Documento técnico

Resolución de problemas mediante el análisis de la causa principal: elección de procesos y herramientas eficaces

En las operaciones de fabricación y envasado, el tiempo de inactividad no previsto en la línea de producción genera costos directos e indirectos que pueden afectar gravemente a la productividad y la rentabilidad.

En este documento técnico se analizan más detalladamente los procesos necesarios para determinar las causas principales del tiempo de inactividad no previsto y se proporciona información sobre cómo definir medidas correctivas que mejoren la eficacia general del equipo (OEE) y la rentabilidad de su operación.

ContenidoConceptos básicos de la 3 resolución de problemas

Definir el problema 4

Investigar para descubrir la 5 causa principal

Verificar e implementar una 6 medida correctiva

Garantizar la sostenibilidad 7

Información práctica: 8 El enfoque de Videojet

Ejemplo desglosado 1 9

Ejemplo desglosado 2 10

Conclusión 11

2

Si bien los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios para alcanzar la OEE, no es inusual que los fabricantes y productores tomen decisiones rápidas o a corto plazo en cuanto a la selección y el mantenimiento de los equipos en un intento de ahorrar tiempo y gastos. A menudo, el resultado es que pagan un precio mayor a largo plazo debido al tiempo de inactividad imprevisto.

Aun llevando a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y sistemática, casi todos los fabricantes experimentarán un cierto tiempo de inactividad no previsto con cualquier parte del equipo. Aquí es cuando entra en juego el cuarto paso. Para maximizar la OEE, se deben adoptar medidas y procesos claramente definidos con el fin de mejorar el rendimiento de sus equipos y su funcionamiento de manera continua. Aunque nos referimos a esto como el cuarto paso, es más adecuado considerarlo un proceso continuo. Ese proceso es la base de este documento.

Para trazar un camino hacia la mejora continua, es necesario contar con puntos de referencia que lo ayuden a ver dónde está hoy en relación con dónde quiere estar y que lo ayuden a marcar su progreso. Esto significa que es necesario contar con una manera de determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y posibles, con herramientas analíticas para descubrir las causas fundamentales de estos problemas y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivas sostenibles.

Resolución de problemas: aspectos básicos

Un buen método de resolución de problemas es un esfuerzo repetitivo que requiere de fuerte liderazgo, buen trabajo en equipo y seguimiento constante. Si fuera fácil, no sería necesario dedicar tiempo a comprender un método para identificar las causas fundamentales y las soluciones. Simplemente, se resolvería el problema.

El acrónimo DIVG (definir, investigar, verificar y garantizar por sus siglas en inglés) captura los elementos claves del proceso.

Definir el problema Articular el ennunciado del problema Determinar si la diferencia proviene de un problema causado o de un problema creado Determinar el fundamento para resolver el problema

Investigar para descubrir la causa principal Llegar hasta el origen del problema para dirigir el enfoque a 3 causas reales Descubrir la causa principal: “los 5 porqués” Analizar la fuente del problema para obtener pruebas y hechos

Verificar e implementar Identificar y evaluar posibles medidas correctivas Someter a prueba la medida correctiva seleccionada y validar su eficacia Implementar y verificar la eliminación de la diferencia

Garantizar la sostenibilidad Concentrarse en las medidas correctivas principales Identificar un propietario y recursos adicionales Analizar el origen del problema para cuantificar los resultados

70 %

30 %

Tiempo empleado

En la fabricación eficiente, las herramientas de medidas correctivas para las causas fundamentales se utilizan a menudo para ayudar a realizar las tareas de descubrimiento y análisis necesarias y para ofrecer los datos necesarios para desarrollar una solución eficaz y permanente. Este enfoque se denomina a veces “método de resolución de problemas” (Problem Solving - PS).

Videojet ha destinado una cantidad significativa de recursos a perfeccionar el método de PS como herramienta clave para guiar a nuestros equipos en un ciclo continuo de cambio y mejora.

Como parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la PS basado en la estrategia Kaizen ha dado buenos resultados, y nos gustaría compartir las características claves de este método para ayudarlo a orientar y acelerar su método de resolución de problemas. Luego de una descripción general del método de PS de Videojet, ofreceremos un ejemplo que ilustrará cómo se puede aplicar el método para realizar un análisis de las causas fundamentales e implementar medidas correctivas sostenibles para solucionar el problema de tiempo de inactividad imprevisto en una impresora de inyección de tinta.

