ROL

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PSICOLOGA ORGANIZACIONAL:UNIDAD I

Fichas de ctedra

E. Schein: captulos 1 y 2

Brunet Melchor

Fichas de ctedra:

1)El rol de un psiclogo laboral en un entorno globalizado

INTRODUCCIN.El objetivo primordial de este trabajo es proponer algunas reflexiones sobre el rol del Psiclogo Laboral en las condiciones del contexto actual. En parte, son producto de la experiencia vivida en el ejercicio de la actividad profesional pero sobre todo, resultan del dilogo con alumnos y colegas, profesionales de otras disciplinas, trabajadores y directivos de diferentes organizaciones, microempresarios, ejecutivos, desocupados, etc.

El objetivo de todos seguramente coincide: la bsqueda de bienestar. Centrando nuestra atencin en el mundo del trabajo, bienestar significa la posibilidad de elegir entre la actividad independiente o acceder a empleos dignos, adecuados a la capacidad de cada trabajador, tendientes al desarrollo personas y remunerados con justicia y reconocimiento del esfuerzo.

Tambin estn implicados en este concepto, los mecanismos sociales, econmicos, polticos y legales que aseguren la estabilidad del trabajo o la permanencia en el sistema productivo y la posibilidad de alcanzar un adecuado nivel de calidad de vida, tales como educacin, salud, vivienda, y adems, relaciones armnicas con los dems, posibilidad de valoracin, reconocimiento y desarrollo personal.

TRABAJO.Desde diversos enfoques cientficos, religiosos, filosficos, polticos, ideolgicos, el trabajo ha sido estudiado, como centro de atencin para las ciencias humanas, la economa, el derecho, la ingeniera, la medicina, la antropologa, etc.Para la Psicologa Laboral, el estudio del trabajo comporta una visin condicionada (potenciada) por la relacin entre el trabajo y el hombre como actor, como protagonista.

El trabajo humano, a diferencia del animal (que se adapta a su entorno), transforma el contorno (lo percibido) en mundo (lo vivido). El trabajo es el fenmeno que confiere al hombre, a travs de su potencial para transformar lo que le rodea. A la vez, impregna de humanidad al universo; el acto a travs del cual el hombre realiza esa transformacin confiere a este la posibilidad de hacer un mundo humano.

El rol humano como sujeto del trabajo no es pasivo. Pero tampoco debe pensarse una superioridad absoluta para un hombre rey de la creacin impuesto sin lmites como dueo de un cosmos del que forma parte. El sentido mismo de la existencia del hombre est significado por una homeostasis necesaria, vital.Podemos decir que el trabajo es una actividad instrumental, ya que constituye un medio para la obtencin de otros fines. Pero asimismo, el trabajo es una actividad social porque en tanto conducta humana se trata tambin de la resultante de las interacciones entre el sujeto y un medio ambiente humano. Es indiscutible la estrecha ligazn entre el trabajo y todas y cada una de las innovaciones que la actividad humana ha sufrido y producido a lo largo de la historia. En este sentido, el siglo que se termina est marcado como ninguno por la significacin de las transformaciones ocurridas durante el mismo ya a partir de la Revolucin Industrial, y la serie de modificaciones de todo tipo asociadas con ella que han afectado profundamente la existencia humana.

CONTEXTO.

Nunca como hasta el presente se han producido hechos tan significativos en cuanto al progreso tcnico y econmico, pero al parecer subyace una serie paralela de acontecimientos que plantea una irremediable contradiccin. Sealamos los hechos a travs de ejemplos:Aceleracin del desarrollo econmico ( acentuacin de las diferencias tecnolgicas

Crecimiento econmico ( desocupacin, precarizacin laboral, pauperizacin

Globalizacin de la comunicacin e informacin ( crisis de comunicacin, soledad, indiferencia

Movilidad geogrfica ( desarraigo

Revitalizacin de valores (dignidad, igualdad, derechos, libertad, democracia, ecologa) ( relativizacin de valores (ataques a la persona y sus derechos, segregacin, autoritarismo, dependencia, destruccin de la naturaleza)

Acceso a la educacin ( falta de oportunidades

Integracin ( conflictos sociales, religiosos, raciales

Promocin al crecimiento personal ( masificacin y prdida de la identidad

Orientacin al futuro ( olvido de la historia y valores tradicionales.

Hipotticamente, una de las razones que motivan las contradicciones descriptas, se encuentra ligada a la cuestin de la globalizacin; trmino ambiguo, con dificultades para acordar un significado unvoco. La familiarizacin con el trmino (utilizado para describir la caracterstica fundamental del mundo en que vivimos) ha llevado a descuidar que se trata de una palabra vaciada de contenido porque, a fuerza de querer abarcarlo todo, se ha convertido en un concepto multipropsito que no explica casi nada. La falta de una teora que incluya todas sus variables se debe a la propia complejidad fragmentaria del proceso globalizador: una realidad que se vive pero que no se puede comprender.Hoy, el reconocimiento se hace problemtico, entre otras razones por su magnitud, intensidad, por su penetracin como condicionante de la existencia individual, familiar y social. Tambin porque hay distintas valoraciones del mismo: oportunidad, incentivo, desafo para algunos, mientras que para otros constituye un peligro acechante, con potencial destructivo de formas de vida, estilos culturales, modos de ser y vivir en sociedad. De hecho, esas valoraciones tienen que ver con las experiencias concretas que a cada uno le toca vivir, puesto que es difcil tomar distancia de lo cotidiano. Adems, la percepcin est condicionada porque la globalizacin vara en sus caractersticas y consecuencias.

Sin embargo, encontramos un efecto positivo producido por los temores que la globalizacin produce, y es que se empiezan a reclamar con ms insistencia los valores bsicos, esenciales, se busca un rescate de los principios ticos tradicionales.

EMPRESA.

Las organizaciones empresariales se ven cada vez ms exigidas y ante un peligro real (esto es un punto negativo de la globalizacin), pero tambin tendrn cada vez ms posibilidades de evolucionar y crecer (enfoque positivo que forma parte de la visin de las empresas consideradas competitivas). Para ellas, la opcin es muy clara: pensar en los riesgos de la competencia, y esperar pasivamente su propia desaparicin, o enfrentar los desafos con un enfoque creativo, dispuestas a modernizar sus criterios operativos, manejar los negocios con flexibilidad y adecuarse cada vez ms a las exigencias de nuevos mercados, difciles pero no imposibles si se hacen los esfuerzos necesarios.Para realizarlo exitosamente, han de desarrollar su competitividad aprendiendo a identificar, descifrar y gestionar las oportunidades en un contexto de turbulencias e incertidumbre con la rapidez, eficiencia y calidad que los tiempos demandan.

Factores de ese contexto, traspasan las fronteras a una velocidad asombrosa, y los renovados requerimientos y necesidades de los clientes que exigen respuestas adecuadas y oportunas plantean el reto de la competitividad en costo y calidad. Para ello es necesario encontrar el modo de hacer que la organizacin empresarial sea generativa, constructiva, flexible; flexibilidad para que la empresa pueda disear, implementar y evaluar estrategias que le permitan recuperar, mantener o mejorar su posicin competitiva. Hoy, las organizaciones existen en una estructura configurada por campos de otras organizaciones similares, en conjuntos que constituyen un rea reconocida de vida institucional: proveedores claves, consumidores, dependencias reguladoras y otras organizaciones que elaboran servicios y productos similares. Estos campos estn compuestos por redes de organizaciones que interactan.

Puede que sean ineludibles los intentos para sobrevivir y desarrollarse en un mundo competitivo, pero no deja de llamar la atencin la tendencia a copiar soluciones exitosas en otros mbitos socioeconmicos, tomadas de otras organizaciones diferentes, integradas por personas distintas. Es innegable entonces, que muchas organizaciones imitan o se modelan unas a otras, esto ocurre sobre todo cuando se enfrenta la incertidumbre y se buscan respuestas ante ella en la forma en que otras organizaciones en su campo han resuelto incertidumbres similares.DIS-OCUPACIN.

La desocupacin o dis-ocupacin, no es exclusiva de nuestro pas: puede ser considerada un mal universal, caracterstico de la poca. No obstante, en Argentina se ha convertido en uno de los flagelos ms importantes que afecta a la sociedad en su conjunto.

