el rumbo de sus inversiones

hacia el mantenimiento de la posicin ganada.

Al preparar la defensa, estas suelen ser costosas y casi siempre reducen las ganancias en el corto plazo, pero fortalecen el sostenimiento a largo plazo de la empresa. Porter propone 3 tipos de tcticas defensivas:

Levantamiento de barreras estructurales : acciones defensivas, como extender las lneas de productos ocupando nichos que podra llegar a ocupar un competidor o bloquear los canales de acceso. Todas las barreras estructurales encuentran su va de implementacin a travs de la ingeniera cuidadora de formacin de alianzas estratgicas, convirtiendo amenazas en oportunidades. Tiene como objetivo reducir las expectativas de ganancias de los competidores atacantes.

Aumento de las expectativas de represalias : es una gran barrera de entrada y debe ser manejada cuidadosamente por la empresa como parte del comportamiento competitivo. Tambin tiene como objetivo reducir las expectativas de ganancias de los competidores atacantes.

Disminucin del atractivo de ataque : la compaa que la pone prctica intenta reducir sus propias ganancias. Una variable clave es decidir cul es la ganancia aceptable y sostenible.

Porter define 3 ataques potenciales: Reconfiguracin : implementar cambios sostenibles en la cadena de valor. Redefinicin : cambiar el alcance de la estrategia gentica tpica, propiciada por un

competidor al atacar. Inversin pura : es el ms riesgoso de los ataques y consiste en destinar mltiples

recursos para ganar una cuota de mercado, sin reconfigurarse ni redefinirse.

Tercer paso: SustitucinEl efecto sustitucin tiene mucho que ver con el aumento de los ingresos del consumidor.

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Se denomina productos inferiores o Giffen aquellos para los que un aumento en los ingresos del consumidor implica resultados catastrficos: no solo su demanda no crece, sino que baja y disminuye a pesar de que sus precios tambin bajan, ya que algunos segmentos pasan a consumir sustitutos ms deseados.

El concepto econmico de la elasticidad cruzada es til para medir la interdependencia entre productos y determinar su grado de complementariedad o de sustitucin.Cuando la elasticidad cruzada es positiva, existe sustitucin (suben los precios de un determinado producto, y sube por lo tanto la demanda de otro sustituto).Cuando la elasticidad cruzada es negativa, existe complementariedad. Y cuando la elasticidad cruzada es nula, ambos productos o negocios son independientes entre s. El efecto sustitucin es el principal factor que explica la disminucin de la demanda de un producto al subir su precio, si permanece constantes los precios de los restantes. La curva de demanda puede ser muy elstica en productos en los productos en los que se gasta mucho dinero y se dispone de sustitutos e inelstica en productos que se consumen en pequeas cantidades, implican poco gasto y no tienen fcil reemplazo. El efecto de sustitucin es el proceso por el cual un producto suplanta a otro para ofrecer las mismas funciones al mismo consumidor.Identificar los sustitutos requiere buscar los productos que brinden las mismas funciones genricas a los consumidores, en vez de los que tienen la misma forma. Es necesario observar que hace el producto y no como lo hace.

Para el anlisis de sustitutos se deben considerar 4 factores segn Porter: El consumidor no compra nada para satisfacer su necesidad Disminucin de la tasa de utilizacin Utilizacin de productos reciclados o reacondicionados Integracin hacia atrs.

Otra caracterstica de la sustitucin es que diferentes consumidores usan el mismo producto en formas diferentes. El patrn de sustitucin cambia en los diferentes segmentos del sector y la amenaza de sustitucin para una empresa es funcin directa de los segmentos que atiende.Cuando en una empresa no se detecte un gran peligro de sustitucin, puede estar siendo acosada por la sustitucin si sus clientes fabrican un producto que si est amenazado por sustitutos, llamado SUSTITUCION DOWNSTREAM. Esta se da cuando el cliente de determinadas empresas fabrica un producto cuyas ventas dependen de las ventas de un producto complementario que est siendo amenazado por la sustitucin.

Cuando el cliente deja de valorar las funciones que antes valorada en un producto, convierte la sustitucin downstream en un peligro doble: disminuye la demanda en el sector y modifica el comportamiento del consumidor.

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La amenaza de sustitucin es para Porter funcin de tres variables: La relacin valor / precio de un sustituto con respecto al producto: ser valorable si

baja el costo o aumenta la performance del producto al cual sustituye. El costo relativo de usar un sustituto debe reflejar los costos a travs de toda la cadena de valor del comprador.

