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ResumeninfoRme deautoevaluacióninstitucional

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resumen informe de autoevaluación institucional

Contenido

Presentación del rector ...................................................................................................................................................................................................................04

1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL .............................................................................................................................................................06

1.1 la Universidad y sus definiciones .............................................................................................................................................................................................06

1.2 Historia y desafíos ................................................................................................................................................................................................................................06

1.3 avances del último periodo .........................................................................................................................................................................................................07

2. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL .......................................................................................................................................10

2.1 el actual proceso de autoevaluación de la Universidad ............................................................................................................................................10

2.2 el Modelo de evaluación institucional como mecanismo de aseguramiento de la calidad ............................................................. 10

2.3 avances respecto de la acreditación anterior ..................................................................................................................................................................14

3. GESTIÓN INSTITUCIONAL .....................................................................................................................................................................................................16

3.1 Planificación y desarrollo del proyecto institucional ...................................................................................................................................................16

3.2 Prioridades estratégicas y metas institucionales ............................................................................................................................................................17

3.3 sistema de gobierno de la Universidad ................................................................................................................................................................................17

3.4 estructura organizacional académica y administrativa de la Universidad.....................................................................................................19

3.5 Gestión de personas ..........................................................................................................................................................................................................................22

3.6 Gestión de recursos materiales y financieros ....................................................................................................................................................................24

3.7 Gestión de sistemas y tecnologías de la información .................................................................................................................................................28

3.8 capacidad de autorregulación y mejora continua en la Universidad .............................................................................................................. 29

3.9 Mecanismos para la gestión estratégica de la Universidad ....................................................................................................................................30

3.10 Mecanismos implementados para asegurar la integridad corporativa...........................................................................................................31

3.11 Mecanismos para la gestión de la información y análisis institucional ........................................................................................................... 33

2

4. DOCENCIA DE PREGRADO ....................................................................................................................................................................................................34

4.1 diseño y provisión de programas de estudio ...................................................................................................................................................................34

4.2 Proceso de enseñanza-aprendizaje .........................................................................................................................................................................................36

4.3 Métodos pedagógicos .....................................................................................................................................................................................................................39

4.4 cuerpo académico .............................................................................................................................................................................................................................42

4.5 estudiantes ...............................................................................................................................................................................................................................................48

4.6 seguimiento de titulados y egresados ..................................................................................................................................................................................52

4.7 existencia y utilización de información para mejorar la calidad de la docencia impartida ............................................................... 52

5. VINCULACIÓN CON EL MEDIO ..........................................................................................................................................................................................57

5.1 Propósitos y lineamientos institucionales ...........................................................................................................................................................................57

5.2 condiciones de operación ............................................................................................................................................................................................................62

5.3 resultados ................................................................................................................................................................................................................................................64

6. TABLA RESUMEN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES Y PLAN DE MEJORA ...................................................................................70

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de evaluación institucional .................................................................................................................................................................................11

Figura 2. comités de autoevaluación e instancias de participación ...............................................................................................................................13

Figura 3. desafíos del Proceso de autoevaluación ......................................................................................................................................................................13

Figura 4. Pilares y líneas de acción – Pde 2020 ..............................................................................................................................................................................17

Figura 5. Funciones del consejo superior .........................................................................................................................................................................................18

Figura 6. estructura organizacional de la Universidad tecnológica de chile inacaP .........................................................................................19

Figura 7. objetivos proyecto Gestión en red .................................................................................................................................................................................21

Figura 8. líneas de trabajo de la Vicerrectoría de Personas ...................................................................................................................................................22

Figura 9. Mecanismos para la gestión de personas ....................................................................................................................................................................23

Figura 10. Mecanismos para el desarrollo de talentos ..............................................................................................................................................................24

Figura 11. Principales detalles de la infraestructura de la Universidad a nivel nacional .....................................................................................27

Figura 12. cambios en la gestión de sistemas y tecnología de la información ....................................................................................................... 28

Figura 13. Modelo conceptual de gestión de la calidad institucional ...........................................................................................................................30

Figura 14. etapas de evaluación anual de Proyectos .................................................................................................................................................................31

Figura 15. diagrama general del proceso: aseguramiento de la calidad de carreras (Pacc) ........................................................................32

Figura 16. Marco institucional para la oferta, diseño, implementación y actualización curricular .............................................................. 35

Figura 17. componentes del sistema de admisión 2018 ........................................................................................................................................................37

Figura 18. Perfil de ingreso de los estudiantes nuevos de la Universidad (cohorte 2017) ............................................................................... 38

3


Figura 19. acciones articuladas mediante la aplicación y los resultados de la evaluación diagnóstica .................................................. 39

Figura 20. tránsito del enfoque educativo ........................................................................................................................................................................................40

Figura 21. escalamiento del perfil de egreso: integración, evaluación y retroalimentación de aprendizajes ..................................... 41

Figura 22. Hitos clave del despliegue de la carrera académica ..........................................................................................................................................43

Figura 23. Perfiles académicos de la Universidad.........................................................................................................................................................................43

Figura 24. Variables en la calificación de académicos ...............................................................................................................................................................45

Figura 25. etapas del proceso de jerarquización ..........................................................................................................................................................................45

Figura 26. Programa de formación y desarrollo de competencias para la docencia............................................................................................47

Figura 27. ciclo de vida del estudiante ...............................................................................................................................................................................................48

Figura 28. Variables que inciden en la baja de los indicadores de progresión académica ............................................................................... 51

Figura 29. Modelo de investigación y desarrollo de la Universidad ................................................................................................................................53

Figura 30. Mapa de macro-zonas para la articulación de i+d+i .........................................................................................................................................54

Figura 31. ejes centrales para el Fomento de la investigación y desarrollo en la Universidad ...................................................................... 55

Figura 32. Propósitos institucionales para la Vinculación con el Medio ........................................................................................................................57

ÍNDICE DE TABLAS

tabla 1. avances respecto de las observaciones contenidas en el acuerdo de acreditación 368 ............................................................. 14

tabla 2. distribución de académicos jerarquizados según categoría .............................................................................................................................46

tabla 3. cuerpos colegiados y participación de académicos...............................................................................................................................................47

tabla 4. cobertura de beneficios de arancel en la Universidad (2012-2017) ............................................................................................................. 49

4

actualmente, la Universidad tecnológica de chile inacaP

es la de mayor presencia a nivel nacional, con una matrícu-

la aproximada de 36.000 estudiantes al 2018 y con un pro-

yecto institucional que busca responder permanentemen-

te a las necesidades del país y formar personas que

contribuyan a su desarrollo.

su quinto proceso de acreditación institucional encuen-

tra a la Universidad en medio de su evolución a un proyec-

to universitario más complejo que plantea nuevas oportu-

nidades y desafíos. Junto con el avance en su nivel de

madurez –en sus casi trece años desde el inicio del actual

proyecto universitario– y a partir de los resultados del an-

terior proceso de acreditación, se revisaron las prioridades

definidas en su Proyecto de desarrollo estratégico 2020 y

se decidió desplegar un plan de trabajo que movilizó a

toda la organización con un mayor ritmo y alcance, que los

observados en años previos.

durante la formulación del Pde 2020 se desarrolló una

visión de largo plazo (visión 2030) que busca posicionar a

la Universidad como la más innovadora del país y que utili-

za en forma intensiva los estándares internacionales. suma-

do a lo anterior, a mediados de 2016, se decidió avanzar en

la instalación de la función de investigación y desarrollo en

respuesta al análisis del entorno y la discusión de la nueva

ley de educación superior. de esta forma, se llegó a la con-

clusión de que la Misión había completado un ciclo y que

era necesario ampliar su alcance para desarrollar en pleni-

tud las funciones de docencia e investigación y vinculación

con el medio.

el profundo proceso de reflexión impulsado por los dos

años de acreditación obtenidos en 2016 y las observacio-

nes contenidas en el acuerdo n° 368 condujeron, entre

otros efectos, a ampliar la función de vinculación con el

medio –focalizada hasta entonces en su aporte a la docen-

cia– con el enfoque de tercera misión. como se describe

en el informe, la ampliación del alcance de la Misión deter-

minó la ejecución anticipada de proyectos que estaba pla-

nificado abordar más adelante –como la instalación de in-

vestigación y desarrollo– y acelerar otras iniciativas -como

el diseño e instalación de la carrera académica y de las ru-

tas de desarrollo de los académicos-.

los antecedentes y evidencias presentadas, en los capí-

tulos y anexos del informe muestran un proceso de autoe-

valuación participativo, sistemático y robusto, que provee

información para tomar decisiones que mejoran su queha-

cer y conducen a revisar sus prioridades estratégicas. del

mismo modo, se da cuenta de las políticas, procesos, recur-

sos, estructuras y mecanismos de aseguramiento de la ca-

lidad, que la Universidad ha diseñado e implementado sis-

temáticamente y de los resultados obtenidos. el informe

presenta los importantes avances que alcanzó la Universi-

dad en solo 18 meses después del último proceso de acre-

Presentación

5


ditación y evidencia el incuestionable progreso logrado en

varias líneas (instalación del nuevo sistema de admisión,

diseño del proyecto de trazabilidad de los aprendizajes,

instalación de la función de investigación, diseño e imple-

mentación de la carrera académica –incluyendo la jerarqui-

zación–, uso intensivo de las tecnologías, entre otros). asi-

mismo, se identifican debilidades entre las que se destacan

la disminución de la retención de primer año de la última

cohorte, la necesidad de llevar a un nuevo estado al cuer-

po académico para desarrollar en plenitud las nuevas fun-

ciones (en particular investigación y vinculación con enfo-

que de tercera misión), el conocimiento heterogéneo de

algunos de los avances transformacionales entre la comu-

nidad educativa, y el requerimiento de una nueva organi-

zación académica que permita el logro de los nuevos desa-

fíos, entre otros.

los resultados de la autoevaluación vinculan las debili-

dades identificadas a los proyectos estratégicos del Pde

2020, lo que demuestra la voluntad y el compromiso de la

Universidad por avanzar responsablemente en el logro de

sus propósitos. el uso de mecanismos de evaluación exter-

nos ha permitido confirmar que los esfuerzos intenciona-

dos y sistemáticos que la Universidad ha desplegado para

mejorar su quehacer se reflejan en los notables resultados

de acreditación de carreras –impartidas en numerosas se-

des, jornadas y modalidades–, en la certificación iso

9001:2015 del sistema de Gestión de la calidad de Pregra-

do en sus 26 sedes y todas las carreras -que la posiciona

entre las pocas universidades, sino la única, que tiene una

certificación iso con el alcance y cobertura geográfica na-

cional-, además de las certificaciones iso de los sistemas

de gestión de la calidad de Postgrado y capacitación. el

ranking de calidad de las Universidades chilenas de 2017

posiciona a la Universidad en el lugar 32 –lo que implica

una mejora de 12 lugares desde 2012–, destacando el re-

conocimiento de instancias externas del mejoramiento en

la calidad y pertinencia de su proyecto.

Por último, la Universidad agradece e invita a su comuni-

dad educativa –estudiantes, académicos, colaboradores,

titulados y empleadores– a continuar contribuyendo y ser

protagonista de su evolución hacia un estado nuevo de

desarrollo. el trabajo y compromiso de cada persona per-

mitirá que la Universidad siga mejorando y contribuya al

desarrollo de chile y sus personas.

Gonzalo Vargas OtterectorUniversidad tecnológica de chile inacaP

6

1.1 La Universidad y sUs definiciones

la Universidad tecnológica de chile inacaP es una corpo-

ración de derecho privado dependiente de la corporación

inacaP, la que a su vez está conformada por la confedera-

ción de la Producción y el comercio (cPc) y el servicio de

cooperación técnica (sercotec). su Misión es formar per-

sonas con valores y competencias que les permitan desa-

rrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con

autonomía y productividad a la sociedad. asimismo, contri-

buir al mejoramiento de la competitividad de los distintos

sectores productivos del país a través del desarrollo de su

capital humano y de la innovación tecnológica. los Valores

que inspiran el quehacer de la Universidad son la igualdad

de oportunidades, la Vinculación con el Medio y con el

Mundo Productivo, la excelencia, el servicio, creyendo en

chile y la innovación.

la Universidad, junto al instituto Profesional inacaP y el

centro de Formación técnica inacaP, conforman el deno-

minado “sistema integrado de educación superior inacaP”.

la Universidad, además de llevar a cabo las funciones de

docencia, investigación y vinculación con el medio que le

son propias, es también la responsable de organizar y man-

tener a las corporaciones del iP y del cFt.

la conformación de este sistema integrado permite im-

portantes ventajas en lo formativo y en la gestión. desde la

perspectiva formativa, el sistema integrado facilita el diseño

e implementación de continuidad de estudios desde el téc-

nico de nivel superior, títulos profesionales sin licenciatura,

títulos profesionales con licenciatura, hasta diplomados,

postítulos y magísteres. desde la perspectiva de la gestión,

la integración de las tres instituciones permite contar con

estructuras organizacionales y equipos humanos más ro-

bustos, y lograr inversiones en infraestructura, equipamien-

to y tecnologías más eficientes. esto permite incrementar

las inversiones al servicio de los objetivos de cada una las

tres instituciones.

1.2 Historia y desafíos

la Universidad se registró como entidad jurídica en 1991

con el nombre de Universidad Vicente Pérez rosales, y ob-

tuvo su autonomía en 2001. a partir de agosto de 2005, la

corporación inacaP reformuló su proyecto institucional y

se integró en 2006 al quehacer universitario a través de la

actual Universidad tecnológica de chile inacaP. Ésta tenía

un carácter eminentemente docente, tecnológico, accesi-

ble y en estrecha relación con el entorno, especialmente en

las ciudades y regiones en las que se inserta. asimismo, el

proyecto consideró impartir carreras pertinentes a la de-

manda profesional de los sectores productivos y de servi-

cios, que articularan con carreras del centro de Formación

técnica y del instituto Profesional.

en apenas once años de desarrollo (2006-2017), la Univer-

sidad alcanzó aproximadamente los 36.000 estudiantes de

pregrado, en 19 carreras de las áreas académicas adminis-

tración y negocios, electricidad y electrónica, salud, cons-

trucción, Procesos industriales, informática y telecomunica-

ciones, y Humanidades y educación. en acreditación de

carreras, se alcanzó el 89% de programas de estudio acredi-

tados (sobre la base de las carreras acreditables) con un

promedio de cinco años, y una cobertura del 93% de alum-

1. Marco de Referencia

7


nos estudiando una carrera acreditada, con un promedio

de 5,2 años por programa. considerando la distribución

geográfica de la Universidad y el alto número de carreras,

sedes, jornadas y modalidades que imparte, alcanzar estos

niveles de cobertura en el contexto universitario del país,

da cuenta de la consistencia de sus programas de estudio y

de un robusto sistema de aseguramiento de la calidad de

ellos. en relación con su infraestructura, equipamiento aca-

démico y tecnológico, la Universidad desarrolló un intenso

programa de inversiones en equipamiento, y ampliaciones

y construcciones que alcanza los MM$144.385.

tras el acelerado desarrollo del proyecto de la Universi-

dad, la institución realizó un ejercicio de planificación estra-

tégica para la siguiente fase de la vida institucional, la que

se consagró en el Plan de desarrollo estratégico 2017-2020

(Pde 2020). en este se reconoce el nivel de madurez alcan-

zado en sus propósitos iniciales, lo que requirió establecer

un nuevo alcance en la definición de la Visión y Misión ins-

titucional. Hasta esa fecha la Universidad había definido en-

tre sus propósitos realizar innovación para mejorar la do-

cencia y no investigación propiamente tal. asimismo, la

vinculación con el medio se conceptualizaba principalmen-

te al servicio de una docencia vinculada. en este sentido, el

Pde 2020 marcó una nueva fase de desarrollo hacia una

Universidad más completa y compleja. Para desplegar las

nuevas funciones (docencia, investigación y vinculación

con el medio con el enfoque de tercera misión), el Pde

2020 estableció 14 líneas de acción, gestionadas mediante

tableros de indicadores y metas, y un portafolio de proyec-

tos estratégicos.

ante estos desafíos, la Universidad deberá aumentar su

capacidad de entregar una formación pertinente y de cali-

dad a cada vez más personas a lo largo de su vida laboral,

con una mejor preparación en los aspectos tecnológicos y

relacionados con la innovación y el emprendimiento. tam-

bién deberá cambiar su forma de organización y funciona-

miento a fin de que se inserte y aporte en los ecosistemas

de innovación y emprendimiento, en las diferentes indus-

trias a nivel regional, estableciendo redes de colaboración y

alianzas con empresas e instituciones públicas y privadas,

nacionales y extranjeras. asimismo, esta coyuntura nos da la

oportunidad (y necesidad) de que la propia Universidad

evolucione en términos de sus estructuras, sistemas, políti-

cas y cultura, hacia una organización más ágil y flexible.

en este sentido, la Universidad está realizando una transi-

ción por la que han pasado otras instituciones de su tipo en

el mundo desarrollado (como las fachhochschule alemanas,

las universidades tecnológicas australianas o los teacher co-

lleges en ee. UU., entre otras), las que en su debido momen-

to trascendieron su función docente inicial, marcada por un

sello tecnológico, y ampliaron el alcance de su quehacer y

profundizaron su proyecto para desarrollar plenamente sus

funciones de docencia, investigación y Vinculación con el

medio.

1.3 avances deL úLtimo periodo

en la ruta para convertirse en una institución más compleja

con capacidad de consolidar el desempeño de las funcio-

nes recién mencionadas, la Universidad está pasando por

un periodo transformacional, el que se expresa en los si-

guientes desarrollos:

8

n Oferta académica. en el proceso de admisión 2018

se implementó un nuevo sistema, que exige niveles de

logro mínimos en competencias habilitantes para acceder

a ciertas carreras. se está incorporando el grado de

licenciatura en todos los programas de estudio; también

se están estableciendo nodos de articulación entre las

carreras del iP y el cFt y las de la Universidad. se incluirá

un sistema de créditos transferibles y se está desarrollando

la plataforma que permite la trazabilidad de los

aprendizajes en cada carrera. se busca también que en

todos los programas se incorpore cada vez más un sello

tecnológico.

n Estudiantes. dado el perfil particular de sus estu-

diantes, la Universidad instauró requisitos de ingreso y for-

taleció los mecanismos de medición de las competencias

de entrada, la nivelación y reforzamiento de los estudiantes.

con ello mejoraron los indicadores de retención de primer

año, egreso y titulación hasta 2016, mientras que la emplea-

bilidad se ha mantenido estable en los últimos años en ci-

fras cercanas al 90%. ahora bien, la retención de primer año

bajó en 2017 pero esto se debió a un factor externo: el no

acceso a la gratuidad para los estudiantes de la Universidad.

en participación estudiantil se formalizó una política al res-

pecto, la que se implementó a través de un sistema de de-

legados y organizaciones estudiantiles como clubes temáti-

cos y centros de alumnos. con esto se busca que los

estudiantes co-construyan su experiencia en la Universidad

y estén más satisfechos con ella.

n Cuerpo académico. durante 2017 la Universidad

diseñó y comenzó la implementación progresiva de la ca-

rrera académica, que busca resguardar que el conjunto de

los académicos desarrolle apropiadamente las funciones

de docencia, investigación, vinculación con el medio y la

gestión académica. la carrera académica contempla la

promoción y desarrollo de instancias de perfeccionamien-

to continuo, orientadas al mejoramiento de las prácticas

docentes y la actualización de conocimientos disciplinares

de los académicos, en función de las innovaciones desa-

rrolladas por la propia Universidad y los avances observa-

dos en el contexto nacional e internacional. en la primera

fase se jerarquizaron cerca de mil académicos. además, se

espera contar con 36,4% de académicos con postgrado en

2018; y actualmente se está diseñando el mecanismo que

formaliza la operación de los “núcleos de alta dedicación”

en sedes.

n Investigación y Desarrollo. a mediados de 2016

se resolvió incorporar formalmente la investigación y de-

sarrollo (i+d) como parte de su misión, a fin de generar y

transferir conocimiento y tecnología que sirvan a una me-

jor docencia y a una mayor productividad. en los últimos

18 meses se crearon las direcciones de investigación y de-

sarrollo y de transferencia tecnológica en la Vicerrectoría

de investigación y Postgrado; se publicó la Política institu-

cional de investigación y desarrollo, y actualmente se está

elaborando la Política institucional de Propiedad intelec-

tual e industrial. desde fines de 2016 se han establecido

diversos fondos de fomento a la i+d (inicio y publicación

de investigaciones; participación y organización de con-

gresos), los que en 2017 posibilitaron 46 publicaciones

científicas indexadas (26 en Wos o scoPUs), cerca de 90

ponencias en congresos académicos, la organización de

9


nueve congresos académicos y la adjudicación de 26 pro-

yectos con foco educativo. la Universidad también se ad-

judicó otros once proyectos con impacto institucional con

fondos externos.

n Vinculación con el Medio. en 2017 se ajustó la res-

pectiva política, poniendo mayor énfasis en la tercera mi-

sión, específicamente en el objetivo de contribuir al desa-

rrollo productivo, social y cultural, por medio de diez

programas transversales a toda la Universidad. en el ámbito

productivo, en 2017 se apoyó a más de 9.000 empresas de

menor tamaño en diversos proyectos de asesoría y de inno-

vación y emprendimiento, y se capacitó a cerca de 44.000

personas. en el ámbito social, destaca la contribución al de-

sarrollo de la educación media en todo el país, llegando a

más de 1.600 establecimientos, a más de 5.000 docentes y

directivos, y a más de 46.000 alumnos en diferentes progra-

mas de apoyo. en el ámbito cultural se destaca la imple-

mentación de las galerías inacaP y el Museo artequin en la

sede antofagasta.

n Estructura. además de la creación de estructuras

para las nuevas funciones de i+d y transferencia tecnoló-

gica, se creó la dirección de Vinculación con el Medio en

sedes. Para reflejar de mejor manera la naturaleza de sus

funciones, la Vicerrectoría de recursos Humanos pasó a

llamarse de Personas, mientras que la Vicerrectoría aca-

démica de Pregrado pasó a ser académica. la Vicerrecto-

ría de innovación y Postgrado hoy es de investigación y

Postgrado, a fin de proveer una estructura organizacional

que potencie un desarrollo más acelerado y coherente

de las funciones de investigación y desarrollo, transfe-

rencia tecnológica, innovación y emprendimiento, que

beneficien tanto a las funciones de docencia como de

Vinculación con el Medio.

n Sustentabilidad financiera. la Universidad es

solvente y cuenta con liquidez necesaria para su funcio-

namiento. sus activos fijos han crecido en 62% desde

2011, mientras que las inversiones en equipamiento y

tecnología han crecido en el mismo periodo un 517% y

un 496% respectivamente. la infraestructura educacio-

nal creció en 148%. se espera un mayor nivel de gasto

operacional por los esfuerzos de mejoramiento y amplia-

ción de las funciones de docencia, investigación y vincu-

lación con el medio.

n Aseguramiento y mejoramiento continuo de

la calidad. la Universidad está entre las instituciones

con más carreras acreditadas, alumnos que las estudian y

con más años de acreditación por programa. tanto Pregra-

do como Postgrado cuentan certificación iso 9001:2015,

mientras que el área de capacitación cuenta con la certifi-

cación de la norma chilena 2728:2015. también es la úni-

ca Universidad en chile con certificación cMMi nivel 3, en

desarrollo de software. entre 2012 y 2017, la Universidad

subió 12 lugares en el ranking de calidad de las Universi-

dades chilenas, ubicándose hoy en el lugar 32, y con un

lugar destacado en la dimensión de proceso formativo,

detrás de la Pontificia Universidad católica de chile y de la

Universidad de chile, y superando a otras instituciones

como la Universidad austral de chile, la Universidad del

Bío Bío, la Pontificia Universidad católica de Valparaíso y la

Universidad de concepción.

10

2.1 eL actUaL proceso de aUtoevaLUación de La Universidad

a partir de los inicios del proyecto educativo, la Universidad

ha operado mediante la implementación de políticas y me-

canismos de aseguramiento de la calidad, que resguardan

sus propósitos y fortalecen sus capacidades institucionales

de autorregulación y de mejora continua, así como a la bús-

queda de la consolidación de una cultura de evaluación y

gestión de la calidad desplegada a todo nivel; esto, en con-

sistencia con su valor institucional de la excelencia. es por

ello que los últimos seis años la Universidad avanzó siste-

máticamente en la definición, diseño e implementación de

políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, lo

que se evidencia en las evaluaciones realizadas por institu-

ciones externas nacionales e internacionales y la alta cober-

tura de carreras acreditadas y de estudiantes cursando pro-

gramas de estudio acreditados.

la Vicerrectoría de desarrollo institucional (Vrdi) es res-

ponsable de diseñar las políticas y proveer lineamientos

para ejecutar los procesos que rigen la gestión de la calidad

de la Universidad, a través de los planes de trabajo de las

direcciones de Gestión de la calidad, análisis institucional,

evaluación institucional y, más recientemente, la de Progre-

sión académica.

2. Proceso de Autoevaluación Institucional

2.2 eL modeLo de evaLUación institUcionaL como mecanismo de asegUramiento de La caLidad

los procesos de autoevaluación anteriores han permitido

que la Universidad cuente con experiencia que propicia el

avance hacia una consolidación gradual de la cultura de ca-

lidad. en 2015 la Universidad inició la implementación del

Modelo de evaluación institucional (Mei), con el objetivo de

desarrollar institucionalmente una reflexión sistemática que

permita identificar prioridades estratégicas, así como forta-

lezas y debilidades relacionadas con los mecanismos de

aseguramiento de la calidad (Figura 1).

el Mei ha permitido ampliar el nivel de participación e

involucramiento de los distintos actores en la gestión de

la calidad, identificando brechas para la mejora de la ca-

lidad en la gestión académica y administrativa, certificar

sin no conformidades los sistemas de Gestión de la cali-

dad y renovar la acreditación institucional de la Universi-

dad. asimismo, el fortalecimiento de la capacidad de

autorregulación permitió diseñar un plan de trabajo que

incluyó la revisión de las líneas de acción del Pde 2020 y

las prioridades institucionales, donde se priorizaron y se-

cuenciaron acciones que han permitido el logro de avan-

ces transformacionales en un período aproximado de 18

11


meses, después de los resultados de la acreditación por

dos años en 2016.

– La aplicación de este modelo constituye un avance sustancial en relación con los primeros procesos de autoevaluación de la Universidad, ya que permitió mejorar la efectividad de las acciones ejecutadas, aumentar la participación y representatividad de los distintos actores de la comunidad académica, la calidad de los pro-ductos generados, la profundidad de los análi-sis de la información cualitativa y cuantitativa, el involucramiento temprano y permanente de las sedes y unidades de Casa Central.

la dirección de evaluación institucional enfrentó el

desafío de desarrollar un nuevo proceso de autoevalua-

ción con fines de acreditación once meses después de

que la cna-chile dictara la resolución de acreditación

institucional, con el fin de dar cumplimiento a las exi-

gencias propias del Mei y responder de manera efectiva

a la implementación de las acciones comprometidas,

tanto en el plan de mejora institucional como las asocia-

das a las observaciones contenidas en el acuerdo de

acreditación 368.

n Participación de la comunidad en el proceso.

