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PROYECTO:

“ASESORÍA PARA LOS

CONTENIDOS Y PROCESOS DE

MEJORA IMPULSADOS DESDE

LOS CAP”

CB-IAE-091/2016

Reporte analítico de la

conferencia para la mejora

de las competencias

directivas de las personas

que conforman el equipo de

supervisión y asesoría del

Colegio de Bachilleres.

Elaborado por:

Mtro. Marco Vinicio Santillán Badillo

Mtra. R. Oralia Bonilla Pedroza

Colaboración: Hilda Elizalde Lara

23 de septiembre del 2016.

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ÍNDICE

Contenidos

Página

1. Presentación

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2. Conferencia: “Competencias

directivas y mejora escolar”

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3. Seminario Taller: “La gestión y

dirección de los planteles del colegio de bachilleres. Elementos para la asesoría”

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Bibliografía Anexo

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1. PRESENTACIÓN

El director de una escuela, por el hecho de serlo, no se convierte automáticamente en el líder; un equipo de docentes podría reconocer como tal a otra persona del grupo. Influir en el grupo y movilizar personas puede hacerse de manera compartida y distribuida. (…) Un director que sea capaz de liderar eficiente y satisfactoriamente, junto con otros, los procesos de gestión.

Antúnez, 2012

El presente documento “Reporte analítico de la conferencia para la mejora de

las competencias directivas de las personas que conforman el equipo de

supervisión y asesoría del Colegio de Bachilleres”, fue elaborado por la

consultoría externa Innovación y Asesoría Educativa AC.

Responde al desarrollo del proyecto de innovación CB-IAE-091/20161, “Asesoría

para los contenidos y procesos de mejora impulsados desde los Consejos

Académicos de Plantel”, cuyo objetivo general fue: Consolidar los procesos de

mejora que impulsan los planteles del Colegio de Bachilleres mediante la

construcción de propuestas en la mejora continua de la enseñanza, el aprendizaje

y la gestión escolar.

Siendo sus objetivos específicos fueron los siguientes:

Desarrollar competencias profesionales del equipo técnico pedagógico de la Dirección General del Colegio de Bachilleres, para identificar los contenidos y procesos de mejora, con el fin de intervenir en los procesos de mejora de los CAP.

Analizar la información que se desata a partir de las reuniones de Consejo Académico de Plantel del Colegio de Bachilleres, con la finalidad de obtener información que permita evaluar su desarrollo, así como retroalimentar y asesorar al equipo técnico pedagógico de la Dirección General; y que a la postre desarrolle capacidades en la elaboración de: Propuestas de asesoría a los CAP, de acuerdo a las necesidades específicas de cada Plantel.

Como el proyecto de innovación dirigió su intervención en los planteles mediante el impulso de los Consejos Académicos de Plantel (CAP), los cuales debían ser coordinados por los equipos directivos, se consideró necesario fortalecer esta función2. Para hacerlo, se llevaron a cabo las siguientes actividades:

1 Contrato de Prestación de Servicios de Asesoría CB-IAE-091/2016. Pp.10 2 Ya que “junto con la enseñanza, la calidad en el liderazgo escolar es fundamental en el aumento del desempeño de los estudiantes (…) una estrategia es la construcción de una función directiva sólida basada en el liderazgo y en la capacidad para responder oportunamente a las necesidades de la comunidad escolar (…) orientar el liderazgo para el aprendizaje, es decir, vincular el liderazgo de los directivos con el aprendizaje del alumnado”.http://www.oecd.org/centrodemexico/medios/elacuerdodecooperacionmexicoocdeparamejorarlacalidaddelaeducacionenlasescuelasmexicanas.htm

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Reuniones informativas y de análisis del proyecto y su desarrollo durante los Consejos Consultivos de Directores.

Reuniones de trabajo para analizar el documento base de los Consejos Académicos de Plantel, así como la planeación de las agendas para su instalación en los centros educativos.

Conferencia impartida por Doctor Serafín Antúnez, especialista en gestión y dirección de centros escolares, de la Universidad de Barcelona, España, dirigida a equipos directivos y asesores del EACAP, con el fin de: Reflexionar sobre la gestión y dirección de los planteles en el impulso de procesos de mejora escolar

Seminario taller impartido por el Dr. Serafín Antúnez Marcos, especialista en asesoría y acompañamiento, de la Universidad de Barcelona, España, dirigido a equipos directivos y asesores del EACAP con el fin de Desarrollar y mejorar las competencias del equipo de asesoría relacionadas con la gestión y dirección de centros escolares para apoyar a los equipos directivos de los planteles.

Dado que en el Primero y Segundo reportes de este proyecto ya se abordaron las primeras acciones, en éste se describen los principales contenidos y actividades realizadas en las últimas dos con la finalidad de rendir cuentas sobre su desarrollo.

El Reporte fue elaborado a partir de la información recogida durante la Conferencia y el Seminario Taller, mediante videograbaciones, relatorías y registros de observación. Se trata, de un reporte analítico que se basa en la descripción de las acciones.

Cabe señalar que en el Proyecto de innovación se consideró necesario contar con la mirada de un especialista externo en procesos de gestión y mejora de los centros educativos, así como conocer su punto de vista sobre las capacidades profesionales que requiere tanto un equipo directivo como un asesor dispuesto a acompañar, asesorar y dar seguimiento al equipo directivo de cada plantel encaminado a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes.

En el primer apartado se describe el proceso desarrollado y los principales contenidos de la Conferencia y en el segundo apartado los relativos al Seminario taller.

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2. CONFERENCIA “COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y

MEJORA ESCOLAR”

Dirigir un equipo de personas, como sabemos, y por múltiples razones, es una tarea compleja y sometida a toda suerte de vicisitudes. Una labor para la que se exige, además de otros requisitos, una pertinente formación específica. La experiencia no basta.

Antúnez, 2012

A. Contenidos

La conferencia del Dr. Antúnez inicia con algunas ideas nodales que expresan la naturaleza de la función y las principales acciones que debe realizar un buen director, el punto de partida refiere a situaciones reales que vive y son comunes en cualquier plantel educativo, al respecto señala que:

No existen soluciones mágicas, hay que construirlas en función del tamaño de los problemas y de los profesionales que intervienen.

No hay –señala de manera irónica- ninguna posibilidad de que haya soluciones osadas y malvadas para destruir los avances de un plantel.

Conviene caminar con pequeñas soluciones y/o aproximaciones para resolver los problemas de cada plantel.

Es necesario cobijar las posibles soluciones a problemas comunes o similares para que no pierdan su valor.

La Dirección escolar debe ser el protagonista principal en el desarrollo de propuestas de mejora, para que al enfrentar los problemas –como parte de sus funciones- desarrolle sus competencias profesionales y en consecuencia fortalezca su liderazgo.

Si bien es importante pensar y definir las características profesionales de un director como líder, el Dr. Serafín propone que sus capacidades deben desarrollarse en la práctica, en la propia escuela; lo cual le permitirá profundizar en los problemas, explorar formas de solucionarlos; es decir, un líder ligado al Movimiento de Mejora de la Escuela, sostenible en el tiempo (Hargreaves y Fink, 2008), sistémico (Higham, Hopkins, Matthews, 2009), distribuido (Spillane, 2006), centrado en el aprendizaje (MacBeath y Dempter, 2008), inclusivo (Ryan, 2006) y capaz de buscar diferentes estrategias para la mejora, un director preocupado por resolver los problemas académicos del plantel,3 pero que siempre está ligado al diálogo profesional para explorar de manera crítica sobre la situación y los problemas del plantel que impiden buenos resultados y sus posibles alternativas de mejora.

3 Antúnez, 2012

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Los procesos de mejora, -entre la identificación de problemas y las distintas alternativas de solución- señala Antúnez, deben ser los puntos nodales para encaminar el papel del director, señala que es sumamente importante la concepción de que su Plantel merece mejorar, para lo cual debe desarrollar competencias directivas, entre otras: para evaluar, planear, dirigir y promover procesos de innovación. La innovación como recurso de mejora. El discurso de la innovación merece un reflexión aparte, Antúnez señala que hacer cosas nuevas es una propuesta sugerente, pero advierte la necesidad de considerar que innovar está de ‘moda’: “se escucha si usted no innova se quedará rezagado. El mensaje es el siguiente: -haga algo nuevo o no está en sintonía con los nuevos cambios, en la medida que usted innova avanza; pero –se detiene y señala- merece hacer un alto y hacer algunas reflexiones:

Si usted crea el CAP, parece que esto es una Innovación, pero es importante que antes de hacer cosas nuevas, fortalecer una buena experiencia, o sostener algo que en el Plantel se está realizando bien y que se han atrevido a retomarla con situaciones propias y auténticas y sostenibles para que cuando ya no están los asesores, los docentes sean capaces de darles continuidad...,

A veces –señala a manera de crítica- se piensa que si el Plantel no innova está fuera de la reforma o los cambios de los nuevos tiempos, que el Plantel no se ubica en la línea adecuada, a veces se cree que innovar es lo mejor, para profundizar muestra el siguiente esquema:

Mejora escolar

Sobrevivir

Sostener

Corregir

innovar

Sostener Corregir Innovar

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Es así que invita a conservar lo que funciona bien; es decir SOSTENER, si se ha

avanzado y, si les sobran fuerzas, ahora hay que CORREGIR lo que no funciona

tan bien; y si –aún- les queda energía, entonces podrán INNOVAR; pero no plantear

como exigencia la innovación perpetua, porque eso es desconsiderar la propia

experiencia de cada Plantel, y bueno siendo realista, -comenta- hay planteles que

apenas si sobreviven, para lo cuales, plantear una innovación seguramente sería

un fracaso rotundo.

“en este proceso de sostener y corregir el papel del director es importante, pues el colectivo escolar siente el apoyo y la confianza de sentir que cuentan con el equipo directivo. El director se beneficia pues ha de desarrollar capacidades para identificar lo que va bien o no para impulsar o corregir, y alentar al equipo para sostener la buenas prácticas” A veces -señala- se corre el riesgo de que se plantee a un plantel innovar cuando

aún no está preparado porque tiene ‘problemas de piso’, debilidades que antes

conviene corregir.

Por otro lado, es indispensable distinguir si hay buenas prácticas para sostenerlas,

hacer evidente en el Plantel que no se parte de cero, sino que ya hay iniciativas que

merecen apoyarse, para que poco a poco se vaya analizando -en el colectivo- la

posibilidad de contemplar nuevas posibilidades de mejora.

Antúnez propone que cuando se tiene que mejorar la institución, primero piensen

en qué hacer para mantener lo bueno, para corregir o matizar lo que ya funcionaba,

para finalmente pensar en probar cosas nuevas.

También reflexiona sobre la necesidad de que para que todo eso sea posible la

escuela tiene que ser un escenario de trabajo que favorece los aprendizajes de los

alumnos; pensar en qué medida lo que es necesario de mejorar, se vincula con

genera condiciones para mejores aprendizajes (educación de la convivencia, trato

respetuoso entre alumnos y profesores).

Por qué merece la pena promover la mejora escolar Por beneficio de todos los usuarios.

Antúnez enuncia varios elementos que justifican la necesidad de mejorar porque los

usuarios merecen un BUEN SERVICIO.

Primeramente a los alumnos, como usuarios finales del servicio, que merecen ser

educados y no se les está regalando nada, sino darles lo que tienen derecho por

ser ciudadanos de éste país: una educación de calidad.

Pero, añade. También a otros usuarios internos. Ejemplifica diciendo que los

profesores pueden contribuir con ellos mismos como usuarios internos del servicio

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educativo, puesto que cuando trabajan bien contribuyen con su colega al ‘entregarle’

buenos alumnos en el año o curso siguiente, lo cual evita pasarle los problemas y

las deficiencias de aprendizaje al otro.

Como motivación del personal.

Un motivo para mejorar son los resultados escolares, plantearnos retos, entre otros,

otros pueden ser el análisis de los trabajos de los estudiantes, las formas de trabajo

de los profesores, estrategias de trabajo, las metodologías y el uso de los recursos

para la enseñanza.

Ganar y merecer confianza.

Merece la pena mejorar para ganar confianza en nosotros mismos y ganar la

confianza de los demás, lo cual permite que los profesores mantengas altas

expectativa en lo que hacen y como lo hacen, situaciones que se refleja en el

ambiente escolar.

Imagen de la institución.

Porque los que nos ven desde afuera confíen en nosotros mismos (autoridades

educativas, alumnos, padres de familia etc.), en este punto enfatiza en la

importancia de la confianza que merece el Plantel para apoyarlo en sus procesos

de mejora, en lugar de ver al Plantel como incapaz de plantearse propuestas de

mejora.

Honestidad profesional.

Merece la pena por honestidad profesional, renovar su práctica y no llevar a cabo

prácticas obsoletas que no ayudan a los alumnos. No sirven recetas viejas para

problemas nuevos

Para cerrar estas reflexiones, Antúnez señala: ¿cuándo hay que tratar de mejorar? Y responde: siempre, pero especialmente:

Cuando las demandas externas varían. Cada vez nos piden más cosas. Un ejemplo actual son las exigencias propias de la reforma, evaluar, por ejemplo, por competencias.

Cuando nuestras propias exigencias internas están insatisfechas. Porque aunque en el platel ha realizado acciones para la mejora de los aprendizajes, esto no se logra, entonces conviene revisarlas para mejorarlas.

Cuando hay nuevos escenarios. Sabemos que existen al interior del plantel distintos momentos que pueden ser bien aprovechados y ponerlos en sintonía. Por ejemplo: hay distintas actividades que a veces no están correlacionadas y responden a diferentes propósitos al interior de cada plantel, el reto es ponerlas en sintonía.

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Cuando las condiciones al interior del Plantel son propicias, la reforma es un buen ejemplo de ello, todos están preocupados por estar a tono de los cambios que exige la Reforma, y -en muchos casos- está probado que la evaluación docente es un incentivo para mejorar.

Cuando la organización se transforma, ya sea como una exigencia externa o interna, la propia organización merece que se mejoren sus estrategias de trabajo.