1Diseño y configuración de la

línea para cumplir los requisitos de calidad y producción

2Selección de los equipos

adecuados para la aplicación

3Mantenimiento de los equipos

durante su vida útil

4Definición clara de medidas y procesos para mejorar el

funcionamiento de los equipos de manera continua

Para reducir el tiempo de inactividad no previsto, las empresas deben llevar a cabo cuatro pasos fundamentales:

33

Definir el problemaEl proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para definir correctamente el problema en primer lugar.

Es fácil confundir el verdadero problema con los síntomas del problema y con las causas supuestas del problema. Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a destino: una solución sostenible para el problema raíz.

Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.

Un método eficaz de resolución de problemas debe enfocarse en el problema real. Es posible que haya causas y síntomas múltiples, y múltiples personas que estudian cada uno de ellos, pero hasta que no se haya identificado un único problema real, no se podrá comenzar a resolverlo.

Como decía el inventor Charles Kettering: “Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto”.

Síntomas: los resultados o consecuencias del problema (obvios) Sudor

El problema: la diferencia entre la realidad y el objetivo o estándar Fiebre

Causas: Las “raíces” subyacentes; un sistema debajo de la superficie que es la fuente real del problema (no obvio) Virus

Los cuatro elementos esencialesToda definición útil de un problema incluye estos elementos. Se deben revisar y especificar cada uno de ellos: Objetivo/estándar = Adónde se quiere llegar. El

estado deseado. Realidad = Dónde se encuentra ahora. Diferencia = Variación entre el objetivo y la

realidad. Tendencia = El patrón o alcance del problema.

¿Cuál es el grado de gravedad? ¿Cuánto tiempo hace que ocurre? ¿Su alcance es local o global?

Caminos incorrectosAl definir el enunciado del problema, es necesario evitar estos errores: •Elplanteamientodelproblemaincluyemásde

un problema •Elplanteamientodelproblemaasignauna

causa •Elplanteamientodelproblemaasignaculpa •Elplanteamientodelproblemaofreceuna

solución •Elgráficodeejecucióntieneunidadesde

medida que no guardan relación con el planteamientodel problema

•Elplanteamientodelproblemanoincluyealguno de los cuatro elementos esenciales: objetivo/estándar, realidad, diferencia, tendencia

•Losrecursosestánmalalineadosytrabajanpara solucionar el problema incorrecto

•Elproblemanotienefundamento

Puntos de referencia para alcanzar el éxitoSe ha definido el problema correctamente cuando puede afirmar lo siguiente: •Elplanteamientodelproblemaesclaray

práctica •Elequipohallegadoaunconsensoacercadel

planteamiento del problema •Elequipoestádeacuerdoconelfundamento

sobre por qué el problema y su solución son importantes

•Elproblemaestáensuáreadecontrol,demodoque el equipo puede asumir responsabilidad real para resolverlo

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Un método para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la técnica de “los 5 porqués”, que ayudó a Toyota a transformar sus sistemas de producción en la década de 1970. Esta técnica consiste simplemente en preguntarse el porqué (o preguntas relacionadas, como “¿qué?”, “¿dónde?”, “¿cuándo?”, “¿quién?”, “¿cómo?”) al menos cinco veces para profundizar en el problema hasta encontrar la causa principal. Por ejemplo:

Para verificar que el análisis se realizó correctamente, se debería poder proponer una medida correctiva para la causa principal y aplicar la frase “en consecuencia” para comprobar que la medida correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este ejemplo, transportar el material a un lugar que esté más cerca del operador (la medida correctiva) reduce la distancia que se ha de recorrer para llegar a este. En consecuencia, la máquina se puede cargar más rápido. En consecuencia, se reducen las pérdidas en el tiempo de ciclo. En consecuencia, hay más tiempo disponible. Y así sucesivamente.

