resumen administración final.doc

7/21/2019 Resumen Administracin Final.doc

1/13


2/13

Algunas cr(ticas de la teor(a de la administracin cient(fica son:- 5ecanicismo de la administracin cient(fica.- '6per especializacin del trabajo.- 7isin microscpica del hombre #indi idualismo* pero el hombre es un ser social%.- Ausencia de comprobacin cient(fica.

- Enfoque incompleto de la organizacin* limitacin del campo de operacin* enfoquedescripti o y normati o.- Enfoque de sistema cerrado.

Teora clsica : centra su an"lisis en la estructura #2ayol%. &usca la cla e de la buenaadministracin de la organizacin total. #8reas funcionales%.

'eg6n 2ayol e!isten 9 funciones b"sicas de las empresas:- 2uncin t cnica: hace referencia a la produccin del bien o ser icio de cada empresa.- 2uncin comercial: tiene relacin con la compra enta de productos o cualquier

intercambio.- 2uncin funcional: se preocupa de la b6squeda de capitales.- 2uncin de seguridad: relacionada con la proteccin y presentacin de los bienes y las

personas.- 2uncin contable: se preocupa de los registros* in entarios* balances* costos* etc.- 2uncin administrati a: se preocupan de integrar* coordinar y sincronizar las otras ;

funciones de la empresa* por lo que est" siempre por encima de ellas.

'eg6n 2ayol la administracin consiste en planear* que es trazar el programa de accin* esdecir* mirar hacia el futuro< organizar* que endr(a siendo la construccin de estructuras tantomaterial y social de la empresa< dirigir* que es guiar y orientar a las personas< coordinar* que serefiere al trabajo que se realiza para enlazar* unir y armonizar todos los actos y esfuerzoscolecti os< y controlar* que consiste en er o erificar que todo est bien de acuerdo con lasreglas establecidas* las rdenes dadas y lo planeado.

En todo proceso administrati o e!isten los siguientes principios:

- +i isin del trabajo- Autoridad y responsabilidad #se delega la autoridad pero no la responsabilidad%- +isciplina- nidad de mando #los empleados solo deben recibir rdenes de su superior%- nidad de direccin #mantener una l(nea en cuanto a direccin%- 'ubordinar los intereses indi iduales a los intereses gerenciales o superiores- =emuneracin del personal- ,entralizacin- >erarqu(a de mando- ?rden- Equidad #gerentes amables* m"s justos%- Estabilidad y duracin del personal- 3niciati a #permitir crear%- Esp(ritu de equipo #necesidad de trabajar en equipo* importancia de la comunicacin%

Algunas cr(ticas de la teor(a de administracin cl"sica son:- Enfoque simplificado de la organizacin formal- Ausencia de trabajos e!perimentales- $eor(a de la maquina- Enfoque incompleto de la organizacin- Enfoque sistema cerrado

2. Procesos administrativos: Planeacin, Organizacin, ireccin ! "ontrol

Proceso administrati o: es una secuencia organizada de etapas que siguen una lgica y unaracionalidad* realizada por los administradores para lle ar a cabo acciones coherentes* que lespermitan lograr las metas y objeti os de forma eficiente y eficaz. ,ada "rea tiene su procesoadministrati o.

@


3/13

Planeacin #planificar%: funcin administrati a de tomar decisiones en forma sistem"tica acercade las metas y acti idades que una persona* un grupo* una unidad de trabajo o toda laorganizacin perseguir"n en el futuro. 'ir e para definir los objeti os de la organizacin y losmedios para alcanzarlos.Pasos de la planeacin:

- +eteccin de oportunidades- Establecimiento de objeti os y metas: esto hace referencia a donde quisi ramos estar.

Para establecer los objeti os e!isten dos m todos:o +escendentes: desde administrador hacia subordinadoo 5 todos ascendentes: desde subordinado hacia administrador para su

aprobacin.Las metas deben considerar las fortalezas y debilidades de la compa)(a. Los objeti ospueden ser cualitati os o cuantitati os* as( se podr"n medir* erificar y e!plicar parasaber que se debe hacer* cuando se debe hacer* indicar la cantidad deseada y loscostos asociados al cumplimiento.na forma de alcanzar los objeti os es a tra s de la Administracin por objeti os#AP?%* la cual permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada aresultados* por establecer precisin en las funciones* por crear est(mulos delcompromiso personal* tanto con los objeti os propios como con los de la empresa* etc.