El costo del cambio por el sustituto: debe contemplar cambios referidos al tiempo necesario para evaluar la nueva tecnologa, el rediseo y la reformulacin de procesos, el reentrenamiento y reaprendizaje del personal, el cambio en el rol del usuario, el costo de volver hacia atrs, si el sustituto no brinda las prestaciones adecuadas.

La propensin del comprador a cambiar: debe medirse en funcin de sus recursos actuales, el perfil del comprador para enfrentar riesgos, de su orientacin tecnolgica, la bsqueda de ventaja competitiva, ya que un sustituto que ofrece una ventaja de costo ser ms atractivo para un lder en costo que para un lder en diferenciacin.

CAPITULO 6: SEMINARIO DE APLICACIN PROFESIONAL

MANAGEMENT Y OPERACIONESLa clave del Management exitoso es el liderazgo, lder no es el que no depende de nadie hacia arriba, sino el que no depende de nadie hacia abajo. El lder puede ocupar cualquier puesto de la organizacin y tener mltiples dependencias jerrquicas, pero su gente sigue sin objeciones sus indicaciones.Existe un momento en que una PYME decide crecer y corporizarse.Cuando se lo hace se conmueven los cimientos fundamentales de la organizacin, se torna de crucial importancia el concepto del poder dentro de la empresa.Para referirnos al poder, introducir otros dos conceptos, el de accionista y socio y el director; entrepreneur y empresario son sinnimos; Gerente y ejecutivo son sinnimos; Dueo, accionista y socio son sinnimos.

Lo importante a tener en cuenta al analizar una empresa con la que posiblemente hagamos una alianza es quin tiene verdaderamente poder. Existe siempre una solo a persona y slo una, que es la que manda, la que tiene y ejerce poder, llamada EQCB y que en la inmensa mayora de los casos es un gerente colocado por el grupo que controla. Esto suele ser as n las empresas tipos Hermandad, controladas por un grupo que ejercen todas las funciones bsicas y donde todos son accionistas y capitalistas.Cuanto ms fuerte es el EQCB, ms proclive est organizacin a generar este tipo de ejecutivos.Designar a la tpica PYME argentina, como el grupo Hermandad, tiene que ver con una tpica organizacin europea, como contrapartida el management americano, como se basa en los resultados, no puede proteger a nadie, no existen los familiares improductivos.

El ECQB tiene que tener en cuenta una visin general de las operaciones, es decir de toda la informacin que recab y que ahora deber utilizarla, antes de entrar en el diseo tctico, debe concebir un MACROENSAMBLE (necesito una hiptesis de conflicto, porque de esta

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manera el lder puede considerar en forma amplia los objetivos de cada uno de los actores) y un MICROENSAMBLE (se refiere ms a la operacin diaria), con esto hay que hacer el diseo tctico.

Los accionistas mayoritarios seleccionan al lder. Es tan importante un plan de negocios como al eleccin correcta del lder que va a hacer el macro y micro ensamble.

Ciclo de vida de las empresas y lderes necesariosUna nueva empresa necesita un lder audaz, precisa individuos flexibles y dinmicos que ejerzan un liderazgo que pueda funcionar perfectamente con una estructura poco rgida y con empleados con poca experiencia y sin identidad corporativa, es sumamente intuitivo y adaptable altamente dependiente de sus percepciones e ingenio.La empresa se va desarrollando, los lderes se vuelven ms estructurados y predecibles, no efecta cambios fcilmente. Es un lder cauteloso, que debe saber desarrollar sus slidos conocimientos gerenciales con la capacidad de hacer avanzar a la organizacin.Cuando la empresa llega a su punto de maduracin, pasa de un crecimiento lento a una estabilidad que puede ser muy beneficiosa o muy peligrosa, necesita lderes orientados hacia los resultados, este lder es el cirujano, debe desafiar los mitos y las tradiciones de la compaa, tener el suficiente coraje para deshacerse de personajes, como pueden ser amigos, parientes, que representan una carga para la compaa, su foco de atencin es la supervivencia inmediata y no el crecimiento.Cuando la empresa llega a la etapa de declinacin son apropiados los lderes funerarios, cuando la cada debe ser manejada hasta el final, son compasivos pero firmes.