Para asegurar un alto nivel de compromiso en el proceso

de autoevaluación, se diseñó el involucramiento de la

comunidad de las sedes y casa central en distintas ins-

tancias de trabajo colaborativo e interdisciplinario, a tra-

vés de la participación activa de toda la comunidad uni-

versitaria, mediante la constitución de 26 comités de

autoevaluación de sedes y siete comités en casa central,

dando paso a diversas acciones y actividades que con-

templaron a estudiantes, académicos, colaboradores, di-

rectivos, exalumnos y empleadores de la Universidad. el

actual proceso de autoevaluación superó en más de

FIGURA 1. Modelo de eValUación institUcional

FUente: dirección de eValUación institUcional

Fase IIautoevaluación con fines de acreditación

Fase IIIevaluación

externa

Fase IVseguimiento de

acciones

Fase Iautoevaluación para la Mejora continua

informes con Propuestas de acciones para la Mejora continua

¿institución requiere renovar la acreditación

institucional?

necesidad institucional

de autoevaluación

no

sÍ

informes de autoevaluación institucional

acuerdo de acreditación institucional

reporte de Monitoreo de acciones de

Mejora

12

8.800 el número de participaciones registradas en el pro-

ceso anterior (2015) (Figura 2).

en el enfoque cuantitativo se destaca los altos niveles

de representatividad estadística de las encuestas aplica-

das, así como los esfuerzos por aumentar el nivel de con-

fiabilidad, pasando de un 95% en 2015 a un 99% en el

proceso actual. se destaca el aumento en los porcentajes

de respuesta de la encuesta aplicada a los estudiantes,

pasando de un 29,57% en 2015 a un 50,3% en 2017, así

como el alto nivel de cobertura en académicos, directi-

vos y colaboradores superando el 80%. respecto de los

egresados la cobertura bordea el 10% de la población,

aumentando levemente respecto del porcentaje de res-

puesta alcanzado en el 2015.

la metodología cualitativa se basó en la profundiza-

ción de los temas críticos identificados en los resultados

de la encuesta de autoevaluación, de las observaciones

del acuerdo 368 y de las debilidades del proceso de

acreditación anterior. dichos temas fueron definidos me-

diante juicio experto considerando la relevancia e im-

pacto que tienen en el logro de los propósitos de la Uni-

versidad.

n Análisis del proceso de autoevaluación de la

Universidad y próximos desafíos. el actual proceso

de autoevaluación se realizó en el marco de las definicio-

nes del Mei, siendo diseñado a partir de los aprendizajes

y la experiencia de la institución en temas de asegura-

miento de la calidad.

en la elaboración de los juicios evaluativos e identifica-

ción de debilidades y fortalezas, de manera consensuada

se analizaron los resultados de las fuentes de informa-

ción cuantitativa y cualitativa, indicadores y evidencia

documental. de esta forma, el comité nacional de auto-

evaluación se pronunció con afirmaciones válidas y debi-

damente fundadas y que dan cuenta del funcionamiento

y resultados de los mecanismos de aseguramiento de la

calidad de la Universidad. es importante señalar que es-

tos juicios se presentan de manera integrada y destaca-

da, durante el informe, en cada uno de los aspectos ana-

lizados de las áreas evaluadas.

debido al corto periodo transcurrido desde el anterior

proceso de autoevaluación, el actual se focalizó especial-

mente en proveer evidencias sobre cómo las decisiones

institucionales adoptadas a fines de 2016, llevaron a la

Universidad a emprender una etapa de transformación

para abordar las mejoras identificadas en la autoevalua-

ción, las observaciones planteadas por la cna-chile y su

necesaria evolución a fin de desarrollar apropiadamente

los propósitos institucionales planteados en las áreas de

docencia, investigación y desarrollo y vinculación con el

medio. los principales desafíos que se enfrentó en este

proceso se muestran en la Figura 3.

13


FIGURA 2. coMitÉs de aUtoeValUación e instancias de ParticiPación

FUente: dirección de eValUación institUcional

FIGURA 3. desaFÍos del Proceso de aUtoeValUación

comIté nacIonal de autoeValuacIón

• inForMe Por área de eValUación

• JUicios eValUatiVos - Fortalezas y deBilidades

• Plan de MeJora

comItés de autoeValuacIón de área GI – dP – Vcm

análisis y sÍntesis Por área de:

• JUicios eValUatiVos - Fortalezas y deBilidades

• Plan de MeJora

comItés de autoeValuacIón de sedes y casa central

• análisis del loGro de los ProPósitos a traVÉs de la iMPleMentación de Mac

• talleres de aUtoeValUación, encUestas

• indicadores y eVidencias

autoeValuacIón unIVersIdad

cnae

caea

caes

caecc

coMUnidad en sede y casa central

la participación activa y efectiva de los exalumnos

y empleadores en el proceso de autoevaluación

corto período para la toma de decisiones, diseñar e implementar iniciativas derivadas del proceso de acreditación

anterior

la instalación de los proyectos

transformacionales de la Universidad y la

comprensión colectiva del porqué y para qué se implementan

la ejecución en paralelo de procesos de acreditación de carreras, certificación de

los sistemas de Gestión de la calidad y otras

evaluaciones externas

el involucramiento activo de los distintos integrantes

de la comunidad académica a lo largo del país, las sedes y la

casa central

14

TABLA 1. aVances resPecto de las oBserVaciones contenidas en el acUerdo de acreditación 368

avances

• la valoración positiva de los directivos y colaboradores se ve reflejada en los profundos cambios como: desarrollo de la carrera académica, política de vinculación con el medio, implementación de la investigación e innovación, entre otros.

• Plan de desarrollo de sedes

• Programas de renovación de infraestructura (arica, copiapó y calama)

• se ajustó su relación contractual con dichas corporaciones, lo que significó una separación de con-tratos y el reconocimiento de los ingresos y costos reales por cada una de las instituciones.

• desarrollo de modelo de gestión global de costos

avances

• incorporación del vicerrector regional (norte, rM, sur), con que se logró mejorar la consistencia en las propuestas académicas en las sedes de una misma zona, contribuyendo con esto a la definición de una oferta académica coordinada y más articulada con las necesidades de desarrollo de las zo-nas norte, centro y sur del país

• incorporación del grado de licenciado en las carreras profesionales (caso de ingeniería en adminis-tración de empresas se encuentra en evaluación), para que los estudiantes puedan obtener distin-ciones dentro de sus programas de estudio.

• consideración de que algunas carreras técnicas sean trasladadas e impartidas por el centro de Formación técnica inacaP, pasando a ser parte de su oferta académica.

• creación de la dirección de Progresión académica

• consolidación de un proyecto estratégico de progresión académica

• implementación progresiva del sistema de admisión

• requisitos de ingreso de carreras

• nivelaciones obligatorias para un grupo de estudiantes

orientación académica, evaluaciones diagnósticas y un acompañamiento diseñado a través del proceso de tutoría

2.3 avances respecto de La acreditación anterior

en la tabla 1 se presenta el análisis interno de los principales avances registrados en torno a las observaciones planteadas

por la cna-chile en el acuerdo de acreditación n° 368.

gEStIón InStItUCIOnAl

DOCEnCIA DE PrEgrADO

debilidad consignada en proceso de acreditación anterior (acuerdo 368)

reciente implementación de nueva estructura organiza-cional

observaciones en relación a la infraestructura

observaciones respecto a subsidios cruzados en las operaciones del sistema integrado


existencia de carreras ofertadas por un corto período

Presencia en la oferta de programas de carácter no universitario

eficacia de las nivelaciones y ayudantías

15


FUente: VicerrectorÍa de desarrollo institUcional

TABLA 1. aVances resPecto de las oBserVaciones contenidas en el acUerdo de acreditación 368 ...Continuación...

avances

• seguimiento y monitoreo de asistencia, rendimiento académico de los estudiantes, tasas de apro-bación de asignaturas y retención de primer año

• Fortalecimiento del sistema de apoyo a la Progresión

• implementación del centro de apoyo al estudiante

• aumento en las tasas de egreso oportuno del 2006 al 2013, aumentó en 14,9% en jornada diurna y 8,5% en jornada vespertina; titulación oportuna, del 2006 al 2012, aumentó en 10,2% en jornada diurna y 6,8% en jornada vespertina.

• implementación de la carrera académica que considera: la diferenciación en funciones, refuerzo en dotación de académicos, permanencia de académicos, acompañamiento, jerarquización y de-sarrollo.

• incremento sostenido y significativo en el número de académicos con formación de postgrado gracias a los esfuerzos de atracción y retención de talento realizados por la Universidad, avanzando desde 550 en 2016 a 1036 en 2018.

• incorporación de las funciones de investigación y desarrollo (i+d), como segunda misión

• creación de la dirección de investigación y desarrollo, dependiente de la Vicerrectoría de investiga-ción y Postgrado.

avances

• definición de la vinculación con el medio como tercera misión, declarada en el Plan de desarrollo estratégico.

• reformulación de la Política de Vinculación con el Medio

• ajustes en la estructura organizacional tanto a nivel central como en sedes.

• definición anual de recurso con flexibilidad presupuestaria a través de la asignación de recursos extraordinarios para proyectos o acciones emergentes.

• aumento sostenido que va de MM$3.079 en 2016 a MM$5.526 en 2018, destacándose entre ellos los recursos destinados a financiar nuevas iniciativas a través de fondos concursables internos in-centivando el desarrollo de acciones/proyectos en las líneas de promoción del desarrollo sostenible, apoyo comunitario y arte, cultura y patrimonio.

• seguimiento a las acciones de vinculación con el medio realizadas en sedes y unidades de casa central a través del sistema integrado de registros (sir).

• implementación progresiva de un Modelo de evaluación, basado en criterios de evaluación nacio-nal e internacional

DOCEnCIA DE PrEgrADO


tasas de titulacióndiscretas

ausencia de carrera académica y cualificación del cuerpo académico

ausencia de una política de investigación


las acciones de vinculación con el medio se relacionan mayormente con prácticas profesionales o salidas a terreno o bien a asistencias técnicas

observación sobre los recursos asignados para dar cumplimiento a la función de vinculación con el medio

Medición sistemática del impacto de las actividades de vinculación con el medio

VInCUlACIón COn El MEDIO

16

3. Gestión Institucional

introdUcción

en este capítulo se declara la Misión, Propósitos institucio-

nales y Valores institucionales de la Universidad, así como

los instrumentos donde estos se alojan, tales como los es-

tatutos, el reglamento General, el Modelo de Ética y cum-

plimiento, el Modelo educativo, el Modelo curricular, el

Plan de desarrollo estratégico y distintas normativas y pro-

cesos establecidos por la institución, insertos en el mapa

de procesos y que forman parte del sistema de Gestión de

calidad.

actualmente la Universidad se enfrenta a una serie de de-

safíos para mejorar constantemente su quehacer educacio-

nal. Para ello cuenta con una estructura organizacional que

le ha permitido realizar adecuaciones a sus funciones y sis-

tema de gobierno, que son el resultado de un esfuerzo in-

tencionado por incrementar el ritmo de ejecución de los

proyectos estratégicos, así como otras iniciativas de rele-

vancia transversal, de manera de seguir avanzando en la

mejora continua y en el logro de los aprendizajes de los es-

tudiantes.

a continuación se presenta el actual estado de desplie-

gue que ha tenido la Universidad y los avances significati-

vos impuestos, tanto por el nivel de desarrollo y por las

observaciones realizadas durante el proceso de evalua-

ción externa anterior, que fueron consignadas en el acuer-

do 368.

3.1 pLanificación y desarroLLo deL proyecto institUcionaL

Para concretar su Misión la Universidad expone una pro-

puesta de valor que busca brindar una experiencia educati-

va integral a sus estudiantes, mediante un proceso efectivo

de enseñanza-aprendizaje de competencias pertinentes

para su futuro desempeño laboral y el acompañamiento

desde el inicio de su vida estudiantil hasta su inserción en el

mundo del trabajo.

lo anterior se sustenta en que un 80% de estudiantes y

titulados consideran que la Misión da cuenta de los valores

de la Universidad y del carácter de ésta, asimismo, del rol

que ejerce en el país como una institución de educación

superior. en tanto, en la encuesta de autoevaluación, un

81,5% de los directivos y un 78,7% de los administrativos

reconocen que los cambios en la estructura organizacional

han permitido a la Universidad asegurar que la Misión insti-

tucional se lleve a cabo con integridad.

los Valores institucionales guían el cumplimiento de la

Misión, propósitos institucionales y la propuesta de valor.

los Valores son cinco: igualdad de oportunidades, vincula-

ción al mundo productivo, excelencia, servicio e innova-

ción. en cuanto a los propósitos institucionales, la Universi-

dad los gestiona a través de dos instrumentos: el Modelo

educativo institucional y el Modelo curricular.

17


3.2 prioridades estratégicas y metas institUcionaLes

el Plan de desarrollo estratégico (Pde) es el principal instru-

mento de planificación y desarrollo para cumplir con la Mi-

sión y enfrentar así los desafíos que hoy en día plantea el

medio.

en el diseño del Pde para el periodo 2017-2020, denomi-

nado Pde 2020 se incorporó la opinión de más de 500 cola-

boradores, , se incorporó el análisis interno, los resultados

de los procesos de acreditación institucional, de carreras y

otros mecanismos de evaluación externa, así como los

cambios en el entorno y la evolución de las tendencias en

educación superior.

el Pde 2020 define los principales objetivos y líneas de ac-

ción para alcanzar un nuevo nivel de desarrollo en un plazo

de cuatro años. los cuatro pilares sobre los cuales se constru-

ye el futuro de la Universidad se muestran en la Figura 4.

estos pilares se traducen en 14 líneas de acción, donde

cada una, a través de distintos equipos de trabajo, va gene-

rando planes y programas, indicadores y metas. la formula-

ción y revisión constante del avance en estos focos permi-

ten acelerar el progreso de la Universidad dentro de una

cultura de gestión de la calidad y mejora continua.

3.3 sistema de gobierno de La Universidad

la estructura organizacional, órganos colegiados y las auto-

ridades unipersonales se encuentran estipulados en los es-

tatutos de la Universidad y son complementados por las

disposiciones del reglamento General.

FIGURA 4. Pilares y lÍneas de acción – Pde 2020

FUente: dirección de PlaniFicación y control estratÉGico

Fortalecer la exPeriencia del estUdiante

MeJorar la ProGresión acadÉMica de nUestros estUdiantes

implementar un modelo de gestión docente y metodologías de enseñanza

de excelencia

desarrollar investigación pertinente a nuestro quehacer

desarrollar un modelo de educación continua de clase mundial

consolidar nuestra oferta de educación online

rediseñar la estrategia de capacitación

contar con una estructura organizacional en red

y alineada a la estrategia

asegurar un crecimiento que permita mantener la posición de

liderazgo de la institución

Gestionar el talento de la institución

contar con una operación eficiente y de calidad

robustecer el modelo de relacionamiento con nuestros

grupos de interés clave

desarrollar una estrategia de innovación productiva y red

de emprendimiento

PILAR I. FOCO EN EL ALUMNO

PILAR II. CALIDAD

FORMATIVA

PILAR IV. PERSONAS, ORGANIZACIÓN Y CULTURA

PILAR III. VINCULACIÓN

CON EL SECTOR PRODUCTIVO

Y ACTORES CLAVE

aPoyar el desarrollo laBoral de nUestros estUdiantes y eGresados

18

la Universidad es dirigida y administrada por un direc-

torio, máxima autoridad colegiada, integrado por siete

miembros elegidos en la forma y por el plazo que se esta-

blece en los estatutos, con un presidente y vicepresidente,

y un secretario que puede o no ser miembro del directo-

rio. sesiona ordinariamente una vez al mes, lo que permite

dar continuidad a su rol de dirección y administración su-

perior.

el directorio puede constituir comités de directorio, ins-

tancias de asesoría en materias orientadas a fortalecer los

procesos académicos y administrativos, y en el análisis, de-

finición y control de los mecanismos de aseguramiento de

la calidad, con fines de mejora continua.

actualmente se encuentran constituidos cuatro comités

de trabajo: el comité ejecutivo, el comité de auditoría, el

comité de infraestructura y el consejo asesor académico.

este último consejo se constituyó con el propósito de con-

tar con opinión externa, independiente al directorio, para el

análisis del desarrollo del proyecto académico. está com-

puesto por dos integrantes del directorio, el rector, el Vice-

rrector académico, el Vicerrector de investigación y postgra-

do, y tres asesores externos de reconocida trayectoria en el

ámbito educacional y académico.

en tanto, el consejo superior está integrado por el rector,

secretario general y los vicerrectores nacionales. tiene las

siguientes funciones, según muestra la Figura 5.

– La Universidad cuenta con instancias formales y reconocidas para la toma de decisiones y evi-dencia la utilización de información válida y confiable para el desarrollo de su proyecto educativo. Esto es reconocido por los comités de autoevaluación de Casa Central, que identi-fican al Directorio, Comité Ejecutivo y Conse-jo Superior como las principales instancias para la toma de decisiones. La aplicación de estos mecanismos para la toma de decisiones a nivel de Casa Central, le han permitido contar con información pertinente, al considerar la opinión de quienes se vinculan con los proce-sos académicos y administrativos, facilitando la implementación de acciones orientadas a abor-dar las brechas detectadas. Esto lo confirma un 89,4% los directivos que considera que las de-cisiones se toman siempre con base en infor-mación válida y un 90% con base en informa-ción confiable.

en cada sede existe un comité ejecutivo responsable de

abordar los temas propios de la Universidad, tales como la

gestión académica y de operación, el cumplimiento y

avance de las líneas estratégicas, el desarrollo de planes

FIGURA 5. FUnciones del conseJo sUPerior


Asegurar que la Universidad cuente con las capcidades de

desarrollo futuro

Asegurar que la Universidad cuente

con un Plan de Desarrollo

Estratégico (PDE) pertinente y

alineado a la Misión, Visión y Propósitos

institucionales

Asegurar que la Universidad cuente

con los habilitadores para

implementar el Plan Estratégico:

personas, cultura y sustentabilidad

Asegurar el cumplimiento de

las metas establecidas en el Plan de Desarrollo

Estratégico

Velar,en toda gestión que realice,

por el debido resguardo de los

principios de autonomía y

libertad académica contenidos en la normativa legal

vigente y en función del Modelo

de Ética y Cumplimiento

19


de acción, la gestión de personas, el cumplimiento de

procedimientos y políticas institucionales, entre otros, así

como decide sobre materias propias de la gestión local. si

bien cada integrante depende jerárquicamente del vice-

rrector de sede, reporta a las respectivas áreas o unidades

funcionales de casa central, lo que favorece el alinea-

miento y el trabajo colaborativo. de esta forma, las sedes

se coordinan con las unidades de casa central con el pro-

pósito de asegurar la gestión e implementación de distin-

tas prioridades estratégicas.

3.4 estrUctUra organizacionaL académica y administrativa de La Universidad

la estructura organizacional dispone de autoridades uni-

personales y órganos colegiados que formulan, deciden,

lideran y supervisan la ejecución de las políticas, estrate-

gias, procesos, y planes tendientes al cumplimiento de los

fines institucionales (Figura 6).

– El funcionamiento de la estructura organizacio-nal de la Universidad se encuentra formalmente establecida en los estatutos, el Reglamento Ge-

neral y en diversas políticas y procedimientos, los que establecen claramente los roles y res-ponsabilidades asociados a la toma de decisio-nes, y se encuentran publicados y disponibles en el Gestor Documental. Evidencia de esto es que un 90,0% de los directivos y un 88,9% de los colaboradores-administrativos reconocen que la claridad de sus responsabilidades, funcio-nes y atribuciones permiten desarrollar sus ta-reas de manera efectiva. Esta opinión se confir-ma en los acuerdos de acreditación de carreras, donde se destaca que las responsabilidades, funciones y atribuciones se encuentran clara-mente establecidas, y son conocidas por los res-ponsables de todos los niveles.

n Estructura organizacional de sedes. la Universi-

dad cuenta con 26 sedes en todo el país, cuyas máximas

autoridades son los vicerrectores de sedes. Para el desarro-

llo de sus labores y el cumplimiento de sus objetivos,

cuentan con la colaboración de, al menos, un director aca-

démico, un director de administración y finanzas, y un di-

rector de vinculación con el medio. además, en las sedes

–excepto región Metropolitana– existe un gerente de ca-

pacitación. la estructura de sedes contempla también,

FUente: VicerrectorÍa de Personas

FIGURA 6. estrUctUra orGanizacional de la UniVersidad tecnolóGica de cHile inacaP

dirección de Planificación

y control estratégico

rectoría

Vicerrectoría de sede

directorio

Vicerrectoría regional

secretaría General

Vicerrectoríaacadémica

Vicerrectoríaadministración

y FinanzasVicerrectoríade Personas

Vicerrectoría Vinculación con

el medio y comunicaciones

Vicerrectoríade desarrollo Institucional

Vicerrectoríade Investigación

y Postgrados

Vicerrectoríanacional de sedes

CO

NSE

JOSU

PER

IOR

20

según tamaño, operación y actividades, un director de

asuntos estudiantiles, un director de admisión y comuni-

caciones y un director de innovación, éste último excepto

en región Metropolitana.

durante los últimos años, y coherente con los nuevos de-

safíos de la Universidad, la estructura organizacional de las

sedes ha evolucionado, ajustándose a fin de reforzar y po-

tenciar funciones a nivel local. se destacan durante 2016 la

creación del cargo de coordinador de especialidad, coordi-

nador de vinculación con el medio, y en 2017 las incorpora-

ciones de los cargos de director de vinculación con el me-

dio y director de innovación.

– Los cambios en la estructura organizacional durante los últimos tres años, han impactado de manera positiva al sistema de gobierno de la Universidad, especialmente en la articulación de los distintos procesos académicos y admi-nistrativos, lo que se evidencia en la instalación e implementación de nuevas unidades y formas de relacionamiento para el trabajo colaborativo entre ellas. Esto ha facilitado la coordinación y ejecución de los proyectos diseñados desde las vicerrectorías nacionales, acelerando, entre otros, la instalación e implementación progre-siva de acciones estratégicas.

Lo anterior es reconocido por un 84,0% de los directivos, quienes relevan que los cambios im-plementados en la estructura de las sedes, a par-tir de 2013, han permitido un sistema de gobier-no más efectivo.

Adicionalmente, un 77,7% de los directivos -confirmando la opinión planteada por los Co-mités de Autoevaluación de Sedes- considera que la nueva estructura ha contribuido, durante estos últimos años, al logro e implementación de los proyectos estratégicos, lo que ha permi-tido gestionar de manera más eficiente las ac-ciones orientadas a la innovación, investigación y vinculación con el medio, facilitando de esta forma el abordaje de los desafíos impuestos por el nivel de desarrollo institucional. A su vez, un

76,3% de los colaboradores agrega que los pro-cesos y procedimientos existentes para coordi-nar la implementación de los proyectos institu-cionales en las sedes son efectivos.

n Desafíos en la evolución de la estructura orga-

nizacional de la Universidad. en los últimos dos años

se han concretado importantes avances en distintas unida-

des de la Universidad, con miras al fortalecimiento de la ca-

lidad y mejora continua, plasmados en las directrices conte-

nidas en el Pde 2020, así como en los ajustes que la

Universidad ha estimado pertinente introducir en respuesta

a los desafíos actuales y futuros. todo esto en consideración

del contexto regulatorio relativo a la reforma educacional,

las nuevas demandas de programas de estudio, las nuevas

tendencias en innovación y tecnologías que den respuesta

a futuras necesidades del país y la diversidad de estilos de

aprendizaje de los estudiantes.

durante 2016 la Universidad comenzó el diseño del pro-

yecto estratégico Gestión en red, que forma parte del Pde

2020, cuyo objetivo es profundizar el fortalecimiento de la

estructura organizacional, contribuyendo a una mejor defi-

nición y precisión de los roles y responsabilidades para ase-

gurar un funcionamiento eficiente y coordinado entre se-

des y unidades de casa central, aprovechando las sinergias

y distintas relaciones entre las unidades, así como las tecno-

logías con que cuenta la institución. los objetivos por al-

canzar se muestran en la Figura 7.

la apropiada implementación del proyecto de la Univer-

sidad exige la constitución de una particular forma de orga-

nización académica, que asegure el logro de los propósitos

que representa. a contar de abril de 2018 se tomó la deci-

sión de comenzar el proceso de diseño del proyecto escue-

las, lo que implica una transición de las áreas académicas

como foco curricular a un foco disciplinar, para responder a

la demanda, desafíos y necesidades presentes y futuras de

diversos sectores productivos y de servicios en función de

las tres misiones de la Universidad, docencia, investigación

y vinculación con el medio. el plan de trabajo concibe una

primera etapa de instalación hasta 2020, coincidiendo con

el término del actual Pde 2020.

21


n Principales órganos o instancias para la toma

de decisiones. a nivel de la alta dirección, los integrantes

del consejo superior se organizan en comités de trabajo,

como instancias asesoras del rector o del mismo consejo

superior. en dichos comités participan todos o algunos de

sus integrantes, en conjunto con otras autoridades de las

áreas respectivas y/o expertos externos a la Universidad. a

través de ellos se hace seguimiento a los principales proce-

sos y estrategias, permitiendo la adopción de decisiones

oportunas, contribuyendo a la calidad y mejora continua, y

siendo relevante, asimismo, en la articulación de compe-

tencias directivas y técnicas.

entre los comités de trabajo se encuentran:

• comité de diseño e implementación curricular.

• comité de acreditación.

• comité de Planificación institucional.

• comité de calidad y Procesos.

• comité de continuidad de estudios.

• comité de Vinculación con el Medio.

• comité de evaluación de Proyectos.

• comité de resolución.

• comité de innovación Productiva.

• comité de Fortalecimiento de la docencia.

• comité de comunicaciones.

la Universidad se encuentra en un proceso de transición

hacia una organización matricial formal que permitirá una

operación más eficiente aún, con capacidades de decisión

flexible y más cercana a las necesidades locales, a la vez que

continuará asegurando homogeneidad del Proyecto edu-

cativo y coherencia con la Misión institucional en las distin-

tas sedes, facilitando responder a las tres misiones.

esta transición requiere de una profunda transforma-

ción cultural que debe ser acompañada por ajustes a la

estructura de la organización. Para responder a estas ne-

cesidades, los proyectos de Gestión en red y Gestión del

talento (que forman parte del portafolio de proyectos

estratégicos) y el programa de cultura organizacional,

han puesto foco en el diseño de una organización ágil,

innovadora, flexible, que permita potenciar aún más la

toma de decisiones de manera colaborativa con la co-

rrecta participación y nivel de involucramiento de las di-

ferentes áreas implicadas. actualmente, se está trabajan-

do en la actualización de la definición de roles y

responsabilidades de cada una de las áreas de la Universi-

dad. se han levantado los principales procesos de la insti-

tución y se están definiendo matrices rasic (responsabi-

lidad, aprobación, soporte, información y consulta) para

definir de manera clara las atribuciones y participación de

todas las áreas involucradas.


FIGURA 7. oBJetiVos Proyecto Gestión en red

mejorar los niveles de productividad,

al tener mayor cantidad de procesos con

estándares definidos para las distintas interacciones

entre las sedes y casa central

una mejor gestión en la transferencia

de las mejores prácticas identificadas

(mejora continua)

maximizar el impacto y valor del servicio a los estudiantes

22

n Principales instancias de participación de ac-

tores de la comunidad educativa. la Universidad

cuenta con mecanismos que se aplican de forma perma-

nente y sistemática a estudiantes, académicos, adminis-

trativos y titulados, para conocer su opinión y desarro-

llar espacios de trabajo colaborativo, a través de

encuestas de satisfacción, evaluación de desempeño,

encuestas de titulación, participación en proyectos es-

tratégicos y comités consultivos, entre otros. la informa-

ción recopilada permite a la Universidad tomar decisio-

nes de manera participativa y colaborativa con los

distintos estamentos. algunos ejemplos son la instala-

ción formal de la figura de delegados estudiantiles, la

conformación de los comités de Jerarquización de aca-

démicos, la incorporación de académicos en los comités

de autoevaluación de sedes, la participación de acadé-

micos en los comités académicos de área, la red de titu-

lados, la participación de empleadores y organizaciones

en los consejos consultivos y la participación de admi-

nistrativos en la implementación de proyectos estraté-

gicos, entre otros.

3.5 gestión de personas

n Propósitos y políticas para la gestión de perso-

nas. en virtud de los desafíos estratégicos institucionales, en

agosto de 2015 se decidió crear la Vicerrectoría de Personas

(VP), cuyo propósito es asegurar que la Universidad cuente

con colaboradores competentes y comprometidos, que per-

mitan implementar el proyecto institucional en todas las

áreas y niveles de la organización, tanto en lo académico

como en lo administrativo. Para cumplir este objetivo, durante

estos últimos tres años se definieron líneas de acción estraté-

gicas que buscan reforzar los valores y la cultura organizacio-

nal, lo que se ha traducido en la actualización e implementa-

ción de un conjunto de políticas, procesos y procedimientos

de gestión de personas, como muestra la Figura 8.


