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Reporte de la pasantía
¿Cómo las organizaciones de productores ecológicos (OPEs) tratan de
mejorar la comercialización colectiva? : la importancia de mecanismos
organizacionales para mejorar la calidad en cuatro OPEs cafetaleras en
Caranavi, Bolivia.
Agosto 2011
Wageningen University
MSc Agricultura Orgánica especialización en consumidores y mercado
Presentada por Asako Kawai
Supervisado por Ir. Giel Ton (LEI, WUR)
Dr.ir. Jeroen Groot (BFS, WUR)
Ir. Adolfo Valdez (AOPEB)
Código de la pasantía BFS 70424
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Tabla de contenido
1. Descripción del problema y metodología ............................................................................................... 1
1.1. Introducción ...................................................................................................................................... 1
1.2. El propósito del estudio .................................................................................................................... 2
1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................................... 2
1.4. Metodología ..................................................................................................................................... 2
2. Marco conceptual .................................................................................................................................... 4
2.1. La calidad .......................................................................................................................................... 4
2.2. Las tensiones ..................................................................................................................................... 4
2.3. Los mecanismos que reducen las tensiones y mejoran la calidad .................................................. 5
3. Zona de estudio........................................................................................................................................ 6
3.1. Producción de café en Caranavi, Bolivia .......................................................................................... 6
3.2. Las cooperativas cafetaleras ............................................................................................................. 7
4. Resultados .............................................................................................................................................. 13
4.1. Los problemas interfieren en la calidad y sus soluciones .............................................................. 13
4.1.1. Control de la calidad: modelos organizativos ......................................................................... 13
4.1.1.1 Identificación de los problemas organizacionales ................................................................ 13
4.1.1.2. Soluciones para los problemas organizacionales ................................................................ 15
4.1.2. Control de la calidad: sistemas operacionales ........................................................................ 15
4.1.2.1. Identificación de los problemas operacionales ................................................................... 17
4.1.2.2.. Soluciones para los problemas operacionales ................................................................... 19
4.2. Calidad realizada ............................................................................................................................. 23
4.2.1. Cantidad de café oro verde exportable entre OPEs................................................................ 23
4.2.2. Porción de café oro verde exportable entre diferentes sistemas .......................................... 24
4.2.3. Efecto de los sistemas en el manejo de pos-cosecha y en la calidad de café entre las OPEs 25
4.2.4. Los dilemas de OPEs en la implementación del sistema centralizado ................................... 26
4.3. Tensiones ........................................................................................................................................ 27
4.3.1. Modalidad de transacciones comerciales ............................................................................... 27
4.3.2. Deslealtad de los socios en sus ventas ................................................................................... 30
4.3.3. Involucrar los socios en la toma de decisión .......................................................................... 36
5. Conclusiones .......................................................................................................................................... 37
6. Recomendaciones .................................................................................................................................. 38
Referencias ................................................................................................................................................. 39
Anexo 1....................................................................................................................................................... 40
Anexo 2....................................................................................................................................................... 41
Anexo 3....................................................................................................................................................... 42
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1. Descripción del problema y metodología
1.1. Introducción
En la industria agro alimentaria, la calidad de los productos fluctúa debido entre otros factores a las
condiciones del medio ambiente y los cambios fisiológicos en el cultivo. Con el objetivo de brindar
productos de calidad el mercado moderno implementa estándares de calidad y sistemas de
trazabilidad para reducir los riesgos de pérdida de calidad e inocuidad. Para los productores
pequeños es difícil incursionar en dichos sistemas debido a la dificultad y costos asociados al
cumplimiento de los requerimientos del mercado. Sin embargo, para muchos productores es
posible alcanzar dichos mercados por medio de la comercialización colectiva. En otras palabras,
formar la organización de los productores.
Las organizaciones de productores, tienen que tener no solamente calidad en la producción sino en
la administración y gestión. El cumplimiento de los requisitos de calidad refleja al desempeño de la
comercialización colectiva. Sin embargo, los productores son diferentes en muchos aspectos,
entre ellos sus condiciones de producción, el nivel del conocimiento en el manejo del cultivo, la
condición socioeconómica, y las condiciones agroecológicas de sus sistemas de producción.
Adicionalmente, los productores poseen diferentes expectativas y requerimientos relacionados con
la organización de productores. Estas diferencias entre los productores crean en cierta medida,
tensión entre la organización como grupo y sus miembros como actores individuales.
Reducir las tenciones puede mejorar la comercialización colectiva, de tal manera que se puede
llegar y mantener la posición en el mercado de una mejor manera (Ton, 2010). Hay varios
mecanismos que puede reducir tenciones dentro de la organización para mejorar la calidad; sin
embargo éstos pueden ser diferentes, caso por caso.
Este estudio enfoca los mecanismos que mejoran la calidad del producto y los mecanismos para
reducir tensiones entre la organización y sus miembros de tal manera que se logre mejorar la
comercialización colectiva. Cuatro organizaciones de productores ecológicos (OPEs) de café se han
elegido como estudio de los casos. Estos a su vez están involucrados en el estudio co-ejectado por
LEI en evaluación del impacto para FONDOECAS, pequeño fondo incentivo para los productores
pequeños Bolivianos.
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1.2. El propósito del estudio
Este estudio busca determinar los mecanismos para mejorar la calidad y reducir las tensiones en las
organizaciones de productores de tal manera que se mejore la comercialización colectiva.
1.3. Preguntas de investigación
Pregunta general de investigación:
Cómo la OPEs mejora la calidad y soluciona las tensiones internas para mejorar la comercialización
colectiva?
Preguntas específicos:
Para responder la pregunta general de investigación, las preguntas específicas se dividieron en dos
partes: mecanismos para mejorar la calidad y mecanismos para reducir las tensiones
organizacionales.
Mejora la calidad
Cuáles son las problemas que influyen en la calidad de café?
Cuáles son los soluciones para las diferentes problemas?
Cómo influye el sistema de control de la calidad a la calidad actual?
Solución a las tensiones
Cómo la organización fija el precio de los productos?
Cómo la organización previene la deslealtad de los socios?
Cómo la organización hace involucrar los socios en la toma de decisiones?
1.4. Metodología
Éste estudio enmarca dos aspectos para analizar los problemas: problema organizacional y
problema operacional.
Problema organizacional: Primero, se realizó un análisis de los documentos internos de cada
organización; el reglamento interno y plan de negocio para FONDOECAS con el objetivo de
entender la figura de la organización. Posteriormente, se realizó una encuesta abierta a los
directores y encargados de cada proceso sobre el sistema de control de café y perspectiva de la
calidad. Luego del análisis y determinación de los principales problemas, se determinó como los
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actores solucionan dichos problemas.
Problema operacional: Para detectar las problemas acerca de la calidad de café, se revisaron las
buenas prácticas de café en la literatura y en las normas de producción orgánica, para el caso de las
organizaciones que contaban con dicha norma. Luego, se hicieron las observaciones en cada
proceso de café. En casos en que no se pudo observar los procesos, se realizaron encuestas sobre el
manejo y las prácticas que realizan los productores, los responsables de cada proceso, y las
directivas de la organización. En los casos en que se detectaron algunas problemas, se consultó el
procedimiento a seguir para resolverlos. Al mismo tiempo, se revisaron los registros de los procesos
de café. Finalmente, se analizó la calidad del café teniendo en cuenta el porcentaje de primera
calidad para la exportación al final de la cadena de proceso.
Las organizaciones productores ecológicos de café son los siguientes.
ASOCAFE: Asociación de Productores de Café Taipiplaya
CIAPEC: Cooperativa Integral Agrícola Productores Ecológicos Ltda
COAINE: Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este
Villa Oriente: Cooperativa Villa Oriente
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2. Marco conceptual
2.1. La calidad
La calidad del café se determina en los aspectos físicos y sensorios. Los aspectos físicos son el
tamaño, color, y uniformidad. Los aspectos sensorios son aroma, acidez, sabor, cuerpo, resabio
gustillo, y el balance (Guharay, 2004). Por otra parte, se busca que el café esté libre de la
contaminación de micotoxinas, como Ocratoxina A (OTA) lo cual ha llamado bastante la atención
desde el punto de vista de la inocuidad de los alimentos (Lope Garcia et al., 2008).
Una buena calidad proviene principalmente del buen manejo, en otras palabras de las “buenas
prácticas”. Dichas prácticas empiezan desde la plantación, manejo de cafetal, pos cosecha, hasta el
embarque de exportación. El cumplimiento de las buenas prácticas influye en la calidad del café
que llega a los consumidores finales. Especialmente, todos los procesos de manejo pos cosecha
deben estar controlados críticamente. Por este motivo, este estudio enfoca los procesos desde la
cosecha hasta la exportación del café (Lope Garcia et al., 2008).
2.2. Las tensiones
Para mejorar la calidad y la comercialización colectiva, las organizaciones deben resolver los
desafíos que interfiere los procesos en el mejoramiento. Los desafíos aquí lo llamamos “tensiones”
se surge donde hay diferentes perspectivas entre la organización y sus miembros. Un lado, los
productores vienen a participar con una expectativa en la organización: con mejor pago y buena
administración de la organización. Otro lado, la organización exigen a los productores: que
entreguen los productos con la calidad y con pago a plazo.
Ton (2010) identificó diez tensiones típicos que puede afectar a la comercialización colectiva de las
organizaciones. Los cuales son: 1. Regular la cantidad a acopiar de los miembros 2. Sistema de
garantía de calidad 3. Reducir la necesidad de capital de trabajo 4. Prevenir deslealtad en las ventas
5. Maneras de distribuir excedentes 6. Diferenciar los beneficios y servicios a miembros y no
miembros 7. Decidir sobre inversiones de largo alcance 8. Delegación y supervisión de tareas de
comercialización 9. Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos 10. Manejo de aspiraciones
políticas. Relacionando las dichas tensiones, éste estudio interesa tres tensiones:
Fijación del precio: la organización de productores debe desarrollar la estructura de la
fijación del precio que incentivar su miembro a realizar las actividades colectivas (Ton,
5
2011). Como se desarrolló la fijación de precio en la organización está interesada en éste
estudio.
Deslealtad en las ventas: relacionando la tensión 4, los miembros podrían violar el
compromiso con la organización cuando existe las oportunidades favorables (Ton, 2010).
Como la organización previene éste riesgo está interesada en éste estudio.
Toma la decisión colectiva: relacionando la tensión 6, cuando una organización realiza la
inversión en su negocio, la organización necesita la participación de sus miembros pero
otro lado sus participaciones dependiendo de los incentivos que cada socio percibe. Si la
inversión beneficia a no miembros, entonces las participaciones de los miembros se
bajarían (Ton, 2010). Como la organización toma la decisión está interesada en éste
estudio.
