Taller interno sobre Responsabilidad y Compromiso

Fundasucre Mayo – junio 2012

Material preparado para uso internoVicente Mijares S.

Compromiso

Compromiso: estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización.

Afectivo: (deseo) lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades (especialmente las psicológicas) por ende, disfrutan de su permanencia en la organización.

De continuación (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perdería en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos, psicológicos) en los cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo.

Normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral), quizá por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitación, préstamos, alguna donación recibida) conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia o reciprocidad. El sentirse comprometido con la empresa por la oportunidad recibida.

Todo empleado experimenta las tres dimensiones.

El compromiso inicial está determinado en gran parte por características individuales; como la personalidad y los valores, así como también si las experiencias de trabajo inicial corresponden a las expectativas.

Con el tiempo, el compromiso institucional tiende a fortalecerse porque las personas establecen vínculos mas fuertes con las institución, y con sus compañeros de trabajo porque pasan mas tiempo con ellos.

El compromiso es habitualmente mas fuerte entre los empleados con mas años de servicio en una organización, que aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa.

Trabajo Personal

• ¿ Qué te hace estar comprometido con Fundasucre ?

•¿ Qué haces para mantener o elevar tu nivel de compromiso ? ¿ y el de tu equipo ?

•¿ Cuáles son los desafíos que enfrentas en tu rol para comprometer a otros con Fundasucre ?

Acordamos que en las organizaciones y en Fundasucre existe una red de conversaciones públicas y privadas

¿ Qué tipo de conversaciones hacemos para desarrollar nuestro trabajo ?

¿ Con quién establecemos esas conversaciones ?

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La conversación

La conversación es la forma principal en que percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos posibles acciones en nuestra organización.

Si la conversación tiene ese rol tan fundamental, necesitamos ser mas eficaces al conversar.

Necesitamos diseñar el tipo de conversaciones que faciliten las posibles acciones en Fundasucre.

Relaciones

Posibilidades

Acciones

Estableciendo relaciones con quienes necesite, ver posibilidades y coordinar

una acción.Esta acción está relacionada con peticiones, ofertas y promesas.

Petición efectiva

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Entendemos por coordinación a la acción de poner a trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener

un resultado específico.

¿Que entendemos por Coordinación ?

Trabajo

Coordinación Secuencia de Actividades

Formula una petición

Tomar un taxiLlamado o pedido del servicio de taxis a un lugar XNegociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o desacuerdo)Ejecución del servicio

Las conversaciones dentro del taxis: cual es la mejor ruta, a que hora necesita estar, puede prender el aire, pude bajar el volumen de la música.

Fin del servicioPago y gracias cierre de la conversación.

Se observa allí una estructura?

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Petición

Elementos de una petición

Quién Pide: toda petición es hecha por alguien

Quién escucha la petición: Muchas veces pedimos sin identificar a quien le estamos haciendo la petición

Algo que falta para completar o terminar una situación: solo pedimos cuando sentimos, observamos, juzgamos que algo falta. Normalmente esto no va a ser generado oportunamente en elcurso normal de las cosas.

Cuál es la acción que implica la petición: para suplir lo que falta, alguien tiene que realizar una acción determinada. Para asegurar el cumplimiento, quien pida y quien escucha deben estar de acuerdo en la acción a ser ejecutado.

Las Condiciones de satisfacción: para que la acción ejecutada satisfaga a quien pidió, ésta debe esta establecer las condiciones de satisfacción: Su no definición conduce a descoordinación, retrabajo e insatisfacción.

Trasfondo compartido de obviedad: Al pedir un vaso de agua, no tenemos que decir que el agua está limpia y sea potable. Sin embargo, la línea demarcatoria entre lo que resulta obvio y lo que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvio es precisamente el espacio dentro del cual es importante especificar las condiciones de satisfacción.

Tiempo: toda petición requiere especificar su tiempo de cumplimiento. Esta es una condición de satisfacción genérica.

Emocionalidad: la emocionalidad de una petición muchas veces compromete el éxito de la misma.

Confianza entre los involucrados: para aceptar una promesa tenemos que confiar en quien promete. La confianza se nutre de la sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

La modalidad del pedir: podemos pedir de muchas formas:Verbos específicos: prepárame, dirige la próxima reunión, entrégame, diséñame.

Verbos tímidos: podrías, quisieras, te sugiero, te aconsejo, que según la emocionalidad pueden tomarse como amenaza.

