resumen del libro karaoke capitalism jonas ridderstrale
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Resumen del Libro Karaoke Capitalism Management para la Humanidad de Jonas
Ridderstrale
JULIO 2013
Introducción.Los mercados y la sociedad están inmersos en una bruma de comercialización donde el dinero es primero.
El enfoque de este libro es desde el punto de vista del entorno y del intelecto y el hacer más humano el
capitalismo.
Índice.
2 Introducción.2 Índice.2 Objetivo2 Desarrollo de Entregable2 Capítulo 1. Solos Interminables.3 Capítulo 2. Liberados por los Robots.4 Capítulo 3. Cambiando las Reglas.5 Capítulo 4. Chicas y chicos materiales.6 Capítulo 5. La era de la anormalidad.6 Capítulo 6. El talento toma el control.8 Capítulo 7. Los clientes toman el mando.9 Capítulo 8. Los capitalistas lloran.10 Capítulo 9. Webs de Sabiduría.12 Capítulo 10. Innovación S.A.16 Capítulo 11. El santo Grial De Las Empresas.18 Capítulo 12. Modelos con intenciones.19 Capítulo 13. Estados de ánimo y opinión que importan. 21 Capítulo 15. Liberarse del karaoke. 22 Conclusiones.
Objetivo.
Invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qué es lo que tiene que pensar y es armar a la gente con el
arma más competitiva más potente de nuestros tiempos: el conocimiento.
Desarrollo del Entregable.
Capítulo 1. Solos Interminables.
El individuo y las empresas tienen una capacidad de elección inagotable. No imitar, mejor es innovar.
Los tiempos están cambiando. Todos podemos ser independientes pero, ciertamente, no estamos solos.
La gente está empezando a ejercer su derecho a expresarse por sí misma, en todo el mundo.
Se trata de remodelar el mundo. El individualismo no conoce límites. Ni siquiera el de la muerte. Inicia
la era del individualismo, dónde ocurren una serie de acontecimientos: Lutero, con sus 95 tesis reinventa el
Cristianismo; 500 años después, lo que se está reinventando es el capitalismo. Por lo tanto, las personas son
libres ahora para interpretar toda información de la forma en que lo crean adecuado.
El modelo más alto de la gama del nuevo Volkswagen Phaeton viene con zonas climáticas
individualizadas. En el clúster español de Mondragón, los empleados tienen voz en todo, desde la forma de
trabajar a la selección del máximo directivo. Hoy, todo está individualizado. Un mundo abierto requiere
sistemas abiertos y una arquitectura abierta.
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El individualismo representa el triunfo de la elección sobre el control y la victoria de la selección
cuidadosa sobre la suerte. La falta de capacidad para elegir simplificaba las cosas. Pero mataba la
oportunidad y ahogaba la esperanza. Uno tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera
ser. Uno tiene el poder de elegir. Conocer sus derechos. La satisfacción se basa en la elección. Uno de los
hechos de la vida contemporánea es la oportunidad de crear identidades nuevas. La reinvención es algo que
se produce.
La demanda sólo es un reflejo de millones y millones de decisiones individuales.
De la libertad se sigue la fragmentación.
El club de Karaoke no está abierto a todo el mundo. Habla el dinero, el dinero constante y sonante
conforma aún nuestras vidas. Nuestras vidas se ven cada vez más conformadas por la competencia, o por
la ausencia de competencia.
La inversión en conocimiento produce los intereses más seguros y, a menudo, más elevados. El
hecho de no tener una formación puede ser una sentencia de muerte económica, mientras que poseer un
talento único garantiza un pasaporte global. Los nómadas del conocimiento son totalmente libres para
saber, ir, hacer y ser exactamente lo que quieran.
Las personas, las empresas y las naciones pueden continuar reduciendo la incertidumbre y convertirse
en una versión mimética de un original, o pueden adoptar el riesgo y crear el futuro. Los imitadores pueden
vencer a los auténticos innovadores a corto plazo, pero a largo plazo los creadores triunfan a expensas de los
copiones. Si queremos triunfar, tenemos que atrevernos a ser diferentes como individuos y como
empresas.
Capítulo 2. Liberados por los Robots.
La tecnología crea oportunidades y nos libera, permitiéndonos ser nosotros mismos. El poder se transfiere de
quienes controlan la información a quienes controlan el conocimiento. El cambio está y siempre lo ha estado,
conducido por las tres fuerzas de la tecnología, las instituciones y los valores (las herramientas, las reglas y
las normas). Si no dominamos estas fuerzas del cambio, nos dominarán ellas, para bien o para mal.
Se está empezando a catalogar los genes que controlan la inteligencia y a descubrir como manipularlos.
Las diferencias genéticas afectan a todo, desde la predisposición a la enfermedad y la resistencia a las
infecciones, a la respuesta a los tratamientos con medicamentos.
La tecnología continúa girando. Ahora es posible sustituir un ADN defectuoso antes de que nazca un
niño.
El debate de nuestro tiempo es la ética de la ciencia y la tecnología. La tecnología no toma decisiones;
las toman las personas. La tecnología no divide. Dividen las personas. La tecnología es para la Humanidad.
La cuestión más pertinente es si el hombre está a favor o en contra de la Humanidad.
El impacto principal del progreso tecnológico en el mundo postindustrializado reside en los campos de la
tecnología de la información y de las comunicaciones. La red, que es un medio del karaoke, nos da la
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libertad de saber, ir, hacer y ser. La tecnología nos capacita para explorar nuestras propias personas. Lo
último en el individualismo puede ser que poseamos la capacidad de ser más que un individuo.
La tecnología trabaja ahora contra los autócratas. Las personas que tienen acceso a información
relevante retan ahora a aquellos cuyo dominio histórico se basaba en el monopolio sobre la información. Las
grandes redes de comunicación hacen más transparentes nuestro mundo y sus líderes. El dinero y el ser
competente funcionan siempre.
Quien tiene el conocimiento puede tener mejor acceso a información vía internet. Cuando ello sucede,
cambia el lugar geométrico del poder. En una era de acceso, la competencia es una palanca poderosa.
El poder se transfiere de aquellos que solían controlar la información a los individuos que controlan el
conocimiento.
Para muchos, el concepto de brecha digital es más real todavía que los sueños digitales de los que se
está hablando rutinariamente. Si realmente queremos librarnos de esta brecha, debemos comprender que el
acceso no es suficiente. Las personas necesitan también educación y formación continua para conseguir el
conocimiento esencial.
Capítulo 3. Cambiando las Reglas.
La fragmentación y desaparición del capital social requiere que nos convirtamos en innovadores
institucionales individuales. El poder está pasando de los que aceptan las reglas a los que las rompen y las
marcan.
¿Dónde está la red de seguridad?
Las instituciones tradicionales se están convirtiendo en historia. El mundo en el que nos encontramos
todos cada día, con grandes cantidades de oportunidades y posibilidades, pero también con
responsabilidades, incertidumbre, insatisfacción y miedo. Muchas personas están desilusionadas y sienten
que no tienen adónde dirigirse. La religión ofrecía poco a la hora de buscar un solaz. Los obispos pensaban
sobre las generaciones abandonadas y solas del futuro. Después, habló uno de ellos: Ése es nuestro
mercado, dijo, ésa es nuestra oportunidad. De acuerdo con una encuesta de Gallup, el 89 % de todos los
americanos quieren que sus hijos reciban alguna forma de instrucción religiosa, para conservar un sentido
más acusado de significado nacional y religioso.
El estado proveería, no importa qué. El Estado se contempló como un baluarte contra la desesperación.
Pero también falló.
En el sistema médico socializado británico, los dentistas obtienen más de la mitad de sus ingresos de la
consulta privada y más de una cuarta parte de los británicos pagan a dentistas privados.
