TIPOS DE ORGANIZACIONES. Es preciso en cualquier empresa crear una estructura que ayude a conseguir los objetivos planteados, en la que se concretarn las diversas jerarquas, funciones y actividades a desarrollar. Si cada persona pudiera tener una autonoma total, las organizaciones no existiran, ya que su intencin es fomentar la cooperacin para alcanzar unas metas. Si adems de organizar se produce una cooperacin de forma estructurada, los resultados mejorarn considerablemente. Es evidente que los trabajadores con mejores habilidades, capacidades, con tendencias cooperativas y que fomentan las sinergias, son los ms buscados y cotizados, ya que todo esto provoca una eficacia y un aumento en el rendimiento, si se realiza correctamente. Es muy conveniente que en cada empresa exista un diseo claro y sencillo de las funciones, acciones y tareas a realizar, y saber quin es el responsable de hacerlo. Como hemos comentado con anterioridad, en los equipos de trabajo la responsabilidad es recogida por todos, ya que el trabajo se encarga no solo a un empleado, sino al conjunto al que pertenece. Vamos a ver a continuacin levemente, algunos tipos de organizaciones que podemos encontrar en las empresas.

Organizacin Lineal. Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejrcitos o la iglesia en la poca medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos obedecen a sus superiores. Fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teora clsica de la administracin. La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La configuracin es piramidal, por lo que en la base habr muchos empleados que se reducirn conforme se acerquen a la cima.Ventajas: Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera. Suele ser indicado para pequeas empresas. Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad. Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.Desventajas: Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e inflexibles para mantenerse en el tiempo. o la flexibilidad es muy limitada, algo no muy aconsejable hoy en da. La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer tendencias autoritarias. Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la organizacin. No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad. Si la empresa crece, con esta organizacin corre el riesgo de colapso.Suele ser aplicada en las siguientes circunstancias: En una empresa pequea que no necesita especialistas en tareas muy tcnicas. En organizaciones de corta duracin, donde lo que importa es hacer el trabajo, sin tener muy en cuenta su calidad. En la creacin de una organizacin. Si las tareas que se llevan a cabo son rutinarias y estandarizadas. Si la tendencia es a externalizar servicios.

Organizacin funcional.En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos especializados.Ventajas. La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa. Su sea de identidad es la especializacin. Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.Desventajas. Subordinados: Existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables. Especialistas: La competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa. Objetivos: Ante la subordinacin mltiple se producen problemas de comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quin acudir, lo que genera baja productividad y desorientacin o confusin en determinados momentos. Mandos: Pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la disciplina se modera.Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias: Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente determinados. En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas autoridades funcionales a rganos especializados.

Departamentalizacin: Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdocon las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuentaque toda empresa u organizacin tiene como funciones principales primero: laproduccin, segundo: vender y tercero: financiarDescentralizacin: El grado de descentralizacin depende del tamao de laorganizacin, el tipo de negocio tendencias econmicas y polticas del pas,filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.

Organizacin de tipo Lnea-Staff. Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.Ventajas: Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad nica. Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.Desventajas: El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico. El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo nico que quiere es quitarle prestigio y autoridad. El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume responsabilidades inmediatas. La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o planes presentados por los rganos staff, que lo nico que buscan es justificar su coste. Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente o no su aplicacin y en qu medida se le da ms importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la situacin se podr tender ms hacia una o hacia otra.