Cuando los resultados son insatisfactorios. En este punto merece la pena señalar que el Colegio de Bachillerees se ha propuesto en todos los Planteles mejorar los resultados educativos que obtuvieron en Planea.4

Cuando existen demandas internas y externas, que devienen de la sociedad en general representados por los padres de familia, los estudiantes, por los resultados educativos de cada plantel y porque hay directivos que promueven de manera permanente y exigen que al interior que se mejoren las estrategias de trabajo que realiza su propio equipo.

El ‘foco’ de la mejora Cada plantel, en sí mismo, cuenta con diversos espacios para promover la mejora, entre otros la consulta entre pares, las reuniones formales e informales de los profesores, o las que se han generado específicamente para este proyecto (CAP), si el Plantel no se propone mejorar –señala- no será por falta de espacios. Pero, cuidado, -advierte- es necesario identificar claramente el ‘foco’ de la mejora; pues es muy frecuente centrarse en dimensiones que poco o nada tienen que ver con la mejora del aprendizaje y, en esos casos, se mejora la organización, o las relaciones, o la limpieza del edificio, o el control escolar; pero suele suceder que mejoran en sí mismas, no con un enfoque institucional, es decir, para coadyuvar al cumplimiento de la misión del plantel: que todos los estudiantes logren desarrollar los conocimientos, habilidades, actitudes; en suma, las competencias establecidas para el egreso de este nivel educativo. Puntos de partida para impulsar la mejora Antúnez señala que existen también decenas de oportunidades que el equipo directivo podría aprovechar para mejorar, pero para ello es necesario, además de tener claro el foco (el aprendizaje de los estudiantes), contar con un equipo directivo comprometido con la mejora, que desarrolle competencias profesionales encaminadas a impulsar, coordinar, dar seguimiento a la mejora en el plantel.

4 PLANEA (2015) Instrumento de Evaluación aplicado a estudiantes de nivel bachillerato. El Colegio de bachilleres obtuvo el último lugar en los resultados en este nivel educativo.

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¿De cuáles competencias estamos hablando?, las que son relativas al campo profesional, un director que evalúa, dirige y promueve mejores prácticas en su Plantel, requiere de algunas capacidades que le permiten ser la persona que encabeza profesionalmente el cambio hacia la mejora. Al respecto señala que existen las competencias están relacionadas con:

Atribuciones o responsabilidades

Funciones o tareas Asimismo, expone que es importante comenzar con algunos principios que deben guiar la función directiva, éstos incluso constituyen –en muchos sistemas educativos- los principales criterios para evaluar la función, es decir identificar lo que un directivo debe saber-hacer, saber-saber y saber-ser. Para su mejor comprensión comenta lo siguiente: La asunción de atribuciones que le competen al cargo y que en principio deben ser identificadas para guiar la función directiva, como:

Conocer la función. El primer paso en ver en qué terrenos que me compete hacer y que no, que es lo que me toca, para ello debe uno acudir a los documentos legales, si mi competencia la define la norma, y es mi atribución, por ejemplo convocar a reuniones y dirigirlas del CAP, es decir no asumir las que no me corresponden. Acotar lo que le compete.

Analizar las características e implicaciones de la función directiva. Conviene analizarlos nosotros mismo sobre las características del trabajo directivo, es una persona que tiene muchas tareas con naturaleza muy variada tanto académicas como administrativas, muchas veces simultáneamente y en periodos muy corto de tiempo.

Coordinar actividades. Para lo cual es necesario convocar, reunirme antes para definir la agenda, analizar y definir las situaciones que se deben abordar, implica evaluar en un momento dado y planear las acciones que se desarrollarán en las reuniones.

Asumir la atribución que se completa en algunas tareas precisas: saber hacer las tareas que competen a esa atribución y debo de hacerla bien con una capacidad demostrada, en un contexto y escenario determinado, con algunos criterios y principios de evaluación.

Discierne sobre la gran cantidad y volumen de tareas, y variadas, supone que un director asume y es capaz de identificar las más importantes y que a pesar de esta gran cantidad de tareas el personal se acerca para que le resuelva situaciones académicas o de trabajo personal, porque esta es tu función.

Sin embargo, -señala- también es necesario estar conscientes sobre la complejidad de la función directiva. Los docentes del plantel –pero también los trabajadores

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administrativos, los padres, los estudiantes, etc.- acuden al director, porque una de sus principales funciones es atender sus problemas. Por ello, un director debe estar informado sobre lo que sucede en el plantel, por qué, cómo, sus consecuencias. Quien dirige el plantel debe estar preparado para sugerir la estrategia de solución o mejora del trabajo, saber comunicarla y facilitar que todos la conozcan, Para ello es necesario que el director se informe, lea y dé conocer una serie de textos legales y académicos -con los que previamente analizados- oriente la labor del equipo directivo y de los docentes.

Si yo quiero mejorar las competencias es necesario –señala- reflexionar en qué consiste el trabajo del equipo directivo y reconocer que existen muchas actividades de naturaleza diversa, un buen director sabe que no puede resolver todas las situaciones que se presentan en el plantel y por ello debe saber delegar y diferenciar a quién le pide ciertas tareas porque sabe de las capacidades probadas de su personal. Otras atribuciones y capacidades del director que señala Antúnez plantean que un director es capaz de:

Gestionar la dirección de sí mismo, como competencia directiva le permite ser más eficiente y eficaz, porque organiza sus actividades profesionales cotidianas, pone cada asunto en su lugar, organiza sus horarios de cada día, asume que hay prioridades y atiende cada asunto en una horario específico, aglutina por situaciones laborales, académicas y administrativas, y procura enfatizar en la tarea pedagógica.

Asumir su cargo y reconocer que debe cumplir con sus obligaciones, que debe y puede ayudar y asesorar para corregir ciertas tareas pedagógicas, pero se prepara para ello.

De señalar y felicitar –ya que es su obligación legal- si alguien no cumplió sancionar y de reconocer el trabajo de quien está cumpliendo.

Dar seguimiento a los acuerdos del plantel. Recordar que se deben cumplir los acuerdos, y asumir la responsabilidad de que cada uno cumpla las tareas que le competen.

Añade, que los directores reconocidos como comprometidos, son personas calificadas, cualificadas como competentes, que se destacan por su compromiso, eficiencia y eficacia. Un director comprometido es un factor común en las escuelas que funcionan bien, se debe en gran parte a que los directivos comprometidos observan las siguientes cualidades:

Tiene objetivos claros..., y asumen los que se ha generado en el Plantel en sus propuestas de mejora; es decir promueven y definen un plan, no son soñadores y saben a dónde van. Algunos ejemplos menciona como: Mejorar

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la comprensión lectora, mejorar la enseñanza de las matemáticas, entre otras en las que director dirige y se compromete con la mejora.

Promueve, implementa y revisa proyectos, impulsa acciones y procura que sean sostenidas con diferentes estrategias para periodos más largos.

Identifica –lo señala como ejemplo- los tres objetivos o si lo prefiere las tres prioridades de la escuela. Conoce e identifica que es lo que requiere el Plantel

¿Conoce suficientemente al personal del centro?, pregunta y sostiene que un buen director conoce al colectivo docente y sus equipos, y sabe comunicar los objetivos y/o las prioridades del Plantel.

Reconoce, acepta y acude a las sugerencias del personal de apoyo externo.

En suma, un director comprometido con su función se pregunta ¿cuál sería mi legado al final de cada ciclo escolar?, ¿cuáles fueron los objetivos que nos trazamos para el plantel?, ¿cuáles se cumplieron y qué debemos seguir sosteniendo, corrigiendo, o qué podemos innovar? Otras competencias que señala el Dr. Antúnez se refieren a la capacidad de:

Planificar y proponer los objetivos, prioridades y algunas de las acciones que son factibles de llevarse a cabo en el Plantel.

De promover el trabajo en equipo, organizar y dirigir las acciones del Equipo directivo, proponer las tareas de las distintas áreas académicas, sugerir comisiones, entre otras.

Interpretar y aplicar las Normas que regulan las actividades del Plantel, actuar de manera oportuna, cuando se requiera y en el momento que se presentan los problemas y proponer soluciones para ser discutidos en el seño de las reuniones de trabajo con su equipo y con los docentes.

No se conformista, estar dispuesto a cambiar y ser el protagonista principal de impulsar el cambio en el seno del Plantel.

Ser el primero en interesarse y dirigir las estrategias de mejora, -insiste- el director es quien debe de comunicarlas, e impulsar que todos participen, y desarrollen sus capacidades profesionales.

Es quien impulsa la toma de decisiones y les da seguimiento para que se cumplan.

Tiene autoconocimiento de sí mismo, trata de superar sus debilidades a base de preparación, de informarse y ser el primero en la búsqueda de alternativas de solución. Procura sostener lo que se hace bien.

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Se preocupa por la imagen institucional del Plantel, de cómo lo miran desde afuera a la escuela, e identifica las competencias necesarias que se deben de promover en su Plantel para mejorar la imagen del Centro escolar.

Asume que es necesario construir un plan profesional de desarrollo del Centro, en la que los aprendizajes de los estudiantes son el centro de los objetivos y prioridades del Plantel.

Al terminar la exposición anterior, el Dr. Antúnez propone un espacio para los comentarios de los directores y personal directivo asistente a la conferencia. Enseguida se presentan algunos de los más relevantes, considerando su reiteración:

A 10 años de Reforma (RIEMS), valoramos que hemos tenido una propuesta muy errática. Sujeta a caprichos y vaivenes de las autoridades en turno. A contrapelo de un liderazgo sostenido y factible que ha sido muy complejo para poderse traducir y aplicar en los planteles.

Su conferencia refuerza en buena medida que hay que sacar a los planteles de los escepticismos sobre qué hicimos y hacia dónde vamos, no volver al pasado. Ahora la alternativa son el desarrollo de Consejos Académicos de Plantel para resolver los problemas académicos. No vivir remembrando el pasado y añorando la CAESA, que ya tuvo su tiempo y hoy no es posible.

¿Cómo hacer para que haya mejores resultados en los aprendizajes? El Dr. Antúnez comenta: -el director es alguien que asume las políticas de la reforma y las encabeza, es líder, pero identifica lo que sabe y puede hacer el plantel, si hay condiciones, cuáles faltan y hasta dónde quiere y puede llegar. No es quien se guía por caprichos, a ciegas; sino que institucionalmente se guía por las normas académicas y legales de este nivel educativo. Propone la ruta de mejora que hay que seguir, la debate y promueve acuerdos en colectivo. Otras comentarios de los asistentes fueron los siguientes:

La dirección general tiene que realizar otras tareas, por ejemplo, los asesores deben conocer a profundidad lo que se hace cada escuela y cómo se hace, qué hay que mejorar con el fin de fortalecer y así no saturar con las ayudas externas que luego no se pueden realizar. Por ello conviene definir quién asesora al plantel y quién no; pero sobre todo en qué sí y en qué no.

Qué vamos hacer con el servicio profesional docente, cómo considerar con libertad lo que cada plantel se propone para la mejora, sin contravenir lo de este servicio.

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Llevo casi 8 años como director, se hablaba que se parte de un objetivo y los específicos que se van replanteando, nuestro plan de centro lo conoce la comunidad, sí, pero lo pueden boicotear, por eso es importante considerar otros aspectos presentes que pueden ayudar o no a la realización del plan de mejora, como capacidades profesionales, la negociación con porros, con el sindicato, entre otros.

Son acertadas sus opiniones respecto a las fortalezas y debilidades que tiene todo director, pero hay que reconocer que éstas se van haciendo en la práctica. Compartir enriquece. Pero también considerar lo que finalmente sucede que cuando a un profe se le invita para ser director y resulta que no da el ancho, resulta que fracasa porque no está formado para ser director.

El Dr. Antúnez comenta: Es fundamental tener un norte hacia dónde dirigir el Plantel, propiciar las mejores condiciones para la mejora, definirse por un estilo de dirección para la mejora de los aprendizajes, no es posible que tengas 4 años en la función y no mejoren algunos de los resultados educativos, pregunta: ¿usted que hizo para…, se preocupó por mejorar tal o cual asunto..,?, no es posible que en cuatro años no haya ninguna posibilidad de crear algunas condiciones para la mejora de la situaciones que pasan al interior del Centro. Es necesario no solo mirar sólo hacía adentro, sino también conviene explicar lo que hago hacia fuera, que la comunidad conozca y esté ampliamente informa de los esfuerzos que realiza el Plantel Educativo. Si bien hay resistencias a los cambios, -señala que- no tengo más que negociar, y continuamente estar negociando, con quien sea necesario con el fin de establecer las mejores condiciones para la mejora. También -señala el Dr. Antúnez- no hay que olvidar la importancia de la credibilidad, -enfatiza- hay que llevarla en la piel. Si quieres convencer, tienes que ser congruente, no puedes exigir calidad en periodos cortos, es una contradicción, quien encarga la tarea debe considerar que sea posible y creíble. Congruencia tiene que ver con credibilidad. ¿Qué hacer con los directores que no cumplen con lo necesario para su desempeño profesional? En mi país se piden ciertos requisitos profesionales mínimos, un examen determina si tiene los conocimientos necesarios para el ejercicio de la función, y una revisión periódica sobre su desempeño. Una directora comenta: Los problemas mayores son sobre la evaluación, es decir si sabe pero no enseña y lo mismo pasa con el director, 8 años y no hemos tenido la evaluación. El Dr. Antúnez comenta algunas ideas que sugieren distintos autores sobre la evaluación de la dirección en contexto, lo cual puede ofrecer información sobre si es o no es competente. De tal manera que los criterios y los procedimientos para la evaluación son claros para quien quiere asumir el cargo de director.