Un anlisis profundo de las causas de la desocupacin revelara que, si bien hay muchas razones, una parte importante est centrada en los procesos de reconversin que tanto a nivel de las otras empresas estatales como de las organizaciones privadas producen un incremento de la desocupacin, la expansin del cuentapropismo, un aumento de la incertidumbre respecto a las posibilidades de continuidad de la relacin laboral, un desarrollo de formas de seudocontratacin que en definitiva desembocan en el desempleo encubierto y en la precarizacin.La globalizacin, considerada un objeto cultural no identificado se convierte, desde su punto de vista, en el ltimo rostro del capitalismo, un poder diseminado que tiende a realizar la hegemona de las microempresas industriales y corporaciones financieras, subordinando a sus intereses a los pases pobres.Desde la perspectiva ideolgica opuesta, se advierte que para determinadas culturas y modos de vida, la globalizacin est resultando una experiencia socialmente desintegradora.

El tema no queda agotado, ni mucho menos. Plantea un campo de responsabilidad social que excede el mbito acotado de una especialidad profesional, convirtindose en trascendental desafo para la comunidad toda: por un estricto principio de justicia, no se puede fundar el desarrollo de una sociedad sobre la base de desigualdades que afectan profundamente la dignidad de la persona humana.

Por lo tanto, corresponde un llamado a la responsabilidad social el tema de la desocupacin, crisis de servicios de salud, jubilados, inseguridad, violencia, etc.ROL.

El sentido mismo de la existencia del Psiclogo en un mbito laboral debe caracterizarse por una bsqueda del equilibrio como ndice de salud.

El psiclogo laboral desempea su rol profesional en el mbito de organizaciones, publicas o privadas, cuya actividad esta ligada a la produccin de determinado resultado, sea tangible o intangible, producto o servicio, etc.

La intervencin del psiclogo laboral, el tanto rol profesional, se orienta a:

Facilitar el acceso a la organizacin al mayor nivel de eficiencia

Promover el mejoramiento permanente de la calidad de vida laboral de los integrantes de la misma

Instrumentar sus conocimientos y habilidades referidas al comportamiento humano en general, y en particular al comportamiento laboral, sus motivaciones y sus resultados, para alcanzar una productiva interaccin dialctica entre hombre y organizacin.

Tareas del psiclogo laboral:

Tendr intervencin en forma directa o indirecta en los procesos y procedimientos tendientes a los fines consignados.

Podr desempearse en forma independiente o integrando equipos interdisciplinarios

Accionara en un mbito que abarque: la organizacin en forma global o parcial, todos o algunos de sus procesos y la totalidad de sus integrantes, uno de ellos o un grupo de los mismos.

Desarrollara su actividad a diversos niveles de relevancia, segn las condiciones de su contratacin.

Ocupa una posicin de doble responsabilidad frente a los intereses y necesidades de los seres humanos, y a los de las organizaciones.

El rol del psiclogo en el mbito laboral implica necesariamente una relacin tripartita en la cual el profesional adopta la posicin que genera la negociacin, coopera en la resolucin del conflicto, media buscando la satisfaccin de ambas partes, promueve acuerdo, interaccin dialctica, etc.

Al mencionar la relacin tripartita, no se reserva al psiclogo laboral una posicin de juez sino un rol activo de facilitacin al dialogo.

Todas y cada una de las taras que el profesional pueda realizar con las organizaciones se definen como la creacin y recreacin permanente del contrato psicolgico.

Como las mismas son cambiantes a travs del tiempo, el contrato psicolgico impone constante renegociacin.

Por ltimo, el psiclogo debe superar una especie de sentimiento de inferioridad ante el entorno profesional y (usando el lenguaje de marketing) valorizar y promocionar su propia ventaja competitiva: su capacidad para el trabajo con el factor humano de las organizaciones laborales.

PERSPECTIVAS.

Durante la ultima dcada el pas ingresaba en una poca de transformaciones: como ya se menciono, se han ido produciendo cambios de las condiciones de produccin, reestructuraciones de la organizacin empresarial, mutaciones en las relaciones internas, etc. y las consecuencias estn hoy a la vista de toda la sociedad: las medidas para sustentar con solidez estas modificaciones no se acompaaron con la formulacin de polticas integrales tendientes al desarrollo de los recursos humanos de las organizaciones laborales. La gente fue olvidada.

Tal vez este llegando la hora de reconsiderar el lenguaje y hablar de Factor con el objetivo de otorgar a las personas el un valor protagnico, ampliamente superado de la mera condicin de insumo descartable.

Para responder las presiones del entorno algunas organizaciones han optado por instalar una frrea poltica de reduccin de costos.

Tambin muchas han tomado conciencia de la imperiosa necesidad de incrementar la calidad de sus productos y servicios, asegurando la satisfaccin del cliente.Estas iniciativas han producido consecuencias que desde una visin economicista son inevitables: reduccin de mano de obra por incorporacin de tecnologa, rotacin de personal para incorporar planteles con nuevas habilidades, desempleo, pobreza, angustia, perdida de la solidaridad, de la seguridad y autoconfianza.

Las empresas pueden lograr su desarrollo aplicando los principios de mejora continua diseando y llevando a cabo estrategias de calidad que le permitan mantenerse y crecer. Para ello necesitan conocer y aun anticipar las interrelaciones que puedan establecerse entre las nuevas tecnologas.

Las transformaciones no son simples: conducen al surgimiento de nuevos paradigmas de la organizacin empresarial.

Ya no se necesita a la gente solo para hacer: es necesario revitalizar la importancia del saber para lograr el saber hacer.

Hay mucho por hacer, hay mucho que el psiclogo laboral puede hacer. No se trata de organizar cursos sino de desarrollar la inteligencia, el talento, el compromiso, la visin compartida, el sentido de equipo.

Hoy el conocimiento se ha convertido en uno de los factores de produccin.

Pero para eso hace falta adems un cambio en todos los actores del proceso educativo, aun en las universidades para que sean capaces de recibir e incorporar conocimiento a la produccin.

Hoy se necesita gente que sea capaz de aprender a partir de su propio criterio, gracias a un sistema educativo con ms calidad, pero tambin con ms equidad.

El rol del psiclogo laboral?

Intervenir activamente como gestor del contrato psicolgico entre el hombre y la organizacin en todas y cada una de las instancias del proceso de potenciacin permanente del factor humano.

La tarea del psiclogo laboral puede llegar a exigir la incursin en temas no necesariamente vinculados con su profesin pero imprescindibles para el cumplimiento eficiente de su rol. Su formacin, entonces, requiere fuerte compromiso y responsabilidad profesional, apertura intelectual, permanente actualizacin y estrecho contacto con la realidad organizacional y laboral (ao 1992).

Deber continuar su formacin, desarrollar sus conocimientos, incorporar en lo posible experiencias en condiciones bajo control.

Los problemas surgen cuando ante una falla del reconocimiento de las limitaciones realiza intervenciones que exceden su campo de competencias situacin que, potencialmente, puede originar eventos de conflictos.

Competencias del psiclogo laboral:

Visin abarcativa del contexto con un enfoque que le permita apreciar no solo la globalidad de los negocios, sino tambin imaginar y crear los caminos para lograr el crecimiento y el desarrollo sostenido.

Visin sistmica de la organizacin.

Enfoque de los procesos, productos y servicios.

Desarrollo de hbitos laborales tendientes a maximizar sus esfuerzos.

Preparacin para el liderazgo, entendiendo por tal la capacidad de integrarse y comprometerse.

Flexibilidad y adaptabilidad para comprender los cambios tecnolgicos.

Marcada disposicin hacia el trabajo.

Inters y dedicacin por la investigacin, innovacin e implantacin de mtodos y tcnicas de produccin y servicio.

Compromiso personal con los valores ticos y sociales, surgidos del conocimiento y respeto de los valores y principios que forman parte de su compromiso con la sociedad.

Conocimiento y valoracin de los compromisos de la organizacin con la comunidad y preocupacin por el mantenimiento y la mejora del medio ambiental.

RESPONSABILIDAD.

A diferencia de la nocin de obligacin, la responsabilidad encierra el concepto del otro; se trata de una exigencia de la sociedad a la que respondemos como lo indica el mismo origen etimolgico de la palabra.