FIGURA 8. lÍneas de traBaJo de la VicerrectorÍa de Personas

misión inacap / plan estratégico 2020

contar con las mejores personas para todos los puestos en inacaP

atracción de talentos

desarrollode talentos

liderazgo compensaciones compromiso eficiencia y productividad

comunicaciones internas

cumplimiento normativa

identificar talentos internos y proveer modelos y programas para su desarrollo

contar con líderes competentes y empoderados, que sean responsables de su gestión y del desarrollo de sus equipos

asegurar la equidad interna y la competitividad con el mercado, acorde al posicionamiento definido y al grupo de comparación deseado

Generar ambientes de trabajo que promuevan la satisfacción y el compromiso de los colaboradores

disponer de procesos simples y eficientes, identificando mejores prácticas de gestión

desarrollar estructuras organizativas eficientes

asegurar la comunicación de la estrategia institucional y alinear a los colaboradores con ella, manteniendo una comunica-ción interna oportuna y pertinente, asegurando la comunicación bidireccional

cumplir con las normativas legales laborales y entregar el mejor servicio a nuestros colaboradores en su relación contractual con la institución

Fortalecer una cultura organizacional con foco en el

alumno, excelencia, innovación y el trabajo colaborativo

contar con un equipo con las competencias necesarias

para cumplir la misión y propósitos institucionales

comprometer a las personas con la misión y propósitos

institucionales

lograr un alto nivel de eficiencia en materia de gestión de personas

desarrollar relaciones laborales colaborativas y con mirada de largo

plazo

23


– La Universidad dispone de políticas, procesos y procedimientos claros y conocidos para la se-lección, contratación y perfeccionamiento del personal, lo cual garantiza una gestión eficaz de personas dedicadas a las funciones académi-cas (docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión) y administrativas.

con el propósito de implementar adecuadamente las

funciones académicas requeridas por el proyecto educativo

de la institución, uno de los hitos más destacados a partir

de 2016, es el Programa de carrera académica para los aca-

démicos de la Universidad. este programa favorece la profe-

sionalización, el reconocimiento y la gestión de talento de

los académicos, considerando los hitos de: selección-reclu-

tamiento; planificación de actividades académicas; evalua-

ción del desempeño; jerarquización, y gestión de conse-

cuencias. si bien este programa es nuevo, y de reciente

instalación, articula iniciativas ya desarrolladas con anterio-

ridad por la Universidad, las profundiza y con ello da inicio a

la jerarquización académica. el proceso y características de

la carrera académica se presentan en detalle en el capítulo

docencia de Pregrado.

n La gestión y el desarrollo de personas en la Uni-

versidad. durante todo el ciclo de vida de sus académicos

y administrativos, la Universidad aplica sistemáticamente

sus políticas y mecanismos definidos para la gestión de per-

sonas, los que se organizan como muestra la Figura 9.

n Mecanismos utilizados para asegurar la atrac-

ción del talento en la Universidad. la Universidad está

conformada hoy por 6.353 colaboradores entre académi-

cos y administrativos. el proceso de gestión de los colabo-

radores asegura la gestión efectiva del personal para cum-

plir las funciones propias de los procesos asociados a las

carreras y proyectos institucionales, lo que es apoyado

mediante diferentes software y documentación definidos

en el sistema de Gestión de calidad de pregrado, los que

en virtud de los nuevos desafíos de la Universidad fueron

actualizados durante 2017.

la Universidad ha definido que todos sus colaboradores

sean contratados directamente a plazo indefinido. en cuan-

to a los académicos que cumplen funciones de docencia,

con el fin de asegurar en la práctica el adecuado dominio

de sus competencias disciplinares y pedagógicas, son con-

tratados con hasta dos contratos de plazo fijo, para luego

acceder al contrato indefinido, de acuerdo a la normativa

legal vigente.

en relación al proceso de reclutamiento y selección (r&s)

para ingresar a la Universidad, se han definido perfiles de

competencias técnicas requeridas para el cargo de acadé-

mico y administrativo. estas competencias incluyen los re-

quisitos de títulos y grados académicos acordes a los desa-

fíos de cada función. ejemplo de esto es la actualización de

requisitos de grados académicos para algunos cargos críti-

cos de la Universidad, para lo que se construyó una matriz

de perfilamiento. también se han definido competencias

conductuales por familias de cargo, alineadas a los valores

institucionales definidos.


FIGURA 9. MecanisMos Para la Gestión de Personas

Mecanismos utilizados para asegurar la atracción

del talento en la Universidad: dotación y dedicación,

reclutamiento y selección

Mecanismos de gestión de

compensaciones: compensaciones,

beneficios y calidad de vida

Mecanismos para el desarrollo de talentos:

formación y perfeccionamiento,

desarrollo, gestión del compromiso, del desempeño y del

talento

24

n Mecanismos para el desarrollo de talentos de

administrativos y académicos. el perfeccionamien-

to y formación de los colaboradores de la Universidad

es un desafío que está en avance, y por tal razón se

conformó una mesa técnica para el diseño de rutas de

formación por familias de cargo, que integre y asegure

la correcta implementación de programas que avancen

en el cierre de brechas de competencias técnicas y/o

conductuales de los colaboradores. en esta perspectiva,

algunas de las acciones implementadas se muestran en

la Figura 10.

– La Universidad ha avanzado significativamente en el diseño e implementación de mecanismos para el desarrollo de sus colaboradores acadé-micos y administrativos, lo que se puede evi-denciar en la actualización de políticas y proce-dimientos, la implementación de la carrera académica y jerarquización, en el financiamien-to de becas y programas de perfeccionamiento, el cual se ha duplicado durante el último trie-nio (MM$842 a MM$1.511). En cuanto a los administrativos, las instancias de perfecciona-miento y desarrollo son accesibles (75,3%) y reconocen que contribuyen positivamente en las competencias requeridas para cumplir sus funciones (81,4%); un 64,7% considera que es-tas instancias son suficientes.

De acuerdo a lo anterior, ha profundizado mejoras en los procesos de gestión del desem-peño del personal académico y administrativo, lo que es reconocido por un 90,3% de acadé-micos en la encuesta de autoevaluación. Evi-dencia de lo anterior, es la aplicación sistemá-tica de un Modelo de Gestión del Desempeño para todos los colaboradores. La aplicación sistemática del MGD desde 2016, de acuerdo a los comités de autoevaluación de sedes, ha entregado información para potenciar y apo-yar el desarrollo y mejoramiento del desempe-ño de los colaboradores, orientar los progra-mas de capacitación y administrar la gestión de consecuencias, entre otros. Dichos comités destacan la contribución del proceso de jerar-quización académica, en los procesos de atracción y desarrollo de talentos, liderazgo y compensaciones.

3.6 gestión de recUrsos materiaLes y financieros

n Situación financiera y patrimonial. Para cumplir

con su misión y propósitos institucionales, la Universidad

identifica los requerimientos materiales y financieros que

FIGURA 10. MecanisMos Para el desarrollo de talentos


Programas de formación

y perfeccionamiento

Formación en liderazgo e

inducción de nuevos colaboradores

encuesta eco:Programa de gestión

del compromiso institucional

Modelo de Gestión del desempeño

de colaboradores (MGd)

Modelo de Gestión de talento de

colaboradores de la Universidad

Mecanismos de gestión

de compensaciones

calidad de vida y beneficios

25


impone el proceso de enseñanza-aprendizaje y los proce-

sos de soporte, además de planificar y proyectar la dotación

de recursos físicos y materiales, a través de mecanismos

orientados a asegurar que el proceso formativo de los estu-

diantes disponga de la infraestructura e instalaciones ade-

cuadas, así como de los recursos físicos y materiales necesa-

rios para garantizar la calidad del proyecto.

las fuentes de ingreso de la Universidad corresponden

mayoritariamente a las matrículas y aranceles por concep-

to de colegiatura de los estudiantes (pregrado y educa-

ción continua), en menor medida a los ingresos prove-

nientes de su rol de organismo técnico de capacitación y,

más recientemente, a los recursos provenientes del acce-

so a fuentes externas de financiamiento de proyectos de

investigación y desarrollo e innovación. estos ingresos

permiten cubrir los costos asociados a los procesos acadé-

micos y operacionales y generar excedentes que se rein-

vierten en sus planes de desarrollo, terrenos, equipamien-

to académico, infraestructura, equipamiento de sedes,

tecnologías y la mejora continua de su proyecto.

la razón de liquidez (activos corrientes/Pasivos corrien-

tes) de la institución refleja una fuerte posición de solvencia

de la Universidad en comparación con el promedio de to-

das las universidades chilenas (1) y con el promedio de las

que integran el consejo de rectores de las Universidades

chilenas (1,60). asimismo, la razón de liquidez promedio de

la Universidad (2,56) se ha mantenido sistemáticamente en

una magnitud promedio superior al resto de las universida-

des chilenas (1,7) entre 2014 y 2016. asimismo, muestra una

razón de endeudamiento (0,23) menor que el promedio

observado para las universidades chilenas (1,12) y para las

que pertenecen al consejo de rectores (0,47).

– La Universidad posee la capacidad para pro-veer y asignar los recursos necesarios para cumplir con los propósitos institucionales, lo que es ratificado por el 92,6% de los directivos que respondieron la encuesta de autoevalua-ción. La capacidad de proveer los recursos ne-cesarios para impartir los programas de estu-dio también se refleja en diferentes acuerdos de acreditación de carreras, que destacan la

aplicación sistemática de mecanismos que ga-rantizan la asignación y disponibilidad de re-cursos para las diferentes áreas.

n Planificación y seguimiento presupuestario. la

Universidad cuenta con un proceso presupuestario que

garantiza la planificación, la asignación oportuna y eficien-

te y el monitoreo del uso de los recursos. la formulación

presupuestaria surge de la definición de lineamientos que

se discuten y definen en el consejo superior, los que son

ratificados posteriormente por el directorio. el presupuesto

es aprobado anualmente por el directorio, contando con

un ciclo mensual de seguimiento. en cada ciclo, la Geren-

cia de análisis de Gestión se encarga de analizar las desvia-

ciones del presupuesto versus los gastos e inversiones rea-

les, solicitando explicaciones a cada uno de los

responsables de los presupuestos asignados, para final-

mente preparar los informes de gestión que son revisados

por el directorio en forma mensual.

– La Universidad cuenta con un proceso presu-puestario claro y conocido, alineado con los propósitos institucionales, que introduce perma-nentemente mejoras en las cuentas presupuesta-rias y en las aplicaciones informáticas, lo que ha permitido asegurar la asignación de los recursos materiales y financieros en cantidad, calidad y oportunidad. Los presupuestos se elaboran des-de los requerimientos de cada sede o unidad de Casa Central, lo que permite identificar con ma-yor precisión y oportunidad los requerimientos de recursos físicos y materiales.

Esto contribuye a la disponibilidad de equipa-miento para la implementación del proceso de enseñanza, tal como lo reconoce un 74,9% de los académicos al destacar que el equipamiento con que cuenta la sede es suficiente en canti-dad para el desarrollo de las asignaturas de las carreras impartidas, y un 82,4% indica que es pertinente en calidad.

26

n Gestión y asignación de recursos para equipa-

miento académico y bibliografía. respecto de los re-

cursos asignados para el equipamiento académico, se des-

taca el aumento sostenido y significativo en la inversión de

máquinas y equipos para el período 2011-2017, producto

de la renovación de los programas de estudio y modifica-

ciones de la oferta académica en sedes. en particular, los

recursos asignados a equipamiento aumentaron de

MM$2.484 en 2011 a MM$15.331, lo que representa un in-

cremento de 517,1% en siete años. destaca también la

fuerte inversión realizada durante el período 2013-2017 en

recursos bibliográficos físicos y digitales, que asciende a

MM$1.238.

n gestión y asignación de recursos para infraes-

tructura y habilitación. la Universidad progresivamen-

te ha hecho un esfuerzo significativo para ofrecer instala-

ciones adecuadas para el desarrollo de las actividades

académicas, de manera de realizar un aporte sustantivo a

la calidad de vida de los estudiantes, académicos, adminis-

trativos y a la comunidad donde se integra. esto, a través

de procesos, procedimientos y parámetros de construc-

ción y mantención, que permiten la mejora continua de la

disponibilidad de espacios necesarios para el adecuado

desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje y de uso

general en las 26 sedes1.

– El programa de renovación de infraestructura permitió consolidar a la Universidad como una institución de educación superior con altos ni-veles de calidad y disponibilidad de infraestruc-tura. Lo anterior es el resultado de la imple-mentación permanente de mecanismos de autorregulación que dicen relación con el esta-blecimiento de estándares de infraestructura, laboratorios y talleres; de habilitación y mante-nimiento; y de mecanismos de retroalimenta-ción de los usuarios. Esto es reconocido y va-lorado positivamente por la comunidad

educativa, en particular, un 80% de los estudian-tes reconoce los espacios comunes disponibles (hall, patios, terrazas, entre otros) como adecua-dos para su permanencia en la Universidad.

entre 2011 y 2017 la Universidad aceleró el ritmo de desa-

rrollo de su infraestructura, tanto en sedes como en casa

central, logrando construir más de 181 mil metros cuadra-

dos, equivalente a más del 54% de la infraestructura total

con la que cuenta la Universidad actualmente. el total de

infraestructura disponible a nivel nacional, en las 26 sedes,

alcanza a los 331.426 m2, con una distribución de espacios

destinados a actividades académicas teóricas y prácticas

casi similares (sesenta mil cada una). además, en el período

se han llevado a cabo múltiples obras de infraestructura en

diferentes sedes, orientadas a mejorar las condiciones para

estudiantes y colaboradores, por ejemplo, ampliaciones de

cafetería, techado de espacios y ampliaciones de bibliote-

cas, entre otros. en la Figura 11 se presentan las principales

cifras de infraestructura a nivel nacional.

a partir de la recolección de información con estudiantes,

se comenzó el desarrollo de un proyecto innovador deno-

minado “espacios académicos y de esparcimiento”, el que,

bajo el concepto de cowork o trabajo colaborativo, busca

construir una solución que pueda implementarse de mane-

ra fácil, rápida y flexible, y que permitiera adaptarse a la

realidad de cada sede. con esto, la Universidad desde

2017 –comenzando con sede osorno– puso a disposición

de los estudiantes espacios comunes que permiten un me-

jor desarrollo tanto de los procesos académicos, como de

actividades de esparcimiento. en particular, en 2018 se ha-

bilitaron 3.300 m2 de nuevos espacios para facilitar el apren-

dizaje colaborativo y la interacción entre los estudiantes y

sus académicos, con una inversión total de M$852.

– En función de los antecedentes presentados anteriormente, la Universidad dispone de espa-cios suficientes e infraestructura adecuada para

1. respecto de la propiedad de las sedes, 25 de las 26 sedes son de propiedad de la Universidad -en un régimen de copropiedad con las corporaciones cFt inacaP e iP inacaP-, solo la sede Valparaíso es propiedad de la corporación inacaP, con la cual existe un contrato de arriendo de largo plazo.

27


los estudiantes y para el desarrollo del proceso formativo. Sin embargo, se evidencian dificul-tades en la disponibilidad de espacios no aca-démicos en algunas sedes y jornadas, lo que afecta la percepción de los estudiantes respecto las condiciones de infraestructura disponible en sede, por lo cual la Universidad se compro-mete a mejorar las condiciones de este tipo de espacios. Ejemplo de esto son la renovación de infraestructura de las sedes Arica, Copiapó y Calama, entre otras.

Para 2017, considerando el número total de estudiantes

por turno (mañana, tarde y noche) que estudian en el cFt

inacaP, el iP inacaP y la Universidad (ya que los estudian-

tes de las tres instituciones comparten el uso de la infraes-

tructura), el promedio de metros cuadrados por estudian-

te es de 7 en los turnos de la mañana y noche, y de 8 en el

turno de tarde.

– Si bien el acuerdo N° 368 señala que las condi-ciones de operación y los resultados eran disí-miles entre áreas y niveles, la Universidad avan-zó sistemáticamente en la implementación de condiciones de operación que aseguran su adecuado funcionamiento y el cumplimiento de su Misión y propósitos institucionales. Lo anterior se expresa en la ejecución del progra-ma de renovación de la infraestructura que permitió la construcción de más de 300.000 m2, más del 50% construido o renovado en los últimos siete años, y que tiene como hito más reciente la inauguración de las sedes Valdivia y Rancagua (en 2017) y la ampliación de las sedes Iquique y Copiapó (durante 2018), la renova-ción del equipamiento para todas las áreas académicas de todos los programas de estudio y la implementación de los recursos bibliográ-ficos digitales, entre otros.

FIGURA 11. PrinciPales detalles de la inFraestrUctUra de la UniVersidad a niVel nacional

FUente: Gerencia de desarrollo inMoBiliario e inFraestrUctUra

TERRENO

555.326 m2

CONSTRUIDO

331.426 m2

BIBLIOTECA

15.293 m2

SALAS DE CLASES

1.416(Nº)

60.381(m2)

LABORATORIOS

657(Nº)

30.196(m2)

TALLERES

418(Nº)

28.489(m2)

AUDITORIOS

25(Nº)

5.951(m2)

28

3.7 gestión de sistemas y tecnoLogías de La información

n Infraestructura tecnológica. la Universidad cum-

ple un rol importante en la trasformación digital y como tal,

en los últimos años ha realizado cambios e inversiones con

el propósito de disponer de una de las plataformas tecnoló-

gicas de información y comunicaciones más modernas, de

mayor tamaño y en constante actualización en la educa-

ción superior del país. a modo de ejemplo, en los últimos

tres años la Universidad ha introducido importantes cam-

bios, como muestra la Figura 12.

– El desarrollo permanente de una red privada de telecomunicaciones, le permite a la Univer-sidad disponer de la red wifi de mayor tamaño e innovación en el país. En efecto, INACAP es la institución de educación superior latinoame-ricana con la mayor cantidad de dispositivos distintos conectados en el mismo instante (casi 56.000 dispositivos). Asimismo, dispone de las aplicaciones necesarias para el registro, la ges-tión, el monitoreo y la interacción de quienes participan del proceso formativo y de gestión

académica y administrativa. La evolución, ac-tualización y ampliación de las herramientas permiten posicionar a la Universidad como una institución de educación superior a la vanguardia en temas de tecnologías de la in-formación.

n Sistemas y tecnologías informáticas (software/

aplicaciones). la Universidad posee diversos software y

aplicaciones que permiten apoyar la gestión académica y

operacional en toda la institución. estas se encuentran dis-

ponibles a través de plataformas web, que permiten un ac-

ceso sobre diversos dispositivos digitales.

desde el punto de vista académico, la Universidad cuen-

ta con un sistema integrado de registro académico (siGa),

al cual se accede a través del portal web, y responde a la

necesidad de contar con información segura, confiable y en

línea del historial académico y financiero de los estudiantes,

que abarca su postulación a un programa de estudio, la ma-

trícula, el avance académico, y su egreso y titulación. el

siGa asegura el correcto almacenamiento y gestión de la

información académica, disponible en las 26 sedes y unida-

des de casa central, y con distintas funcionalidades para

FIGURA 12. caMBios en la Gestión de sisteMas y tecnoloGÍa de la inForMación

FUente: Gerencia de sisteMas y tecnoloGÍas

Un data center ubicado en casa central que incorpora tecnología de punta, con un nuevo sistema de respaldo y programas de se-guridad (firewalls), para mejorar y maximizar el desempeño, la se-guridad de la información y la continuidad operacional.

diversas mejoras a la red wifi que impactan el servicio de sus usuarios, incluyendo estudian-tes y académicos (ancho de banda, velocidad de conexión), llevando de 9.950 conexiones en 2011 a 398.400 conexiones concurrentes en 2017.

Mejoras en bases de datos y plataformas a través de cambios a nuevas versiones, incluyendo la última versión de la platafor-ma Moodle que se utiliza para el ambiente de aprendizaje

29


sus usuarios, lo que permite dar respuesta a las necesidades

de desarrollo, rendimiento y a las demandas de información

académica y administrativa de manera pertinente y oportu-

na, lo que es reconocido ampliamente por la comunidad

educativa.

Para el contacto con exalumnos, la institución cuenta

con microsoft dynamics crm, cuyo objetivo es aumen-

tar el grado de satisfacción y fidelidad, apoyando la ges-

tión con los distintos grupos de interés, principalmente

con los exalumnos y el entorno empresarial, logrando

con ellos una comunicación bidireccional permanente y

bien dirigida. la herramienta de business intelligence

coGnos/tm1, da soporte al proceso presupuestario,

desde la etapa de elaboración hasta la etapa de segui-

miento de la ejecución, lo cual permite optimizar la asig-

nación, monitoreo y control de los recursos materiales y

financieros. el sistema erP PeopleSoft se integra con las

aplicaciones de recursos humanos y con los sistemas

académicos, garantizando oportunidad y calidad de la

información para la ejecución de los procesos financiero-

contables.

n Mecanismos de autorregulación en sistemas y

tecnologías. la Gerencia de sistemas y tecnologías se en-

cuentra perfeccionando el gobierno y planificación tecno-

lógica al servicio del proyecto educativo, lo cual permite a

la Universidad liderar la adopción de soluciones tecnológi-

cas que la habiliten para enfrentar los desafíos de esta

transformación digital, migrando hacia una institución sus-

tentada en la tecnología para ofrecer servicios innovadores

con altos estándares a su comunidad. a modo de ejemplo,

ya se encuentra en progreso un piloto tecnológico que se

está ejecutando en cuatro sedes de la Universidad denomi-

nado aMd (ambiente Móvil docente), que le permiten al

académico disponer en la sala de clases, o en cualquier lu-

gar, de información relacionada con el avance académico

de sus estudiantes y sus riesgos asociados para la aproba-

ción de la asignatura; solicitar tutorías; comunicarse directa-

mente con los estudiantes; y registrar la asistencia, entre

otras acciones. Por ejemplo, el académico puede sacar una

fotografía a la pizarra y enviarla de inmediato a todo el cur-

so, revisar su plan de clases y hacer anotaciones/observa-

ciones de la clase y, varias otras funcionalidades.

en relación al desarrollo de sistemas, la Universidad fue

certificada en diciembre de 2015 por tercera vez consecuti-

va en cMMi nivel 32 , reconocimiento internacional por de-

sarrollar y entregar servicios con altos estándares de la cali-

dad y madurez, reconocidos y usados en la industria global

de las tecnologías de información y comunicaciones.

3.8 capacidad de aUtorregULación y mejora continUa en La Universidad

la Universidad vela por el cumplimiento de la normativa y

de las regulaciones externas, el mejoramiento de los proce-

sos y servicios, la adopción de las mejores prácticas y las

certificaciones (iso, cMMi, acreditación institucional y de

carreras), asegurando de esta forma la coherencia externa.

el modelo conceptual implementado por la Universidad

permite integrar diversos mecanismos de autorregulación,

los que le permiten asegurar, en el tiempo, el cumplimiento

de su Misión, Visión y Propósitos institucionales, así como su

sustentabilidad (Figura 13).

– Frente a los desafíos que la Universidad ha en-frentado en los últimos dos años como resulta-do de su capacidad de autorregulación, la Insti-tución avanzó de forma sistemática en el diseño, instalación y ajuste de distintos procesos y me-canismos, los que son difundidos, aplicados y evaluados permanentemente, contribuyendo de esta forma a la gestión de la calidad de los pro-cesos académicos y administrativos. Esto se evi-dencia en los cambios y ajustes de la estructura

2. esta certificación reconoce la incorporación de las mejores prácticas usadas en la industria del software en los procesos de desarrollo y mantención de sistemas y la valida como una institución madura, que ha adoptado altos estándares de calidad en el campo de las tic, situándola entre las organizaciones internacionales líderes en este ámbito. a nivel nacional, es la única institución de educación superior que cuenta con tal certificación y, a nivel internacional, es una de las pocas que la ha alcanzado.

30

organizacional, en la consolidación del Sistema de Gestión de Calidad de Pregrado, en los des-tacados logros del Proceso de Aseguramiento de la Calidad de Carreras (que ha permitido obtener en promedio cinco años de acreditación para carreras de la Universidad, con un 93% de los estudiantes que cursan carreras acreditadas) y del Modelo de Evaluación Institucional, y en la certificación de calidad en desarrollo de sistemas de información, entre otros. Todo lo anterior da cuenta de que la Universidad es una institución dinámica y con capacidades consolidadas de au-torregulación, y que los mecanismos de asegura-miento de la calidad definidos se han ajustado y se encuentran orientados a su finalidad.

3.9 mecanismos para La gestión estratégica de La Universidad

con el propósito de analizar los requerimientos de la Uni-

versidad para enfrentar los desafíos de su desarrollo futu-

ro, se realizó un ejercicio de análisis de entorno, a partir

del cual, junto con los aprendizajes del Pde 2012-2016, se

concluyó en la necesidad de contar con un plan de largo

plazo, por lo que en 2016 la Universidad comenzó con un

nuevo proceso de planificación estratégica (Figura 14).

con el fin de instalar la cultura de gestión por indicado-

res en 2015, la subdirección de control estratégico generó

por primera vez tableros de Gestión en todos los niveles

de la Universidad. Para 2017, con el nuevo Pde 2020 los

tableros de gestión se redefinieron, y en el caso del table-

FIGURA 13. Modelo concePtUal de Gestión de la calidad institUcional

FUente: VicerrectorÍa de desarrollo institUcional

31


ro de gestión de sede se definieron metas hasta el nivel de

director de carrera. en el segundo semestre de 2017 se

comenzó a desarrollar el proyecto árbol de indicadores3,

el que permite visualizar los avances de la estrategia de

manera integrada y con mayor frecuencia, identificando

tanto indicadores de resultado, como tácticos y operati-

vos, estableciendo las palancas clave y relaciones causa-

efecto entre ellos.

– La Universidad planifica su estrategia conside-rando el análisis del entorno interno y exter-no. Esto permite la formulación e implemen-tación sistemática de planes de desarrollo estratégico (2009-2012, 2012-2016 y, reciente-mente, el PDE 2020), los que establecen es-trategias, prioridades, indicadores y metas que guían el rumbo de la Universidad, consideran-do para ello el análisis de capacidades y recur-sos institucionales, y tendencias y requeri-mientos externos.

La implementación y seguimiento del PDE en distintos niveles de la Universidad, a través del portafolio de proyectos estratégicos y los tableros de gestión, han permitido aumentar el ritmo del avance de los proyectos institu-cionales, principalmente en proyectos tales

como la carrera académica; la incorporación de la Vinculación con el Medio como tercera misión; el fortalecimiento de la función de in-vestigación; la organización y participación estudiantil; la definición de una metodología para el costeo por actividades según institu-ción, sede, carrera; la transición a una estruc-tura organizacional de tipo matricial, entre otros.

Sin embargo, la madurez alcanzada en el pro-ceso de seguimiento de las metas e indicado-res aun no permite garantizar un desempeño más homogéneo a lo largo de las sedes.

3.10 mecanismos impLementados para asegUrar La integridad corporativa

la Universidad, consciente de los desafíos que derivan

de su tamaño y dispersión geográfica, adoptó la decisión

de implementar las mejores prácticas de gobierno cor-

porativo y materias éticas4, así como de gestión de cali-

dad. Para lo primero se realizan auditorías internas y ex-


3. este proyecto es liderado por la dirección de Planificación y control estratégico, y participan todas aquellas unidades relevantes por temática de cada vice-rrectoría nacional, y su implementación integral será para 2020.

4. en el contexto de las buenas prácticas éticas, la Universidad se encuentra entre las primeras instituciones de educación superior que implementa un Modelo de Ética y cumplimiento.

FIGURA 14. etaPas de eValUación anUal de Proyectos

análisis interno y análisis

de entorno

dirección de Planificación y

control estratégico

consejo superior talleres sedes y casa central

talleres sedes y casa central

todos los colaboradores

levantamiento de objetivos a

mediano y largo plazo

Proceso participación

de construcción del Pde

consolidaciónde resultados

y lineamientos Pde 2020

socialización del Pde y ajustes

a realidades locales

32

ternas, las cuales contribuyen al resguardo de su

sustentabilidad y a la gestión de riesgos y control inter-

no. Para lo segundo, se ha implementado un sistema de

Gestión de calidad (sGc) que promueve la mejora conti-

nua, a través de los siguientes elementos: mapa de pro-

cesos institucional, auditorías de calidad y planes de me-

jora. en el contexto de la permanente preocupación de

la mejora continua de los procesos, la Universidad certi-

ficó sin no conformidades su sistema de Gestión de la

calidad de pregrado (sGc) bajo la norma iso 9001:2015,

cuyo alcance considera las 26 sedes y unidades de casa

central.

desde 2011 la Universidad cuenta con un proceso for-

mal y de aplicación sistemática, que asegura la calidad

de la oferta de sus programas de estudio, por medio de

la verificación de la calidad en las distintas instancias del

ciclo de vida de una carrera, que abarca desde el diseño

curricular hasta su implementación en sedes (Figura 15).

el Proceso de aseguramiento de la calidad de las carreras

(Pacc) formaliza la autoevaluación permanente de cada

programa de estudio, en función de los propósitos insti-

tucionales y la normativa vigente.

– La exitosa implementación del PACC se respal-da en los resultados obtenidos en los perma-nentes procesos de autoevaluación y evalua-ción externa de carreras, lo que ha permitido avanzar significativamente en la acreditación de carreras, alcanzando en 2017 un 89% de los programas acreditados (considerando solo aquellas carreras acreditables), lo que cubre ac-tualmente al 93,3% de los estudiantes, a dife-rencia del 2010, donde la Universidad contaba solo con un 22,2% de las carreras acreditables acreditadas.

FIGURA 15. diaGraMa General del Proceso: aseGUraMiento de la calidad de carreras (Pacc)

FUente: dirección Gestión de la calidad

Fase 1aseguramiento

de la calidad en el diseño curricular

de la carrera

Fase 4evaluación

externa

Fase 3autoevaluación

con fines de acreditación

evaluación de creación/

actualización, adecuación

o ajuste curricular aprobada

necesidad verificar la implementación

de equipamiento y bibliografía de una

carrera en sede

aseguramiento de la calidad en el diseño

curricular de carrera y en la implementación de carreras realizado

aseguramiento de la calidad de carreras realizado

Fase 2aseguramiento de la calidad en implementación

de carreras

Fase 5elaboración, ejecución

y seguimiento a la implementación de

planes de mejora

33


3.11 mecanismos para La gestión de La información y anáLisis institUcionaL

la Universidad ha instalado capacidades orientadas a fo-

mentar una cultura de análisis institucional distribuido en

distintos niveles y unidades, para abordar los desafíos im-

puestos por sus propósitos institucionales, la planifica-

ción estratégica y los requerimientos del entorno. la di-

rección de análisis institucional es la principal unidad de

análisis y generación de información institucional, a partir

de las necesidades y requerimientos tanto internos como

externos.

