1. Estructura de la organizacin: 3 componentes clave:La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el numero de niveles en la jerarqua, y el tramo de control de los directivos y supervisores.Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos.la estructura organizacional se refleja en el organigrama.1.Marco estructural : Jerarquia vetical2.ORGANIGRAMA :Es la representacion visual de un conjunto de actividades implicitas y procesos en una organizacion.3.vinculos verticales Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma.4.Referencia jerrquica: el primer mecanismo vertical es la jerarqua. 5.Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cmo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de informacin q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar cada tarea.6.Sistemas de informacin vertical. Un sistema de informacin vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de informacin vertical (incluyen informes peridicos, comunicaciones escritas y automatizadas q se distribuyen entre los directivos y hacen q la informacin q fluye a lo largo de la jerarqua sea ms eficiente.7.Vnculos horizontales de informacinEstos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinacin entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicacin y coordinacin que cruza de forma horizontal los departamentos organizacionales.8.Sistemas de informacin: el uso de sistemas de informacin transfuncionales es un mtodo contemporneo de vinculacin. Los sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos y trabajadores intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones.9.Contacto directo: Un nivel superior de la vinculacin horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados q son afectados por un problema.10.Fuerzas de tarea: son comits temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.11.Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa, su nica misin es coordinar varios departamentos desde afuera.12.Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido, los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo.13.cadena de mando : debe de ser una linea de autoridad interrumpida.14.agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusin sobre los empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos:15.Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempean en funciones similares16.Agrupamiento divisional: Indica q la organizacin est organizada de acuerdo con lo que la organizacin produce17.Agrupamiento multienfoque: Implica q una organizacin adopte dos alternativas de agrupamiento simultneo.18.Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados estn organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la informacin que proporcionan valor en forma directa los clientes.19.Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque ms reciente, la organizacin puede constituir en una agrupacin de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que estn conectadas en forma electrnica para compartir la informacin y llevar a un buen trmino las tareas.20.Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles ms bajos a los ms altos.21.Estructura funcional con vnculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras horizontales por los retos q se mencionan en el captulo 1, los directivos mejoran la coordinacin horizontal mediante el uso de sistemas de informacin contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo y todo eso22.Estructura divisional: Se utiliza aqu como el trmino genrico para lo que algunas veces se conoce como estructura de producto o unidades estratgicas de negocio. Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas principales se caracteriza xq el agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.23.Estructura geogrfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aqu es donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera ms adecuada a las necesidades de los clientes.24.Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el producto como en la funcin o en el producto y la geografa, la matriz se puede usar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales, esta es usada cuando la organizacin ve q las estructuras funcionales, divisionales y geogrficas combinadas con mecanismos de vinculacin horizontal no funcionarn.25.La matriz es un slido mtodo de vinculacin horizontal, su caracterstica principal es q tanto la divisin de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultnea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ

26.Una jerarqua dual puede parecer una forma poco usual de disear una organizacin, pero la matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones:Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Por lo general la organizacin es mediana y tiene una cantidad moderada de lneas de productos

Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como conocimiento tcnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional) Esta presin dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organizacin.

El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.27.Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.28.Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal tcnico a proyectos29.ESTRUCTURA HORIZONTAL30.Reingeniera: bsicamente implica el rediseo de una organizacin vertical, con flujos de trabajo y procesos horizontales

Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes.31.ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las fronteras de la organizacin tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como manufactura, tecnologa de la info y procesamiento de crdito a otras compaas.32.Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es q contratan la mayora o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequea base de operaciones.33.Cmo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas externos.34.ESTRUCTURA HBRIDA

Una estructura q combina caractersticas de los diferentes enfoques de cada estructura delineada anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organizacin una mayor flexibilidad35.SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURALLa toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones estn sobrecargados o la jerarqua canaliza demasiados problemas a ellos.La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser q los departamentos no estn coordinados en forma horizontal

El desempeo de los empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos Demasiado conflicto es evidente.