Es importante tener en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” puede derivar en múltiples cadenas si uno de los “porqués” tiene varias respuestas. En ese caso, sería necesario aplicar el método Pareto y determinar qué camino tiene el mayor efecto sobre la diferencia de rendimiento. Cuando se deba elegir entre dos cursos de acción, es mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto del 80 % sobre el problema antes de abordar las causas que tienen un efecto menor.

Cómo evitar la trampa de “los 5 porqués”

Tenga en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” no se trata de culpar a alguien. Cuando se aborden las preguntas orientadas a los procesos, cada “por qué” debe enfocarse en descubrir la falta de un proceso, la aplicación ineficiente de un proceso o la falla en la ejecución de un proceso. Tenga en cuenta también que la técnica de “los 5 porqués” es solo uno de los métodos y está diseñada para realizar un análisis rápido de problemas relativamente sencillos. Es posible que este enfoque no sea adecuado para problemas más complejos. Si no obtiene una respuesta clara de manera rápida, es posible que deba optar por técnicas de resolución de problemas más avanzadas.

A menos que se limite el enfoque, es posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección claros. Un análisis realizado correctamente se concentra estrictamente en el problema inmediato, no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y fluye de un punto al otro en una trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va del punto de reconocimiento (POR) al punto de ocurrencia (POO) y al punto de causa (POC) y, finalmente, llega a las causas fundamentales.

Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, se determinará que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con el sistema de raíces de un árbol. En un intento natural de realizar un proceso exhaustivo, la mayoría de las personas tratarán de seguir todas las raíces o demasiadas raíces. Pero esto puede ser contraproducente. Por lo general, un mejor enfoque es ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el problema y cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible. Esta selección hace que el análisis sea más eficiente y eficaz.

Es necesario tener en cuenta lo siguiente: •Unmismoproblemapuedetenermásdeunacausaprincipal •Unacausaprincipalpuedeestarcontribuyendoacrearvarios

problemas •Sinoseabordalacausaprincipal,elproblemavolveráadarse •Laprevencióneslaclave

Para que la investigación sea eficaz, enfoque sus esfuerzos en varias áreas bien definidas. Un enfoque paso por paso, como el método Pareto, puede ser de ayuda (consulte la descripción general de la siguiente página para obtener más detalles). Aplicar un enfoque definido y metódico lo ayudará a lograr lo siguiente:

•Restringireláreadeinvestigaciónparacentrarseendóndeestán las causas principales

•Determinarlascausasprincipalesfundamentalesquesepueden abordar

•Formularunahipótesisquesepuedasometerapruebademanera objetiva

•Correlacionarlascausasindividualesconlasrepercusionesysugravedad relativa

•Identificarlascausasquesepuedencorregirmásrápidoparaofrecer las mayores ventajas en cuanto a tiempo de productividad y rendimiento

Una vez identificadas las áreas más fructíferas para realizar una investigación más exhaustiva, se pueden analizar en mayor detalle las causas principales haciendo más hincapié en la diferencia entre el rendimiento que se desea lograr y el rendimiento real.

Planteamiento del problema: Unidades de fab./plan de h: 100/h en comparación con la tasa real: 50/h; la tendencia disminuye

¿Por qué? No podemos fabricar la cantidad suficiente de repuestos por hora

¿Por qué? Perdemos oportunidades de producción

¿Por qué? Pérdida de tiempo

¿Por qué? Pérdidas en el tiempo del ciclo

¿Por qué? La máquina tarda en cargarse demasiado tiempo

¿Por qué? El operador debe caminar 1,5 m para buscar el material

Investigar para descubrir la causa principalLo común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como grandes obstáculos sin límites claros.

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Ya se cuenta con la información necesaria para proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Pueden ser medidas correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente, o bien medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo, las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución sostenible a largo plazo.

Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus causas fundamentales y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar ideas para definir un conjunto de medidas correctivas posibles y luego debe trabajar para identificar los enfoques que probablemente serán más eficaces.