El Psiclogo Laboral, entonces, encuentra dos caminos que se entrecruzan: acta responsablemente cuando debe hacerse cargo, llevar la responsabilidad en sus tareas en relacin a personas determinadas. Y tambin cuando el punto de referencia de la responsabilidad radica en las organizaciones e instituciones de la vida en comn, en la sociedad.

No opera en soledad: acta en total interdependencia, en funcin de un nosotros que le resulta irrevocable, tanto ms cuando es lo que da justificacin a su existencia como profesional, como persona.Especialidad: PSICOLOGA LABORAL

Desde el punto de vista del ejercicio profesional, se considera rea de incumbencia de la Psicologa Laboral a la esfera de accin del Psiclogo orientada al hombre en situacin de trabajo. Esta actividad se desarrolla, generalmente, en organizaciones y/o instituciones ligadas a la produccin de bienes o servicios, privadas o pblicas. El Psiclogo Laboral ejerce su rol en relacin de dependencia o como profesional independiente, con el objetivo de prevenir y promover la salud mental y el mejoramiento de la calidad de vida laboral.

Se considera EJERCICIO del Psiclogo Laboral:

a) La funcin desempeada en condicin de:

asesoramiento, consultora,

asistencia, orientacin,

auditoria,

proyecto, planificacin, programacin,

investigacin, diagnstico, evaluacin,

direccin, conduccin, supervisin,

capacitacin, docencia,

administracin, gestin, participacin, coordinacin,

promocin, desarrollo,

representacin.

b) Las tareas desarrolladas en relacin a:

elaboracin de polticas, normas y procedimientos;

anlisis, especificacin y evaluacin de puestos; manuales de puestos y organigramas; administracin de remuneraciones;

administracin y desarrollo de recursos humanos;

capacitacin y desarrollo;

comunicacin; relaciones humanas, laborales y gremiales;

salud, higiene y seguridad;

desarrollo organizacional;

actividades interdisciplinarias relativas a la cultura organizacional, calidad, productividad, marketing, accin comunitaria, etc. (ver anexo I)

c) La utilizacin de tcnicas como:

entrevistas,

tests psicodiagnsticos de aptitudes y actitudes,

ergonmicas,

dinmica de grupos,

anlisis, diagnstico y resolucin de conflictos interpersonales o grupales,

anlisis, diagnstico e intervencin organizacional.

d) Su posicin de doble responsabilidad frente a los intereses y necesidades de los seres humanos, y a los de las organizaciones o instituciones que aquellos integran, debiendo facilitar una interaccin dialctica que apunte a la progresiva y permanente adecuacin e integracin mutua.

REAS DE INCUMBENCIA TRADICIONALES

ELABORACIN DE POLTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

ANLISIS, ESPECIFICACIN Y EVALUACIN DE PUESTOS

Manuales de puestos

Organigramas.

ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

Escala Salarial

Sistemas de incentivos, gratificaciones, etc.

Estudios de Mercado

ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento y Seleccin de personal

Induccin

Evaluacin de desempeo

Inventario de habilidades

Pronstico de potencial y Planificacin de carrera

Planificacin de Recursos Humanos (necesidades presentes y futuras, en cantidad y calidad)

Cambios de situacin del personal (promociones, transferencias, reconversiones, desvinculaciones, etc.)

DIRECCIN, COORDINACIN Y/O EJECUCIN DE CAPACITACIN Y DESARROLLO (interna o externa, a todo nivel)

Aptitudes tcnicas y de conduccin/supervisin

Actitudes

Docencia en aspectos especficos

COMUNICACIN

Elaboracin de polticas

rgano interno

Boletines

Programa de sugerencias

Reuniones

RELACIONES HUMANAS, LABORALES Y GREMIALES

Servicios y beneficios (obra social, jubilacin, seguros, etc.)

Reclamos

Conflictos

Clima interno

Disciplina,

Rotacin

SALUD. HIGIENE Y SEGURIDAD

Exmenes psicolgicos

Ausentismo

Estudios ergonmicos y ambientales

Programas de prevencin y modificacin de comportamientos en higiene y seguridad

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Anlisis

Diagnstico

Planificacin

Implementacin

Seguimiento

DIRECCIN, ORGANIZACIN, IMPLEMENTACIN Y/O PARTICIPACIN EN PROGRAMAS ESPECIALES

Cultura organizacional

Cambio organizacional

Resolucin de conflictos

Participacin

Integracin

Calidad

Productividad

Accin comunitaria

Marketing.

Psicologa de la organizacin

Edgar E. SCHEIN

Capitulo 1

El campo de la psicologa de la organizacin

Cuando contamos con un tema de inters particular y una forma de estudiarlo, tenemos el comienzo de un nuevo campo.

La psicologa de la organizacin ha sufrido un crecimiento considerable en teora e investigacin de problemas que van desde la motivacin, productividad, y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con como organizar una corporacin multinacional o como manejar conflictos nter organizacionales.

El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el inters de entender los fenmenos de tipo organizacional.

La psicologa de la organizacin y sus mltiples perspectivas:

Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.

Problemas que polticos, dirigentes, ejecutivos deben enfrentar (cada uno tiene que decidir):

* Que es lo que bsicamente esta tratando de lograr.

* Como se tiene que organizar el trabajo para organizar ese objetivo.

* Como entrenar, ubicar y manejar el recurso humano disponible para realizar el trabajo

* Como crear condiciones propicias para que el trabajo se haga y como propiciar sistemas disciplinarios y de meritos que le permitan a empresarios y trabajadores mximo rendimiento en el trabajo y motivacin suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo.

* Como cambiar la organizacin de tal manera que se le pueda dar respuesta a las exigencias de los cambios tecnolgicos y sociales que surgen no solo en el medio sino tambin en la organizacin misma.

*como confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de otras organizaciones, de unidades dentro de la organizacin, de entidades de control y de las que se derivan de sus propios malestares organizacionales.

Estos interrogantes se pueden ver desde dos puntos de vista:

- el del empleado ( para quien la organizacin representa fuente de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y rutina bsica de existencia

- el del dirigente ( que representa a una organizacin, formula polticas y toma decisiones que afectan no solo la vida cotidiana de la gente sino que tambin el destino de toda la organizacin.

La organizacin NO funciona como un ente abstracto, por el contrario, se manifiesta a travs de la conducta de personas claves en posiciones directivas.

Un tercer punto de vista es:- el del consumidor ( que esta interesado en entender y determinar como funciona y toma sus decisiones una organizacin. Todos se oponen a la explotacin indebida que toda organizacin puede hacer de sus miembros.

El desarrollo del campo

(Cmo el campo pas de una psicologa industrial enfocada en el individuo a una psicologa de la organizacin enfocada a los sistemas y a su desarrollo.)

El inters por la psicologa de la organizacin aumento a medida que las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y a poner a prueba sus ideas con la investigacin emprica.

As, por ejemplo, el proceso de seleccin de trabajadores se hizo ms cientfico y sistemtico. Los psiclogos industriales tuvieron que empezar a trabajar mas con los ingenieros para analizar las caractersticas bsicas de cada trabajo y poder asignarle a cada persona el cargo que optimizara sus capacidades fsicas y humanas, aumentara la coordinacin y el trabajo en equipo y garantizara eficiencia en todos los aspectos.

A medida que los psiclogos estudiaban al trabajador, descubrieron que el sistema de premio y castigo que las organizaciones estaban utilizando afectaba considerablemente la eficiencia del trabajador. Los tipos de incentivos que los empresarios estaban utilizando se convirtieron en materia de estudio para los psiclogos industriales.

Al estudiarlos se encontr que las relaciones entre ellos afectaban la productividad y la moral de trabajo mucho ms de lo que se haba pensado, y que cada organizacin tiene dentro de si muchos grupos que generan sus propias normas sobre el tipo y cantidad de trabajo que se debe hacer.

Para un miembro de la organizacin sta existe como un ente psicolgico ante el cual reaccionan. La cantidad y calidad del trabajo que realizan estn relacionadas con la imagen que uno tiene de la organizacin como un todo. El individuo no esta solo en su relacin con la organizacin sino que aparece integrado a varios grupos que entre si guardan patrones de cooperacin, competencia o relaciones indiferentes entre uno y otro.

