resumen obtenga el si, roger fisher

La negociación es un hechocotidiano en la vida de las perso-nas. El directivo, como tal, no esajeno a esta realidad y una granparte de su actividad profesionalla dedica a negociar, tanto exter-

na como internamente.

Pero negociar no es fácil.Son numerosos los ejemplos dia-rios de negociaciones que no ter-minan de cerrarse de modo satis-factorio, bien porque alguna delas partes intenta imponer suvoluntad, bien porque, para evitarconflictos, se permite todo tipo deconcesiones. Evidentemente, nin-guna de estas dos opciones lograalcanzar unos resultados plena-mente satisfactorios, y lo que espeor, las relaciones personales sevan deteriorando en el proceso dela negociación.

Fisher, Ury y Patton le pro-ponen, a partir de sus trabajos enel Proyecto Harvard de Negocia-ción, un enfoque duro en losméritos y blando con la gente.Con toda seguridad, la lectura deeste título le ayudará a reforzar sucapacidad de alcanzar acuerdossensatos, manteniendo una rela-ción amistosa con la otra parte.

Introducción

Podría definirse negociacióncomo una comunicación de ida yvuelta, diseñada para alcanzar unacuerdo entre dos partes que, sibien comparten algunos intere-ses, tienen otros opuestos entresí.

Los procesos de negocia-ción suelen ser costosos y compli-cados. En ellos suelen aparecerdos tipos de figuras negociadoras:el negociador blando es aquel quequiere evitar el conflicto a todacosta y para ello hace concesio-nes. Generalmente sólo consiguesentirse decepcionado al ver quela otra parte obtiene provecho deestas concesiones sin dar nada acambio. El negociador duro consi-dera que adoptar las situacionesmás extremas y llevarlas hasta elfinal le dará la victoria, esta actitudsuele conducir a que la otra parteadopte la misma postura y la rela-ción acabe deteriorada.

Pregunta 10. “El modo en que yonegocie, ¿representará realmentealguna diferencia si la otra parte esmás poderosa? y ¿cómo tengoque hacerlo para aumentar mipoder negociador?”

La forma en que Vd. nego-cie representa una diferenciaenorme entre llegar a un acuerdoposible o no. Este poder es lacapacidad de persuadir a alguienpara que haga algo. Que estepoder venga determinado por lacantidad de recursos depende delcontexto.

Debe encarar la negociacióncon optimismo. Es probable quecuanto más intente, más consigapues existe una fuerte correlaciónentre aspiraciones y resultados.Averiguar que es Vd. más pode-roso puede llevarle a relajarse y,en contra, saberse más débil llevaal desánimo.

El poder de negociacióntiene muchas fuentes: la gente,los intereses, las opciones, los cri-terios objetivos y tener un buenAMAN son algunas de los desa-rrolladas hasta el momento. Aestos cinco añadiremos unonuevo: el poder de compromiso.

- Hay poder en el desarrollode una buena relación de trabajo,pues ayuda a influir en las decisio-nes de la otra parte.

- Hay poder en la compren-sión de intereses a partir de la cualpodemos inventar nuevas opcio-nes.

- Hay poder al utilizar crite-rios externos de legitimidad.Convencer a la otra parte que nopide más que lo que es justo esmuy poderoso.

- Hay poder en desarrollarun buen AMAN. Un AMAN atrac-tivo es un fuerte argumento con elque persuadir a la otra parte de lanecesidad de ofrecer más.

- Hay poder en un compro-miso cuidadosamente elaborado.Puede utilizar un compromisopara aumentar su poder de nego-ciación de tres maneras:

• Haciendo una oferta enfirme eliminará el miedo de la otraparte. Cuanto más concreta sea laoferta más persuasiva será.

• Piense en comprometerseen lo que no hará Vd. A veces Vd.puede convencer a la otra partepara que acepte una oferta per-suadiéndole que Vd. no puede ono ofrecerá más (lo toma o lodeja). Tenga en cuenta que ence-rrarse en una postura tiene loscostes significativos expuestos enlos puntos anteriores.

• Aclarar los compromisosque le gustaría le hiciera la otraparte. Hágalo de forma explícita.

Saque el mayor partido

posible de su poder. Combinetodas estas fuentes de maneraarmónica. El impacto total serámayor si cada elemento que usarefuerza los demás.

Finalmente, no tome estasideas como dogmas, ha de adap-tarlas a Vd. y a la situación.Ensaye, pues es la única manerade aprender y, sobre todo, crea loque dice y diga lo que cree.

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AÑO I Nº 0 ENERO 1997

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

Técnicas Personales


Effective Management, S.L. C/ Llobregat, 143, Pral. 1ª - 08904 L’Hospitalet -Barcelona- (España).Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.

Edición: Effective Management, S.L.Impresión: Gráficas Rey.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección: Mª Carmen Gargallo.Dirección Comercial: Alicia Ortega.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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Por Roger Fisher, William Ury,Bruce Patton. 216 páginas

«OBTENGA EL SÍ»EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER

fácil de destruir que de crear.

Preguntas sobre cómo tratar a lagente

Pregunta 4. “¿Qué hago si el pro-blema es la gente?”

Separar los problemas de lagente no implica esconder susproblemas con las personas. Éstosnecesitan de una atención espe-cial. Debe construir un relaciónque funcione, independientemen-te del acuerdo o desacuerdo; sóloasí podrá hacer frente a las dife-rencias. Aquella no se consiguehaciendo concesiones no justifica-das ni puede sustentarse en ame-

nazas.

El contenido de unacuerdo debe ir sepa-

rado del tra-to quetiene us-ted con laotra parte. Noimi-te compor-t a m i e n t o snada construc-tivos, pues sóloagravará las i t u a c i ó n .C o m p ó r t e s e

co-mo Vd.desearía que lo

hiciera la otraparte pero sin com-

prometer los temasesenciales.

Por último, trate de formaracional la irracionalidad aparente.No es extraño, en los procesos denegociación, que partamos de lapresunción de que los demásestán actuando de forma irracional.Muy posiblemente vean la situaciónde forma diferente.

Pregunta 5. “¿Debería negociarincluso con terroristas o alguiencomo Hitler?, ¿cuándo tiene senti-do el no negociar?”

A menos que tenga Vd. unAMAN mejor, la cuestión a la quese enfrenta no es si hay que nego-ciar o no, sino cómo. Negociar noimplica ceder, intente comprenderlos intereses de la otra parte sin

comprometer sus principios.

Pregunta 6. “¿Cómo debería ajus-tar mi enfoque de negociaciónpara responder a las diferenciasde personalidad, género, cultura ydemás?”

Partiendo del hecho que laspersonas son diferentes, podemosentender la existencia de diferen-tes negociadores, con sus propiosintereses y estilos de comunica-ción. Sea flexible y adáptese aestas similitudes y diferencias evi-tando estereotipar, pues las cre-encias e intereses del individuocon el que negocia no tienen porqué coincidir con las del grupo alque representa. Hacer suposicio-nes sobre alguien en función delgrupo que representa es arriesga-do y puede ofenderle pues niegasu individualidad. Cuestione suspresunciones, escuche de formaactiva.