Contexto: el sentido de todo hablar está fuertemente influenciado por el contexto dentro del cual se habla. De acuerdo con el contexto, nuestra petición puede ser rechazada o mal interpretada.

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No Hacer peticiones necesarias

Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos

Hacer peticiones incompletas

No Observar el tono de la petición y su impacto

Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido

No pedir por temor a comprometer el futuro

Faltar a las promesas sin preocuparse

Principales incompetencias

Reformula una petición

Establecimiento de Acuerdos

Petición Condiciones de satisfacción

Anuncio de consecuencias Aceptación Acuerdo y

compromiso

Seguimiento

CumplimientoGeneración de confianza

Reclamo

Erosiona la confianza

Seguimiento

No cumplimiento

Establecimiento de Acuerdos

declino

Efectividad

EficienciaHacer las cosas

con máxima economía de

esfuerzo, tiempo y recursos

EfectividadHacer lo que hay

que hacer

EficaciaSer efectivo con

eficiencia

Excelencia

• Decidir es decir que si a algo y decir no a otra cosa. Implica poner límites y definir caminos.

• Implica a veces decir no a lago que nos gusta y decir si a lago que nos nos gusta, pero que al largo plazo nos traerá mayor desarrollo.

• Decidir implica concentrarse en lo importante y trascendente y dejar de lado lo circunstancial y pasajero.

•Para ello necesitamos aclarar el centro. Cual es el propósito de mi rol..? Cuáles son mis metas principales ?

• Decidir implica poder responder :

¿ Cuál es el mejor uso de mi tiempo ahora ?

Ciclo de Dispersión

Menos Concentración

Y atención

Mas Estrés / Presión

Menos Tiempo por actividad

Mas Actividades

Mas errores

Mas necesidad de mejorar

el desempeño

Ciclo de Focalización

Mas Concentración

Y atención

Menos Estrés / Presión

Menos Actividades

Jerarquizaciónde

actividades

Menos errores

Menos necesidad

de mejorar

el desempeño

Mas Tiempo por actividad

METAS

Agrega Valor

Imprevisto

No Urgente

No Agrega Valor

Previsto

Urgente

1

2

3

4

5

6

Criterios de Jerarquización de actividades

¿ Qué hacer si…?

153: Toma tu tiempo para hacerlo165: Hazlo ya !123: Incorpóralo a tus actividades162. Hazlo ya !456: Busca el responsable.432: No te detengas en él.462: No te ocupes, busca al responsable.453: Avisa al responsable.

Metas¿Qué es una meta?

Una meta es un resultado deseado al cual se dirigen las acciones de alguien.

¿Qué características deben tener nuestras metas? Estas deben ser

específicas,medibles,alcanzables,realistas,fechadas,escritas.

¿Qué es una prioridad?

Una prioridad es una preferencia de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden.

Para establecer prioridades se requiere primero, establecer las metas para luego decidir las acciones o actividades necesarias para lograrlas.

Las actividades se pueden clasificar en

Urgentes: las que hay que hacer ya, que son vitales en ese momento;

Importantes: las que contribuyen a cumplir con las metas;

No urgente: que se pueden dejar para después;

No importante: que no están ligadas estrechamente con las metas planeadas en un principio.

La confianza

Sobre la confianza

La confianza es la predisposición a accionar con los otros

La confianza es un fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos con los demás. No solo la confianza en uno mismo y en las personas más cercanas a nosotros, sino la confianza en el mundo.

La desconfianza arruina las posibilidades de la interrelación. Por el contrario, si tú confías en mí, yo crezco y me desarrollo.

La confianza se sustenta en

Sinceridad: Yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres sincero (o que es mentira y por

tanto creo que mientes).

Competencia: Yo Juzgo que eres competente (o no competente) para

cumplir tu promesa. Creo (o no creo) que

eres capaz de hacerlo.

Credibilidad: Esta tercera dimensión afecta a las otras dos.

Supone que tus antecedentes, las

experiencias que he tenido contigo en el pasado, me hacen

confiar (o dudar) de tu sinceridad y/o de tu

competencia.

Sinceridad: Yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres sincero (o que es mentira y por tanto creo que mientes).

• En ocasiones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos nuestra confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable (cuando aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una tercera persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas situaciones, etc.).