Entre mas estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organizacin mas pruebas reunan para probar que la organizacin es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensin del comportamiento individual. Fue este el descubrimiento que le dio a la psicologa de la organizacin como disciplina.

La diferencia entre el psiclogo industrial de antes y el psiclogo organizacional de hoy tiene dos manifestaciones:

los problemas tradicionales de seleccin, incentivos, condiciones de trabajo, etc. Los maneja el psiclogo organizacional como problemas interrelacionados e ntimamente ligados al sistema social de la organizacin como un todo.

Los psiclogos organizacionales han empezado a preocuparse por estudiar los problemas que surgen del reconocimiento que se hace de la existencia de las caractersticas sistmicas de las organizaciones.

El psiclogo industrial tradicional no hubiera considerado este tipo de problemas o no los hubiera confrontado cientficamente porque los recursos tericos e investigativos no estaban a su disposicin.

A menos que se de un desarrollo personal, la organizacin no podr nunca prepararse para enfrentarse eficientemente a unas condiciones externas, cambiantes e impredecibles.

La colaboracin intergrupal puede estar relacionada con la efectividad de toda la organizacin y con la productividad y moral de trabajo de cada individuo. Las fuerzas psicolgicas que operan en un individuo estn ntimamente relacionadas con lo que le sucede al grupo o a toda la organizacin a la que el pertenece.

Contribuyen tambin a la conformacin de la teora de la organizacin, las teoras sobre dinmica de sistemas y las de desarrollo sostienen que ningn sistema es esttico; todos cambian y evolucionan en respuesta a fuerzas internas y externas.

Factores que han contribuido a la sistematizacin y la perspectiva de desarrollo

(Que han impulsado y orientado este cambio.)

1. la introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo de la psicologa y el crecimiento de la psicologa social han expuesto a los psiclogos a una variedad de conceptos y mtodos de investigacin. Estos han hecho posible no solo atacar los problemas de tipo organizacional sino tambin que el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms en el individuo como miembro de un grupo.

2. el desarrollo de nuevas teoras en las ciencias fsicas y biolgicas ha planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicolgico.

3. los cambios que han sufrido la tecnologa y la sociedad han obligado a reconocer la interdependencia de factores humanos y tecnolgicos y la necesidad de desarrollar teoras y conceptos que puedan explicarla.

4. A medida que psiclogos y socilogos han tenido ms que ver con las decisiones que se toman a nivel de alta gerencia, han podido apreciar mejor la complejidad de las organizaciones. Gerentes y administradores estn ahora mas dispuestos a aceptar y utilizar la ayuda que otras profesiones les pueden brindar.

5. los mismos psiclogos estn mejor preparados para confrontar los problemas propios de organizaciones complejas y han podido brindarles ayuda mas eficiente. Por otro lado las organizaciones han empezado a brindarse mas respaldo y apoyo al psiclogo que este dispuesto a investigar los problemas mas difciles de los sistemas. De toda esta interaccin han surgido teoras mas slidas, nuevas tcnicas de investigacin, y mtodos nuevos para

resolver aquellos problemas que el empresario tiene que enfrentar todo los das.

Ayudarle a la persona a manejar mas eficientemente los problemas de afiliacin en los tipos de organizacin en que le corresponde funcionar durante su vida

Ayudarle al individuo a desempear el papel de cliente o ciudadano comn ante la organizacin.

Las organizaciones se han ido desmitificando gradualmente, a travs de un proceso que les permite actuar ms eficientemente en beneficio de objetivos sociales altamente valorados y asumir ms responsabilidad ante sus miembros que ante los consumidores de sus productos y servicios.

Captulo 2Los problemas humanos en las organizaciones

QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Coordinacin

La sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. El hombre descubre que no tiene habilidad, fuerza ni tiempo necesario para poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento, techo y seguridad. En la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos, pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solos. La mayor organizacin, la sociedad, a travs de la coordinacin de las actividades de cada uno hace posible que se puedan satisfacer tambin sus necesidades individuales. La idea bsica: esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Objetivos comunes

Para que la coordinacin tenga utilidad, deben existir objetivos y alguien tiene que estar de acuerdo con ellos. Idea bsica: lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades

La divisin del trabajo

Las organizaciones existen dentro de organizaciones ms grandes. El mundo entero est compuesto por infinidad de grupos. Dentro de estos grupos existen naciones y sociedades unidas por culturas en comn, objetivos econmicos, sociales, entre otros, dentro de estas se encuentran otras ms pequeas. Estas distinciones progresivas surgen de la nocin de la divisin del trabajo, los objetivos se pueden lograr ms fcilmente si cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la divisin se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo.

La idea de la divisin del trabajo, est ligada a la idea de diferenciacin de funciones. Cuando se analiza una sociedad, se pueden distinguir el sistema econmico (funcin: proveer alimento, techo bienes y servicios) y sus organizaciones y el sistema poltico (funcin: regula la sociedad, brinda seguridad y proteccin) con todas las organizaciones que lo definen y el sistema educativo (funcin: mantiene y asegura el crecimiento de la sociedad a travs de la transmisin de conocimientos). Cada segmento de la sociedad realiza una funcin determinada para asegurar el logro de objetivos comunes.

Estas formulas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar tan ptimamente a medida que las organizaciones se vuelvan cada vez ms complejas. Para ver la organizacin como un conjunto complejo de grupos interdependientes se hace necesario contar con un modelo de diferenciacin ms intrincado.

Integracin

Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms tpica de integracin es la jerarqua de autoridad sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinacin entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.

La idea de coordinacin implica que cada unidad se somete a algn tipo de autoridad para el logro de un objetivo comn. La coordinacin puede lograrse a travs de actividades auto-disciplinarias. El tipo de autoridad implcito en la coordinacin puede ir desde completa auto-disciplina hasta autocracia total. La idea que subyace a la organizacin es la existencia de algn principio de control que asegure la integracin. Cada cargo tiene definida su propia rea de responsabilidad y tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un plan ms completo.

UNA DEFINICIN PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIN

Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.

El objeto de la coordinacin son las actividades y no la gente. Desde el punto de vista de la organizacin, basta slo con enunciar las actividades o roles que se tienen que desempear para que el objetivo se logre. Quin haga qu puede no es importante para la organizacin.Si los roles que la organizacin requiere se conservan en documentos, la organizacin puede seguir existiendo de generacin en generacin con solo asignarle esos roles a los nuevos miembros. La organizacin misma slo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades.

Una organizacin es una organizacin formal, para distinguirla de otros dos tipos de organizacin, la organizacin social y la organizacin informal. Las organizaciones sociales son patrones de coordinacin que surgen espontneamente o implcitamente de la interaccin humana sin que sta implique coordinacin racional alguna para el logro de objetivos comunes explcitos.

Las organizaciones informales, refieren a patrones de coordinacin que surgen entre los miembros de una organizacin formal y que no estn estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la organizacin requiere la coordinacin de slo ciertas actividades, los actores humanos rara vez se limitan a realizar slo las actividades que su propio rol estipula. Este tipo surge en toda organizacin formal.

UN MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES

Si a un empresario se le pide una idea de su organizacin, va a presentar un organigrama de dos dimensiones (1) los diferentes niveles jerrquicos (2) las diversas reas funcionales de las que se deriva una divisin del trabajo. ste brinda una descripcin incompleta e inadecuada de la realidad. Entonces, se requiere algo ms complejo, uno de tres dimensiones, bsicas:1- La dimensin jerrquica, (igual que en el organigrama).

2- Una dimensin funcional, muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar.

3- Una dimensin de inclusin o centralidad, dada por la medida en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin.

En la vida de una organizacin, uno no slo tiene algo determinado que hacer y un nivel jerrquico, sino que tambin puede variar en la medida en que le den confianza.

Melvilla Dalton (1959) demostr que las organizaciones generan grupos que no slo estn informalmente constituidos dentro de diversos lmites funcionales y jerrquicos sino que su existencia es tambin esencial para la buena marcha de la organizacin. Ej, un alto directivo, consulta decisiones importantes con el capataz con quien se ha relacionado por varios aos, ese capataz posee un alto grado de centralidad en la organizacin an en el nivel en que se encuentra.