DescentralizacinLa descentralizacin consiste en eltraspaso del poderytoma de decisinhaciancleos perifricosde una organizacin. Esto es, la descentralizacin implica la transferencia del poder de unEstado centralhacia otras estructuras de gobierno que pueden estar o no jerrquicamente subordinadas, como lasprovinciaso losgobiernos locales.Por el contrario, unestado centralizadoes aquel en el cual el poder es atribuido a ungobierno central, de manera que losgobiernos localesactan como sus agentes. En el paso de un Estado centralizado a uno descentralizado, se otorga mayor poder a los gobiernos locales, de manera tal que estos ltimos pueden tomar decisiones propias sobre su esfera de competencias. La descentralizacin de un Estado, que es posible que se produzca en distintos grados, puede serpoltica,administrativay/osocial.Descentralizacin por reginLa descentralizacin por regin consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que corresponden a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin territorial.Las razones que han conducido a este rgimen de descentralizacin por regin consisten fundamentalmente en que l se adapta de una manera ms efectiva a las aspiraciones democrticas, ya que da oportunidad a los interesados de hacer la designacin de las autoridades que han de manejar los negocios que les son comunes y, por lo mismo, de ejercer sobre dichas autoridades un control por la va de la opinin pblica, que unida a la posibilidad que tiene todos los vecinos de la circunscripcin territorial de llegar a ser electos, constituye una participacin del pueblo en los negocios pblicos que le afectan.Adems, desde el punto de vista de la Administracin, la descentralizacin por regin significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servicios pblicos, y, por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden

DEPARTAMENTALIZACINEl trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano, teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempee. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN EMPRESARIALEste tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organizacin tiene como funciones principales primero la produccin, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias caractersticas como son:1. No existe una terminologa nica ampliamente aceptada por las empresas.1. No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.1. Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes organizaciones.1. La coordinacin de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeacin. Ventajas1. Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura nica.1. Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas.1. Hace nfasis en las funciones principales de la empresa.1. Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la capacitacin por ella recibida. Desventajas:1. Disminuye el inters por los objetivos generales de la compaa.1. No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.1. Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.1. La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICAEste otro tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este tipo de departamentalizacin es que es utilizado por compaas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Ventajas:1. Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.1. Se mejoran las coordinacin en una regin.1. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones. Desventajas:1. Se complica el control por parte de la direccin.1. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELASe basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente especfico. Ventajas:1. Su concentracin se basa en las necesidades del cliente.1. Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.1. Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor. Desventajas:1. Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.1. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc) pasan a segundo plano. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOSEste tipo de departamentalizacin se basa en agrupar las actividades segn el rea productiva o de operacin que realice en la empresa, la departamentalizacin por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnologa, esto es quizs una de sus principales caractersticas, adems de que es comn en las empresas manufactureras. Ventajas:1. Se obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa.1. Uso de tecnologa especializada.1. Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa. Desventajas:1. Se complica la coordinacin de los departamentos.1. No es propenso a cambios.1. La responsabilidad recae sobre la autoridad. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOSSe basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, adems sta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y envergadura. Ventajas:1. Se concentra la atencin en las lneas de productos.1. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.1. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional. Desventajas:1. Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.1. Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos. DESCENTRALIZACINLa descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin funcional. CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACINEste concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:1. Tamao de la organizacin.1. Tipo de negocio de la organizacin.1. Tendencias econmicas y polticas del pas.1. Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.1. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.1. Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados ms bajos de la organizacin. VENTAJAS Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero. Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente. Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales. Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de una oficina a otra. Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa. Permite formar ejecutivos locales y regionales ms concientes de sus trabajos y de sus resultados. DESVENTAJAS Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas. Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las oficinas principales. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin. AUTORIDAD Y PODER CONCEPTOEl poder;lo podramos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organizacin.La autoridad;la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto ser ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados. DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODEREstos dos trminos tienen semejanzas pero tambin una gran diferencia:1. La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados no se puede impartir autoridad.1. El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de personas experimentadas tienen ms influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da mediante el poder. ORGANIZACIN LINEA - STAFF CONCEPTOComo resultado de la combinacin de la organizacin lineal y funcional surge la organizacin Lnea - Staff, que tiene como funcin incrementar las ventajas de cada una y disminuir las desventajas de las mismas y as obtener un tipo de organizacin ms completo y complejo.Este tipo de organizacin es hoy por hoy el ms empleado por las empresas y organizaciones, ya que la organizacin Lnea - Staff con el fin de alcanzar los objetivos bsicos de la organizacin est compuesta por rganos de lnea que son los rganos responsables de la consecucin de dichos objetivos y rganos de Staff que son de apoyo, ayuda y asesora para la organizacin lineal. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA - STAFFLa organizacin Lnea - Staff posee una serie de caractersticas como son: Fusin de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer caractersticas lineales y caractersticas funcionales y acoplarlas simultneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un rgano sobre sus subordinados y tambin existir autoridad funcional de un rgano de Staff en relacin con otros rganos de la empresa y complementar unos con otros. Coexistencias entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, este tipo de organizacin est conformado por lneas formales de autoridad y responsabilidad lineal y lneas directas de asesoras y prestacin de servicios de Staff. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores), busca separar los rganos operacionales (lnea) y rganos de apoyo (Staff), que son los rganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus funciones especficas. Jerarqua versus especializacin; esta caracterstica nos muestra que a pesar de la convivencia de estas dos clases de organizacin siempre va a prevalecer el principio de jerarqua, es decir la jerarqua (lineal) asegura el mando y disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y asesora. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica, es decir ofrece un rea de asesora y prestacin de servicios especializados, conservando el principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de Staff, permite que los rganos de lnea se responsabilicen de la ejecucin de actividades (producir, vender), mientras que los rganos de Staff le corresponde la ejecucin de servicios (financiar y comprar).TAREAII FASEEscriba y lea cuidadosamente los siguientesenunciados y respondacada uno deellos con el apoyo del texto de consulta u otros textos. Adems, complementecon informacin consultada de otros textos o documentos o bibliotecas de otrasuniversidades del mundo que desarrollen los mismos temas con el propsito deque se enriquezca el aprendizaje.E1Explique el significado de organizacin como funcin del procesoadministrativoLa organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimientode una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberndesempear en una empresa. Como funcin del proceso administrativo laestructura es intencionada en el sentido de quedebe garantizar la asignacin detodas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin quedebe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.Significa integrar y coordinar los recursos humanos,materiales y financieros deque se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mximaeficiencia.E2- Explique la relacin entre la funcin organizativa y los actos de planear,dirigir y controlar.Estas se relacionan porque su objetivo es prcticamente el mismo, es encontrarlos recursos y actividades que se requieran parapoder alcanzar su meta.E3- Explique la relacin entre organizacin y estructura organizacionalLa relacin que tienen es que los dos tienen reglas con el cual las tareas sondivididas, agrupadas y controladas, para ellogro de objetivos.E4- Explique la relacin entre organizacin y el entorno de lasorganizaciones.En el nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras organizacionalesdeben estar diseadas de modo que pueden responder de forma rpida yadecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa; existe una alta posibilidad de conflictos entre los rganos de lnea y Staff, ya que el asesor de Staff es generalmente un tcnico con estudios, por lo contrario el hombre de lnea es un hombre hecho en la prctica, promovido por la experiencia. Dificultad en la abstencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff. Este tipo de organizacin puede presentar desequilibrio ya que una de las dos partes ya sea la lineal o la staff siempre alguna de los dos va a defender sus posiciones.ayol identific cinco reglas o deberes de laadministracin:Planeacin: disear unplandeaccinpara el maana.Organizacin: brindar y movilizarrecursospara la puesta en marcha del plan.Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejortrabajopara alcanzar lo planificado.Coordinacin:integracinde los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta lainformaciny se resuelvan losproblemas.Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de lasaccionescorrectivas necesarias de las desviaciones encontradas.Ms importante an,Fayolcrea que laadministracinse poda ensear. Le interesaba mucho mejorar lacalidadde la administracin y propuso variosprincipiospara orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:1.Subordinacin de intereses particulares:Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses dela empresa.2.Unidad de Mando:En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.3.Unidad deDireccin:Un solo jefe y un solo plan para todogrupode actividades que tengan un soloobjetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin,coordinacinde esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.4.Centralizacin:Es la concentracin de laautoridaden los altos rangos de la jerarqua.5.Jerarqua:La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas lascomunicacionesvan a parar a la mxima autoridad.6.Divisin del trabajo:quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y alpersonalen su trabajo.7.Autoridad yresponsabilidad:Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.8.Disciplina:Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correctocomportamiento.9.Remuneracin personal:Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados.10.Orden:Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.11.Equidad:Amabilidad yjusticiapara lograr la lealtad del personal.12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo:Hay que darle una estabilidad al personal.13. Iniciativa:Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir ypoderasegurar elxitode este.14. Espritu de equipo:Hacer que todos trabajen dentro de laempresacon gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de unaorganizacin. XIII.TEORA DE LAS RR. HH. Laescuelade las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficienteeficienciaproductiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara elinterspor ayudar a los gerentes a manejar con mseficacialos Recursos humanos de susorganizaciones. Varios tericos trataron de reforzar lateoraclsica de la organizacin con elementos de lasociologay lapsicologa. La lnea deinvestigacinen esta escuela es la deElton Mayoy algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con eltiempose conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad deiluminacinen el centro de trabajo y laproductividadde los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si lagerenciase preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestabanatencinespecial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que losgruposinformales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vidalaboraly les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, lapresindel grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que elconceptodelhombresocial (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes enel trabajoy ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que alcontroladministrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner derelievelas necesidades sociales, elmovimientoderelaciones humanasmejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema deingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinasvitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo delgerentey con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidadestcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por ladinmicade grupos. Los administradores empezaron a pensar enfuncinde losprocesosy premios del grupo para complementar su enfoque anterior en elindividuo.XIV.TEORA NEOCLSICAObjetivos Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica dela administracin, su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en susobjetivosy resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin. Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que eladministradorutiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir lasfuncionesdel administrador, que conforman elprocesoadministrativo. Definir los principios bsicos de la organizacin. Considerar el dilemacentralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto de ladescentralizaciny sus ventajas y desventajas.Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:1. nfasis en la prctica de la administracin.-La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por elpragmatismoy por la bsqueda de resultados concretos.2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.-La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de lascienciasdel comportamiento en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos,estructuradela organizacinlineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad ydepartamentalizacin.3. nfasis en los principios generales de administracin.-En la administracin los principios cumplen un papel equivalente al de lasleyesen las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible.4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.-Toda organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar eldesempeode las organizaciones. Los objetivos sonvaloresbuscados o resultados deseados por la organizacin.5. Eclecticismo.-Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas lasteorasadministrativas, a saber: De la teora de las relaciones humanas. De la teora de laburocracia. De la teora estructuralista. De la teora del comportamiento. De la teoramatemtica. De la teora de lossistemas.La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador,planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de planes:procedimientos,presupuestos,programaso programaciones y reglas. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas). La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder. El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional.Los AdministradoresSon individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras personas.Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio enuna empresatil y efectiva.Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandosmediospueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o deoficina,lderdelproyecto, jefe de unidad.Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.Principales funciones del administradorEl nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, realiza funciones como:Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuadaintroduccinde infraestructura en un organismo o empresa.Marketing: De mucha importancia, hoy en da representa, y que sostiene en la empresa, la responsabilidad de elaborarmtodoseficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas deventaque la empresa ofrece a unmercadoespecfico.Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro delcapitalque se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, puedan funcionar debidamente.Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas dereclutamiento,seleccin, contratacin,capacitacinydesarrollo, para la empresa con personal adecuado y afn a los objetivos.La profesin del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara unpresupuestodegastoso una previsin deventas, como se construye unorganigramao flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control deproduccin, etc. estos conocimientos son valiosos para la administracin, pero lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.XV.TIPOS DE ORGANIZACIONESSegn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas,estructurasy objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una brevedescripcinde los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.TIPOS DE ORGANIZACIONESLas organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisarliteraturaespecializada en administracin ynegocios, considero que los principales tipos de organizaciones "clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales" se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES.-Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:Organizaciones con fines de lucro:Llamadasempresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia outilidadpara su(s) propietario(s) y/o accionistas.Organizaciones sin fines de lucro:Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en lasociedadsin pretender una ganancia o utilidad por ello.El ejrcito, laIglesia, losserviciospblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD.-Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para latoma de decisiones, lacomunicaciny el control. Estas se dividen en:Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones,la comunicaciny el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices,normasy reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y suequilibriointerno sea mantenido.Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:Organizacin Lineal:Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea decompetencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].Organizacin Funcional:Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1].Organizacin Lnea-Staff:El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de lostipos de organizacinlineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y deconsultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.Comits:Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de sunaturalezay contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.Organizaciones Informales:Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin .Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.-Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:Organizaciones Centralizadas:En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, elserviciopostal y el misterio de hacienda.Organizaciones Descentralizadas:En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles . Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta ycreatividad.En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.COMENTARIOS ADICIONALES:En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer "en pocas palabras" sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen unaestructura organizacionalformal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura ysistemaorganizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizados:Como ejemplo, podramos citar a lasmicroempresas(que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia anteel estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe defamilia.Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados:El ejrcito, la polica, losministeriosy otras entidades delEstado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas:Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas:Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de unapersonaconsiderada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos aniospobres ennavidado reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas:En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en unmodeloa seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.XVI.DEPARTA MENTALIZACINPara los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal.La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin se hace a costa de un aumento en los niveles jerrquicos. Es unadistribucinde la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una organizacin se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de un mayor nmero de rganos especializados, a un mismo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. a este tipo de especializacin se le denomina tambin proceso funcional.La especializacin horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos.La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos sus rganos.DEPARTAMENTODesigna un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.Las funciones son homogneas, en la medida en que su contenido presente ciertas semejanzas entre s. As, el principio de la homogeneidad.La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de lasoperaciones.La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente por los autores clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACINLa departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son:ORGANIZACIN POR OBJETIVO: de acuerdo con elproductoo servicio.1. ORGANIZACIN POR PROCESO: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear.2. ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.3. ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA: de acuerdo con la ubicacin atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los siguientes:1. Departamentalizacin por funciones.2. Porproductoso servicios.3. Por localizacin geogrfica.4. Porclientes.5. Por fases del proceso (oprocedimiento).6. Porproyectos.7. Por tiempo.8. Por nmero.9. Por ajuste funcional.En el fondo, la departamentalizacin consiste en la escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organizacin.DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONESConsiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de unaeconomade intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin, ventas yfinanciamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y definanzas.Ventajas de la departamentalizacin funcionala) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica y comn.b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas".c) Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las personas y mquinas y por la produccin en masa.d) Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.e) La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias estables y de pococambio, que requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias.f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.g) La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.Desventajas de la departamentalizacin funcional.a) Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los departamentos, ante el nfasis en las especialidades.b) Semuestrainadecuada cuando latecnologay las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.AplicacionesLa estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin.Ventajas de la departamentalizacin por productos1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio.2. Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la preocupacin bsica es el producto.3. Facilita lainnovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto.5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.Desventajas de la departamentalizacin por productos1. Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo, bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos.2. No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un elevadocostooperacional.3. Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta una situacin de inestabilidad.4. Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.AplicacionesLa estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada departamento para a tener completamente autonoma y a ser autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICATambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la empresa.La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes reas geogrficas y cuyosmercadosson extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan estaestrategiapara sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.Ventajas de la departamentalizacin geogrfica1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.2. La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local.3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.5. La organizacin est ms orientada hacia suambienteterritorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.Desventajas de la departamentalizacin geogrfica1. El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, frente al grado delibertady de autonoma puesto en las regiones o filiales.2. La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de mercadeoy de produccin y casi no requiere especializacin.AplicacionesLa estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado deproveedoresde recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada).DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELALa organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad,sexo, nivel socioeconmico, tipo deconsumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organizacin.Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a unclientediferente.Ventajas de la departamentalizacin por clientela1. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propiogobierno.3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.4. Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.Desventajas de la departamentalizacin por clientela1. Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.2. Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente.AplicacionesConstituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOTambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de losbieneso servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin y agrupamiento.Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional.Ventajas de la departamentalizacin por procesoLa ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.Desventajas de la departamentalizacin por procesoNo obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin.AplicacionesEste tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a travs del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado.DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOSEl agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.Ventajas de la departamentalizacin por proyectosSu principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.Desventajas de la departamentalizacin por proyectosEn general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro delciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.AplicacionesEl agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico.La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes.Eldiseoorganizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la ms indicada.Una variante interesante del agrupamiento es lafuerza-tarea, que es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es transitoria y de corta duracin.DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOSMuchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo.SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACINPara los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino unmtodode organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin, generalmente de difcil solucin.Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada.1. Departamentalizacin principalEs la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad.2. Departamentalizacin intermediaEs la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base de la jerarqua de la organizacin.el criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades.3. Departamentalizacin combinadaCosiste en la aplicacin de variosmodelosde departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la organizacin.Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la departamentalizacin.a) Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.b) Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella.c) Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo controladas.d) Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.EVALUACINCRTICADE LA DEPARTAMENTALIZACINMarch y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo.El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades desempeadas. En el proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecucin."La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe hacer".XVII.LA ADMINISTRACIN POROBJETIVOSLaadministracin por objetivoses unprogramaque incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismasORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public unlibroen el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante ladepresinque sigui a lacrisisde 1929, elcapitalismosufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.Elempresariode la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una "administracin por presin", pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayorresistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.DEFINICINProceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientesindicadoresde xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasionconflictosentre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.CARACTERSTICAS DE LA APOLa APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes ysegurosque eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado deadministracin de empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros". La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.RESUMIENDOEs una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducirmotivaciny compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia.Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.Conceptos centrales:La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los departamentos y personas de la organizacin.Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.XVIII.TEORA BUROCRTICAA partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por suromanticismoingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIALa teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas lasvariablesinvolucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industriaen granescaladepende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que susemocionesinterfieran con su desempeo.ORGENES DE LA BUROCRACIALa burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus delRenacimiento.Weberseala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "ticaprotestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, elahorroy el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos ensmbolosmateriales. Verific que el capitalismo, la burocracia yla cienciamoderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.Tipos de Sociedad.Weber distingue 3 tipos de sociedad: La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse porherencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia dela personalidady delliderazgodel superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBEREl concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:Carcterlegal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocratica. Especializacin de la administracin.Profesionalizacinde los participantes. Completa previsin del funcionamiento.Ventajas de la Burocracia.Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones.Interpretacinunvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.Racionalidad Burocrtica.La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. Elracionalismopuede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por laciencia, rechazando todareliginy valores metafsicos o tradicionales.Dilemas de la Burocracia.Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,disciplina, y limitacin en sus alcances.La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan enla familiatradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.2. Exceso de formalismo y papeleo.3. Resistencia al cambio.4. Despersonalizacin de las relaciones.5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio.6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.7. Exhibicin desealesde autoridad.8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.MODELO BUROCRTICO DE MERTONMerton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:o Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.o Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.o La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual.o Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin.o Dificultades en la atencin al pblico.o Sentimiento de defensa de la accin individual.GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONESGouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.o La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio,polticade no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn deactitudesdel personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Estaactitudcreaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de losriesgosmortales del encierro en el interior de las minas de yeso,la moralde trabajo era elevada debido a los lazos deamistady a la informalidad.o Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin.o Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implantinformesy controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.o La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.o El nuevo gerente sufri 2 formas de presin, opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.o El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.o El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.o Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.o Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico deconducta, e impuso normas y reglamentos, etc.Conclusiones de gouldnero Lahiptesiscentral de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIAo Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman uncontinuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

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