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Añade: El director es el líder de líderes. Hay acuerdos que si no se cumplen, es más posible que los problemas exploten. Por lo que está obligado a tener conocimiento suficiente del plantel para resolverlos. Creo que los directores deben estar preparados, ser ejemplo en el plantel, tener rumbo y si distribuye sus funciones, y deja que otros ocupen el liderazgo será para avanzar, para conseguir que se cumplan los objetivos..., y si va negociar sobre los cómo mejorar, entonces tiene que ser un buen director que sabrá negociar..., lo que le conviene al plantel, pero sin perder de vista que el plantel se debe a una misión: que los estudiantes aprendan lo que se ha propuesto para este nivel educativo. Otro director pregunta: La gestión del conocimiento, debe incluir el personal administrativo? ¿Hacia dónde dirigir el aprendizaje continuo?, ¿cómo trasformar la cultura escolar en beneficio del plantel? ¿estamos aprendiendo juntos? ¿qué nos puede motivar o llevar a la búsqueda de la mejora? El Dr. Antúnez señal que: Ha hecho muchas preguntas muy importantes. Primero revisar la norma y seguir el formato, con el tiempo hemos aprendido muchas cosas hay que reforzarlas, quizás corregirlas y ver más adelante si conviene mejorarlas; el director y su equipo es custodio de lo que se ha construido institucionalmente y luego valorar las posibilidades de la innovación. Pero también, es el equipo que decide qué, cuándo y hasta dónde es posible mejorar resolviendo problemas inmediatos y reiterados; por ejemplo: Es indispensable contar con un plan de inducción para los nuevos docentes, si se van aglutinando los deberes y responsabilidades, es el momento de distribuirlo. Contener las emociones y avanzar hacia la mejora. En mi localidad tenemos muchas migraciones, a respecto los directores le dan un atención diferente, cada quien viene con su lengua están en una situación muy tocados, lo primero formarnos en el asunto de las emociones de ellos, para que los alumnos estén tranquilos y se incorporen como parte de la comunidad; para ello se forman a los maestros, y se promueve desde la dirección cómo gestionar nuestras propias emociones. Para cerrar la actividad, la Directora General tomó la palabra, agradeció al ponente su exposición y a los asistentes su interés5 e invitó a fortalecer la función directiva como pilar de las propuestas de mejora escolar, con centro en el aprendizaje de los estudiantes, particularmente el impulso de los Consejos Académicos de Plantel (CAP), invitando a los directivos a participar en el Seminario taller que el Dr Antúnez impartiría en los días subsecuentes.

5 Asistieron un total de 82 personas, entre: directores y subdirectores de plantel, coordinadores de academia y personal directivo y académico de la Dirección General del Colegio de bachilleres.

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2. Seminario Taller: “La gestión y dirección de los

planteles del colegio de bachilleres. Elementos

para la asesoría”

En el marco del proyecto de innovación se propuso el desarrollo de un seminario-

taller impartido por el Dr. Serafín Antúnez, especialista en asesoría, dirección y

gestión de centros escolares, de la Universidad de Barcelona, España, con la

finalidad de profundizar en los conceptos de asesoría para la mejora educativa.

Estuvo dirigido a los integrantes del equipo de asesoría (EACAP) y los directores

y/o subdirectores de los planteles. Su propósito general fue:

Desarrollar y mejorar las competencias del equipo de asesoría relacionadas

con la gestión y dirección de centros escolares para apoyar a los equipos

directivos de los planteles.

Al finalizar las sesiones de trabajo, se esperaba que las personas participantes deberían ser razonablemente capaces de:

Identificar sus fortalezas y debilidades para el desempeño de la función directiva desde un enfoque formativo y académico, orientado hacia la mejora.

Analizar y evaluar la naturaleza del trabajo directivo y de los diversos roles, funciones y estilos de dirección.

Impulsar el trabajo colegiado y el diálogo profesional para promover en los planteles del Colegio de Bachilleres procesos de mejora continua de la enseñanza, el aprendizaje y la gestión escolar.

Comprender y analizar las utilidades de algunos dispositivos de desarrollo organizativo.

Diseñar un Plan de Mejora realista y viable para ser implementado a corto plazo en el escenario profesional de las personas participantes.

Analizar críticamente sus prácticas profesionales y las que se expongan a partir de las experiencias de las personas asistentes.

Contenidos

1. Los centros educativos como organizaciones y escenarios profesionales: conocer a fondo para intervenir pertinentemente.

Los componentes: objetivos, estructura, recursos, sistemas y métodos de trabajo, cultura y entorno.

Los ámbitos de actividad.

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Componentes y ámbitos como referencias necesarias para el análisis diagnóstico de la institución.

2. Función directiva: identidad, roles y desempeño.

Las fuentes de autoridad

La naturaleza del trabajo directivo y sus consecuencias para la organización de las tareas personales de manera eficiente y satisfactoria.

Los estilos de dirección: los roles de asesoría y de supervisión.

El liderazgo distribuido y el liderazgo sostenible.

3. Los procesos de mejora

La secuencia de mejora: de la sustentabilidad a la innovación.

El plan de mejora: contenido, implementación y evaluación.

El papel de los directivos en la motivación del personal docente. Archivo

El papel de los directivos ante las resistencias los cambios.

4. El desarrollo organizativo (DO)

La gestión del conocimiento en instituciones educativas

Técnicas e instrumentos para el DO

La investigación-acción como dispositivo para el DO

Las comunidades de práctica profesional

Evaluación

Se plantea llevar a cabo la evaluación del seminario-taller en relación con su diseño, sus procesos y sus resultados. Se recogerán informaciones sobre:

a) La satisfacción b) Los aprendizajes

La evaluación de la transferencia y del impacto requerirá de un proceso de

acompañamiento y apoyo durante un período que irá más allá del que pueda durar

Relatoría del desarrollo del seminario taller.

A. Primera sesión

El Dr. Antúnez mencionó a los centros educativos como organizaciones y escenarios profesionales: pone como condición para la intervención pertinente y profesional conocer a fondo los Planteles escolares, señaló particularmente los siguientes:

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Los componentes: objetivos, estructura, recursos, sistemas y métodos de trabajo, cultura y entorno.

Los ámbitos de actividad.

Componentes y ámbitos como referencias necesarias para el análisis diagnóstico de la institución.

Abre la sesión la maestra Oralia, y realiza un breve resumen a Serafín Antúnez del

equipo que se está constituyendo desde la dirección general para dar asesoría y

acompañamiento a los planteles, el documento construido por este equipo (CAP) y

el que se encuentra en construcción (EACAP); muestra en diapositivas la siguiente

ruta para el desarrollo de los CAP y la explica:

Se levantan los asesores (as) a petición de la maestra Oralia para ser reconocidos

por Serafín Antúnez, y después los subdirectores y representantes de cada plantel.

La maestra Oralia sede la palabra a Serafín

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El Dr. Serafín les da la bienvenida, se presenta, y menciona que les ofrecerá

sugerencias que serán sometidas a su consideración y cómo estará organizada la

sesión (exposición dialogada), la forma de trabajo y los ejercicios de reflexión.

Inicia con la idea de un plantel educativo donde se encuentran un conjunto de

profesionales que responden a tareas distintas, que han accedido ahí por méritos y

capacidades, y enuncia que si no es así se estará en problemas para gestionar y

asesorar a las personas que llegaron ahí por otras vías y no por mérito y capacidad,

les hace saber que si se encuentran en ese caso se tiene que hacer lo necesario

para motivar y hacer lo necesario para que avancen aunque puede ser poco, sugiere

avanzar juntos y no entrar en el lamento.

Explica que cuando una organización es grande como los Colegios de Bachilleres

la división del trabajo se impone (ciencias, letras, tecnologías y los que dirigen la

organización); y que para buscar un eficiencia en la organización se agrupan según

competencias, área de trabajo y eso debidamente coordinado se presupone que

dará lugar a buenos resultados

Existe un grupo que es el equipo directivo (director y subdirector) en donde se tiene

que centrar el discurso y para hacer avanzar a la institución se tiene que contemplar

a las personas con sus diferentes condiciones, avanzar hacia los objetivos de la

organización (leyes, documentos), saber hacia dónde se va, una meta que

aglutina a las personas, que se consiguió por consenso, consultada, con diálogo

previo para llegar a un acuerdo. Una organización avanza en la medida en que tiene

protagonismo a la hora de definir hacia dónde se quiere ir.

Frente a la pregunta sobre ¿qué es lo que se les pide? Se debe tratar que frente a

personas que trabajan juntas aunque discrepen, lleguen a unos acuerdos que

permitan ir hacia los objetivos o al menos con cierto camino menos sinuoso hacia

allá.

El equipo de asesoría tiene como tarea movilizar a toda la institución y

especialmente ayudar al equipo directivo (CAP).

Los directores y subdirectores tienen la tarea de movilizar, coordinar a personas

distintas, en determinada dirección; considera que es una dificultad conseguir que

personas que trabajan juntas lo hagan de manera coordinada (pone el ejemplo de

los que médicos que trabajan en hospitales, se ven las caras y están en contacto

con sus iguales, interaccionan, se retroalimentan, quienes los acompañan ejercen

control profesional, ejerce un estímulo porque acompaña y se puede aprender de él

o ella). Se busca dirigir una organización en donde las personas que trabajan se

ven más las caras y teniendo mayor control profesional, cuando se es observado,

se hacen mejor las cosas

Una maestra participa para mencionar: “es por eso que en las instituciones

educativas los profesores se aíslan y consideran que saben más que los alumnos,

20

y, si no saben, los alumnos se darán cuenta. También lo relaciona con el trabajo de

elaboración de programas de estudio que queda determinado con la participación

de algunos maestros, que si no le parece a algún maestro frente a clase, lo puede

modificar para bien o para mal”.

Antúnez le pone un ejemplo sobre la autonomía de un profesor para modificar el

programa para mal y explica que el director debe hacer frente a eso y hacer valer

su autoridad, no solo asumir las tareas de reprender a alguien si lo hace mal, sino

también las tareas de felicitar a quien lo hace bien, comunica que dentro de las

funciones directivas se encuentran los reconocimientos sobre el trabajo del otro

Les hace saber que la tarea directiva es difícil y compleja pero se debe hacer lo

posible para mejorar. Informa que explicará procesos de organización, tareas de

dirección y paralelamente cómo desde fuera un equipo técnico puede ayudar,

prestar un servicio a quienes se encuentran en la dirección o a los integrantes del

CAP como instancia de participación

Se debe procurar una coordinación y se pueden topar con algunos obstáculos, uno

es precisamente el de trabajar sin verse las caras, una buena práctica directiva

puede trabajar en las instancias de coordinación como las academias donde se

espera que se brinde una herramienta por parte del director, verse con sus

compañeros para planificar y brindar algún ejemplo, idea o sugerencia que pueda

auxiliar

Indica que se puede delegar una tarea pero no la responsabilidad, las cosas pueden

o no funcionar en una academia pero el director debe dar operatividad a la academia

y movilizar al inmediato a los jefes de academia.

Otra dificultad es la falta de trabajo en equipo, lo importante es ponerse de

acuerdo alrededor de un motivo que les puede atraer para trabajar en equipo y

aumentar las posibilidades de mejora. Pide realizar un acto de fe para las personas

con las que se trabaja y pensar que son capaces de hacer algunas cosas y que no

sea porque no se les da la oportunidad de realizarlo, desconsiderar las

competencias que pueden tener las personas, aprovecharlas para avanzar (como

ejemplo sugiere organizar un dispositivo para rotar la conducción de reuniones a

cada uno de los miembros y eso no significa quitarle la autoridad al directivo).

Remarca algunos puntos que se mencionaron en la conferencia de un día anterior.

Se refiere a que es bueno tratar de mejorar y que el encargo que recibe un directivo

en cualquier organización es hacerla mejor, les solicita plantearse qué legado se

deja en la organización y les pide hacerse la pregunta ¿se pueden sentir orgullosos

de algo que ya vienen haciendo en este momento como directores, como incipiente

equipo asesor?

Frente a realizar innovaciones, manifiesta que son el resultado de un proceso que

se clarificó de manera intencional y que se expresa a través de prácticas nuevas,

21

diferentes y desconocidas hasta el momento, pero les dice que antes de probar

cosas nuevas, conserven las cosas buenas que ya tienen ya que muy a menudo

cuando se evalúan proyectos de dirección, de un periodo de dirección, no se presta

atención a lo que hizo el autor(a) por mantener lo que ya ha funcionado, se

desmerece y se busca lo que se hizo de nuevo, que está muy bien pero se debe de

esforzar en mantener lo que ya funciona, que tenga arraigo, continuidad, lo que

significa una buena noticia para los profesores porque no permite que se pierda y

abandone

Les invita a conservar lo que funciona; si les sobran fuerzas corregir lo que no

funciona; postergar lo que les parece imposible; y si les queda energía innovar pero

no plantear como exigencia la innovación perpetua porque eso es desconsiderar la

propia experiencia

Les propone que cuando tengan que mejorar la institución piensen que en algo que

hacer para mantener lo bueno, algo para corregir o matizar lo que ya funcionaba,

pensar en qué hay que probar cosas nuevas y pensar que para que todo eso sea

posible la escuela tiene que ser un escenario de trabajo que favorece los

aprendizajes de los alumnos; sobre todo, pensar en qué medida lo que es necesario

para mejorar, se está procurando llevar a cabo para favorecer mejores aprendizajes

(educación de la convivencia, trato respetuoso entre alumnos y profesores).

La mejora escolar merece la pena por una serie de razones:

Respeto a los usuarios. (Alumnos) que merecen ser educados y no se les está

regalando nada, sino darles lo que merecen por ser ciudadanos de éste país, con

una educación de calidad. Sobre el usuario interno, menciona que el director tiene

éxito cuando el docente trabaja muy bien con respecto a sus alumnos y por respeto

al profesor que le pasará a sus alumnos el año que viene, evitar pasar problemas

Instrumento para la motivación del personal. Un motivo para mejorar son los

resultados escolares

Ganar y merecer confianza. Merece la pena mejorar para ganar confianza en

nosotros mismos y ganar la confianza de los demás

Imagen de la institución. Porque los que nos ven desde afuera confíen en nosotros

(autoridades educativas, alumnos, padres de familia etc.)