2.3. Los mecanismos que reducen las tensiones y mejoran la calidad
Habría que buscar los elementos (o mecanismos), podrían resolver o disminuir las tensiones de
ambas partes, la organización y sus miembros, efectivamente. Los mecanismos podrían ser sistemas
de incentivo, mecanismos organizacionales, y arreglos social (Bijman, 2007). El sistema de incentivo
puede ser la fijación del precio de pago según la calidad acopiado y las oportunidades a través de la
participación de la organización. Luego, puede reducir tensiones a través de desarrollar estructura
organizacional, reglamentos, manuales de operaciones, etc (Ton, 2010). Al final, el desarrollo de
relaciones entre la organización y sus miembros puede aumentar la confianza mutua entre ellos,
que pueden reducir la tensión. Además, Éstos mecanismos también mejorar la calidad de los
productos (Bijman, 2007).
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3. Zona de estudio
3.1. Producción de café en Caranavi, Bolivia
El municipio Caranaví está ubicada en la región de los Yungas
del departamento de La Paz (Fig. 1). El 85% de la producción
nacional de café está producido en ésta región (Hellin and
Higman, 2002). El cultivo del café en ésta región se encuentra
en regiones desde los 800 hasta los 1800 m.s.n.m. (FECAFEB,
2011), lo cual crea una característica competitiva ya que el
café de alta calidad se produce dentro de 1200 a 1800
m.s.n.m. Por ese motivo, el café de Caranavi tiene la
potencialidad de llegar a mercados de café especial.
A partir de 1950, el volumen de producción de café Boliviano
alcanzó los niveles para al mercado internacional (Jacob &
Moscoso, 2006). Desde 1964, el café Boliviano se registró en
la Organización de Café Internacional (ICO), quien da licencia para la exportación de café. Los
inmigrantes del altiplano empezaron a asentarse en Caranavi alrededor de 1960 y dedicar la
producción de café. Para los caficultores, la producción de café se destinaba principalmente para la
venta no para auto consumo. Cada productor producía, procesaba, y vendía al intermediario. Los
productores recibían poco pero, por otro lado no había mucha exigencia en cuanto a la calidad de
café. En 1990, la producción de café orgánico se empezó a desarrollar en Bolivia (Hellin and Higman,
2002). Al mismo tiempo los caficultores empezaron a formar organizaciones para vender café a
mejor mercado; principalmente café orgánico.
El año 1991, las organizaciones cafetaleras fundaron lo que es hoy la Federación de Caficultores
Exportadores de Bolivia (FECAFEB). Esta organización fundada por los mismos agricultores ofrece
servicios de comercialización y asistencia técnica. Hasta la fecha treinta organizaciones participan
en FECAFEB. Se cuenta también con el servicio financiero de cafetaleros, denominado FINCAFE. Este
facilita el acceso al crédito para el acopio y comercialización de café. Pese a contar con estas
organizaciones de apoyo, el café Boliviano, no ha logrado reconocerse en el mercado internacional
por su buena calidad. Más bien, tenían un descuento en el mercado a causa de una calidad irregular
debido a problemas en el proceso de exportación. Los caficultores mantienen una producción de
café tradicional, sin utilización de insumos sintéticos, pero las practicas inadecuadas en el
procesamiento pos cosecha como la mala fermentación, practicas inadecuadas de beneficiado
Fig. 1 Mapa del departamento de
La Paz
Región de los Yungas
Dep. de La Paz
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húmedo (lavado del café en el río y secado encima del suelo) perjudican enormemente la calidad de
café. Al mismo tiempo, generalmente los intermediarios compran por volumen y exportan sin dar la
importancia necesaria a la calidad.
3.2. Las cooperativas cafetaleras
Para entender los principales aspectos de las organizaciones cafetaleras, se revisaron los
documentos internos de cada organización; el reglamento interno y plan de negocio para
FONDOECAS. Todas las OPEs se encuentran en la provincia Caranavi y son certificadas como
productores orgánicos y comercio justo. Los datos principales de las organizaciones y sus
ubicaciones geográficas están indicadas en el Cuadro 1 y Fig. 2.
Cuadro 1 Datos principales de las cuatro OPEs
Fundación Número de
socios (2011)
Área del
cultivo (aprox)
(Ha)
Exportación
2009 (t)
Exportación
2010 (t)
ASOCAFE 1990 285 727,7 98,0 156,8
CIAPEC 2003 96 260 98,0 196,0
COAINE 1989 123 481 156,8 117,6
Villa Oriente 1997 129 569,5 156,8 234,9
3.2.1. ASOCAFE
3.2.1.1. Establecimiento de la organización
La Asociación de Caficultores de Taipiplaya – ASOCAFE es la organizaciones pequeños productores
de Taipiplaya que se fundó en 1990. Tiene la certificación orgánica y comercio justo FLO en el año
2002 y 2004 respectivamente. Alrededor de 280 familias son los socios de la asociación las cuales
pertenecen 19 colonias (Anexo 2). Las oficinas se encuentran en Taipiplaya donde realizan acopio y
los procesos de beneficio húmedo. También tiene la oficina alquilada en Horizonte Kenko, El Alto
donde realizan selección de café oro verde.
3.1.2.2. Membrecía y la organización
ASOCAFE es miembro de Caficultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), y es miembro de la
Asociación de Organizaciones Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB). La cooperativa se cuenta
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con una asamblea general, los consejos, comité de producción, y comité de comercialización. Tiene
estructura orgánica constituida por asamblea, consejos de administración y fiscalización y cinco
departamentos: producción, procesamiento, proyectos y planes, comercialización, y capacitación.
3.1.2.3. Actividad principal
Las colonias que pertenecen en ASOCAFE se encuentran en altitudes desde 1200 a 1800 m.s.n.m.
Aproximadamente se cuenta con 727.7 hectáreas del superficie para la producción de café que está
certificado por orgánica, por certificadora Bio Latina.
Los socios dedican a producir, cosechar, y acopiar café orgánico a la asociación. Para mejorar la
producción y el manejo de cafetal, departamento de producción se cuenta con 14 promotores
capacitados que realizan asistencia técnica. La asociación presta los servicio de beneficio húmedo:
despulpado, lavado, y secado y beneficio: trillado y seleccionado. Los servicios se prestan bajo la
responsabilidad del departamento del procesamiento. Los socios y/o sus familias son contratados
para trabajar en éstos procesos. La asociación cuenta con su propia planta de beneficio húmedo en
Taipiplaya, Caranavi. La planta de beneficio está en El Alto y una parte está alquilada. El
departamento de comercialización se responsabiliza por la venta de café. Casi 90% de la producción
total se exporta y 10 % se vende en el mercado local. La asociación logró 6 contenedores y 8
contenedores para exportación de café orgánico y especial al año 2009 y 2010 respectivamente. Los
compradores principales son A van Weely (Holanda), Sustainable Harvest Coffee (EE.UU), y Atlas
Coffee. El café oro verde de segunda calidad se vende al mercado local pero ocasionalmente se
vende café tostado y molido de primera calidad en la feria local. La asociación busca el apoyo
exterior y también capacita a los socios a través de los departamentos del proyecto y de
capacitación. Por los apoyos exteriores, la asociación ha sido fortalecida con extensión de
producción de café orgánico, los equipamientos de la planta de beneficio húmedo, y en la parte de
administrativa.
3.2.2. CIAPEC
3.2.2.1. Establecimiento de la organización
La Cooperativa Integral de Productores Ecológicos (CIAPEC) es una OPEs relativamente joven de la
organización de caficultores. La cooperativa se fundó en el 2003 en el cantón Rosario Entre Rios,
Provincia Caranavi. Se cuenta con personaría Jurídica No. 108 (INALCO) brinda los servicios a 96
productores orgánicos de 15 colonias (Anexo 2). Obtuvo la certificación orgánica por Bio Latina y
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comercio justo FLO en el año 2004 y 2009 respectivamente. En las mismas colonias en las que los
miembros de CIAPEC pertencen, existen caficultores de otras cooperativas como Villa Oriente,
AECAR y Union Pro Agro.
La Cooperativa está alcanzando el establecimiento de las infraestructuras. Se cuenta las oficinas en
área de producción en Choronta y área de procesamiento en El Alto. Los dos lugares se pertenecen
al presidente, Miguel Angel Jimenes. Aparte de las oficinas, la cooperativa tiene dos plantas. Una
que se encuentra en Choronta es el centro de acopio de café pergamino, lo cual es el propio de la
cooperativa. Otra que se encuentra en El Alto es la planta de beneficio, lo cual está alquilada de la
cooperativa Mejillones. Esta bajo de la construcción del propio planta del beneficio y se espera
funcionar con las maquinarias este año.
3.2.2.2. Membrecía y la organización
CIAPEC es afiliado a la Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), es miembro
de la Asocioación de Organizaciones Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB). La cooperativa
cuenta con una asamblea general, los consejos, comité de producción, y comité de
comercialización.
3.2.2.3. Actividad principal
Los cafetales ubica desde 1200 a 1600 m.s.n.m. Los productores trabajan desde la producción hasta
el beneficio húmedo. Tres promotores capacitados apoyan la parte de producción. En Choronta, la
cooperativa tiene propio centro de acopio de café pergamino. Para el beneficio, se alquilado el
planta en El Alto de otra cooperativa. La construcción de la propio planta del beneficio en planes y
se espera contar con los equipos necesarios éste año. El café oro verde de la cooperativa se exporta
a A ven Weely (Holanda), HACOFCO (EE.UU.AA). El volumen de la exportación logró 98 y 196
toneladas en 2009 y 2010 respectivamente (Cuadro 1). CICAPEC quiere entrar al mercado nacional
con el café de tostado y molido para agregar valor de café.
3.2.3. COAINE
3.2.3.1. Establecimiento de la organización
La Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este (COAINE) es una de las organizaciones pioneras que
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empezó a asociar pequeños productores en la producción y comercialización de café para el
mercado internacional. Fue fundada en 1989 en la colonia Juan del Valle. Se cuenta personaría
Jurídica No. 04154 (INALCO) brinda los servicios a 123 que se encuentran 8 colonias (Anexo 2) a la
fecha. La cooperativa ya se cuenta con certificación orgánica desde 1993 y certificación de comercio
justo desde 2000. La cooperativa tiene la oficina en Caranavi donde hacen reuniones y también en
la Zona Villa Primavera, El Alto donde realizan el procesamiento.
3.2.3.2. Membrecía y la organización
COAINE es afiliado a la Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), la Asociación
de Organizaciones Productores Ecológicas de BOLIVIA (AOPEB), y la Coordinadora de Integración de
Organizaciones Económicas Campesinas, Indígenas y Originarias de Bolivia (CIOEC). En la
Cooperativa, se cuenta con una estructura organizacional constituida por la asamblea, consejos de
administración y vigilancia, y cuatro departamentos: Producción, Transformación, Comercialización,
y Educación.
3.2.3.3. Actividad principal
Los cafetales se ubican desde los 1200 a 2000 m.s.n.m y la superficie total alcanza 481 hectáreas,
según la inspección de IMO control, 2011 (Cuadro 1).
Los socios se encargan de la producción de café orgánico y beneficio húmedo, y entregan café
pergamino a la cooperativa. Excepcionalmente, dos de las colonias manejaban el beneficio húmedo
centralizado. Los socios se dedican a la producción y realizaban el beneficio húmedo nivel comunal.
