UNIVERSIDAD DE YACAMBUVICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INFORME DE ANALISIS DE CASOS

Materia: Seminario Avanzado La Gerencia y las Organizaciones en VenezuelaSección: ED09M0VAutores: Yamila Gascón

Regulo GómezProfesor: Dr. Cesar Merchán

Febrero 2014

Contenido

Introducción

En las organizaciones venezolanas y a nivel mundial en general usan la

administración estratégica, y por ende la planificación estratégica como una

herramienta fundamental para gerenciar.

Según José Contreras (2001) la administración estratégica es:

el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

De hecho, ésta deriva de un proceso de evaluación sistemática en función

de la naturaleza de un negocio, siendo necesario definir los objetivos a largo

plazo, identificar las metas y objetivos cuantitativos, para así desarrollar

estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, debiendo localizar los recursos

para llevar a cabo dichas estrategias.

La planificación estratégica ofrece un conjunto de herramientas que apoyan

a la administración estratégica, usada por los gerentes para determinar

estrategias, generar ventajas competitivas, hacer estudios de los competidores,

efectuar auditorías internas y externas, entre otras.

En el presente trabajo se hará estudio de 4 casos, realizando de cada uno

de ellos un resumen y análisis respectivos.

Estado del arte

La planificación estratégica, como un proceso conformado por etapas, que

permite el planteamiento de estrategias, para así minimizar la incertidumbre del

entorno.

Esto se logra haciendo uso de diversas herramientas que permiten tomar

datos del medio, entre las que se pueden mencionar, la matriz EFE (Evaluación

del Factor Externo), EFI (Evaluación del Factor Interno), FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las 5 Fuerzas de Porter, matriz del

Perfil Competitivo, Matriz PEYEA (Posicionamiento Estratégica y la Evaluación de

la Acción), entre otras.

El objetivo fundamental de la planificación estratégica es conducir a una

organización desde donde está y es en el presente, hasta donde deberá estar y

ser en el futuro. Como función primordial tiene: orientar la empresa hacia

oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,

adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente

de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la

empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por

mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La planificación estratégica proporciona a la gerencia un futuro estable a

través de la sistematización de las tareas, lo cual permite a la empresa tener un

futuro exitoso, es así como resulta ser la base para formular, ejecutar y evaluar de

manera efectiva las estrategias mediante la selección de personal, motivación y

control, las cuales dependen de una planificación correcta.

Los componentes básicos de la planificación estratégica se dividen en seis

componentes fundamentales, los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico,

las opciones, la formulación estratégica y la auditoria estratégica.

Los estrategas son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta

dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y

políticos de la organización.

Serna (1999) expone para complementar esta definición que “todas las

personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar

decisiones relacionadas con el desempeño o futuro de la organización” (p. 19)

De esta forma se hace posible la participación en la planificación

estratégica, de tal manera que los involucrados se sientan comprometidos con los

valores, visión, misión y objetivos de la organización.

El direccionamiento estratégico está conformado por los principios

corporativos, la visión y la misión de la organización, teniendo por ende como paso

principal, definir los principios corporativos, entendiéndose por este el conjunto de

valores, creencias, normas, los cuales regulan la vida de la empresa.

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, las cuales proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y

quiere ser en el futuro.

Por otro lado, la misión se refiere a la meta general de la organización,

basada en las premisas de la planificación, justificando la existencia de la

empresa. Una misión claramente definida se constituye en la fuerza impulsora

tanto de las metas estratégicas, como de las metas operacionales,

estableciéndose los planes respectivos, y definida la misión de la empresa, esta se

convierte en un marco disciplinario en el cual los gerentes y todo el personal van a

operar.

Los objetivos son metas caracterizadas por un lapso comparativamente

corto y logros específicos medibles. También se puede definir como las voluntades

organizacionales referidas a la empresa, independiente de las voluntades de los

dirigentes, tiene carácter cualitativo y cuantitativo.

Luego deberá observar las opciones estratégicas que tiene la compañía

para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y

debilidades, para proseguir a convertirlos en planes de acciones concretos a

través de la formulación de estrategias.

Cuando se habla de estrategia es refiriendo al conjunto de acciones que

deberán ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la empresa, implica

definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

responsables para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir

los avances (Salazar: 1996: 5).

Análisis de los casos

Caso Nº 1. DUNCAN

El grupo DUNCAN nace para los años 1955, siendo hoy en día una de las

empresas venezolanas mejor posicionadas en Latinoamérica. Nacen como un

taller artesanal logro la concesión de la marca estadounidense Duncan para

manufactura, distribución y venta de sus baterías en Venezuela. Al inicio solo

fabricaban acumuladores eléctricos, siendo su único producto baterías para la

industria automotriz.