Al considerar la eleccin de un EQCB, no solo hay que tener en cuenta el ciclo de vida de la compaa, sino tambin las caractersticas psicolgicas del lder, se hace ms racional el armado de equipos de trabajo (team building) y los accionistas pueden elegir mejor al ECQB.

PRIMER PASO: El diseo tctico de la Alianza Cmo me asocio?Trece tipos diferentes de alianzas, en las que participa por lo menos dos empresas.

Joint Venture: Es el caso ms Prolijo de alianza entre empresas, es una tercera empresa que nace con aportes de capital de por lo menos otras dos (estas mantienen su independencia).

Venture capital: Es informal. Aportar capital a riesgo en una empresa en la Argentina, cuando no la totalidad de acciones. Consiste en prestar dinero a crdito a la persona y no contra una garanta, como lo hace el banco. El capitalista de riesgo, cuando analizo en profundidad un plan de negocios y conoce la trayectoria de la persona que va a manejarlo, acepta controlar una minora accionaria, por un determinado tiempo.

Asociacin flexible: Cuando dos o ms personas se asocian, no nace una nueva empresa ni existe transferencia de acciones. Las empresas mantienen su independencia, sin atarse a exclusividades que impliquen altos costos de oportunidad para los aliados.

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Es posible realizar una asociacin de este tipo para distribuir en forma conjunta, por ejemplo, en una zona geogrfica determinada. Suele utilizarse para esta alianza la figura legal conocida como UTE (unin transitoria de empresas).

Franchising: Consiste en la habilitacin temporal para operar un negocio formateado llave en mano, un comercio minorista. Es una transmisin total de un sistema, incluido Know-How, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el marketing, que genera una difusin de la marca y se aduea de un posicionamiento en forma menos costosa.

Licencia y Royalties: No exige controles rigurosos, ni existen programas de entrenamiento o de transferencia de Know How tan elaborados como en el Franchising.

Pool para compras o ventas: Asociacin con fines determinados y especficos, con duracin variable suele ser utilizada en los mercados en que la produccin est relativamente fragmentada o en los mercados de exportacin, consiguen una mejor performance en lo que respecta a los precios de los productos finales y ganan participacin a expensas de los competidores que no intervienen en el pool.

Holding de distribucin: Esta alianza funciona mejor con los productos complementarios y no con competidores directos, mejoran de modo sustancial su costo de distribucin y al mismo tiempo amplan la cobertura geogrfica sobre los mercados.

Coalicin de marcas: Dos o ms empresas pueden aprovechar la buena imagen de sus marcas y utilizarlas en conjunto para explotar un segmento de mercado.

Consorcios: Consiste en la combinacin de una asociacin flexible con una licencia. Varias empresas se unen transitoriamente para explotar una licencia y comparten las utilidades.

Coalicin de tecnologas: Dos o ms empresas pueden compartir tecnologas para desarrollar y distribuir un producto, les permiten ampliar el mercado y conseguir nuevos clientes, que por s solos no lo hubieses conseguido.

Alquiler de matrices: Una empresa puede acordar el alquiler de equipos Hard y Soft, con carcter de exclusividad y mediante el pago fijo de un canon fijo o variable.

Ensamble: Consiste en lograr acuerdos, los ms exclusivos posibles, para importar, armar, acondicionar distribuir productos en un mercado determinado. Ej la industria textil

Countertarde: Consiste en la compraventa cruzada de mercadera, una parte o la totalidad del pago se hace en mercaderas que son de utilidad para la firma vendedora o que son posibles de ser negociadas en el mercado de esta ltima.

SEGUNDO PASO: el plan de desarrolloTodas las empresas debern ser llevadas a cabo por la empresa para desarrollar un producto terminado y vendrselo a un usuario final. Incluye las tareas de produccin, las del mercado y las de organizacin.

OBJETIVO: Los objetivos se definen para el plan de desarrollo deben ser cuantificables y fciles de medir, y alcanzables, no utpicos o fantasiosos.

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CALENDARIO: deben listarse todas las tareas que se lleven a cabo, incluyendo las pruebas y revisiones tcnicas y de mercado. Hay muchas tcnicas: Grfico de Gantt, Pert, CPM.

COSTOS: se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:- Mano de obra directa- Mano de obra indirecta.- Requerimientos de capital.- Gastos financieros.

RECURSOS HUMANOS: los tres elementos fundamentales son: Conseguir el personal adecuado; integrar el personal en un equipo de trabajo, identificando las diferentes posiciones y tareas de cada persona con su trabajo; gerenciar al personal.