La gente de Europa y ciertas partes de Asia y las Américas vive y trabaja en una sociedad de bienestar
del “hágalo usted mismo” (HUM) que parece diseñada por IKEA. Viene en paquetes para que los ensamble
uno mismo. Y, como puede haber notado, no tiene instrucciones de uso. Ha cambiado de un mundo de
dependencia a otro de responsabilidad individual.
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Charles Handy, dice, que el mercado es “la fuerza dominante de nuestros tiempos” es simplemente un
mecanismo para separar lo eficiente de lo ineficiente. No es un sustituto de la responsabilidad. El capitalismo
del mercado no dice por favor. La máquina simplemente se mueve. Los mercados conquistan, pero, sobre
todo, dividen. El capitalismo eleva el poder de la elite.
La disminución del gasto gubernamental se ve acompañada por la reducción de la fe en quienes
gobiernan. Un creciente número de interrogantes es sólo uno de los muchos efectos colaterales de la
creciente libertad individual.
¿Qué debería hacer con mi vida? NYSE, NASDAQ, FTSE, ayúdenme a encontrar el significado al
hacer dinero. El capitalismo sin la propiedad es un poco como un mar sin agua. Las cosas son diferentes en
un mundo en que el recurso más importante es el conocimiento y en el que todo se puede digitalizar. La
información quiere ser libre.
Al igual que otras organizaciones, las familias están experimentando cambios en las tres dimensiones
del tiempo, espacio y volumen.
La lealtad era algo que solía venir dado. El capital social tradicional, que costó a occidente más de dos
centurias construir, está ahora en proceso de ser barrido en una sola generación. Las nuevas realidades son
la fragmentación, individualización y el aislamiento. La realidad y nuestras vidas están cada vez más divididas.
Los viejos hábitos difícilmente mueren. Las instituciones que se desmoronan y una sociedad que cambia
contribuyen al caos y a la confusión emocional e institucional. Tanto la actitud como la capacidad son claves.
Algunas personas buscarán proteger o incluso recrear lo que ya no es un mundo con fronteras geográficas
cerradas, valores tradicionales familiares para todos, visitas obligadas al templo, empleo de por vida, etc. Sin
embargo, no consiguen entender que, con independencia de lo que hagan, el futuro pertenece a los
innovadores institucionales individuales más que a los fundamentalistas fanáticos. El poder está siendo
transferido de los que aceptan las reglas a los que los las rompen y a los que las crean.
Capítulo 4. Chicas y chicos materiales.
¡Manda el materialismo! La tecnología y las instituciones no son las únicas que cambian. La tercera y
definitiva fuerza que cambia son nuestros valores, o nuestra falta de valores. El objetivo estaba claro como el
cristal: parecerse lo más posible a Jesús.
En el mundo del karaoke, la identidad ya no está ligada a la producción, sino al consumo. Compro,
luego existo. Las sociedades se miden por los edificios que crearon. El significado de la vida ha dejado paso
al significado de lo light. Los valores han cambiado. Cuáles son las metas en la vida: alcanzar una buena
posición financiera o desarrollar una filosofía de la vida significativa. La nueva elite puede hacer su elección.
Pero ¿qué elige? ¿Qué quieren? ¿A qué aspiran realmente? ¿Cuál es su noción de una buena vida? La
respuesta parece residir en el mercado. Comprar para ser. El consumismo. Un mundo fragmentado donde la
solidaridad es una especie en peligro de extinción.
La gente busca a otros que comportan valores. Los seres humanos aborrecen la soledad. Lo jóvenes se
unen a culturas o movimientos extremistas en lugar de seguir las carreras de valores tradicionales. Todos
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deseamos pertenecer a algo. Las nuevas tribus son comunidades globales formadas por personas que
realmente perciben que tienen algo en común, sin que importe el lugar donde hayan nacido.
Como efecto de la biograficación, los sistemas de valores cambian no sólo en términos espaciales, sino
también en otras dimensiones. Antes, moríamos con el mismo conjunto de valores con que no educaban. Hoy
los valores son temporales.
Las empresas toman ya como objetivo tribus biográficas globales. La empresa ha sido la primera
institución tradicional obligada a adoptar a los valores cambiantes. El capitalismo incentiva el cambio.
Capítulo 5. La era de la anormalidad.
Lo anormal es ahora lo normal. La brecha entre quienes tienen y quienes no tienen se está ensanchando
también dentro de los países. El creciente sector público inflaba el mundo de la clase baja y alta para formar
una curva de Bell bien moldeada. Hemos vivido en la “normalidad” que duró menos de 100 años, ahora las
cosas están regresando a lo anormal. La economía de burbuja es el fenómeno especulativo que se produce
cuando los precios de los bienes se disparan por encima de un nivel teóricamente justificable. En el futuro
hablarán de la transición a una doble economía, una sociedad binómica, un mundo polarizado entre la
riqueza y la pobreza, la oportunidad y la miseria, el lujo y el bajo costo.
Varios continentes y países son ricos materialmente, entre petróleo, minerales, oro y otros, pero en nuestra
economía basada en el conocimiento, pocas personas defenderían que cualquiera de estos países son
“ricos”. Los países con economías florecientes continúan creciendo porque, entre otros factores,
controlan y crean conocimiento, la moneda más fuerte del capitalismo de karaoke. La economía doble
es una sociedad con comunidades llenas de puertas y de guetos, reservas para los ricos y plazas selladas
para los pobres. Además de la desigualdad de distribución de capital, nuestro mundo está siendo desgarrado
por otras tres sólidas fuerzas: talento, formación y relaciones. Para triunfar se necesitan las capacitaciones
adecuadas, las escuelas idóneas y amigos estratégicos en las posiciones precisas.
La división entre los que tienen y los que no tienen es simplemente la consecuencia lógica de confiar
más o menos exclusivamente en un mecanismo de mercado. La eficacia y la empatía no forman
necesariamente una pareja feliz.
Las empresas competitivas compiten en capacidades, competencias y conocimiento, y las ideas
pertenecen a las personas de talento. En el mundo del karaoke, algunas personas trabajan hasta matarse,
aceptando jornadas dobles sólo para apenas ganarse la vida. Se trata de un problema global. Los inversores
impacientes de capital y la competencia nos están empujando a una era de ansiedad, la sociedad del estrés y
la economía del esfuerzo.
Capítulo 6. El talento toma el control.
Los individuos de talento son monopolios móviles con pasaportes globales. Controlan la clave de la
competitividad, el recurso más escaso: el ser competentes.
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Los inteligentes de la calle mandan. La economía (al igual que la empresa) es la ciencia de los
recursos escasos. La combinación de los mercados de capitales desregulados con la globalización y la
digitalización hace también más eficaces otros mercados.
La abundancia lleva a precios más bajos. El precio del capital se llama tipos de interés.
El recurso más escaso no es la inversión, sino la imaginación. El ciudadano de la sociedad del
karaoke, tiene la oportunidad de elegir. Puede tratar de unirse a la nueva elite mediante la suerte -jugando a
la lotería- o puede desarrollar las capacidades con que nació. Haga lo que quiera, pero asegúrese de que
es realmente bueno, de categoría mundial, en lo que hace. La competencia comprará su elección. Esta
incrementa el poder en relación a los políticos, los empleadores y los capitalistas. La única estrategia viable
para el individuo aislado es ser escaso.
Secuestrado por el talento. Los fanáticos de las tecnologías han acabado ganando. El éxito es una
cuestión de cerebros más de que fuerza bruta, en cualquiera de los sectores. El capital intelectual es el
recurso escaso. La riqueza se crea con la sabiduría. Los recursos más importantes de una empresa ya no se
pueden tocar.
Las tres cuartas partes de los ejecutivos de todo el mundo consideran que el rendimiento humano
está por delante de la productividad y de la tecnología en términos de importancia estratégica.
El 80 por ciento de todos los ejecutivos pretenden que hacia 2010, atraer y retener a la gente será el
problema estratégico número uno.
Los componentes clave, son las pocas personas que hacen que ocurran las cosas realmente. Saben
cómo utilizar sus fortalezas y arreglárselas con sus debilidades.