De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el enfoque a las dos o tres mejores según los siguientes criterios:

•Facilidaddeimplementación

•Efectosobrelaempresa

•Costo

•Áreadecontrol

La evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe realizar mediante una prueba observacional. Considere la realización de esta evaluación en un caso de prueba específico en lugar de hacerlo como parte de una implementación completa. Si no obtiene resultados inmediatos o si los obtiene y desea una aumentar su alcance, necesita un plan de seguimiento con ajustes recomendados. De cualquier manera, la prueba observacional ofrece la oportunidad de comprender y cuantificar la relación entre la causa principal validada y la medida correctiva seleccionada, así como de identificar y solucionar los puntos de fallo posibles, sin poner en riesgo la organización.

Si no se puede verificar rápidamente una mejora cuantificable, es el momento de investigar si la medida correctiva se implementó correctamente. Si se implementó correctamente pero aun así no se ven mejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva.

Una vez que esté seguro de que la medida correctiva seleccionada es eficaz, podrá implementarla en todo el entorno de producción. Pero el proceso no finaliza aquí. Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva para garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se deben continuar identificando posibles oportunidades de mejoras.

Método Pareto: información general

A menudo, las empresas han utilizado el método Pareto para ayudar a determinar las causas fundamentales de todo tipo de problemas, y este método se adapta perfectamente a la resolución de problemas de tiempo de inactividad imprevisto en entornos de fabricación y embalaje. El método Pareto, conocido también como la regla del 80-20, establece que el 80 % de los efectos de un problema generalmente se deben al 20 % de sus causas. Según este principio, el método Pareto ofrece una técnica sencilla para cuantificar la gravedad de un problema e identificar las causas más importantes que se deben abordar.

Mediante el método Pareto, el análisis causa-efecto se representa en un gráfico de barras:

Nivel 1: Áreas de investigación

Causa A

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

Causa B Causa C Causa D Causa E

Porc

ión

del t

otal

(%)

Descripción de las causas

En este gráfico, el tamaño de cada una de las barras representa su contribución a cada causa del problema y la línea traza las mejoras operativas que se pueden lograr si se soluciona cada causa. Claramente, las causas A y B provocan los efectos más importantes y solucionarlas en primer lugar significa lograr el mayor potencial de mejora.

A menudo, el análisis de las causas principales revela niveles de causalidad más profundos. Tras realizar una investigación más exhaustiva, estas subcausas también se pueden clasificar según su contribución relativa al problema:

Nivel 2: Áreas de investigación

Subcausa 1

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

Subcausa 2

Causa A Causa B

Subcausa 1 Subcausa 2

Porc

ión

del t

otal

(%)

Descripción de las causas

Verificar e implementar medidas correctivasUna vez que se ha identificado la verdadera causa principal, la resolución de problemas resulta mucho más sencilla.

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Garantizar la sostenibilidadSi no se cuenta con un plan de sostenibilidad, el fracaso está asegurado.

Usando el método Pareto, céntrese en las medidas correctivas que tienen mayores posibilidades de fracasar (aquellas dirigidas al 20 % de las causas principales que contribuyen al 80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar diariamente o semanalmente, mientras que las medidas correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor frecuencia.

Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un proceso formal para la cuantificación e informe de los datos, y recursos asignados para garantizar que la evaluación y las mejoras sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que las medidas correctivas se apliquen de manera constante y verificar su eficacia. Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y controlar el cumplimiento. A continuación se indican algunas tácticas que pueden resultar útiles:

•Admitirlanecesidaddelograrmejorasyestardispuestoatenerconversaciones difíciles

•Identificarenquéáreaseestáestancado

•Mantenersecentradoenelobjetivo

•Buscarseñalesderesistencia

•Lograrqueaquellosqueseresistensesientansegurosparaentablarundiálogo abierto y honesto

•Trabajarparalograrconsenso

•Ayudaraquelaspersonaspasendelconsensoalaacción

•Recompensareléxito

•Pedirlaopinióndelequipo,laspartesinteresadasinternasylosclientesparaidentificar más vías de mejoras

La clave para todo esto, desde las soluciones técnicas hasta el apoyo de los empleados, es contar con información práctica y de alta calidad sobre el problema y sus causas principales. La información práctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la organización y cuantificar los resultados de manera objetiva.

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Información práctica: El enfoque de VideojetLa información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas del tiempo de inactividad no previsto puede tener muchos orígenes.