Dentro de la filosofía organizacional de ésta empresa se encuentran:

Misión VisiónEmpresa rentable, líder, dinámica y competitiva; integrada por un equipo de personas competentes, creativas, con visión de negocios, altamente comprometidas con la satisfacción del cliente y la preservación del medio ambiente.

Ser una empresa de clase mundial dedicada a la fabricación de acumuladores eléctricos; ofreciendo soluciones de alto valor en el campo del respaldo de energía eléctrica.

Fuente: http://www.duncan.com.ve/emp_mision.php

Dentro de las actividades medulares de DUNCAN se encuentran las

siguientes:

Figura 1. Cadena de Valor de DUNCAN. Fuente: Autores (2014)

v alue chain CADENA DE VALOR

ServiciosManufactura Distribucion y ventas

Cadena de Valor (DUNCAN)

Investigacion y Desarrollo

Las actividades tanto de manufactura, distribución y ventas, y servicios, a

su vez se desglosan en otras actividades como se ve a continuación:

Figura 2. Diagrama de procesos de la actividad manufactura. Fuente: Autores (2014)

Figura 3. Diagrama de procesos de la actividad distribución y ventas. Fuente: Autores (2014)

v alue chain DIAGRAMAS POR PROCESOS

Manufactura

Producciónde baterias

plomo ácido

Recuperaciónde baterias

Fundición deplomo

Procesamientode

polipropilenopara la

fabricacion delas cajas y

tapas para losacumuladores

Reciclaje

Suministrode insumos

basicos

v alue chain DISTRIBUCIOS/VENTAS

Distribucion yventas

Entregas demateriasprimas

Ventas aldetal

Ventas almayor

Servicios depostventas

Figura 4. Diagrama de procesos de la actividad servicios. Fuente: Autores (2014)

Dentro de los cambios que tuvieron lugar en el ambiente competitivo

durante los últimos años para las empresas fabricantes de autopartes fueron los

siguientes:

a) La adversidad e incertidumbre para la actividad industrial, en los años

ochenta y noventa, ocasionó que los fabricantes nacionales se vieran

forzados a salir del mercado.

b) La multiplicación de las alianzas a nivel internacional y la incesante

búsqueda de las ensambladoras por desarrollar vehículos ecológicos no

contaminantes.

c) Mercado dominado por productos importados con reconocimiento de

marca.

d) Competencia libre con precios atractivos con respecto a los productos

locales.

e) Entrada de nuevos competidores como fabricantes que buscaban

abrirse un espacio en el mercado venezolano.

Dentro de las estrategias usadas por DUNCAN para alcanzar ventajas

competitivas se encuentran:

a) Poner a competir a las marcas DUNCAN Y TITAN como estrategia de

mercadeo para una mayor penetración en el mercado.

v alue chain Serv icios

Servicios

Administracion Calidad Compras RRHH Mercadeo Sitemas Contraloria

b) Incursionar en el segmento EO generando como ventajas competitivas la

actualización tecnológica en productos y en procesos como de la

penetración del mercado, ya que existía una alta probabilidad de que al

comprar una batería nueva, el usuario final adquiriera la misma marca que

el vehículo traía de fábrica.

c) Ingresar al mercado externo de reposición a través de una intensa labor de

investigación y análisis de mercado, definiendo una estrategia comercial e

identificando y reclutando a un distribuidor que pudiera llevar a cabo una

operación exitosa.

d) El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo le brindaba

a esta empresa una mayor competitividad en costos.

e) Motivar a los gerentes a proponer innovaciones y cambios en los proyectos,

minimizando los obstáculos por trámites burocráticos.

Dentro de los segmentos de mercado, para la empresa DUNCAN destacan

tres (3), los cuales son Mercados de reposición, Equipos Originales (EO) y

Mercado de exportación, el primero representa de un 60 a 65% de su producción,

el segundo de un 6 a un 9%, y el ultimo un 20%.

Como sus competidores se encuentran ENEMEX, IMSA, FULGOR, MAC y

ALSA, su principal cliente son las ensambladoras de vehículos. Logrando penetrar

diversos mercados, tales como: Colombia, Ecuador, Chile, Perú, Panamá, Costa

Rica, Republica Dominicana, Aruba, Curazao y Miami.