Competencia: Yo Juzgo que eres competente (o no competente) para cumplir tu promesa. Creo (o no creo) que eres capaz de hacerlo.• En las organizaciones encontramos a menudo juicios sobre la incompetencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Sin embargo la falta de habilidad tiene solución a través del entrenamiento y el desarrollo. Muchos jefes juzgan incompetentes a sus colaboradores y, paradójicamente, no establecen acciones encaminadas a resolver la situación porque cuando la desconfianza se instaura, no confiamos en que el otro sea capaz de superar su falta de competencia.

Credibilidad: Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone que tus antecedentes, las experiencias que he tenido contigo en el pasado, me hacen confiar (o dudar) de tu sinceridad y/o de tu competencia.La credibilidad es una dimensión en la que hacemos una predicción sobre el futuro: si fuiste sincero en el pasado, yo juzgo que serás sincero en el futuro. Si incumpliste tus promesas, predigo que seguirás haciéndolo, si ejecutaste bien una tarea, creo que lo harás bien en el futuro...

La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsionar nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo: si yo juzgo que esta persona es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y, si se equivoca, probablemente lo pasaré por alto o lo justificaré. Si yo considero que esta persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá torpe e inadecuado y solo veré errores en sus acciones.

El juicio de la confianza se juega en tres niveles: el nivel de la tarea, el nivel de la relación y el nivel de la identidad.

Nivel de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace normalmente a nivel de la tarea: prometió que iba a hacer algo y no lo cumplió.

Nivel de la relación: Este incumplimiento genera inmediatamente una conversación respecto al segundo nivel, el de la relación: si no cumplo algo y no me hago cargo de mi incumplimiento, ofreciendo una reparación, seguramente el otro mostrará menos interés en coordinar nuevas acciones conmigo en el futuro (nivel de la tarea) y, además, empezará a perder su confianza en mí, ya no estará seguro de qué esperar en el futuro (nivel de la relación).

Nivel de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afectado el nivel de la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi palabra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en mis promesas.

Acciones que generan la confianza

•Se veraz, busca siempre ser honesto y actuar de manera ética.

•No exijas a otros que hagan lo que no prometieron o que cumplan

expectativas que no quedaron suficientemente explícitas. Una expectativa no

es una promesa, no obliga a nadie.

•Felicita y agradece activa y explícitamente al que cumple sus promesas

•Reclama ante aquél que no cumpla sus promesas, no generes a tu alrededor

una cultura de la impunidad.

Acciones que mantienen la confianza (además de las ya enumeradas)

•Comprométete y cumple tus promesas

•Pide disculpas cuando no cumplas una promesa y hazlo lo antes posible

•Aprende a perdonar

Distinción entre CONFIANZA e INGENUIDADLa confianza se realiza con los ojos abiertos y desde la prudencia. La ingenuidad supone cerrar los ojos a lo que hay, manteniendo una creencia 100% positiva, independiente de las circunstancias.

Distinción entre DESCONFIANZA y PRUDENCIALa desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea “desconfío por si acaso, tendrás que probarme lo contrario” es un prejuicio que no da la oportunidad al otro.La prudencia tiene un elemento sabio que me permite estar atento, tomar medidas, dejar abierta la posibilidad, pero con cuidado, sin ingenuidad.

El semáforo del buen desempeño

Conversación para definir los objetivos y aclarar las expectativas: Lo que se quiere lograr y cómo lograrlo. ¿Si no se define el norte con claridad y especificidad cómo se espera que la gente pueda llegar allí?

El rol del gerente es generar los acuerdos necesarios sobre los parámetros básicos del desempeño con sus colaboradores, además de mostrar los beneficios potenciales, la importancia e impacto en los resultados, escuchar lo que necesitan sus colaboradores para comprometerse y ser exitosos, ofrecer el respaldo necesario paralograrlo.

Obliga al gerente a detenerse, salirse de lo operativo, clarificarse primero, organizarse, planificar, estructurarse y pensar a largoplazo.

LUZ VERDE: Conversación del reconocimiento – la conversación para asegurar la continuidad de los buenos resultados.

La conversación de reconocimiento es una manera excelente de estimular, motivar y reforzar lo que se está haciendo bien. Además de que permite de forma explícita verbalizar la satisfacción, celebrar, conectarse con el sí podemos lograrlo, saborear los logros. La hora del reconocimiento es el momento de hacer énfasis en lo que sí está bien, por pequeño que sea. No debemos esperar al logro extraordinario para tenerla.

Para la reflexión: ¿Cuánto se permite en tu equipo de trabajo el tiempo para darse reconocimientos, darse las gracias, compartir los logros y celebrar lo que hacen bien?