- +esarrollo de premisas: requisitos o caracter(sticas necesarias para alcanzar losobjeti os

- +eterminacin de cursos alternati os- E aluacin de cursos alternati oso E!periencia: seleccionare la alternati a futura basado en errores y

!itos.o E!perimentacin: elegir mi alternati a bas"ndome en pruebas de

di ersas alternati as. Es la m"s costosa.o 3n estigacin y an"lisis: elegir mi alternati a futura basado en un

pre io conocimiento en profundidad.- 'eleccin de un curso de accin- 2ormulacin de planes deri ados- Presupuesto

$ipos de planes:- 7isin: resultado de nuestro sue)os en accin. +escribe en t rminos gr"ficos dnde

queremos estar en el futuro.5isin: Aspecto fundamental que gu(a a la organizacin* la misin o propsito de laorganizacin. +ebe establecer los productos* los mercados a los cuales se atiende y unplazo o tiempo.

- Propsito o meta: fin 6ltimo para el que fue creada la organizacin.- ?bjeti o: situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el

propsito o misin de la organizacin.- Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objeti os.- Pol(ticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.- Programas: conjunto de objeti os* pol(ticas* reglas* procedimientos* etc. Para lle ar a

cabo un determinado curso de accin.- Procedimientos: gu(as de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas

acti idades.

Planificar ?rganizar +irigir ,ontrolar

=etroalimentacin

0


4/13

- =eglas: es una accin espec(fica sin libertad de accin* que refleja la decisinadministrati a.

- Presupuesto: es traspasar los planes a t rminos num ricos* es un programa e!presadoen n6meros* es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma#presupuestos de entas* ingresos y gastos* tiempo* espacio* productos* gasto de *caja* etc.%.

?rganizacin #organizar%: funcin que se encarga de definir que acti idades se realizar"n*quien las lle ara a cabo* como se agrupar"n* quien depender" de quien* y donde se tomar"nlas decisiones. 2uncin administrati a de ensamblar y coordinar los recursos humanos*financieras* f(sicos de informacin y otros que sean necesarios para lograr las metas.

Pasos de la organizacin:- 3dentificacin y clasificacin de las acti idades requeridas.- Agrupacin de las acti idades necesarias para el cumplimiento de los objeti os.- Asignacin de cada grupo de acti idades a un administrador dotado de autoridad

necesaria para super isarlo.- Estipulacin de coordinacin horizontal #mismo o similar ni el organizacional% y ertical

#entre las oficinas generales* una di isin y un departamento% en la estructura de unaorganizacin.

+ireccin #dirigir%: toda organizacin tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas*guiarlas* orientarlas* moti arlas y comunicarse con ellas. 2uncin administrati a quecomprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempe)o ele ado por parte de losempleados.

,ontrol #controlar%: una ez establecido los objeti os* formulando los planes y definida laestructura* contratando y moti ando al personal* e!iste la posibilidad de que algo salga mal. Espor esto que el proceso de control* que est" en manos de los administradores* es erificar quetodo lo proyectado s la realidad este saliendo bien. 2uncin administrati a de monitorear elprogreso y realizar los cambios necesarios.

Los procesos b"sicos para controlar son:- Establecimiento de criterios de desempe)o o normas- 5edicin de desempe)o- ,one!in de des iaciones

$ipos de control- ,ircuito de retroalimentacin del control administrati o: control correcti o o posterior a

la accin.- &enchmarBing: se establecen metas y medidas de producti idad con base en las

mejores pr"cticas de la industria.- ,ontrol con informacin en tiempo real: cuando el control es efectuado en el momento

en que la informacin re ela una des iacin entre lo real y lo planeado,ontrol con cone!in anticipante: es un eficaz tipo de control que est" dirigido hacia elfuturo porque los datos histricos son deficientes #pronsticos basados en lainformacin m"s reciente* planeacin de redes%.