La dimensin de centralidad es entonces de articular importancia cuando la organizacin se mira desde el punto de vista de desarrollo. Desde el punto de vista del desarrollo profesional de cada individuo es importante reconocer que una carrera mueve a travs de todas estas tres dimensiones y que una persona puede quedarse en el mismo punto en trminos de nivel jerrquico o an quedarse estancado en una determinada rea funcional, y todava tener la posibilidad de moverse en los crculos ms centrales e influyentes del sistema informal de la organizacin.

Para poder entender los problemas humanos que se dan en una organizacin, es necesario recordar que no slo surgen ellos de una cantidad de complejas interacciones, sino que tambin stas cambian con el tiempo.

Poder y autoridad

Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiene la organizacin de que un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Cuando alguien entra a una organizacin tiene que aceptar las ordenes que le de otra persona, aceptar las limitaciones a su propia conducta y abstenerse de cosas que vayan en contra del reglamento o de las ordenes dadas.

Autoridad y poder son 2 cosas distintas. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin de la informacin. Los otros no tienen otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no tienen los recursos necesarios. La autoridad legtima implica que los subordinados obedecen voluntariamente porque aceptan el sistema por medio del cual se llego a los reglamentos obedecidos. Le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar. La gente obedece una ley nicamente si esta de acuerdo con el mtodo que se utilizo para dictarla.

La organizacin puede hacer cumplir su parte del contrato psicolgico por medio del poder y la autoridad. El empleado tiene varias opciones dependiendo de las circunstancias: retirarse de la organizacin, disminuir su participacin en el trabajo, entrar en paro, sabotear la organizacin y/o tratar de influir de tal manera que la situacin revierta en su propio beneficio. La forma real de influenciar no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que el puede cambiar la situacin si la organizacin no cumple con la parte del contrato psicolgico que le corresponde. El patrn de autoridad e influencia que se desarrolla dentro de una determinada organizacin depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus miembros.

Bases de la autoridad legitimaSon las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad. Max Weber utilizo estos conceptos para entender la evolucin de los sistemas polticos:

1)- Tradicin: las tradiciones en los sistemas polticos antiguos incluan mitos sobre el origen divino de los que mandaban y principios de sucesin (como el derecho que tenia el hijo mayor a heredar el trono a la muerte del rey). Lo que hacia que el sistema fuera justo o bueno era la creencia en las tradiciones que giraban alrededor de la idea de monarqua. El sistema era fuerte solamente en la medida en que existiera un consenso sobre las tradiciones.

El contrato psicolgico consiste bsicamente en que pap/dueo cuida a sus empleados y ellos, en retribucin, son altamente productivos y leales.

2)- Principios de orden racional-legal: los miembros de una sociedad deban participar en la seleccin del sistema de gobierno y en la seleccin de la gente que los iba a gobernar. Las bases de legitimidad tienen que ser un principio de racional-legal, que todo el mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. Una vez logrado el consenso sobre las leyes, los miembros de la sociedad tenan que estar dispuestos a obedecerlas. Es un principio que est menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante de turno. El consenso sobre el cual descansa todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal.

En las organizaciones este principio se expresa con la idea de promocin por merito (habilidad mas experiencia demostrada) y en la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de carcter familiar, econmico o poltico.

3)- Carisma: la autoridad esta basada en las cualidades personales de la persona. Tienen la capacidad de hacer emocionar a sus seguidores de tal manera que podan hacer cosas que normalmente, por su personalidad, no se atrevan a hacer. En una organizacin algunos lderes se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relacin muy personal. Pero esto no ofrece un principio tal claro de sucesin. Tiene estabilidad solo mientras el lder viva.

4)- Autoridad racional pura-especialidad: la base ms racional que se pueda tener para obedecer a alguien es que esa persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema que nos aqueje. Esta especialidad es independiente de la personalidad y origen social de la persona, o del cargo oficial que ocupe. El problema de tener una organizacin basada en este ideal es que no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata de tareas complejas. La organizacin y la sociedad desarrollan sistemas de educacin y de pruebas seguidas de periodos de aprendizaje, pasantitas, licencias y acreditaciones para asegurarse que los que dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Por tanto, el modelo racional puro tambin descansa en un sistema racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre como definir la especialidad o la competencia para hacer algo.

Uno no puede en realidad decidir quien puede tener el mando hasta no decidir primero sobre que bases descansara la autoridad para hacerlo.

Los psiclogos han desarrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica. Los psiclogos denominaron poder correctivo o poder para brindar premio o imponer castigos los socilogos lo llaman autoridad no legtima. Lo que los primeros llaman poder investido en el cargo los segundos lo llaman autoridad racional-legal. El carisma se ha dividido en 2 constructos el poder personal, basado en la fuerza del lder y el poder de referencia, basado en la habilidad del lder para hacer que sus adeptos imiten su ejemplo o se identifiquen con el. La autoridad racional pura corresponde al poder por especialidad.

Una organizacin no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de autoridad operante y a menos que esta aceptacin afecte por igual a las partes que suscriben el contrato psicolgico. El problema de motivacin y el de premios o incentivos organizacionales se puede ver mejor como una negociacin continua y compleja entre la organizacin y sus miembros.

Coordinacin e integracin entre las partes de la organizacinUn proceso de clasificacin para la divisin del trabajo se inicia especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propsito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborganizacion genera luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y convierte estos mismos propsitos en los propsitos de otras suborganizaciones. A medida que se avanza en el trabajo los diferentes medios se convierten en los propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos.

Toda la organizacin puede verse entonces como un sistema de medios y fines encadenados en los que los medios para el personal en los niveles jerrquicos mas altos de la organizacin, se convierte en los fines de los grupos que estn por debajo de ellos. A los niveles inmediatamente inferiores, se les deja cierta libertad para desarrollar su propia suborganizacion, lo que crea la posibilidad de que diferentes partes de la organizacin empiecen a operar buscando los mismos propsitos, duplicando funciones o compitiendo por recursos limitados tales como los buenos empleados o ciertos recursos presupustales.

Uno de los ms graves problemas que tiene que enfrentar la organizacin es la integracin de sus partes para asegurar que toda la operacin funcione eficientemente. Por que se considera esto entonces un problema psicolgico?

A pesar de que los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un numero limitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. Trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no estn previstas. Empiezan a establecer relaciones con otras personas, establecen patrones de coordinacin y llegan a acuerdos informales.

Un aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el que mas determina el comportamiento diario es el de las normas que reglamentan al subgrupo. El sentido bsico de identidad de una persona emana esencialmente del contacto personal con otros miembros del subgrupo y menos de lo reglamentado formalmente por la organizacin. La mayora de las dificultades que surgen entre grupos de trabajo en una organizacin son producto de fuerzas psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de las caractersticas propias de los seres humanos. Esto hace que en la organizacin se establezcan patrones informales que en una u otra forma influyen y alteran los ms formales.

Uno no puede en realidad disear una organizacin efectiva sin haber hecho antes una evaluacin cuidadosa de cuales han de ser las tareas o propsitos de esa organizacin y existen muchas formas de integrar el esfuerzo de las diversas partes de la organizacin, diferentes a las de la jerarqua de autoridad tradicional.

Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacionalUn problema humano mas es las relaciones de las organizaciones y su contexto. Para poder sobrevivir tienen que tener alguna funcin til, es decir ofrecer algn producto o servicio que sea de utilidad a los miembros de la organizacin y a los otros de otras organizaciones o al publico en general. Blau y Scout hicieron unas bases de clasificacin, el criterio de quien se beneficia de la existencia de la organizacin. 4 clases de organizaciones:

Asociaciones de beneficio mutuo: benefician a los miembros de la organizacin, sin diferencia de cargo o de nivel jerrquico.

Entidades comerciales: benefician a dueos y gerentes de las empresas

Organizaciones de servicios: benefician a sus clientes

Organizaciones de bienestar comn: benefician al pblico en general.

La supervivencia de la organizacin se basa en su habilidad para continuar sindole til a sus principales beneficiarios, tiene que continuar desempeando su funcin primaria por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motivacin e integracin de la gente que le sigue.