Para manejar la producción y la comercialización, antes se trabajaba a nivel colonial. Se contaba con
un promotor comunal y un comité de acopio de café pergamino comunal. Se cuenta con un centro
de acopio propio de café pergamino y la planta de beneficio con los equipos para el trillado. Debido
a los cambios de las directivas y los requerimientos de los socios, ahora los socios trabajan más
individualmente por lo que ahora. Entonces los socios entregan café pergamino directamente a la
planta de beneficio en El Alto.
La cooperativa tiene ambos mercados; nacional e internacional. La colonia Unión Villa San Juan
entrega café pergamino a el comprador nacional, Alexander Coffee (200 quintales al año). Los otros
compradores principales son A van Weely de Holanda y Coffee Team. La exportación de café
orgánico oro verde alcanzó 98 y 117,6 toneladas en 2009 y 2010 respectivamente (Cuadro 1).
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3.2.4. Villa Oriente
3.2.4.1. Establecimiento de la organización
Cooperativa Agrícola “Villa Oriente” Ltda., “es una de las OPEs que más establecidos en cuanto a la
organización (el encargado de región Caranavi, AOPEB)”. La cooperativa fundó en 1997 en la colonia
Villa Oriente, Cantón Rosario Entre Rios. Se cuenta con personería Jurídica No.05010 (INALCO)
brinda los servicios a 129 productores orgánicos, que son productores pequeños de café en las 8
colonias alrededor de la colonia Villa Oriente (Anexo 2).
A partir de 1999, la cooperativa empezó a exportar café directamente al mercado internacional de
café orgánica con el registro de OIC No. 84. El sello otorgado por IMO control desde 1998 y el de
comercio justo (FLO) desde 2004. Villa Oriente se cuenta la oficina en área de producción en
Choronta, Cantón Rosario Entre Rios donde se acopia café de los productores. También se cuenta la
oficina en área de procesamiento en Cruce Ventilla, El Alto. Los establecimientos se compró en
2004 con el fondo del premio FLO y SOS Faim.
3.2.4.2. Membrecía y la organización
Villa Oriente es afiliado a la Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), es
miembro de la Asociación de Organizaciones Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB).
3.2.4.3. Actividad principal
Los cafetales están ubicadas desde 1200 a 1620 m.s.n.m. con una superficie aproximada de 570
hectáreas certificada orgánicamente. El objetivo de la cooperativa es “el mejoramiento de la vida de
los productores participantes y el aumento de sus ingresos”. Para lograr éste objetivo, se está
tratando de mejorar calidad de la producción y el beneficio húmedo del café en el parte en que los
productores son involucrados. El café de la cooperativa se destina exclusivamente los mercados
internacionales. Los compradores principales son LOBODIS (Francia), BENEKE (Alemania), RGC
(Canadá). La cooperativa logró la exportación 156,8 y 234,9 toneladas en 2009 y 2010
respectivamente (Cuadro 1).
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Fig. 2 Ubicación de las OPEs y sus colonias
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4. Resultados
4.1. Los problemas interfieren en la calidad y sus soluciones
¿Cómo las organizaciones estudiadas están tratando de mejorar la calidad del café? Se realizó
análisis en aspectos organizacionales y operacionales. También se analizó la calidad de café de una
manera cuantitativa para ver la relación con el análisis cualitativo.
4.1.1. Control de la calidad: modelos organizativos
Para ingresar en el mercado internacional de café orgánico y comercio justo se requiere el
cumplimiento de ciertos estándares. Primero, los exportadores deben tener el código de ICO que es
la licencia otorgada a los vendedores de café oro verde para poder explotar café al mercado
internacional. Segundo, la certificación de la inocuidad de alimentos (SENASAG) es requisito para
vender café oro verde a ambos mercados; nacional e internacional. Tercero, las parcelas cafetaleras
y las organizaciones deben estar certificados como orgánico y comercio justo por las certificadoras
privadas. Cuarto, en el contrato con compradores también está incluida la calidad requerida. Por
ejemplo, la calidad requerida de LOBODIS, un comprador Francés de ASOCAFE y Villa Oriente es:
que el café este certificado orgánico, además de que este debe estar lavado, el tamaño del grano
debe ser de una zaranda más de 16, los defectos no deben exceder más de 8 en 300 gr del muestra,
y finalmente que el puntaje de catación sea más de 80 puntos.
Para hacer cumplir con el estándar, internamente se cuenta con las normas de producción orgánica
y un sistema de control interno (SIC). El SIC es parte de estructura organizacional de la cooperativa.
El contar con un SIC es básicamente un requisito para obtener certificación orgánico, pero al mismo
tiempo sirve como control de la calidad, la trazabilidad de producción y procesamiento de café. El
cumplimiento de la norma se vigila objetivamente por los certificadores y la certificación se renueva
anualmente. De no cumplirse con los requisitos exigidos, la certificadora puede no otorgar la
certificación a la cooperativa.
4.1.1.1 Identificación de los problemas organizacionales
Las cuatro OPEs analizadas contaban con el código de ICO, certificación orgánica y comercio justo.
Igualmente, las OPEs contaban con la norma interna de producción orgánica, sin embargo solo
estuvo disponible en el momento del estudio la de COAINE y Villa Oriente. En la norma de COAINE
el manejo del campo esta descrito detalladamente desde la plantación hasta la cosecha y manejo
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pos-cosecha. Este es similar al manual de producción de café publicado por FECAFEB. Por otra parte,
la norma de Villa oriente es similar al estándar de producción orgánica que los certificadores
manejan. Esta no describe detalladamente el manejo de cada parte del proceso de producción de
café sino que hace una descripción general de producción orgánica.
La estructura del SIC encontrada fue muy similar entre las OPEs. El SIC cuenta con promotores, los
inspectores internos, y responsables del acopio de café. La parte operativa del SIC varía
dependiendo de cada cooperativa. Según los directivos de COAINE, los promotores se forman por
colonia. Sin embargo el SIC no estaba funcionando adecuadamente según se esperaba. El número
de promotores variaba de acuerdo a cada gestión de la producción, según la aceptación de cada
uno cuando se ha nombraba en ese cargo. Lo ideal sería las organizaciones tengan los promotores
en las colonias principales. El número de los promotores en general es 14 en ASOCAFE, 6 en CIAPEC,
5 en COAINE, y 6 en Villa Oriente, según las autoridades de cada OPE. Éste año (2011), el número
de promotores en ASOCAFE es 11, en COAINE 3, en CIAPEC 3, y en Villa Oriente 6. La diferencia
entre la situación ideal y real es justamente el problema que se ha generado debido a que algunos
socios no quieren asumir el cargo, aun cuando han sido nombrados para asumirlo.
Consecuentemente, las organizaciones tienen que ajustar el manejo del SIC con las personas que
han aceptado el cargo. Por esta razón, la operación del SIC varia anualmente y esto afecta el
cumplimiento de los cargos. Esta variación puede influir en la calidad del cumplimiento del SIC, y
consecuentemente en la calidad del producto.
Adicionalmente, la directiva de cada OPE sufría periódicamente de cambios organizativos. Mientras
ASOCAFE cambiaba los directivos cada cuatro años, las demás cooperativas lo hacían cada dos años.
El cumplimiento del trabajo, igual manera del SIC, varia gestión por gestión.
La carencia de una directiva estable puede afectar no solamente la relación con los compradores
sino también la relación con los socios de las cooperativas. Aun cuando dicha carencia puede ser
considerada de poca gravedad, según todas las OPEs entrevistadas, esto puede generar cierta
desconfianza entre los socios y la organización.
En resumen, la calidad del café se puede asegurar a través del cumplimiento de los requisitos para
la exportación de café. Las organizaciones implementaban un Sistema de Control Interno (SIC) para
cumplir con los requisitos. Sin embargo el hecho de que exista variación y discontinuidad del
personal dentro de las directivas y los cargos del SIC (e.g. promotores) puede afectar el
cumplimiento del SIC y consecuentemente la calidad del café.
15
4.1.1.2. Soluciones para los problemas organizacionales
¿Cómo cada OPE trata de resolver la variación y discontinuidad del personal dentro de la directiva y
los cargos de SIC?
ASOCAFE trata de prevenir estos desafíos designando a los socios jóvenes capacitados como
responsables del SIC. Estos socios cuentan con características esenciales como mejor motivación
para involucrarse en cargos del SIC y un buen conocimiento para cumplir con el cargo respectivo.
Otra estrategia que ASOCAFE implemento es modificar el periodo de nombramiento de nueva
directiva de dos años a cuatro años. De esta manera, los directivos pueden perfeccionar sus cargos.
CIAPEC por su parte cambia la mitad de los directivos cada dos años para prevenir un cambio total.
En caso de COAINE, en el fondo de la problema de discontinuidad de la personaje de la directiva y
SIC es la acumulación del desconfianza de los socios a la directiva, por el mal manejo administrativo
de los anteriores gestiones. La cooperativa trata de consolidar la directiva a través de
implementación de calidad de gestión para perfeccionar SIC para los responsables. Y trata de
recuperar la confianza de los socios a través de realizar un seminario de concientización para sus
miembros los reglamentos internos.
4.1.2. Control de la calidad: sistemas operacionales
La implementación y el manejo diario de café que aquí lo llamamos “buenas prácticas” es lo
principal para controlar la calidad de café. Figura 2 y Anexo 1 muestran el flujo del proceso de café
desde la finca hasta la comercialización de cada cooperativa. Seguida continuación, se da la
explicación de cada proceso y las buenas prácticas.
Cosecha: Cuando la fruta de café madura, el grano de café también se ha desarrollado
óptimamente. La fruta de café lista para la cosecha que se llama ‘guinda’ es aquella que posee el
pericarpio rojo o amarillo. Está recomendado cosechar guinda.
Luego de la cosecha vienen los procesos de pos-cosecha que son también muy importantes para
mantener la calidad del café. La pos-cosecha se divide en dos partes: el beneficio húmedo y el
beneficio. El beneficio húmedo contiene los procesos como: boyado, despulpado, fermentado,
lavado, y secado. El producto final de éste proceso es café ‘mote’ que es el grano medio húmedo o
café ‘pergamino’ que es el grano seco.
16
Boyado: Es el proceso de selección de café guinda, haciendo flotar café en agua. Éste proceso que
viene después de cosecha, es recomendado para prevenir mezcla de café de baja calidad y para
aumentar eficiencia de los procesos del beneficio que vienen en seguida.
Despulpado: Es el proceso mediante el cual se separa la pulpa y el grano de café. Éste proceso se
debe realizar el mismo día de la cosecha utilizando despulpadora de madera o metálica.
Fermentado: El café despulpado tiene el mucílago que es la pulpa que todavía se mantiene unida al
grano. El proceso de fermentación es el proceso de fermentar el mucílago para que este se remueva
del fácilmente del grano. La duración de éste proceso debe controlarse para prevenir una sobre
fermentación lo cual deteriora el aroma de café.