Honestidad profesional. Merece la pena por honestidad profesional, renovar su

práctica y no llevar a cabo prácticas obsoletas que no ayudan a los alumnos

Y Siempre pero especialmente en estos momentos

Cuando las demandas externas varían. Cuando lo que les piden desde fuera

cambia (nuevo enfoque curricular por competencias, a lo mejor no se quiere

pero se requiere hacerlo)

Cuando nuestras propias exigencias están insatisfechas

22

Cuando la presión en ambos escenarios aumenta (jóvenes que son rebeldes,

más papeles)

Cuando la organización se transforma

Cuando los resultados son insatisfactorios (datos, puntajes, evidencias)

Un maestro interviene para expresar que considera que lo que está planteando el

Dr. Serafín es muy cierto, pero –pregunta- qué tanto pesa la presencia o ausencia

de la formación permanente y de la calidad del profesorado para que pueda tener

los elementos y habilidades necesarias para avanzar hacia todo lo que se está

mencionando.

Antúnez le responde que se verá más adelante ese tema pero de entrada él maestro

ya se la respondió porque se pueden tener recursos y personas; pero si éstas no

tienen lo que deben tener para ser eficientes, es como si no se tuviera personas

porque no tienen competencias para hacer lo que se les pide; es un recurso

existente pero no es operativo. El director es quien debe de ayudar y procurar

formarles y capacitarles para lo que se requiere.

El subdirector de un plantel expresa que frente al planteamiento de Antúnez sobre

no dejarle el problema detectado en los alumnos al siguiente maestro, en el caso de

México se tiene la idea de que el siguiente maestro resolverá lo que no pudo resolver

el otro y así sucede con el resto de los niveles, se va delegando la responsabilidad.

Serafín le plantea que si eso sucede, cuál es el papel de la dirección. Considera que

sería convocar al conjunto de la academia o área para hablar de la mejora,

proponiéndoles algo que les resulte atractivo a ellos, que sea sobre sus

preocupaciones cotidianas, funcional y que les sirva para algo y no reunirlos para

hablar sobre algo en lo que no tienen interés (lo más sencillo puede resultar atractivo

a todos, problemas que les sean comunes a todos y proponer una solución práctica).

El asesor ayuda desde afuera a alguien que está trabajando y lo que le preocupa a

cualquier profesional es su actividad cotidiana, qué problemas reales vive. Los

asesorados responderán bien cuando lo que se les sugiere es de utilidad.

De qué manera podemos ir modificando la organización y revisando la función

directiva, dando ayudas oportunas y pertinentes (dar ideas en el momento en el que

lo solicitan), dar asesoría y acompañamiento consentido (lo consienten los que

asesoran y los asesorados) y con sentido (se sabe hacia dónde se va, sentido que

señala el rumbo, que no es lo que proponen los de adentro ni lo que imponen desde

afuera). Entre las necesidades sentidas y las posibilidades de apoyo es donde hay

que encontrar el espacio en común.

En este sentido, no todo lo que demandan los asesorados es factible ni necesario.

23

Para ilustrar lo anterior presenta el siguiente esquema en el que el asesor hace

funciones de mediación entre las demandas y necesidades sentidas y las

prioridades y necesidades que pueden ser atendidas..

A continuación, el Dr. Antúnez hace alusión al Proyecto de innovación como marco

desde el cual se promueve la asesoría a los equipos directivos, con la finalidad de

que impulsen los Consejos Académicos de Plantel.

Algunas preguntas que marcan el norte del proyecto respecto de la asesoría son

los siguientes:

Los que estamos dentro del equipo directivo, qué podemos esperar de un

grupo asesor y qué pueden esperar de nosotros, cuando se encuentra

respuesta a eso los asesores se pueden poner de acuerdo en qué

pueden esperar de ellos y qué pueden esperar de los otros (equipo

directivo) mientras eso no se haya puesto sobre la mesa se trabajará en el

limbo y costará trabajo; les recomienda establecer los espacios de cada uno

(parcelas de autonomía) y los espacios en común (espacios para ponerse de

acuerdo), que es necesario conseguirlo en las primeras fases de

acompañamiento

Apunta que la tarea del asesor es compleja ya que se acude a la casa del otro en

donde se deben respetar las prácticas que ahí acontecen porque seguramente por

alguna razón son así y a partir de ahí se ve qué se hace y qué se acuerda hacer.

24

Para lograr la mejora, existen muchos ámbitos de actividad a partir de los cuales se

puede intervenir, mediante la asesoría, para mejorar el plantel, de acuerdo con el

siguiente esquema.

ÁMBITO ACADÉMICO. Este ámbito comprende, al menos, las siguientes

actividades: comunicar nociones, desarrollar competencias, reunirse para

evaluar con los compañeros, profundizar en aspectos metodológicos, proceso

de enseñanza-aprendizaje y en una triple dimensión.

ÁMBITO DIDÁCTICO. Se refiere a los procesos de enseñanza-aprendizaje, que

tiene que ver con metodología, selección de contenidos, secuenciación de

contenidos, delimitación de competencias, instrumentos de apoyo, procesos de

evaluación, instrumentos de evaluación, formas de impartir clases etc. (aquí

entra el 80% de lo que se puede mejorar en el plantel)

Orientación personal. Acompañamiento a manera de tutoría, de manera

individualizada, puede ser para los alumnos que más lo requieren

ÁMBITOS DE ACTIVIDAD

ACADÉMICO

DIDÁCTICO

ORGANIZACÍON

ADMINISTRATIVO

GOBIERNO DE LA

INSTITUCIÓN

SERVICIOS

DESARROLLO PROFESIONAL

SISTEMA RELACIONAL

ORIENTACIÓN

$

25

Organización. De alumnos, alternar con pequeños grupos, de manera individual;

organización de espacios; organización de tiempos, los criterios (Muchas veces

cuando no se dan buenos aprendizajes, no se trata de procesos didácticos sino

formas organizativas deficientes). El modelo organizativo condiciona el modelo

didáctico, el modelo didáctico debería preceder al organizativo (disponer de

determinado tiempo para impartir la clase de acuerdo a las necesidades).

ÁMBITO ADMINISTRATIVO. Como director(a), asesor (a) puede sugerir

mejoras de las tareas de orden administrativo (planta física del edificio,

burocracia, certificados, actas, inventarios, procesos de comunicación interna,

gestión de dinero, documentación) posiblemente se puede dar asesoría en

aspectos que no son académicos; por el peso de las evidencias se puede decir

cómo

Quizá antes de cambiar los procesos didácticos se deba clarificar aspectos

administrativos. Los asesores deben de acordar muy bien hasta dónde se

puede ayudar y hasta qué medida, sobre lo que él pueda y en lo que no, para

eso se cuenta con el equipo de asesores que pueden brindar ayuda,

sugerencias, poner en contacto con otro plantel con experiencia etc.

Menciona que él ha comprobado que casi siempre cuando hay problemas de

orden académico, muchas veces están derivados de problemas de los otros

ámbitos (administrativo, gobierno de la institución, servicios y desarrollo

profesional).

ÁMBITO DE GOBIERNO DE LA INSTITUCIÓN. Se habla de procesos de

toma de decisiones, función directiva. Desde afuera se puede asesorar a un

equipo directivo no tanto para que se enseñen mejor las matemáticas sino

para que dirija mejor, no solo ver la ayuda centrada en procesos de

aprendizaje

Muchas veces, para que haya mejora en el aprendizaje hay que tocar otros

asuntos antes, como el funcionamiento de los órganos de gobierno, función

directiva, toma de decisiones etc.

ÁMBITO DE SERVICIOS. De carácter complementario, de carácter

asistencial, para-escolares, servicio de biblioteca etc., se puede mejorar los

servicios dando mayor uso, haciéndola más accesible a los alumnos,

vinculando procesos didácticos.

26

ÁMBITO DE DESARROLLO PROFESIONAL. Formación interna o

actualización del equipo de personas, didáctica, científica, etc. La tarea de

un directivo en cualquier equipo humano es que crezca el equipo, que vayan

actualizando sus conocimientos profesionales para dar respuesta a lo que

les piden

Hoy en día todas las organizaciones cuando ven claro a dónde van siempre

surge la necesidad de ser capaces de hacer lo que se debe (capacitar,

empoderar, poner ejemplos, hacer capaces a los profes que se tiene para

que den respuesta a lo que se les pide)

Expresa que con algunos problemas hay que acostumbrarse a vivir, no esperar la

excelencia, entender que se nos acabarán los recursos y con algunas personas no

se va a conseguir el cambio; pero a pesar de, y junto con eso, hay que hacer lo que

esté al alcance

Un territorio fundamental para que todo funcione es dedicar gran parte del tiempo

posible a la formación, especialmente a formarse entre iguales. Esto es algo que se

puede proponer desde la dirección y apoyar mediante la asesoría, tratando de

capacitar eventualmente en algo. Por ejemplo, que algún profesor que tiene una

práctica exitosa hacer que conecte con otros, para romper el aislamiento.

Se puede lograr por empezar a juntar a la gente para que los equipos se reúnan,

para que tengan una agenda, darle marcha y seguimiento al CAP, reunirse con una

orden del día consensuada por los asistentes, se promueve la participación, se

toman acuerdos, seguimiento de esos acuerdos, inventario de actas que se pueden

consultar etc.

Del equipo asesor no es que resuelva problemas sino que sugiera ideas para

que entre ambos surja la solución porque el de fuera no va a hacer lo que le toca

hacer al de dentro y si lo hace, ya no es un asesor, es alguien que suplanta, el

asesor no da soluciones inmediatas como recetas ni se sostiene en un discurso

deliberativo de analizar causas y encontrar soluciones porque eso tiene un límite de

alguien que vive un problema

Antúnez retoma un punto anterior sobre mejorar, expone que hay que tocar

otras dimensiones, les hace saber que en muchas ocasiones, situaciones

didácticas de procesos de enseñanza tienen su origen en asuntos

organizativos, les pide no perder de vista eso porque muchas veces se

externa solo lo que se ve y no lo que ha causado eso, por eso es importante

pensar en buscar la parte oculta y pide ir a los orígenes, a la causa (ejemplo,

una mala organización de planeación o práctica docente, deriva en malos

aprendizajes de los alumnos).

27

Explica que para ayudar o ser ayudados hay una infinidad de situaciones y

en cada uno de los ámbitos de actividad se pueden encontrar esas

situaciones como en el desarrollo profesional. El asesor busca que los

asesorados mejoren sus competencias. La tarea asesora, tiene mucho de

formativa ya que si se asesora, se ayuda y si se ayuda, se están

desarrollando capacidades del otro por lo que también se es formador.

ÁMBITO DEL SISTEMA RELACIONAL. Es el otro ámbito en donde se puede

intervenir con la idea de mejorar (se habla de la regulación de la convivencia,

resolución de conflictos, negociación, motivación del cuerpo docente,

relación profesor-alumno, gobierno institucional) si se asesora al cuerpo

docente se debe mostrar incentivos motivacionales, y el asesor debe

identificar algo que le puede atraer al asesorado y ayuda a su trabajo

cotidiano, y será bien recibido

Todos los ámbitos generan un cúmulo de interacciones entre individuos y ahí

es donde se puede encontrar espacios para ayudar y ser ayudado de forma

muy eficiente, y si se va a ayudar recomienda empezar por algo que sea más

importante, urgente, no urgente, fácil de obtener que puede ser un buen inicio

para dar asesoría ya que casi se puede garantizar que va a salir bien, si sale

bien se puede apuntar un éxito, el asesorado está satisfecho y se gana

credibilidad

El reto de los asesores es ser creíbles, en el momento en que se pierde la

credibilidad se está mal, se debe prever algo que puede ser factible para ganársela

y se pueda seguir avanzando; los asesores son sujetos a prueba en estos

momentos. Remarca la idea de clarificar a qué sí se pueden comprometer y a qué

no.

Quien ayuda es porque ofrece ayuda que él considera o porque se la piden y añade

que es porque hay que mejorar y eso implica revisar lo que se hace y es porque se

supone que algo se hace mal, quien lo dice de afuera debe ser muy delicado al

decirlo y el otro debe estar dispuesto a admitirlo. La tarea de la asesoría tiene que

ver con aceptación recíproca, con sentido

Indica que a menudo, cuando se habla de procesos de gobierno, se plantea cómo

mejorar y se suele usar la palabra gestión, les pide plantearse lo que él les propone

ahora, que es construir y consensuar la noción de gestión que orienta sus pazos.

Para continuar, manifiesta que la noción de gestión se usa de manera indistinta para

representar significados en los que habría que ponerse de acuerdo y si se ponen de

acuerdo seguramente se tendrá un camino común más compartido

Menciona que cuando se usa la palabra gestión es para designar acción (hacer

cosas) en una determinada dirección, pide ponerse de acuerdo en qué entienden

28

por gestión, sin la intención de imponerles lo que él propone. Les muestra los

diferentes casos.

En muchos casos la gestión se entiende como procesos:

Administrativos. Conjunto de acciones que involucran procesos

administrativos (encargarse de la economía, de la burocracia, del papeleo,

del mantenimiento de la planta física, de lo contable etc.), son las personas

que se sitúan en un solo ámbito a tratar (contador, gerente, secretario etc.)

personas especializadas

De gobierno. Entendida como tarea de gobierno (en un plantel por ejemplo),

personas que en la instancia directiva promueve actuaciones coordinadas

para conseguir unos objetivos, y que los demás que no están en una

instancia de gobierno no gestionan (ocupación de un cargo directivo)

Por encargo. Tarea que se lleva a cabo por encargo, persona que tramita,

que hace el papeleo, que ejecuta, que no decide lo que hay que hacer porque

lo decido yo, y cómo hay que hacerlas sin protestar porque va a cobrar por

hacerlo (ejemplo el gestor que presenta declaraciones mensuales y anuales).