En sus servicios se pueden mencionar las aplicaciones automotrices

dirigidas a las áreas de telecomunicaciones, informática generación de energía

eléctrica, solar y nuclear, petróleo y petroquímica, transporte ligero y pesado,

maquinaria pesada y seguridad. Como su producto principal están las baterías,

bien sean industriales, de tracción y especiales, estando las nueve familias de

productos como: cinco Liberty, dos baterías universales (3478 y 2275) y dos líneas

N40 y NC40, y como productos conexos están los cargadores, UPS,

rectificadores, supresores de pico.

La empresa DUNCAN a lo largo del desarrollo de su producto principal,

como es la batería, tuvo que adaptarse a la reducción de espacio que se daba en

los vehículos, por tener otros componentes que son primordiales, como el motor,

tren de transmisión y la ergonomía del conductor, debiendo tener en cuenta los

requerimientos de eléctrica y electrónica, teniendo que ser la batería más pequeña

de tamaño, pero más potente en potencia.

Una de las mayores amenazas que enfrenta ésta empresa radica en la

adaptación de los cambios que exige el entorno en cuanto al área científica -

tecnológico, por tanto la vanguardia que se tenga en los dos ámbitos es crucial,

debiendo fortalecer e incursionar en nuevos métodos que permitan a la actividad

primaria de investigación y desarrollo fortalecerse, debiendo dar libertad al

personal técnico, ingenieros y científicos de experimentar en diseños y desarrollos

de sus productos.

Dentro de las lecciones y aprendizajes de DUNCAN para otras empresas

venezolanas se encuentran el ser emprendedor, usar técnicas y herramientas

adecuadas que optimicen la producción como las técnicas Kaizen y la metodología

de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (PACP), la cual estaba

basada en el QS 9000, y el estar a la vanguardia científico – tecnológico.

Caso Nº 2. AMORTIGUADORES GABRIEL

Gabriel de Venezuela se funda en el año 1963, su principal objetivo fue

producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores. La empresa

nació de la asociación de Automotrices C.A. y la corporación norteamericana

Maremont, dando respuesta al crecimiento económico e industrial del la época

y al desarrollo de la industria en Venezuela.

Dentro de la filosofía organizacional, ésta empresa se planteó como visión

estratégica “Ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en

el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta

calidad en todos los mercado”.

Dentro de los cambios en el ambiente competitivo durante las últimas

décadas para las empresas fabricantes de autopartes se encuentran:

a) Transformación en el patrón tecnológico como en el gerencial.

b) Criterios de mayor calidad y confiabilidad y precios más competidores que

dieron paso al desplazamiento de los autos americanos por los japoneses.

c) Cambios en el modelo de producción y de gestión que influyeron en las

operaciones internas y externas, debiendo re estructurarlas.

d) Cambios en la relación entre las ensambladoras y proveedoras de partes y

componentes, así como en las políticas de globalización de las

ensambladoras.

e) Introducción de tecnologías blandas, y la incorporación de filosofías de

calidad total y de mejoramiento continuo.

f) Características de colaboración y relaciones a largo plazo entre las

ensambladoras de vehículos y los fabricantes de los componentes.

Fortalecimiento en las capacidades de ingeniería.

Gabriel de Venezuela adopto varias estrategias para alcanzar ventajas

competitivas en un entorno incierto y complejo a fines de los años ochenta , las

cuales fueron: implantar un sistema integral de productividad, mejorar los

estándares de calidad para competir a nivel internacional en el mercado global,

construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante

un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y

mantener un costo competitivo a nivel mundial.

Dentro de las fuentes de ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela

están el haberse trazado como estrategia fundamental mantener su liderazgo en el

mercado de reposición nacional y regional, para lograr una mayor penetración

en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado

internacional.

De igual forma, el impulsar el desarrollo de capacidades tecnológicas y

gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal, y a la

transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción,

para crear productos de excelencia mundial.

Dentro de las amenazas que enfrento Gabriel para sostener sus ventajas

competitivas se encuentran:

a) Tendencia a la contracción de la producción, con una desaceleración de

la inversión.

b) El difícil acceso a la última tecnología hace correr el riesgo a las

empresas de ser desplazada del negocio en algún momento.

c) Finalización de la protección gubernamental en materia económica y el

desconocimiento por parte del gobierno de los compromisos adquiridos en

divisas (cartas de créditos) de las empresas autopartes.