Lavado: Es el proceso en el cual se remueve el mucílago y se limpia el grano dentro del agua. Debe
lavarse inmediatamente cuando la fermentación termina.
Secado: Cuando el grano de café está limpio, debe secarse inmediatamente. Se seca hasta bajar la
humedad hasta un 12 o 13%. Éste proceso es uno delos más sensibles debido a que el café puede
contaminarse con OTA, cuando la humedad llega 14 a 15 %. El grano no debe exponerse a la lluvia
ni en contacto directo con suelo. En Caranavi este proceso dura aproximadamente una semana a 10
días.
El beneficio contiene los procesos como: oleado, trillado, seleccionado, catado, embolsado, y
almacenado. El producto final de éste proceso es café ‘oro verde’ que es el café listo para la
exportación.
Oleado: Es un proceso de secado de café mote o pergamino hasta que llegue a 12 - 13 % de
humedad, para el siguiente proceso.
Trillado: El café grano todavía está cubierto de una capa final llamada pergamino. El trillado es el
proceso mediante el cual el pergamino es removido del grano.
Seleccionado: El café trillado es café oro verde. Se selecciona café exportable y café descarte en
éste proceso.
Catado: El proceso de catado es cuando se toma una muestra de la calidad del café exportable. En
este proceso, se califica los aspectos sensorios (organolépticos).
17
4.1.2.1. Identificación de los problemas operacionales
Cosecha: se observó la cosecha de café guinda en ASOCAFE y Villa Oriente y se tuvo la experiencia
de cosechar café en un cafetal en la visita de campo. Al finalizar la cosecha el café fue entregado al
productor. El caficultor dueño de la finca hizo alusión al hecho de que se cosecho solamente grano
maduro. El productor mencionó “Bien hecho! Has cosechado pura guinda.” Esto sugiere que los
cosechadores de vez en cuando mezclan frutas verdes o sobre maduras. Esto fue verificado con los
comentarios de los ingenieros agrónomos quienes afirmaron que sí existe incumplimiento en este
sentido.
Boyado: Según los responsables de la producción en cada cooperativa, los socios practican cosecha
guinda y boyado. El cumplimiento de boyado no es 100%, según ingenieros de las instituciones.
Tampoco se observó el boyado en la visita al campo. El cumplimiento puede variar según los
recursos (equipamientos y agua) y nivel de conocimiento sobre buenas prácticas que cada
productor posee.
Despulpado: Según los comentarios de las OPEs, se está despulpando al mismo día de la cosecha.
Dependiendo del equipamiento que cada caficultor tiene (Anexo 1), la calidad de despulpa varía.
Mientras despulpadora metálica pelan finamente, la de madera despulpa rústicamente. Esto hace
que la calidad del café varía entre socios.
Fermentado: La duración de éste proceso variaba según la altitud que las cafetaleras. La zona alta
que tiene más de 1500 m.s.n.m., como Amor de Dios (ASOCAFE), San Juan (COAINE), Alto Alianza
(Villa Oriente) donde realizó la visita, la duración varia de 12 a 14 horas, mientras en otras zona el
proceso tiene una duración menor. Según las entrevistas con los caficultores, estos conocen el
momento óptimo de fermentación debido a la experiencia que poseen.
Lavado: Se encontró diferencias de éste proceso entre los productores según el equipamiento que
cada uno tiene (Anexo 1). Los equipos observados son: batea de madera, canal de correteo, y
tanque de cemento. Sin embargo, según las entrevistas no se mencionó que existe diferencia de
calidad en cuanto al uso de diferentes equipos. Sin embargo, se mencionó que no se puede instalar
canal de correteo ni tanque de cemento donde no hay suficiente agua ya que este proceso requiere
una cantidad suficiente de agua. Esto puede indicar que en lugares donde no existe suficiente
suministro de agua, la calidad se puede ver afectada en esta parte del proceso.
Secado: Tanto los productores como las OPEs estaban conscientes de que no se debe secar café en
18
el suelo. Todos los entrevistados mencionaron que se practica secado del café en “cachi” que es el
patio pavimentado con concreto o en tarimas (la mesa de secado) (Anexo 1). Esta infraestructura y
equipos fueron observados en el momento de las visitas en cada OPE. Sin embargo, en el centro de
acopio de café, existía café pergamino que tenía un color muy oscuro. El olor se perdió lo de café
pero tenía mal olor, como suelo. Uno de los socios mencionó que el olor del café era “Como si fuera
dejado en el tanque de lavado por una semana”. Éste café se vende al mercado nacional y se paga
menos al productor por la baja calidad. Así que la mayoría puede estar cumpliendo con las buenas
prácticas de secado, pero existen algunos productores que siguen manejando el café
inadecuadamente.
Control humedad: Todas las OPEs estudiadas implementan el sistema de control de la humedad de
la misma manera; por medio de un registro. Este registro incluye el peso del café, la humedad, y
observaciones generales. Para medir la humedad, se utiliza la “Lata”. La lata es un contenedor de
capacidad 5 galones (18 litros). Por ejemplo, un café pergamino que pesa 17 kg en una Lata
equivale aproximadamente a 11 % de humedad.
Se hace el registro en cada recibo del café que durante toda la cadena de proceso: 1. de los
productores al centro de acopio en Caranavi, 2. del centro de acopio a la planta de beneficio, 3.
después de trillado, 4. de las seleccionadoras, y 5. de la cooperativa a los compradores.
Fig. 2. Flujo del proceso de café en cada OPE desde la finca hasta la exportación, incluyendo
aspectos de humedad y manejo del café.
19
En resumen, el problema identificado en la parte operacional es la variación en buenas prácticas
entre los socios. Las diferencias entre OPEs influencian esta variación; la experiencia, la
disponibilidad de agua, los equipos e infraestructura que cada uno tiene, y disponibilidad del
tiempo. La variación en las prácticas de manejo afecta directamente las diferentes calidades de café
que los caficultores producen. Para algunos que tienen bastante experiencia en la producción de
café tradicional, sería costoso cumplir con las buenas prácticas de producción orgánica. Por otra
parte, algunas colonias o familias no poseen suficiente agua, por lo que tienen que tomar agua de
la vertiente. En este caso, es posible que por este motivo se pueda afectar el proceso de lavado de
café, y consecuentemente la calidad de café. Algunos cafetaleros tienen despulpadora metálica,
tanque de cemento y tarimas, lo cual permite lograr procesos más finos y un café más limpio, sin
embargo no todos los productores cuentan con los mismos equipos. También puede existir la falta
de comunicación entre familia sobre todo en aspectos de transmisión de conocimientos a todos los
miembros involucrados en la producción del café. Aun cuando un socio asiste a las capacitaciones
o/y reuniones, es posible que la información no sea transmitida a todos los miembros de la familia
quienes tienen un rol importante en el trabajo del cafetal. Al final, la limitación del tiempo afecta al
incumplimiento de las prácticas necesarias. Según el ingeniero de FECAFEB, muchos caficultores
saben como debería manejar, pero no alcanza tiempo a realizar el manejo adecuado. Esto también
podría ser un factor que influencia la calidad del café.
4.1.2.2.. Soluciones para los problemas operacionales
Se encontró que cada OPE tenía una manera común para resolver la variación del manejo entre sus
socios. Dentro de la encuesta, se comentó que la organización comunica las buenas prácticas de
manejo del café a través de la norma de producción de café orgánica. Adicionalmente se solicita
capacitaciones y asistencia técnica sobre buenas prácticas a las organizaciones exteriores como
ONGs.
Al mismo tiempo, cada OPE tiene un sistema para resolver la variación de calidad en los procesos
de beneficio húmedo y beneficio: mientras ASOCAFE mantiene un manejo centralizado, los demás
manejan los procesos de una manera individual (Figura 2 and Anexo 1).
ASOCAFE: La asociación tiene la planta de beneficio húmedo en Taipiplaya (Caranavi) donde se
encuentra los equipos automáticos e infraestructura necesaria: despulpadora, desmusilagodora,
tanque de fermentación, los canales de correteo para lavado y clasificación de café, y tarima y cachi
para el secado de café. También hay suficiente provisión de energía y agua para poder funcionar esa
planta. Los socios entregan café guinda allí y la asociación registra el volumen de acopiado por socio.
20
Desde ahí, el café se homogeniza y se destina a los procesos de beneficio húmedo. A los socios se
les paga por volumen de café guinda entregado. Éste sistema centralizado ha estado funcionando
desde 2002, como resultado de la necesidad del mejoramiento de la calidad de café y a que existen
recursos escasos como agua y electricidad en algunas colonias lo cual podría afectar la calidad de
café.
La implementación de este sistema centralizado redujo considerablemente los problemas de los
miembros de la cooperativa y facilito el trabajo de los productores, ya que estos solamente deben
ser responsables de la cosecha de café guinda y el acopio de la producción el mismo día. Los
productores están dispuestos a pagar por los servicios de beneficio húmedo y beneficio que la
asociación brinda. Excepcionalmente, 10% de los socios en total que no tienen mayor acceso a la
planta de beneficio húmedo en Taipiplaya procesan café individualmente y acopian café pergamino.
El beneficio del café se realiza en la planta alquilada en El Alto para el proceso de trillado y
clasificado. Al resto del proceso, seleccionado y almacenamiento, se realiza en la propia planta en El
Alto. La asociación tiene la percepción de haber mejorado la calidad de café en cuanto a
uniformidad después de la implementación del sistema centralizado.
CIAPEC: La asociación tiene su propio centro de acopio en Choronta (Caranavi) y está alquilando la
planta de beneficio en El Alto. Los socios cosechan y procesan café hasta beneficio húmedo y
acopian café pergamino en el centro de acopio. Las diferentes prácticas en los procesos de
producción varían entre socios y causan la variación en la calidad del café acopiado en la
cooperativa, por los factores que ya se han mencionado en la sección anterior. Antes la cooperativa
mezclaba el café en el momento de recibo del café proveniente de las fincas. Se pagaba por la
cantidad de café acopiado pero no se tomaba en cuenta el porcentaje de buena y mala calidad en el
total de café entregado por cada socio. Los socios que manejaban bien el café se quejaban por el
pago según volumen bruto y solicitaron diferenciación del pago según volumen de la calidad de
café entregado. También hubo cierta desconfianza de los socios con relación a la cooperativa en
aspectos de manipulación de datos durante los procesos de beneficio.
Hace dos años que la cooperativa implementó el sistema del procesamiento de café de manera
individual para responder a la voz de los socios. Cada parte del proceso; acopio, secado, trillado,
seleccionado, y la catación se registra por socio. El café se homogeniza al final de la catación según
el puntaje de cada saco.
El pago a los socios es según el volumen de café oro verde exportable, el puntaje de la catación, y el
21
volumen de café descartado. De esta manera, cada uno puede saber realmente la calidad de café
entregada y el pago correspondiente.
COAINE: La cooperativa tiene su propio centro de acopio en Niño Jesús (Caranavi) y la planta del
beneficio en El Alto. El sistema de manejo y el procesamiento es de manera individual como el de
CIAPEC. Igualmente la implementación del sistema individual se dio debido a la variación del
manejo de beneficio húmedo y el uso de los equipos entre los socios.