En este caso la gestión se sitúa en un escenario de heteronomía (la persona

u organización no es autónoma, solo desarrolla lo que le piden)

29

Explica que los directivos de bachillerato pueden hacer muchas cosas para

gestionar, lo que pueden hacer es:

ADOPTAR, tal cual, lo que le dicen las autoridades educativas en los planes y

programas y el director lo toma y lo adopta sin formular cambios ni modificaciones,

solo haciendo lo que les mandan

ADAPTAR, gestionar, informar sobre lo que le piden y dicen; pero teniendo

autonomía y recursos para hacerlo, se modifica, contextualiza y flexibiliza

TRANSFORMAR; se da en un marco general y a partir de esos límites se tiene gran

capacidad de maniobra, la autoridad cree en los centros

Les hace saber que si ellos entienden la gestión por encargo, puede dar por

finalizado el seminario, solo hacer lo que les mandan, pero considera que no, que

se cree en su capacidad, creatividad, autonomía para que a partir de esa propuesta

común se hagan las adaptaciones en su centro específicamente. Lo deseable es

que la noción de gestión se construya de la siguiente manera

Todos los ámbitos. La gestión abarca todos los ámbitos de actividad (gestión del

currículum, de los recursos humanos, el dinero, relaciones interpersonales etc.),

gestión como un conjunto de tareas que se expresa en todos los ámbitos de

actividad y a la que todo el mundo está invitado a participar, no es un territorio

acotado, no solo tarea del director (los profesores contribuyen a la gestión en el

ámbito académico con la enseñanza de los contenidos, se gestiona en el ámbito de

la competencia, que les es propio). Mejorar la institución a partir de dar más juego

a las personas, que es tarea de todos que esto mejore, entender que se puede

mejorar en cualquier ámbito

A manera de síntesis expresa que la gestión podría verse como:

- Un conjunto de procesos encadenados a la consecución de una finalidad.

- En tales procesos intervienen todos los sectores.

- Y afecta a todos los ámbitos de actividad.

Y el elemento que lo identifica es, que se pretende que cada establecimiento tenga

márgenes de autonomía para avanzar por los caminos que creen más pertinentes

Pide entiendan la relación asesores-asesorados en un marco de autonomía por las

dos partes, que es necesario convenir.

Invita a la participación para hacer alguna pregunta, observaciones, sugerencias.

Una maestra pregunta: “De acuerdo con lo que se ha venido trabajando en el

seminario, qué sugiere para entrarle a las dinámicas y estructuras de poder muy

anquilosadas y autoritarias, si no tienen claridad en la tarea”; y considera importante

compartir experiencias ante un problema que solo se enunció (mejorar el

30

aprendizaje del alumno), considera que se le sigue dando vueltas a algo que parece

muy claro. Considera que necesitan puntos de partida muy concretos ante algo tan

amplio como es mejorar el aprendizaje de los alumnos, quiere saber qué son las

competencias y cómo comienzan frente a una estructura organizativa.

El Dr. Antúnez le responde que son temas culturales, de arraigo de derechos

adquiridos, hábitos, costumbres, ceremonias etc., y que tienen que ver con el

cambio de actitudes, con crear una cultura distinta, con la autoridad que se tenga

para hacerlo y con la que se le reconozca, le indica que una persona será

difícilmente asesorada si no tiene cierta voluntad de aceptarlo, ya que un

asesoramiento a la fuerza es una imposición.

Reconoce que al menos el 80% tiene la inquietud de hacer las cosas bien, cómo

hacerlas y eso tiene que ver con el oficio, por eso se hablará de ello pero si como

asesor junto con su par asesora a un plantel lo que se va a intentar es movilizar

personas para que hagan determinadas tareas que se acuerdan en conjunto

Una de las tareas es visitar de manera física los planteles y conocerlos no solo en

los aspectos visibles, sino en los asuntos profundos y en qué medida tengo yo

autoridad reconocida -como asesor- para ser aceptado. Les dice que la autoridad

está confiando en ellos y que se vale ir pensando si se continua en el proyecto o se

lo deja, para que el dispositivo del EACAP cuente con los que realmente están

aceptando hacerlo.

Ante todo un asesor es alguien que trata de acompañar, precisando en lo que se

requiere porque son profesionales; pero de qué en concreto, sobre qué prioridades,

en el contexto del Colegio de Bachilleres por “dónde aprieta el calzado”. Les

pregunta si es una problemática puramente didáctica o es actitudinal, o es que la

estructura organizativa es tan dura que ahí no hay quien la mueva.

Les expresa que posiblemente no hay nada que hacer en esa estructura o se

intentará, pero para poder hacerlo se tiene que tener la autoridad, credibilidad y el

apoyo de su jefe de lo contrario “yo no pinto nada ahí”. Las personas que asesoran

deben tener muy clara respuesta a la pregunta ¿yo podré influir en las personas a

las que voy a asesorar?

Se tiene que influir tanto hacia abajo como hacia arriba, es decir, a las personas que

están por encima de ellos, apoyen para ratificar lo que están haciendo, tener los

recursos, se solidarice con ellos cuando fracasen, se alegre con ellos cuando

acierten, si eso no sucede se encontrarán en una situación precaria, y se tiene que

tener la certeza de que pueden influir hacia abajo

Expresa que el territorio en el que se han metido es atractivo pero muy complejo y

que hacia dónde se derive su rol, lo que se espera de ellos, sus funciones, eso

depende de ellos porque están construyendo una imagen de un colectivo, ahora es

31

el momento de iniciar bien las cosas y crear un colectivo de personas en las que se

confíe.

Quien asesora o acompaña tiene que tener una serie de competencias, se debe

tener una sintonía mínima con esa persona, crear confianza, tratar con respeto (ser

delicado en el trato), conocer lo que hacen, ofrecer alternativas, sugiere, ayuda a

avanzar, se está hablando de una persona que nada tiene de impositiva y

autoritaria, no trae la solución ni deja que la construyan solos, ni tampoco suplanta.

El primer paso que propone para ayudar a otros en procesos de mejora es:

Tener claro el rumbo. Tener un norte, lo marcan las demandas sociales

expresadas en leyes (que es lo que se debe conseguir, valores

fundamentales, principios en los que se asienta) y los análisis de cómo van

las cosas. (Las finalidades que las autoridades educativas han formulado, los

acuerdos que tiene el propio centro y la reflexión diagnóstica que se va a

hacer)

Orientar de acuerdo con un proyecto institucional. Que a veces no se

tiene, o está escrito y es mera burocracia (en ese caso se tiene que ver qué

acuerdos ya se tienen ahí, por qué se rigen, por qué principios organizativos

se mueven, normas de convivencia que tienen etc.)

Conocer. Abordar el proceso de ayuda con sólidos procesos informativos

previos (la información constituye una herramienta esencial para asesorar,

sino se conoce, no se puede ayudar), información oral, escrita (planeación,

normas internas, cuadernos, bitácoras, exámenes, etc.) por vías formales e

informales

Conocer a los profesores del centro, alumnos, jefes de materia para que con

el tiempo se puede constituir un colectivo de aprendizaje, en donde el

colectivo se apoya en el asesor y se hace un intercambio de experiencias de

cómo van las cosas entre compañeros que viven problemáticas cotidianas

Interna, externa. Enfocarse en lo que se pretende, qué es lo que se quiere

(ejemplo, informar a los profesores sobre competencias) precisar el objeto de

estudio en consenso

Un profesor quiere saber cuáles son los puntos o procesos que disparan la

credibilidad, con la posibilidad de convencer al otro.

Serafín afirma: entiendo que están estrenando un oficio nuevo y están dando los

primeros pasos que hasta ahora no venían desempeñando, por lo que deberán de

reconocer con humildad que hay que formarse en ella, con interlocutores no

acostumbrados a que los acompañen, y con una autoridad y credibilidad que se van

a tener que ganar.

Y antes del encuentro entre asesor y asesorado debe haber una cuidadosa

planificación del encuentro, tener antecedentes, la credibilidad se gana con buenas

prácticas profesionales, dando un buen servicio, tener conocimiento de la función

32

Otro maestro plantea la duda de cómo proponer una gestión que implica desarrollos

a largo plazo, cuando la institución requiere inmediatez en los resultados.

Serafín expresa que no es exclusivo del país el que se busquen resultados

inmediatos por parte de la autoridad y que esas prisas están muy reñidas con la

tarea que realizarán. Quien dirige a un grupo, quien asesora, no se compromete

a que los alumnos mejoren los resultados, sino a crear las condiciones para

que lo hagan, se puede evaluar en la medida que se ha hecho lo posible para crear

las condiciones, para que los resultados mejoren (dar ejemplos de planeación de

otros planteles, mostrar secuencias didácticas, muestra de cómo utilizar el material

didáctico, darle sentido al CAP etc.)

Otro profesor propone: “entonces tendrá que haber una serie de mecanismos o de

la intervención de alguien para que evalúe y observe, y pregunta ¿en manos de

quién estará eso?”

Le responde Serafín que en manos de ellos, con las ayudas que correspondan,

deben de crear esas herramientas para que les atribuyan mayor credibilidad

(revisión de lo que se hizo, no a través de un auto-informe sino preguntar a quien

recibió la ayuda), construir un protocolo con arreglo a parámetros y criterios sin dejar

de incluir el aumento en los resultados escolares.

Asegura que la actuación asesora no es tan inmediata, si se hace algo que se

promueve y sale mal se pueden tener argumentos para explicar la causa,

comprobando y justificando la parte en la que se comprometieron (a los directores

y subdirectores les recomienda tener un informe de dirección semestral o anual en

donde se expresa lo que se hizo, lo que no se hizo y cuáles son las causas por las

que no se realizaron actividades).

Un participante con función directiva interviene: “es necesario capacitar a los

asesores y que conozcan bien a los planteles para poder tener las herramientas

necesarias y documentarse antes de ir, opino que no han aportado ideas y no

conocen su situación, pide acudan al plantel sabiendo el historial del mismo, de al

menos 4 años para que les den ideas de cómo pueden mejorar”

Serafín le hace saber que sí deben conocer al plantel y dotarse de información

documental para brindar ayuda fundamentada, pertinente y oportuna, les

recomienda a los asesores ir con una bitácora, rúbrica etc. para sugerir la evaluación

de los CAP, la cual se puede construir entre el equipo de asesores. Los invita a

tomar conciencia de la dimensión de su trabajo, para constituirse como equipo para

construir aprendizajes entre ellos.

Les sugiere a los asesores que cuando les pregunten algo y no lo sepan, digan que

no lo saben y no hagan una improvisación que sea una falsedad, pero al día o visita

siguiente les lleven una respuesta, pues reconocer el error es una competencia

profesional de los que se dedican a ayudar.

33

Retomando el punto de la tarea de un director o subdirector quien tiene la tarea

de mover al colectivo hacia determinada dirección, mencionará cómo lo puede

movilizar según lo reconozcan como autoridad; mientras que otra instancia externa

que son los asesores, ayudarán a que la organización avance y deben tener la

autoridad (que se tendrán que ganar) para ser escuchados y ver que lo que se

propone se puede implementar.

Para asesorar se tiene que conocer al plantel y diseñar las estrategias

necesarias (vías formales, informales, documentales, orales, entrevistas, formación

interna etc.); para que a partir de los datos se desencadene el diagnóstico y si es

posible, junto con las personas a las que se va a asesorar, hacer un balance, sacar

conclusiones, qué tipos de necesidades tienen y en función de esas necesidades

diseñar e implementar unas ayudas (propuestas, sugerencias, alternativas) con la

certeza de que será escuchado (credibilidad) .

Explica la tarea directiva y asesora.

Director y subdirector. Es quien dirige a un grupo promueve iniciativas, analiza

propuestas y las devuelve en forma de proyectos, motiva, recuerda el cumplimiento

de acuerdos, trata de influir para que se muevan en determinada dirección (la que

se ha acordado entre todos)

La persona asesora que se encuentra fuera del plantel, irá a promover que se

movilicen personas junto con el equipo directivo hacia una determinada dirección,

influirá si le reconocen una autoridad (condición sine qua non “sin la cual no”). Se

puede obtener autoridad a través de las siguientes fuentes:

34

Posición: Autoridad que tiene un individuo por el cargo, la posición es suficiente

para proponer que se haga algo, con la seguridad de que los demás lo harán ya que

obedecen al cargo (la autoridad se da o se quita).

Experto: Autoridad que no se la dan al individuo sino que se la gana, se consigue

a través de la formación, del conocimiento y por buenas prácticas profesionales. Se

influye en las personas por la confianza que da el buen servicio (Liderazgo

pedagógico, académico).

Personal: Autoridad que da el liderazgo afectivo, moviliza a otras personas por

características de su personalidad que la hacen atractiva (comunica bien, conoce

los intereses del grupo, conecta con las preocupaciones de las personas, dispuesta

a hacer un favor, congruente etc.).

Oportunidad: Autoridad que se da cuando las condiciones son favorables, por estar

en el lugar oportuno y en el momento adecuado, serie de circunstancias que dan

autoridad (hacer propuestas que resulten según las condiciones, seleccionar el

momento, la ocasión, la compañía etc.).

Proximidad: Autoridad que influye en el grupo porque se le asocia con alguien que

tiene autoridad en ese grupo (porque se asocia con alguien muy competente o de

mucho prestigio).

Les pide imaginar las primeras cuatro fuentes de autoridad como si fueran las patas

de un banco y analizar, qué sería conveniente para tener autoridad y poder influir,

con qué bagaje van a iniciar e influir, pero si es necesario construirlas se debe

trabajar sobre ellas.

En la autoridad de experto sí se puede trabajar y desarrollar; aumentar la autoridad

personal no depende de uno sino de cómo se es, pero algo se puede hacer; si se

quiere aumentar la autoridad de oportunidad se debe seleccionar el momento y la

circunstancia; no se puede hacer nada por la autoridad por posición porque solo se

nombra o se cesa a la persona.

Menciona que la acción de dirigir o asesorar depende de tres factores:

- Cómo es el individuo (cómo trabaja cada uno);

- Cómo son las personas a quienes se dirige o asesora;

- Y del lugar, el escenario concreto, el contexto que será determinante a la

hora de asesorar.

Pide que vean la asesoría como una oportunidad de desarrollo profesional, dentro

de la profesión de la educación, los anima a seguir y que digan con franqueza si

quieren seguir o no.