FACTORES DE XITO: debemos definir el xito y el fracaso, antes de salir al mercado, se podr mostrar un plan de negocios convincente. Si al final del periodo de desarrollo los resultados estn del lado de la columna de xito, el negocio tiene grandes posibilidades de ser un logro.

TERCER PASO: el plan de operacionesDescribe cmo funciona el negocio, bsicamente sus egresos econmicos, es la contrapartida del ciclo de marketing del plan de negocios.El plan de operaciones se basa en un concepto clave: los modelos de egresos y de capital estn influenciados por el modelo de ingresos, estos estn directamente derivados y controlados por una serie de parmetros que forman parte del modelo de ingresos drivers de ingreso es importante identificarlos para luego poder medir con claridad los indicadores que mostrarn la marcha del negocio: los factores de productividad y los factores de costo unitario.

a) Marketing: Define el target de mercado, desarrolla el plan de ventas y el plan comunicacional, establece los precios y se encarga de los programas de desarrollo el producto. El Factor de productividad ser la cantidad de personas en marketing dividida la cantidad de clientes atendidos.b) Ventas: Se ocupa de la relacin con el cliente, del cierre de ventas y del mantenimiento general de cada cuenta. El drivers de ingreso de ventas es la cantidad de nuevos clientes que la compaa lograr en el ao. El FP se mide en facturacin de nuevos clientes por vendedor.c) Servicio de atencin al consumidor: Entra en accin cuando el cliente compra el producto y es responsable de su completa satisfaccin y de que siga comprando. El DI es el nmero total de usuarios. El FP es la cantidad de personas que trabaja en el servicio de atencin al consumidor dividida por el nmero de usuarios.d) Sistemas: Se ocupa de articular las operaciones de toda la empresa, tiene responsabilidades internas y externas. El DI es la cantidad total de clientes. El FP es la cantidad de personas en sistemas dividida por la cantidad total de clientes.e) Investigacin y desarrollo: Define, disea y desarrolla prototipo de pre-produccin para los nuevos productos. El DI es la cantidad de nuevos clientes. El FP es la cantidad de empleados en investigacin y desarrollo dividida por la cantidad de nuevos clientes o la cantidad total de clientes y est orientado a los resultados.

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- Produccin: Genera o ensambla el producto que va a ser despachado. El DI es la cantidad de productos facturados. El FP es la cantidad de personas involucradas en las tareas de produccin dividida por la cantidad de productos terminados.

g) Facturacin y cobranzas: Mide el pulso y el humor del mercado. La tarea es asegurarse de que las cuentas se cobren en las fechas estipuladas. El DI es el nmero total de clientes. El FP es la cantidad de empleados en facturacin y cobranzas dividida por la cantidad total de clientes.h) Administracin: Se incluyen aqu finanzas, contabilidad, asuntos legales, personal, gerencia y secretara. El DI es la cantidad total de clientes. El FP es la cantidad de empleados administrativos dividida por la cantidad total de clientes.

CUARTO PASO: el modelo de egresosLos gastos tpicos de un negocio son: Alquiler de oficinas y expensas, alquiler de equipos, viajes y estadas de personal, respuestas, comisiones de vendedores, cobradores y servicios de atencin al consumidor, impuestos a los ingresos brutos, seguros, cargas sociales, etc.

Es muy importante para el EQCB considerar una serie de ratios de control para evaluar el funcionamiento de su organizacin, los ms utilizados son:

1-Ingreso/empleado: Mide la eficiencia de la compaa para generar ingresos. Una compaa que tiene un alto ingreso por empleado, tiene un alto valor agregado en su producto o es un usuario intensivo de alta tecnologa.2-Egreso/Empleado: Mide la eficiencia de la compaa para gastar dinero. Un bajo egreso de un empleado puede significar un riguroso control de los gastos o una fuerza del trabajo mal pagada, puede ser una ventaja competitiva en el corto plazo, pero a la larga llevar a la prdida de personal clave.3-Resultado neto/ Empleado: Esta es la diferencia entre ingresos y egresos por empleado y se deriva directamente de los dos primeros ratios. Mide cuan rentable es cada empleado.

QUINTO PASO: el modelo de capitalEl capital es necesario para poner en marcha al negocio y mantenerlo con vida del modelo de ingresos.En la metodologa es necesario definir el driver de ingresos, un factor de productividad, y un factor de costos unitario para cada elemento constitutivo del capital.

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