El talento tiene caras muy diferentes, se presenta en una variedad de modelos y formas. Los
competentes son monopolios móviles. Los individuos competentes son únicos y distintos.
El trabajador del conocimiento que no tenga talento real ya no está seguro. Nuestro consejo es sencillo:
muévase hacia arriba en la cadena de alimentación del trabajo o salte del camino.
A quienes tienen, se les dará. Los competentes claves no son necesariamente altos ejecutivos.
La elite sublevada. Los cosmócratas del mundo, armados de dinero y de competencia, en la economía
del karaoke, los cosmócratas pueden ahora ir, hacer y ser cualquier cosa que quieran.
El nivel de inteligencia no dice absolutamente nada sobre el valor de un ser humano, pero puede muy
bien decir algo desde el punto de vista económico.
Autoselección y autodecepción. Las repercusiones de las nuevas oportunidades de que disfruta la
crema móvil de la cosecha pueden ser muchas y amplias. En primer lugar, la movilidad. Esperamos una gran
redistribución de la gente privilegiada.
Los ganadores importarán productores de conocimiento y exportarán productos debidos al
conocimiento. Los perdedores harán lo contrario, si se lo pueden permitir.
Las personas que viven en un país particular tienen tres opciones básicas para responder a las
condiciones que se dan en él. Pueden seguir siendo leales y quedarse; pueden airear sus preocupaciones con
el fin de cambiar las cosas pero siguen diciendo permanecer; o pueden irse. Los hombres y mujeres de
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talento, buscarán sociedades que les prometan un modo de vida con el que han estado soñando. A largo
plazo, el resultado de esta redistribución de las personas de talento en el espacio podría ser muy bien una
creciente polarización; homogeneidad local y heterogeneidad internacional.
La (r)evolución lleva tiempo. No experimentaremos el dominio del talento mañana. Lo que impide aún
este desarrollo es la falta de transparencia interna de muchas organizaciones. Lo que retrasa también el
despegue del talento es la incapacidad de las “prima donnas” para actuar colectivamente.
Capítulo 7. Los clientes toman el mando.
Las leyes de hierro de la información. En el mundo normal del ayer, dirigido por la oferta, se despreciaba a
los clientes. Los compradores tenían que conformarse con soluciones que les venían dadas. La mentalidad
se centraba más en la logística que en hacer que los clientes se enamoraran de los productos y servicios.
El control del consumidor se debe al impacto combinado de tres leyes, en la era de Internet:
-La Ley de Moore: La densidad de los chips (y, por tanto, el poder de cómputo) se dobla cada dieciocho
meses, al tiempo que los costos permanecen constantes.
-La Ley Metcalfe: El valor de una red es proporcional al cuadrado del número de personas que la utilizan.
-La Ley de Coase: Las empresas solo existen bajo condiciones en que rinden por encima de los mercados en
términos de reducirse al mínimo de las transacciones
La información es a la economía y a la empresa lo que la temperatura y el clima son a la
meteorología. La temperatura determina que es eficaz ponerse. La información determina el modo más
eficaz de organizar el comercio y otras actividades económicas.
Cuando la información es abundante y está distribuida por igual, tenemos los mercados: un bazar. De la
misma forma, cuando la información es escasa y está distribuida de manera desigual, terminamos formando
compañías, o jerarquías, como prefieren llamarlas los economistas.
Las formas que no se adecuan a un panorama particular de información acabarán extinguiéndose, superadas
por rivales con modelos de organización más eficaces.
Mundo imperfecto, mercados perfectos. La globalización, la desregulación y la digitalización nos han
llevado a un mundo maníaco del mercado. La oferta supera a menudo a la demanda, al menos en el mundo
postindustrializado. Las tecnologías de la información mejoran la productividad. Mike Hammer señalo, lo que
es bueno para una empresa no tiene que ser necesariamente bueno para un sector. Las ganancias de la
productividad son deseables cuando se trata de empresas individuales, pero cuando todas las
organizaciones luchan por alcanzar la frontera de la productividad, el resultado es la sobrecapacidad.
Es la era de la abundancia con una sobreoferta de “similares”. Reina la copia del karaoke. Han llegado los
días de la comoditización. Manía del mercado + sobreoferta + comoditización continua + información barata =
competencia perfecta. Los clientes dicen a las empresas cuánto están dispuestos a pagar.
A mi manera. Los clientes están al mando. Las empresas no tienen perfiles precisos del cliente o historias de
interacción-transacción con sus clientes clave. En el club del karaoke, todos los clientes son individuos únicos.
Emplear tiempo con los clientes es la esencia del management.
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Las tecnologías de Internet hacen mucho más difícil las tareas de tratar con los clientes, al hacer más fácil la
vida del cliente. Los auténticos emprendedores no tratan de huir del cambio, lo adoptan.
Puesto a sitio por los clientes. La parte tecnológica de la ecuación es muy pequeña comparada con la
cambiante conducta humana. Varias cosas impiden el crecimiento del control por parte del cliente. La gente
necesita actuar más a modo del Homo Economicus racional, tan familiar a los economistas, comparando
precios, no dejando traslucir signos de lealtad, cambiando constantemente a otros proveedores, etc.
Capítulo 8. Los capitalistas lloran.
Las organizaciones que quieran prosperar deben aprender a dominar las artes de capitalizar las
competencias y las de crear los clientes.
El estallido de las burbujas. La Humanidad cayó locamente enamorada del dinero, seducida por las
perspectivas del éxito. Los últimos 50 años aproximadamente pueden llegar a ser conocidos perfectamente
como el período en que las empresas gobernaron el mundo.
Consideremos la noción de los “retornos crecientes” que desafía a la ciencia económica. Hay retornos
crecientes en el crecimiento de Internet, pero no en la consultoría de Internet. Aplicar una tal “ley económica
nueva” a todos los sectores y a todas las situaciones conduce inevitablemente a desastres. Una teoría no
sustituye al sentido común. Cuando se le da un martillo a alguien, este alguien sólo ve clavos. Pero el
mundo del karaoke es algo más complicado que eso. Algunas de estas empresas puede que hayan operado
en tiempo real, pero muchas no operaron ciertamente en el mundo real.
La rentabilidad se hace máxima proporcionando el máximo número de bienes al máximo número de
consumidores durante el máximo periodo de tiempo.
Los beneficios no se hacen máximos por el hecho de vender más. Una mala idea empresarial no se
convierte de golpe en algo genial sólo porque se la coloque en la red. Los beneficios se basan en la
singularidad, no en la utilización de la tecnología. Tampoco el simple hecho de contratar a las personas más
inteligentes da a las empresas una ventaja competitiva sostenible. Incluso en la era de los cosmócratas, los
beneficios son cuestión de contar dinero, no de contar hombres.
El crecimiento no ha hecho nunca a una empresa realmente rica. El valor de una empresa es
consecuencia de los beneficios futuros esperados. La forma más fácil de crecer realmente rápido es
sacrificar a propósito la rentabilidad a corto plazo.
El enemigo número uno del beneficio. Durante la burbuja Internet, se decía que Internet tenía que ser
rentable porque es importante. La red sigue siendo una gran facilitadora de nuevas formas de hacer negocios.
Las organizaciones utilizan nuevas herramientas para hacer cosas que son difíciles o incluso imposibles de
hacer en un mundo de internet, tales como la agregación internacional de la oferta y la demanda, la invitación
a los clientes para que tomen una parte activa en la prosumación (producción + consumo = prosumo) de
nuevas ofertas y operar en tiempo real. Esto revolucionará un sector tras otro. De nuevo existen
oportunidades en lo que se refiere al tiempo, el espacio y la masa. Hay que considerar a las tecnologías de
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la información y a Internet en particular, como el enemigo número uno del beneficio. Y cuanto mayor
sea la prima de riesgo, menor valor tendrán las acciones en el mercado.