Un profesor toma la palabra para manifestar que se les está viendo como asesores

de tiempo completo, pero que tienen otras actividades y que fueron convocados, no

eligieron ser asesores, otro aspecto es que se elaboró de un documento del CAP

35

en donde limita la tarea asesora, pero en el curso-taller se ve de manera más amplia

e incluso está contemplando lo administrativo.

Serafín expresa que solo está sugiriendo modos de operar y no sabe las

condiciones en las que fueron invitados a participar los asesores y si les van a

reducir sus actividades, pero les dice que la tarea es de compromiso y si se

comprometen, ahí hay la voluntad de cumplir pero que por lo pronto lo que se puede

realizar es, establecer prioridades y dedicarse más a otros aspectos.

Otro profesor le pregunta a Serafín: frente a su experiencia, cuál es su opinión sobre

la formación y la puesta en práctica simultáneas, ya que ellos han tenido que

formarse y enseguida ir a los planteles a poner en práctica la teoría.

Desde su punto de vista, le explica que frente a reformas educativas, en varios

países eso es muy común y que pueden ver alguna reforma del país en donde se

observará el ajuste al modelo curricular, un modelo organizativo acorde a la nueva

propuesta, y si hay que desarrollar un modelo distinto hay que capacitar a las

personas que lo tienen que implementar y se ve como formación permanente, así

que se aprende en la medida en que se hacen proyectos, en la medida en que

se actúa, se reflexiona sobre lo que se hace, y el proceso de formación es

sobre la misma acción (modelo investigación-acción), el punto es tener buenas

ayudas externas que sean capaces de ver lo que los otros no ven, que ven desde

fuera en dónde se puede enfatizar.

La maestra Oralia menciona que frente a las condiciones, se han establecido pautas

más largas con la idea de incursionar en la práctica misma y el seminario les va a

ayudar mucho a ir clarificando la función y tener su primer acercamiento para apoyar

a los planteles en procesos de mejora, y el CAP se creó para articular el trabajo

colegiado con los 6 o 7 instrumentos de planeación, más las acciones que está

llevando a cabo cada plantel para mejorar en varios aspectos y se tiene que analizar

lo que sucede ahí para apoyarlos

Para concluir la sesión, una asesora del área de evaluación de la Dirección General

les presenta y describe los resultados de un simulacro de PLANEA llevado a cabo

el semestre anterior, con la finalidad de que identifiquen sus relaciones con los

resultados de aprendizaje y los niveles de dominio de contenidos que lograron los

estudiantes. Esta presentación se concibe como un insumo que les ayudará a

revisar la situación educativa del plantel, identificar los principales problemas

relacionados con el aprendizaje de los estudiantes, e iniciar un análisis sobre las

posibles causas, para elaborar, complementar o actualizar sus propios diagnósticos

y ajustar sus “Estrategias de Mejora, PLANEA”, las que a su vez constituyen el eje

de planeación y acción de los Consejos Académicos de Plantel.

36

B. Segunda sesión

El Dr. Serafín les comenta a los asistentes que tanto la primera, segunda como

tercera sesión tendrá que ver con su profesionalización y no es un programa

formativo, curso o seminario para profundizar en aspectos académicos desde un

punto de vista formal, citando teorías o autores, sino porque considera que sus

preocupaciones tienen que ver con hacer mejor su trabajo y lo que requieren son

reflexiones e ideas prácticas

Por otro lado espera que nadie se haya sentido molesto con sus comentarios o

ciertas libertades en el trato hacia ellos y pide disculpas si fue hiriente ya que no era

su intención.

Les pide que a manera de reflexión personal y síntesis sobre lo que se trató en la

sesión del día de ayer, escriban 5 ideas clave que se llevan para su trabajo como

director, subdirector o asesor, y argumenten por qué son ideas útiles para ellos, la

idea clave será la que les haya inspirado una propuesta de acción nueva, aquella

que les haya hecho reflexionar sobre su trabajo y dado pistas para trabajar, insta

que las recuerden, piensen, escriban y se las proporcionen para que el con eso

pueda orientar y reorientar la metodología didáctica de la sesión de mañana. Les

solicita que coloquen en el papel la función que tienen

Les da 12 minutos para la actividad. Recoge los escritos y menciona que observó

rápidamente y de manera general que hay varios focos en común, de interés y

posiblemente de utilidad

Inicia con la idea que se vio ayer sobre la necesidad de una autoridad para poder

influir, y que la tareas de dirigir un grupo humano siempre consiste en tratar de

proporcionar información, tratar de orientar el camino, facilitar el trabajo para otras

personas para que realicen ciertas tareas como los jefes de academia que tienen la

tarea de obtener resultados a través del trabajo de otras personas

Y si se asesora lo que se busca es que se realicen determinadas tareas pero esas

tareas no son realizadas por el asesor si no que se debe procurar que las hagan

otros, por lo tanto, sino se tiene influencia y movilización de otros difícilmente se

conseguirán las tareas. Las dos tareas consisten en movilizar gente para que hagan

algo que por sí mismo no les corresponde hacer sino movilizar a los otros para que

lo hagan, y para tener éxito se tiene que conseguir ese objetivo a través del trabajo

de los otros y de que lo hagan, para ello se les tiene que reconocer como autoridad

y se tienen que tener unas fuentes de autoridad profundas y una autoridad alta,

cada quien tiene un perfil en cuanto a donde se fundamenta su autoridad

El mensaje que les da es que si tienen que influir en determinado grupo, se tiene

que hacer lo posible porque esa autoridad crezca, en los aspectos de la autoridad

de experto y la de oportunidad, poco se puede hacer con la fuente personal (por

liderazgo afectivo)

37

Les pide refuercen muy bien la autoridad experta (autoridad por conocimiento)

porque la de autoridad no es suficiente. Les pide como actividad que enumeren y

expliquen brevemente al menos 6 acciones que podrían llevar a cabo para aumentar

su autoridad de experto(a) (como director/a, como asesor/a)

[TI] + [PG] + [GG]

Les solicita reunirse en equipo, los directores, subdirectores con los asesores por

plantel para trabajar la pregunta en lo individual para después ponerlo en común,

sobre aumentar la autoridad de experto respecto al rol que desempeñan cada uno

y posteriormente socializar con 2 o 3 participaciones de equipos y 1 o 2

participaciones más que complementen lo que no se dijo en los equipos

participantes.

Les plantea 10 minutos para reflexionar en lo individual, 10 minutos para la puesta

en común en equipo y 10 minutos para compartir y socializar, para después seguir

con la misma dinámica de la sesión anterior

Inicio de actividad

Plenaria sobre las acciones. Selecciona al plantel 13, 18, 3, 8 y 14. La dinámica es

que ellos participarán, él tomará nota de lo que considere más relevante, hablan los

4 grupos restantes y dará un turno más de manera abierta para cualquier otro plantel

solo añadiendo

Plantel 13

Subdirector. Expone que las necesidades en el caso de la asesoría son:

1. Conocer a sus asesorados y su contexto, para poder contextualizar

propuestas identificar las áreas en las que puede apoyar, con base en su

experiencia

2. Estudiar sobre aquellos temas que se desconoce para estar en la posibilidad

de apoyar en los procesos

3. Hacer las propuestas que se han seleccionado para los asesorados, de forma

estructurada, clara y respetuosa

4. Realizar buenas prácticas profesionales, ejecución congruente, orden en la

intervención y sistematizar

5. Dar seguimiento y apoyo a las propuestas elegidas por los asesorados para

ayudar a retroalimentar su proceso para el logro de objetivos

6. Se genera desconfianza cuando se improvisa, se debe fundar credibilidad en

la medida en que se presenta confianza

38

7. Estudiar las diferentes opciones que se pueden generar a partir de la

implementación de lo elegido y sus resultados para ofrecer nuevas

posibilidades de acciones que lleven al logro de metas

8. Comprometerse con los asesorados en la acción y preparación para apoyar

de una mejor manera

Para subdirectores:

1. Capacitación en formación educativa

2. Conocer las problemáticas del plantel

3. Conocer las virtudes del plantel

4. Interacción con la comunidad (docentes, directivos, alumnos,

administrativos)

5. Ayudar en la intervención de resolución de conflictos

6. Estar al tanto de los cambios del plan de estudios y saber qué pasa en las

academias

Serafín anota:

- Buenas prácticas, conocimiento de los grupos que se asesora y el contexto

en el que se trabaja

- Estudio para adquirir formación

- Orden en intervención

- Sistematización y credibilidad

- Continuidad, seguimiento

- Actuar en función de diagnósticos y de resultados

- Cumplimiento de acuerdos

Plantel 18. Expone puntos generales tanto para la dirección como para la asesoría

1. Capacitación en la normatividad del colegio (para grupos, trabajadores, SPD)

2. Identificar problemáticas compromisos y temas de interés que tiene cada

plantel

3. Formación teórico-metodológica

4. Precisar funciones, alcances y limitaciones tanto del CAP como del EACAP

5. Documentación del proceso de asesoría

6. Identificar recursos disponibles en el colegio

7. Asumir el rol (las funciones y atribuciones que cada uno tiene)

Serafín agrega a la lista:

- Necesidad de conocimiento para intervenir de forma pertinente

39

Les proporciona algunos ejemplos y les comunica la necesidad de conocimiento de

un profesional que se distingue de quien no lo es porque toma decisiones y porque

fundamenta lo que recomienda

Pregunta para realizar un diagnóstico, indaga para saber las causas de lo que pasa

Hace una intervención fundamentada, justificada, permanente, fiable, factible y

rentable

No se puede estar probando para ver si se acierta, no por azar, cerrar el espectro

de errores con fundamentación, información de varias fuentes

Se investiga con fuentes (documentos, entrevista) contrastar las fuentes y preguntar

a otras personas, qué me dicen los directores, jefes de academia, profesores y

otros, dar continuidad y cumplimiento de acuerdos

Tener la humildad de reconocer que se está formando como asesores

constantemente, construir su propia profesionalidad

Negociar, aceptar recomendaciones, dialogar, comunicar

Plantel 8 y 14. Debido a que ya se mencionaron varias ideas complementan con

las siguientes:

1. Desarrollo y fortalecimiento de habilidades sociales para crear ambientes de

trabajo favorables

2. Elaborar un plan de trabajo de asesor y compartir con equipo directivo

3. Mayor relación y comunicación con los asesores, retroalimentar, identificar

4. Intercambio de conocimiento entre los integrantes del CAP como en el interior

de los planteles

5. Diseño y desarrollo de una planeación estratégica

Serafín complementa la lista:

- Habilidades sociales. Menciona que es un terreno que se comparte y se debe

de ir construyendo

- Planeación que sirve para dar seguridad a los sujetos que lo que se está

realizando no está improvisado, tiene fundamento y un orden

Grupo diferente

Construir un método de abordaje para dialogar como asesores

Serafín le contesta que se debe hacer en función del contexto de cada plantel que

se tiene que construir en función de su capacidad y habilidad

Maestra opina que al final de cada sesión debería de haber una retroalimentación

que les sirve para aportar nuevas ideas en la siguiente reunión. Serafín establece

que la retroalimentación lo entiende en dos sentidos, como incremento de formación

40

y tener en el esquema de trabajo una secuencia que siempre se cierra con una

revisión y acuerdos

Maestro opina que se deben de fortalecer los liderazgos en plantel, trabajar en

equipo, comunicarse entre planteles y la dirección, identificación de conflictos que

aparecen de manera constante en los planteles

Serafín le responde que se incrementa el liderazgo y la capacidad de influir si se

manejan esos temas que comportan las relaciones interpersonales (negociación,

comunicación, conflicto etc.), son competencias de personas que lideran un grupo

Maestro. Menciona que se requiere establecer un mecanismo para evaluar y

autoevaluar la autoridad de experto para mejorar esa parte y saber cómo los percibe

la comunidad escolar, con un enfoque de evaluación formativa

Serafín indica que si se quiere mejorar y aumentar la competencia y credibilidad se

deben de conocer cómo lo hacen, conocer sus fortalezas, debilidades y cómo los

ven los demás

Maestra. Expresa que los de la mesa concuerdan en que para contar con

información requieren tener acceso a toda la información del (SIA) ya que se tiene

medidas de seguridad

Laura Montalvo responde que se puede haber cierta flexibilidad y dar acceso

especifico a la información que necesitan

A manera de síntesis les proyecta el siguiente esquema:

41

Serafín menciona que la autoridad de experto es un requisito que se construye a

través del autoconocimiento (conocerse mejor), conocimientos propios del

desempeño profesional, para disponer de los conocimientos que requiere la

profesión; otra forma de autoridad de experto son buenas prácticas profesionales,

por lo que se debe construir profesionalidad y mostrar ejemplo con la propia

práctica. Esta autoridad de experto se puede adquirir mediante acciones formativas

(lecturas, seminarios, intercambio de información), y reflexión sobre

Otra autoridad a aumentar sería las buenas prácticas profesionales y terceros

Conocerse mejor y más (conocer en qué voy progresando y en qué no)

Se verá más adelante las formas de adquirir esa autoridad (procesos formativos,

reflexión sobre la propia práctica y la experiencia profesional)

Se comentará cómo los procesos de revisión y análisis ya que no solo hay que

localizar las evidencias y saber qué pasa, sino ver si son capaces de saber por qué

pasa, analizar las causas

Les sugerirá un sistema que es compatible con procesos profundos de análisis. Les

dice que para complementar con la sesión anterior se sitúa en el esquema siguiente:

Les pide se imaginen que la rueda intenta subir la pendiente en camino a la mejora,

los cuadrantes representan el ciclo de mejora

Se planifica habiendo diagnosticado, todo plan cambia, no tanto para que se

cumpla sino sirve para controlar el proceso cuando se está desarrollando, para guiar

los pasos y saber lo que se está haciendo y lo que no, si no se realiza preguntarse

por qué no se realizó y ajustar, tomar decisiones pertinentes, comparar con lo que

tenía previsto hacer. Tener pasos a seguir es mejor que ir improvisando, se

diagnóstica para conocer el escenario, conocer a las personas, hacer un plan y se

42

implementa para tomar decisiones o se cambia de rumbo y para eso se debe

Conocer, Diagnosticar, Planificar, implementar, revisar y tomar decisiones

Se ejecuta e implementa y mientras se hace, se observa lo que pasa y se revisa,

lo que se realiza es para tomar decisiones, en la medida que se avanza hay que

asegurar eso para no hacer esfuerzo innecesario, lo que se encontrará en el

progreso son resistencias y a veces no se avanza por muchas razones que se

expresan de manera explícita o implícita, el camino está lleno de obstáculos para la

ansiada mejora, a veces se avanzará y en otras se retrocederá

Les dice que si quieren saber qué pasa en la institución a la que se va a ayudar o

se dirige, se tiene que realizar a partir de evidencias, tener datos que se encuentran

en documentos escritos, información oral etc. para ver qué pasa, pero se debe

analizar pensando en la unidad de análisis (el colegio, una academia, el equipo de

asesores constituido como organización) para saber por qué pasa lo que pasa, les

sugiere hacer preguntas sobre los componentes que tiene cualquier organización y

son comunes, los representa a partir de un prisma:

1. En la primera cara del prisma se tienen unos determinados OBJETIVOS. Y parte

de la premisa de si la unidad de análisis a la que se está asesorando tiene

determinados objetivos y las cosas no funcionan se debe de buscar el déficit o

insatisfacción que tal vez se encuentra en los objetivos de ese grupo y para saberlo

se deben elaborar y responder preguntas (palabras clave)

¿Los objetivos son claros?, ¿Están suficientemente expresados?, ¿Los conoce todo

el mundo?, ¿Se recuerda con frecuencia?,

43

¿La directora se lo explica a los nuevos?, ¿todo mundo lo entiende de la misma

manera? Etc.