– La Universidad cuenta con información nece-saria para los requerimientos de la gestión ins-titucional, tal como lo afirman los comités de autoevaluación de sede, al destacar que la Di-rección de Análisis Institucional es la responsa-ble de proporcionar información, válida y con-fiable que facilita el análisis, gestión y seguimiento sistemático de los indicadores aca-démicos y administrativos. Esto además es des-tacado por un 84,4% de los directivos que con-sideran oportuna la información académica y administrativa proporcionada a través de siste-mas, reportes y estudios, entre otros. Aun cuando se reconoce la existencia de niveles he-terogéneos de conocimiento y comprensión en las diferentes sedes y unidades de Casa Central.

34

4. Docencia de Pregrado

el propósito central de la Universidad respecto de la do-

cencia de pregrado, es que los estudiantes logren los

aprendizajes esperados en forma efectiva y adquieran las

competencias pertinentes a su perfil de egreso, que les per-

mitan integrarse en el campo profesional. la definición de

políticas y procesos y la aplicación sistemática de mecanis-

mos de aseguramiento de la calidad que permiten materia-

lizar dicho propósito, están contenidos en el Modelo educa-

tivo de la Universidad, el Pde 2020 y otros instrumentos, los

cuales buscan fortalecer la experiencia del estudiante, me-

jorar la progresión académica, apoyar el desarrollo laboral,

implementar un modelo de gestión docente y metodolo-

gías de enseñanza de excelencia, desarrollar investigación

pertinente a su quehacer, desarrollar un modelo de educa-

ción continua y consolidar la educación online, robustecer

el relacionamiento con grupos clave y desarrollar estrate-

gias de innovación productiva y redes de emprendimiento

a nivel nacional.

en este apartado se evalúan los antecedentes propios

de la docencia y se presentan otros que permiten contex-

tualizar el desarrollo y avance institucional, con especial

énfasis en el período posterior al último proceso de acre-

ditación (2016).

4.1 diseño y provisión de programas de estUdio

la Universidad se encuentra en la transición hacia un pro-

yecto de mayor complejidad en el que profundizará el de-

sarrollo de las tres misiones: docencia, investigación y vin-

culación con el medio. sumado a lo anterior, las nuevas

tendencias internacionales han hecho que la Universidad

decida profundizar su proyecto educativo. en 2012 se inició

la modificación y ajuste del Modelo educativo y la imple-

mentación de los nuevos propósitos del Modelo curricular,

orientados a fortalecer el carácter tecnológico de los pro-

gramas de estudio, el proceso de enseñanza-aprendizaje y

la provisión de recursos y el fortalecimiento del cuerpo aca-

démico, entre otros.

de manera sistemática el diseño de los programas de estu-

dio considera el contexto nacional e internacional de las dis-

ciplinas que se imparten, con fuerte énfasis en los avances de

estas, en la demanda laboral y en las alternativas de estudio

para distintos tipos de estudiantes, a través de una oferta va-

riada de carreras en diversas jornadas y modalidades.

la Universidad imprime su sello tecnológico en todas las

áreas del conocimiento en las que imparte sus programas

de estudio. esto se expresa mediante un lugar protagónico

de la dimensión aplicada del conocimiento para la transfor-

mación del entorno, la sociedad y los sectores productivos

y de servicios, y el uso intensivo de tecnologías. en efecto,

en el caso de las carreras de las áreas Humanidades y edu-

cación, y salud, al igual que en el caso de las ingenierías, la

tecnología es un campo de estudio y de reflexión teórico-

práctico que la Universidad considera pertinente para agre-

gar valor y un sello distintivo. en este contexto, la oferta

académica es consistente con la tendencia internacional

que muestran la mayoría de las universidades tecnológicas,

incluyendo aquellas cuyo modelo constituye una referencia

más cercana para la Universidad.

el marco institucional de la Universidad se compone del

Proyecto educativo, el Modelo curricular y el Macro Proceso

de Gestión curricular, los cuales entregan los lineamientos

35


filosófico-académicos, y a partir de ello se articulan los proce-

sos que sustentan el diseño, la provisión y mejora continua

de los programas de estudio de la Universidad (Figura 16).

n Provisión de recursos para la implementación

de los programas de estudio. en respuesta a la evolu-

ción del proyecto educativo, la incorporación de diversas

innovaciones curriculares y los lineamientos del pilar es-

tratégico de Foco en el alumno del Pde 2020, la Universi-

dad ha desarrollado un enfoque más amplio de los recur-

sos de enseñanza-aprendizaje, por lo que inició la

incorporación progresiva de nuevos espacios académicos,

mayor uso de tecnología y la introducción de recursos di-

gitales en el aula.

Para implementar los programas de estudio en cada

sede, se dispone de equipamiento, software y la bibliogra-

fía requeridos mediante la definición de estándares que

consideran los avances tecnológicos y las tendencias dis-

ciplinares5; en relación con los recursos bibliográficos, la

definición de los mismos se establece durante el proceso

de diseño curricular y es administrada por la dirección na-

cional de Bibliotecas (dnB). Progresivamente se han inver-

tido recursos financieros significativos en material biblio-

gráfico físico y digital, software y equipamiento. Por

ejemplo, en 2017 se invirtió UF 6.687 en bibliografía física,

UF 3.834 en bibliografía digital y MM$413 en software.

la inversión en equipamiento alcanzó a MM$1.416 en

2016 y a MM$1.803 en 2017, considerando los recursos re-

queridos para actualizar y reponer equipamiento, y el re-

querido para cubrir las necesidades derivadas de la apertu-

ra de nuevas carreras. es así que el monto invertido en 2017

permitió alcanzar un porcentaje promedio de cumplimien-

to de los estándares de equipamiento equivalente al 95%.

respecto de los espacios académicos, la Universidad ini-

FUente: VicerrectorÍa acadÉMica

5. a una proporción importante de ellos se accede mediante el establecimiento de alianzas con empresas, organizaciones e instituciones de educación superior.

FIGURA 16. Marco institUcional Para la oFerta, diseño, iMPleMentación y actUalización cUrricUlar

• razón de ser de la Universidad• contexto y tendencias en educación superior• elementos distintivos del Proyecto institucional• directrices para el quehacer institucional y el proceso de enseñanza y aprendizaje

• Elementosdecontextoybasesconceptualesymetodológicas• Propósitosycontenidoscurricularesdelainstitución• Marcodeacciónparalagestióncurricularydeladocencia

• Gestióndeportafolio• Diseñocurricular• Implementacióndeplanesdeestudio• Mejoracontinuadeprogramasdeestudio

Proyecto educatIVo

modelo currIcular

macro-Proceso

de GestIón currIcular

36

ció un plan de trabajo que busca generar espacios de

aprendizaje que amplíen la experiencia educativa del aula o

de laboratorio, de modo que cada recinto adquiera una

configuración que facilite y promueva el aprendizaje autó-

nomo y colaborativo6 . en este contexto, en 2018 se imple-

mentó un espacio de enseñanza-aprendizaje que facilita

el desarrollo de experiencias educativas prácticas y cola-

borativas, denominado Fab Universidad inacaP. este pri-

mer laboratorio de fabricación digital (Fablab) se constru-

yó en la sede santiago sur y constituye un espacio

colaborativo (con un componente físico y digital), donde

estudiantes y académicos con intereses y conocimientos

sobre la fabricación digital, se reúnen para compartir su

saber y ayudarse entre sí en el desarrollo de proyectos di-

gitales.

n Modalidad online de programas de estudio. en

materia de accesibilidad en la oferta académica institucio-

nal, desde 2011 la Universidad ha implementado asigna-

turas online y desde 2014, programas semipresenciales. la

modalidad semipresencial contempla asignaturas tanto

presenciales como 100% online, procurando el logro de

los aprendizajes y el cumplimiento del perfil de egreso tal

como ocurre en los programas presenciales.

la aplicación sistemática de mecanismos de asegura-

miento de la calidad, el logro de los aprendizajes y la plata-

forma informática han sido valorados positivamente en los

procesos de acreditación de carreras. en efecto, todas las

carreras de la Universidad impartidas en modalidad semi-

presencial están acreditadas entre 5 y 6 años.

la provisión de asignaturas en formato online es valorada

positivamente por los estudiantes, especialmente vesperti-

nos, ya que les permite un mayor nivel de flexibilidad en su

proceso de enseñanza-aprendizaje. ello se expresa en el

crecimiento importante del número de inscripciones volun-

tarias que se registró desde 2016, aumentando un 17,4%

respecto de 2015, y en 2017 un 27,8% respecto de 2016. en

otoño 2018, se observó un crecimiento de 50,1% respecto

del semestre anterior. esto da cuenta de una penetración

de la modalidad online de 33,5%.

4.2 proceso de enseñanza-aprendizaje

n Sistema de admisión. Hasta el proceso de admisión

2017, la Universidad adoptó un proceso no selectivo que

consideraba para cada estudiante el requisito de estar en

posesión de su licencia de enseñanza media, lo que era

consistente con su Modelo educativo y sus valores institu-

cionales. a partir del proceso de admisión 2018 se decide

introducir de manera progresiva un nuevo sistema de ad-

misión en respuesta a la revisión y evolución del Modelo

educativo, del Modelo curricular, del Proceso de diseño

curricular y del análisis de los indicadores de progresión

académica, especialmente de la retención de primer año.

el diseño del nuevo sistema de admisión busca apoyar y

favorecer la inserción de los estudiantes a la educación su-

perior, comprometiéndolos con su experiencia educativa,

su permanencia, su titulación oportuna y su empleabili-

dad (Figura 17).

la implementación del sistema de admisión permite a la

Universidad avanzar responsablemente hacia un proceso de

integración de sus estudiantes a los estudios de educación

superior y definir estrategias de intervención que constituyan

una oportunidad real para que los alumnos puedan progre-

sar académicamente en sus carreras. igualmente, en el caso

de los postulantes que no cumplen con el requisito de ingre-

so a una carrera, el sistema de admisión les entrega informa-

ción para que puedan prepararse y cursar exitosamente sus

estudios superiores o ser reorientados según sus intereses.

n Implementación del sistema de admisión

2018. este nuevo sistema de admisión se focaliza en la

definición de un perfil mínimo de competencias que

debe cumplir un estudiante para ingresar a un programa

de estudio, la implementación de mecanismos de nivela-

ción previos al inicio de clases (o durante los primeros

meses), y una serie de dispositivos informativos y de pre-

paración para rendir las evaluaciones asociadas.

como la implementación del sistema es progresiva, ini-

cialmente se decidió aplicar su diseño a un conjunto selec-

6. asimismo, se adhiere al uso de estándares internacionales como los establecidos en conceiving-designing-implementing-operating (cdio), que incluye un estándar sobre espacios de trabajo que apoyan y estimulan el aprendizaje práctico de la construcción de productos, procesos y sistemas, y el conocimiento disciplinario.

37


cionado de carreras: tecnología en sonido, ingeniería en

sonido, ingeniería en construcción, ingeniería industrial,

ingeniería en informática e ingeniería en ciberseguridad8.

las carreras del área salud, Kinesiología y nutrición y dieté-

tica, se integraron al sistema de admisión considerando el

mecanismo existente en enfermería con la ponderación del

resultado de un test online diseñado por el área salud y las

notas de enseñanza media. en forma similar, las carreras tra-

bajo social y Pedagogía en educación Media mención artes

Musicales mantuvieron los requisitos de ingreso definidos

para el proceso de admisión 2017.

n Perfil de ingreso. el análisis de las características de

los estudiantes que ingresan a la Universidad, permite seña-

lar que el perfil de ingreso responde a los rasgos de la po-

blación promedio de los egresados de educación media del

país, es decir, con las fortalezas y debilidades propias del

sistema educacional chileno, en términos de preparación

académica y origen socioeconómico (Figura 18).

– Los resultados de la encuesta alumnos nuevos –que se aplica a todos los estudiantes que ingresan a la Universidad– indican que un 84,6% señala necesitar apoyo de la Institución para cursar su carrera y, un 66,5% de ellos indica en específico la necesidad de contar con apoyo académico, principalmente en relación a la mejora de su aprendizaje y al desarrollo de hábitos de estudio9.

7. el reconocimiento de asignaturas se realiza en matemáticas, comunicación efectiva y tecnologías de la información y la comunicación. asimismo, un estu-diante puede solicitar el reconocimiento de una asignatura previa formulación de una solicitud para realizar una evaluación de competencias relevantes (ecr). la orientación vocacional corresponde a un mecanismo de apoyo orientado a aumentar la probabilidad de que los estudiantes cursen exitosamente su programa de estudio.

8. Para ciberseguridad se definió un Perfil de ingreso donde además de considerar las habilidades de comunicación oral y escrita, autogestión y uso de tecno-logías de la información y comunicación y una serie de habilidades asociadas a la aplicación de conceptos matemáticos, el puntaje de aprobación debe ser igual o superior a un 40% en la evaluación diagnóstica de matemáticas.

Para el proceso 2018, se incorporó la posibilidad de un segundo intento de la evaluación si el postulante no lograba el puntaje de corte requerido. lo anterior permitió disminuir el porcentaje de postulantes reprobados respecto a la estimación, llegando a un 2,3%.

9. encuesta de alumnos nuevos inacaP al 30 marzo 2017 (n=7.198).

FUente: dirección de desarrollo acadÉMico 20177

FIGURA 17. coMPonentes del sisteMa de adMisión 2018

orIentacIón VocacIonalMecanismo orientado a los estudiantes que le permite evaluar su vocación mediante un test vocacional (ruta Vocacional 2.0 inacaP), como también recibir orientación por parte de un asesor o director de la sede.

InFormacIón y orIentacIóncampañas informativas, difusión y actividades presenciales y no presenciales en las que se entrega información y orientación sobre las distintas carreras, financiamiento e información clave sobre los hitos del proceso.

PreParacIón d ePostulantesdisponibilidad de información y dispositivos que permiten al postulante comprender los mecanismos de ingreso, así como capacitarse y practicar previo al enfrentamiento al proceso.

eValuacIónevaluación diagnóstica, que permite evaluar el nivel de competencias requeridas para comenzar con éxito su trayectoria académica.

reconocImIento de asIGnaturasPodrán optar aquellos estudiantes que demuestren resultados superiores en las competencias requeridas para su ingreso a inacaP.

nIVelacIónPrograma que busca disminuir las brechas en las competencias de entrada de los estudiantes en Matemáticas y comunicación para impactar la progresión académica en aquellos estudiantes que requieren apoyo académico.

1

2

34

5

6

sIstema de admIsIón

38

Asimismo, el análisis de los resultados históri-cos de las mediciones efectuadas por la Univer-sidad mediante las evaluaciones diagnósticas de Matemáticas, Comunicación y Tecnologías de la Información y la Comunicación han reforzado la necesidad que tiene un 60,8% de estudiantes de fortalecer el desarrollo de competencias ha-bilitantes para enfrentar con éxito su trayectoria en la educación superior.

De esta forma, la Universidad enfrenta no solo el desafío de diseñar e implementar acciones que permitan ajustar el proceso de enseñanza-apren-dizaje a las características del perfil de ingreso de

los estudiantes, sino que también contar con mecanismos de medición de las competencias habilitantes clave y el desarrollo de dispositivos de apoyo, nivelación y reforzamiento para fa-vorecer la integración de los estudiantes y la progresión académica de los mismos.

n Evaluación diagnóstica. la evaluación diagnóstica

se enmarca en un proceso evaluativo que se aplica desde

2014 a todos los estudiantes nuevos. su objetivo es deter-

minar el nivel de desarrollo de las competencias habilitan-

tes para el ingreso a la educación superior. la evaluación

FUente: dirección de análisis institUcional

FIGURA 18. PerFil de inGreso de los estUdiantes nUeVos de la UniVersidad (coHorte 2017)

edaddel total de estudiantes de la cohorte 2017, un 61,9% de la jornada diurna es mayor de 18 años y menor o igual a 21 años. en el caso de los estudiantes de la jor-nada vespertina solo el 48,3% es mayor de 25 años.

Génerodel total de estudiantes diurnos de la cohorte 2017, un 54,1% son de género masculino y un 45,9% son del femenino, mientras que para la jornada vespertina este porcentaje es del 63,3% para el género masculino y un 36,7% para el femenino.

nIVel socIoeconómIco (nse)este indicador se estima indirectamente utilizando la clasificación que realiza el Ministerio de educación, respecto del nivel socioeconómico de los colegios de origen. de acuerdo a esta fuente, más del 82% de estudiantes diurnos y más del 87% de estudiantes vespertinos proviene proviene de los nse medio, medio bajo y bajo.

ProcedencIadel total de estudiantes de la cohorte 2017, un 39,5% de la jornada diurna y un 11,2% de la jornada vesper-tina proviene directamente de la educación media.

dePendencIa admInIstratIVa del coleGIo de ProcedencIa

del total de estudiantes de la cohorte 2017, cerca del 58,6% de la jornada diurna y un 51,8% de la jornada vespertina proviene de colegios de dependencia particular subvencionado, mientras que un 37,2% de la jornada diurna y un 45,9% de la jornada vespertina provienen de establecimientos municipales.

nemen el caso de las notas de enseñanza media (neM) para 2017, del total de estudiantes de la cohorte 2017, un 48% de estu-diantes de la jornada diurna y un 42% de estudiantes de la jornada vespertina se concentran entre el 5,0 y 5,5.

con beneFIcIos de aranceldel total de estudiantes de la cohorte 2017, un 55,7% de la jornada diurna y un 49,8% de la jornada vespertina ingresa-ron a la institución con beneficio de arancel.

con hIjosdel total de estudiantes de la cohorte 2017, un 10% de la jornada diurna tienen hijos, mientras que en los de jornada vespertina, este porcentaje aumenta a 33%.

con caedel total de estudiantes de la cohorte 2017, un 42,1% de la jornada diurna y un 35,5% de la jornada vespertina ingresa-ron con cae a la institución.

sItuacIón laboraldel total de estudiantes de la cohorte 2017 en jornada diurna un 38,5% corresponde a población inactiva, un 30% a desocupados y un 31,4% a ocupados. respecto a la jornada vespertina, un 10% pertenece a población inactiva, un 15% son desocupados y un 75,4% corresponde a ocupados.

modalIdad de enseñanzadel total de estudiantes de la cohorte 2017, cerca del 53,8% de la jornada diurna y un 38,9% de la jornada vespertina proviene de la modalidad científico-humanista, mientras que un 20,8% de la jornada diurna y un 32,9% de la jornada vespertina provienen de la modalidad técnico-profesional.

39


diagnóstica actual se aplica en matemáticas, comunicación

y tic y permite situar al estudiante de acuerdo a su nivel de

desarrollo, como un Placement Test, determinando así la in-

tervención o estrategia más adecuada para su integración,

dentro de las alternativas definidas por la Universidad. la

aplicación y los resultados obtenidos por los estudiantes en

las evaluaciones diagnósticas, permiten articular una serie

de mecanismos y acciones que apoyan su inserción a la

educación superior y su progresión académica (Figura 19).

cada año más de siete mil estudiantes que ingresan a la

Universidad rinden las evaluaciones diagnósticas entre los

meses de octubre y marzo del año siguiente. los resultados

de la aplicación de la evaluación diagnóstica se consolidan

en reportes disponibles en formato online, que permiten a

las sedes y la casa central conocer los niveles de logro de

los estudiantes que ingresan e implementar las intervencio-

nes correspondientes y pertinentes para ellos.

4.3 métodos pedagógicos

la Universidad otorga un alto nivel de importancia a los

métodos pedagógicos, ya que son un componente rele-

vante del proceso de enseñanza-aprendizaje, y el perfil del

estudiante que ingresa a las carreras hace pertinente el uso

de un enfoque de enseñanza práctico y cercano a la reali-

dad profesional que enfrentarán una vez titulados. Por ello,

el proyecto educativo se caracteriza por intencionar el de-

sarrollo de una docencia vinculada con el mundo laboral, lo

que se expresa en el diseño de acciones curriculares y co-

curriculares.

a fin de concretar la evolución del aprender-haciendo, la

Universidad comenzó a implementar -en el marco del pro-

yecto de docencia 2030- un proyecto para llevar a la prácti-

ca el método del aprendizaje activo, vinculado y colaborati-

vo (aaVc) con foco interdisciplinario hacia 2020. como

primer paso para instalar el atributo activo del aaVc, duran-

te la renovación curricular se incorporaron estrategias acti-

vas de enseñanza-aprendizaje y se diseñaron instancias de

perfeccionamiento para que los académicos se interioricen

y apliquen dichas estrategias, además de elaborar los recur-

sos pedagógicos requeridos (Figura 20).

durante 2018, está planificado el desarrollo de iniciativas

para instalar los atributos: vinculado y colaborativo, y co-

menzar su despliegue progresivo en los programas imparti-

dos por la Universidad desde 2019.

las estrategias metodológicas activas juegan un rol fun-

damental en el método pedagógico de la Universidad. di-

chas estrategias se seleccionan y definen durante el Proce-

so de diseño curricular, con el fin de que contribuyan al

FUente: dirección de desarrollo acadÉMico 2017

FIGURA 19. acciones articUladas Mediante la aPlicación y los resUltados de la eValUación diaGnóstica

Propósitos de evaluación diagnóstica

determinar el ingreso (matrícula) a una carrera

de acuerdo al cumplimiento de un

puntaje de logro para algunas carreras.

detectar necesidades de nivelación y apoyo

académico, derivando a módulos co-curriculares

y otros tipos de intervenciones de apoyo académico.

reconocer asignaturas curriculares (matemáticas, comunicación efectiva y tic) en el caso de que el

estudiante obtenga un alto rendimiento, demostrando

desarrollo de las competencias en cuestión

40

logro del perfil de egreso y guíen el desarrollo de experien-

cias de aprendizaje cercanas al contexto profesional. la Uni-

versidad resguarda que, en conjunto con el desarrollo del

currículum y la incorporación de diversas innovaciones cu-

rriculares, se implemente un programa de formación y ac-

tualización para los académicos en esta materia; y semes-

tralmente la Vicerrectoría académica define planes de

trabajo con los directores académicos y asesores pedagógi-

cos para reforzar las capacidades instaladas en sedes.

– La Universidad se destaca por la aplicación sis-temática de diversas metodologías que fomen-tan de manera efectiva el logro de los aprendi-zajes de los estudiantes, con foco en estrategias activas y vinculadas al contexto profesional. Lo anterior, es consistente con los resultados de la encuesta de autoevaluación donde un 84,1% de los estudiantes antiguos y un 83,7% de los es-tudiantes nuevos, mencionan que los diversos métodos de enseñanza (talleres, exposiciones, estudio de caso, entre otros) facilitan su apren-dizaje. En tanto, un 84,7% de los académicos señala que las características diversas del perfil de ingreso de los estudiantes hacen pertinente la implementación de distintas estrategias pe-dagógicas.

Diversos acuerdos de acreditación de carrera destacan que los programas de estudio de la Universidad cuentan con metodologías peda-gógicas e instancias de evaluación que permi-ten garantizar el logro de las competencias de-finidas en los perfiles de egreso y que contemplan un adecuado equilibrio entre acti-vidades teóricas y prácticas.

Cabe señalar que el desarrollo del enfoque pe-dagógico del Aprendizaje, Activo, Vinculado y Colaborativo (AAVC) demanda esfuerzos im-portantes que la Universidad debe considerar para instalar un nivel efectivo de conocimiento, apropiación y uso de parte de los distintos ac-tores que forman parte del proceso formativo.

n Evaluación del aprendizaje. la Universidad conci-

be el sistema de evaluación del aprendizaje como un meca-

nismo para medir el logro y la calidad de los aprendizajes

esperados, evaluar el desarrollo progresivo de las compe-

tencias definidas en el perfil de egreso, y contribuir a mejo-

rar los indicadores de progresión académica mediante una

retroalimentación oportuna a los estudiantes. el sistema

incluye un conjunto de evaluaciones que se aplican al estu-

diante en su proceso formativo, a través de instancias eva-

FIGURA 20. tránsito del enFoqUe edUcatiVo

FUente: VicerrectorÍa acadÉMica

enFoque educatIVo

método PedaGóGIco

aPrendizaJe actiVo VincUlado

y colaBoratiVo

aPrender Haciendo

aPrendizaJe actiVo VincUlado e

interdisciPlinario

aPrender desarrollando

41


luativas progresivas, tales como la evaluación diagnóstica

-Placement test-, la evaluación de las asignaturas, y la eva-

luación en las asignaturas hito parcial y final.. la asignatura

hito parcial permite evaluar y retroalimentar oportunamen-

te al estudiante a lo largo de su plan de estudio, junto con

la definición de estrategias remediales para subsanar las

eventuales brechas de aprendizaje. de esta manera, la eva-

luación se convierte en una herramienta que privilegia la

retroalimentación. la asignatura hito final integra los indica-

dores de desarrollo terminal, es decir, evalúa el nivel de de-

sarrollo de todas las competencias centrales que debe lo-

grar el estudiante (Figura 21).

el logro del perfil de egreso por parte de los estudiantes

ha sido, es y será un mandato central en el proceso de en-

señanza de la Universidad. en este contexto, en 2012 el

centro de innovación en educación (ciedU) comenzó a di-

señar una experiencia piloto, en la carrera ingeniería en

construcción, para contar con un sistema de gestión de

avance de los aprendizajes denominado proyecto e-Porta-

folio; ya en 2016 se aplicó en las 17 sedes en las cuales se

imparte la carrera. el e-Portafolio arroja un conjunto de re-

portes en línea que permiten evidenciar el avance en el de-

sarrollo de los aprendizajes esperados en cada asignatura.

dichos reportes informan a los académicos y directivos en

cada sede, respecto de los aprendizajes con un mayor y

menor nivel de desarrollo, permitiendo tomar decisiones y

gestionar el aprendizaje en forma oportuna. los reportes

generados también proveen información a nivel del área

académica, lo que hace posible observar en forma compa-

rada el nivel de avance en el desarrollo de las competencias

entre sedes y secciones de una misma asignatura.

en función de lo anterior, se decidió fortalecer el proyecto

e-Portafolio elaborando un plan de trabajo que permita

ampliar su alcance a todas las carreras impartidas por la

Universidad e incorporar la evaluación progresiva de los

aprendizajes esperados. así evolucionó para transformarse

en el denominado proyecto trazabilidad de aprendizajes,

que inició su diseño en 2016 y su implementación en los

planes de estudio vigentes desde 2017, terminando la pri-

mera etapa de instalación progresiva en 2021, comenzando

por las asignaturas hito parcial e hito final.

con los debidos ajustes a la implementación de las asig-

naturas hito, las direcciones de área académica han defini-

do lineamientos más específicos para la implementación

del proceso de evaluación progresiva de los aprendizajes

esperados y de las competencias del perfil de egreso. así

FIGURA 21. escalaMiento del PerFil de eGreso: inteGración, eValUación y retroaliMentación de aPrendizaJes

FUente: dirección de desarrollo acadÉMico

indicadores de desarrollo

inicial


Parcial


terMinal

evaluación final

Perfil de egresoevaluación parcial

•Hitoparcial

•Pruebadediagnóstico• examen de conocimiento relevante• aplicados en semana 1 a la 4

logro de perfil de egreso(evaluación de titulación)• Hito final• Prácticaevaluación inicial

Perfil de ingreso

42

por ejemplo, se identificó la necesidad de profundizar y

precisar las rúbricas utilizadas en el caso de las evaluaciones

aplicadas en los trabajos en grupo de los estudiantes.

– Se evidencia que la Universidad aplica de mane-ra sistemática mecanismos curriculares que per-miten dar cuenta del avance en el desarrollo de los aprendizajes esperados en cada asignatura, los criterios de evaluación y las competencias del perfil de egreso de la carrera. Aun cuando reco-noce que el estado actual del sistema de evalua-ción progresivo no es suficiente dar cuenta del logro gradual de las competencias del perfil de egreso en todas las carreras y sedes de acuerdo con los nuevos lineamientos curriculares.

n Prácticas profesionales y mecanismos de se-

guimiento. las instancias de práctica y su seguimiento

son normadas a través del reglamento académico Gene-

ral y el Procedimiento Práctica, que definen los lineamien-

tos y mecanismos curriculares para ese fin. en efecto, la

práctica profesional es entendida como una instancia de

enseñanza-aprendizaje del proceso formativo, desarrolla-

da en un contexto laboral real y vinculado a un plan de

estudio, que permite evaluar el nivel de logro de las com-

petencias del perfil de egreso. estas prácticas profesiona-

les se implementan en tres modalidades –asignatura curri-

cular, requisito de titulación y modalidad mixta–, que se

diferencian por el objetivo que busca cumplir cada una y

el contexto de la industria o rubro en que se desarrolle.