Muchos de los procedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad diaria conllevan a crear un clima psicolgico en el que se castiga en realidad la innovacin y la creatividad. Los problemas de crecimiento estn muy relacionados con los problemas de adaptacin y cambio y de su manejo.

Hay presiones del medio como el cambio social y tecnolgico del momento son completamente imprevisibles. Si las organizaciones se tienen que adaptar a cambios tan rpidos y tan imprevisibles, tendrn entonces que desarrollar cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una variedad de estos nuevos problemas. El problema psicolgico de la organizacin se convierte por consiguiente en como desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad que la organizacin pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante. Tienen una necesidad de proporcionar una diversidad de habilidades en sus empleados y la de propiciar tambin su crecimiento psicolgico. La flexibilidad organizacional se puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les permitan utilizar los resultados de la psicologa organizacional en bien del desarrollo de la organizacin misma. Esto depende esencialmente de su habilidad para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus propias solucionesBrunet MelchorDe la funcin monocolor a la gestin multidisciplinar: las ciencias del

Comportamiento humano en la empresa

IntroduccinDurante muchos aos la funcin personal en Espaa se ha caracterizado por su orientacin eminentemente jurdico-laboral a las que se aadan, a dems d la seleccin y formacin, las tareas administrativas que le eran propias.

Las ciencias del comportamiento humano con todo su aparato tecnolgico que va mas all d la seleccin y formacin estn llamadas a jugar un papel primordial en la gestin de los recursos humanos de la empresa, de tal forma que la funcin del personal est llamada a ser cada vez mas interdisciplinar.

Se realizo un estudio, en el cual se pona d manifiesto que Espaa era el pas europeo donde mas licenciados en derecho ejercan la funcin del personal. A partir de estos datos es evidente el dominio monocolor del derecho laboral en el ejercicio d la direccin del personal.

Al preguntar a los directores del personal europeos q habilidades o conocimientos consideraban serian importantes p el ejercicio d la funcin, ofrecieron estos resultados:

Cambio organizativo

Valores-Motivacin

Trabajo en equipo

Habilidades en consultorio

Tecnologa en RR.HH

Direccin general de empresas

Diseo organizativo

Conocimientos culturales

Conceptos bsicos en RR.HH

Dentro del vasto campo de las ciencias sociales tienen un impacto en la funcin del personal las progresivas incorporaciones d los Licenciados en Psicologa (especialidades de Ps del Trabajo y d las Organizaciones). Los planes d estudio d las universidades espaolas en las q se imparten estas especialidades ofrecen un cuerpo d conocimientos q desempean atencin prioritaria en las empresas. Son tareas emergentes d la funcin d personal en el Desarrollo Organizativo, la Planificacin de Recursos Humanos, etc.

Del psiclogo industrial al psiclogo organizacional

Escenarios empresariales d estos ltimos decenos:En las ltimas dcadas la psicologa ha ido buscando su nicho ecolgico dentro d las organizaciones laborales. Ha intentado servir a la empresa, comprometindose totalmente con la problemtica vigente en cada momento histrico, sirvindose d las aportaciones d la psicologa general, diferencial y social en una primera fase, para aadir (a medida q el compromiso aumentaba) las aportaciones d la sociologa laboral, economa, teora de las organizacin, etc. El psiclogo empresarial ha sabido siempre ha quien servir y de q se servia procurando no entrar en conflicto con los sistemas poltico/organizativos dominantes en cada empresa.

Periodo 1950/1970 (de la psicometra a las relaciones humanas):El escenario econmico d esta poca se caracteriza x la existencia d una materia prima abundante y barata, al igual q una mano d obra econmica y productiva; la energa era tb barata y los mercados en crecimiento. El nacimiento de las ciudades satlite alrededor d los ncleos industriales mas importantes, un personal con muy bajos niveles de cualificacin y las empresas en proceso d crecimiento. La direccin d la misma estaba basada en planificacin y direccin determinista q garantizaba el xito.

Qu psicologa se hacia en las empresas d aquella poca? La q mejor poda colaborar con el cambio derivado d la implantacin d tcnicas d produccin en masa y facilitar los cambios derivados del florecimiento y expansin d las grandes empresas industriales.

Las funciones del psiclogo industrial eran la seleccin, formacin y la adaptacin al puesto de trabajo.

Periodo 1970/1990 (de las relaciones humanas al desarrollo organizacional):Esta poca ofrece un escenario distinto p el mundo empresarial. Las materias primas entran en un proceso rpido d escasez y encarecimiento, y los mercados en un proceso d saturacin; la competencia entre empresas aumenta, las necesidades y preferencias d los clientes y usuarios se diversifican, el crecimiento econmico es lento o casi nulo, aparece la crisis energtica. De la planificacin y direccin determinista de los aos 50 y 60 pasamos a una planificacin y direccin aleatoria cuyo xito es improbable.

La Psicologia en la empresa amplia ahora su campo d actuacin, tratando d mejorar la eficacia d la organizacin y la calidad d las relaciones entre direccin, obreros y empleados.

Las principales tares del psiclogo sern el anlisis del clima social en la empresa, el estudio d conflictos, el tratamiento d tensiones sociales, los estudios sobre liderazgo, motivacin y grupos d trabajo, los problemas d informacin y comunicacin, la formacin d directivos, la direccin d grupos y reuniones, la introduccin d nvas tecnologas y su impacto socio-laboral, el diseo de nuevos sistemas d personal. Principalmente le preocupan la integracin d las personas con el trabajo y la empresa.

El centro d inters dominante es el de las relaciones d poder y autoridad en el seno d las organizaciones laborales y la influencia d los grupos en el comportamiento individual.

Ao 90: aumenta la insatisfaccin laboral, mayor tendencia a cuestionar la autoridad y una progresiva perdida de confianza en las instituciones, mayor importancia al tiempo libre, a la vez q el trabajo se convierte en un bien escaso; las empresas manifestaban su falta d eficacia, capacidad d adaptacin y d flexibilidad organizativa.

La psicologa empresarial se convierte en psicologa organizacional, q aporta a la solucin d problemas los conocimientos cientficos d la mayora d cs sociales. El trabajo del psiclogo es, dentro d la empresa, mas interdisciplinar y su formacin mas interfacultativa. Su xito profesional no depende tanto d un formacin psicolgica c d su capacidad d comprender los problemas d otros tcnicos y expertos (economistas, ingenieros, arquitectos, abogados, directivos, etc.) aportar ideas y sugerencias, e integrarse dentro d un trabajo en equipo q contempla pticas complejas y diversas.

El psiclogo en la empresa se encuentra inmerso en problemas de rediseo de puestos, procesos y organizaciones.

Aparecen los programas de cambio y desarrollo planificado, de calidad de vida laboral, de creacin de equipos de mejora, sistemas de evaluacin de la eficiencia del personal directivo, desarrollo y planificacin de carrera profesional y todo cuanto afecta a una gestin provisoria y estratgica de los recursos humanos con un permanente trasfondo de anlisis y desarrollo de una cultura de empresa, que refuerce los aspectos positivos que ayuden a la identificacin d productos, servicios y psicologa del consumidor. Otra campo en el que est desarrollando el psiclogo es el derivado de la internacionalizacin y globalizacin de los negocios. La formacin directivas internacionales y, en especial, el desarrollo de habilidades directivas esta alcanzando en estos ltimos aos una gran relevancia.

El psiclogo organizacional con tecnlogo social:

El campo profesional del psiclogo ha ampliado su marco referencia.

El psiclogo organizacional desarrolla una actividad que conduce a la planificacin y ejecucin de acciones para la solucin de problemas sociales, tcnicos y econmicos en el seno de las organizaciones. Aporta y combina los hallazgos que se derivan en el basto campo de las ciencias sociales y es, en este sentido un tecnlogo social. Cuyas caractersticas fundamentales serian la preocupacin priorita por resolver problemas, su olvido de la investigacin y preocupacin el descubrimiento de la realidad, y su actitud de sntesis ante y entre distintas ramas del saber, a fin de integrar el mayor numero de conocimientos posibles, con objeto de resolver con mayor seguridad los problemas especficos que se le plantean.