Y a partir de eso se puede saber si lo que se pretende hacer solo lo conocen unos

cuantos y la función asesora será que lo conozcan todos, la función del director

o subdirector es que está suficientemente explícito que es un buen mérito porque

supone hacer visible el conocimiento existente y no debe estar oculto. Muchas

veces las cosas no funcionan porque no queda lo suficientemente claro hacia dónde

se va y muchas veces se da porque no queda lo suficientemente claro

Se debe asegurar de que todo el mundo lo entienda de la misma manera.

Comprensión, con un mismo significado y no de maneras distintas (se deben

establecer consensos de significado, conseguir el mismo significado para todos), se

debe llevar a todos a conseguir unas metas en función de los recursos que se tienen

Si se tienen muchos propósitos se debe priorizar, postergar algunos, renunciar a

otros etc. que siempre será así porque siempre muchas cosas son necesarias pero

no se puede con todas, y se debe liderar a un grupo a conseguir lo que se puede

conseguir y no al contrario, muchas veces las buenas intenciones son muchas pero

no siempre se pueden conseguir

Se debe aplicar el criterio de importancia en relación de los objetivos de la

institución, las finalidades de la institución, los valores y principios por los que se

regula, por la filosofía que se sustenta etc. y no por connotaciones personales. Les

sugiere que cuando se tomen decisiones con los planteles se debe llegar a un

acuerdo de cuáles son los criterios que les van a permitir tomar decisiones para

establecer roles, conseguir consenso y no imposición

2. Otra causa de un problema puede estar en los RECURSOS que tienen

determinadas organizaciones, les menciona que los recursos no deben ser un

obstáculo para poder hacer algo, la diferencia no es la carencia sino las ganas, los

recursos son: Humanos, materiales y funcionales

Frente a eso se pueden elaborar preguntas dirigidas a ¿el problema no será por

falta de recursos?, ¿se tiene muchos o pocos?, ¿capacitados o no?, etc.

Humanos: profesorado, auxiliares, directivo etc.

Materiales: Edificio, mobiliario, material de uso didáctico, espacios, biblioteca,

laboratorios, gimnasio, sillas, mesas, material de uso didáctico, etc.

Funcionales: Los recursos funcionales permiten que los materiales y los personales

sean operativos ejemplo (tiempo, dinero, capacitación, recursos intangibles), se

debe buscar que las personas sean operativas

Los recursos solo se resuelve teniendo esos recursos, cuando no se tienen recursos

los busco para que me los den o los creo (formar a la gente)

44

3. las organizaciones tienen una determinada ESTRUCTURA en donde se puede

encontrar el problema. Se designa estructura a un conjunto de unidades o

elementos relacionados entre sí que constituyen un todo (directora, equipo

directivos, academias, comité de evaluación, asesores son una competencia

orgánica), en la estructura también se tiene un conjunto de unidades llamados

(directora, equipo directivo, coordinadora de informática, jefe)

Entonces aparecen dos nociones, la cuestión de unidad o elemento (cada una de

las piezas), la cuestión de componentes (cada uno tiene un componente o más) y

la otra es que la estructura se ha puesto de acuerdo para hacer algo por lo que cada

unidad tiene atribuidas determinadas funciones con las que se va a trabajar

A veces una estructura deficiente es el germen de lo que pasa (cuando hay un grupo

muy grande o complejo se puede seccionar en dos unidades para facilitar la tarea)

sanear y clarificar lo que le corresponde a cada quien, mover la estructura para

facilitar la tarea y las funciones entre unidades debes ser complementarias

Para que una estructura funcione se deben establecer reglas, normas,

procedimientos de operación (funciones claras, grupos congruentes y no muy

grandes) sino existen normas, reglas y procedimientos se puede ayudar a

construirlas con procesos de negociación

Si las reglas, normas y procedimientos existen pero son inadecuadas (son

obsoletas, no cumplen con la finalidad, pueden ser muy estrictas y complejas,

incumplimiento), se puede ayudar a trabajar en equipo para actualizar, hacerlas

operativas, más claras, simplificarlas etc.

Si las reglas, normas y procedimientos existen, son adecuadas pero nadie las

cumple, se puede ayudar a cumplirlas

4. La siguiente causa del problema puede estar en los SISTEMAS Y MÉTODOS DE

TRABAJO. Las instituciones educativas tienen sistemas y métodos DIDÁCTICOS,

para darse a conocer al exterior, para ver quién dirige una academia o no, para

difundir la información en el seno de la organización, de toma de decisiones. (Se

puede ayudar a una academia no tanto en los aspectos didácticos sino en el modo

de organizar sus reuniones, que tengan sentido y orden, se pongan de acuerdo, de

participación, implicación). Se puede establecer sistemas y métodos de mayor

participación, de forma rotativa para generar más implicación por ejemplo

5. El problema puede estar en la CULTURA DE LA INSTITUCIÓN. Se refiere a

significados compartidos, valores, hábitos, costumbres, ceremonias, modos de

hacer etc.

Se tiene que contemplar la parte oculta de la organización porque a veces en la

base de la organización se encuentra. Si se quiere ayudar en una organización, la

mirada tienen que contemplar la parte oculta que es la cultura en donde hay

45

dinámicas, hábitos, costumbres etc. (afectos, desafectos, lucha de poder,

ideologías, sentimientos etc.)

Los asesores deben de meterse a la parte oculta porque en muchas ocasiones lo

que sucede en la parte visible tiene causas en la cultura de la institución, un

diagnóstico es complicado y para hacerlo se requiere visitar a los que se asesora,

para observar la instalación de la cultura, se puede ayudar a mejorar una práctica

educativa si se puede hacer algo para cambiar ciertas culturas en un grupo de

personas, sabiendo y teniendo un ojo graduado, la parte profunda que no se

observa a simple vista y es donde se arraiga la organización, es la parte más

sensible

Se puede tener la oportunidad de dar servicio en una academia, como en la reunión,

no hay discusión académica, no hay trabajo en equipo, eso puede ser un hábito

arraigado (se puede establecer un objetivo o tarea que les resulte atractiva, útil,

factible para sus preocupaciones cotidianas, de orden práctico). Una persona se

moviliza más cuando se le propone algo que le es útil de manera inmediata para su

trabajo (es factible reunirse para ponerse de acuerdo en las formas de evaluar,

acuerdos, tomar en cuenta puntos, se puede entrar de varias maneras, trabajar con

otro enfoque, otros recursos, hablar de temas académicos), con principio de

parsimonia (pequeños pasos)

Si se quieren analizar causas de los problemas en una organización se debe hacer

desde una múltiple mirada, conociendo el contexto (organizacional, institucional,

cultural etc.). Muchos de los problemas dentro de la institución tienen su origen fuera

de la institución, cuando pasa eso se puede apoyar de personas o instituciones

especializadas que pueden intervenir en esas áreas

Después de tener el diagnóstico se debe preguntar por qué pasa eso y cómo se

puede conseguir, el asesor debe actuar de manera orientada, tener un norte hacia

dónde dirigirse

Les invita a realizar preguntas.

Uno de los maestros le pregunta si hay otras formas para abordar y cambiar la

cultura, Serafín le responde que sí, y que el cambio en la cultura es a mediano y

largo plazo, además de ser un cambio profundo que tiene que ver con cambio de

actitudes, fe, dinámicas en las que se mezclan emociones, sentimientos etc.,

Como ejemplo les explica que como asesor, el grupo se puede constituir en un

grupo de autoformación, establecer reuniones con cierta frecuencia, dedicarse a

hablar de cuestiones que pueden aportar ante los problemas que existen en los

planteles para fortalecer sus intervenciones, y que son un equipo con

individualidades, le sugiere tomar cautela y decir que se iniciará un proceso de

mejora a través de cosas muy preliminares, y como asesores pueden tener todo tipo

46

de requerimientos, de orden administrativo, académico en donde deben de focalizar

la ayuda en términos de acompañamiento priorizando

Otra maestra menciona que entre ricos y pobres no se conocen y que los cambios

no son de la noche a la mañana, observa que uno de los problemas en la

instauración de los CAP es hacer lo académico una prioridad porque en los planteles

la dinámica lo administrativo supera esa prioridad, en donde el que aparece al final

de la fotografía es el alumno. Pregunta ¿dónde está el replanteamiento del objetivo

del proyecto educativo del colegio de Bachilleres y que en la academia sea

relevante? No se reúnen por cargas administrativas y si el objetivo como proyecto

educativo no está claro habría que repensar desde ahí

Serafín considera que cuando uno analiza lo que les pasa y la causa se atribuye a

la falta de recursos o al entorno, se percibe una conducta conformista. Es muy fácil

mirar hacia afuera pero con lo que se tiene algo se puede hacer siempre, y como

segunda cuestión al final el objeto de trabajo es el estudiante que nos lo han

confiado sus familiares para educarlo y en el momento en el que se pierda parcial o

totalmente de vista se hace una organización decorativa, bonita pero sin finalidad

Lo importante lo define ni la directora, lo define la organización porque es importante

en función de la organización, de los principios en el que en algún lugar están

escritos. Cambiar para la mejora del futuro de México

C. Tercera sesión

Inicio de la sesión. Serafín da la bienvenida, les recuerda algunos puntos que se

trataron en la sesión pasada y recupera algunas ideas clave que escribieron los

maestros en la sesión de ayer, les presenta factores comunes en la siguiente

diapositiva:

Diapositiva de ideas clave 2

- Tener en cuenta la secuencia de mejora, sostener, corregir, innovar

- Para asesorar se debe respetar lo que se está haciendo, se puede conocerla,

interpretarla, platicarla pero no negarla

- Revisar la autoridad en el rol que cada uno tiene y en relación con las

diversas fuentes

- Credibilidad para ganar autoridad

- Conocer para intervenir de manera pertinente (fortalezas, debilidades de uno

mismo, lo que me compete, conocer el plantel, los datos, el escenario, las

atribuciones, funciones, límites, espacios de intervención comunes y

diferenciados)

47

- El enfoque de la gestión como proceso que los identifica o se asocia solo con

procesos administrativos

- Tener claro siempre, de manera precisa y concisa, cuál es el objetivo que

tenemos planeado, rumbo que lo marcan los resultados escolares en este

caso. Pragmatismo (utilidad práctica), ayudarles a trabajar en su puesto de

trabajo, de utilización inmediata. Consensuarlo con todos los involucrados en

la tarea

- Comunicar expectativas recíprocas (los de fuera y los de dentro, que se

espera de unos y otros), y establecer acuerdos. La asesoría como tarea

consentida (aceptada por las dos partes) y con sentido (dirección), y con

sentimiento (dimensión afectiva presente en un proceso de ayuda)

- Contemplar todos los ámbitos de actividad (académico, administrativo,

servicios, gobierno etc.) como espacios para el diagnóstico y para encauzar

las orientaciones y ayudas (en aspectos académicos que no están aislados

de los demás ámbitos)

- La necesidad de constituirse como equipo formal pero con compromiso de

ayudar y asesorar, hay necesidad de que el equipo sea realmente un equipo

que intercambia información y herramientas de trabajo etc.

Duda de un maestro: ¿Cómo se sabe que el director o subdirector se están

guardando información que es necesaria de conocerse para poder asesorar?