Preguntas sobre tácticas

Pregunta 7. “Cómo he de decidircosas como: ¿dónde deberíamosreunirnos?,¿quién debería hacer laprimera oferta? y ¿con qué fuerzahe de empezar?”

Antes de tomar cualquierdecisión es conveniente conocerlas circunstancias concretas.Cuanto más preparadas esténambas partes, menos importaráquién haga la primera oferta o conqué fuerza deben comenzar.

La estrategia depende dela preparación:

- La estrategia está en fun-ción de lo preparado que esté. Siestá preparado la estrategia surgi-rá sola.

- Cualquier estrategia, porválida que sea, no sustituirá lafalta de preparación.

Pregunta 8. “Concretamente,¿cómo paso de inventar opcionesa comprometerme?”

Tan importante como haberconsiderado diferentes opcioneses saber cómo llegar al final de la

negociación. A continuación leindicamos algunos principiosgenerales que podrían serle deutilidad:

- Piense en el final desde elprincipio. Piense en lo que seríaun buen acuerdo para ambas par-tes y céntrese en este objetivo.

- Piense en elaborar unacuerdo marco que le ayude a noolvidar ningún tema importante.Si no es un acuerdo marco, esrecomendable, al menos, unborrador que le ayude a mantenercentrada la negociación.

- Vaya moviéndose hacia elcompromiso de forma gradual. Sehan de consensuar los temas amedida que se van tratando, o almenos vaya estrechando la gamade opciones. Este proceso no eslineal, en general suele ir haciaatrás y hacia delante.

- Sea persistente en susintereses, pero no sea rígido enperseguir cualquier solución enespecial. Para ser firme sin serposicional, separe los intereses dela forma de satisfacerlos.

- Haga una oferta completa.Ésta debería ser una consecuencianatural de lo discutido, no unasorpresa.

- Al final sea generoso.Cuando crea que se acerca al final,piense en dar a la otra parte algoque ellos consideren valioso,manifieste que es un gesto últimopara evitar expectativas de másconcesiones.

Pregunta 9. “¿Cómo puedo pro-bar estas ideas sin arriesgarmedemasiado?”

Empiece, poco a poco, ennegociaciones donde no se jue-gue demasiado. A medida queadquiera experiencia, vaya apli-cando técnicas nuevas en contex-tos más desafiantes. Ha de plante-arse estos nuevos enfoques comouna inversión. Repase su actua-ción, ¿qué funcionó?, ¿qué no lohizo?, ¿qué podría haber hechode otra manera? Prepare un diarioque pueda releer periódicamente.Preguntas sobre el poder

La adopción de estas actitu-des rara vez cristaliza en el logrode acuerdos satisfactorios paraambas partes. Por tanto, ¿por quéno buscar una posición intermediacapaz de adoptar un enfoqueduro con los principios o méritosy que por el contrario sea blandocon las personas?

I. EL PROBLEMA

Cualquier negociación pue-de juzgarse en función de tres cri-terios básicos:

- Debe conducir a un acuer-do sabio y prudente.

- Debe ser eficiente.- Debe mejorar o, al menos,

no dañar la relación existenteentre las partes.

Cuando las partes discutensobre posiciones, no se cumplenlos criterios anteriores pues sesienten más comprometidas condichas posturas que con los inte-reses subyacentes. Esto disminu-ye las posibilidades de alcanzar unacuerdo satisfactorio. El problemase ve agravado a medida queaumenta el número de partesinvolucradas en la negociación.

El modelo desarrollado porHarvard Business School nos pre-senta la alternativa de negociarbasándose en los méritos paraobtener un resultado certero yamigable. Este modelo se apoyaen cuatro puntos básicos que se

desarrollan posteriormente a lolargo del libro:

- Gente. Separe a la gentedel problema. Ataque el proble-ma en su esencia.

- Intereses. Céntrese en losintereses, no en las posiciones.Busque satisfacer los interesessubyacentes.

- Opciones. Antes de unadecisión, genere varias posibilida-des que busquen un beneficiomutuo.

- Criterios. Insista en que elresultado se base en algún están-dar objetivo que les lleve a unasolución justa.

II. EL MÉTODO

II.1 Separe la gente del pro-blema

Cuando se habla de nego-ciación nos referimos a “las par-tes” pero éstas no son elementosabstractos sino personas, conemociones, valores y puntos devista. Además, y mucho másimportante, son impredecibles. Elaspecto humano de la negocia-ción puede resultar una ayuda obien un lastre importante. Unarelación activa en la que la con-fianza, la comprensión, el respetoy la amistad se han ido constru-yendo a lo largo del tiempo,puede hacer que cada nuevanegociación sea más fácil y efi-ciente. En contra, los miedos y lashostilidades entre partes llevan

inevitablemente al fracaso.

Cada una de las partesnegociadoras tiene dos tipos deintereses: alcanzar un buen resul-tado y, lo que es en ocasionesmás importante, lograr que larelación con la otra parte perdure.

Quizás el principal proble-ma que presenta el factor humanoen la negociación, es que la rela-ción entre las partes tiende aentremezclarse con el problemadiscutido, bien por asociacionesimaginarias, bien por deduccionesen muchos casos sin fundamento.Por ello, es básico separar la rela-ción entre las partes del proble-ma. Resulta útil pensar entérminos de tres catego-rías básicas: percep-ción, emoción y co-municación.

PERCEPCIÓNEs reco-

mendable com-prender la formade pensar del in-terlocutor pues,en ocasiones, elconflicto está enla mente de lagente y no en la rea-lidad objetiva. Enten-der el punto de vista delotro negociador no signifi-ca estar de acuerdo con él, aun-que es probable que esto reduzcael área de conflicto. Algunas pre-misas que le serán de utilidad:

E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S



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Título: OBTENGA EL SÍ“El arte de negociar sin ceder”

Los Autores: Roger Fisher es profesor en la Facultad deDerecho de Harvard. Interviene a menudo en programas de televi-sión como experto en negociaciones y es Director del ProyectoHarvard de Negociación. William Ury es consultor y profesor denegociación. Es profesor en la Facultad de Derecho en Harvard yDirector asociado del Proyecto Harvard de Negociación. BrucePatton es Director adjunto del Proyecto Harvard de Negociación.©1981, 1991, Roger Fisher y William Ury. Resumido con permisodel editor. Ediciones GESTIÓN 2000, S.A., Barcelona, 1996.

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diente de la confianza.- Autoridad ambigua. Ave-

rigüe desde el inicio cuál es laautoridad de su interlocutor.Puede que descubra que lo quepensó era un acuerdo, para la otraparte no es nada más que unabase para negociaciones ulterio-res.

- Intenciones dudosas. Pro-cure incluir en el acuerdo artículoso puntos de conformidad.

GUERRA PSICOLÓGICAEstas tácticas buscan inco-

modar a la otra parte y acelerar asísu toma de decisión.