El consultor chileno Marcial Losada menciona en sus investigaciones que en los equipos de alto desempeño la proporción es de 5 reconocimientos por cada crítica.

Para la reflexión: ¿Si miramos cómo se practica el reconocimiento en tu equipo de trabajo cuál dirías que es la proporción?

LUZ AMARILLA: Conversación de feedback correctivo – la conversación que permite aprender y corregir el error. Esta conversación permite corregir el rumbo, detectar dificultades y obstáculos a tiempo, generar los aprendizajes necesarios para asegurar los buenos resultados.

El gerente debe trabajar en generar espacios constructivos y potenciadores para que el equipo pueda reconocer más abierta y rápidamente sus dificultades, aprender de lo sucedido y tomar acciones remediales.

Para la reflexión ¿En tu equipo se habla de los errores y problemas o se callan?

¿Enfrentas a las personas rápidamente cuando se detecta un problema o lo evitas para no herir susceptibilidades y evitar momentos desagradables?

LUZ ROJAConversación del reclamo asertivo – la conversación que permite rescatar la confianza ante el incumplimiento.

Para la reflexión ¿Qué haces cuando no te cumplen? ¿Te quedas callado, resentido o te quejas más bien? Nada de esto funciona porque el ciclo sigue abierto y hay insatisfacción. El reclamo asertivo sirve para asumir responsabilidades, buscar loscorrectivos y cerrar en satisfacción. Se inicia el ciclo nuevamente y se preserva la confianza.

Preguntas para la conversación:

•¿Cuáles conversaciones evitas?

•¿Con quién las evitas?

•¿Qué consecuencias te trae a a ti y a tu personal?

•¿Qué podrías ganar si las tuvieras?

•¿Qué hace que las evites?

•¿Qué te puede ayudar a tenerlas?.

1. Define los objetivos a alcanzar2. Articulas la petición

3. Estableces las condiciones de satisfacción4. Consecuencias del incumplimiento

El semáforo del buen desempeño

Acuerdo

Reclamo asertivo: Esto no fue lo acordado.

Feddback correctivo: Alerta por ahí no es, corrige el rumbo: Esto no fue lo acordado.

Reconocimiento: Continua asi..!

OBJETIVOS COSTOS BENEFICIOS

Ir a participar Entrenar cuando nos provoque,solo por diversión o por que no

nos queda otra.Hacer creer que estamos

haciendo algo

Salir a desfilar.Vivir como espectador

5º ó 6º puesto Dedicación no exclusiva. Sin máximo esfuerzo.

Poder continuar con nuestras actividades sin alterar la rutina

Hacer un papel digno

Subirse al podium

Máximo esfuerzo, dedicacióny entrega.

Nadie ni nada nos garantizauna medalla

Máxima satisfacción personal:

Construir nuestra historia.

Expectativas, Quejas y Reclamos

La Expectativa es unilateral, percibimos la Organización como esperamos y deseamos que sea, aunque nadie nos haya prometido nada. Si la Organización no responde a nuestras expectativas nos quedamos en el resentimiento, en la Queja. Buscamos Culpables, y los encontramos en el jefe, en el departamento de Recursos Humanos, en los compañeros, encualquier lado menos en nosotros. Somos Victimas.

Por otro lado, el Compromiso es un acuerdo. Nos obliga a dar cuenta de lo prometido (voluntariamente). Cuando asumimos (no solo aceptamos) el acuerdo: nos comprometemos. En el compromiso hay una motivación implícita. Puede ocurrir, y ocurre, que aunque la motivación desaparezca, sigamos asumiendo los mismos compromisos porque los hemos tomadocomo una obligación. Si no cumplimos con el compromiso se nos puede Reclamar el cumplimiento, somos Protagonistas y además en vez de buscar culpables nos/les convertimos en Responsables.

• Queja vs Reclamo: la queja se realiza cuando tenemos expectativas, la queja es inmovilidad, no podemos reclamar aquello que no hemos acordado. El reclamo se realiza cuando hay compromiso, es acción, se reclama el cumplimiento del compromiso.

• Culpable vs Responsable: el culpable es el chivo expiatorio donde depositar la razón de mis males, es cargar a otro con mi responsabilidad. Ser responsable es una elección. Es asumir la capacidad de acción, ser parte del problema implica ser parte de la solución

• Victima vs Protagonista: la víctima no asume responsabilidad por lo que no es posible reclamarle nada, frente a quien asume su responsabilidad que es parte del problema pero sobre todo también de la solución, es parte activa.