El café acopiado se registra y se maneja individualmente en el momento de acopio, secado, trillado
y seleccionado. Desde aquí, el café oro verde exportable se homogeniza y se destina a la catación.
El café acopiado proviene de colonias con distintas alturas, por lo que la calidad varía de acuerdo
al origen. “El café de la altura puede influenciar su aroma a los de más”, según el responsable de la
planta de beneficio. Para uniformizar la calidad de café, se homogeniza en éste punto. Según el
responsable de la planta de beneficio, no es preferible para la cooperativa manejar café según
origen o punto de catación porque es difícil abastecer el café de una solo origen o punto de
catación si se toma en cuenta que un contenedor equivale a 19600 kg de café. Existe una manera
de exportar el café con menor cantidad que se llama “micro lote”, sin embargo no se prefiere
debido a los costos y tiempo que se tendría que emplear en dicho proceso. Así que COAINE prefiere
café uniformizado y no diferenciado según el origen o el puntaje de la catación.
El pago es según el volumen de café oro verde exportable. Los descartes y caracoles se devuelvan a
cada uno de los socios. Antes existían comités de acopio de café en cada colonia, quienes se
encargaban de la transacción de café entre los socios y la cooperativa. Año tras año, la manera de
trabajo se ha venido cambiando. Ahora, cada socio trabaja individualmente y acopia el café
directamente en El Alto.
Excepcionalmente, había dos colonias que implementaban el sistema centralizado. La colonia
Italaque trabajaba con éste sistema hasta el año pasado. Éste sistema funcionaba solo en la época
de plena cosecha de café. El inicio y el fin de la época de cosecha, los socios trabajaban
individualmente en el proceso de beneficio húmedo.
Según el responsable de la planta de beneficio, se nota la diferencia de la calidad de café entre la
sistema individual y centralizado. El sistema centralizado permite un café más uniforme. Sin
embargo, el sistema centralizado ha ido desapareciendo. Esto por falta motivación por el trabajo
colectivo y también desconfianza entre los miembros y la cooperativa que se daba en anteriores
años. La cooperativa está viendo que el sistema individual funciona con pocos problemas
22
organizativos.
Villa Oriente: La cooperativa tiene su propio centro de acopio en Choronta, Caranavi y la planta del
beneficio en El Alto. Los socios cosechan y procesan café hasta beneficio húmedo. En la recepción
de café pergamino en el centro de acopio en Choronta, se saca una muestra de 30gr para estimar el
porcentaje de café de descarte en un saco entregado.
Desde éste punto, el café acopiado de los socios se homogeniza según la humedad del café. El pago
a los socios es según el volumen de café pergamino descontando el volumen de descarte estimado
de la muestra.
Los procesos de beneficio, trillado, clasificado, seleccionado y almacenamiento se realizan en la
propia planta de beneficio en El Alto. La flotadora que clasifica café oro verde según la calidad
ayuda a la eficiencia de la selección final y uniformidad del café. Se cuenta un personal responsable
de la maquinaria quien trabaja para la cooperativa por aproximadamente 10 años. Con la
experiencia obtenida, se maneja la humedad de café pergamino y oro verde a un 10% en el proceso
de beneficio.
Aunque las buenas prácticas de manejo están siendo adoptadas por los socios sigue habiendo
socios que no han implementado dichas prácticas. Los socios que implementan bien las prácticas de
manejo prefieren diferenciarse de los otros socios logrando un mejor pago del producto. Estos
socios buscan que el pago no debe definirse en el punto de entrega del café pergamino, sino que
debe darse según la calidad y cantidad de oro verde. Sin embargo, la cooperativa no busca este tipo
de manejo individualizado y los correspondientes registros que este tipo de sistema implica, sino
que mantiene el sistema de pago actual. Paralelamente, la cooperativa está dotando de equipo
adecuado como el tanque de cemento, las tarimas, y la despulpadora metálica a todos sus socios.
Esto para que las prácticas de beneficio húmedo sean niveladas entre sus socios.
23
4.2. Calidad realizada
El proceso final de beneficio de café oro verde es la selección. Las seleccionadoras escogen café oro
verde exportable (primera), descarte, y caracol. ¿Afectan los diferentes sistemas la calidad final? Si
es así, cuál sería la diferencia en la calidad final? En esta sección, se analiza el efecto de diferentes
sistemas en el proceso de beneficiado húmedo y la influencia en la calidad final. Aquí, la calidad se
refiere el volumen del café oro verde exportable (primera).
En la anterior sección, se identificaron diferentes sistemas entre las cooperativas para manejar el
café después de la cosecha. En cuanto al proceso de beneficio húmedo, mientras ASOCAFE
manejaba un sistema centralizado los demás manejaban un sistema individual.
El sistema centralizado que ASOCAFE implementa requiere de un análisis más detallado. Desde el
proceso de lavado en los canales de correteo, salen tres tipos de café clasificados como: primera,
segunda, y tercera. Los granos de primera y segunda clase se designan para la selección de
exportación después del trillado. Aquí el café oro verde exportable que sale de la primera clase se
llama “Centralizada” y el que sale de segunda clase se llama “Recuperado”.
Los datos de las cooperativas se han obtenido del registro de las planillas de selección café oro
verde exportable. El análisis se realizó con los datos del 2009 y 2010. Se determinaron los Kg de
café tipo primera por cada saco entregado. Posteriormente, con los datos obtenidos se calcularon
los promedios y la variaciones entre los datos de los años correspondientes. Los promedios fue
examinados con T test y LSD utilizando SPSS. 17.0. Se comparó la cantidad de café de calidad
exportable entre cooperativas y también entre diferentes sistemas, centralizado e individual. Dos
análisis se han realizado. Primero, se comparó la porción de calidad de café exportable entre OPEs
en 2009 y 2010. Segundo, se comparó la calidad de café exportable entre sistema centralizada e
individual de cada OPEs en 2009 y 2010.
4.2.1. Cantidad de café oro verde exportable entre OPEs
En el Cuadro 2 mostró el resultado de la selección de cada OPE en el 2009 y 2010. Para el año 2009,
el valor de primera calidad de total café oro verde trillado fue 0.947, 0.847, 0.803, y 0.801 en
CIAPEC, ASOCAFE, Villa Oriente y COAINE respectivamente. La cantidad de grano de primera fue
mayor en CIAPEC y en segundo lugar en ASOCAFE al compararlos con las demás cooperativas
(P<5%). Para COAINE y Villa Oriente, no se encontraron diferencias significativas. Para el año 2010,
los resultados mostraron la misma tendencia que en el 2009.
24
Cuadro 2 Porción de café oro verde exportable seleccionado de cada OPE en gestión 2009 y 2010
2009 2010
Proporción Volumen (t) STDEV Proporción Volumen (t) STDEV
ASOCAFE 0.874b 118.2 0.078 0.843
b 162.8 0.104
CIAPEC 0.947c 104.4 0.009 0.960
c 176.4 0.000
COAINE 0.801a 147.3 0.030 0.803
a 121.8 0.031
Villa Oriente 0.803a 217.7 0.208 0.805
a 260.4 0.093
a)b)c) Puntos indicado de deferentes letras son significativamente diferente (P<5%) entre diferentes
gestiones que establecido de LSD-test
4.2.2. Porción de café oro verde exportable entre diferentes sistemas
Los resultados del valor de café oro verde de calidad exportable en el sistema centralizado e
individual en el año 2009 se encuentran en el cuadro 3. En el caso de ASOCAFE, la proporción de
grano de café oro verde exportable de cada selección; centralizada primera, individual, y
centralizada segunda, fue 0.899, 0.768, y 0.715 respectivamente. En COAINE, la cantidad café oro
verde exportable en el sistema centralizado e individual fue 0.803 y 0.800 respectivamente. Para
ambas cooperativas, el sistema centralizado fue significativamente mejor que el sistema individual
(P<5%).
Cuadro 3 Porción de café oro verde exportable seleccionado de las cooperativas en diferente sistema del
proceso en beneficio húmedo , 2009
ASOCAFE COAINE
Proporción Volumen(t) STDEV Proporción Volumen(t) STDEV
Individual 0.768a 6.0 0.053 0.800
e 103.3 0.027
Centralizada 0.899c 154.3 0.027 0.803
f 16.9 0.048
Recuperado 0.715b 208.3 0.112
a)b)c) Puntos indicado de deferentes letras son significativamente diferente (P<5%) entre diferentes
métodos dentro de la cooperativa que establecido de LSD-test.
e)f) Puntos indicado de deferentes letras son significativamente diferente (P<5%) entre diferentes
métodos dentro de la cooperativa que establecido de T-test.
En el cuadro 4 se detallan los resultados de la gestión 2010. En ASOCAFE, se contó con un sistema
centralizado. La proporción de grano de café oro verde exportable primera y segunda clase del
sistema centralizado fue 0.887 y 0.670 respectivamente. En COAINE, la porción de grano café oro
verde exportable en el sistema centralizado e individual fue 0.858 y 0.800 respectivamente. Para
25
ambas cooperativas, el sistema centralizado fue significativamente mejor que el otro sistema
(P<5%).
Cuadro 4 Porción de café oro verde exportable seleccionado de las cooperativas en diferente sistema del
proceso en beneficio húmedo en 2010
ASOCAFE COAINE
Proporción Volumen(t) STDEV Proporción Volumen(t) STDEV
Individual 0.800a 115.1 0.027
Centralizada 0.887b 129.9 0.039 0.858
b 66.8 0.042
Recuperado 0.670a 32.9 0.100
a)b) Puntos indicado de deferentes letras son significativamente diferente (P<5%) entre diferentes
métodos dentro de la cooperativa que establecido de T-test.
4.2.3. Efecto de los sistemas en el manejo de pos-cosecha y en la calidad de café entre las OPEs
Se comparó la cantidad de café oro verde exportable entre las OPEs (Cuadro 2). La porción de
primera calidad fue significativamente mejor en CIAPEC que en las otras OPEs en 2009 y 2010.
¿Porque CIAPEC obtuvo el mejor resultado en relación a la calidad de café? Diferentes hipótesis se
derivan de este resultado, por ejemplo es posible que los caficultores de CIAPEC estén
implementando buenas prácticas de manejo de una manera más minuciosa o que los cafetales
cuenten con mejores condiciones, mayores densidades o granos de mayor tamaño. Estas hipótesis
podrían ser posibles, sin embargo, hay que tomar en cuenta que la variación de los datos del
CIAPEC fue 0.009 y 0.000 en 2009 y 2010 respectivamente. En caso de 2010, es imposible obtener
resultados sin variación. Según el comercializador de CIAPEC, la porción de primera fue estimada y
no debidamente calculada en el 2010. En otras palabras, el registro no fue realizado. La variación en
el año 2009 (0.009) también sugiere que los datos no reflejan la realidad. Es posible que los datos
fueran registrados hasta algún momento pero luego fueran estimados. Estos resultados dejan duda
en la confiabilidad del uso de los datos en éste análisis. Por lo que no se utilizaran en el análisis
final.