- Situaciones estresantes,ataques personales, número delchico malo/chico bueno, amena-zas. Estas situaciones son peligro-sas, pues pueden provocar unaespiral de amenazas que acabecon la negociación e incluso conla relación. Es mucho más eficazadvertir de las consecuencias si nose llega a un acuerdo.

TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBREPOSICIONES

Estas tácticas están diseña-das para estructurar la situaciónde forma que tan solo una de laspartes pueda hacer concesionesde forma eficaz.

- La negativa a negociar.Vea primero si no es una estrate-gia para obtener alguna concesiónmás. Hable de la negativa de laotra parte a negociar, sugieraopciones como la intervención deterceros. Por último insista en losprincipios.

- Exigencias extremas. Sebasa en la creencia de que las par-tes terminarán por dividir la dife-rencia entre sus posiciones, asíque, partir de exigencias inicialesextremas, les hará conseguir unresultado final mejor. Esto, enmuchos casos, lleva a una pérdidade credibilidad o a que la nego-ciación no llegue ni a comenzar.

- Exigencias crecientes. Unode los negociadores realiza exi-gencias mayores a medida que seotorgan concesiones con el objeti-vo de que la otra parte desee lle-gar a un acuerdo cuanto antes.

- Tácticas de bloqueo. Estándiseñadas para que sea imposibleceder. Como las amenazas, hande ser creíbles.

- Un socio duro de corazón.La otra parte accedería si no fuerapor un supuesto socio, que resul-ta ser un negociador realmenteduro. Acepte el acuerdo y pro-ponga tratar directamente condicho socio.

- Un retraso calculado. Unade las partes intenta posponer latoma de decisiones hasta unmomento que cree favorable paracrear tensión psicológica.

- Tómelo o déjelo. Esto noes una negociación, haga oídossordos. Hágales saber las conse-cuencias de no llegar a un acuer-do.

IV. DIEZ PREGUNTAS QUELA GENTE HACE SOBRECOMO OBTENER EL SÍ

Preguntas sobre la justicia eimparcialidad y la negocia-ción basada en los “princi-pios”

Pregunta 1. “¿La negociaciónbasada en posiciones, tiene senti-do alguna vez?”

La negociación posicionales fácil. No obstante buscar inte-reses, inventar opciones y utilizarcriterios objetivos requiere mástrabajo, si bien el resultado finalindudablemente es mejor paraambos lados. La cuestión es si elesfuerzo extra vale la pena o no.Considere algunos aspectos:¿Cuán importante es llegar a unacuerdo arbitrario? La transacciónpuede sentar un precedente paratransacciones futuras. ¿Cuán com-plejos son los asuntos? A mayorcomplejidad, se requiere un análi-sis más cuidadoso de los interesescompartidos. ¿Cuán importantees mantener una buena relación?Ha de considerar el efecto que lanegociación tendrá sobre su rela-ción con otros. ¿Cuáles son lasexpectativas de la otra parte, ycuán difícil sería cambiarlas?Cuando ya existen posturas anta-

gónicas precedentes pareceimposible considerar enfoquesalternativos. ¿En qué lugar de lanegociación se encuentra Vd.?Negociar las posiciones tiene uncoste mínimo, si llega después dehaber identificado los intereses decada una de las partes, inventan-do opciones de beneficio mutuo ydiscutido los criterios importantesde justicia e igualdad.

Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otraparte tiene un criterio diferente dejusticia e imparcialidad?”

No hay nunca una respuesta“correcta” debido a que hay dife-rentes criterios de justicia e impar-cialidad. La utilización de perso-nas externas mejora el rega-teo pues son más objeti-vas, más difíciles decuestionar y noafectan a las partesa nivel personal.Además, no esnecesario estarde acuerdo concuál es el mejorcriterio. Los crite-rios son sólo unaherramienta queayuda a estrecharel campo dedesacuerdo.

Pregunta 3. “¿Debo serjusto o imparcial cuando notengo por qué serlo?”

La finalidad de este libro esayudarle en la obtención de aque-llo a lo que tiene derecho, ade-más de continuar con una relaciónamistosa. Si se le presentara laoportunidad de obtener más de loque piensa que es justo, es unomismo el que ha de sopesar losbeneficios y costes potenciales deesta oportunidad. Para hacer estavaloración, hemos de analizarcuán seguros son esos beneficiospotenciales y los costes en los quepodemos incurrir: ¿será duraderoun resultado injusto? Si la otraparte lo detecta no querrá cum-plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-ras relaciones? No olvide que unareputación honrada puede ser unactivo extraordinario, mucho más

- No debe deducir determi-nadas intenciones por parte de suinterlocutor a partir de sus te-mores pues, en principio, siemprese teme lo peor.

- Al atribuir un problema osus síntomas a las personas conlas que trata sólo obtendrá comorespuesta una actitud radicalmen-te defensiva. Dejarán de escuchary le devolverán el golpe con unataque propio. Discutir las per-cepciones de cada una de la par-tes de manera franca y honestafacilitará la consecución de unacuerdo.

- Busque oportunidades deactuar que estén en desacuer-

do con sus percepciones.Colocándose al lado de la

otra parte como uncompañero en vez de

como un enemigohará que su inter-locutor reciba unmensaje distintoal que espera-ba dándose uncambio haciaactitudes máspositivas.- Ambas partes

deben participardesde el principio

en la elaboracióndel posible acuerdo.

Esto facilitará la acepta-ción y compromiso con el

mismo.- Finalmente, haga que sus

propuestas estén en sintonía conlos valores expuestos por la otraparte.

EMOCIÓNLas emociones pueden con-

ducir rápidamente la negociacióna un bloqueo temporal o a sufinal. Resulta primordial r e cono-ce r y comprender las emocio-nes de ambas partes. Manifestar-las explícitamente ayuda a crearactitudes más proactivas pues,una vez descargada de emocio-nes reprimidas, la gente está másdispuesta a abordar el problemade una forma racional.

Las emociones deben diri-girse siempre de forma positiva,no reaccionando ante explosionesemocionales si no es con accionesque vayan a producir un impactoemocional positivo (disculpas,gestos de simpatía...). Estos ges-tos casi insignificantes tienen ungran efecto apaciguador ante unasituación hostil.

COMUNICACIÓNSin comunicación no existe

negociación. Ésta puede quedardistorsionada a causa de tresgrandes problemas comunicati-vos:

- Los negociadores no sehablan entre sí, o al menos nopara entenderse, hablan sin preo-cuparse de llegar a un entendi-miento.

- Una parte puede hablarclaro y que la otra no le presteatención por estar pensando ensus argumentos, en lo que quie-ren oír sus partidarios... sin escu-char aquello que le están dicien-do.

- El tercer problema son lasmalas interpretaciones. Este pro-blema se agrava si la negociaciónse lleva a cabo en diferentes idio-mas.

¿Qué se puede hacer cuan-do se presenta alguno de estosproblemas de comunicación?

- Escuche de forma activa yreconozca lo que se ha dicho.Pida que le repitan alguna idea sihan quedado ambigüedades.Además de clarificarle los puntososcuros hará que su interlocutorperciba que le está escuchando.Exprese lo que Vd. ha entendidode forma positiva esto no significaestar de acuerdo, pero le ayudaráa iniciar un diálogo constructivo.