Estadísticas de disponibilidad de primer nivelLas impresoras de inyección de tinta continua de Videojet informan estadísticas de disponibilidad. Para lograr que estos datos estadísticos sean útiles de inmediato, se puede acceder a ellos en la interfaz táctil de manera sencilla:

Las estadísticas de disponibilidad de primer nivel se muestran según el periodo de tiempo con servidor proxy de tiempo de producción.

Para ayudar a identificar tendencias, se muestra la disponibilidad de la impresora en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro de eventos del sistema está configurado para que muestre los porcentajes de disponibilidad de los últimos 30 días, los últimos 90 días, el mes actual y varios meses anteriores.

Observe también que los porcentajes de disponibilidad están desglosados según la disponibilidad de la impresora, lo que significa que todos los sistemas de la impresora funcionan correctamente, y según la disponibilidad operativa, lo que significa que no existen errores en la impresora, incluidos los errores operativos, como la falta de tinta o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. Para reflejar mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad operativa se puede configurar para que registre el tiempo de encendido (cuando la impresora se enciende) o el tiempo de activación de inyectores (la tinta está circulando y la impresora está imprimiendo o está lista paraimprimirsegúnlademanda).Mientrasquemuchossistemasdeinformede disponibilidad capturan información estadística sobre los momentos en los que el equipo está encendido y funcionando correctamente, la incorporación de estadísticas configurables sobre la disponibilidad operativa puede resultar invaluable para ayudar a determinar si el tiempo de inactividad se debe a un problema en el hardware de la impresora o a un error del operador y en qué medida el problema afecta su productividad.

Para obtener más información acerca de las causas del tiempo de inactividad, basta con tocar alguna de las cifras correspondientes a la disponibilidad que se informa para desglosar los fallos específicos existentes. Veamos dos ejemplos.

Sin embargo, evaluar su importancia y establecer una correlación con otra información disponible con el fin de establecer una base para la acción puede ser un desafío. En Videojet, creemos que los proveedores de equipos industriales pueden (y deben) hacer mucho más para apoyar el análisis rápido y eficaz de las causas fundamentales que llevan a cabo fabricantes y productores.

Además de proporcionar datos no procesados sobre la función y el rendimiento del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a los usuarios a ver los datos en su contexto integral a modo de apoyo para un mejor proceso de toma de decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a convertir los datos no procesados en información práctica.

Videojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad mediante herramientas de productividad innovadoras integradas a nuestras impresoras de inyección de tinta continua. Creemos que estas herramientas ofrecen un modelo excelente para las capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos deberían estar desarrollando en sus productos y que los compradores deberían buscar en equipos nuevos.

Las últimas impresoras de inyección de tinta continua de Videojet, las nuevas impresoras 1550 y 1650, cuentan con una gran variedad de capacidades de desglose que pueden ayudar a los productores y fabricantes a lograr mejoras sostenibles en los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas causas fundamentales, independientemente de si esas causas están relacionadas con funciones específicas de la impresora, errores del operador o una combinación de ambos.

Analicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este proceso. Imagine un problema que se manifiesta como una diferencia entre la producción real de una línea de producción y el objetivo de producción. Luego de una evaluación inicial mediante el método Pareto, el equipo ha identificado dos áreas principales para llevar a cabo el análisis de causas fundamentales. Una de las causas que contribuyen al problema es que las materias primas claves no siempre están disponibles cuando se las necesita. La otra es que el equipo de codificado no siempre está disponible.

Ninguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa fundamental. El equipo deberá realizar un análisis más exhaustivo para llegar a la raíz del problema y resolverlo. Aunque las materias primas no pueden decirle por sí mismas el motivo por el que no están disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet pueden ofrecerle algunas pistas altamente específicas y valiosas sobre el motivo por el que la impresora no estaba disponible. A continuación, se describe cómo.

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Ejemplo de desglose 1

Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del 99,0 % que se muestra para los últimos 90 días, observa que el sistema registró dos tipos de fallas: tres casos de disparo del interrptor debido a una tensión extremadamente alta o un voltaje alto que ocasionaron 450 minutos de tiempo de inactividad y un caso de falla por sobrecalentamiento del chip del controlador de modulación que ocasionó 10 minutos de tiempo de inactividad:

Desglose la información para descubrir las fallas específicas, la frecuencia con la que se produjeron y cuánto tiempo de inactividad imprevisto ocasionaron.