La guerra en dos frentes. Cualquier beneficio que se pueda conseguir después de haber tratado con
dictadores exigentes debe pasar entonces por las manos de los competentes claves. La empresa atípica en
el sector medio en la mayor parte del mundo se enfrentará a una guerra de dos frentes. En primer lugar,
tendrán que sentarse y negociar paquetes salariales y planes de opciones sobre acciones con el equivalente
de los grandes actores del cine estadounidense. Y en segundo lugar, las corporaciones deben negociar
precios y descuentos con sus clientes, dictadores exigentes que pueden muy bien estar negociando juntos. El
resultado de toda esta confusión es que a cualquier empresa de cualquier sector le será mucho más difícil
hacer dinero.
Cuanto más eficaz se haga la máquina del capitalismo de mercado, más bajos debe esperarse que sean
los beneficios.
La mayor parte de los ejecutivos emplean todavía (demasiado) tiempo negociando con los banqueros de
inversión y con los representantes sindicales. En lugar de centrar su energía en los compradores de bienes y
servicios y en los suministradores de ideas, donde el potencial para la innovación y la creación de
competitividad sostenible es mucho mayor, muchos directivos se comportan habitualmente como si el capital y
el trabajo fueran todavía los factores más importantes.
Capítulo 9. Webs de Sabiduría
La riqueza se crea con la sabiduría, pero las empresas que quieran conservarla estarán obligadas a crear
redes de conocimiento que planteen a la organización demandas nuevas y totalmente distintas. La
internacionalización incrementa la dispersión geográfica de las personas competentes, produce mayor
diversidad. La formación incrementa la profundidad de las capacidades necesarias, mientras que la
competencia disminuye simultáneamente la duración del conocimiento.
La autopsia y la matriz. Cada vez se reconoce más y se toma más conciencia del poder de los clientes
y de los individuos competentes, pero gestionar las cosas de forma diferente e imaginativa ha demostrado
sobrepasar a muchos ejecutivos y organizaciones. A medida que la inteligencia y los intangibles sustituyen a
las materias primas y al capital como las verdaderas fuerzas de ventaja competitiva, algunos de los directivos
se vuelven hacia los juristas más que hacia los contables para pedir consejo.
En el siglo XX, cambiamos de organizaciones funcionales a organizaciones divisionales. Las
corporaciones comenzaron a darse cuenta de que era fundamental mucho más que una dimensión
organizativa. Además de los productos, entraron en juego la geografía, las tecnologías, los segmentos de
clientes y las marcas. Pero los viejos problemas transfuncionales seguían existiendo por encima de
todo esto.
Algunas empresas comenzaron a experimentar con la organización en matriz, a medida que evolucionó
el panorama competitivo. Con frecuencia, las organizaciones en matriz consideran a la estructura organizativa
formal como si fuese una navaja suiza, un instrumento multipropósito.
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Comprimir todas las dimensiones fundamentales del actual mundo empresarial en una estructura
organizativa no hace más que confundir a la gente. La estructura debe de reflejar claridad y no
complejidad, sencillez, y no estupidez. La división incontrolada conduce al cáncer corporativo.
Los grandes líderes saben que la matriz debe estar en la mente del directivo.
El nuevo panorama del conocimiento. El conocimiento ha sido siempre fundamental para el éxito de las
empresas. No todo conocimiento es estratégico. El conocimiento operativo puede ayudar a una empresa a
marchar en el día a día, pero sólo el conocimiento estratégico puede otorgarle una ventaja competitiva.
Los costos de producción y distribución de cada ejemplar de la Enciclopedia Británica en forma de
átomos en un libro son del orden de 250 dólares. Si están en bits en un CD-ROM, estamos hablando de unos
1.50 dólares (en la red, el costo es casi cero). Las competencias suben, las commodities bajan.
De manera que si la riqueza se crea mediante la sabiduría, ¿cómo creamos organizaciones que
aprovechen al máximo la sabiduría?, ¿cómo pasamos de las promesas al rendimiento? En primer lugar,
debemos reconocer que la naturaleza de la base del conocimiento de una organización no es sólo lo único
que importa, incluso en un mundo de competencia basada en los conocimientos competentes. Las empresas
que quieran prosperar tienen que diseñar y poner en práctica una arquitectura organizativa que las
capacite para desarrollar el pleno potencial de su creatividad corporativa.
A su vez, esta arquitectura para la innovación depende de las características de la red de sabiduría de la
empresa. Para describir esta red son útiles las cuatro dimensiones, parcialmente interrelacionadas, de
espacio, ámbito, capacidades y rapidez.
Moviendo a todo el mundo por todo el mundo. La ola de desregulación, internacionalización e
integración global afecta ya a la mayor parte de las organizaciones y no solamente a las empresas
tradicionales. Una empresa moderna se parece a un modelo Lego. Se pueden separar las piezas y moverlas
en todas direcciones. Aunque el conocimiento está cada vez más extendido por la superficie del planeta
Tierra, también está cada vez más concentrado en un cierto número de lugares claves que varían de un
sector a otro. En los sectores en que existen repartidos por la superficie de la Tierra más de uno de tales
clusters de competencia, las empresas que tienen éxito están obligadas a ser internacionales.
Pero no sólo importan los recursos internos. En la era del outsourcing, la mayor parte de las
corporaciones modernas se basan fuertemente en redes de suministradores que se extienden por el
globo. Las organizaciones combinan conocimiento de muchos campos distintos y están comenzando a darse
cuenta de que la demanda y la oferta sofisticadas no están siempre localizadas en el mismo lugar geográfico.
Sumando dos más dos. El ámbito no es una simple cuestión de geografía. La creación de novedad
requiere a menudo combinar cosas existentes de nuevas formas.
También se ha visto afectada la forma en que trabajamos. En el desarrollo de productos ya no
funciona el ser meramente tecnología o el estar orientados al cliente. Estos procesos se ven ahora en
competencia con esfuerzos genuinamente transfuncionales en los que cooperan personas de partes
muy diferentes de la empresa. Cada vez se extienden más los casos de proyectos de innovación paralelos y
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de la ingeniería concurrente, especialmente en Japón. Los jóvenes han sido siempre innovadores no
reconocidos.
Explota la bomba del cerebro. Se incrementa el desarrollo de la competencia. Jamás había existido
tanto conocimiento. Las ideas valiosas ya no están concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se
pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los niveles de una empresa moderna.
Vencer al mejor a base de anticiparse. La innovación continua, tanto revolucionaria como evolutiva, es
una necesidad – posiblemente una necesidad maldita – pero es un hecho de la vida (empresarial). El ciclo de
innovación-imitación-comoditization está adquiriendo velocidad. El conocimiento se hace perecedero a
medida que la competencia toma fuerza. El tiempo es más valioso que nunca.
Los principios de Lego. La empresa dominante del siglo XX estaba abonada al modelo organizativo
jerárquico. Esta forma de organización se construye sobre un cierto número de supuestos y principios
importantes que están completamente reñidos con los cambios que están experimentando muchas
corporaciones. El mensaje es olvidar la jerarquía y desarrollar una tela de araña competitiva de sabiduría. Y,
después, acelerar el círculo de saber hacer desarrollando una nueva solución organizativa que utilice al
máximo la creatividad. Un modelo Lego no sólo lo podemos desmantelar, sino que podemos volver a unir las
piezas en formas diferentes., dependiendo de lo que se quiera crear. Las corporaciones que dan el trabajo
fuera tienen que coordinar la innovación y cambiar a nivel de la red. Eliminar la jerarquía.
Lo que asegura la renovación y la competitividad es el efecto combinado de las medidas.
Vivo o muerto. La necesidad de transformar tanto la naturaleza del sistema de conocimiento como el
diseño organizativo constituye un reto sustancial para cualquier líder. Podría ser acertado entonces recordar
las palabras de Peter Drucker: “no se puede gestionar el cambio, sólo se puede ir por delante de él”. Las
empresas pueden y deben invertir en moldear su propio futuro.