La porción de primera calidad de ASOCAFE fue significativamente más alta que COAINE y Villa
Oriente en ambos años (Cuadro 2). No había diferencia significativa entre COAINE y Villa Oriente.
ASOCAFE dividía las labores de cosecha y beneficio húmedo. Mientras cada socio se dedica a
cosechar, los encargados de planta de beneficio húmedo se dedican a los procesos de beneficio
húmedo. Por otro lado, los socios de otras OPEs tienen que trabajar todos los procesos
26
individualmente aparte de la cosecha. Los procesos de beneficio húmedo pueden ser practicados
más cuidadosamente en caso de ASOCAFE que otras OPEs. Las diferencias entre ASOCAFE y otras
OPEs en cuanto a la calidad del proceso de beneficio húmedo pueden reflejar a la calidad de café
oro verde.
El sistema centralizado e individual dentro de OPEs fue comparado en el siguiente análisis (Cuadro 3
y 4). El sistema centralizado tanto en ASOCAFE como COAINE presentó una mejor porción de
primera calidad que otros sistemas. En caso de COAINE, sin embargo, el volumen tratado del
sistema centralizado fue menor que el sistema individual (Cuadro 3 y 4), el sistema centralizado
poco contribuyó a la porción de primera calidad en total (Cuadro 2). Consecuentemente, el sistema
centralizado no habría afectado la eficiencia total del proceso de beneficio en la OPE.
En caso de ASOCAFE, el sistema centralizado fue el sistema principal. Así que el sistema centralizado
tuvo una influencia positiva ya que influye en la mayor porción de la calidad exportable.
Consecuentemente podría facilitar la eficiencia de selección.
En resumen, el resultado de 2009 y 2010 puede indicar de que el sistema centralizado en los
procesos de beneficio húmedo presento el mejor resultado en la obtención de una mayor porción
de café oro verde exportable que el sistema individual.
4.2.4. Los dilemas de OPEs en la implementación del sistema centralizado
Los directivos de COAINE y Villa Oriente, están convencidos de que el sistema centralizado puede
sacar mejor calidad de café oro verde que el sistema individual. Sin embargo, ambos tienen dudas
en como poder implementarlo.
En caso de COAINE, el sistema centralizado existía solo en la colonia Italaque el año 2009 y 2010.
Otras colonias no adoptaron éste sistema por dos razones. Primero, por falta de recursos. Para
ejecutar la planta de beneficio húmedo colonial, se requiere cierta cantidad de agua y luz. La
mayorías de colonias aún tiene agua y luz, pero no se abastece continuamente en cantidad y
frecuencia requerida. Segundo, por falta de organización. Para ejecutar éste sistema, se requiere
voluntad de cada socio. “Los que ya están acostumbrando trabajar solos, no van a querer trabajar
juntos.” La colonia Muñeca tiene la planta colonia, pero ya no está funcionando por “falta de
voluntad de cada uno para trabajar juntos”.
En caso de Villa Oriente, se cuenta con infraestructura para el sistema centralizado, pero “no hay
suficiente luz que abastece para hacer funcionar las maquinarias en Choronta.” Así que la
27
cooperativa utiliza el sistema de beneficio húmedo individual. Pero en el momento de acopio de
café de cada socio a la cooperativa, el café se homogeniza. Su sistema de registro es menos
complicado que lo de CIAPEC y COAINE. Además la calidad obtenida es tan buena como en COAINE.
Adicionalmente, sería difícil para CIAPEC implementar un sistema centralizado ya que en este
momento, la cooperativa está en la etapa de establecer una mejor relación de confianza con sus
socios. El sistema individualizado se implementa justamente para evitar la desconfianza de los
socios con relación a la directiva. Sin embargo, hay que analizar la eficiencia del registro individual.
Porque la serie de registros productor por productor es un trabajo tedioso y aún CIAPEC no ha
podido manejarlo como es debido.
4.3. Tensiones
4.3.1. Modalidad de transacciones comerciales
Para todas las organizaciones estudiadas, la fijación del precio del café con los compradores fue la
misma. Se fija el precio del contrato según el precio de café oro verde en calidad primera en el
mercado de Nueva York, añadiendo el precio de certificación orgánica y premio FLO para cerrar el
contrato con sus compradores. Cada vez que se cierra el contrato, la organización convoca la
asamblea para informar el precio del cierre. Cada momento, en el cual el precio de NY varia, implica
que en cada cierre del contrato se tiene un precio de venta diferente.
Cuadro 2 muestra la fijación del precio para el pago a los productores en cada cooperativa. El precio
para el pago a sus miembros se fija según el precio fijado con sus compradores descontando los
costos del servicios y otros costos. Como el precio de la bolsa en NY es fluctuante, no se pudo
obtener el dato del precio del cafe pagado a los socios de la cooperativa.
ASOCAFE compraba café guinda de sus miembros 70 bolivianos por lata (30 libras) en Junio, 2011.
Descontaba los precios de los servicios en total 35 Bolivianos por KG.
CIAPEC compraba café mote o pergamino de sus miembros. La cooperativa compraba el café de sus
socios no solamente de primera calidad sino también caracol y descarte a un precio más bajo. Los
caracoles y descartes se vendían al mercado nacional y a veces mercado internacional como café
convencional. Los servicios de beneficio, exportación, e administración sumaba alrededor de 0.6
bolivianos por KG.
COAINE compraba café mote o pergamino de sus miembros. La cooperativa compraba el café de
28
sus socios solo la primera calidad. El caracol y descarte sedevolvía a sus socios para que ellos
pudieran vender libremente. Eso por la limitación del espacio en la planta de beneficio en El Alto. La
cooperativa descontaba los servicios; alrededor de 0.6 bolivianos por KG. Muchos socios empiezan
a traer café directamente de las colonias a la planta en El Alto. Éstos socios no tenían descuento de
transporte.
Villa Oriente, de igual manera, la cooperqativa compraba café mote o pergamino de sus miembros.
El volumen del descarte se estimaba cuando el productor traía el café al centro de acopio en
Choronta. El responsable del centro sacaba la muestra de 30 gr de café entregado y separaba buena
calidad y mala calidad. Según estas porciones de buena y mala calidad, calculaba la calidad de bolsa
total. El café oro verde se selecciona en primera, caracol, y descarte. Las tres categorías se vendían
al mercado internacional y nacional. Los socios recibían el pago diferenciado según la cantidad de
café con buena y mala calidad acopiado. Había descuento por los servicios pero no se pudo obtener
los datos.
Cuadro 2 Fijación del precio para el pago a los productores en cada organización cafetalera
ASOCAFE CIAPEC COAINE Villa Oriente
Ingresos
Guinda
Café primera
Café Caracol
Café Descarte
Egresos
Beneficio húmedo
Beneficio
Transporte
Costos de Exportación
Costos de Administración
→Aprox. descuento total (Bs/kg) 0.70 0.63 0.67 n.a.
4.3.1.1. Identificación de tensiones
Había tensiones entre las organizaciones y sus miembros en dos maneras. Primero, se creaba la
tensión entre ellos cuando la fijación del precio con la organización y los compradores
especialmente en 2010, cuando el precio del NY subió drásticamente. Segundo, se creaba tensión
29
entre ellos cuando la cooperativa fijaba el precio del pago a los productores. En ambos casos, se
creaban tensiones porque en ambos casos el pago a los productores es afectado.
Se observo que existian tensiones sobre la fijación del precio en todas las organizaciones excepto
ASOCAFE.
Los entrevistados de ASCOAFE, ambos los socios y los responsables, no mencionaron tensiones al
respecto. “Los socios ya saben y aceptan la fijación del precio por el pago que la asociación define”,
según uno del directorio. Entonces, esto no se asume como una tensión.
CIAPEC tenía tensión con sus socios en ambos casos.
En el primer caso, la subida del precio del café en NY en 2010 creó tensión entre la cooperativa y los
socios porque los socios querían ganar mejor pero la cooperativa cerró los contratos con los
compradores antes de subir el precio. Además los intermediarios compraban café con buen precio y
pagaba inmediatamente. Así que ésta tensión creó las actitudes deslealtades de muchos socios.
En segundo caso, antes, la cooperativa acopiaba café de cada socio y lo mezclaba para los procesos
siguientes. El pago fue según el volumen bruto que cada socio entregaba. Algunos socios que tenían
buena calidad de café se quejaron ya que otros socios mezclan café de buena calidad con mala
calidad y reciben el mismo pago. Además, algunos socios reclamaban que el directorio está
aprovechandose de la pérdida del peso durante el proceso del beneficio para manipular los datos y
pagar menos a sus socio.
COAINE tenía tensión con sus socios en caso primero. Lo que ha pasado es lo mismo que CIAPEC.
Ésta tensión pasa ocasionalmente.
Villa Oriente también tenía tensión con sus socios en ambos casos. El primer caso fue lo mismo que
CIAPEC y COAINE. “Es la culpa del comercializador que no pudo anticipar la subida del precio en NY
y cerró el contrato antes de eso”, según un socio. El caso segundo, algunos socios no están de
acuerdo a la fijación de precio por el pago. Aún la cooperativa califica el café acopiado de cada socio
y se paga según la calidad, para algunos socios, la calificación (sacando muestra de 30 gr) no es
precisa. Ésta tensión no sucede muy amenudo.
30
4.3.1.2. Solución a estas tensiones
¿Cómo en cada organización se solucionaba o se está solucionando la tensión de la fijación del
precio cuando hay una alza del precio en el mercado? Todas las organizaciones, incluyendo
ASOCAFE, proveen la información del mercado internacional cuando cierran el contrato. El
transmitir la informacion necesaria sería la solución para resolver la tensión entre la organización y
sus miembros.
En caso de Villa Oriente, se cuenta conel apoyo de un comprador francés que se llama LOBODIS.
Ésta empresa tiene la oficina regional en Caranavi donde se ofrecen los servicios a sus proveedores
de café. Uno de sus servicios es proveer la información del mercado. La empresa dio la capacitación
sobre mecanismo de mercado y sobre el contenido del contrato no solamente al directorio de la
cooperativa sino a los socios, incluyendo a las mujeres de la cooperativa. Ésta enseñanza ayudaría a
aumentar el conocimiento de cada socio porque varia el precio del café en el mercado. “El precio de
la bolsa de café en NY varia cada momento. El comercializador, la cooperativa, ni nosotros
compradores pueden manejarlo. Así que lo del año pasado no fue la culpa de nadie”.
La tensión en segundo caso, ambos cooperativas; CIAPEC y Villa Oriente encontraron las soluciones.
CIAPEC buscaba la solución viendo los manejos que hacen otras cooperativas y a través de la
asamblea tomó la decisión de procesar café de manera individual en vez de colectiva. Desde
entonces, en el 2008, la cooperativa decidió implementar el pago según la calidad. Por este
motivo, ahora el precio de pago a cada socio se fija según la calidad entregada.