Serafín responde que se necesita conocer para ver si hay indicios y evidencias de

que el modo de dirigir impide lo que se quiere hacer, por lo que se tiene que

comenzar por un buen diálogo con el director, el subdirector, aclarando dudas,

encontrando aspectos para resolver una situación, conocer para intervenir, alguien

que conoce siempre se está diagnosticando, se pregunta, analiza, se encuesta, se

compara con la información para intervenir. Pasa al siguiente tema, les presenta a

manera de síntesis estos puntos:

PRINCIPIOS GENERALES PARA ORIENTAR LA ACCIÓN ASESORA

- Conocer y analizar las razones y la intención de la demanda

Se va a asesorar ¿por qué me piden o por qué me ofrecen?, ¿a quién se ayuda?,

¿Para qué voy?, ¿Se cubren necesidades de formación, un capricho? Se tiene que

ver en qué medida son necesidades sentidas o normativas (por ejemplo, las

necesidades de formación se identifican por comparación con una norma (por nivel

de lo que se requiere, reglamento interno etc.), por comparación de un canon, un

patrón)

Se compara lo que es con lo que se es, lo que se hace, con lo que se debería hacer,

lo que se tiene, comparación con principios psicopedagógicos, en comparación con

48

otro plantel, se debe equilibrar la discrepancia para mejorar. No solo con la

formación se resuelven todas las problemáticas, se consiguen unas y otras no

- Respetar y valorar la cultura institucional y las prácticas profesionales

En principio no se evalúa lo que se está haciendo, sino que se conoce para intervenir

de manera oportuna

- Diagnosticar para ayudar de manera permanente y oportuna

Debe ser un diagnóstico continuo, permanente

- Considerar la dimensión institucional

Pensar en un área y cómo repercute esa área en toda la organización o si analiza

una academia, se debe analizar dentro de la institución en la que se está, es decir,

mirar no de manera particular sino a través de los vínculos que se tiene con el

contexto en el que está

- Facilitar procesos participativos y promover el protagonismo intelectual

Si se quiere acompañar a alguien con el ánimo de ayudarle se debe dar voz,

escuchar lo que dicen, decidir en común y promover el protagonismo intelectual, se

debe idear entre todos la tarea y la determinación de lo que se va a hacer

Les sugiere tener presentes 3 momentos, conformo una idea, cómo lo voy a hacer

y determinar la tarea (hay que hacerla), a los asesorados se les llama en los dos

primeros momentos para que estén en el 3. Se da voz a quien se quiere movilizar

para pensar en lo que se puede hacer y le tomen sentido, sepan cómo hacerlo y

para qué

Un participante externa: “Tengo una duda sobre proceso de intercambio de ideas,

asesoría e intercambio de problemáticas, ya que también hay responsabilidades

que establece una normatividad y que si bien el diálogo tiene importancia y es

recomendable, la responsabilidad normativa también existe”

Serafín le contesta que lo que no es negociable es lo que es obligatorio por el puesto

de trabajo, se hace todo lo que se puede dentro de la obligación que se tiene,

depende del nivel de responsabilidades y del nivel de compromiso

Otra participante señala: “tengo una duda sobre dónde empezar, considero difícil

que cuando llegan al plantel les solicitan los asesorados que les ofrezcan recursos

para mejorar situaciones de seguridad, porque son las necesidades apremiantes

del plantel. Reconoce que se debe retomar la parte académica pero siente que les

faltan pasos para conocer su función, consolidarse como equipo asesor de trabajo

y compartir más las experiencias pero le cuesta trabajo saber por dónde pensar”

49

Serafín le hace saber que son un colectivo de gente capaz pero incipiente, de rumbo

precario que no se va a aclarar si el equipo de asesoría no se constituye como tal,

es imprescindible, por lo tanto, el intercambio de experiencias; el director y

subdirector quieren conocer en qué se les puede ayudar y en qué no, saber los

ámbitos de actuación, estos son aspectos que se deben de aclarar. El colectivo del

EACAP se crea y puede trabajar en coordinación para resolver cuestiones de orden

académico. Desde el espacio que les corresponde se pueden dar muchas

respuestas.

Otra asesora manifiesta que se ha ido con una maraña sobre cómo podría

aterrizarse todo lo que han estado recibiendo, le brinca que los componentes de la

organización abarcan un todo, que se debe partir de un diagnóstico constante que

atiende a toda la organización para ofrecer respuesta pero su espacio de actuación

hasta el momento es el CAP, con las figuras que la conforman (director, subdirector,

jefes de academia), que les da un punto de vista que va en contra de lo que se decía

ayer, que para obtener un panorama completo se debe obtener información de

múltiples fuentes que no nada más son las cabezas, sino (salones, pasillos,

espacios, momentos, espacios) que permiten dar cuenta de la organización. Ellas

han tratado de llegar propositivas, respetuosas, tratando de responder todo, pero

con todo lo dicho hasta el momento observa que ahora tienen la visión desde un

solo lugar, una sola cara. Cree que lo que sigue es conocer al plantel desde otros

espacios, se necesita conocer al plantel desde otros accesos y permisos porque

implica que el asesor tenga contacto con la comunidad para proponer cosas.

Observa que eso cambia la dinámica y confirma que su diagnóstico está a medias,

agradece que estén presentes los directores y subdirectores porque son los que

pueden hacer viable un diagnóstico completo. Para finalizar, pregunta qué

estrategias les da para que cuando lleguen no sea desde una supervisión, sino con

una mirada para conocer, cómo hacer para que el otro no solo muestre su mejor

cara, porque así no se va a encontrar en lo que se puede ayudar.

Serafín le responde que se va a ayudar a unas personas sin conocerlas enseguida,

se van construyendo modos de aproximación, para decirles cómo hacer necesitaría

otros 3 días pero tiene que quedar claro que se aproximan no como una autoridad

formal sobre el otro, sino con estrategias muy concretas, se tiene que ir con cierto

conocimiento de la escuela (conociendo las planificaciones, cuadernos de los

alumnos, entrevistas etc.) se deben de crear estrategias profesionales como la

confianza para conocer los diferentes puntos de los que ahí trabajan pero eso se

construye con el tiempo, por el momento se va con lo que se puede, con los recursos

que se tiene

Un profesor más emite que se debe tener claro que desde que se creó el CAP, hay

un propósito y claridad de hacia dónde se va, ahora se tiene que encontrar el cómo

los apoyarán los asesores del CAP, se requiere claridad sobre qué van a hacer,

reconoce que se formarán en la acción, creando procesos para mejorar la

enseñanza-aprendizaje, pero deben encontrar esas estrategias, diseñarlas,

50

crearlas, pero hace falta tener comunicación a través de reuniones de asesores con

todo el cuerpo directivo del plantel, presentar su plan de mejora, el PAT lo están

creando eligiendo de 12 líneas de acción, se deben sentar a analizarla con los

asesores porque no se les involucró desde el principio, se integraron después y

considera que van desfasados en ese aspecto

Serafín propone que hay que señalar un norte, un primer objetivo es que el CAP

sea una instancia no puramente burocrática-administrativa que se ha creado con un

acta sino que se le dé sentido y operatividad, si eso es así, el asesor ya tendrá un

espacio de intervención; dentro de lo que se haga en el CAP ya se verán las

prioridades pero el asesor requiere saber si tiene la puerta abierta o no y si se tiene

la capacidad de convocar o de estar presente en el CAP, establecer un calendario

de visitas por ejemplo, las propone la institución pero para cuestiones técnicas se

prescinde de ese formalismo

A veces para dar un primer paso es hablar con alguien del plantel que no es ni

profesor, ni director sino un vecino que ayuda a recabar información por todo tipo

de vías. Sigue con los principios que guían la función asesora:

- Negociar pequeños pasos

Si se va a construir la tarea con otro y si la relación se basa en el principio de

confianza y en la horizontalidad, habrá que hablar entre sí, y a menudo se tendrá

que negociar, se debe ir construyendo, hablar, dar sugerencias, no puede estar

impuesto de ambos lados, se debe consensuar hacia dónde se va, negociar,

establecer acuerdos y razonar los por qué

Se pueden negociar los plazos, la metodología de trabajo (los modos de hacer las

cosas), el papel de cada uno, la propia tarea. Con principio de parsimonia

(pequeños pasos), lo que es creíble (es creíble cuando es factible, dentro del

alcance, pequeñas tareas, pequeños retos, ayudas), es bueno cuando es

significativo y funcional (de utilidad práctica para mi trabajo (una propuesta es

creíble cuando no contiene una contradicción))

Profesora de uno de los planteles expresa que respecto a los pequeños pasos

considera que les haría falta la reestructuración de objetivos porque tal vez se

presentaron con propuestas exprés, viejas y observa que ya van desfasados un mes

con respecto al semestre y los asesores ya tenían que haber revisado sus avances,

hacer indagaciones y no se ha hecho, piensa que se tiene que reestructurar con

otros objetivos a largo plazo y mediano plazo. Supone que tal vez la mayoría de los

asesores nunca han estado en un plantel y no conoce la dinámica, pide se

reestructuren los objetivos para que ellos puedan presentar resultados a sus

autoridades

Serafín indica que se debe reconocer que se está empezando, que no se debe

comenzar con prejuicios o estereotipos de los que van a ayudar porque no se iría

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bien, se puede constatar que no conocen el centro escolar pero que no puedan

ayudar, eso está por verse y demostrarse, debe de hacerse un acto de fe con las

personas que ayudarán, pide apoyar en función de hechos y no de presunciones.

Les comenta que se está poniendo en marcha un nuevo dispositivo que supone

una innovación (sostener, corregir, innovar) que implica un trabajo nuevo, una nueva

praxis a implementar y se estrena algo que resulta atractivo, y si las personas no

son capaces de hacer lo que se tenía previsto, o los directores no son capaces de

hacer lo que se espera de ellos, eso está por verse

Pasa al tema del ámbito de acción del asesor y parte de la pregunta ¿Yo a qué me

puedo comprometer a qué no?, ¿qué se espera de mi o no se espera de mí?

Si se es un asesor se ofrece un servicio al usuario (que me ha contratado para darle

algo extraordinario porque tiene derecho) se debe poner claro el nivel compromiso

(ofrecer información (legal, de herramientas); nivel de consulta vinculante

(cuando se tiene dudas se compromete a responder y se puede hacer o no) y no

vinculante (lo que se dice sí se lleva a acabo), mientras más a la derecha la tarea

se vuelve más exigente; trabajar en común (elaboración en común, trabajar con

los otros sin un plan sistemático, sin compromiso de agenda, cuando se asista se

cuenta con la persona como uno más); plan sistemático, mayor involucramiento

(resuelve y hace por el otro); delegación, (solo deja una pequeña tarea para que

haga el otro, resuelve); autogestión, lo hace solo uno (el asesor hace lo que se

tenía que hacer entre dos, eso no es asesorar sino suplantar)

Se pueden comprometer en los diferentes niveles, según lo quieran pero el nivel de

implicación deseable se va adaptando dependiendo del nivel de compromiso, saber,

de compromisos, situaciones, momentos y del número de establecimientos a los

que se asesore. La explicación les servirá para aclarar las condiciones, términos y

lo que esperan de ellos

Los principios que rigen a quienes se dedican a la asesoría son:

- Actuar como un elemento activo dentro de un equipo

- Tener la competencia para sentirse miembro activo dentro de una tarea a

realizar

- Construir herramientas modestas para evaluar su propio trabajo (ITEMS que

ayuden a guiar)

- Procurar la concurrencia en las ayudas de otras instancias hacia lo

fundamental

Que todas las propuestas concurran al mismo objetivo, prioridad. Se pueden realizar

proyectos diversos para reforzar el logro de la prioridad. Se deben descartar y filtrar

proyectos que no aportan al cumplimiento de los objetivos

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Termina su participación, agradece la atención e interés de los participantes, les

expresa buenos deseos. Da la pauta para el inicio del receso

Inicia la maestra Oralia con un resumen breve de lo que se ha trabajado en la

formación de los asesores y los documentos que se han construido, y plantea

tareas con miras al próximo CAP, les pide considerar los propósitos del CAP y los

presenta.

Asimismo, les pide considerar las planeaciones más encaminadas o poner en el

centro la mejora de la enseñanza-aprendizaje, que se está haciendo y darle

continuidad al proceso de formación del equipo de asesores EACAP.

Plantea dos ejercicios a realizar para contar con insumos que permitan a directivos

y asesores encontrar los puntos comunes de la tarea, éstos son:

- Los resultados del simulacro PLANEA

- La planeación del Plantel (Plan de Trabajo, Estrategia PLANEA, Ajuste de

ruta, entre otros)

Enseguida la maestra de evaluación de la Dirección General presenta los

resultados de un simulacro de PLANEA realizado a fines del semestre anterior.

Describe los resultados que obtuvieron los estudiantes, demostrando -.con datos-

que hubo un avance en los logros. Invita a reflexionar sobre las posibles causas de

estos logros y fortalecerlos.

Igualmente analiza la relación entre cada ítem y los contenidos programáticos que

está evaluando, con la finalidad de identificar en qué aspectos se localizan los

mayores avances y las mayores dificultades.

Les proporciona la información de la evaluación por plantel, ya cuentan con la

información general y se reparten materiales para trabajar por planteles sobre los

resultados del simulacro Planea y la elaboración preliminar de la agenda

La maestra Oralia solicita se organicen en equipos integrados por los directivos del

plantel y sus asesores del EACAP con la finalidad de que analicen, tanto los

resultados PLANEA como un material que les proporcionó con la finalidad de

fortalecer el propio (ver anexo)

Informa que en el último Consejo Consultivo de Directores se acordó analizar los

resultados PLANEA para fortalecer el CAP.

Presenta los ejes de reflexión que orientarán el trabajo de estos equipos:

- ¿Qué acciones concretas se pueden promover en el CAP para fortalecer la

estrategia PLANEA? Siempre teniendo presente que el CAP es una

estructura que está dentro del plantel pero integrado por los jefes de materia

y se espera que mucha de esa información se trabaje en las reuniones de

academia.

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- ¿Qué puntos debe llevar la agenda preliminar para el próximo CAP?

Al final de la sesión se da la intervención de la Directora General del Colegio de

Bachilleres, quienes les felicita por el desarrollo del Seminario e informa que en las

próximas semanas estaría visitando los planteles para analizar el desarrollo de los

CAP y sus necesidades de asesoría, entre otros temas.

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Bibliografía

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para la dirección escolar para la mejora. Colección Somos maestr@s. Serie: Gestión

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ANTÚNEZ, S. (2004) Organización escolar y acción directiva. SEP. Biblioteca para la

actualización del maestro. México

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educativa y requisito para la innovación", Revista de Educación, núm. 304. Mayo-

Agosto

FULLAN, M. (2003) “La complejidad del proceso del cambio” en Las fuerzas del cambio. Explorando las profundidades de la Reforma Educativa. Madrid, (España), Ed. Akal.

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STOLL LOUISE Y FINK DEAN (1999) Para cambiar nuestras escuelas. Reunir la

eficacia y la mejora, Octaedro; Primera edición: mayo de 1999, (pp. 72-78).

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ANEXO