– Aun cuando la Universidad, cuenta con mecanis-mos y reglamentos definidos que establecen las normas de las prácticas profesionales, coincide con las observaciones planteadas en algunos acuerdos de acreditación de carreras, que señalan la necesidad de ampliar y profundizar el acom-pañamiento pedagógico de estas prácticas incor-poradas en los planes de estudio como requisito de titulación, a fin de minimizar la heterogenei-dad del seguimiento entre carreras y sedes.

4.4 cUerpo académico

la evolución del proyecto educativo y el desarrollo formal e

intencionado de nuevas funciones en la Universidad hace

necesario llevar la gestión y el desarrollo de sus académicos

a un nuevo estado, lo que se expresa en el pilar estratégico

de Personas, organización y cultura del Pde 2020. desde

2016 se ha articulado el diseño de nuevas estrategias, que

en su conjunto constituyen la carrera académica de la Uni-

versidad, cuya base de reflexión y sustento gira en torno a

tres ejes centrales: a) elementos formales e informales de la

cultura que favorecen la profesionalización académica y la

consolidación de sus funciones; b) la definición de acciones

progresivas para alcanzar un estado consolidado del cuer-

po académico; y c) la carrera académica que debe respon-

der a la multiplicidad de roles sociales que se esperan de un

académico.

la Universidad conceptualizó la carrera académica como

una estrategia que favorece la profesionalización, el recono-

cimiento y la gestión del talento de sus académicos para

implementar las funciones de docencia, investigación, vin-

culación con el medio y gestión académica. los hitos clave

que contempla el despliegue de la carrera académica insti-

tucional se presentan esquemáticamente en la Figura 22.

n Dotación y dedicación del cuerpo académico.

las funciones del cuerpo académico, en el actual estado de

desarrollo de la Universidad, consideran: la docencia, la in-

vestigación, la vinculación con el medio y la gestión acadé-

mica. de esta forma un académico puede desarrollar una

función principal e involucrarse de forma sistemática o tem-

poral en cualquiera de las otras funciones según las necesi-

dades de la Universidad y las motivaciones personales. a

razón de lo anterior, es posible identificar que en la Univer-

sidad conviven tres perfiles principales de académicos,

como muestra la Figura 23.

en 2016 se creó el cargo de coordinador de especialidad,

el que se ha implementado de manera progresiva constitu-

yéndose en una estrategia para potenciar la formación pe-

dagógica de los contenidos de especialidad. este grupo de

académicos, en general, son profesores especialistas a quie-

nes la institución ha formado en términos pedagógicos

43


para apoyar a sus pares de la disciplina. en este contexto, se

han transformado además en un complemento al rol del

asesor pedagógico y del director de carrera, en lo que res-

pecta al acompañamiento docente, la guía en la planifica-

ción de clases e instrumentos de evaluación, y la asesoría

respecto de cómo reforzar permanentemente las activida-

des de las asignaturas con el medio profesional local.

– La Universidad ha incrementado gradualmente su cuerpo académico entre 2012 y 2017, tanto a nivel institucional (académicos totales) como aquellos que ejercen la docencia directa, lo cual ha permitido mejorar la relación entre el

número de estudiantes y JCE de académicos. Asimismo, destaca una alta proporción de académicos que cuentan con un contrato de plazo indefinido, lo que favorece la estabilidad de los académicos y la calidad del proceso formativo de los estudiantes. Esta tendencia es consistente con las nuevas funciones del cuerpo académico.

Respecto de la dedicación, se evidencia que los académicos de la Universidad destinan tiempo de atención a los estudiantes a través de distin-tas instancias, lo que es confirmado en los re-sultados de la encuesta de autoevaluación, don-de se indica que un 81% de los estudiantes antiguos y un 80,6% de los estudiantes nuevos señalan que los profesores están disponibles para atenderlos fuera del horario de clase cuan-do requieren resolver dudas sobre las asignatu-ras. Asimismo, como indican los estudiantes que participaron de los talleres con informan-tes clave, la disponibilidad y compromiso, tiempo de dedicación y el apoyo que entregan los académicos con su proceso formativo, re-presenta una característica valiosa y diferencia-dora respecto de otras instituciones.

No obstante, según revelan los talleres con in-formantes clave con académicos, la atención de estudiantes se desarrolla de manera voluntaria y no responde a un mecanismo institucional que garantice las condiciones de los académi-

FIGURA 22. Hitos claVe del desPlieGUe de la carrera acadÉMica

FIGURA 23. PerFiles acadÉMicos de la UniVersidad

FUente: VicerrectorÍa de Personas en Base a BerrÍos (2008), Bernasconi (2009) y GarcÍa salord (2013)


SELECCIÓN RECLUTAMIENTO

ACADéMICO CUYA FUNCIÓN PRINCIPAL

ES DOCENCIA

ACADéMICO CUYA FUNCIÓN PRINCIPAL

ES LA GESTIÓN ACADéMICA

ACADéMICOS INVESTIGADORES

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

ACADéMICAS

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEñO

JERARqUIZACIÓN GESTIÓN DE

CONSECUENCIAS

44

cos para una adecuada atención extra aula. So-bre esta temática la Institución se encuentra desarrollando estrategias para organizar los nú-cleos de académicos con alta dedicación, el cual considerará la asignación de tiempo para atención de estudiantes.

n Estabilidad y rotación del cuerpo académico.

lograr la permanencia de académicos idóneos, formados

en el modelo educativo y comprometidos con su proyecto,

contribuye a la generación de efectos positivos en los resul-

tados de aprendizaje.

la tasa de rotación se ha mantenido estable y relativamen-

te baja producto de la implementación de los mecanismos

utilizados por la Universidad para gestionar el reclutamiento

y selección de sus académicos, que considera etapas en las

que se explicitan a los candidatos las exigencias del modelo

educativo, lo que está asociado a mejorar el compromiso y

sentido de pertenencia de estos. en el último período se han

gestado mayores oportunidades de desarrollo de los acadé-

micos (becas de formación de postgrado, fondos de incenti-

vo a la publicación, fondos de asistencia a congresos, fondos

de investigación productiva), que buscan aumentar el nivel

de permanencia de los académicos. en este caso, la meta

propuesta a 2020 es llegar al 5% de rotación de académicos

en las dos jerarquías más altas.

el resultado de la aplicación de la encuesta eco a los

académicos muestra niveles por sobre el 70% de compro-

miso, en el periodo 2015-2017, lo que en un análisis com-

parado ubica a la Universidad en un nivel adecuado, lo

que contribuye a mantener índices relativamente bajos de

rotación.

– La Universidad implementa mecanismos efec-tivos que garantizan la permanencia del cuerpo académico, que se evidencian a través de los niveles de compromiso expresados en los re-sultados de la encuesta ECO y en los bajos ín-dices de rotación de académicos con contrato indefinido durante los últimos años. Esto coin-cide con los resultados obtenidos en la encues-

ta de autoevaluación, donde un 64% de los académicos reconoce los mecanismos formales de gestión de personas y permanencia.

n Procesos de gestión de atracción de talento del

cuerpo académico. la selección y el reclutamiento es el

primer proceso que permite la integración de un nuevo

académico a la Universidad. Para el caso de los académicos

cuya función principal es la docencia en aula, el proceso ac-

tualizó el perfil de competencias para la docencia. este con-

tiene las competencias técnicas y conductuales requeridas

y se complementa y profundiza con las especificaciones

provistas en el programa de la asignatura.

en el caso de la selección y reclutamiento de los acadé-

micos cuya función principal es la gestión académica, se

incorporaron las siguientes modificaciones: a) incorpora-

ción de la opinión de los directores de área académica de la

Vicerrectoría académica en la contratación de los directores

de carrera en sede y b) definición de las competencias con-

ductuales por familia de cargo.

en forma similar, respecto de los académicos cuya fun-

ción principal será la investigación y el desarrollo, en un tra-

bajo conjunto de las vicerrectorías de investigación y Post-

grado y de Personas, se definió un perfil de competencias

que oriente su proceso de selección y reclutamiento.

– La Universidad asegura la atracción de talentos mediante la aplicación sistemática de criterios y procedimientos de selección y contratación del personal académico. Las mejoras introducidas, en los procedimientos que garantizan la adecua-da selección y contratación, avanzando consis-tentemente en la formación de un cuerpo aca-démico idóneo, flexible y capacitado en las funciones de docencia en el aula, investigación y desarrollo, vinculación con el medio y gestión. Lo anterior, es consistente con lo señalado en sucesivos acuerdos de acreditación de carrera, los cuales destacan que la Institución cuenta con mecanismos claros y conocidos para la selección y contratación de académicos.

45


n Calificación del cuerpo académico. en concor-

dancia con el modelo educativo, la evolución de la gestión

de personas en la Universidad y los requerimientos impues-

tos por el proceso de enseñanza-aprendizaje, la institución

asegura el nivel de calificación de sus académicos en cier-

tos atributos de las siguientes variables, según muestra la

Figura 24.

n Jerarquización académica. es una estrategia que

consiste en una evaluación de pares, respecto de los ante-

cedentes y méritos del académico, que permite ponderar

su valor agregado al despliegue de las funciones académi-

cas de la Universidad. en este proceso participan quienes

cumplen con un contrato indefinido, que ejercen funciones

de docencia y tienen una dedicación mayor a 11 horas cro-

nológicas. las etapas del proceso de jerarquización se

muestran en la Figura 25.

las categorías contempladas en el proceso de jerarquiza-

ción (titular, asociado, asistente e instructor) son asignadas

por tres comités de jerarquización de sede (uno para cada

zona: norte, centro, sur). la asignación de los casos a jerar-

quizar se realiza en forma cruzada entre zonas, de manera

que cada comité analiza los antecedentes de los académi-

cos de una zona distinta a la suya. cada comité está com-

puesto por seis académicos de la Universidad, más un aca-

démico externo. la evaluación para la asignación de cada

categoría se realiza utilizando una matriz de jerarquización

y reglas consideradas en el reglamento de carrera académi-

ca. en la primera convocatoria 2017, participaron académi-

cos cuya función principal es la docencia. Para la convoca-

toria 2018 se considera la participación de todos los

académicos de la Universidad que cumplan con los requisi-

tos antes señalados, independiente de la función que des-

empeñan.

respecto de los resultados, la primera convocatoria

contó con la participación de 966 académicos. los cua-

les fueron categorizados, mayoritariamente en instructo-

res y asistentes. en este sentido, la distribución por cate-

FIGURA 24. VariaBles en la caliFicación de acadÉMicos

FIGURA 25. etaPas del Proceso de JerarqUización

FUente: sUBdirección de desarrollo de la docencia


niVel de ForMación

conVocatoriaJerarqUización

conseJo de carrera acadÉMica

conseJo de carrera acadÉMica

cUMPliMiento del PerFil

acadÉMico con FUnciones de

docencia

carGa antecedentes

JerarqUización

acadÉMicos JerarqUizados

niVel de actUalización PedaGóGica y

disciPlinar

reVisión antecedentes

Para JerarqUización

aPelacIón

coMitÉs de JerarqUización en sedes

reconociMiento a la trayectoria

acadÉMica a traVÉs de los

resUltados de JerarqUización

eValUación de deseMPeño

desiGnación JerarqUÍa

decreto de rectorÍa

46

gorías (tabla 2) es comparable con los resultados de otras

universidades que implementaron un proceso de jerarqui-

zación académica cuando estaban en el tránsito hacia la

instalación y el desarrollo de la función de investigación,

como son la Universidad san sebastián, la Universidad au-

tónoma, y la Universidad santo tomás.

– La carrera académica tiene efectos concretos sobre los académicos, entre los cuales se en-cuentran las compensaciones y la asignación de otras actividades asociadas a cada jerarquía aca-démica. Se constata además que su implemen-tación se encuentra con un alto grado de avan-ce en su instalación, ha considerado la ejecución de la jerarquización como estrategia de reconocimiento de la trayectoria académica y profesional de sus profesores

Se identifica la necesidad de mejorar los meca-nismos de apropiación de los fundamentos y efectos durante la instalación de la carrera aca-démica. De esta forma, es necesario profundi-zar en los planes de apoyo y acompañamiento de los académicos durante el proceso de jerar-quización y de la comunicación de resultados. Del mismo modo, se requiere de una estrategia de aceleración del desarrollo de académicos instructores y asistentes, que permita consoli-dar sus competencias para afrontar los nuevos desafíos en docencia, investigación y vincula-ción con el medio.

n Plan de desarrollo académico. la Universidad con-

sidera indispensable la definición de un plan de desarrollo

académico en sintonía con las características del proyecto

educativo y los desafíos que enfrenta. en este sentido, para

proveer el soporte requerido por la profesionalización de

los académicos, se definió ampliar el alcance del Plan de

desarrollo académico, que contiene las siguientes iniciati-

vas: a) perfeccionamiento; b) fondos de incentivos a la pro-

ducción en i+d; c) programa de pasantías disciplinares y de

investigación; d) fomento a la vida colegiada; y e) premios y

reconocimientos.

en relación a la formación para el ejercicio de la docen-

cia, los ejes de trabajos son: a) formación pedagógica, que

incluye estrategias para la docencia online, y b) formación

de especialidad. la subdirección de desarrollo de la do-

cencia, en coordinación con otras unidades de la institu-

ción, es la responsable de determinar los principios, meto-

dologías, dispositivos y sistemas de registro y monitoreo

del proceso de formación docente, destinado a fomentar

competencias pedagógicas en los académicos con fun-

ciones de docencia (Figura 26).

la Universidad ha incrementado sostenidamente el por-

centaje de académicos con formación para la docencia. a

2017 el 75,7% de los académicos de la Universidad que dic-

tan asignaturas ha recibido formación para la docencia, con

un aumento consistente de 8 puntos porcentuales prome-

dio en el período 2013-2017.

n Becas de formación. con foco en el desarrollo de

competencias para la investigación, la Universidad dispone

para sus académicos de un concurso anual para Becas de

Perfeccionamiento, el que asigna beneficios para postula-

ciones a programas conducentes y no conducentes a gra-

do. entre 2012 y 2018 han sido beneficiados 1.114 académi-

cos, de los cuales 768 se han adjudicado becas para

programas conducentes a grado. desde 2017 se ha dado

cobertura a postulaciones a programas de doctorado.

al considerar el período 2012-2015, respecto de los pro-

gramas conducentes a grado académico, y estimando que

los académicos debiesen tardar hasta un año más en ob-

tener su grado académico, un 40% de los académicos ha

finalizado los programas para los que recibieron beca. es-

TABLA 2. distriBUción de acadÉMicos JerarqUizados

seGún cateGorÍa

cateGoría n° académIcos

titulares 1

asociados 16

asistentes 124

instructores 826

total general 967


47


tos resultados representan una baja tasa de éxito acadé-

mico para la Universidad.

n Vida colegiada. como parte integral del plan de de-

sarrollo de los académicos de la Universidad, y en función

de que el ejercicio de la vida universitaria requiere de un

contexto de participación en la definición de materias pro-

pias de la academia, se comenzaron a desarrollar estrate-

gias para su integración a los cuerpos colegiados institucio-

nales. la participación de los académicos en estos órganos

colegiados está supeditada a su jerarquización académica,

donde algunos ejemplos se muestran en la tabla 3.

– La Universidad ha implementado y profundi-zado sus mecanismos de desarrollo de acadé-micos, lo cual se evidencia en el incremento significativo de académicos con formación en competencias pedagógicas y disciplinares para el ejercicio de la docencia. Además, garantiza la efectividad de estas iniciativas por medio de mecanismos de evaluación que consideran el impacto sobre creencias, prácticas y desempe-ño de los académicos. Lo anterior también se evidencia en las observaciones de los distintos acuerdos de acreditación de carreras, en los

FIGURA 26. ProGraMa de ForMación y desarrollo de coMPetencias Para la docencia



formación y desarrollo

docente

Fortalecer las competencias didáticas

de la especialidad

dispositivos complementarios

cursos de especialidad del área

en comPetencIas PedaGóGIcas

Programas de apoyo a la

docencia Paddiplomado

Magíster en Pedagogía aplicada

Programa de Formación

online

en comPetencIas de esPecIalIdad

Becas de formación de especialidad

TABLA 3. cUerPos coleGiados y ParticiPación de acadÉMicos

tIPo de cuerPo coleGIado académIcos PartIcIPantes entrada en VIGencIa

consejo de carrera académica considera la participación de 2 académicos titulares otoño 2018

comités de Jerarquización de sede considera la participación de 6 académicos asociados Primavera 2017 o titulares por cada comité de jerarquización

consejo académico de sede considera la participación de 2 académicos asociados o titulares otoño 2018

comité de diseño e implementación considera la participación de 1 académico asociado o titular Primavera 2018curricular

comité académico de área considera la participación de 2 académicos asistentes o superior otoño 2018

comité nacional de autoevaluación considera la participación de 2 académicos asistentes o superior Primavera 2018de carrera

48

cuales se destaca positivamente la existencia de políticas institucionales de promoción de académicos, así como de los mecanismos de capacitación en aspectos pedagógicos y disci-plinares.

Consistente con la incorporación de las nuevas funciones académicas de la Universidad, se evi-dencia la implementación de rutas de forma-ción para los distintos perfiles de académicos y se constata el diseño de estrategias de partici-pación de académicos en cuerpos colegiados. En particular, en lo respectivo a la función de investigación se amplió la cobertura del pro-grama de beca de perfeccionamiento, incluyen-do nuevos beneficios y asignación de recursos para programas de doctorado. No obstante, la tasa de titulación de los becarios aún es baja, por lo cual la Universidad se encuentra dise-ñando un sistema de seguimiento y acompaña-miento de los académicos en esta condición.

4.5 estUdiantes

la Universidad posiciona a sus estudiantes como el ele-

mento central del proceso de enseñanza-aprendizaje,

orientando su gestión a la generación de condiciones en

las cuales los estudiantes son protagonistas activos de su

experiencia de aprendizaje.

con el propósito de facilitar el diseño e implementación

de políticas, procesos y mecanismos de aseguramiento de

la calidad, que permitan enriquecer y complementar el pro-

ceso formativo de los estudiantes, la Universidad identifica

el ciclo de vida del estudiante que se inicia antes que ingre-

se a la Universidad y finaliza al terminar sus estudios de pre-

grado. cada una de las etapas de este ciclo contempla di-

versos mecanismos que lo apoyan en su proceso de

enseñanza-aprendizaje y en el desarrollo de su vida estu-

diantil (Figura 27).

n Mecanismos de apoyo económico. en el ámbito

del financiamiento estudiantil, los principales avances regis-

trados en los últimos seis años se relacionan con: a) el forta-

el programaPropedéutico,

realizado por el centro de desarrollo

para la educación Media (cedeM), está orientado para que

el estudiante de enseñanza media logre una mejor

integración y articulación con la educación superior

es la primera experiencia que

tiene como estudiante de la

Universidad, por lo que la atención

integral y la orientación son

clave para su exitosa inserción. se cuenta con mecanismos de selección (pruebas

de diagnóstico) y de nivelación para

facilitar su inserción

los procesos de inducción y

actividades de integración (semana cero) son clave para relevar la motivación y compromiso de los estudiantes nuevos,

para ello se cuenta el acompañamiento y apoyo académico fuera del aula que

buscan favorecer su proceso formativo

durante el primer año

ayudantías, talleres y prácticas de especialidad

aportan en su formación. a su vez, el desarrollo de su

vida estudiantil contribuye a formar el sello propio que

se confiere desde su ingreso a la institución

la existencia del centro de

desarrollo laboral que contribuye a los estudiantes en los hitos de egreso

y titulación, orientándolos hacia

la vida laboral. la titulación es el proceso cúlmine

del proceso

FUente: dirección nacional de asUntos estUdiantiles

FIGURA 27. ciclo de Vida del estUdiante

PreVIo al InGreso matrícula PrImer año clases suPerIores FIn de carrera

49


lecimiento de las capacidades profesionales en sede; b) la

implementación y los resultados del proyecto estratégico,

incrementar cobertura de becas y créditos (que se incluyó

en el Pde 2012-2016); y c) el apoyo económico indirecto

(seguros de vida, enfermedad catastrófica y cesantía).

n Implementación y resultados del proyecto es-

tratégico: incrementar cobertura de becas y créditos. el

proyecto comenzó a implementarse desde 2013, siendo la

expresión del compromiso de la Universidad para desarro-

llar capacidades internas que incrementen la cobertura de

beneficios asignados a partir de fuentes internas o exter-

nas (becas externas, becas internas y crédito ley n°20.027

(cae) (tabla 4).

n Participación estudiantil. en 2017 la Universidad

formalizó su política sobre Participación y organización es-

tudiantil. dicha política establece y norma las figuras de

participación y organización correspondientes a: a) delega-

dos estudiantiles, b) grupos temáticos o de interés y c) cen-

tros de alumnos. estas figuras están presentes en varias se-

des a lo largo del país y contribuyen a mejorar el

relacionamiento y la participación colaborativa entre los

estudiantes y la Universidad. los delegados, grupos temáti-

cos y centros de alumnos complementan los canales de

comunicación existentes (representados principalmente

por los directores y coordinadores de carrera), y permiten el

involucramiento de los estudiantes en el diseño y puesta en

marcha de propuestas de solución a temas académicos y

de la vida estudiantil.

entre los principales mecanismos que diseñó la Universi-

dad para incentivar la participación estudiantil se encuen-

tran: a) apoyo de la Universidad en la difusión y comunica-

ción de sus actividades; b) acceso a espacios físicos para

reuniones y actividades y c) acceso a financiamiento a tra-

vés de fondos concursables internos.

n Delegados estudiantiles. la figura de los delega-

dos estudiantiles busca canalizar las inquietudes e intereses

académicos y facilitar su vinculación con las autoridades de

la Universidad. se espera que los delegados aborden asun-

tos académicos de interés general para su carrera, cultura-

les, deportivos, sociales, artísticos, intelectuales y otros refe-

ridos al desarrollo de la vida estudiantil de la sede

respectiva. actualmente, la Universidad cuenta con un total

de 997 delegados.

n Grupos temáticos o de interés. Permiten que los

estudiantes desarrollen complementariamente las compe-

tencias sello y genéricas del modelo educativo de la Univer-

nota: cifras correspondientes a otoño de cada año. aquellos estudiantes que cuentan con beneficios internos y externos son contabilizados en cada una de las catego-rías, y solo una vez en la categoría de n° de estudiantes con al menos un beneficio.

FUente: dirección de análisis institUcional

TABLA 4. coBertUra de BeneFicios de arancel en la UniVersidad (2012-2017)

Valores 2012 2013 2014 2015 2016 2017

matrícula 30.602 32.697 34.010 34.857 35.276 36.230

alumnos con Beneficio 12.815 14.294 15.511 17.434 18.783 19.418

% alumnos con Beneficio 41,9% 43,7% 45,6% 50,0% 53,2% 53,6%

alumnos con Beneficios externos 11.289 12.820 13.978 15.784 16.995 17.418

% alumnos con Beneficios externos 36,9% 39,2% 41,1% 45,3% 48,2% 48,1%

Monto Beneficios externos en MM$ 7.903 9.224 10.429 12.321 13.573 13.820

alumnos con Beneficios internos 1.900 2.066 2.285 2.592 3.311 3.883

% alumnos con Beneficios internos 6,2% 6,3% 6,7% 7,4% 9,4% 10,7%

Monto Beneficios internos en MM$ 480 511 600 674 1.079 1.322

50

sidad. Mediante un catastro que se realizó el primer trimes-

tre de 2018, se pudo identificar la existencia de

agrupaciones de este tipo en 19 sedes10 y que correspon-

den en su mayoría a voluntariados, grupos religiosos o

agrupaciones deportivas de diversa índole. actualmente se

encuentra en implementación una campaña de difusión

que finalizará con una feria de clubes estudiantiles para que

formalicen sus propósitos.

n Centro de alumnos o de estudiantes. constituyen

una instancia de organización y representatividad estudian-

til mediante la cual los alumnos canalizan en forma efectiva

las necesidades y preocupaciones de cada estudiante de la

carrera, liderando iniciativas y acciones que benefician a to-

dos los alumnos de la misma. actualmente existen dos cen-

tros de alumnos vigentes: de la carrera enfermería en la

sede rancagua (constituido el 2012) y el otro es el centro

de estudiantes de la sede curicó (ceic 2013).

– Se evidencia que la Universidad dispone de po-líticas y procedimientos que propician la parti-cipación estudiantil, mediante la formalización de instancias como delegados estudiantiles, grupos de temáticos y centros de alumnos, las que son valoradas por los estudiantes que par-ticiparon en los talleres con informantes clave, por cuanto fortalecen su comunicación con las distintas instancias de la sede, respecto de las actividades extracurriculares, servicios y equi-pamiento. Sin embargo, relevan la necesidad de avanzar en la instalación formal de los grupos temáticos y centros de alumnos.

n Vida estudiantil y la formación de habilidades

transversales. el Modelo curricular de la Universidad es-

tablece que las actividades extracurriculares complemen-

tan el logro de los aprendizajes por parte de los estudiantes

mediante la ejecución de actividades de apoyo al bienestar

psicosocial o físico; y el desarrollo de las competencias sello

y genéricas del alumno y otras adicionales a las contenidas

el programa de estudio. la definición de lineamientos para

implementar las actividades extracurriculares a lo largo de

las sedes y carreras es liderada por la dirección nacional de

asuntos estudiantiles (dnae). estos lineamientos fomentan

la vida estudiantil y contribuyen al desarrollo integral del

estudiante, impulsando su autonomía y responsabilidad.

no obstante, la Universidad identificó la necesidad de re-

forzar la inclusión de los intereses de los estudiantes y la

factibilidad horaria, especialmente de la jornada vespertina.

– Esta decisión es consistente con la opinión ex-presada por los estudiantes que participaron de talleres con informantes clave, quienes señala-ron que la oferta extracurricular no considera adecuadamente los intereses de todos estudian-tes y que las actividades se planifican en blo-ques horarios que no son compatibles con las clases y jornadas de estudio. Asimismo, los es-tudiantes señalan que las actividades extracurri-culares se focalizan en la jornada diurna.

n Progresión académica de los estudiantes. la

Universidad definió la mejora de los indicadores de progre-

sión académica de los estudiantes (tasas de aprobación,

retención, egreso y titulación) como uno de los objetivos

estratégicos de los últimos dos planes de desarrollo estraté-

gico. lo anterior sumado a numerosos mecanismos, inclu-

yendo el diseño e implementación progresiva del nuevo

sistema de admisión, la incorporación de los denominados

nodos de articulación, la profundización de la línea de cien-

cias básicas, la promoción de métodos pedagógicos acti-

vos, el fortalecimiento de los mecanismos de nivelación y

apoyo a los estudiantes y los ajustes en la estructura organi-

zacional (creación de la dirección de progresión académica)

expresan el esfuerzo sistemático para proveer condiciones

que favorezcan la permanencia de los estudiantes e identi-

10. cabe señalar que esta forma de participación existía de manera previa y espontánea antes del desarrollo de la política, en la cual la institución busca poten-ciar los grupos existentes e incentivar la conformación de nuevas agrupaciones que busquen contribuir al desarrollo los estudiantes a través de actividades complementarias.

51


ficar los factores que afectan la deserción para diseñar es-

trategias efectivas y consistentes con el perfil de los estu-

diantes de la Universidad.

Por ello, el 2014 se implementó nacionalmente un sistema

de apoyo a la Progresión (siaP), como mecanismo centraliza-

do de apoyo al estudiante en su primer año, que en la actua-

lidad se compone por intervenciones curriculares y co-curri-

culares, además del acompañamiento a los estudiantes,

siendo uno de sus pilares fundamentales la atención de tuto-

res. esta labor es desempeñada por un académico con horas

exclusivas para atender a los estudiantes con el objetivo de

orientarlos de acuerdo a su desempeño académico, focaliza-

do en el grupo de estudiantes con mayor nivel de riesgo. no

obstante, la Universidad evalúa como insuficiente la magni-

tud de los indicadores de progresión académica, particular-

mente la retención de primer año.

n Tasa de aprobación de asignaturas. a partir de

2013 se evidencia un alza en la tasa de aprobación de asig-

naturas, no encontrándose diferencias significativas por jor-

nada académica. se observa una leve diferencia entre los

niveles impares (semestre otoño) y pares (semestre prima-

vera), siendo estos últimos los que presentan un progresivo

y mayor aumento en la tasa de aprobación. asimismo, los

estudiantes, a medida que avanzan en su proceso formati-

vo, en general tienen mejores resultados académicos. en

efecto, en los últimos niveles la tasa de aprobación está por

sobre el 90%.

si bien los indicadores de progresión académica, en parti-

cular la retención de segundo y años superiores y el egreso y

titulación oportuna y total, muestran una sostenida tenden-

cia al alza, la Universidad reconoce que la magnitud de la re-

tención de primer año, especialmente luego de la reducción

registrada entre 2016 y 2017, no es suficiente y que se requie-

ren ajustes importantes en el enfoque utilizado para definir la

estrategia de intervención y los mecanismos implementados

para responder a las metas institucionales.

n Efecto del perfil de los estudiantes en los in-

dicadores de progresión. Una proporción importante

de los estudiantes de la Universidad posee características

de ingreso que no son comunes en la gran mayoría de

las universidades chilenas. en efecto, una proporción sig-

nificativa de los estudiantes trabaja, estudia en jornada

vespertina y no viene directamente de la enseñanza me-

dia (Figura 28).

los estudios y análisis realizados por la Universidad indi-

can que los estudiantes vespertinos enfrentan, en mayor

medida, factores que afectan su permanencia en la Univer-

sidad. en particular, estos estudiantes tienen características

propias (trabajador, con hijos, entre otras), que difieren de

las mostradas por los alumnos diurnos.