- ,ontrol de gestin: utiliza principalmente mallas PE=$ o cartas CAD$. Es un apoyopara la direccin de la empresa* y consiste en controlar y por tanto entregar informacin peridica acerca de que est ocurriendo en las di ersas "reas* di isiones onegocios de la empresa.

#. $unciones administrativas: operaciones, comercial, finanzas ! recursos%umanos

2uncin de operaciones #produccin%: el objeti o es lograr calidad definida al menor costoposible #eficiencia%. Lograr la eficiencia depende de:

- ,antidad de producto- $ama)o de la planta


5/13

- ,osto tecnolgico- 3nsumos #pro eedores%- Log(stica

Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones operati as y alos sistemas de transformacin. 'on responsables de la produccin de bienes y ser icios

dentro de la organizacin #transformar la materia prima en bienes y ser icios%. En operacioneslas "reas de decisin se pueden resumir en: procesos* capacidad* in entario* fuerza de trabajo*calidad.

Principales funciones en operaciones:- 5antenimiento de materias primas- Productos en procesos- Productos terminados- ,ontrol de calidad #gasto de especificaciones t cnicas o de e!pectati as%

,ostos asociados al producto:- 5ano de obra- Castos generales- ,ostos directos- ,ostos indirectos

Etapas del dise)o del producto:- ,rear un producto seg6n una necesidad- Elegir un producto por mercado* econom(a y factibilidad- 1acer dise)o preliminar - +ecisin final: funciona o no- 5odificacin #si es que se requiere%- 3nstalacin para fabricacin- Eleccin del proceso para elaborar el producto- Planeacin y produccin

Lay-?ut: es el camino cr(tico que sigue el producto en el dise)o de planta.- Proceso: produccin* equipo* instalaciones.- ,apacidad: cantidad de producto* unidades m"!imas y m(nimas de produccin.- 3n entarios: almacenaje de productos* m(nimos in entarios* fuerza de trabajo: ==11.- ,alidad: tiene relacin directa con el precio

2uncin ,omercial: es el "rea administrati a encargada de canalizar o lle ar los bienes yser icios desde el productor hasta el consumidor. +eben identificar* anticipar y satisfacer a losconsumidores de manera rentable. Esto se puede lle ar a cabo por medio de las funcionescomerciales:

- 3n estigacin de mercado- +eterminacin de empaque- En ase- Etiqueta- 5arca- Presupuesto de marBeting- +istribucin y enta- +eterminacin de precio- Publicidad- Promocin

,omo obser amos lo primero es la in estigacin de mercado* lo que le da a la empresa unconocimiento de sus consumidores* por ejemplo: sus gustos* necesidades* etc.

En la funcin comercial tambi n se toman decisiones estrat gicas:-

5ercado meta #a quien%- Presupuesto de entas- ,iclo de ida del producto

;


6/13

- Precio- Estrategias comerciales #PFs%- +efinicin de mercado objeti o- An"lisis 2?+A- An"lisis de entajas competiti as y comparati as

na entaja competiti a es distinta a una comparati a* ya que la primera es la capacidad deproporcionar un alor 6nico en t rminos de calidad y ser icios* en cambio la entajacomparati a es en relacin a otro competidor.

2uncin de 2inanzas: Esta funcin administrati a tiene como objeti o principal la obtencin defondos y su adecuada utilizacin. 'e preocupa de las decisiones administrati as que permitenla adquisicin y financiamiento de acti os circulantes y fijos de la empresa. 7ela por la liquidezy rentabilidad de la empresa.

Algunos problemas que debe solucionar son:- 'eleccin de acti os- 'eleccin de pasi os espec(ficos- Problemas relati os al crecimiento y tama)o de la empresa

El an"lisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos* y losefectos que esto pro oque son los objeti os administrati os que la empresa quiera alcanzar.

2unciones y objeti os:- Do quebrar - 5a!imizar utilidades- ,ontrol de costos #minimizar costos%- Participacin de mercado competiti a- 5a!imizar entas- 5a!imizar di idendos

2uncin de =ecursos 1umanos: esta funcin administrati a concilia los objeti os de laorganizacin con la de los indi iduos. +entro de la misma organizacin cumple el rol de asesor a ejecuti os y empleados* producto de conocimientos especializados.