- Hable para que le com-prendan. Hable con la otra parte,pues es con ella con la que buscaun beneficio mutuo. No caiga enla tentación de hacer de la nego-ciación un debate en el quedenunciar o culpar a la otra partede sus intereses divergentes.

- Hable sobre usted, no

sobre los demás. Una manifesta-ción sobre uno mismo es difícil decuestionar y no provoca reaccio-nes defensivas.

- Hable con un propósito,sabiendo siempre lo que quierecomunicar o descubrir.

II.2 Céntrese en los intereses,no en las posiciones

Los intereses son la esencia,definen el problema que reside enun conflicto de necesidades,deseos, percepciones y miedosde cada una de las partes. Lo quefunciona es reconciliar intereses,no posiciones:

- Para cada interés acostum-bra a existir varias posiciones quelo satisfacen.

- Detrás de posiciones o-puestas hay intereses tantoenfrentados como compartidos ycompatibles. Complementandoestos intereses será capaz de lle-gar a un acuerdo satisfactorio.

Pero, ¿cómo identificar es-tos intereses? No es tan sencillo.Los intereses que rodean unaposición suelen ser intangibles,poco o nada explícitos y, a menu-do, inconsistentes. Pregunte porqué. Intente ponerse en el lugarde su interlocutor. Pregunte porqué no. Averigüe qué interesesde los demás se han interpuestoen el cierre de la negociación.

Debe tener en cuenta, tam-bién, que cada parte tiene múlti-ples intereses. En cada una de laspartes puede darse la presenciade varias personas e influencias ysurge la necesidad de compren-der esta variedad de intereses. Deestos, los más poderosos corres-ponden a las necesidades huma-nas básicas (seguridad, bienestareconómico, reconocimiento, con-trol), estos son pasados por altoen numerosas ocasiones, lo quedificulta alcanzar un acuerdo.

Una vez haya manifestadosus intereses y razones, planteelas conclusiones y respuestas.Nunca a la inversa. Si ha explicado




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y justificado claramente sus inte-reses definiendo sus prioridades,es probable que la otra parteentienda mejor su postura y seamás fácil que la acepten.

II.3 Invente opciones enbeneficio mutuo

La habilidad para inventaropciones es una de las cualidadesmás valiosas de un negociador.Paradójicamente, en raras ocasio-nes siente el directivo la necesi-dad de desarrollar esta actividad.En la mayoría de las negociacio-nes hay cuatro grandes obstáculosque inhiben la invención deopciones abundantes:

- Juicio prematuro. El temora la crítica, la tensión por la pre-sencia de la otra parte negociado-ra o poner al descubierto algunainformación que ponga en peligrosu posición lleva a ahogar la crea-tividad.

- Búsqueda de la respuestaúnica. Si el primer impedimentopara la creatividad es la críticaprematura, el segundo es la con-clusión prematura. Cuando, desdeel principio, se busca la única ymejor respuesta, se suele pasarpor alto todo un abanico deopciones posibles.

- Asunción de un “pastel”fijo. Desde el principio se sueleasumir la negociación como unjuego de suma cero. Para quémolestarnos entonces en buscaralternativas.

- Pensar que “solucionar suproblema es su problema”. Cadaparte sólo se preocupa de suspropios intereses.

Si a pesar de todo lo ex-puesto anteriormente apuesta Vd.por la invención de otras opcio-nes, conviene tener en cuenta lossiguientes aspectos:

- Separar, inventar y decidir.Favorezca la creación de nuevasideas y opciones con técnicascomo la del brainstorming.Establezca posponer la evaluacióny crítica de las ideas que surjan,para evitar así, cualquier inhibi-ción durante la sesión; y deje para

más tarde la evaluación de lasideas aportadas. Esta técnica esmuy valiosa cuando se realiza conla otra parte, siempre que setenga en cuenta posibles riesgoscomo el de facilitar información oque algunas ideas manifestadas setomen como compromisos. Clari-fique previamente que la sesiónde brainstorming es muy distintaa la negociación.

- Ensanche sus opciones.Las decisiones más sensatasnacen de seleccionar entre unagran cantidad de opciones varia-das.

- Otra fuente de generaciónde opciones es examinar el pro-blema desde la perspectiva dediferentes profesiones y discipli-nas.

- Busque un beneficio mu-tuo. Piense en cosas que le cues-ten poco a usted pero que benefi-cien mucho a la otra parte y vice-versa. El éxito radica en que laotra parte tome la decisión queVd. desea. Así pues, facilite estatoma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles deaceptar.

II.4 Insista en utilizar criteriosobjetivos

Basar una negociación encriterios objetivos facilita alcanzarun acuerdo sensato dado que losnegociadores no pierden el tiem-po defendiendo su posición y ata-cando la de la otra parte. Además,dichos criterios al estar libres detoda subjetividad favorecen queel acuerdo alcanzado sea más jui-cioso y no dañe la relación entrelas partes. El problema radica endesarrollar estos criterios objeti-vos y aplicarlos a la negociación.

- 1. Prepare estos criteriospor anticipado teniendo en cuen-ta que han de ser legítimos, jus-tos, prácticos y aplicables a ambaspartes.

- 2. Formule cada temacomo una búsqueda conjunta decriterios objetivos. Antes quenada, póngase de acuerdo sobrelos principios a considerar, los queproponga la otra parte pueden

servirle para presentar el caso ensus mismos términos y así facilitarsu persuasión.

- 3. Razone y ábrase al razo-namiento. Basar la negociación enprincipios objetivos no implicaaferrarse a ellos, ésto es totalmen-te compatible con una mentalidadabierta.

- 4. No ceda nunca a la pre-sión. Ante cualquier tipo de ame-naza o soborno, invíteles a mani-festar sus razonamientos, sugierasus criterios objetivos y rechacehacer cualquier concesión que nose apoye en estas bases. Si, apesar de todo, la otra parte nocede, revise de nuevo si su ofertaes justa. Tras esto, habrá detomar una decisión del tipo“Lo toma o lo deja”.

III. SI,PERO...

III.1 ¿Qué pa-sa si los otrosson más po-derosos? Desarrolle suAMAN, Alter-nativa Mejor aun Acuerdo Ne-gociado

En cualquier ne-gociación puede darse elhecho de que una de laspartes tenga mucho más podernegociador que la otra. Si está Vd.en desventaja, ninguna técnicapodrá garantizarle el éxito. Lomáximo que la negociaciónpuede hacer es impedirle que lle-gue a un acuerdo que deberíarechazar y ayudarle a sacar elmayor partido posible.

Protéjase a sí mismo. Es-tablezca un mínimo aceptable.Esto le evitará aceptar ofertas ten-tadoras en un determinadomomento para acelerar la conse-cución de un acuerdo. De todosmodos, la fijación de este mínimotiene algunos inconvenientes, yaque limita la capacidad de benefi-ciarse de otras informaciones en lanegociación. Inhibe la imagina-

ción, pues es demasiado rígido eimposibilita generar nuevasopciones.