– De esta forma, la Universidad reconoce que debe avanzar en el diseño de mecanismos curri-culares, co-curriculares y extracurriculares que atiendan de mejor forma sus necesidades y que favorezcan su permanencia en la Universidad.

con el propósito de disponer de un sistema único de re-

gistro e identificación de las causas de deserción que re-

troalimente el modelo de deserción y permita una mejor

gestión de los indicadores de retención, en 2015 se realizó

FIGURA 28. VariaBles qUe inciden en la BaJa de los indicadores de ProGresión acadÉMica

FUente: dirección de ProGresión acadÉMica

la exIstencIa

de hIjos

el estudIo en jornada VesPertIna

se consIdera la Falta de FInancIamIento

la sItuacIón laboral actIVa

52

un estudio de deserción de estudiantes nuevos 2014, para

caracterizar las causales de deserción de los estudiantes

de primer año. en su segunda aplicación en 2017 se indica

que el factor económico sigue siendo el más relevante

(43,1%), seguido por el psicosocial (30,8%) –que considera

causas relacionadas con los ámbitos laboral, familiar y de

salud, entre otros–, el vocacional (13,8%) y el académico

(10,8%).

4.6 segUimiento de titULados y egresados

n Relacionamiento con exalumnos. Para propiciar

una relación estrecha y sistemática con los exalumnos, la

Universidad ha diseñado acciones segmentadas según

sus necesidades. Para ello se elaboró un modelo de rela-

cionamiento que define como propósitos: 1) potenciar la

empleabilidad de los exalumnos; y 2) retroalimentar los

diversos procesos institucionales y programas de estudio.

su implementación se realiza mediante el procedimiento

de relacionamiento y seguimiento de exalumnos, que

permite la gestión del vínculo a través de la ejecución de

actividades estandarizadas, la actualización de la base de

datos de contactos y el relacionamiento y seguimiento de

los exalumnos, a través de una plataforma crM, la cual fa-

cilita la consolidación sistemática de vinculación permi-

tiendo conocer la situación y el entorno laboral de los

exalumnos; mejorar la calidad de la información provista;

realizar acciones como campañas, encuestas e invitacio-

nes a actividades de extensión académica y programas de

educación continua pertinentes para el convocado.

n Centro de Desarrollo Laboral. se definió un mode-

lo de empleabilidad que surge de la experiencia propia y de

otras instituciones de educación superior en esta materia, la

que considera dos grandes ejes de desarrollo: el académico

y el estudiantil. entre las iniciativas contenidas en el eje es-

tudiantil se destacan el centro de desarrollo laboral y el

centro de emprendimiento. a partir de 2017 la Universidad

adopta estándares internacionales para proveer los servi-

cios de desarrollo de carrera a los estudiantes.

n Educación Continua. en el ámbito de la educación

continua, desde 2014 la dirección de Postgrado ha veni-

do desarrollando una oferta de programas de diplomado,

postítulos y magíster, principalmente en modalidad full

online, aunque algunos también se han realizado bajo la

modalidad B-learning. la dirección de Postgrado contem-

pla el diseño de cinco programas de postítulos que per-

miten aumentar la cobertura de continuidad del 60% al

73,68% de las carreras de la Universidad; la segunda etapa

abordará ocho programas de estudio, lo que permitirá lle-

gar al 100% de cobertura el segundo semestre de 2019.

4.7 existencia y UtiLización de información para mejorar La caLidad de La docencia impartida

la Universidad busca estar a la vanguardia de la calidad de

los procesos que involucran la enseñanza y aprendizaje, a

través del despliegue de las funciones de investigación, el

desarrollo y la innovación (i+d+i). en este contexto, las ac-

ciones desarrolladas se orientan a que los estudiantes lo-

gren un aprendizaje efectivo de competencias pertinentes,

que les permitan integrarse al mundo laboral y desarrollarse

a lo largo de su vida.

la i+d+i que desarrolla la Universidad busca contribuir al

mejoramiento de la calidad de la docencia impartida y, en

conjunto con la función de vinculación con el medio, apor-

tar al desarrollo del país participando en procesos de trans-

ferencia y uso del conocimiento generado para fomentar el

desarrollo tecnológico regional y nacional.

n Política de Investigación y Desarrollo. el plan de

trabajo para instalar la i+d en la Universidad consideró en-

tre los hitos iniciales la creación, en julio de 2017, de la di-

rección de investigación y desarrollo (did) y el ajuste en la

denominación de la Vicerrectoría de innovación y Postgra-

do a Vicerrectoría de investigación y Postgrado, a fin de re-

flejar de mejor forma su nuevo quehacer. la did tiene por

objetivo coordinar y fomentar las actividades de i+d realiza-

das por las distintas áreas académicas y unidades de la Uni-

53


versidad. en este contexto, la Universidad definió una políti-

ca de investigación y desarrollo que establece el alcance y

los lineamientos para la instalación y gestión de las funcio-

nes de i+d, estimulando y articulando las iniciativas realiza-

das por sus académicos y estudiantes, para contribuir al lo-

gro de la Misión institucional, el Pde 2020 y otros fines

específicos de la Universidad.

la política definida establece las directrices que orientan

el modelo de investigación y desarrollo, que se orienta a

implementar i+d intencionado para la innovación, enfati-

zando la generación de conocimientos y resultados que

puedan ser comunicados y/o transferidos con la intención

de mejorar la calidad de la docencia y el aprendizaje de sus

estudiantes y/o la productividad y competitividad de las

empresas y/o el bienestar social (Figura 29).

n Estructura de Investigación y Desarrollo. como

parte de las proyecciones futuras en el ámbito de la i+d, la

Universidad decidió conformar cinco macrozonas, que co-

rresponden a clústeres que agrupan a sus 26 sedes distri-

buidas a lo largo de país.

durante 2018 se han implementado progresivamente las

direcciones de investigación y desarrollo para cada una de

las áreas académicas de la Universidad. el objetivo es esta-

blecer los lineamientos estratégicos de i+d de estas áreas

en conjunto con las direcciones de área académica de la

Vicerrectoría académica. estas definiciones quedan mate-

rializadas en los planes de desarrollo estratégico definidos

por cada área académica de la Universidad y en el plan de

instalación y articulación de la función de i+d en las distin-

tas sedes, establecido por la dirección de investigación y

FIGURA 29. Modelo de inVestiGación y desarrollo de la UniVersidad

FUente: dirección de inVestiGación y desarrollo

54

desarrollo. a futuro, para alinear y hacer converger las ini-

ciativas de transferencia tecnológica, la Universidad a través

de fondos y competencias específicas de i+d+i+e (investi-

gación, desarrollo, innovación y emprendimiento), buscará

incentivar la participación de estudiantes y académicos con

los actores clave de los clústeres, para el desarrollo de pro-

ductos y servicios representativos en la etapa precompetiti-

va y en la fase productiva experimental (Figura 30).

– La Universidad ha implementado mecanismos coherentes para afrontar los desafíos de la inves-tigación y desarrollo, a través de una política que norma el desarrollo y alcance de la investigación en la Universidad y se encuentra consolidando

una estructura funcional a la implementación de la función que le permitirá, en las 26 sedes, arti-cular y relevar las actividades con pertinencia regional, fomentando el trabajo interdisciplina-rio de los equipos de I+D de las áreas académi-cas. Esto queda enfatizado en los instrumentos de fomento desarrollados en 2018.

en la política de i+d se han establecido cuatro ejes cen-

trales para la definición de fondos de Fomento a la investi-

gación y desarrollo, como muestra la Figura 31.

en el ámbito de la i+d con foco educativo, la Universi-

dad, a través del centro de innovación en educación

FIGURA 30. MaPa de Macro-zonas Para la articUlación de i+d+i

etaPa 12018


• arica

IquIque• calaMa

• antoFaGasta

• PÉrez rosales

• PUente alto

• aPoqUindo

• santiaGo centro

• MaiPú

• santiaGo sUr

• rancaGUa

• cUricó

• talca

• cHillán

• los ánGeles

• ValdiVia

• osorno

• PUerto Montt

• coPiaPó

• ValParaÍso

• coyHaiqUe

• PUnta arenas

• renca

• concePcIón - talcahuanotemuco

la serena

55


(ciedU), fortalece las competencias académicas en in-

vestigación, desarrollo e innovación educativa pedagógi-

ca por medio de las siguientes acciones: a) visitas perió-

dicas a sedes; b) formación académica a través del

Magíster en Pedagogía aplicada a la educación superior;

c) actividades de integración de tecnología en las aulas y

d) otras instancias de formación que se expresan en ta-

lleres y jornadas.

n Productividad científica y fondos concursables

externos. es importante destacar que el total de publica-

ciones indexadas, libros, y capítulos de libro publicados con

la filiación a la Universidad tecnológica de chile inacaP

ascendió a 46 para el 2017, de las cuales 24 publicaciones

están indexadas en Wos o scopus. considerando solo las

publicaciones scopus, la media en años anteriores -entre

2010 y 2015- era en torno a dos publicaciones anuales, es

decir, durante 2017 se logró un incremento de más de 10

veces en las publicaciones promedio.

el incremento en la productividad científica es un claro

indicador que muestra el compromiso de la Universidad

y el avance en la instalación de la función de i+d. Para

2018 se espera duplicar la productividad obtenida en

2017, y superar las 90 publicaciones con filiación a la Uni-

versidad.

n Investigación, Desarrollo, e Innovación con

foco educativo. la Universidad realiza en forma inten-

cionada actividades de i+d+i para mejorar la calidad de su

docencia por medio de la adopción de innovaciones exis-

tentes, la realización de nuevos proyectos de investiga-

ción, y el conocimiento proveniente de la experiencia

práctica, tales como: a) innovaciones pedagógicas, prove-

nientes del conocimiento institucional y otras provenien-

tes de la comunidad académica que son contextualizadas

y adoptadas como buenas prácticas; b) investigación en el

ámbito pedagógico y de gestión académica, a través de:

proyectos de investigación del Magíster en Pedagogía

aplicada a la educación superior, del concurso de innova-

ción docente e investigaciones con fondos externos e in-

ternos y c) investigaciones desarrolladas de forma colabo-

rativa por académicos de la Universidad, junto con centros

de apoyo internos, y con el apoyo de otras universidades

nacionales e internacionales.

n Actividades I+D+i con estudiantes. en las sedes

se han iniciado actividades concretas11 con estudiantes,

como por ejemplo las que han sido desarrolladas en

sede la serena, algunas de ellas con impacto institucio-

nal, tales como: encuentro de Jóvenes investigadores12,

campaña “control + c. cita no copies”, como promoción

del uso de los recursos bibliográficos disponibles por la

Universidad.

– Desde diciembre de 2017 la Universidad cuen-ta con una política de investigación y desarro-llo que considera el mejoramiento de la docen-cia como uno de sus focos, aspecto que fue observado como ausente entre las políticas institucionales en el Acuerdo N° 368 del pro-ceso de acreditación anterior. El foco de I+D+i en la mejora de la docencia se expresa en su proyecto estratégico que considera la ins-

11. con los desarrollos y aprendizajes de estas experiencias, se realiza una ponencia y se publica artículo de Proceedings del congreso educativo institucional

12. realizado en 2017 con la participación 227 estudiantes de cuatro carreras de sede la serena.

FIGURA 31. eJes centrales Para el FoMento de la inVestiGación y desarrollo en la UniVersidad


Fomento a la Producción

en investigación y desarrollo

Fomento a la divulgación y Vinculación

en Investigación y desarrollo

Fomento al Perfeccionamiento

en investigación y desarrollo

Fomento a la realización

de Proyectos de investigación y desarrollo

56

talación de recursos e instrumentos de fomen-to para I+D en las sedes de la Universidad de forma incremental, durante los próximos tres años (2018-2020).

La política de I+D busca la consolidación de una comunidad académica regional conectada a través del énfasis en la generación de conoci-mientos y resultados que puedan ser transferi-dos para mejorar la calidad de la docencia y el aprendizaje de sus estudiantes, la productividad y competitividad de las empresas y/o el bienes-tar social. Además, en la política se establecen

las líneas de los fondos de fomento a la I+D, a través del fortalecimiento del Concurso de In-novación Docente (CID), la implementación de fondos de incentivo a la investigación educativa, y la participación en congresos académicos or-ganizados a nivel central, y también en sedes.

Lo anterior, sumado a las numerosas activida-des y proyectos, dan cuenta del avance en la sistematización de las actividades de I+D+i para mejorar la docencia de manera descen-tralizada.

57


5. Vinculación con el Medio

la Universidad aspira al 2030 a ser reconocida por su

vinculación con los sectores productivos y por su signifi-

cativa contribución a los ecosistemas de innovación y em-

prendimiento. Para el logro de estos propósitos, en 2017

decide asumir el desafío de contribuir al desarrollo del

país, movilizando los recursos necesarios que permitan

desarrollar un relacionamiento permanente con el entor-

no productivo, social y cultural, de un modo sistemático y

bidireccional.

durante este período se han realizado un conjunto de

acciones de mejora, como; a) definir su entorno relevan-

te de contribución; b) ajustar la Política de Vinculación

con el Medio incorporando los nuevos desafíos que im-

plican el enfoque de tercera misión; c) el fortalecimiento

de la estructura organizacional para lograr una mayor

eficiencia y efectividad en la implementación de la Políti-

ca; y d) el desarrollo de un Plan institucional de Vincula-

ción con el Medio como mecanismo que asegura la dispo-

nibilidad de recursos e instrumentos para su gestión y

evaluación, acorde a la presencia de la Universidad en to-

das las regiones.

5.1 propósitos y Lineamientos institUcionaLes

el Pde 2020 en su tercer pilar contempla: Vinculación con

el sector productivo y actores clave, y aborda la función de

vinculación con el medio a través de dos líneas: a) robus-

tecer la relación con los grupos de interés, en particular

con el sector productivo de manera de enriquecer el que-

hacer de la Universidad y contribuir al desarrollo local; y b)

desarrollar una estrategia de innovación productiva y de

emprendimiento, de modo de acelerar los procesos de

adopción y adaptación de la innovación en personas y

empresas para contribuir a la productividad del país.

estos lineamientos son el principal marco de referencia

para el desarrollo de la función, estableciendo con los focos

de acción, y a partir de estos la actualización de la Política

de Vinculación con el Medio y la definición de los mecanis-

mos para su gestión y desarrollo.

n Política de Vinculación con el Medio. la actual

Política, vigente desde 2017, proporciona lineamientos

transversales a toda la Universidad y posibilita la expresión

del vínculo con el entorno recogiendo las realidades regio-

nales y locales. en ella se describen los propósitos, linea-

mientos estratégicos y líneas de acción de la vinculación

con el medio, y se definen los actores internos y externos

de vinculación relevante. los propósitos institucionales

para la Vinculación con el Medio, según la Figura 32, son:

FIGURA 32. ProPósitos institUcionales Para la VincUlación con el Medio

FUente: dirección nacional de VincUlación con el Medio

contribuir al desarrollo local, regional y nacional, en

los ámbitos productivo, social y cultural, a través de una interacción efectiva y

permanente con los principales actores de la

sociedad

articular la docencia e investigación con el

entorno, para contribuir a la calidad y pertinencia de su labor

educativa

58

la relación entre ambos propósitos es dependiente, ya

que, para concretar la contribución al desarrollo local, regio-

nal y nacional, la Universidad articula su quehacer utilizan-

do sus capacidades, las de sus académicos y estudiantes. a

través de esta interacción bidireccional con el entorno, bus-

ca contribuir a la sociedad y, al mismo tiempo, aportar a la

calidad y pertinencia de la labor universitaria.

la función de docencia cuenta con una alta interacción

con el entorno, ya que su quehacer educativo se retroali-

menta permanentemente con los actores relevantes del

medio tanto para asegurar una oferta formativa pertinen-

te a las necesidades de los sectores productivos y de ser-

vicios, como para mantenerla actualizada respecto de los

estándares nacionales, internacionales y requerimientos

de la industria.

n Grupos de interés. la Política señala que los actores

externos con los cuales la Universidad se relaciona son el

estado y sus organismos gubernamentales, las empresas y

las asociaciones representativas de la sociedad civil, desta-

cando entre ellas las instituciones de educación superior

nacionales e internacionales, con quienes la Universidad

está desarrollando un trabajo colaborativo para realizar una

contribución al entorno. a su vez, distingue a actores inter-

nos denominados gestores de vínculo. ellos son, por ejem-

plo, académicos y estudiantes, que a la vez participan y se

benefician de la vinculación con el medio; o unidades de la

Universidad, que generan un vínculo con el medio e imple-

mentan directamente la función a través de la creación de

acciones, convenios y proyectos.

n Evaluación de la instalación de la política de

VcM. entre agosto y septiembre de 2017 se desarrolló la

primera evaluación de conocimiento de la política, cuyo

objetivo fue evaluar el dominio de sus principales conte-

nidos, a través de un instrumento online, respondido por

750 participantes. adicionalmente, se desarrollaron seis

grupos focales distribuidos en sedes de las zonas norte,

centro y sur, para profundizar en forma cualitativa esta in-

formación.

los resultados de esta evaluación impulsaron la imple-

mentación de un plan de mejora a partir de enero de

2018, que consistió en la realización de diversas estrate-

gias para fortalecer la comprensión de la política y favore-

cer el correcto y efectivo ejercicio de la función. dentro de

las acciones implementadas se encuentra el desarrollo de

material, el diseño de talleres con metodologías activas y

posterior implementación para directores de carreras y

académicos en sede y el fortalecimiento de la participa-

ción de directores de carrera en los consejos consultivos,

entre otras acciones.

n Plan Institucional de Vinculación con el Medio.

se constituye como el principal mecanismo de asegura-

miento de la función de VcM, y su objetivo es operar los li-

neamientos estratégicos definidos en el Pde 2020 para

orientar la contribución a realizar, asegurando la coherencia

y lineamientos en el desarrollo de iniciativas a nivel nacional

a través de las sedes y unidades de casa central, las cuales

son medidas en sus resultados y contribución, para demos-

trar el impacto generado desde lo local, regional y nacional.

este plan institucional fue construido a partir del levanta-

miento de necesidades y demandas existentes en cada una

de las regiones donde está presente la Universidad, consi-

derando las capacidades y experiencias ya instaladas en las

sedes. el plan está constituido por diez programas que re-

presentan los lineamientos estratégicos de largo plazo que

la Universidad se ha planteado desarrollar y que en su con-

junto dan cuenta de los propósitos de la política de vincula-

ción con el medio de contribuir en los ámbitos productivo,

social y cultural.

n Programas del Ámbito Productivo. Buscan dar

cumplimiento al propósito de mejorar la competitividad y

productividad de los sectores productivos. estos progra-

mas son:

• Desarrollo productivo de empresas de menor ta-maño (emt). apoya el desarrollo productivo de las

empresas de menor tamaño de nuestro país, especial-

mente orientado a aumentar la productividad de mi-

cro, pequeñas y medianas empresas, para que puedan

innovar y crecer y, en consecuencia generar mayores

ingresos, mejores empleos y más oportunidades para

los chilenos.

59


• Innovación y emprendimiento. aporta al crecimien-

to, competitividad y desarrollo local y regional por me-

dio de la promoción de la innovación y el emprendi-

miento, la educación emprendedora, la instalación de

capacidades, la co-creación y transferencia de solucio-

nes sustentables y la creación de nuevas empresas de

valor agregado.

• Promoción del desarrollo sostenible. Promueve el

desarrollo sostenible de la sociedad, incentivando la

protección del medio ambiente y sus recursos a nivel

local, regional y nacional. Para alcanzar dicho objetivo

se busca promocionar el uso eficiente de la energía y el

agua, el desarrollo de proyectos que impulsen y privile-

gien la utilización de energías limpias, la educación

para el correcto manejo de residuos y reciclaje, permi-

tiendo favorecer la descontaminación ambiental y pro-

teger los diferentes ecosistemas del país.

• Educación continua. su objetivo es educar a las per-

sonas, sean profesionales, técnicos o no profesionales,

para que profundicen o actualicen sus competencias,

extendiendo sus conocimientos en áreas complemen-

tarias, accediendo al manejo de nuevos procedimien-

tos y/o tecnologías, que permitan lograr un mejor des-

empeño, posición laboral o bien crecer en su desarrollo

profesional.

n Programas del Ámbito Social. tienen como finali-

dad contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas,

impulsando el desarrollo social de las comunidades y el for-

talecimiento de la educación media del país. estos progra-

mas son:

• Desarrollo social. Mejora los niveles de vida de las

personas y comunidades a través de la identificación

de problemáticas, abordadas mediante acompaña-

miento y procesos de intervención social desarrollados

por distintas instancias de las sedes y de los centros de

desarrollo social, que vinculan las necesidades de las

personas con las capacidades de las sedes.

• Apoyo comunitario. entrega asistencias especializa-

das a la comunidad, es decir, servicios que mejoren

necesidades puntuales de las personas en un tiempo

acotado (carácter asistencial). estas acciones son de-

sarrolladas a través de la experiencia de académicos y

estudiantes de distintas áreas académicas de la Uni-

versidad, y coordinadas por el centro de desarrollo

social.

• Desarrollo de la educación media. amplía las posibi-

lidades de trayectorias educativas exitosas en los estu-

diantes de enseñanza media, contribuyendo en la me-

jora de sus procesos formativos a través de acciones

orientadas a contribuir al mejoramiento de la calidad

de la educación media.

n Programas del Ámbito Cultural. son un nuevo es-

pacio de contribución al entorno que la Universidad co-

mienza a implementar, para poner en valor el patrimonio

cultural y natural del país y promover las bellas artes, el po-

tencial artístico y artesanal de las regiones, aportando a la

construcción y fortalecimiento de la identidad local. estos

programas son:

• Arte, cultura y patrimonio. releva el rol del arte, la

cultura y el patrimonio de cada una de las regiones del

país, fortaleciendo su identidad y promoviendo el de-

sarrollo de diversas disciplinas artísticas y culturales, a

través de intermediación y colaboración con actores

del entorno, abriendo las sedes a la comunidad como

promotoras de la cultura local.

• Desarrollo de la gastronomía en Chile. tiene por ob-

jetivo poner en valor la identidad y el patrimonio gas-

tronómico de las regiones y territorios que conforman

el país, desarrollando innovaciones y presentando ten-

dencias que impactan en la cadena de valor e integra-

ción que genera la gastronomía.

n Programa de Extensión Académica. la Universi-

dad asume la responsabilidad de compartir y comunicar el

conocimiento y buenas prácticas logradas en el desarrollo

de su quehacer y que contribuye a los tres ámbitos; pro-

ductivo, social y cultural.

• Extensión académica. Proyecta el quehacer discipli-

nario e institucional más allá de los límites de la Univer-

sidad, transfiriendo conocimientos y buenas prácticas

que contribuyan al desarrollo de las regiones y el país

en los ámbitos productivo, social y cultural.

60

– El despliegue de estos programas a través del Plan Institucional de Vinculación con el Me-dio, ha permitido a la Universidad en tan solo un año de aplicación, orientar el desarrollo de una variedad de acciones de vinculación que dan respuesta a las necesidades locales a través de las capacidades de la comunidad académica en los tres ámbitos de contribución definidos.

Proceso de Gestión de la Vinculación con el Medio

Para concretar los propósitos de vinculación con el medio

y para asegurar sus atributos definidos, la Universidad ha ac-

tualizado su proceso de Gestión de la Vinculación con el Me-

dio en 2017, el que entrega orientaciones y define fases y

etapas para asegurar el desarrollo de la función de manera

sistemática y permanente en todas las sedes y unidades.

el proceso de gestión de la vinculación con el medio in-

cluye dos fases:

n Fase de definiciones estratégicas. es liderada en

sedes por el vicerrector, su comité ejecutivo y directores de

carrera, y en casa central por unidades académicas, de ges-

tión y relacionamiento con el entorno. anualmente, se

diagnostican y definen a nivel local, regional o nacional, las

necesidades del entorno que se abordarán para el desarro-

llo de la función de VcM.

n Fase de Gestión del Vínculo. a partir del diagnósti-

co estratégico y decisiones de la fase anterior, las sedes y

unidades de casa central planifican, ejecutan y evalúan las

acciones de vinculación con el medio.

la existencia de un proceso y herramientas de gestión

permiten orientar la implementación de la función en las

sedes y dar cumplimiento a los propósitos declarados en la

Política de VcM de la Universidad, a través de la activa parti-

cipación de académicos y estudiantes.

n Modelo de Evaluación de VcM. la evaluación del

aporte que las universidades hacen a la sociedad es un de-

safío común para la comunidad académica nacional e inter-

nacional. Por ello, la Universidad decidió diseñar en forma

progresiva su modelo de evaluación de la vinculación con

el medio.

los elementos constitutivos del modelo son: a) propósi-

tos a evaluar: contribución al desarrollo regional en los ám-

bitos productivo, social y cultural, y articular la docencia e

investigación con el entorno para contribuir a la calidad y

pertinencia de la labor educativa; b) dimensiones a evaluar:

i) institucionalidad, ii) articulación académica, y iii) resulta-

dos y contribución; c) indicadores de proceso o resultados,

e indicadores de impacto o contribución; y d) mecanismos

de implementación.

n Herramienta para la gestión de información:

Sistema de Información Centralizado. en 2016 el sis-

tema inicial de registro se rediseñó para crear el sistema

integrado de registros (sir), plataforma dispuesta para toda

la institución y que permite reconocer todo el proceso de

gestión de la función, desde su fase estratégica hasta su

fase de gestión del vínculo.

durante 2018, el sir podrá conectarse con el proyecto

crM - relacionamiento con actores clave, el que busca sis-

tematizar las interacciones de la Universidad con los actores

del entorno. de esta forma, el sir se integrará al crM para

aportar con datos y contactos generados en el marco de las

acciones de vinculación con el medio, lo que permitirá ob-

tener oportunamente información sobre instancias de cola-

boración con dichos actores y gestionar de mejor forma el

relacionamiento.

MecanisMo de relacionaMiento

n Consejos consultivos. los consejos consultivos co-

mienzan su instalación en 2016 para constituirse en una

instancia fundamental de diálogo entre la Universidad y los

actores clave del entorno declarados como grupos de inte-

rés en la Política de VcM. son convocados, al menos, dos

veces al año de manera presencial en las sedes, para partici-

par en la fase de definiciones estratégicas, etapa 2 (consulta

externa), con el propósito de apoyar la identificación de los

61


desafíos, problemáticas y necesidades locales y regionales,

así como generar instancias de retroalimentación formal

respecto de la contribución que la Universidad genera ha-

cia su entorno.

actualmente, la Universidad cuenta con 20 consejos con-

sultivos a lo largo del país, en 19 sedes de regiones y uno en

la región Metropolitana que congrega a las 7 sedes que

funcionan en ella, conformando una red de relacionamien-

to nacional, que agrupa a 376 consejeros, representativos

de la realidad territorial.

en enero de 2018, la Universidad decidió incorporar un

mecanismo de consulta a los consejeros locales para cono-

cer su percepción respecto de cómo los propósitos de VcM

están siendo abordados por la Universidad y el aporte que

esta realiza a través de los programas que forman parte del

plan institucional de Vinculación con el Medio. en esta con-

sulta participaron 160 consejeros de todas las regiones, re-

presentando un 42% del total.

n Alianzas. las alianzas que se formalizan a través de

convenios, permiten el desarrollo de la función de vincula-

ción con el medio, concretando los vínculos que establece

la Universidad con su entorno, específicamente con los ac-

tores representativos de los grupos de interés con los cua-

les la Universidad ha privilegiado relacionarse.

en 2016, para favorecer el logro de los propósitos institu-

cionales, la Universidad ha intencionado un incremento y

fortalecimiento de las redes de colaboración y alianzas con

las siguientes entidades:

• El Estado y sus organismos. Market Pyme; instituto

nacional de Propiedad industrial (inaPi); servicio de

impuestos internos (sii); Prochile; instituto nacional de

desarrollo agropecuario (indap); servicio de coopera-

ción técnica (sercotec); corporación de Fomento de la

Producción (corfo); Banco estado y diversos ministerios

tales como energía, Medio ambiente, educación, eco-

nomía, desarrollo social, y de la Mujer y equidad de

Género.