Cuando las viejas instituciones se desmoronan, establezca las nuevas reglas, o se verá aplastado por
ellas.
Capítulo 10. Innovación S.A.
Las organizaciones que valoran al máximo las competencias atraen a los grandes tipos para desarrollar una
perspectiva que les permita incentivar la diversidad. Innovación S.A. utiliza el poder de un propósito
compartido. La experimentación requiere tanta insistencia como imaginación.
El talento es extraño. Las organizaciones innovadoras centran sus esfuerzos en reunir suficientes de talento
para asegurar la renovación. Conseguir que suban a bordo grandes tipos y aprovechar después sus
capacitaciones depende de: (1) tener un cuento que contar, (2) asegurar la transfusión del talento,
incrementando la individualización y (3) formar equipos con componentes que tengan caracteres
complementarios.
Cuando el recurso más escaso ya no es la inversión, sino la imaginación, atraer capital humano se hace más
importante que asignar capital financiero, para la creación y conservación de una ventaja competitiva
continua.
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Los seres humanos constituyen el principal pasivo de una organización, con toda probabilidad, pero sus
capacitaciones constituyen también la oportunidad número uno de cara al futuro.
Cuentos chinos. Como somos humanos, las primeras impresiones importan. Las historias traducen la
información en emoción. Los mercados no son, básicamente, más que conversaciones. Se trata, en todo
momento, de intercambio de información. Y estas conversaciones son cada vez más universales, gracias a las
modernas tecnologías de la comunicación. No debería sorprendernos que las relaciones públicas hayan sido
uno de los sectores de más rápido crecimiento. La comunicación abierta y transparente puede incentivar el
pensamiento abierto y transparente.
Transfusión de talento. Evite tratar con personas de talento y terminará con una idiocracia. El talento
incentiva la flexibilidad.
La única forma de que los altos ejecutivos puedan comprender realmente lo que quiere el personal es
empleando tiempo en ello. Para quienes venden ideas, es también cada vez más irrelevante hablar de
salarios por horas o por días. Recordemos que el talento se empaqueta en unidades de tiempo. Las estrellas
que brillan no se van a conformar con la mediocridad.
No malgastes el tiempo tratando de decir lo que omitiste. Trata de sacar partido a lo que aprendiste.
Eso es ya bastante difícil. Los líderes de cualquier tipo y en cualquier parte dentro de Innovación S.A. son los
que tienen que crear el tipo de campo fértil en que cada individuo pueda desarrollar sus propias fortalezas
individuales. Los grandes líderes capitalizan las diferencias. Los directivos necesitan recordar que la mayor
parte de las personas no dejan a las empresas, dejan a sus directivos. ¡Individualiza o idiocratiza!
Formar equipos separando. Hacer que las tareas rutinarias las realicen los trabajadores temporales
hace que la empresa sea más flexible y menos vulnerable a las fluctuaciones de la demanda. Los
trabajadores temporales reducen los costos fijos.
Besar ranas. Para las empresas que operan en un mundo de karaoke no lineal, la naturaleza
perturbadora de la diversidad es una fuente de muchas oportunidades. La productividad ayuda a las
organizaciones a sobrevivir. La perturbación las capacita para luchar.
A los líderes progresistas no les da miedo besar ranas. Saben que una de ellas podría ser un príncipe o
una princesa disfrazados.
Las empresas innovadoras valoran la variedad de pareceres.
Para conseguir la perspectiva tan fundamental para la innovación, las empresas necesitan adoptar una
gran combinación. Deben: (1) asegurar la inclusión y participación de las personas no “normales” en el
proceso de toma de decisiones estratégicas; (2) gestionar la descentralización del poder, acercando la toma
de decisiones al lugar donde reside el saber competente.
Es un asunto chico-chica. La variación funciona. Uno de los principales objetivos de toda
corporación debe ser crear novedad. Para pasar de las palabras a la acción, debemos permitir que la
diversidad de los miembros de la organización se refleje en los equipos de la alta dirección.
Los copiones de karaoke parecen iguales, leen las mismas cosas, piensan de la misma manera.
Muchas empresas contemporáneas no se basan en la complejidad del mundo real, sino en la estupidez de la
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mentalidad única. La competencia basada en la individualización y la actuación competente supone la caída
de la homoorganización y el nacimiento de las heterocorporaciones.
Las emociones al margen. Tener perspectiva de las cosas significa también confiar más en la periferia,
tanto desde el punto de vista geográfico como del organizativo. Las corporaciones que quieran tener un buen
punto de vista tienen que sentarse al borde de la silla. En un mundo perturbador, la autorenovación depende
más de la anticipación que de la predicción. El poder hay que situarlo donde está la acción. La mayor parte de
las organizaciones se encuentran con el cambio en sus fronteras, no en sus puntos centrales. Hay que reducir
el tiempo que transcurre entre que se detecta la solución y la puesta en ejecución. La planificación
centralizada ya no funciona. Se requiere un enfoque más descentralizado y dilatado. Los líderes tienen que
implicarse si quieren mantener a su organización en contacto con las realidades del mundo empresarial.
Supera el mapa. En el viejo mundo, el control y la coordinación se basaban en la autoridad legal y en la
formalización. Ya no es así. La situación es que los expertos de varios campos necesitan que quienes están al
mando les informen sobre la dirección general, antes de que cambien las cosas. La estandarización
impuesta sólo se traduce en incapacidad para innovar a través de las fronteras, sean éstas geográficas,
organizativas o tecnológicas.
Las corporaciones creativas necesitan: Una idea compartida, una identidad clara e incentivos que
conformen el comportamiento. Estos principios interrelacionados aseguran la coordinación, al tiempo que
permiten la flexibilidad.
La gran idea. Todas las organizaciones necesitan una idea compartida del por qué existen, quiénes son
y a dónde quieren ir, pero las que cuentan con redes complejas de conocimiento la necesitan aún más. Una
visión es realmente el perfume de la mente. En un mundo de karaoke, los líderes deben proporcionar visión a
todos los de la organización. Las mejores ideas necesitan comunicarse y comunicarse una y otra vez.
Centrar la mente en las cosas que importen mediante una visión simple y persuasiva.
Contrata actitud. Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. La
empresa del karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas cosas. Los grandes líderes
tienen muchas características diferentes, pero generalmente han sido despedidos sólo por la ausencia de dos,
carácter y juicio.
La vida media del conocimiento se está reduciendo tan rápidamente que si contratamos hoy a alguien
que tenga un conocimiento importante, estas capacidades pueden quedar obsoletas tres meses después. Los
valores tienen imán. Los valores atraen.
Déme una buena razón. Las empresas deben recompensar el compartir más que el retener; crear
conocimiento, así como utilizarlo o explotarlo.
Dedicada a dialogar. Para gestionar la innovación, las empresas necesitan las herramientas y las
arenas adecuadas en las que se pueda llevar a cabo dicho propósito. No tiene sentido contratar nuevas
personas y ponerlas después en procesos fundamentalmente inalterados. En una economía basada en la
actuación competente, el diálogo es la nueva unidad básica de trabajo. Sin diálogo, no hay desarrollo. Para
crear con éxito, explotar o incluso destruir conocimiento con éxito, las organizaciones necesitan una
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plataforma de proceso constituida por tres componentes: una memoria organizativa; un lenguaje compartido; y
sofisticados canales de comunicaciones. Las compañías innovadoras necesitan de un diseño en el que
más o menos todo el mundo conozca quién, qué, cómo y dónde, en la que todo el mundo se refleje en
todas partes, una organización holográfica. Las empresas capaces de crear mediante la combinación
necesitan una memoria que vaya más allá del individuo. Las organizaciones innovadoras necesitan al menos
un grupo nuclear de personas que permanezcan unidas durante cierto tiempo y a las que se pueda recurrir a
largo plazo. Las empresas que tienen éxito utilizan un enfoque profesional y sistemático para gestionar sus
recursos más vitales. Una memoria del conocimiento debería incluir un inventario detallado de las
competencias y de los componentes clave. Debe cubrir tanto los stocks de conocimiento como sus flujos. Si
queremos asegurar la empleabilidad, debemos aspirar las ideas y la información que circulan por nuestro
trabajo actual. El aprendizaje funciona bien cuando el cambio se produce de una manera clara, predecible y
lineal. La memoria corporativa debe ir equipada con una tecla para borrar.