Qué tengo Expectativas VS Compromisos

Si no se cumple Queja Reclamo

Cómo me siento Victima Protagonista

Qué busco Culpables Responsables

Qué se generan Conflictos ResponsabilidadesCompartidas

La delegación

La Delegación

La delegación es el proceso mediante el cual una persona hace responsable a otra de determinada labor o función, para cuyo desempeño le concede la autoridad necesaria.

El delegado pasa a sustituir al delegante, pero éste conservarásiempre y en cualquier caso, la responsabilidad final de la tarea frente a terceros.

Funciones de la Delegación

1. Hacer buen uso del tiempo disponible: delegar tareas que otros pueden asumir, permite que podamos dedicarnos a procesos de mayor responsabilidad.

2. Motivar a los colaboradores a hacer cosas nuevas: frenar la rutina, aumentar la capacidad de desarrollar nuevas tareas.

3. Evaluar el desempeño: al delegar y hacer seguimiento, estamos evaluando indirectamente.

4. Obtener información para la capacitación: la combinación de “delegar” y “capacitar” permite el desarrollo de los colaboradores.

5. Innovar: la delegación favorece un cambio de perspectiva que puede propiciar nuevas prácticas.

Preguntas claves a la hora de delegar

1. Quién debe delegar?: aquel que tiene la responsabilidad y la autoridad para hacerlo. Quien delega lo hace porque requiere hacerse cargo de tareas que le demanda mayor exigencia responsabilidad y tiempo disponible.

2. A quiénes se debe delegar?: a aquel colaborador que tenga las capacidades, experiencia y confiabilidad para realizar las tareas que lse serán delegadas

3. Cuáles tareas deben ser delegadas?: aquellas que representen una oportunidad de desarrollo y empoderamiento para el delegado y que generen al delegante la liberación de tiempo para aquello que requiere de su talento y dedicación.

4. Que cosas no deben ser delgadas?:

1. Atribuciones de orden superior que resulten medulares para la Fundación

2. No puede delegarse la responsabilidad: si ele delgado fracaso seráresponsabilidad del delegante. Se delga la autoridad para realizar no para responsabilidad final.

5. Cuando se debe delegar?: Permanentemente. No solo en los momentos de crisis, pues los colaboradores tendrán la percepción que la delegación es circunstancial y no por valoración de sus capacidades.

1. Revisar las funciones de lo que se hace actualmente: tareas medulares, cuáles pueden delegarse, identificando los trabajos que un colaborador puede hacer sin necesidad de mayor entrenamiento , así como aquellas que pudiera, previo entrenamiento.

2. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

3. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

4. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

5. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea:

1. Poca: Dame los datos, la información, las alternativas, yo decido,

2. Mediana: infórmame que vas a hacer para aprobártelo,

3. Máxima: Procede y luego me cuentas como salió, procede y comunícate conmigo si no resulta tu plan.

6. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

7. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

Los pasos de la Delegación

sabersaber(conocimientos)

sabersaberSerSer

(actitudes y valores)

sabersaberhacerhacer

(habilidades)

La Delegación implica...aprender

Y Contribuye con el trabajo en equipo….

Reuniones efectivas

Silencio prologado

DIFICULTADES MAS FRECUENTES

Charlatanería inoportuna

Desviación del tema

Saboteo sistemático

Evasiones del grupo

Conviene aplicar técnicas de estimulación a la participación, generar una pregunta, etc.

Se recomienda recordar tiempo disponible y objetivo de la reunión. Manejarlo con tacto.

El moderador debe intervenir y reconducir el tema.

Requiere de ayuda mas allá del moderador. Mejor si lo trabajan otros responsables de la reunión desde dentro.

El grupo puede esta utilizándolo para no enfrentar el tema. O se anima al grupo a enfrentarlo o se pospone su discusión hastatrabajarlo mejor.

Antes de la reunión:Determinar el objetivo de la reuniónInformar del mismo a los asistentesPrever los detalles de la reunión: hora, material, información necesariaFijar el tiempo de la misma

Durante la reunión:Plantea los puntos del objetivoDetermina las personas y acciones futuras a llevar a cabo sobre el objetivoControla el tiempo y las interrupciones

Después de la reunión:Resume los puntos anterioresDocumenta las responsabilidades asignadas junto sus fechas y resultados esperados.