• Empresas y asociaciones gremiales. sociedad de Fo-

mento Fabril (soFoFa) sociedad nacional de Minería

(sonami), cámara chilena de la construcción (ccHc) y

asociación chilena de seguridad (acHs), entre otras.

• Instituciones de educación superior y centros de investigación. se destaca la participación de la Univer-

sidad en importantes centros, como: centro de investi-

gación para la educación inclusiva, centro tecnológico

para la innovación en Productividad y construcción

sustentable (ctec), centro integrado de Pilotajes de

tecnologías Mineras (ciPteMin), HUB andes Pacific te-

chnology access.

• Sociedad civil. Banigualdad, Fundación Hogar de cris-

to y Fundación chilenter, entre otras.

al primer semestre de 2018, la Universidad cuenta con

1.216 convenios vigentes, 57 de los cuales fueron suscritos

en 2017.

del total de convenios vigentes suscritos por la Universi-

dad, el 51% son con empresas, asociaciones gremiales y

profesionales, respondiendo al lineamiento de reforzar su

relación con el sector productivo del país.

como parte del proceso de mejora continua, en 2017 la

Universidad formalizó el proceso de gestión de convenios

de mutua colaboración, estableciendo actividades concre-

tas para asegurar el relacionamiento con actores externos.

el convenio de colaboración es ejecutado y evaluado anual-

mente, permitiendo tomar decisiones respecto de su forta-

lecimiento y continuidad o cierre. como resultado de la re-

visión que considera el proceso de gestión de convenios, se

observó un importante avance en los planes de trabajo de

los convenios firmados en 2017, el 84% cumple con esta

indicación alcanzando un nivel de cumplimento de un 69%

de los planes acordados en forma conjunta.

n Retroalimentación de la función académica con

el entorno. actualmente se realizan dos tipos de retroalimen-

tación con el entorno. el primero corresponde a la etapa del

proceso de diseño curricular, en la cual se consulta al medio

externo para el levantamiento del perfil profesional para la re-

novación de los planes de estudio. durante 2017 se ejecutaron

3.434 acciones de retroalimentación con empleadores.

el segundo tipo se refiere a la retroalimentación con em-

pleadores y egresados de cada carrera de la Universidad, la

que se desarrolla anualmente en cada una de las sedes a

62

través de reuniones organizadas por el área académica,

dando cobertura a la totalidad de las carreras. el objetivo es

identificar y analizar las fortalezas y debilidades de las com-

petencias y habilidades de los egresados, con el fin de re-

troalimentar su formación. en el 2017 las sedes realizaron

125 reuniones a nivel nacional convocando a 1.023 emplea-

dores y 216 reuniones con exalumnos, convocando en total

a 2.497 egresados/titulados.

5.2 condiciones de operación

n Estructura y organización para el desarrollo de

la Vinculación con el Medio. la función cuenta con es-

tructuras organizacionales desplegadas tanto a nivel central

como de sedes, entre las cuales existe coordinación y orga-

nización para dar su cumplimiento. a continuación se pre-

senta la estructura y organización de casa central, así como

las unidades de sedes que intervienen en la planificación,

implementación y evaluación de las actividades de VcM.

n Estructura y organización central. la función es

liderada por la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y

comunicaciones, a través de su dirección nacional, la que

cumple dos propósitos; el primero es proponer políticas,

estrategias, mecanismos y procesos relacionados con la

implementación de la función, así como articular las ac-

ciones y apoyos que las diversas vicerrectorías, direcciones

y unidades requieren para el ejercicio de la vinculación. el

segundo consiste en liderar el desarrollo del Plan institu-

cional de VcM, gestionando acciones de carácter nacional

de los Programas VcM.

el 2017 la estructura de sede fue fortalecida con el fin de

apoyar y robustecer el modelo de relacionamiento con los

grupos de interés, y la implementación de una estrategia de

innovación productiva y de emprendimiento, incorporando

las direcciones de Vinculación con el Medio y de innovación.

Hasta 2018 la estructura de vinculación con el medio para la

región Metropolitana consideraba la presencia de un direc-

tor de innovación y un director de Vinculación con el Medio,

del que a su vez dependían los coordinadores de vinculación

con el medio en cada una de las sedes, quienes ejecutaban

las acciones diseñadas bajo una estrategia regional.

estas direcciones más la gerencia regional de capacita-

ción, se hacen cargo de la instalación y operación de la po-

lítica a nivel local y regional, y convocan a los académicos y

estudiantes para desarrollar distintas acciones de relaciona-

miento con los actores clave del entorno, contribuyendo

tanto al medio externo como a la retroalimentación de la

labor educativa, en sus funciones de docencia, investiga-

ción y desarrollo.

las sedes cuentan además con tres centros de gestión

especializados de alcance local, los que se presentan a con-

tinuación:

n Centros de Desarrollo MyPE. su objetivo es apoyar

a la micro y pequeña empresa a nivel nacional, entregando

en forma gratuita asesoría y acompañamiento a los empre-

sarios para hacer crecer sus negocios, mediante la búsque-

da de mejoras, que les permitan solucionar problemas de

gestión, guiados por un equipo interdisciplinario de estu-

diantes y académicos de la Universidad.

n Centros de Desarrollo de Negocios (CDN). la

creación de una red de centros de desarrollo de negocios

(cdn) es una política del gobierno de chile que se gesta a

partir del acuerdo suscrito entre los gobiernos de chile y

estados Unidos en junio de 2014, en materia de Promoción

del emprendimiento y del crecimiento de las Pequeñas y

Medianas empresas. la Universidad administra ocho cen-

tros, y es el principal operador a nivel nacional.

n Centros de Desarrollo Social (CDS). durante 2017

se implementaron los primeros cinco centros, los que tie-

nen como objetivo crear instancias de intervención social

en personas y comunidades, por medio de acciones que

aporten en las resoluciones de sus problemáticas.

ProVisión de recursos

n Recursos financieros. la Universidad resguarda que

la función de Vinculación con el Medio determine presu-

puestos conforme a las necesidades que esta requiere. Para

63


ello dispone de fondos para la realización de las diversas

actividades, proyectos y programas, considerando tanto los

costos directos como las remuneraciones de los equipos.

la estructura presupuestaria permite vincular las activida-

des planificadas con el pilar estratégico Vínculo con el sector

Productivo y actores clave, para centralizar la información y

dar trazabilidad a los recursos asignados. la Universidad reco-

noce la necesidad de avanzar en el diseño e implementación

de un modelo de gestión global de costos, que permita una

mayor precisión en la distribución de los costos indirectos de

la función de la vinculación con el medio.

a continuación se presentan los mecanismos de financia-

miento y obtención de recursos con sus respectivas cifras,

las que dan cuenta de los recursos comprometidos y obte-

nidos para el ejercicio de la función. estos se clasifican en

tres tipos: interno, externo y mixto.

n Financiamiento interno. los recursos financieros

internos son provisionados por cada una de las sedes y uni-

dades de casa central anualmente, a través del proceso de

formulación presupuestario. adicionalmente, se cuenta con

un mecanismo de financiamiento extraordinario, a través

del cual se puede acceder a financiamiento adicional para

desarrollar las acciones y proyectos de VcM y que no hayan

sido incluidos en el ciclo presupuestario regular. este último

mecanismo permite a las sedes y unidades de casa central

aprovechar las oportunidades emergentes que se identifi-

can y que generen un beneficio en el ejercicio de la vincu-

lación con el medio.

las cifras demuestran un aumento en los recursos que la

Universidad destina a Vinculación con el Medio, pasando de

MM$ 3.079 en la ejecución de 2016 a MM$ 5.526 en el pre-

supuesto de 2018, lo que significa un 79,5% de aumento.

dentro del presupuesto de operación de 2018 están con-

siderados recursos destinados a financiar nuevas iniciativas

a través de Fondos concursables internos que incentivan el

desarrollo de acciones/proyectos en vínculo con el entorno,

inserto en los siguientes programas:

• ProgramadePromociónDesarrolloSostenible,finan-

ciando proyectos sostenibles sobre energía, agua y 3r.

• ProgramadeApoyoComunitario,quebuscafinanciar

acciones de asistencia y operativos especializados para

mejorar la calidad de vida de personas y comunidades

en torno a las sedes.

• ProgramadeArte,CulturayPatrimonio,quebuscafinan-

ciar acciones que promuevan el desarrollo patrimonial

de las regiones y acciones artísticas culturales locales.

n Financiamiento externo. corresponde a la obten-

ción de fondos externos de origen público o privado logra-

dos a través de las participaciones en concursos públicos,

licitaciones, servicios de educación continua, donaciones o

aportes de terceros.

n Fondos públicos concursables. Para fortalecer las

diferentes instancias de vínculo e incrementar la contribu-

ción hacia los sectores productivos a través de proyectos

pertinentes, la Universidad se ha adjudicado como benefi-

ciaria más de MM$5.000 en fondos concursables públicos

orientados principalmente a la innovación, emprendimien-

to y transferencia de conocimientos y tecnologías en el pe-

ríodo 2015-2017.

a 2017 el incremento del apalancamiento de fondos ad-

judicados como aportes externos de fuente de financia-

miento es de un 85% en comparación con 2015, lo que da

cuenta del aumento progresivo de proyectos adjudicados y

del compromiso de la Universidad.

entre las fuentes de financiamiento se encuentran corfo,

sercotec, conicyt y fondos de gobiernos regionales, como

Fic-r, permitiendo a la Universidad ejecutar iniciativas que

van en directo beneficio de las localidades en las que están

insertas las sedes.

Por otra parte, la Universidad tiene participación como co-

ejecutor y/o asociado en proyectos con otras instituciones

de educación superior, como lo son el centro tecnológico de

innovación en construcción (ctec) y el centro integrado de

Pilotaje para tecnologías Mineras (ciPteMin), proyectos fi-

nanciados con fondos corfo de alcance nacional con un

aporte público de más de MM$4.000 en cada proyecto. en

esta misma línea destacan la participación de la Universidad

como asociado en el centro de investigación para la educa-

ción inclusiva liderado por la Pontificia Universidad católica

de Valparaíso (Fondos Mineduc – Programa para la investiga-

ción asociativa, conicyt) con aporte público de MM$ 3.500 y

64

en el Hub andes Pacific technology access, proyecto asocia-

tivo con foco en transferencia tecnológica financiado por

corfo y con aporte público de más de MM$ 4.000.

5.3 resULtados

a continuación, se presentan los principales resultados

del desarrollo de la vinculación con el medio en los últimos

dos años, que generan impacto en el medio externo, así

como hacia el interior de la Universidad. en particular, los

avances de los programas del Plan institucional de VcM, de-

sarrollados por las 26 sedes y Unidades de casa central, dan

cuenta del cumplimiento de los propósitos de la política de

vinculación con el medio, así como de la permanente parti-

cipación de estudiantes y académicos en las acciones de

vinculación, y las acciones propias de la función docente

que cuentan con un vínculo con el entorno.

n Ámbito Productivo. en consonancia con los linea-

mientos del Pde 2020, se han priorizado acciones que con-

tribuyen a fortalecer el desarrollo productivo de manera

transversal, incidiendo de forma significativa el número de

proyectos con fondos públicos adjudicados a nivel nacio-

nal. es así que en 2017 la Universidad se adjudicó el finan-

ciamiento de 44 proyectos con fondos concursables, im-

pactando a todas las regiones del país, lo que supera

ampliamente los 14 proyectos del año anterior que involu-

craban solo seis regiones.

PrinciPales resultados del ÁMbito ProductiVo a traVés de sus ProGraMas

n Programa Desarrollo Productivo de las Empre-

sas de Menor Tamaño (EMT). actualmente la Universi-

dad cuenta con dos instancias de apoyo a las eMt: el centro

de desarrollo MyPe y los centros de desarrollo de negocios

(cdn), los que entregan asesorías y asistencia técnica a los

empresarios para mejorar la gestión y resultados de sus ne-

gocios y emprendimientos.

• Centros de Desarrollo MyPE. la Universidad cuenta a

2018 con 14 centros a lo largo del país, los que entre-

gan gratuitamente servicios de asesoría individual y

grupal a empresarios de micro y pequeñas empresas, a

través del trabajo de sus asesores, académicos y estu-

diantes que actúan como consejeros, diagnosticando

las problemáticas de los empresarios, apoyándolos en

la incorporación de capacidades y mejores prácticas

que beneficien sus negocios.

como continuadores del trabajo desarrollado por las

clínicas MyPe desde 2013, a partir de 2016 las clínicas

entregaron el servicio de “operación renta”. en 2017 se

constituyen como el primer núcleo de apoyo Fiscal en

alianza con el servicio de impuestos internos, aten-

diendo en ese periodo a 2.569 contribuyentes. en sín-

tesis, las clínicas MyPe durante el 2017 ejecutaron

4.789 asesorías individuales, enfocadas en gestión em-

presarial, técnicas especializadas, servicios tributarios,

servicios de apoyo exportador, entre otros, benefician-

do a 4.217 empresarios de micro, pequeñas y medianas

empresas a lo largo del país.

• Centros de Desarrollo de Negocios (CDN). la Univer-

sidad es socia estratégica de la red de cdn que com-

prende 51 centros a nivel nacional, operando en ocho

de ellos, lo que la posiciona como el principal operador

de centros de desarrollo de negocio en el país.

Más de nueve mil empresas han sido atendidas por la red

de cdn operados por la Universidad. de estas, 2.180 han

sido asesoradas, generando impacto económico en más

de 690 empresas al aumentar sus ventas, generar nuevos

empleos y acceder a financiamiento. a través de la red de

cdn se ha capacitado a más de 15.000 usuarios desde

2016 (4.000 en 2017), a través de charlas, seminarios y ta-

lleres gratuitos. esta iniciativa permitió que 185 académi-

cos y 152 estudiantes participaran en forma activa y direc-

ta en actividades asociadas a los cdn. importante es

destacar la iniciativa escuela de emprendimiento Femeni-

no (eFF) impulsada por los cdn, que busca fortalecer las

habilidades teórico/prácticas de las mujeres como em-

prendedoras o trabajadoras por cuenta propia. en esta lí-

nea, durante 2017 se realizaron 15 eFF en ocho regiones,

capacitando a más de 250 empresarias a nivel nacional.

65


el Programa desarrollo Productivo de las empresas de

Menor tamaño (eMt) incluye un conjunto de proyectos

con financiamiento propio y público (de los 42 adjudicados

por la Universidad en 2017, cuatro se financian con fondos

propios y siete con fondos públicos), los que buscan apor-

tar al cumplimiento de su propósito, considerando la reali-

dad local y regional.

Proyectos desarrollados con fondos propios (2017) • Modelodeaceleracióndeadopcióndelainnovación

(Maai).

• ProyectopequeñosminerosdeCerroNegro

(región de atacama).

• ProyectodeCacicadodeRiachuelo

(región de los lagos).

• ProyectoAFCLosÁngeles.

Proyectos desarrollados con fondos públicos y fondos propios (2017)• NaturalBeefetapa2.

• InnovaciónLanart.

• Optimizacióndeprocesosdelpiure.

• Circuitoscortosdecomercialización,pesca.

• InnovaciónArtesanadelTotoral.

• NodoHortícola,Chillán.

• ProyectodeGuarilihüe(RegióndelBiobío)

estas iniciativas de vinculación han permitido que 270

académicos y más de 1.000 estudiantes participen activa-

mente, lo que favorece directamente el proceso de ense-

ñanza-aprendizaje. Por otra parte, 6.397 eMt han sido bene-

ficiadas y en 692 se ha generado un impacto económico,

traducido en un aumento de ventas por más de MM$3.200,

y la generación de más de 190 nuevos empleos y acceso a

financiamiento privado por más de MM$450.

n Programa de Innovación y Emprendimiento

(i+e). Busca aportar al crecimiento, competitividad y desa-

rrollo local y regional, a través de la instalación de capacida-

des, desarrollo tecnológico y prototipaje, impulso del eco-

sistema de emprendimiento e innovación e incubación de

emprendimientos. el programa es implementado a través

de una serie de iniciativas, en torno a los ámbitos de a) de-

sarrollo e implementación de capacidades en i+e, b) proto-

tipos y desarrollo tecnológico, y c) generación de impacto y

agregación de valor para la industria.

las iniciativas contenidas en estos tres ámbitos son en su

mayoría co-financiadas con fondos externos concursables.

entre estos se destacan, por su gran asociatividad entre uni-

versidad, empresa y estado, los siguientes proyectos:

• GEM Chile (Maule, los lagos, los ríos, y aysén). en

2016 la Universidad se incorporó al proyecto interna-

cional Global entrepreneurship (GeM), cuyo objetivo es

medir a nivel mundial el desarrollo y comportamiento

de los ecosistemas de emprendimiento, haciendo estu-

dios nacionales y locales, y contrastando sus resultados

con los de las políticas públicas orientadas a su promo-

ción.

• Hub Global Tarapacá. Proyecto adjudicado el 2017

con plazo de ejecución hasta el 2020, financiado a tra-

vés de corfo fondo “Hub Global para la innovación y el

emprendimiento”. el Hub promueve el desarrollo de

proyectos para el fortalecimiento del ecosistema de in-

novación y emprendimiento regional y nacional, focali-

zado en los ejes de minería, logística y energía solar. a

través de este proyecto, los académicos desarrollan

actividades de mentorías para emprendedores, formu-

lación de proyectos, trabajos en laboratorios de proto-

tipado, y asesorías en transferencia tecnológica. los

estudiantes participan en desafíos de innovación abier-

ta y cumbres de emprendimiento.

• Centro Tecnológico para la Innovación en Producti-vidad y construcción sustentable ctec (alcance na-

cional). Proyecto adjudicado en 2016 con una duración

de diez años, financiado por corfo a través del fondo

Programa de fortalecimiento y creación de capacida-

des tecnológicas habilitantes para la innovación. tiene

por objetivo vincular a nivel nacional a los diversos ac-

tores de la cadena de la construcción, impulsando el

desarrollo de proyectos tecnológicos colaborativos

que permitan beneficios sustentables, apoyando el de-

sarrollo de políticas públicas, estableciendo tendencias

de innovación tecnológica de la industria a nivel mun-

66

dial, apoyando y fomentando el desarrollo de capaci-

dades profesionales y la inserción de capital humano

avanzado a la industria.

• Red CITA (antofagasta). Proyecto adjudicado en 2017,

financiado por corfo por dos años a través del fondo

concursable Programa Pymelab. el objetivo es crear e

implementar una red compuesta por ocho laborato-

rios de alto nivel tecnológico y especializado en el

área de la electricidad y electrónica que dispone la

Universidad, con el fin de dar respuesta a las necesi-

dades de las Pymes de antofagasta, principalmente

en el sector minero.

• Centro Integrado de Pilotajes de Tecnologías Mi-neras cIPtemin (alcance nacional). Proyecto adjudi-

cado en 2017, financiado por corfo por un plazo de

diez años, a través del fondo Programa de fortaleci-

miento y creación de capacidades tecnológicas habi-

litantes para la innovación. el objetivo es habilitar una

red integrada, eficiente y eficaz de espacios de prue-

ba (validación y pilotaje de tecnologías en etapas

tempranas de desarrollo), a lo largo de siete regiones

del país, permitiendo testear tecnologías en condicio-

nes operacionales reales o equivalentes a las encon-

tradas en las faenas mineras.

• Incubadora de Negocios (expansión de incubadora de

negocios a coquimbo, región Metropolitana, Maule,

araucanía, los lagos y aysén). a fines de 2016, la Univer-

sidad se adjudicó -por tercera vez consecutiva- el subsi-

dio de corfo Fondo de operación para incubadoras de

negocio, gestionado por el centro de emprendimiento

de la Universidad, para operar entre 2016-2018. con

esto, la incubadora de negocios comienza a transfor-

marse en la de mayor cobertura en chile.

• Desafíos de Innovación Abierta. el centro de em-

prendimiento, además de gestionar la incubadora de

negocios– cofinanciada por corfo– desarrolla toda una

línea estratégica de fomento del emprendimiento local

y nacional. así, durante 2016 y 2017, el centro de em-

prendimiento diseñó e implementó nueve desafíos de

innovación abierta financiados con fondos externos.

estos desafíos son: smart city, desafío iot, ají challenge, 50

ideas de Mi región, Mi Proyecto de título, cit, Piensa y elige

Vidrio, atacama Florece emprendiendo, y agrotech, los cua-

les lograron levantar 3.662 proyectos durante 2016 y 2017.

n Fab Universidad INACAP. como parte del fortaleci-

miento estratégico del programa de la innovación y el em-

prendimiento, durante 2017 la Universidad crea el primer

Fab Universidad inacaP, abierto gratuitamente al ecosiste-

ma de innovación y emprendimiento para el desarrollo de

prototipos, el incentivo del trabajo interdisciplinario y el de-

sarrollo de capacidades que permiten la colaboración, el

aprendizaje activo y vinculado a la realidad local.

las iniciativas de vinculación asociadas al programa inno-

vación y emprendimiento han permitido que durante 2017,

875 estudiantes y 198 académicos participen directamente

en acciones de este tipo, entre desafíos, prototipaje y pro-

yectos con fondos externos adjudicados por la Universidad.

estos últimos han logrado apalancar más de MM$1.700

como aporte externo para el desarrollo de la innovación y

el emprendimiento, y beneficiar a más de 2.800 emprende-

dores a lo largo del país.

n Programa de Promoción del Desarrollo Soste-

nible. en 2017 la Universidad, para dar un nuevo impulso y

generar sinergias con las áreas académicas, congrega en un

programa de alcance nacional las acciones y esfuerzos des-

plegados con anterioridad por sedes y algunas unidades de

casa central en torno al desarrollo sostenible, las que se

ejecutaban de manera aislada. las principales iniciativas de-

sarrolladas por este programa son:

• Constructores Nuevo Aire. es una iniciativa que reco-

ge la experiencia de la campaña nuevo aire impulsada

por el diario austral de temuco desde 2010, para lograr

la descontaminación atmosférica de las ciudades del

sur de chile, a través de acciones de sensibilización y

discusión en torno al uso de la leña como principal me-

dio de calefacción hogareña. a partir de esta experien-

cia, en 2017 se diseña un modelo de intervención de-

nominado constructores nuevo aire.

• Comité Nacional para el Programa Hidrológico Inter-nacional, Conaphi-Chile. en 2017, la Universidad se in-

corpora al comité nacional para el Programa Hidrológi-

co internacional, conaphi-chile. el objetivo de esta

67


participación es fortalecer el relacionamiento con las

instituciones asociadas, para avanzar en materias de in-

vestigación aplicada y vinculación con el medio en tor-

no al recurso hídrico, contribuyendo así a la principal

misión del comité que tiene relación con prestar aseso-

ría al gobierno central en materias de solución y orienta-

ción integral a problemas hidrológicos específicos.

• Proyecto de Actualización de la Política Regional de turismo biobío. la Universidad ha incentivado ini-

ciativas como el Proyecto de actualización de la Políti-

ca regional de turismo Biobío, el que es financiado por

medio de un fondo de innovación para la competitivi-

dad Fic-r 2017 del Gobierno regional del Biobío por

MM$67. este proyecto entregará lineamientos estraté-

gicos para el desarrollo del turismo a nivel regional y

llegará a reemplazar a la política caducada hace tres

años, impactando a más de mil servicios vinculados al

turismo en la región, a 54 municipios, oficinas de fo-

mento productivo, direcciones de desarrollo comunal,

y coordinadores de turismo.

• Programa Educación Continua. en este programa se

consideran todas aquellas acciones de formación pro-

fesional no conducentes a grado, como las capacitacio-

nes a empresas y personas, los cursos cortos en el ex-

tranjero, los cursos online y gratuitos para la

comunidad y los cursos y talleres de especialización

abiertos a toda persona.

• Capacitación. el organismo técnico de capacitación

(otec) de la Universidad es uno de los más antiguos y

de mayor trayectoria en el país, creado con el objetivo

de entregar competencias laborales a los trabajadores

dada la falta de oferta de educación técnica durante

aquella época. de esta forma, desde sus inicios ha esta-

do ligado al sector productivo. la cantidad de personas

que ha vivido la experiencia de capacitarse en las aulas

superan las 700 mil dentro del territorio nacional, para

el período 2009-2017, fortaleciendo así las competen-

cias laborales de trabajadores y trabajadoras en todas

las regiones desde arica a Punta arenas.

las principales acciones que desarrolla la Universidad

como otec, en orden de importancia según su participa-

ción, son: los cursos de capacitación, los cursos sociales y

las asesorías a empresas. tomando como referencia el 2017

con 43.185 participaciones, las áreas de capacitación más

requeridas son administración y negocios (20%), procesos

industriales (16,9%), informática (13,7%) y gestión de recur-

sos humanos (12,8%), entre otras.

los cursos de capacitación se desarrollan en dos modali-

dades: cursos cerrados que son diseñados y ejecutados

para resolver las necesidades específicas de empresas y or-

ganizaciones; y cursos abiertos dirigidos a toda la comuni-

dad, que representan un 89% y 11% del total de cursos rea-

lizados respectivamente en 2017.

n Postítulos y Diplomas. la Universidad cuenta con

36 programas de diplomado y/o postítulos, ofreciendo mo-

dalidades presencial u online con foco en el estudiante y

con contenidos desarrollados en función de las necesida-

des del mundo productivo. durante 2017 destaca el núme-

ro de matriculados en los distintos programas de educación

continua, 17 diplomados desarrollados por el otec de la

Universidad con 350 matriculados, y 19 diplomados y postí-

tulos ofrecidos por la Vicerrectoría de investigación y Post-

grado con 239 matriculados.

n Ámbito Social. al amparo de la actual Política de

VcM, en 2017 estas acciones se congregan en el Plan insti-

tucional, en el ámbito social, cuyos programas desarrollo

social y apoyo comunitario alcanzaron a beneficiar a 7.201

personas directamente a través de intervenciones de carác-

ter social. de la misma forma, bajo este ámbito, la Universi-

dad se ha propuesto mejorar la calidad de la educación

media, beneficiando a 46.853 alumnos a través del Progra-

ma desarrollo de la educación Media.

n Programa Desarrollo Social. este programa tiene

como finalidad mejorar la calidad de vida de las personas y

comunidades, a través de la identificación de problemáticas

y propuestas de solución con procesos de intervención so-

cial e instalación de capacidades, que recoge la herencia de

las acciones e iniciativas desarrolladas en las distintas sedes

de la Universidad.

• Centros de Desarrollo Social. durante su primer año

este programa impulsó la creación de los centros de

68

desarrollo social (cds), para ejecutar el Programa de

desarrollo social y el Programa de apoyo comunitario,

vinculando las necesidades del entorno con las capaci-

dades de las sedes. durante 2017, los centros de desa-

rrollo social realizaron 1.181 intervenciones sociales,

beneficiando a 936 personas a lo largo del país.

su principal servicio son las intervenciones sociales,

realizadas en distintos formatos como asesorías, talle-

res y trabajo comunitario que promueven el desarrollo

evolutivo del aprendizaje, mediante habilidades cogni-

tivas y sociales que generen capacidades en las perso-

nas. de las 1.181 intervenciones desarrolladas en 2017,

466 corresponden a asesorías como evaluaciones psi-

copedagógicas, beneficiando a 422 personas.

n Programa Apoyo Comunitario. estas acciones son

desarrolladas a través de distintas iniciativas de académicos

y estudiantes de las áreas académicas de la Universidad en

un tiempo acotado, a diferencia del programa de desarrollo

social, cuyas intervenciones son de largo alcance.

este programa también es ejecutado por los cds en las

sedes donde existen, y en las otras es directamente desarro-

llado por las áreas académicas y las direcciones de vincula-

ción con el medio. durante 2017 la Universidad otorgó cua-

tro tipos de servicios comunitarios: a) la clínica del Pc; b) la

clínica de la salud ; c) la clínica de la construcción, todas

realizadas con actores claves del entorno, como los munici-

pios y organizaciones de la sociedad civil; y d) los talleres y

aprestos cuyo objeto es transferir e instalar capacidades en la

comunidad, en temáticas que mejoren la calidad de vida de

las personas como estrategias de aprendizaje, prevención de

riesgos, cocina saludable y contabilidad básica, entre otras.

n Programa Desarrollo de la Educación Media. se

desarrolla desde 2011 y tiene como propósito mejorar la

calidad de la educación media, contribuyendo a ampliar las

trayectorias educativas de los estudiantes y mejorando sus

procesos formativos.

este programa ha crecido desde sus orígenes en número,

alcance y pertinencia de sus actividades, llegando a fines de

2017 a contar con una oferta de 21 iniciativas que se repli-

can de arica a Punta arenas en todas las sedes de la Univer-

sidad. durante 2017 las iniciativas del programa alcanzaron

un total de 52.052 participantes a lo largo del país. estos

inscritos responden a 46.853 estudiantes de educación me-

dia y 5.199 profesionales de la educación, abarcando un

total de 1.633 establecimientos y logrando una cobertura

de 47,7% de los establecimientos educacionales con edu-

cación media del país.

las siguientes actividades destacan por su alcance a nivel

nacional: evaluación de aprendizajes, exploro Mi camino,

Go! innova, Propedéutico.

n Ámbito Cultural. la Universidad, a través de su Polí-

tica de Vinculación con el Medio, considera el ámbito cultu-

ral en coherencia con las políticas de estado frente al desa-

fío de fortalecer el fomento y financiamiento de las artes

como motor de creatividad de la sociedad y contribuye a

que se valore y resguarde el patrimonio cultural material e

inmaterial del país.

en 2016 se establecieron lineamientos estratégicos para

este ámbito, y se recogieron las acciones que ya desarrolla-

ban las sedes de manera aislada. a partir de lo anterior se

crearon los programas arte, cultura y patrimonio, y raíces:

desarrollo de la Gastronomía en chile. durante 2017, am-

bos programas lograron convocar a 25.000 asistentes a ac-

ciones de arte y cultura, entre las que destacan más 11.000

asistentes a exposiciones permanentes a lo largo del país.

n Programa arte, cultura y patrimonio. a continua-

ción, se muestran los avances y resultados de las iniciativas

más relevantes, de acuerdo a la contribución que la Univer-

sidad ha logrado establecer en el entorno.