Puede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si selecciona TipodefallaypuederevisarlacolumnaFrecuenciaparaobtenermásinformación sobre cada ocurrencia de la falla. El principio de Pareto sugiere que se debe comenzar investigando la falla que se produjo con mayor frecuencia y que ocasionó el máximo tiempo de inactividad. ¿Qué ocasiona la desconexión de EHT/HV y por qué se ha producido con tanta frecuencia?

ê

La información que se muestra en Tipo de fallos refleja que, la mayoría de las veces, las desconexiones de EHT se producen porque el cabezal de impresión estásucio.Siselecciona“3”enlacolumnaFrecuencia,veráinformaciónsobreel tiempo y la duración de cada evento. En este caso, el tiempo de cada falla ofrece una pista acerca del motivo por el que se produce:

Desglose la información nuevamente para ver el tiempo y la duración de cada evento de falla.

Aunque puede continuar desglosando la información en datos específicos sobre cada evento de tiempo de inactividad imprevisto, esta pantalla muestra un patrón claro que podría llevarlo a descubrir la causa fundamental y una solución. Es evidente que la falla se produce en intervalos regulares; básicamente, cada treinta días. Es posible que la causa del problema sea sencillamente que no se están realizando las limpiezas preventivas del cabezal de impresión con la frecuencia necesaria. Si esto es así, una medida correctiva eficaz puede ser simplemente establecer un calendario para que se limpie el cabezal de impresión cada 25 días.

Para confirmar este análisis de las causas principales y la eficacia de la medida correctiva propuesta, se deben revisar los registros de actividad y trabajar con el personal de la línea para comprender las prácticas laborales estándares y las posibles desviaciones.

Causas principales: Las limpiezas del cabezal de impresión no se realizan con la frecuencia necesaria; los operadores no cuentan con la formación adecuada.

Medidas correctivas: Programar limpiezas de cabezal de impresión cada 25díasFormaralpersonalenprocedimientosdemantenimientopreventivoEfectuar un control proactivo del personal por parte de los supervisores de turnos para ayudar a garantizar que se realicen correctamente todas las actividades de mantenimiento preventivo

Acción sostenible: Pedir al gerente de área que controle los registros de manera semanal para ayudar a garantizar una reducción en los fallos de EHT/HV, y que revise otros eventos de tiempo de inactividad y fallos relacionados

9

Ejemplo desglosado 2

Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa de activación de inyectores del 98,5 % correspondiente al mes de mayo, se observa que una serie de fallos por desconexión de EHT/HV ocasionaron un tiempo de inactividad no previsto. Es el mismo tipo de falla del ejemplo anterior, pero esta vez la causa es diferente. Al desglosar la métrica de la disponibilidad operativa, descubre que la falla se produjo seis veces y ocasionó 72 minutos de tiempo de inactividad total:

Desglose la información para ver las fallas que se produjeron en mayo, la frecuencia con la que se produjeron y el tiempo de inactividad total.

También se produjo una falla de “No se puede controlar la viscosidad” durante el mismo periodo que ocasionó 300 minutos de tiempo de inactividad. Sin embargo, debido a que la desconexión de EHT/HV se produce de manera reiterada, es posible que se vuelva a producir, y el principio de Pareto sugiere que es mejor investigarla primero. Al desglosar aun más la información, descubre una pista importante sobre la causa fundamental:

El tiempo y la duración del evento en este ejemplo sugieren una causa diferente a la del ejemplo anterior.

Todos los fallos por desconexión de EHT/HV tuvieron lugar el 5 de mayo durante el mismo turno y con 12 minutos de diferencia.

Los fallos por desconexión de EHT/HV generalmente se producen por encontrarse sucio el cabezal de impresión. En este caso, el operador no está llevando a cabo la limpieza del cabezal sino que simplemente está intentando eliminar la falla mediante el reinicio de la impresora.

Con cada reinicio, se agrega disolvente al suministro de tinta. Una investigación en mayor detalle revelaría que la falla de “No se puede controlar la viscosidad” se produjo inmediatamente después de esta serie de reinicios, lo que sugeriría que el suministro de tinta se inundó de demasiado disolvente.