Charlar, charlar. Para compartir el conocimiento, las personas necesitan también hablar un lenguaje
común. Las conversaciones dependen de códigos de comunicación comunes. El conflicto como el acuerdo
verbal requieren un lenguaje compartido. La digitalización ofrece la segunda unificación del lenguaje
realmente global.
Empújame, tira de ti. Para hacer que se muevan los procesos, Innovación, S.A. necesita una
infraestructura que tire. Tal plataforma de comunicaciones capacita a las diferentes partes de la organización
para informarse. Transferir ciertos tipos de conocimientos requiere la comunicación cara a cara y la
interacción humana. Incrementar el conocimiento tácito es lo que les queda a las empresas para competir.
Dicho en voz baja: el futuro de la competitividad puede ser muy bien silencioso. La socialización
incrementa el conocimiento tácito que, a su vez, funciona como esposas del talento.
Las reglas de la creación. Explotar lo que hay y crear lo que no hay (todavía). Los procesos de
aprendizaje mejoran generalmente en la explotación con más rapidez que en la creación.
Las empresas que quieran vencer a las fuerzas que se oponen a la creación necesitan desarrollar:
Rutinas de experimentación, una gran tolerancia al fracaso y un clima de confianza.
Experimenta o extínguete. Para las empresas innovadoras, la primera tarea no es perfeccionar lo
conocido, sino crear lo desconocido y lo nunca visto. Crear lo inesperado significa buscar en lugares “no
previstos” e invertir en plataformas de comunicación y enlaces “innecesarios”. Las empresas fracasan a la
hora de crear el futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo. Las ideas y
productos que tienen éxito surgen a menudo por investigar más allá de lo que es racional actualmente. Deje
a un lado metas económicas puristas y adopte metas multiracionales.
La innovación lleva tiempo. No es una actividad eficiente. La creación implica repetición, prueba
y error, y experimentación. La holgazanería es un requisito previo de la innovación. La velocidad mata
la creatividad, la innovación es igual a tiempo para pensar. No se puede evaluar la innovación por la
eficiencia. Generalmente, los innovadores más eficientes son totalmente ineficientes.
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Los maestros de los errores. Las compañías que quieran dominar la innovación tienen que cambiar y
en lugar de centrarse en no cometer errores, tienen que poner el énfasis en cometer nuevos errores. Sólo
una cultura así hace posible plantear metas flexibles que desencadenen formas de hacer las cosas no
marginalmente mejores, sino completamente distintas.
Los ganadores son los que cometen más errores. Permitirse expresar errores, puesto que incentivan el
aprendizaje y originan nuevas ideas y posibilidades.
La mejor forma de tener muchas buenas ideas es tener muchas ideas y tirar las malas. La prueba y el
error inteligente superan a la planificación de los intelectos perfectos. Los líderes que toleran fallos son
constructivos.
En el templo de la confianza. Todas las organizaciones sociales que aspiren a ser creativas deben
basarse en el principio de la confianza, ya sean Naciones Estado, conjuntos de rock, organizaciones no
lucrativas, o empresas. La colaboración requiere confianza. La confianza se tiene que ganar. Para decidir
dar realmente la confianza a alguien tienen que darse forzosamente tres cosas: la competencia, la atención a
los demás y el carácter. Un líder que no crea en la gente no puede esperar reconocimiento.
Capítulo 11. El santo Grial De Las Empresas
Los nuevos ganadores compiten en innovación racional y emocional, explotando las imperfecciones del
mercado y del hombre.
Los Monopolios que andan sobre la luna: Michael Jackson, Pablo Picasso y Bill Gates, descubrieron el
secreto del éxito. El santo grial del comercio, han creado y explotado recetas que les proporcionaron
monopolios temporales. Fueron únicos por un corto tiempo y/o espacio.
Michael Jackson por su voz tan aguda al cantar; Pablo Picasso hizo cuadros que parecían hechas en piezas
de rompecabezas. Dijo “todo lo que se puede imaginar es real”; Microsoft es el coloso del software.
Los grandes empresarios deberían odiar a la competencia y adorar los monopolios se han creado para
luchar con el espíritu de la libre empresa. Los emprendedores que tienen éxito practican la destrucción
creativa para evitar la competencia destructiva. Detrás de los monopolios temporales siempre se encuentra
una innovación: el walkman de Sony, la organización multidivisional de General Electric Motors, el tetrapak. Y
se está hablando de innovación y no de invención.
Lo que separa al mejor del resto, es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para concebir
una idea que nadie ha concebido con anterioridad y, después convertir en éxito esa idea que nadie ha
concebido con anterioridad y después, convertir con éxito esa idea en realidad. Lo que no se ha visto y no se
ha conocido no tiene competidores.
Cosa segura S. A. La creación de novedad ya no es opcional, pero las organizaciones se enfrentan a
tres obstáculos: (1) definición de innovación como ámbito limitado a los productos y recursos de la empresa,
(2) la fuentes tradicionales de ventaja competitiva ya no son tan poderosas como eran; (3) se relaciona con el
hecho de que, en general, hemos abandonado el principio de la crianza y se está construyendo una sociedad
en la que rigen las leyes de la naturaleza.
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La tecnología de la información y la red, en particular, se han vuelto necesario, pero ya no lo suficiente
para creación de una ventaja competitiva sostenible al igual que el agua corriente y el alcantarillado, las
tuberías y los sanitarios.
Así como la electricidad es el transporte de energía eléctrica, el internet es el transporte de información,
y una vez que ese algo se pone a disposición de todos los ciudadanos del mundo, ya ninguna empresa de
ningún sector podrá ser capaz de crear una ventaja competitiva por el mero hecho de tener acceso a ese algo.
El negocio clave de cualquier empresa tiene que basarse firmemente en una proposición de valor
única para los clientes. La tecnología de la información es un capacitador, es mera infraestructura. La
tecnología, en la mayor parte de los sectores, se ha convertido en algo igual que el aire que respiramos y el
agua que bebemos disponible para todos, por lo que ya no es una fuente de diferenciación. Sin embargo
muchas empresas siguen compitiendo sobre la base tecnológica.
La tecnología no nos hace menos estúpidos; simplemente nos hace estúpidos de manera más rápida.
Nadie puede dar a nadie en outsourcing la creación de competitividad. En la cuestión tecnológica
han surgido siglas que no nos dicen nada, al igual que metodologías aplicadas como base de competir como
nuevas soluciona organizativas (TQM, ISO…,).
El MBA dirige firmas consultoras bajo un cuadro estandarizado, y todas las compañías utilizan idénticas
recetas de éxito. La mayor parte de las escuelas de negocio de todo el mundo comparten un pequeño secreto
bastante sucio: todos utilizan los mismos libros. Copiar a los demás no es solución. La similitud no conduce
al éxito, la igualdad menos. La competitividad no está en venta en el mundo del karaoke. La ventaja
competitiva pueden o surgen a menudo de la combinación y recomposición de los activos comerciales en
manejos exclusivos: concatenación. Por lo que, es una tarea de las personas que trabajan en las empresas, y
totalmente posible en cooperación con otros, comenzar a reunir dos o más formas innovadoras.
Un respetable fabricante de botas de goma y de papel higiénico domina ahora totalmente la industria del
celular “Nokia”.