Principales funciones:- =eclutamiento y seleccin de personal- 5oti acin* capacitacin* e aluacin del personal- 5ediciones de clima

La administracin del personal es preocupacin de todas las "reas* es por esto que la funcinadministrati a de recursos humanos apoya a las gerencias de los dem"s departamentos.

&. Estructuras organizacionales

?rganigrama: Estructura de informacin y di isin del trabajo en una organizacin. +escribegr"ficamente los puestos en la compa)(a y cmo est"n organizados. 5uestra una gr"fica de laestructura de mando* qui n le reporta a qui n* y las di ersas acti idades que realizan diferentespersonas.

Estructura 'ertical : n6mero de posiciones entre el ejecuti o principal* o punta de la pir"mide ytrabajadores que trabajan en el resultado. 'e supone que a mayor ni el ertical mayor autoridad. ,uando hay una estructura ertical e!iste:

- Autoridad en las organizaciones- Di eles jer"rquicos- $ramo de control: es el n6mero de subordinados quienes reportan directamente a un

ejecuti o o super isor.- +elegacin: asignacin de responsabilidades nue as o adicionales a un subordinado- +escentralizacin: se toman m"s decisiones a ni eles b"sicos* a diferencia de una

estructura centralizada donde las decisiones se toman en la cima de la organizacin.

9


7/13

Estructura (orizontal : dice relacin con el trabajo con los colegas. Es b"sicamente la formaen que una organizacin di ide las tareas entre sus miembros.E!isten dos tipos de departamento en un organigrama:

- +e L(nea: unidades que tratan directamente con los bienes y ser icios fundamentalesde la organizacin

- +e Apoyo: proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a losdepartamentos de l(nea

$ipos de organizacin:

$uncional : los trabajos y departamentos est"n especializados y agrupados de acuerdo con lasfunciones de negocios y habilidades que requieren: produccin* marBeting* recursos humanos*in estigacin y desarrollo* finanzas* contabilidad entre otros. La departamentalizacin funcionales com6n tanto en grandes como en peque)as organizaciones. La organizacin se di ide en"reas claramente identificadas. 'ir e cuando se quiere promo er la producti idad. 'i las tareasson rutinarias mejora la eficacia operati a ya que permite el control centralizado. 'ir e para laestructura de un solo negocio

7entajas:- ,ontrol centralizado de resultados.- 7igilancia m"s efecti a.

- $oma de decisiones y comunicacin simples y entendidas claramente.- Alta e!periencia funcional.- E!plota cur as de aprendizaje.- +esarrollo de habilidades en profundidad.- 5ejora la eficiencia operati a* pueden realizarse econom(a de escala.- 2a orece la e!istencia de productos de mayor calidad.

+es entajas:- Problemas de coordinacin funcional* mientras la empresa m"s crece* se necesita m"s

coordinacin.- Preocupacin por el "rea puede hacer perder el foco de la empresa.- Cerentes especialista y no generalitas.- E!istencia de ri alidad y conflicto entre funciones* en ez de que e!ista cooperacin.

- Poca e!periencia funcional cruzada.- Prioridad por e!pertos de cada funcin para lo que mejor saben hacer y no para lomejor para la empresa.

ivisional : departamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos* clientes oregiones geogr"ficas. A medida que crecen las organizaciones se uel en cada ez m"sdi ersificadas* por lo que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de unaamplia ariedad de productos* clientes y regiones geogr"ficas. 1ay distintos tipos de di isiones:

i.% +i isin por producto

G


8/13

7entajas:

- 3nformacin se maneja con mayor facilidad* ya que la gente trabaja de cerca sobre unproducto y no necesita preocuparse por otros.- ,ompromiso de tiempo completo con una l(nea de producto en particular.- Las responsabilidades de las tareas son claras.- La gente recibe capacitacin m"s amplia.

+es entajas:- La coordinacin resulta dif(cil.- 'e duplican esfuerzos lo que encarece la gestin.

ii.% +i isin por clientesiii.% +i isin geogr"fica

La entaja principal de ambos enfoques es la habilidad de enfocarse sobre las necesidades delos clientes y proporcionar ser icio m"s r"pido y mejor. La des entaja es que esto resulta m"scaro al duplicar acti idades.