Otra manera de proteger-se es el AMAN, (AlternativaMejor a un Acuerdo Nego-ciado). Cuando negociamos, lohacemos para obtener mejoresresultados de los que obtendría-mos sin negociar. De esta di-námica surge el concepto deAMAN en el que se desarrollan,entre las diferentes opciones, lasalternativas que se disponen fren-te al mejor acuerdo que puedalograrse. Al contemplar otrasopciones, si no logramos llegar a

un acuerdo satisfactorio, elAMAN cubre la necesidad

de protegernos de acuer-dos poco satisfactorios

sin perder la flexibi-lidad pues con-templa otras op-ciones.

Saque el mayorpartido a lo queusted posee.Para esto, recu-rra de nuevo al

AMAN. Cuantomejor sea éste,

mayor será su po-der de negociar, pues

menos dependerá de lanecesidad de llegar a un

acuerdo.

Desarrolle su AMAN.- 1. Inventar una lista de

acciones a emprender en caso deno llegar a un acuerdo.

- 2. Mejorar algunas de lasideas más prometedoras y con-vertirlas en alternativas prácticas.

- 3. Finalmente, aceptar lamejor de todas las alternativas.

Compare cada una de lasofertas con su AMAN. Si tiene unAMAN muy atractivo es Vd. máspoderoso, hágaselo saber a la otraparte. Si no es así, no deje que laotra parte lo vea pues debilitará suposición frente a ellos.

Pero, ¿y el AMAN de la otraparte? Analícelo cuidadosamente,pues con esto afrontará la nego-ciación con más seguridad.

III.2 ¿Qué pasa si no quierenseguir el juego?

Puede que nosotros este-mos interesados en una negocia-ción basada en méritos, y lograrasí el máximo beneficio mutuo,pero ¿qué ocurre si la otra parteno está interesada en lo mismo ymantiene una posición firme, ata-cando sus propuestas, preocu-pándose únicamente de aumentaral máximo sus propios beneficios?Aferrarnos a nuestra posición odevolver los empujones sólo noshará perder el tiempo. Esquive losataques, desviándolos hacia elproblema y conduciéndolos haciala exploración de intereses.Invente opciones de beneficiomutuo. Es lo que se conoce comoJiu-Jitsu de la negociación.

Los ataques de la otra parteconstarán de tres maniobras: esta-blecer sus posiciones enérgica-mente, atacar sus ideas y atacarlea Vd. Tratemos cada una de ellas:

-Averigüe los intereses quehay detrás de esos ataques y des-víelos hacia el problema.

- Formule a la otra partepreguntas intercalando pausasentre ellas. Las preguntas obligana la otra parte a enfrentarse al pro-blema, mientras que las afirmacio-nes generan resistencias. Anteuna respuesta irrazonable, guardesilencio pues esto incomoda ygenera una ampliación de lamisma.

- Sólo, si todos sus esfuer-zos han fracasado, solicite la inter-vención de una tercera persona.Un mediador puede separar a lagente del problema, dirigir la dis-cusión hacia los intereses y lasopciones, disminuir el número dedecisiones hasta llegar a un acuer-do y clarificar los resultados de lanegociación. Este proceso, deno-minado del Texto Único va cen-trando las posiciones para llegar adefinir los intereses realmente

importantes.

III.3 ¿Qué pasa si juegansucio?

Hasta el momento, hemossupuesto que cada parte defendíasus intereses de buena fe. Existe,sin embargo, una serie de tácticasy trucos que pueden emplearsepara aprovecharse de la otraparte. Entramos dentro de lanegociación engañosa.

Ante la utilización de tácti-cas engañosas podemos reaccio-nar transigiendo y confiando quela otra parte no exigirá más ¡estono sucede nunca! O bien, puedereaccionar de la misma manera.Ocurrirá entonces que alguna delas partes transigirá finalmentecediendo o, lo que es más proba-ble, la negociación terminará porromperse.

Entonces, ¿cómo negociarlas reglas de juego cuando cree-mos que la otra parte emplea tác-ticas engañosas? Hay tres mane-ras:

- Reconocer la táctica. El so-lo hecho de reconocerla la neutra-lizará.

- Plantear el tema de formaexplícita. Discutir la táctica no sólola hace menos eficaz, sino quepuede hacer que el interlocutor sepreocupe por si se enemista conusted. Ésta es una estupendaoportunidad para establecer lasreglas del juego.

- Cuestionar la legitimidad yconveniencia de la táctica. Hastaahora negociábamos el fondo delproblema, ha llegado el momentode negociar la forma, las reglasdel juego. Como última opciónacójase a su AMAN y márchese.Si abandona legítimamente yestán interesados, volverán a lla-marle.

Tácticas engañosas más comu-nes:

ENGAÑO DELIBERADO- Hechos falsos. Compruebe

las afirmaciones de la otra parte.La negociación debe ser indepen-




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diente de la confianza.- Autoridad ambigua. Ave-

rigüe desde el inicio cuál es laautoridad de su interlocutor.Puede que descubra que lo quepensó era un acuerdo, para la otraparte no es nada más que unabase para negociaciones ulterio-res.

- Intenciones dudosas. Pro-cure incluir en el acuerdo artículoso puntos de conformidad.

GUERRA PSICOLÓGICAEstas tácticas buscan inco-

modar a la otra parte y acelerar asísu toma de decisión.

- Situaciones estresantes,ataques personales, número delchico malo/chico bueno, amena-zas. Estas situaciones son peligro-sas, pues pueden provocar unaespiral de amenazas que acabecon la negociación e incluso conla relación. Es mucho más eficazadvertir de las consecuencias si nose llega a un acuerdo.

TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBREPOSICIONES

Estas tácticas están diseña-das para estructurar la situaciónde forma que tan solo una de laspartes pueda hacer concesionesde forma eficaz.

- La negativa a negociar.Vea primero si no es una estrate-gia para obtener alguna concesiónmás. Hable de la negativa de laotra parte a negociar, sugieraopciones como la intervención deterceros. Por último insista en losprincipios.

- Exigencias extremas. Sebasa en la creencia de que las par-tes terminarán por dividir la dife-rencia entre sus posiciones, asíque, partir de exigencias inicialesextremas, les hará conseguir unresultado final mejor. Esto, enmuchos casos, lleva a una pérdidade credibilidad o a que la nego-ciación no llegue ni a comenzar.

- Exigencias crecientes. Unode los negociadores realiza exi-gencias mayores a medida que seotorgan concesiones con el objeti-vo de que la otra parte desee lle-gar a un acuerdo cuanto antes.

- Tácticas de bloqueo. Estándiseñadas para que sea imposibleceder. Como las amenazas, hande ser creíbles.

- Un socio duro de corazón.La otra parte accedería si no fuerapor un supuesto socio, que resul-ta ser un negociador realmenteduro. Acepte el acuerdo y pro-ponga tratar directamente condicho socio.

- Un retraso calculado. Unade las partes intenta posponer latoma de decisiones hasta unmomento que cree favorable paracrear tensión psicológica.

- Tómelo o déjelo. Esto noes una negociación, haga oídossordos. Hágales saber las conse-cuencias de no llegar a un acuer-do.