Villa Oriente no está de acuerdo en implementar el procesamiento individual. Sino quequiere
mejorar el nivel del manejo del café a nivel de cada socio. De esta manera, trata de disminuir la
variación de la calidad entre los socios y consecuentemente disminuir la tensión alrededor de la
fijación del precio por el pago.
4.3.2. Deslealtad de los socios en sus ventas
Según el reglamento interno de las organizaciones, la deslealtad está definida como una falta
disciplinaria y se la trata siguiente medida cuando se detecta.
ASOCAFE – Deslealtad es una de las faltas graves (Articulo 86) y se expulsará del socio
(Articulo 97)
31
CIAPEC – No se especifica el tema de la deslealtad ni las medidas de la deslealtad
COAINE – Deslealtad es una actitud que se sanciona con una multa penitenenciaria
(Articulo 30).
Villa Oriente – Deslealtad es una de las faltas graves (Articulo 84) y se expulsará del socios
(Articulo 86).
La deslealtad es una de las actitudes “que se hace al infractor por conducta indebida o trabajo
ineficiente que va en perjuicio a la organización”, según el reglamento interno de COAINE. En las
entrevistas, los directivos de las organizaciones refirieron que la deslealtad de los socios es no
vender café a la cooperativa.
4.3.2.1. Identificación de la tensión
Las organizaciones cafetaleras sufrieron muchas deslealtades de sus miembros en el año 2010. Fue
el año cuando el precio de café en NY subió drásticamente. Sin embargo, las cooperativas
cafetaleras cerraron los contratos con sus compradores antes de la subida drástica. Además, fue el
año de escaza producción. Por consiguiente, hubo mucha demanda y poca provisión de café en el
mercado. Los intermediarios hicieron subir el precio de compra y les pagaban inmediatamente a los
productores. Por este motivo muchos productores se han visto atraídos a vender el café a los
intermediarios. Algunas organizaciones cafetaleras han amenazado de no poder cumplir los
contratos con sus compradores por no poder acopiar café suficiente.
Al parecer, ASOCAFE no tenia ninguna tensión de que los socios no vendieran sus productos a la
asociación.
En CIAPEC, los socios no entregaron café a la cooperativa y vendían a los intermediarios en el año
2010. Por lo tanto, la cooperativa necesitaba completar su acopio comprando a no-socios,
“compraba café de otros productores”, según los ingenieros de las instituciones y los socios de otra
cooperativa. El reglamento interno no iindica qué se considera como deslealtad. Por lo tanto,
teoréticamente es posible no vender café a la cooperativa.
Desde el 2008 hasta el 2011, casi la mitad de los socios salieron de la cooperativa y quedaron
solamente 96 socios hasta la fecha. “Algunos socios desanimaron a la cooperativa y salieron”
porque CIAPEC no pudo satisfacer sus expectativas. Cuando se fundó el CIAPEC, el presidente de la
cooperativa trataba de convencer a los caficultores para hacer participar a CIAPEC. Entonces los
productores que participaban habrán tenido muchas expectativas en CIAPEC, por ejemplo el pago
32
inmediato. Había comentarios de los productores de otra cooperativa diciendo que CIAPEC no
cumple lo que dice a sus socios.
Considerando la situación, no está claro si los que salieron de CIAPEC hubieran sido expulsados o
hubieran salido voluntariamente. Y puede ser que la deslealtad en la venta haya sido causada por
los descontentos de los socios a la cooperativa que “no cumplió lo que había dicho”. Los que
salieron de la cooperativa están trabajan individualmente o se han asociado con otra cooperativa
estos años.
COAINE también tenía tensión con sus socios en el tema de la venta de café. Según el director,
siempre hay deslealtad hacia la cooperativa entre los socios “que no tienen mucho compromiso a la
cooperativa”. Éstos socios a veces no venden café a la cooperativa y muchas veces están ausentes
en las reuniones. Existe el reglamento donde se indica la medida de la deslealtad. Sin embargo, no
han tomado medidas adecuadas como multas y en último caso expulsión de los socios. El nuevo
director ingreso éste año y desea renovar el reglamento interno nuevamente y también quiere
realizar un seminario para concientizar los socios sobre el cumplimiento del reglamento interno.
Igual manera, Villa Oriente tenía esa tensión con sus socios en el tema de la compra y venta de café
en 2010. La cooperativa tenía riesgo de no poder cumplir los contratos con sus compradores. Los
socios le atribuían la culpa al comercializador por cerrar contrato en unmomento no muy
favorable. Por asumir la responsabilidad, él renunció de la cooperativa. Al mismo tiempo, los socios
que vendían café a los intermediarios han sido expulsados de la cooperativa, por lo que dice el
reglamento interno.
Uno de los productores explicó la situación del 2010. Como no había mucha cosecha, los
caficultores tenían que vender café a los intermediarios “por la necesidad urgente de cada uno”
para tener el pago inmediato. Por otro lado, el presidente de la cooperativa dice “la cooperativa les
ofrece el crédito para que los socios puedan cubrir sus necesidades y favorecerlos económicamente”.
En resumen, el problema profundo de la deslealtad sería falta de compromiso y falta de
entendimiento entre los socios y la cooperativa. En la siguiente sección, se discutirán las soluciones
de éstos problemas.
33
4.3.2.2. Solución de la tensión
Las organizaciones trataban de solucionar el problema de deslealtad a través del reglamento
interno y/o estimular la lealtad a la organización de diferentes maneras.
ASOCAFE obliga a sus socios en el reglamento interno a “Entregar toda la producción y de buena
calidad para una adecuada comercialización (Art. 17)”. Además como se mencionó anteriormente
la deslealtad es una falta grave y si alguien no cumple con el reglamento debe estar expulsado de la
asociación (Art. 86 y 97). Parece que la asociación estaba haciendo cumplir éstos reglamentos,
porque no se ha escuchado el problema de la venta a otra comprador.
Por otro lado, la asociación ofrece varias oportunidades a sus productores para que puedan
estimular la lealtad de sus socios. Los puntos son de los comentarios del director de ASOCAFE se
enumeran a continuación (con excepción del ultimo punto, lo cual es opinión personal).
El acceso al pago semanal: Generalmente, las organizaciones que no cuentan con el
capital necesario, le pagan a sus socios cuando el contrato con el comprador termina. Se
tarda al readedor de dos meses, desde el acopio del café en la cooperativa hasta el pago.
ASOCAFE acumuló el capital de las ventas de café y empezó a realizar el pago semanal
desde el 2008. De esta manera, los socios pueden pagar por los gastos de la cosecha como
mano de obra y el transporte. Otro lado, la asociación mantiene el sistema del pago
‘convencional’, lo cual es el pago dos veces al año.
Mejoramiento en la producción: ASOCAFE cuenta con el departamento del proyecto
donde solicita los proyectos como el fortalecimiento en la producción de café y en el
equipamiento. El proyecto viene de diferentes organizaciones, como FONDOINDIGENA,
PAR, ARCO, y FONDOECAS.
Reconocimiento a los socios: Cada fin de año, ASOCAFE realiza una reunión donde hace
reconocer el esfuerzo de los socios y le da el premio a al socio más destacado en cuanto al
volumen y calidad. También les entrega canastas navideñas a todos los socios.
La camiseta de la asociación: La asociación provee la camiseta de ASOCAFE a todos los
socios como el uniforme. En las ocasiones importantes, como por ejemplo el aniversario
del cantón Taipiplaya, los miembros utilizan la camiseta de ASOCAFE y desfilan como
representando a ASOCAFE. Esta es una manera de hacer sentir la pertenencia de los socios
en la asociación.
Éstas oportunidades atraen a los productores porque la asociación está mostrando la seriedad de
34
mejorar la producción de café en cuanto a volumen y calidad. Al mismo tiempo, ayudan enla
comercialización del café, y esto incide en el mejoramiento de la calidad de vida de los productores.
CIAPEC no mencionaba la deslealtad en el reglamento interno. Pero trata de atraer los productores
a la cooperativa de diferentes maneras. Los puntos a continuación mencionados son elementos
mencionados por el presidente de CIAPEC.
Acceso al crédito con bajo interés: CIAPEC trata de captar pre financiamiento para
satisfacer la demanda de los socios. Consiguió el crédito como FINCAFE, Pro Rural, y
SHARED, los cuales ofrecen intereses bajos a los productores (9%). La cooperativa paga el
50% del precio por 1 quintal de café a los socios como crédito y cobra el mismo interés.
Apoyo externo: Los socios se benefician con los apoyo que viene a la cooperativa. Pueden
tener maquinarias propias, que por ejemplo motivan a los socios a mejorar la calidad del
producto. También los socios tienen acceso a talleres de capacitación lo cual es otro
aspecto motivador para los productores ya que adquieren mayores conocimientos en el
manejo y manipulación del café y aspectos relacionados a la calidad.
COAINE define la deslealtad como una falta disciplinaria. Los que incurren en situaciones de
deslealtad deben pagar unamulta pecuniaria, según el reglamento interno. Pero no se menciona el
monto de la multa. Ell actual presidente que inicio gestión en el 2011 no estaba seguro de que la
cooperativa anteriormente hacia cumplir éste reglamento. Él mencionó que “muchos reglamentos
no están funcionando o ya no son adecuados en la situación presente”. Por lo tanto, el plan del
director de lanueva gestión es revisar bien el reglamento y modificar los aspectos que sean
pertinentes. Por otra parte, la deslealtad puede ser prevenida, según el presidente de las siguiente
forma:
Tener mercado comercio justo: “Es un privilegio estar en la cooperativa porque los que
trabajan solos tienen un solo mercado a comercializan solo de manera local”. El mercado
internacional, comercio justo les paga mejor y el pago es más estable que eldel mercado
local.
Acceso a capacitación: También “es un privilegio porque los socios pueden tener acceso a la
capacitación de la producción y protección del medio ambiente”. Los productores pueden
mejorar sus capacidades a través de la cooperativa.
Villa oriente considera la deslealtad como la falta grave y todo aquel que incurra en deslealtad es
expulsado de la cooperativa (Art. 84 y 86). En caso de la volatilization del precio de café en 2010, la
35
cooperativa solucionó la deslealtad de los socios por medio del cumplimiento del reglamento y al
mismo tiempo excluyendo al comercializador de la cooperativa.
En relación a la prevención de la deslealtad en general, los de la cooperativa mencionaron algunos
puntos que pueden utilizarse para mejorar la relación de los socios con respecto a la cooperativa e
incrementar el sentido de pertenencia en Villa Oriente. Los siguientes aspectos fueron
mencionados por el presidente, el inspector interno, y el responsable de la planta en El Alto.
Equipamiento propio de la cooperativa: La cooperativa cuenta con su propia planta de
acopio en Choronta y la planta de beneficio en Ventilla, El Alto. “Tener plantas propias
muestra la capacidad que tiene la cooperativa y atrae a los productores”. Además, los
socios se benefician por contar con equipoen la parte de beneficio húmedo. Este año con el
proyecto de PAR, se está proporcionando a los socios que tiene la electricidad con
despulpadoras automáticas. En la parte de beneficio, se cuenta conequipo de trillado en la
planta de Ventilla, El Alto. “La mecanización aligera el trabajo y motiva a los trabajadores
de la planta continuamente”.