)atricial : ,ompuesta por relaciones de informacin duales en la cual algunos gerentesreportan a dos superiores: el gerente funcional y gerente de producto. na organizacinmatricial es una forma h(brida de organizacin en la que se combinan las formas funcional ydi isional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos jefes H un gerente di isional yun gerente funcional.

+irectorgeneral

+i isin de1erramientaspara el hogar

y el jard(n

+i isin detractores

+i isinaeroespacial

+i isin desistemasde tr"nsito

5arBeting

+i isin detransformadores

de ser iciop6blico

,onsejodirecti o

=ecursoshumanos Produccin

I


9/13

7entajas:

- $oma de decisiones descentraliza.- E!tensas redes de comunicacin.- +ecisiones delegadas en los ni eles apropiados.- Eficiente utilizacin de recursos.- Empleados aprenden habilidades de apoyo.

+es entajas:- 'urgen confusiones dado a que e!iste m"s de un super isor.- Cerentes maniobran por poder* ya que comparten subordinados.- ,reencia equi ocada de que las decisiones se toman en grupo.- 5ucha democracia.

*. )odelos de emprendimiento

$eor(a de Albert 'hapero: an"lisis del e ento empresarial: este sistema se aleja del an"lisis delempresario en s( y tiene un modelo con una ariable dependiente #e ento empresarial%* y conariables independientes tales como el indi iduo* el grupo empresarial* factores sociales*econmicos* pol(ticos* culturales y situacionales que an a afectar directa o indirectamente al

proceso de formacin de una empresa #emprendimiento%.El e ento empresarial desde el punto de ista operacional est" marcado por:

- $oma de iniciati a- Acumulacin de recursos- Administracin- Autonom(a relati a- $oma de riesgos

3nno acin J e ento empresarial

En un proceso empresarial seg6n 'hapero e!isten dos grandes percepciones:- +eseabilidad

- 2actibilidad Ambas interact6an para llegar a la decisin de cambiar o no la trayectoria ital. En caso de quee!ista un cambio se da origen al proceso empresarial.

Cerente zonacentro

Cerente zonanorte

Cerencia5arBeting

Cerencia=.=. 1.1.

Cerencia2inanzas

Cerente zona'ur

CerenciaProduccin

K


10/13

$eor(a de 5c ,lellan: toda esta teor(a se resume en moti acin al logroM* querer hacer mejor las cosas. Las personas no realizan su acti idad econmica dentro de una empresa slo por los resultados monetarios* sino que e!iste una moti acin mucho m"s fuerte constituida por eldeseo de logar hacer un buen trabajo.

$ipos de moti acin:- Al logro: consiste b"sicamente en que una persona dedica su tiempo libreM o demeditacin a pensar en cmo hacer las cosas mejor.

- +e afiliacin: se piensa en la familia y amigos.- +e poder: se piensa sobre jefes y estructuras de poder.

,abe se)alar que los coeficientes de moti acin al logro cambian seg6n muchos factores talescomo: pa(s* profesin* raza* educacin* ni el socioeconmico* etc.

En definiti a hechos como esp(ritu de la compa)(a* impulso del personal* sentimiento de quelos trabajadores an hacia el ideal com6n* depender" de cuantas eces se piense en el logro*de establecer metas moderadas* de tomar riesgos calculados y de la responsabilidad personal.

$eor(a de =onstadh #perspecti a empresarial%: seg6n el autor el proceso empresarial no es soloel inicio de un negocio* un solo proyecto* un empresario* sino que* es un proceso en el cual elpapel del empresario est" permanentemente modific"ndose.

na perspecti a empresarial debe conocer los elementos 6nicos y comunes de cada proyecto*identificar lo rele ante en las e!periencias empresariales y e aluar los efectos a corto y largoplazo del proyecto.

na unidad de an"lisis es una carrera empresarial en la cual inter ienen muchos negocios*empresarios y di ersos ambientes.

n empresario estudia suposicin* toma las decisiones y realiza las acciones requeridasmediante:

- 3dentifica los factores rele antes del proyecto* del empresario y del entorno.- +ebe e aluar lo mencionado en el punto anterior cualitati a* cuantitati a* estrat gica yticamente.