Ahora, cuenta con la información que necesita para identificar la causa fundamental de ambas fallas y tomar las medidas correctivas para ayudar a prevenir su recurrencia.

Causa principal: El operador del tercer turno no supo cómo limpiar el cabezal de impresión y, en lugar de limpiarlo, reinició la impresora varias veces para intentar eliminar el fallo por desconexión de EHT/HV. A raíz de estos reinicios, la tinta se inundó de disolvente, lo que provocó un fallo de “No se puede controlar la viscosidad”.

Medida correctiva:Formaralosoperadoresenlacausadelosfallospordesconexión de EHT/HV y en cómo limpiar el cabezal de impresión Explicar para qué sirve el disolvente y por qué demasiados reinicios consecutivos puede generar inundación y un mayor tiempo de inactividad.

Acción sostenible: Revisar el registro de eventos de los distintos turnos para intentar evitar que el problema vuelva a producirse.

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Conclusión:

De la resolución de problemas a la mejora continuaCon este documento técnico, nuestro propósito ha sido proporcionarle un marco para resolver problemas específicos mediante el análisis de causas principales, así como inspiración para aplicar técnicas de resolución de problemas de manera rigurosa a fin de mejorar el tiempo de funcionamiento y su productividad. La misma filosofía de mejora constante guía nuestro desarrollo de productos, como lo ejemplifican las capacidades de resolución de problemas que hemos incorporado en las interfaces de nuestras nuevas impresoras de inyección de tinta continua 1550 y 1650.

El sector necesita seguir evolucionando hacia un proceso de resolución de problemas más eficaz para lograr un tiempo de funcionamiento más fiable. Podemos asegurarle que Videojet tendrá un rol fundamental en esta tarea gracias a nuestro trabajo continuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de funcionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.

Como compañía de Danaher, Videojet utiliza el Danaher Business System (DBS), que es un proceso para lograr una mejora continua. Mediante el impulso de los principios fundamentales de Danaher, el motor de DBS guía a la compañía por un ciclo infinito de cambio y mejora: personas excepcionales desarrollan planes extraordinarios y los ejecutan mediante la utilización de herramientas de primer nivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un rendimiento superior. El rendimiento superior y las altas expectativas atraen a personas excepcionales, que continúan el ciclo. El motor que guía todos los esfuerzos es una filosofía sencilla que se basa en cuatro prioridades orientadas al cliente: calidad, cumplimiento, costo e innovación.

Como parte del DBS, Videojet ha utilizado con éxito herramientas como la resolución de problemas, tal como se describe en este documento técnico. Utilizamos el DBS como guía para lo que hacemos, para cuantificar cómo de bien lo estamos ejecutando y para crear opciones para hacer todo de un modo aun más eficiente, incluido el DBS.

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Videojet Technologies es una empresa líder mundial en el mercado de la identificación de productos que ofrece soluciones de marcaje, codificado e impresión en línea, fluidos para aplicaciones específicas y servicios para el ciclo de vida de tales soluciones. Nuestro objetivo es colaborar con nuestros clientes en los sectores de bienes industriales, farmacéuticos y de consumo envasados con el fin de mejorar su productividad, proteger sus marcas y garantizar su crecimiento, además de mantenerse a la vanguardia de las normativas y tendencias del sector. Como expertos en aplicaciones para clientes y líderes en tecnologías de inyección de tinta continua (CIJ), inyección de tinta térmica (TIJ), marcaje láser, sobreimpresión por transferencia térmica (TTO), etiquetado y codificado de cajas y un amplio catálogo de servicios de impresión, Videojet cuenta con más de 325 000 impresoras instaladas en todo el mundo.

Nuestros clientes confían en Videojet a la hora de realizar impresiones en más de diez mil millones de productos diariamente. La asistencia de ventas a clientes, las aplicaciones, los servicios y la formación se proporcionan mediante operaciones directas con más de 3000 miembros de equipos en 26 países de todo el mundo. Además, la red de distribución de Videojet incluye más de 400 distribuidores y fabricantes de equipos originales que prestan servicio en 135 países.

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