Cumplimiento del trabajo de la directiva: “Cuando la directiva muestra la seriedad de
cumplimiento de su palabra y muestra a través del resultado (la venta), los socios trabajan
más seriamente”. En otras palabras, cuando la directiva no cumplen lo que dicen o promete,
los socios actúan de la misma manera.
Acceso al crédito: Desde el acopio de café hasta el pago, los productores esperan dos o tres
meses para terminar todas las transacciones. En este periodo,los productores ya están
invirtiendo en las actividades de la cosecha y beneficio húmedo. Por este motivo, la
cooperativa paga a los socios con pre financiamiento del comprador y con el crédito que la
cooperativa ha gestionado (e.g. FINCAFE). Al nivel de los socios-cooperativa, cuando el
socio necesita el fondo económico urgentemente, puede solicitar el crédito a la
cooperativa.
Acceso del mercado internacional (comercio justo): Teoréticamente, el precio de FLO está
mejor que el precio de mercado nacional donde no reconoce el sello de producto orgánico
ni comercio justo.
Acceso a la capacitación: Los apoyos de nacional e internacional llegan a la cooperativa,
porque “el Gobierno y el municipio reconocen la cooperativa primero pero no los
productores”. Por eso, los socios pueden capacitarse y prepararse para mejorar la
producción de sus cafetales.
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4.3.3. Involucrar los socios en la toma de decisión
La máxima autoridad de la toma de decisión en las organizaciones es la asamblea que se forma con
los socios. Ellos tienen la voz y el voto para la toma de decisión. Los directivos de las organizaciones
estudiadas mencionaron que no se observa la tensión en cuanto a la toma de decisión para la
inversión. Dieron ejemplos en los casos de toma de decisión.
ASCOAFE: El departamento del proyecto siempre planifica el proyecto y pregunta la aprobación a la
asamblea. Desde 2008 hasta la fecha, la asociación está haciendo proyecto de PAR y ARCO en el
área de producción, beneficio húmedo, y el beneficio.
CIAPEC: Hace dos años atrás, la asamblea decidió tener su propio centro de acopio en Choronta y
El Alto. Para construir la planta de beneficio en El Alto, CIAPEC compró un terreno nuevo de 2250
m2 con buen precio de la cooperativa. La cooperativa captó el fondo de ARCO contraparte de la
cooperativa. Así que los socios estaban brindandomano de obra. A la fecha, el projecto está en
proceso de construcción y se está planificado tener equipo propio para el procesamiento no
solamente trilladora sino tostadora, moledora, selladora, y balanza para ingresar al mercado
nacional.
COAINE: La cooperativa tiene la intención de vender café al mercado nacional con producto de
valor agregado. La decisión se tomó en la asamblea. Se solicitó a FONDOECAS para maquinarias de
tostado y molido en Mayo del 2008. Se esta gestionando el permiso respectivo por parte de de
SENASAG para hacer funcionar la planta de procesamiento.
Villa Oriente: En el año 2004, Villa Oriente decidió comprar el terreno y construir la planta de
beneficio en Ventilla, El Alto. Para conseguir el fondo, la cooperativa decidio descontar del pagoa
sus socios. En la asamblea, el proyecto lo aprobaron los miembros sin embargo, rechazaron la idea
del descuento para el fondo. Por lo tanto, la directiva tenía que buscar fuentes alternativas de
recursos. Finalmente, con la venta de café exportado y otros fondos externos, SOS FAIM que la
directiva consiguió, la compra del terreno y la construcción de la planta se realizó. La directiva se
gano la confianza de los socios mostrando el esfuerzo para terminar ese proyecto sin descontar
ningún monto económico de los socios.
Las dichas inversiones decididas en cada organización fueron beneficiado directamente a sus
miembros. Ninguna de las organizaciones estudiadas se propendieron las inversiones que puedan
beneficiar non-socios.
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5. Conclusiones
Este estudio se realizó para entender como las cooperativas pueden mejorar la calidad de café y así
mismo, mejorar la comercialización colectiva. El estudio fue realizado por medio de observación
directa y encuestas abiertas a cuatro OPEs: ASOCAFE, CIAPEC, COAINE, y Villa Oriente y sus socios.
Éste estudio incluye toda la cadena de valor de café, desde la cosecha, procesamiento hasta la
exportación, enfocando los aspectos de buenas prácticas desde la cosecha hasta la selección de
café oro verde.
Cuando se analiza en más detalle las dinámicas internas en estas organizaciones, se ve que
ASOCAFE logra mayor lealtad en sus socios, elemento primordial para poder hacer funcionar el
procesamiento colectivo, mediante ‘innovaciones’ organizacionales que fortalecen la identificación
del socio con su cooperativa. CIAPEC y COAINE cuentan con problemas de desconfianza y deserción
de socios, que urgen resolver con mecanismos organizacionales transparentes e innovadores.
Este estudio presenta evidencia que apoya dos hipótesis relacionadas con el manejo de la calidad
en café:
El sistema de procesamiento centralizado se refleja en mejores índices de calidad del café
dentro de la planta
Este sistema necesita mayor fortaleza organizativa y no se puede realizar cuando las
relaciones entre organización y socios se vuelvan antagónicas
Mecanismos organizacionales transparentes y innovadores ayudarian a mantener una
coherencia interna en la organización que facilita este esfuerzo colectivo
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6. Recomendaciones
ASOCAFE: En el aspecto organizativo la cooperativa tiene buena ventaja porque puede ver un
sistema de beneficio húmedo centralizado. Es una asociación estable y cuenta con mayor cantidad
de socios. Tal vez la estabilidad de la organización permite una mayor confianza y atrae a los
productores a pertenecer a la asociación. Se debe fortalecer parte de la comercialización, como
tener mayor capacidad de proveer café de calidad.
CIAPEC: La organización está todavía en etapa del establecimiento. Así que el número de socios
fluctúa. Al contarse con el terreno de planta de beneficio y gestionarse la adquisición de nuevos
equipos para el beneficio húmedo se podría motivar a los socios a cumplir con las buenas prácticas.
Por otro lado, el sistema del manejo de café beneficio húmedo y beneficio puede ser amenazado en
el futuro si la organización crece, ya que podría haber demasiado trabajo en el tipo de sistema que
se utiliza (individual). Por lo que se recomienda buscar una solución de manejo colectivo. Se puede
aprender de los mecanismos innovadores desarrollados en ASOCAFE. Por ejemplo, establecer el
reglamento y estándar de la calidad de café acopiado de los miembros. Complementarlo con los
reglamentos de las faltas. Y el punto lo mas importante es que la cooperativa cumple lo que dice en
los reglamentos y el estándar. Cuando ambos partes: las regulas y la operación funcionan como
debe funcionar, se podrían reducir el criticismo entre los mismos sobre la diversidad de la calidad y
la desconfianza entre la cooperativa y sus miembros.
COAINE: Las fortalezas que la cooperativa tiene son propia infraestructura para los procesos de
pos-cosecha y los reglamentos sobre deslealtad y su medida. Sin embargo, no están funcionando
como debe funcionar por los factores sociales. Además, la organización al parecer tiene varias
problemas organizativos. Éstas situaciones están causando la desconfianza de los miembros a la
cooperativa. Puede aprender de los mecanismos que ASOCAFE implementa. Por ejemplo, las
personajes de directorio puede tener una gestión de cuatro años en vez de dos años. Lo cual
ayudaría la profesionalización de los trabajos. A de más como la cooperativa tiene mucha problema,
faltaría tiempo de normalizar las funciones de cada personaje como debe funcionar si una gestión
es solo dos años.
Villa Oriente: En aspecto organizativo tiene buena ventaja ya que se cuenta con buena
infraestructura en Choronta y Ventilla. Los socios están equipados adecuadamente. A de mas tiene
un comprador establecido que da mayor atención a la parte de producción, procesamiento, y a
aspectos sociales. Lo que puede aprender de ASOCAFE sería basicamente dar más oportunidades a
los productores jóvenes, para que se dé una continuidad en el trabajo y una cooperativa estable.
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Referencias
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FECAFEB, La Paz Bolivia.
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Ton, G. (2010) “Resolviendo los desafíos de la comercialización colectiva: Sistemas de incentivos
que reducen las tensiones entre los miembros y su grupo.” ESFIM, Boletin informativo 4:
1-5.
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Hellin, J. And Higman, S. (2002) “Smallholders and niche markets: Lessons from the Andes”.
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Chuquimia Borda, G. (2010) “Consultoría: Fortalecimiento de la cadena productive del café, con el
equipamiento del Modulo Ecológico 2500, para el proceso del prebeneficiado del café
orgánico. Informe de Actividades
40
Anexo 1
Los procesos y sus equipamientos de beneficio húmedo y beneficio en cuatro cooperativas cafetaleras
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Anexo 2
Los nombres de las colonias a que pertenecn las e cuatro cooperativas cafetaleras
ASCOAFE CIAPEC COAINE Villa Oriente
Alto Los Andes Amor de Dios Bello Horizonte Central Pacajes Condor Llimphy Flor de Mayo Gran Poder Huayna Potosi Ingabi Segunda Nueva Esperanza Patacamaya San Luis Tres Estrellas Union Broncisal Union Tunari Villa Asunción Villa Imperial Villa Los Andes Villa Victoria
Alto Asunción (1) Choronta Berra (2) Entre Rios (9) Holinda (1) Hutatahata 3) Los Ades (1) Magallanes (10) Primero de Mayo (1) Trinidad (8) Unión Camacho (28) Villa Camacho (4) Villa Esperanza (5) Villa Exaltación (4) Villamontes (10) Kantutani (3)
Ingavi (16) Italaque (17) Juan del Valle (10) Muñecas (17) Niño Jesús (12) Quillaquillani (19) San Antonio (7) Union Villa San Juan (17)
Alto Alianza (6) Alto Asunción (2) Entre Rios (20) Unión Berra (7) Unión Camacho (25) Villa Camacho (2) Villa Esperanza (6) Villa Oriente (24)
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Anexo 3
Las prácticas de los caficultores
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Lavado de café en canal de correteo familiar(Ingavi, COAINE)
Secado de café en cachi con diferente clase(Ingavi, COAINE)
Secado de café en tarima(Ingavi, COAINE)
Centro de acopio. Café acopiado de Villa Oriente se separa según la humedad(Choronta, Villa Oriente)
Planta de beneficio. Oleado de café(Ventilla, Villa Oriente)
Manejo individual. Café pergámino entregado de Sra Susana Vargas (Mejillones, CIAPEC)
Trillador y flotador (Ventilla, Villa Oriente)
Planta de beneficio, bajo construcción (El Alto, CIAPEC)
Selección de café oro verde(Horizonte, ASOCAFE)
Cafe oro verde exportable esperando al despacho(Horizonte, ASOCAFE)
Cafe oro verde exportable(Mejillones, CIAPEC)