IV. DIEZ PREGUNTAS QUELA GENTE HACE SOBRECOMO OBTENER EL SÍ

Preguntas sobre la justicia eimparcialidad y la negocia-ción basada en los “princi-pios”

Pregunta 1. “¿La negociaciónbasada en posiciones, tiene senti-do alguna vez?”

La negociación posicionales fácil. No obstante buscar inte-reses, inventar opciones y utilizarcriterios objetivos requiere mástrabajo, si bien el resultado finalindudablemente es mejor paraambos lados. La cuestión es si elesfuerzo extra vale la pena o no.Considere algunos aspectos:¿Cuán importante es llegar a unacuerdo arbitrario? La transacciónpuede sentar un precedente paratransacciones futuras. ¿Cuán com-plejos son los asuntos? A mayorcomplejidad, se requiere un análi-sis más cuidadoso de los interesescompartidos. ¿Cuán importantees mantener una buena relación?Ha de considerar el efecto que lanegociación tendrá sobre su rela-ción con otros. ¿Cuáles son lasexpectativas de la otra parte, ycuán difícil sería cambiarlas?Cuando ya existen posturas anta-

gónicas precedentes pareceimposible considerar enfoquesalternativos. ¿En qué lugar de lanegociación se encuentra Vd.?Negociar las posiciones tiene uncoste mínimo, si llega después dehaber identificado los intereses decada una de las partes, inventan-do opciones de beneficio mutuo ydiscutido los criterios importantesde justicia e igualdad.

Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otraparte tiene un criterio diferente dejusticia e imparcialidad?”

No hay nunca una respuesta“correcta” debido a que hay dife-rentes criterios de justicia e impar-cialidad. La utilización de perso-nas externas mejora el rega-teo pues son más objeti-vas, más difíciles decuestionar y noafectan a las partesa nivel personal.Además, no esnecesario estarde acuerdo concuál es el mejorcriterio. Los crite-rios son sólo unaherramienta queayuda a estrecharel campo dedesacuerdo.

Pregunta 3. “¿Debo serjusto o imparcial cuando notengo por qué serlo?”

La finalidad de este libro esayudarle en la obtención de aque-llo a lo que tiene derecho, ade-más de continuar con una relaciónamistosa. Si se le presentara laoportunidad de obtener más de loque piensa que es justo, es unomismo el que ha de sopesar losbeneficios y costes potenciales deesta oportunidad. Para hacer estavaloración, hemos de analizarcuán seguros son esos beneficiospotenciales y los costes en los quepodemos incurrir: ¿será duraderoun resultado injusto? Si la otraparte lo detecta no querrá cum-plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-ras relaciones? No olvide que unareputación honrada puede ser unactivo extraordinario, mucho más

- No debe deducir determi-nadas intenciones por parte de suinterlocutor a partir de sus te-mores pues, en principio, siemprese teme lo peor.

- Al atribuir un problema osus síntomas a las personas conlas que trata sólo obtendrá comorespuesta una actitud radicalmen-te defensiva. Dejarán de escuchary le devolverán el golpe con unataque propio. Discutir las per-cepciones de cada una de la par-tes de manera franca y honestafacilitará la consecución de unacuerdo.

- Busque oportunidades deactuar que estén en desacuer-

do con sus percepciones.Colocándose al lado de la

otra parte como uncompañero en vez de

como un enemigohará que su inter-locutor reciba unmensaje distintoal que espera-ba dándose uncambio haciaactitudes máspositivas.- Ambas partes

deben participardesde el principio

en la elaboracióndel posible acuerdo.

Esto facilitará la acepta-ción y compromiso con el

mismo.- Finalmente, haga que sus

propuestas estén en sintonía conlos valores expuestos por la otraparte.

EMOCIÓNLas emociones pueden con-

ducir rápidamente la negociacióna un bloqueo temporal o a sufinal. Resulta primordial r e cono-ce r y comprender las emocio-nes de ambas partes. Manifestar-las explícitamente ayuda a crearactitudes más proactivas pues,una vez descargada de emocio-nes reprimidas, la gente está másdispuesta a abordar el problemade una forma racional.

Las emociones deben diri-girse siempre de forma positiva,no reaccionando ante explosionesemocionales si no es con accionesque vayan a producir un impactoemocional positivo (disculpas,gestos de simpatía...). Estos ges-tos casi insignificantes tienen ungran efecto apaciguador ante unasituación hostil.

COMUNICACIÓNSin comunicación no existe

negociación. Ésta puede quedardistorsionada a causa de tresgrandes problemas comunicati-vos:

- Los negociadores no sehablan entre sí, o al menos nopara entenderse, hablan sin preo-cuparse de llegar a un entendi-miento.

- Una parte puede hablarclaro y que la otra no le presteatención por estar pensando ensus argumentos, en lo que quie-ren oír sus partidarios... sin escu-char aquello que le están dicien-do.

- El tercer problema son lasmalas interpretaciones. Este pro-blema se agrava si la negociaciónse lleva a cabo en diferentes idio-mas.

¿Qué se puede hacer cuan-do se presenta alguno de estosproblemas de comunicación?

- Escuche de forma activa yreconozca lo que se ha dicho.Pida que le repitan alguna idea sihan quedado ambigüedades.Además de clarificarle los puntososcuros hará que su interlocutorperciba que le está escuchando.Exprese lo que Vd. ha entendidode forma positiva esto no significaestar de acuerdo, pero le ayudaráa iniciar un diálogo constructivo.

- Hable para que le com-prendan. Hable con la otra parte,pues es con ella con la que buscaun beneficio mutuo. No caiga enla tentación de hacer de la nego-ciación un debate en el quedenunciar o culpar a la otra partede sus intereses divergentes.

- Hable sobre usted, no

sobre los demás. Una manifesta-ción sobre uno mismo es difícil decuestionar y no provoca reaccio-nes defensivas.

- Hable con un propósito,sabiendo siempre lo que quierecomunicar o descubrir.

II.2 Céntrese en los intereses,no en las posiciones

Los intereses son la esencia,definen el problema que reside enun conflicto de necesidades,deseos, percepciones y miedosde cada una de las partes. Lo quefunciona es reconciliar intereses,no posiciones:

- Para cada interés acostum-bra a existir varias posiciones quelo satisfacen.

- Detrás de posiciones o-puestas hay intereses tantoenfrentados como compartidos ycompatibles. Complementandoestos intereses será capaz de lle-gar a un acuerdo satisfactorio.

Pero, ¿cómo identificar es-tos intereses? No es tan sencillo.Los intereses que rodean unaposición suelen ser intangibles,poco o nada explícitos y, a menu-do, inconsistentes. Pregunte porqué. Intente ponerse en el lugarde su interlocutor. Pregunte porqué no. Averigüe qué interesesde los demás se han interpuestoen el cierre de la negociación.