- +ebe tener en cuenta la relacin entre estas e aluaciones y su carrera empresarial.

Cr"ficamente:

Las e aluaciones se hacen de manera (ntegra* no por separado. El an"lisis debe mantener elnegocio y hacerlo crecer* no debe ser hecho solo en el inicio. La e aluacin estrat gica y ticaenriquecen el an"lisis de largo plazo. +ecisiones estrat gicas son por ejemplo: determinar el

4N


11/13


12/13

- 1abilidades: se incluyen conocimientos* e!periencias y competencias que elempresario debe tener para liderar e!itosamente su negocio

+. "ompetencias ! desarrollo de %a ilidades directivas

$ipos de roles:

- =oles interpersonales #gerente%o 2igura de 5ando =ector uni ersidad.o L(der >ord"n: contratar* capacitar* moti ar y disciplinar a los

empleados.o Enlace =elacionador P6blico< relacin de la empresa con el e!terior.

Pro ee informacin al gerente.

- =oles informacino 5onitor 'opln: monitorea para enterarse de cambios en los

clientes y o en los competidores* etc.o +ifusor Encargado de entregar informacin a los miembros de la

organizacin.

- =oles de decisin #gerente%o Empresario muchos gerentes inician y super isan proyectos para

mejorar el desempe)o de la organizacin.o ,ontrolador de perturbaciones acciones de los gerentes para

corregir problemas impre istos.o Asignador de recursos es aquel que designa todo tipo de recursos:

==11* f(sicos* monetarios* etc.o Degociador es aquel que discute y o negocio con otros grupos para

obtener entajas a fa or de sus propias necesidades.

n administrador debe tener cierto tipo de habilidades:- $ cnicas: cuando se aplican e!periencias y conocimientos especializados.

- 1umanas: cuando se tiene la capacidad de comprender* moti ar y trabajar con otraspersonas.- ,onceptuales: es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones

complejas.- ?tras: negociacin* resolucin de conflictos* toma de decisiones.

Cr"ficamente tenemos lo siguiente:

,ompetencia: todas las personas tienen caracter(sticas que les permiten tener una desempe)oe!itosa en el trabajo* tales como: conocimiento* actitudes comportamiento* etc. n enfoquetradicional de competencia se representa como:

4@

1abilidades ,onceptuales

1abilidades 1umanas

1abilidades $ cnicas


13/13

,ada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa decompetencia:

- 1abilidad de conciencia de uno mismo- 1abilidad de autorregulacin- 1abilidad de moti acin- 1abilidad empat(a- 1abilidades sociales

+esarrollo de habilidades directas: para lograr un trabajo e!itoso debe e!istir una metaorganizacional com6n. Esto es la isin* es decir* donde se quiere llegar* objeti os de laempresa. En segundo lugar se realizan las estrategias y planes de accin por parte de lacompa)(a.

Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin* el director debe tener las habilidades depersuasin y comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta y al mismo tiempoapoyen y se sientan apoyados.

+e lo anterior se desprenden tres conceptos cla es:- Liderazgo: un buen l(der reconoce logros* premia !itos y comportamientos tanto

sicolgica como financieramente y adem"s asumen fracasos. n buen l(der debe dar aconocer a los trabajadores cuando y como ser"n e aluados y dar certidumbre a estostrabajadores. Esto es parte de la moti acin.

- ,omunicacin #l(der%: un buen directi o debe ser capaz de transmitir y persuadir ungusto por el trabajo mirando la meta com6n* ya que esta no se puede contagiar f"cilmente. Adem"s de un buen trato humano y una buena imagen* un buen l(der debepromo er* entre sus empleados* el sentido de inno acin para que aporten ideas y sutrabajo sea satisfactorio.

- $rabajo en equipo: un buen administrador #l(der% debe elegir a los miembros del equipode una forma correcta para que as( el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a laposibilidad de !ito para la empresa.

40

resumen administración final.doc

Documents