Idóneo y sexy. Darwin argumentaba que la evolución se podría considerar como un proceso marcado
por la supervivencia de los más idóneos. Las especies producen muchos más individuos de los que pueden
sobrevivir para procrear. En palabras de Darwin la multiplicidad, la variedad, hacen que vivan los más fuertes
y mueran los más débiles. La capacidad de sobrevivir se reduce a la adaptación en relación con un
entorno cambiante. Las especies superiores evolucionan con el tiempo. Y se analiza la situación del
pavorreal, por lo que se llega a lo siguiente: la evolución, se explicaba por la supervivencia de los más idóneos
y de los más sexys. Con el tiempo las condiciones de mercado y la empresa han cambiado; los humanos
están cableados, emocional más que racionalmente. Cuando manda la sobreoferta y lo sentimientos, el éxito
se convierte en una cuestión de cortejar al cliente. Las empresas que tienen éxito, se han adaptado siempre a
sus tiempos. Las compañías grandes, no se conforman con adaptarse, sino que, se convierten en los que
ponen las reglas o serán desplazados. O se hace historia, o uno se convierte en historia. Desde un punto
estratégico, solo se deben preocupar por las personas y los mercados. Pero cuando cambian tanto al
entorno como las entidades económicas, se necesita nuevas estrategias.la innovación ha sido y será siempre
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una cuestión de crear y explotarlas imperfecciones: monopolios. La perfección expulsa los beneficios. Para
construir una competitividad sostenible, o explotamos las imperfecciones del mercado o explotamos las
imperfecciones del hombre. En un mundo maniaco por la información, los modelos de mercado son idóneos.
En la era de la elección individual, los estados de ánimo y opinión son sexys. Sálgase de la zona media.
Capítulo 12. Modelos con intenciones.
En la era de manía por la información, la idoneidad consiste en utilizar los mercados en beneficio propio.las
compañías modelo explotan las imperfecciones en forma de transacciones, confianza o talento.
Modelos S. A. en lo modelos de hace ya un siglo, tenían que tener poder sobre la cadena logística de su
producto final, se pone el ejemplo de Ford. El cambio en el entorno, la era de la información, los mercados se
nutren de información y cuando los mercados se hacen más eficientes, la compañía integrada verticalmente
se convierte en una inadaptada espectacular en el nuevo panorama.
Actualmente, más o menos, todas las piezas que se fabricaban en casa se pueden comprar a otro. Se
ha pasado de un mundo de fabricar a uno de comprar. Las sinergias han muerto, ha llegado el
outsourcing. Los ejecutivo solían creer que 2+2=5, y ahora 5-2=7 porque cuantas más actividades no
esenciales se pueden tercerizar, más valor se podrá generar. Los mercados se alimentan de información,
las organizaciones se alimentan de ideas. Los mercados no innovan. Las corporaciones, si. El éxito es
también una cuestión de incrementar al máximo la creación de valor, satisfaciendo las necesidades reales del
cliente de formas innovadoras.
La invención de modelos. Realizar un modelo de negocios moderno capaz de funcionar en una jungla de
información se reduce a pensar creativamente en las respuestas a las siguientes preguntas: ¿qué queremos
hacer y para qué clientes? ¿Qué cosas de categoría mundial podemos hacer por nosotros mismos?
¿Qué pueden hacer mejor que nosotros, socios de categoría mundial? ¿Qué potencial de crecimiento
existe y donde esta? Las respuestas a estas cuatro preguntas, constituyen los pilares fundamentales
de un modelo de negocio competitivo. (1) Proposición de valor para el cliente. (2) Competencias claves. (3)
Capacidades complementarias. (4) opciones críticas para el futuro. Exclusividad/ejecución/elasticidad.
La creación de modelos, parte de una proposición de valor para el cliente única, que haga que las personas
u organizaciones quieran pagar de una forma u otra. Misma que debe ser clara y comunicada a los empleado,
clientes y accionistas. Las empresas que tratan de captar el nicho inferior de la economía doble debe
elegir entre: ofrecer a los clientes más valor por menos dinero. O un poco menos de valor por mucho
menos dinero. Añadir valor supone, dependiendo de las circunstancias y el propósito del modelo. En algunos
casos puede significar ahorro de tiempo (pizza Hut, dóminos, etc.), por otro lado, la respuesta podría ser
agregar demanda (Wal-Mart). Se debe crear una proposición de valor viable podría significar decir no a ciertos
cliente y decir si a otros.
Dominar el modelo. Competencias clave para dominar el modelo. El grupo fundamental de clientes y la
proposición de valor son consecuencia de lo que uno es, lo que uno sabe y lo que puede hacer uno por ellos.
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Las empresas se deben centrar en conocer, hacer o ser propietarias solo de aquellas cosas en las que
son únicas, de categoría mundial y valiosa para grupos de clientes específicos tomados como objetivo por la
proposición de valor central. Sócrates decía: es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Y desde esa
perspectiva, existen tres tipos básicos de modelos de negocios competitivos, las empresas poseen: el
concepto, el cliente y/o capacidades específicas.
Muchas empresas modelos de éxito son orquestadoras de redes, quienes se dan cuenta que, en ciertos
casos, es mejor comprar que hacer las cosas.se habla de Dell, Ikea, E-bay.
Lógica difusa. En términos de masa, las fronteras entre la organización y el resto del mundo pueden
cambiar, a medida que los mercados vayan venciendo a las jerarquías, o que las empresas se den cuenta de
que es mejor mantener las actividades internamente para estimular la innovación de valor en lugar de
perseguir y reducir al mínimo los costos de transacción, las actividades se darán fuera o se volverán a traer a
casa.
Los estándares no solo simplifican la coordinación del desarrollo conjunto, sino que aseguran también
que el mercado aceptará nuevos productos y soluciones.
Los modelos fracasan por tres razones principales: falta de exclusividad, ejecución y elasticidad.
La creación de riqueza necesita gran cantidad de clientes con necesidades y pocos competidores capaces de
hazañas similares. La exclusividad gira en torno a la eficacia y resistencia del modelo, la ejecución se
reduce a la eficiencia y a la consistencia. Las empresas que quieran triunfar deben hacer las cosas
adecuadas y los elementos de modelo deben apoyarse y reforzarse mutuamente. Ejecución significa poner en
práctica los imperativos estratégicos en todos y cada unos de los aspectos de la operación.
La elasticidad se refiere a la flexibilidad y adaptabilidad del modelo respecto al tiempo, el espacio y la
masa. Aunque las compañías deberían evitar comprometer la lógica subyacente a la proposición de valor, se
deben abrir al cambio otros aspectos del modelo. Los grades modelos deben ser capaces de adaptarse a las
fluctuaciones y diferencias en la demanda y preferencias de los clientes.
No todo crecimiento es estupendo. Si la expansión no está alineada con la esencia de la estrategia, existe un
claro riesgo de que el modelo acabe haciéndose gordo en vez de fabuloso.
Capítulo 13. Estados de ánimo y opinión que importan.
En un mercado donde los estados de ánimo y opinión cambian constantemente, es fundamental para las
empresas comprender los sentimientos.
Estados de ánimo S. A. las empresas emocionales deben emocionar, dar energía y entusiasmar a sus
clientes. En la actualidad, gracias al individualismo, los productos ya no deben ser orientados para que sean
adquiridos gracias a las razones que tenga el cliente. Ahora debe enfocarse a lo emocional. Las emociones
siempre tienen las preferencias sobre la razón. Las emociones llevan a la acción, mientras que la razón
sólo conduce a conclusiones. El reto a que se enfrentan los monopolistas de los estados de ánimo es crear
experiencias emotivas que algunos no podamos resistir. Solo entonces podrán estas empresas alcanzar una
rentabilidad por encima de la media. Hay tres sólidas razones por las que las personas compran
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productos y servicios: práctica, social y emocional. Las empresas y sus líderes deben crear y
promocionar sueños, y satisfacerlos. Los sueños difícilmente mueren. El legendario gurú de la publicidad
habla de cinco sueños perpetuos de la humanidad. Vida eterna, eterna juventud, eterna riqueza, eterna
virilidad y eterna felicidad. Estas categorías explican el 99.9 % de correo basura que se recibe.