Debe tener en cuenta, tam-bién, que cada parte tiene múlti-ples intereses. En cada una de laspartes puede darse la presenciade varias personas e influencias ysurge la necesidad de compren-der esta variedad de intereses. Deestos, los más poderosos corres-ponden a las necesidades huma-nas básicas (seguridad, bienestareconómico, reconocimiento, con-trol), estos son pasados por altoen numerosas ocasiones, lo quedificulta alcanzar un acuerdo.

Una vez haya manifestadosus intereses y razones, planteelas conclusiones y respuestas.Nunca a la inversa. Si ha explicado




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fácil de destruir que de crear.

Preguntas sobre cómo tratar a lagente

Pregunta 4. “¿Qué hago si el pro-blema es la gente?”

Separar los problemas de lagente no implica esconder susproblemas con las personas. Éstosnecesitan de una atención espe-cial. Debe construir un relaciónque funcione, independientemen-te del acuerdo o desacuerdo; sóloasí podrá hacer frente a las dife-rencias. Aquella no se consiguehaciendo concesiones no justifica-das ni puede sustentarse en ame-

nazas.

El contenido de unacuerdo debe ir sepa-

rado del tra-to quetiene us-ted con laotra parte. Noimi-te compor-t a m i e n t o snada construc-tivos, pues sóloagravará las i t u a c i ó n .C o m p ó r t e s e

co-mo Vd.desearía que lo

hiciera la otraparte pero sin com-

prometer los temasesenciales.

Por último, trate de formaracional la irracionalidad aparente.No es extraño, en los procesos denegociación, que partamos de lapresunción de que los demásestán actuando de forma irracional.Muy posiblemente vean la situaciónde forma diferente.

Pregunta 5. “¿Debería negociarincluso con terroristas o alguiencomo Hitler?, ¿cuándo tiene senti-do el no negociar?”

A menos que tenga Vd. unAMAN mejor, la cuestión a la quese enfrenta no es si hay que nego-ciar o no, sino cómo. Negociar noimplica ceder, intente comprenderlos intereses de la otra parte sin

comprometer sus principios.

Pregunta 6. “¿Cómo debería ajus-tar mi enfoque de negociaciónpara responder a las diferenciasde personalidad, género, cultura ydemás?”

Partiendo del hecho que laspersonas son diferentes, podemosentender la existencia de diferen-tes negociadores, con sus propiosintereses y estilos de comunica-ción. Sea flexible y adáptese aestas similitudes y diferencias evi-tando estereotipar, pues las cre-encias e intereses del individuocon el que negocia no tienen porqué coincidir con las del grupo alque representa. Hacer suposicio-nes sobre alguien en función delgrupo que representa es arriesga-do y puede ofenderle pues niegasu individualidad. Cuestione suspresunciones, escuche de formaactiva.

Preguntas sobre tácticas

Pregunta 7. “Cómo he de decidircosas como: ¿dónde deberíamosreunirnos?,¿quién debería hacer laprimera oferta? y ¿con qué fuerzahe de empezar?”

Antes de tomar cualquierdecisión es conveniente conocerlas circunstancias concretas.Cuanto más preparadas esténambas partes, menos importaráquién haga la primera oferta o conqué fuerza deben comenzar.

La estrategia depende dela preparación:

- La estrategia está en fun-ción de lo preparado que esté. Siestá preparado la estrategia surgi-rá sola.

- Cualquier estrategia, porválida que sea, no sustituirá lafalta de preparación.

Pregunta 8. “Concretamente,¿cómo paso de inventar opcionesa comprometerme?”

Tan importante como haberconsiderado diferentes opcioneses saber cómo llegar al final de la

negociación. A continuación leindicamos algunos principiosgenerales que podrían serle deutilidad:

- Piense en el final desde elprincipio. Piense en lo que seríaun buen acuerdo para ambas par-tes y céntrese en este objetivo.

- Piense en elaborar unacuerdo marco que le ayude a noolvidar ningún tema importante.Si no es un acuerdo marco, esrecomendable, al menos, unborrador que le ayude a mantenercentrada la negociación.

- Vaya moviéndose hacia elcompromiso de forma gradual. Sehan de consensuar los temas amedida que se van tratando, o almenos vaya estrechando la gamade opciones. Este proceso no eslineal, en general suele ir haciaatrás y hacia delante.

- Sea persistente en susintereses, pero no sea rígido enperseguir cualquier solución enespecial. Para ser firme sin serposicional, separe los intereses dela forma de satisfacerlos.

- Haga una oferta completa.Ésta debería ser una consecuencianatural de lo discutido, no unasorpresa.

- Al final sea generoso.Cuando crea que se acerca al final,piense en dar a la otra parte algoque ellos consideren valioso,manifieste que es un gesto últimopara evitar expectativas de másconcesiones.

Pregunta 9. “¿Cómo puedo pro-bar estas ideas sin arriesgarmedemasiado?”

Empiece, poco a poco, ennegociaciones donde no se jue-gue demasiado. A medida queadquiera experiencia, vaya apli-cando técnicas nuevas en contex-tos más desafiantes. Ha de plante-arse estos nuevos enfoques comouna inversión. Repase su actua-ción, ¿qué funcionó?, ¿qué no lohizo?, ¿qué podría haber hechode otra manera? Prepare un diarioque pueda releer periódicamente.Preguntas sobre el poder

La adopción de estas actitu-des rara vez cristaliza en el logrode acuerdos satisfactorios paraambas partes. Por tanto, ¿por quéno buscar una posición intermediacapaz de adoptar un enfoqueduro con los principios o méritosy que por el contrario sea blandocon las personas?

I. EL PROBLEMA

Cualquier negociación pue-de juzgarse en función de tres cri-terios básicos:

- Debe conducir a un acuer-do sabio y prudente.

- Debe ser eficiente.- Debe mejorar o, al menos,

no dañar la relación existenteentre las partes.

Cuando las partes discutensobre posiciones, no se cumplenlos criterios anteriores pues sesienten más comprometidas condichas posturas que con los inte-reses subyacentes. Esto disminu-ye las posibilidades de alcanzar unacuerdo satisfactorio. El problemase ve agravado a medida queaumenta el número de partesinvolucradas en la negociación.

El modelo desarrollado porHarvard Business School nos pre-senta la alternativa de negociarbasándose en los méritos paraobtener un resultado certero yamigable. Este modelo se apoyaen cuatro puntos básicos que se

desarrollan posteriormente a lolargo del libro:

- Gente. Separe a la gentedel problema. Ataque el proble-ma en su esencia.

- Intereses. Céntrese en losintereses, no en las posiciones.Busque satisfacer los interesessubyacentes.

- Opciones. Antes de unadecisión, genere varias posibilida-des que busquen un beneficiomutuo.

- Criterios. Insista en que elresultado se base en algún están-dar objetivo que les lleve a unasolución justa.

II. EL MÉTODO

II.1 Separe la gente del pro-blema

Cuando se habla de nego-ciación nos referimos a “las par-tes” pero éstas no son elementosabstractos sino personas, conemociones, valores y puntos devista. Además, y mucho másimportante, son impredecibles. Elaspecto humano de la negocia-ción puede resultar una ayuda obien un lastre importante. Unarelación activa en la que la con-fianza, la comprensión, el respetoy la amistad se han ido constru-yendo a lo largo del tiempo,puede hacer que cada nuevanegociación sea más fácil y efi-ciente. En contra, los miedos y lashostilidades entre partes llevan

inevitablemente al fracaso.