• Galería INACAP. Genera nuevos espacios para la co-

munidad y posibilita que artistas y artesanos locales

tengan la oportunidad de presentar sus trabajos y

obras realizadas. en esta primera etapa del programa, la

Universidad ha dispuesto nueve galerías de arte de uso

exclusivo en las sedes: antofagasta, Valparaíso, ranca-

gua, talca, chillán, concepción-talcahuano, temuco,

Puerto Montt y Punta arenas.

• Museo Artequin INACAP Antofagasta. inaugurado

en marzo de 2017, es el primer museo implementado

por la Universidad abierto a la comunidad, el que fue

69


desarrollado de manera conjunta con la corporación

espacio para el arte, artequin. corresponde al quinto

museo de la red artequin a nivel nacional y el único en

la zona norte del país, buscando transmitir los valores y

significaciones del arte en la comunidad en que se in-

serta, a través de una colección de reproducciones de

arte y de una metodología educativa e interactiva.

Para seguir avanzando en el posicionamiento del ámbi-

to cultural, la Universidad se encuentra desarrollando la

sala tech, sala de exposiciones para la región Metropolita-

na, ubicada en la sede santiago sur, que presentará la

contribución de la Universidad en el ámbito de las teleco-

municaciones, en el marco del convenio suscrito en 1992

con Jica/sUBtel.

n Programa Raíces: Desarrollo de la Gastronomía

en Chile. este programa busca poner en valor la identidad

y patrimonio gastronómico de los territorios, presentando

tendencias e innovaciones que impacten en la cadena de

valor e integración que genera la gastronomía.

la Universidad desarrolló, durante 2017, las siguientes ac-

ciones con el objetivo específico de innovar y posicionar

productos endémicos, como también de incorporar meto-

dologías innovadoras y nuevas tecnologías en el desarrollo

de productos gastronómicos:

• Proyecto Foodlab. esta iniciativa consideró el desarro-

llo de una ruta de innovación gastronómica en sedes

de la Universidad, con el objetivo de diseñar productos,

servicios o tecnologías que den respuesta a temas del

sector de la alimentación.

• Proyecto Nodo Gastronómico IV Región. este pro-

yecto fue desarrollado gracias a la adjudicación de

$40.000.000 de corfo más recursos propios de la Uni-

versidad, y con el aporte y coordinación de la cámara

regional de turismo, el gobierno regional y agenciada

por asoex. su objetivo fue desarrollar una oferta gas-

tronómica con identidad regional diferenciadora, sobre

la base de la integración empresario-productor.

n Programa de Extensión Académica. durante 2017

se desarrollaron 248 acciones de extensión académica a ni-

vel nacional (96% ejecutadas en sedes), alcanzando una

audiencia registrada de 22.649 personas, las que expresa-

ron, a través de una encuesta, un nivel de satisfacción pro-

medio de un 95%.

n Feria Nacional de Innovación Tecnológica FIT

CHILE. corresponde a la feria de innovación y tecnología

más grande del país, ya que congrega a proyectos de inno-

vación y tecnología desarrollados en todas las regiones. en

su primera versión, 18 sedes desarrollaron una Fit local, con

dos competencias: a) la competencia de innovación tecno-

lógica (cit), dirigida a estudiantes de la institución; y b) la

competencia Go! innova, orientada a proyectos desarrolla-

dos por alumnos de educación media. en total, los Fit loca-

les recibieron la postulación de 1.039 proyectos, de los cua-

les se seleccionó a 309, los que fueron expuestos en las

respectivas ferias. en ellas se logró convocar a más de 80

empresas relacionadas a la innovación y tecnología, las cua-

les presentaron sus productos y desarrollos.

a modo de síntesis, es importante señalar que con la re-

formulación de la Política institucional de Vinculación con el

Medio a comienzos de 2017, se puso mayor énfasis en la

tercera misión, y con ello se adecuó la estructura organiza-

cional en casa central y en sedes para abordar los objetivos

de contribuir al desarrollo productivo y social, que ya se ve-

nían desarrollando, e introduciendo por primera vez el ob-

jetivo de contribuir al desarrollo cultural.

especial énfasis tienen los programas que contribuyen al

desarrollo productivo, a través del apoyo al desarrollo de

empresas de menor tamaño, la promoción de la innovación

y el emprendimiento, y la capacitación. es destacable que la

Universidad durante 2017 apoyó a más de 9 mil empresas, a

través su Programa de desarrollo Productivo de empresas

de Menor tamaño (eMt) donde la red de centros de desa-

rrollo de negocio y centros de desarrollo MyPe, han cum-

plido un rol fundamental. también es significativo el avance

del apoyo a la promoción de la innovación y el emprendi-

miento en todo el país, a través de la adjudicación por parte

de la Universidad de proyectos financiados con fondos con-

cursables públicos por $2.549.116.860. en términos de ca-

pacitación, más de 44.000 personas fueron capacitadas, en

conjunto a otras instituciones de educación superior y sec-

tores productivos.

70

debilidadesal asumir las nuevas funciones de docencia, investigación y vinculación con el medio la Universidad multiplicó sus necesidades de articulación entre las diversas unidades y cargos, lo que requiere introducir ajustes en la estructura organizacional (principalmente las vicerrectorías académica, de investigación y Postgrado y nacional de sedes) y en la forma de trabajo que demanda avanzar en la formalización de una organización de tipo matricial.

debilidadesel nivel de avance y despliegue alcanzado en la gestión de los académicos afecta el alcance y desarrollo pleno de las nuevas funciones de docencia, investigación y vinculación con el medio.

6. Tabla resumen de fortalezas, debilidades y plan de mejora

Continúa... .

acciones• ImplementacióndeláreadeDiseñoOrganizacional.• Actualizacióndelaestructuraapropiadaparaimplementarla

estrategia.• Incorporación y desarrollo de las escuelas con foco en el

desarrollo de las nuevas funciones de docencia, investigación y vinculación con el medio (con el enfoque de tercera misión).

acciones• Implementacióndelajerarquizaciónacadémica• Formalizacióndenúcleodealtadedicación• Implementacióndelajerarquizaciónacadémica• Formalizacióndenúcleodealtadedicación• Aumentoderecursosparalaformacióndepostgrado.• Diseñoeinstalaciónplataformadeseguimientobecados• ImplementaciónSistemadeGestióndeAcadémicos.• Asesoría para definir las estrategias de desarrollo de los

académicos• Implementacióndelasrutasdeformacióndelosacadémicos.• ImplementacióndeConcursodePasantías

Área gestión institUcional

asPecto: estructura orGanIzacIonal

Fortalezas la Universidad posee un sistema de gobierno y estructura organizacional que es dinámica, funcional y coherente, lo que le permite desarrollar su proyecto educativo y evolucionar de acuerdo a sus propósitos y prioridades estratégicas, en línea con los requerimientos del entorno.

asPecto: GestIón de Personas

Fortalezas • LacapacidaddegestióndelaVicerrectoríadePersonasparaactualizar,formalizar,estandarizareimplementarlosprocesosdegestiónde

personas, ha permitido asegurar una implementación homogénea en sedes y casa central, llevando dicha gestión a un nuevo estadio, permitiendo dar coherencia a las decisiones en atracción, desarrollo y movilidad de talentos académicos y administrativos.

• Procesodeevaluacióndedesempeñoúnicoydesplegadoanivelnacionaltantoparaloscolaboradoresacadémicosyadministrativos,elcualse encuentra integrado al subsistema de compensaciones, y carrera académica lo que ha permitido dar coherencia a la toma de decisiones entorno al desarrollo de las personas.

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Continúa... .

debilidadesel actual sistema de asignación de costos dificulta contar con información de mayor precisión respecto de la distribución de costos indirectos, considerando sedes y carreras, con el fin de mejorar el proceso de toma de decisiones y el análisis financiero.

los espacios disponibles actualmente para fines no académicos en algunas sedes y jornadas, dificultan el desarrollo de un aprendizaje colaborativo entre los alumnos y la interacción de los académicos con sus estudiantes, lo que afecta negativamente la percepción de los mismos respecto de la disponibilidad de instalaciones.

acciones• ImplementacióndenuevoscontratosentrelaUniversidadyel

cFt e iP inacaP.• Implementación del proyecto ABC Costing (Activity Based

costing).

• RenovacióndeinfraestructuraenArica,CopiapóyCalama.• Plandeampliacióndesedes.• Habilitacióndeespaciosparausocomúndelosestudiantes.• Ajuste en estándares de construcción de sedes con más

espacios para el uso de estudiantes con fines no académicos.• Definicióndeprocesodedeteccióndenecesidadesdeespacios

comunes de alumnos, tales como casino, comedor, biblioteca y espacios comunes.

asPecto: GestIón de recursos materIales y FInancIeros

Fortalezas • Contarconunaposiciónfinancierayeconómicasólida,hapermitidoabordarlarenovacióndeinfraestructura,ampliaciones,elmejorusode

espacios existentes, la mantención con altos estándares, y la ejecución de proyectos de inversión en equipamiento requeridos, para garantizar la viabilidad del proyecto educativo y su permanencia en el tiempo.

• Sedisponedeunprocesopresupuestariointegradoclaro,conocidoyefectivo,quefacilitalaasignaciónygestióndelosrecursosmaterialesy financieros a nivel de sede, carrera, asegurando la cantidad, calidad y oportunidad de su disponibilidad.


6. Tabla resumen de fortalezas, debilidades y plan de mejora . . .Continuación

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debilidadesel nivel de madurez alcanzado en el proceso de seguimiento de las metas e indicadores dificulta el logro de un desempeño más homogéneo a lo largo de las sedes.

el proceso de transformación que está experimentado la Universidad requiere la puesta en marcha de numerosos proyectos (por ejemplo, instalación del nuevo sistema de admisión, el proyecto trazabilidad de los aprendizajes, la puesta en marcha de la carrera académica, el despliegue de investigación y la implementación de la vinculación con el medio con el enfoque de la tercera misión, entre otros) que se han implementado recientemente, lo genera la existencia de niveles heterogéneos de conocimiento y comprensión en la comunidad académica.

acciones• Articulacióndemetasestratégicasconelsistemadegestiónde

desempeño (MGd).• ConsolidacióndelSistemadecontrolestratégico:Árbolesde

indicadores, gestión por indicadores en todas las áreas de la institución.

• Avanzar en la expansión y consolidación de la fortalezamencionada en el acuerdo n° 368 sobre análisis institucional que se sustenta en fuentes adecuadas de información: Proyecto data Warehouse, diseño de interfaces de auto-consulta, capacitación en el uso de los modelos de explotación de datos

• EstrategiasdeplataformasdeInteligenciadeNegocios(BI,porsu sigla en inglés de Business Intelligence)

• ImplementarPlancomunicacionalcontinuodelproyectodelaUniversidad y de los proyectos transformacionales.

asPecto: dIaGnóstIco, PlanIFIcacIón, seGuImIento y ajuste

Fortalezas • La implementacióndebuenasprácticasdegobiernocorporativoymecanismosdeautorregulación, lehanpermitidoalaUniversidad

asegurar el logro de sus propósitos institucionales dentro de un marco ético y legal.

• LaUniversidadposeecapacidadesymecanismosdeautorregulaciónquepermitenmejorarsuquehacer,conduciéndolahaciaellogrodelaMisión y los propósitos institucionales, incorporando además, los requerimientos del medio y de organismos reguladores, permitiendo el desarrollo del proyecto institucional y su sustentabilidad en el tiempo.

Continúa... .

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debilidadeslos mecanismos actuales de socialización y difusión de las decisiones adoptadas sobre la oferta académica en sedes y las innovaciones curriculares implementadas dificultan la comprensión de los fundamentos e implicancias de las decisiones adoptadas por los integrantes de la comunidad educativa (principalmente académicos).

Continúa... .

acciones• Mejorar mecanismos de comunicación y difusión de los

Procesos de apertura y cierre de carreras y de innovaciones curriculares.

Área docencia de pregrado

asPecto: dIseño y ProVIsIón de ProGramas de estudIo

Fortalezas • Provisióndeunaofertadecarreraspertinenteyactualizada,segúnlastendenciasdisciplinariasdelasprofesionesylosrequerimientosde

los sectores productivos y de servicios, mediante la aplicación sistemática de los procesos de gestión de portafolio y diseño curricular y la introducción progresiva de estándares internacionales de diseño.

• Implementacióndeunaofertaacadémicadecalidadentodaslassedes,jornadasymodalidades,medianteladefinicióndeestándaresdeequipamiento, software y bibliografía, entre otros, que se expresa en la certificación del sGc de pregrado y la alta cobertura de alumnos en carreras acreditadas.

• Búsquedaintencionadadediseñoyadopcióndeinnovacionesylamejoracontinuadelosprogramasdeestudio,afindemejorarellogrode los aprendizajes de los estudiantes.


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13. aaVc, sistema de admisión, trazabilidad de aprendizajes, sct, nodos de articulación, entre otros.

Continúa... .

debilidadesel despliegue parcial del sistema de evaluación progresivo del logro de los aprendizajes esperados y de las competencias del perfil de egreso por parte de los estudiantes no permite dar cuenta del logro gradual de los aprendizajes en todas las carreras y sedes de acuerdo con los nuevos lineamientos curriculares.

la evolución natural del enfoque pedagógico aprender Haciendo al aprendizaje, activo, Vinculado y colaborativo demanda su adopción por la comunidad académica y dado el reciente inicio de la instalación se observa un nivel heterogéneo de conocimiento, apropiación y uso por los actores involucrados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

la definición parcial de roles y responsabilidades y los sistemas actuales dispuestos para la gestión de la práctica profesional provocan heterogeneidad en su seguimiento pedagógico y en el uso de la información obtenida desde los centros de práctica.

acciones• ConsolidacióndelSistemadeEvaluaciónProgresivaconlaim-

plementación de la trazabilidad de aprendizajes en el 100% de los Pe de la Utci.

• Fortalecimientodeinnovacioneseducativastendientesapoten-ciar el logro del perfil de egreso (1) implementación sistema de admisión inacaP (2) desarrollo nodos de articulación en rutas (3) Fortalecimiento de la línea curricular de ccBB de acuerdo a pertinencia.

• Incorporacióndebasestecnológicasencarrerasdehumanida-des y educación y otras.

• DiseñoeImplementacióndeModeloyEstrategiadeComunica-ción institucional vinculadas a innovaciones educativas13 que defina estructura, actores, roles, funciones, contenidos y canales.

• Implementarunaplataformadeintermediaciónconlasempre-sas para facilitar que los estudiantes participen en experiencias de aprendizaje activo.

• Optimizacióndelprocesodeinscripcióndeprácticas.• Automatizacióndepautasdeevaluacióndeprácticas.• Optimizacióndelsistemadegestióndecentrosdepráctica• Instalacióndeltallerextra-curricularde“Inducciónalapráctica

profesional.”• Pre-pilotode“ProcesodeAcompañamientodeprácticaprofesio-

nal” y diseño de proceso final.

asPecto: métodos PedaGóGIcos

Fortalezas • Usointencionado,desdeeldiseñocurricular,deestrategiasdidácticasquepromuevenlaparticipaciónactivadelosestudiantesensuproceso

de enseñanza-aprendizaje, tales como, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje basado en proyectos, aprendizaje más servicio, método del caso, prácticas de laboratorio y taller e instrucción entre pares, entre otras.

• Diseñoeimplementacióndeunsistemadeevaluaciónprogresivodellogrodelosaprendizajesesperadosydelascompetenciasdelperfildeegreso, en una carrera de la Universidad, en proceso de escalamiento a otras carreras.


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debilidadeslos mecanismos actuales de socialización y difusión de las nuevas funciones académicas y de los alcances de la política de compensaciones dificultan la comprensión de los fundamentos e implicancias de las decisiones adoptadas en dicho ámbito por los integrantes de la comunidad educativa (principalmente académicos y administrativos).

el cuerpo académico en formación y con una alta proporción de académicos instructores y asistentes afecta el despliegue de un nuevo estado de desarrollo de las funciones de docencia, investigación y vinculación con el medio.

acciones• TalleresdeInducciónensedes,acargodeintegrantesdelos

comités de jerarquización de sede.• DesarrolloCápsulaefectosdeprocesodejerarquización.• Refuerzodecapacitaciónadirectivos.

• Implementacióndelajerarquizaciónacadémica.• Formalizacióndenúcleodealtadedicación.• Aumentoderecursosparalaformacióndepostgrado.• DiseñoeinstalaciónPlataformadeSeguimientoBecado.s• ImplementaciónSistemadeGestióndeAcadémicos.• Asesoría para definir las estrategias de desarrollo de los

académicos.• Implementacióndelasrutasdeformacióndelosacadémicos.• ImplementacióndeConcursodePasantías.

asPecto: cuerPo académIco

Fortalezas • LaUniversidaddecideporeldesarrolloeinstalacióndeunacarreraacadémicadeampliacobertura,sujetaaincentivos,quedarespuestaalas

necesidades que imponen los propósitos institucionales en el ámbito de la docencia, investigación y desarrollo, y vinculación con el medio.

• LaestrategiadeCarreraAcadémicaeninstalación,hapermitidoidentificarelperfildelosacadémicosdelaUniversidad,paradiseñareimplementar un plan de desarrollo y perfeccionamiento idóneo.


Continúa... .

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debilidadesla reducción significativa del indicador de retención de primer año registrada en la cohorte 2017 demanda la revisión profunda de las estrategias de análisis para comprender a nivel local (sede y carrera) los factores que influyen sobre la permanencia de los estudiantes a fin de tomar decisiones oportunas de intervención y apoyo.

existen dimensiones en las cuales la satisfacción se ha mantenido baja, lo que hace necesario la definición de estrategias locales para gestionar los factores que influyen en la satisfacción de los alumnos a fin de diseñar planes de acción efectivos.

acciones• Definicióndenuevaspolíticas,ydiseñodenuevosprocesosy

mecanismos que permitan mejorar la retención de primer año y la progresión académica de los estudiantes en general

• Fortalecimientodelascapacidadesdeanálisisenlosequiposde las sedes

• ImplementacióndelasSedesLaboratorio,diseñoyevaluaciónde impacto de las acciones destinadas a mejorar la progresión.

• Fortalecerelsistemadeapoyoalaprogresión(SiAP).• Implementarelárboldeindicadoresatravésdeuntablerode

gestión para la toma de decisiones oportunas y efectivas. • Evaluar factibilidaddeflexibilizar laofertaacadémicaactual

para alumnos de jornada vespertina. • Revisarlosmecanismosactualesquenormanlatitulaciónde

los estudiantes y su progresión académica en general.

• Implementarsistemadeparticipaciónatravésdedelegados• Diseñaryescalarunametodologíaparaprofundizarenlaexpe-

riencia estudiantil en sedes.• Diseñarunaofertadeactividadesextracurricularesquedéres-

puesta a características y necesidades de los estudiantes de la jornada vespertina.

asPecto: estudIantes

Fortalezas • LaUniversidadnormaygarantizalaparticipaciónyorganizaciónestudiantilloquehaposibilitadocontarconmásde900delegados,que

representan los intereses estudiantiles.• LaUniversidadha invertidoenespaciose infraestructuraque favoreceneldesarrollode la vidaestudiantil fueradel auladeclases,

contribuyendo al diálogo formativo entre estudiantes y académicos. • LaUniversidaddisponedeestrategiascurricularesydeunSistemadeApoyoalaProgresiónquepermitenhacersecargodelaheterogeneidad

del perfil de ingreso de los estudiantes de primer año, que han impactado positivamente en los indicadores de progresión académica, y que son valorados por los estudiantes.

• ExisteunaumentoconsistenteenlosúltimosañosenelfinanciamientoparaestudiantesdelaUniversidad.

Continúa... .



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debilidadesel actual nivel de desarrollo de la función de investigación y desarrollo en términos de publicaciones y proyectos de investigación, desarrollo e innovación es heterogéneo, lo que limita el traspaso de los beneficios y aprendizajes derivados a todas las sedes y carreras.

el nivel participación de estudiantes en proyectos de investigación es incipiente, debido al estado inicial de instalación de la función de investigación y desarrollo en la Universidad.

el nivel de participación de los académicos en proyectos financiados con fondos externos es incipiente, debido al estado inicial de instalación de la función de investigación y desarrollo en la Universidad.

acciones• InstalacióndeestructuradegestióncentraldeI+Dparaasegu-

rar el desarrollo de las distintas áreas de la universidad• Instalaciónestructuradegestiónensedesparaasegurarlaper-

tinencia y desarrollo regional de las actividades de i+d, así como la articulación nacional.

• InstalacióndeequiposI+Densedesquefomentenlasactivida-des disciplinares con foco en la innovación, dónde participan profesores y estudiantes.

• FondosInternosdeFomentoparaPublicaciones,ponenciasencongreso y Proyectos i+d

• Desarrollodecongresosacadémicosensedesytalleresdefor-mación dónde participen académicos y estudiantes

• FomentarparticipacióndeestudianteseniniciativadeI+D• FondosInternosparadesarrollodeproyectosI+Ddóndeparti-

cipen académicos y estudiantes.

• TalleresdeFormaciónparaacadémicosorientadosalaformula-ción y gestión de proyectos i+d

• Contratacióndeacadémicosinvestigadoresconperfilasocia-do/titular para liderar equipos interdisciplinarios en sedes con foco en el desarrollo de proyectos i+d+i

asPecto: exIstencIa y utIlIzacIón de InFormacIón Para mejorar la calIdad de la docencIa ImPartIda

Fortalezas • Desplieguedelafuncióndeinvestigacióneinnovaciónconfocoeducativoapalancalaformaciónylamejoradelacalidaddeladocencia.• LaInstitucióndagarantíaatravésdeunapolíticadeI+Daldesarrolloyproyeccióndelmejoramientodeladocenciauniversitaria.



debilidadesBajos niveles de empleabilidad en algunas carreras del área salud.

la oferta actual de programas de continuidad de estudios no provee cobertura a todas las especialidades disponibles para los estudiantes y su acompañamiento a lo largo de la vida.

acciones• ImplementacióndeModelodeRelacionamientoconEmplea-

dores y centros de Práctica en plataforma crM.• Rediseñoy lanzamientonuevoCentrodeDesarrolloLaboral

(cdl) potenciado con mejores servicios. • Sistemadegestiónyseguimientodelaempleabilidadqueen-

tregue información integrada y oportuna sobre empleabilidad, relacionamiento con exalumnos y empleadores.

• Diseñoeimplementacióndeunprogramadeformaciónconti-nua que provea cobertura a todas las carreras de la Universidad.

asPecto: seGuImIento de tItulados

Fortalezas • SedisponedeunsistemadeapoyoCustomerRelationshipManagement (CRM),queactualizasistemáticamente labasededatosde

exalumnos, favoreciendo la gestión de contactabilidad y relacionamiento.• LaUniversidadapartirdeladefinicióndeunciclodevidadesusestudiantesyexalumnosysusegmentación,identifica,diseñaeimplementa

acciones de seguimiento y entrega servicios orientados a mejorar el conocimiento de la situación de inserción y empleabilidad.

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debilidadeslos mecanismos actuales de socialización y difusión de la política de VcM y el enfoque de tercera misión son insuficientes para lograr la comprensión y apropiación por la comunidad académica.

debilidadesel sistema actual de gestión contable permite identificar y asignar los costos directos asociados a la vinculación con el medio y solo parcialmente los costos indirectos, lo que dificulta la identificación y evaluación de los recursos totales invertidos en este ámbito.

la versión actual del sistema integrado de registros (sir) requiere de una alta dedicación de tiempo para el registro de datos y carga de evidencias.

acciones• Diseñoeimplementacióndeplandecomunicaciones.

acciones• Diseñoeimplementacióndeplandecomunicaciones.

• DiseñoeimplementacióndeproyectodedigitalizacióndelSis-tema integrado de registro inacaP.

asPecto: marco normatIVo-coherencIa

Fortalezas • LaPolíticadeVinculaciónconelMediovigente,escoherenteconloslineamientosinstitucionalesdelPlandeDesarrolloEstratégico2020y

con las necesidades del entorno, permitiendo en un breve período de tiempo desplegar diversos mecanismos para concretar sus propósitos, orientada desde 2017 como una tercera misión.

• Apartirdelasorientacionesdesupolítica,laUniversidadhafavorecidolaintegracióndelasfuncionesdeVcMconlasactividadesacadémicasy de i+d en sede y en casa central.

• ElPlanInstitucionaldeVinculaciónconelMedio,hapermitidoundesarrolloorgánicoysistemáticodelafunción,orientandoalassedesyáreas académicas para dar respuesta a las necesidades locales del entorno, a partir de las capacidades instaladas en la Universidad.

asPecto: condIcIones de oPeracIón

Fortalezas • LaUniversidadcuentaconunprocesoyherramientasdegestiónsistemáticasypermanentesparalaimplementacióndelafunciónenlas

sedes y dar cumplimiento a los propósitos declarados en la Política de VcM, a través de la activa participación de académicos y estudiantes.• ElPlandeVcMcuentaconladefinicióndeobjetivos, indicadoresymetas,queaportanantecedentesparaevaluarlaefectividaddelas

acciones desarrolladas, que son registradas en un sistema integrado que posibilita la sistematización de la función, el seguimiento y evaluación.

• LaUniversidadcuentaconconsejosconsultivoslocalesentodassussedes,comounmecanismoefectivoderelacionamientoconelentorno,que le permite contar con información, desde la fuente, respecto de los desafíos y prioridades propios de cada región.

• Losmecanismosderelacionamientosistemáticoypermanenteconelentorno,comolasalianzasconorganizacionesdelsectorpúblicoyprivado, en todas las regiones del país, facilitan la generación de iniciativas y proyectos en vínculo con el entorno, así como la retroalimentación del proceso de formación de los estudiantes.

• LaUniversidadcuentaconunaestructuraorganizacionalydestinarecursosfinancierosyhumanosnecesariosparaimplementarlaterceramisión universitaria. se destaca la generación de mecanismos de fomento para la búsqueda de recursos externos, lo que ha permitido incrementar significativamente la participación y adjudicación en fondos concursables públicos con énfasis regional.

Área VincUlación con el medio


Continúa... .

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debilidadesel número y alcance de los indicadores actuales de impacto y contribución dificulta la identificación de los beneficios para el entorno y para la Universidad derivados de los programas y actividades de vinculación con el medio.

el nivel actual de desarrollo y despliegue de la vinculación con el medio como tercera misión es heterogéneo entre las sedes y las áreas académicas.

acciones• ValidaciónyajustesdeModelodeEvaluaciónVcMINACAP

• Diseñoe implementacióndemecanismosquefomenten laarticulación de las funciones de i+d+i+e+tt con VcM.

• Diseñoe implementacióndemecanismosquefomenteneltrabajo en red para aporta a la disminución de la heterogenei-dad en el desarrollo de la VcM.

asPecto: resultados

Fortalezas • LaUniversidadevidenciaunacontribuciónefectivadevinculaciónconlasempresasdemenortamañoatravésdeasistenciatécnica,asesorías

y consultorías en las que participan académicos y estudiantes, generando impactos reales en los resultados de empleos, financiamiento y venta de la micro, pequeña y mediana empresa y favoreciendo mejoras en los procesos de enseñanza.

• LaUniversidadImplementademaneraefectivaaccionesquecontribuyenamejorarlacalidaddevidadelaspersonasycomunidades,pormedio del acompañamiento y entrega de servicios comunitarios que fomentan el vínculo de las sedes y unidades con los entornos locales, así como al mejoramiento de la calidad de la educación media a nivel nacional.

Área VincUlación con el medio


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resumen informe de autoevaluación institucional - … · informe de autoevaluación institucional...

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