La empresa e(mocional): diseña su producto de manera que el deseo de poseerlos y probarlos sea
como alguna necesidad suntuaria, y no hablan de especificaciones técnicas. En el mundo empresarial, se está
más dispuesto a asumir riesgos para evitar las pérdidas que para conseguir ganancias. El management de los
estados de ánimo es cuestión de seducción o sedación.
La penanovación (pecado +innovación). El hombre cuando se ha visto tentado, siempre ha estado y
siempre estará dispuesto a desprenderse de la máscara de moralidad. Los siete pecados capitales:
soberbia, envidia, gula, lujuria, ira, avaricia, pereza. Y para el conjunto de pecados, existen productos
orientados a ellos.
Los estados de ánimo de los siete pecados capitales nos llevan a fabricar historias. Cielo e
infierno. Las empresas crean producto para bien o para mal, y también de buenas formas o malas. La
innovación emocional lleva a la demanda, tenemos el tipo de empresas y de ofertas que nos merecemos.
Crea una marca o te verás excluido: el rico y famoso puede elegir. Las marcas son la perfecta
respuesta comercial a la naturaleza esquizofrénica de los seres humanos, a nuestro deseo de expresar
simultáneamente nuestra individualidad y nuestra necesidad de pertenencia. Las marcas significan que no
tenemos que pensar sino solo actuar. Las marcas satisfacen la doble necesidad de ser diferente y diferente a
algo. El diseño es cuestión de confianza, amor y belleza. Se hace referencia al plumaje del pavorreal.
Diseña una experiencia o expira. Las mejores marcas se identifican instantáneamente. La
supervivencias de los más sexys no implica que tales ofertas tengan ciclos de vida del producto más largos,
sino que un conjunto de cosas sexys asegura la supervivencia de la empresa que está detrás de ella. El arma
fundamental es que el diseño sea distinto. Las empresas no están en el negocio de la moda porque les
guste, sino porque sus clientes quieren que estén en él. Los clientes esperan ser abastecidos y
entusiasmados por el diseño. Quieren las últimas y más brillantes plumas de pavorreal, y las quieren ya. El
diseño no se hace con reglas sino con intuición. La nueva regla es optimizar la experiencia emocional.
Raymond Loewy, el padre del diseño industrial dijo: la más hermosa de las formas es la de una curva de
ventas ascendentes.
Capítulo 14. La gestión de los modelos.
Las compañías excelentes necesitan combinar la fortaleza de los modelos y los estados de ánimo y la opinión.
Reinventar la innovación significa darse cuenta de que el futuro siempre nos tomara de sorpresa, a
menos que creemos experiencias superiores para el cliente llevando el liderazgo intelectual a la recreación de
valor.
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La hora de la ruleta: ha llegado el momento de apostarle: modelos o estados de ánimo y opinión. Se
dice que Darwin tenía razón. El que quiera triunfar tiene que ser idóneo y sexy, combinar la sustancia y el
estilo, la funcionalidad y la moda. La idoneidad es cuestión de adaptación.
Reinventado la innovación. La innovación lo abarca todo y desafía los estereotipos. O las
corporaciones reinventan la innovación, o se arriesgan a convertirse en boxeadores noqueados obligados a
decir “no lo vi venir”.
Reenergizar la corporación. Que rápidos somos para satisface el hambre y la sed de nuestros
cuerpos; que lentos para satisfacer el hambre y la sed de nuestras almas. La competencia en el nicho de
mercado solía ser cuestión de seguridad y salario, después se barrió la seguridad sustituyéndola por opciones
sobre acciones; ahora estamos embarcados en tener que crear una experiencia emocional no solo para los
clientes, sino también para los individuos de talento. Las empresas que quieran competir en esto deben
aprender a dominar el arte de combinar capacidades. Las empresas que tienen éxito tienen capacidades
claves que deciden lo que pueden hacer. El conocimiento es a una empresa lo que la gasolina para el
automóvil. Sin pasión no se consigue innovación alguna.
Los diez mandamientos del liderazgo karaoke. Liderear significa vivir los diez mandamientos del
liderazgo del karaoke. (1) No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza.
(2) No deberás intérnate en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás. (3) No contarás las pelas a
cada momento (para los líderes que triunfan, el dinero sólo es una subproducto del hecho de hacer las cosas
bien). (4) Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca. (5) Amarás a todos y todos
te corresponderán. (6) Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien como el
patio de tu casa. (7) Eliminarás el libro de reglas de la burocracia. (8) Repartirás zanahorias y conseguirás que
den zanahorias. (9) No te implicarás en actividades de auto complacencia. (10) Saldrás por la puerta antes de
que te lo pidan o de que te obliguen a ello.
Capítulo 15. Liberarse del karaoke.
Desarrollar el carácter del capitalismo mientras seguimos creando riqueza significa aceptar la responsabilidad
individual.
El mundo real: las necesidades incentivan la innovación, siempre ha sido así y siempre lo será.
Libre para elegir o para perder. El individualismo sin restricciones incrementa las posibilidades de
desarrollo de las personas, pero también significa más soledad. Hay al menos tres tipos diferentes de libertad
Individual: la libertad de pensar, la de hablar y la de actuar. La nueva elite disfruta de plena libertad, el resto
solo de pensar y hablar.
Lo egos han aterrizado: cuanto mayor sea la libertad de un individuo, más debería aceptar la
responsabilidad por la totalidad.
De torres, templos y plazas ciudadanas. Max Weber dijo: un sistema social se puede gobernar de tres
formas: mediante la espada, la cartera o la palabra. Una sociedad sostenible debe conseguir el equilibrio entre
la plaza del pueblo, el templo y la torre. La plaza asegura la eficiencia, el templo garantiza la empatía y el
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comportamiento ético. La torre contemporánea proporciona las condiciones previas para la igualdad y
el sistema fiscal. El socialismo fracasó más por razones políticas que económicas; si el capitalismo quiere
triunfar, tendrá que encontrar la voluntad y los medios políticos para domesticar sus fuerzas
económicas. El capitalismo necesita valores si quiere producir un valor duradero.
Un puño lleno de dólares. Adam Smith decía en uno de sus libros, para que el sistema de libre
mercado no se venga abajo y acabe traduciéndose en anarquía, quienes están al timón tienen que velar
también por el interés público y no sólo por sus beneficios privados. La humanidad tiene que elegir entre
capitalismo con causa o capitalismo con maldición.
Eficiencia y empatía. Todos estamos de acuerdo en que el objetivo global es tratar de crear un tipo de
sistema que sea altamente productivo, al mismo tiempo que humano, una estructura de gobierno global que
aporte al mismo tiempo eficiencia y empatía. Pero, si se regulan los mercados, éstas se harán menos
eficientes. Y a medida que sean menos eficientes, empezará a faltar los beneficios de los mismos.
Ser realistas. Aceptar la responsabilidad de la forma en que funciona el mundo debe empezar por la
responsabilidad personal. Las corporaciones y los individuos que quieran triunfar deben descubrir sus
fortalezas y utilizarlas.
El éxito se basa en dejar atrás las copias del capitalismo de karaoke.
Conclusiones.
Este libro del “Karaoke Capitalism – management para la humanidad” es la antítesis del capitalismo con
maldición; ya que Jonas Ridderstrale redacta al nuevo capitalismo como una evolución hacia que permanezca
pero tomando en cuenta la parte humana y lo que está alrededor del ser humano, como el conocimiento, las
capacidades, la innovación y el Liderazgo en muchos de sus aspectos.
Hay cuestiones que nos dice que se tiene que hacer, pero no nos dice el cómo hacerlas y llevarlas a
cabo para implementarlas.
En general, es un libro genial a mi parecer para adaptar casi todos los tips en lo personal y también a
nivel empresarial y porque no, también a nivel gobierno.
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