Cada una de las partesnegociadoras tiene dos tipos deintereses: alcanzar un buen resul-tado y, lo que es en ocasionesmás importante, lograr que larelación con la otra parte perdure.

Quizás el principal proble-ma que presenta el factor humanoen la negociación, es que la rela-ción entre las partes tiende aentremezclarse con el problemadiscutido, bien por asociacionesimaginarias, bien por deduccionesen muchos casos sin fundamento.Por ello, es básico separar la rela-ción entre las partes del proble-ma. Resulta útil pensar entérminos de tres catego-rías básicas: percep-ción, emoción y co-municación.

PERCEPCIÓNEs reco-

mendable com-prender la formade pensar del in-terlocutor pues,en ocasiones, elconflicto está enla mente de lagente y no en la rea-lidad objetiva. Enten-der el punto de vista delotro negociador no signifi-ca estar de acuerdo con él, aun-que es probable que esto reduzcael área de conflicto. Algunas pre-misas que le serán de utilidad:




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Título: OBTENGA EL SÍ“El arte de negociar sin ceder”

Los Autores: Roger Fisher es profesor en la Facultad deDerecho de Harvard. Interviene a menudo en programas de televi-sión como experto en negociaciones y es Director del ProyectoHarvard de Negociación. William Ury es consultor y profesor denegociación. Es profesor en la Facultad de Derecho en Harvard yDirector asociado del Proyecto Harvard de Negociación. BrucePatton es Director adjunto del Proyecto Harvard de Negociación.©1981, 1991, Roger Fisher y William Ury. Resumido con permisodel editor. Ediciones GESTIÓN 2000, S.A., Barcelona, 1996.

¿Cómo obtener el libro?a. Llamar al teléfono 93-473 75 97b. Enviar fax al nº 93-473 75 97

Y se lo cargaremos a su tarjeta de crédito.

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¿Cómo conseguir más de una copia de los resúmenes?Llámenos por teléfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-cio muy ventajoso para Ud.

La negociación es un hechocotidiano en la vida de las perso-nas. El directivo, como tal, no esajeno a esta realidad y una granparte de su actividad profesionalla dedica a negociar, tanto exter-

na como internamente.

Pero negociar no es fácil.Son numerosos los ejemplos dia-rios de negociaciones que no ter-minan de cerrarse de modo satis-factorio, bien porque alguna delas partes intenta imponer suvoluntad, bien porque, para evitarconflictos, se permite todo tipo deconcesiones. Evidentemente, nin-guna de estas dos opciones lograalcanzar unos resultados plena-mente satisfactorios, y lo que espeor, las relaciones personales sevan deteriorando en el proceso dela negociación.

Fisher, Ury y Patton le pro-ponen, a partir de sus trabajos enel Proyecto Harvard de Negocia-ción, un enfoque duro en losméritos y blando con la gente.Con toda seguridad, la lectura deeste título le ayudará a reforzar sucapacidad de alcanzar acuerdossensatos, manteniendo una rela-ción amistosa con la otra parte.

Introducción

Podría definirse negociacióncomo una comunicación de ida yvuelta, diseñada para alcanzar unacuerdo entre dos partes que, sibien comparten algunos intere-ses, tienen otros opuestos entresí.

Los procesos de negocia-ción suelen ser costosos y compli-cados. En ellos suelen aparecerdos tipos de figuras negociadoras:el negociador blando es aquel quequiere evitar el conflicto a todacosta y para ello hace concesio-nes. Generalmente sólo consiguesentirse decepcionado al ver quela otra parte obtiene provecho deestas concesiones sin dar nada acambio. El negociador duro consi-dera que adoptar las situacionesmás extremas y llevarlas hasta elfinal le dará la victoria, esta actitudsuele conducir a que la otra parteadopte la misma postura y la rela-ción acabe deteriorada.

Pregunta 10. “El modo en que yonegocie, ¿representará realmentealguna diferencia si la otra parte esmás poderosa? y ¿cómo tengoque hacerlo para aumentar mipoder negociador?”

La forma en que Vd. nego-cie representa una diferenciaenorme entre llegar a un acuerdoposible o no. Este poder es lacapacidad de persuadir a alguienpara que haga algo. Que estepoder venga determinado por lacantidad de recursos depende delcontexto.

Debe encarar la negociacióncon optimismo. Es probable quecuanto más intente, más consigapues existe una fuerte correlaciónentre aspiraciones y resultados.Averiguar que es Vd. más pode-roso puede llevarle a relajarse y,en contra, saberse más débil llevaal desánimo.

El poder de negociacióntiene muchas fuentes: la gente,los intereses, las opciones, los cri-terios objetivos y tener un buenAMAN son algunas de los desa-rrolladas hasta el momento. Aestos cinco añadiremos unonuevo: el poder de compromiso.

- Hay poder en el desarrollode una buena relación de trabajo,pues ayuda a influir en las decisio-nes de la otra parte.

- Hay poder en la compren-sión de intereses a partir de la cualpodemos inventar nuevas opcio-nes.

- Hay poder al utilizar crite-rios externos de legitimidad.Convencer a la otra parte que nopide más que lo que es justo esmuy poderoso.

- Hay poder en desarrollarun buen AMAN. Un AMAN atrac-tivo es un fuerte argumento con elque persuadir a la otra parte de lanecesidad de ofrecer más.

- Hay poder en un compro-miso cuidadosamente elaborado.Puede utilizar un compromisopara aumentar su poder de nego-ciación de tres maneras:

• Haciendo una oferta enfirme eliminará el miedo de la otraparte. Cuanto más concreta sea laoferta más persuasiva será.

• Piense en comprometerseen lo que no hará Vd. A veces Vd.puede convencer a la otra partepara que acepte una oferta per-suadiéndole que Vd. no puede ono ofrecerá más (lo toma o lodeja). Tenga en cuenta que ence-rrarse en una postura tiene loscostes significativos expuestos enlos puntos anteriores.

• Aclarar los compromisosque le gustaría le hiciera la otraparte. Hágalo de forma explícita.

Saque el mayor partido

posible de su poder. Combinetodas estas fuentes de maneraarmónica. El impacto total serámayor si cada elemento que usarefuerza los demás.

Finalmente, no tome estasideas como dogmas, ha de adap-tarlas a Vd. y a la situación.Ensaye, pues es la única manerade aprender y, sobre todo, crea loque dice y diga lo que cree.




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AÑO I Nº 0 ENERO 1997

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

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Effective Management, S.L. C/ Llobregat, 143, Pral. 1ª - 08904 L’Hospitalet -Barcelona- (España).Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.

Edición: Effective Management, S.L.Impresión: Gráficas Rey.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección: Mª Carmen Gargallo.Dirección Comercial: Alicia Ortega.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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Por Roger Fisher, William Ury,Bruce Patton. 216 páginas

«OBTENGA EL SÍ»EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER

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