Consideramos que el éxito de la empresa no puede ser atribuido al hecho

de pertenecer a una corporación multinacional, ese hecho ayudo a coadyuvar a

cumplir la visión estratégica planteada, pero fueron las estrategias implantadas

como principios de calidad y mejora continua, y el plantearse nuevo retos en el

diseño de sus productos que han permitido el cosechar triunfos. Aunado esto, a un

plan estratégico claramente definido y llevado a cabo a través de sus planes

operativos. Considerando por tanto que la empresa en estudio tiene una posición

sostenible en el tiempo y por las incursiones que ha dado entorno a la

simplificación de procesos y estandarización de la calidad es un ejemplo a seguir

en las otras empresas manufactureras venezolanas.

Caso Nº 3. FARMATODO

Farmatodo es una compañía venezolana, precursora en el establecimiento

y desarrollo del concepto de farmacias autoservicio en Venezuela, adoptando un

sistema comercial foráneo, donde permite al cliente, satisfacer las necesidades

básicas a través de un comercio mixto, con venta de diferentes productos por

supuestos como primera prioridad la venta de medicinas.

Farmatodo continúa su crecimiento en Venezuela, fomentando el trabajo en

equipo y genera una cantidad importante de empleos. Si ésta empresa tiene

tantas fortalezas, debe analizar sus precios para que sean más accesibles y

competitivos. Una de sus debilidades, es que el personal dedica más tiempo a

limpiar bien la tienda, tener los anaqueles muy limpios, equipados y rotulando

productos, que a la atención profesionalizada de los clientes.

Debe tener personal profesional para la atención directa al cliente. Si bien

es cierto que es una empresa pionera en la implantación y desarrollo del concepto

de farmacias de venta de diferentes productos, se debe tomar en cuenta su

naturaleza y cambio de pensamiento comercial.

En Farmatodo se realizó una reingeniería interna y externa, con un principio

fundamental, la satisfacción del cliente con calidad, eficacia y eficiencia.

Indudablemente que debemos tomar en cuenta que en la actualidad existen otras

empresas que comercializan productos médicos, bajo el mismo concepto de esta

empresa, que le realizan la competencia, actualmente por razones de adquisición

de divisas, se ven disminuidas la adquisición de medicamentos que son fabricados

por laboratorios extranjeros, y los cuales ya se deberían producir acá en nuestro

país.

Esto ha llevado a que la empresa y otras empresas de este ramo tengan o

presenten debilidades dentro de las cuales se pueden señalar las siguientes:

Mínima diversidad de productos; Incremento de redes de farmacias que le hacen

competencia, y esto es sano; Cuenta con excelente personal altamente calificado

a nivel farmacéutico, pero no a nivel del trato al público.

Caso Nº 4. EL TESORERO DE MONTECARLO

Servicios Montecarlo tiene muchas oportunidades de crecer y ser líder en

su área. Solo deben hacer ciertos cambios en cuanto a los ingresos y egresos. En

cuanto a los insumos se debería buscar otras fuentes de suministros, porque

representan casi el 50% de las ventas mensuales, y el proveedor actual es una

empresa del mismo dueño, y no permite que sea otra la que suministre los

productos que requiere servicios Montecarlo para su operaciones diarias.

Esto ocurre igual para el local donde opera la empresa ya que es del mismo

dueño y en ambos casos el pago de alquiler y insumos se le realiza a los treinta

días, sin embargo, las cuentas por cobrar no son canceladas en el tiempo

convenido, y esto, y lo anterior son causas del débil flujo de caja de la empresa.

Es importante que se mantengan al día sus pagos de impuestos, pagos de

labor, ya que evitaría incurrir en gastos adicionales como multas inesperadas lo

que llevaría a cualquier empresa a tener una inestabilidad financiera.

El único ingreso de contado que recibe es el pago de contado por el servicio

de sus clientes no corporativos. La empresa tiene excelente reputación pero

presenta problemas financieros, atribuido al incumplimiento de pago de los

convenios corporativos, que de regularizarse le evitaría los problemas de flujo de

caja que presenta, se debería implementar el cobro de intereses por demora en la

cancelación. Con esta acción la empresa tendría ingresos que le permitirían pagar

sus compromisos y capitalizar sus cuentas

En el caso de los insumos es delicado ya que el distribuidor es el mismo

dueño de Servicios Montecarlo y por ende sería inútil tratar de cambiar a un

proveedor que permita abaratar los costos en esa área. Otro inconveniente es que

el local es propiedad del dueño y no permite que se ubique otro menos costoso.

La dificultad está en qué recomendar al dueño de Servicios Montecarlo y como

afectar lo menos posible su dinero. La línea de crédito mostrada por Alan es una

buena solución con respecto a que no sea tan elevada, pero tampoco tan baja. Es

decir que permita cubrir el déficit mensual pero que a su vez pueda ser pagadera a

corto plazo.