Como tecnlogo social deber considerar prioritarios el nfasis d la visin sistemtica x encima d las puramente analticas, el nfasis en las visiones globales y generalistas tanto en el anlisis c el tratamiento, lo q significa utilizacin fundamentalmente de mtodos grupales, y tambin en el pragmatismo, o bsqueda del conocimiento til. La preferencia por lo ideogrfico, ya que cada problema presenta sus propias peculiaridades. La bsqueda exclusiva de la informacin pertinente a problema en cuestin, y la bsqueda de soluciones que no deben temer ser originales y nuevas.

El psiclogo organizacional, con el tecnlogo social deber describir y diagnosticar el problema, elegir la teora o teoras pertinentes a su resolucin, planificar y ejecutar la intervencin as c evaluar posteriormente los resultados.

Toda intervencin del psiclogo en las organizaciones debe planificarse atendiendo a un estudio del entorno, que constituye el aspecto externo de la organizacin: un estudio y diagnostico de la organizacin en si, o aspecto interno; una determinacin de los planes y estrategias a seguir: una planificacin de recursos y medios a utilizar; una actuacin y evaluacin de resultados.

El rol del psiclogo en las organizaciones: El psiclogo en la organizacin laboral se enfrenta hoy a problemas de cambio y desarrollo organizacional, al rediseo de puestos de trabajo, al estudio de sistemas socio tcnicos y a toda una problemtica nueva, generada por las interrelaciones que se establecen entre el individuo y el puesto de trabajo y los sistemas complejos donde esta interrelacin se produce.

En este campo de actuacin se le ofrecen al psiclogo dos tipos de funciones, adems de la tcnica que por su profesin de psiclogo le es propia, la de estudio e investigacin, concretada en un funcin asesora a la direccin, en la propuesta de planes y programas que ayuden a un positivo proceso de cambio y desarrollo, una funcin ejecutiva, por las que el psiclogo se responsabiliza de la aplicacin de los planes de accin aprobados en las reas de su especialidad, llegando a actuar con verdadero director ejecutivo, asumiendo riesgos y aceptando responsabilidades personales en trminos de calidad, plazo y costo.

Como podemos observar el psiclogo en el marco laboral se sale de la lnea especulativa y del trabajo del laboratorio del psiclogo cientfico.

Debe ser el psiclogo un promotor del cambio organizativo?Mas que un agente promotor del cambio de la organizacin lo vemos, en su funcin asesora, con el profesional que identifica las reas d preocupacin, de investigacin y de opcin, y que aporta sus conocimientos y destrezas orientados hacia la implantacin (funcin tcnica). Pero el psiclogo, por si solo, no debe decidir que cambios son necesarios. Las estrategias de cambio, al igual que la informacin sobre la poltica empresarial, debe estar en manos d los dirigentes apropiados d cada organizacin.

Designarse a si mismo agente promotor del cambio puede ser suicida para el individuo y disfuncional para la organizacin. Para que el papel de agente promotor del cambio sea efectivo no solo debe formar parte de una declaracin formal de la alta direccin sino que los restantes miembros del equipo directivo deben permitirle que acte como tal en las reas funcionales o plurifuncionales que les son propias.

Cuando se den estos prerrequisitos (declaracin formal d la alta direccin y aceptacin por parte del equipo directivo) estar en condiciones de ejercer su funcin de agente promotor del cambio.

A modo d conclusin:El panorama profesional que se ofrece al psiclogo en las organizaciones es muy amplio y sumamente enriquecedor. Varios factores han contribuido a esta expansin. Por una parte los directivos de empresa reconocen, cada vez mas, la necesidad de contar con especialistas en ciencias sociales para resolver determinados problemas que plantea toda organizacin.

Otro aspecto es el que los psiclogos que han ampliado su formacin tienen cada vez mas capacidad para tratar problemas que conciernen a sistemas complejos. Por lo tanto, son ahora mas capaces de prestar su apoyo a las organizaciones, las cuales a su vez facilitan los esfuerzos de estos psiclogos, que desean enfrentarse con los problemas sistmicos mas nebulosos e intrincados.

Sin embargo al profesional de la psicologa del trabajo y d las organizaciones le acecha una amenaza. Esta se deriva de dos preguntas: Quin es el cliente? Qu servicio requiere? Estas son preguntas que normalmente tienen su respuesta a nivel individual y mas d una vez, el psiclogo se ve implicado en actividades q, por su naturaleza, no corresponden exclusivamente a su campo profesional.

En esta poca el psiclogo se encuentra en una situacin difcil para sobrevivir en el mundo de la empresa. Muchos profesionales invaden territorios que, en principio, corresponden a la psicologa del trabajo y de la bsicamente terica, no tiene suficientes conocimientos, ni habilidades instrumentales, para poder superar de hecho la situacin competitiva con que se enfrenta. Solo su inquietud profesional, su espritu permanente de mejora, su capacidad de asumir riesgos calculados y en especial su capacidad de ignorarse con humildad en un trabajo en equipo donde profesionales aportaran conocimientos que a veces se complementan, otros desbordan, pero siempre condicionan la eficacia de las aplicaciones que l propongan, le ofrecern las bases para una prometedora supervivencia.

UNIDAD II

I. Chiavenato: captulos 3, 4, 5 y 11 Katz y Khan: captulos 1 y 2

E. Schein: captulos 4 y 6

I. CHIAVENATOIntroduccin a la teora general de la administracin

CAPTULO 3Administracin Cientfica

El enfoque tpico de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre de esa escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.

La escuela de Administracin Cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo. Al principio esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

La obra de TaylorFrederick W. Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EE.UU. Procedente de una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devolucin al trabajo y al ahorro.

En 1878 inici su vida profesional. En esa poca, imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza.

El primer perodo de TaylorEl primer perodo de Taylor correspondera a la poca de publicacin de su libro Administracin de talleres, en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio de tiempo y movimientos. Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel ejecucin, efectuando un trabajo de anlisis de las tareas de cada operario. As, comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y dejan de producir segn su capacidad. De all, surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms:

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin.

2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentos para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.

3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.

4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal.

5. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.

Segundo perodo de TaylorCorresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. A partir de ah, desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin Administracin Cientfica; sin embargo, no abandon su preocupacin por la tarea del operario.

Segn Taylor, las empresas de su poca padecan tres males:

1. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:

a. Error difundido entre los obreros: el mayor rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo

b. Sistema deficiente de administracin (que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses)

c. Ineficientes mtodos empricos utilizados en empresas.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos males, Taylor ide la Administracin cientfica, sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn Taylor, la A.C. es una revolucin ms que una teora (75% de anlisis y 25% de sentido comn). Para el autor, la implantacin de la A.C. debe ser gradual y requiere un perodo de 4 a 5 aos para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones. La A.C. es una combinacin de ciencia en lugar de empirismo, armona en lugar de discordia, cooperacin en vez de individualismo y rendimiento mximo en vez de produccin reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.La administracin como cienciaPara Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia. La improvisacin debe darse lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administracin. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Como pionero, su mrito est en que contribuy a que se aborde de manera sistemtica el estudio de la organizacin.

El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, de establecer estndares precisos de ejecucin, entrenar al operario e instalar una oficina de planeacin; en resumen, de asumir una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la organizacin, lo eleva en el campo de la organizacin.

Los elementos de aplicacin de la A.C. son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad. Taylor se preocup ms por la esencia del sistema, que exige una revolucin mental de la direccin y de los operarios.

El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado; son los dos fines principales de la administracin. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

Organizacin racional del trabajo

Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los compaeros vecinos. Not que eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, as como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, es decir, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las operaciones de una tarea, eliminando aquellos movimientos intiles y simplificando para economizar tiempo. Al observar metdicamente cada operacin, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin en una serie de movimientos ordenados.Este estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar (tiempo medio, promedio para ejecutar tarea + tiempos bsicos y muertos, como esperas, salida para necesidades, etc.). Todo este anlisis trajo, adems, las siguientes ventajas:

a. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo y de movimientos intiles

b. Adaptacin de los operarios a la tarea

c. Facilidad de entrenamiento y mejoramiento de la eficacia y rendimiento

d. Distribucin uniforme del trabajo

e. Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las tareas.

f. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin

Frank B. Gilbreth (1868-1924) se interes, junto con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar la productividad. Introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. El therbligs constituye el elemento bsico de la administracin cientfica y es la unidad fundamental del trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:a. Evitar los movimientos intiles

b. Ejecutarlos con la mayor economa posible

c. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de movimientos)

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. Gilbreth estudi los efectos de la fatiga en la productividad del operario y comprob que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga reduce la eficiencia.

Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos:

1) Relativos al uso del cuerpo humano

2) Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo3) Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo

La A.C. pretenda racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo, as surgi la divisin del trabajo y la especializacin del operario, con el fin de elevar su productividad. As, cada operario se especializ en la ejecucin de una sola tarea.4. Diseo de cargos y tareas: Taylor fue pionero en establecer y definir racionalmente los cargos y tareas, lo que ocurri en la A.C.

Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. Es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos que deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. Es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecucin de las tareas. La simplificacin del diseo de cargos tiene ventajas:1) Admisin de empleados con calificacin mnima, salarios menores, lo que reduce costos de produccin

2) Minimizacin de los costos de entrenamiento

3) Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones

4) Facilidad de supervisin, lo que permite que cada supervisor controle un nmero mayor de subordinados5) Aumento de la eficiencia del trabajador, y por tanto de su productividad

5. Incentivos salariales y premios por produccin: Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado el operario y entrenado de acuerdo al mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores, desarrollaron los planes de incentivos salariales y premios por produccin. La idea era que la remuneracin basada en el tiempo solo estimulaba a trabajar ms, por lo que se la sustituy por la idea de que la remuneracin deba estar basada en la produccin de cada operario: quien produce poco, gana poco; quien produce mucho, gana en proporcin a eso.El estmulo necesario para que los operarios superen el tiempo estndar es el premio por produccin.

6. Concepto de homo economicus: Con la A.C. se implant el concepto de homo economicus, es decir, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Es decir, que el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre est motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.H ECON: BUSCA TRABAJO PARA GANARSE LA VIDA, MOTIVADO POR MIEDO AL HAMBRE Y LA NECESIDAD DE DINERO PARA VIVIR.7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad y otros):La eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyen la fatiga. Las condiciones laborales que ms preocuparon a la A.C. fueron:1) Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo.2) Distribucin de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.

3) Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (iluminacin, ruido, ventilacin, comodidad)

4) Diseo de instrumentos y equipos especiales para reducir movimientos innecesarios (transportadores, clasificadores, contadores, etc.)

8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas: La O.R.T. (organizacin racional del trabajo) empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, de mquinas, de herramientas e instrumentos, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y por tanto, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.9. Supervisin funcional: La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y defenda la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada tarea, con autoridad sobre los mismos subordinados.TYLOR: SUPERVISION FUNCIONAL = Diversos supervisores con autoridad sobre los mismos subordinados.

Principios de la A.C.

Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin; es pronstico de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin. Los principios ms importantes son:

1. Principios de la A.C. segn Taylor:a. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo de trabajo.b. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.c. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse (garantizarse) de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

d. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.2. Principios de eficiencia, segn Emerson

H. Emerson (1853-1931) simplific los mtodos de trabajo. Populariz la A.C. y llev a cabo los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. Sus principios de rendimientos son: 1) Trazar un plan bien definido (de acuerdo a objetivos)

2) Establecer el predominio del sentido comn

3) Ofrecer reorientacin y supervisin competentes

4) Mantener la disciplina

5) Imponer honestidad en los acuerdos (justicia social en el trabajo)

6) Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados

7) Fijar la remuneracin proporcional al trabajo

8) Establecer normas estandarizadas para las condiciones del trabajo

9) Determinar normas estandarizadas para el trabajo

10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones11) Dar instrucciones precisas

12) Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia

3. Principios bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947), el ms conocido de los pioneros de la A.C., proyect un modelo de automvil y fund su 1 fbrica de automviles en 1889. Su idea era popularizar un producto artesanal, destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica garantizada, lo cual revolucionara la estrategia comercial de la poca.Utiliz un sistema de concentracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.

La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en 3 aspectos:

a. La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.

b. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.

c. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes

Ford adopt 3 principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:

1) Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.

2) Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacin. El ritmo de produccin debe ser rpido.3) Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario gana ms, y el empresario logra mayor produccin.

Apreciacin crtica de la A.C.

El nombre de la A.C. debera cambiarse por estudio cientfico del trabajo. Taylor fue el precursor de la organizacin moderna del trabajo.

1. Mecanismos de la A.C.

La A.C. se limit a las tareas y a los factores relacionados directamente con el cargo y la funcin del operario. Se prest poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas. De all proviene la denominacin de la teora de la mquina, dada a la A.C.

En general, los ingenieros estadounidenses concibieron a la organizacin en sentido mecnico. En consecuencia, el empleo de las tcnicas mecanicistas pas a representar la mxima deshumanizacin del trabajo industrial.

2. Superespecializacin del operario

En la bsqueda de eficiencia, la A.C. preconiza la especializacin del operario mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino que lo peor de todo es que violan la dignidad humana. 3. Visin microscpica del hombre

La A.C. ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. Se limitaron a observar las caractersticas fsicas del cuerpo humano, con nfasis en los estudios de movimientos y de fatiga. El trabajo del hombre fue estudiado como un proceso accesorio de la mquina.4. Falta de comprobacin cientfica

A la A.C. se le critica el hecho de querer elaborar una ciencia sin comprobar cientficamente sus proposiciones y principios. En su mtodo, emprico y concreto, el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados y observados por el analista de tiempos y movimientos, y se refieren al cmo y no al porqu de la accin del operario.

5. Enfoque incompleto de la organizacin

La A.C. es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal y los aspectos humanos de la organizacin. Ignora la vida social interna de los miembros de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y exigencias de sus tareas.6. Limitacin del campo de aplicacin

La A.C. se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa. El diseo de cargos y tareas, refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre econmico)

7. Enfoque prescriptivo y normativo

La A.C. se caracteriza por tratar de establecer principios normativos que deben aplicarse como una receta para que el administrador tenga xito en cualquier circunstancia. Esta perspectiva normativa muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento.8. Enfoque de sistema cerrado

La A.C. estudia a las empresas como si existiesen en el vaco. Se caracteriza por observar slo aquello que sucede dentro de la organizacin sin tener en cuenta el entorno en que est situada (como si fuesen entidades independientes, absolutas y hermticamente cerradas a influencias de su entorno).

9. La administracin como pionera

La A.C. fue el punto de partida en los siguientes puntos:

1) Primer esfuerzo cientfico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y eficiencia.2) Logr gran xito en la racionalizacin de las empresas de la poca.

3) Complement la tecnologa de la poca desarrollando tcnicas y mtodos que racionalizaron la produccin y aumentaron la productividad.

10. Conclusin

En sntesis, los fundamentos de la A.C. fueron:

a. Mando y control (gerente plantea trabajo, los operarios ejecutan)b. Una sola manera correcta (el gerente propone la mejor forma, el trabajador lo sigue sin cuestionar)c. Mano de obra y no recursos humanos ( la fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vnculos con la organizacin)d. Seguridad, no inseguridad (exista acuerdo que garantizaba seguridad y permanencia en el cargo)Con la administracin cientfica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perdurara hasta el siglo XX.

AC: ADMINISTRACION CIENTIFICA

CAPTULO 4Teora clsica de la administracin

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros investigadores desarrollaban la Administracin Cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora Clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En realidad, ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la Administracin cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.

En la Teora Clsica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean rganos o personas.

Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

La poca: La primera guerra mundial involucr a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta poca creci el auge de los medios de transporte, as como la industria automovilstica y los ferrocarriles. La radio y la prensa tambin experimentaron gran expansin.

La obra de Fayol: Se gradu en ingeniera de minas e ingreso en una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial.

1- Las seis funciones bsicas de la empresa:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y las personas

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios

6. Funciones de administracin, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones de la direccin

2- Concepto de administracin:

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin

1. Planeacin: avizorar el futuro y tazar el programa de accin.

2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa

3. Direccin: guiar y orientar al personal

4. Coordinacin: armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos

5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador.

3- Proporcionalidad de las funciones administrativas:

Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa ya que se reparte por todos los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin. Se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa.

4- Diferencia entre administracin y organizacin.

La administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, como planeacin, direccin y control.

A partir de la diferenciacin, l