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Gestión del Riesgo Operacional en InstitucionesFinancieras. Estamos preparados?

República Dominicana - Julio 2009

Ana Pereyra - Fabian Mendy

Contenido

1. Definición de Riesgo Operacional

2. La importancia de la gestión de riesgos

3. Nuestro modelo para la Gestión de Riesgo Operacional

• La estrategia• El Sistema de gestión de riesgo operacional• Etapas• Herramientas• Estructura

4. Cálculo del capital

5. La gestión del riesgo operacional en AL

6. Desafíos para la implementación de un sistema de Gestión de Riesgosoperacionales.

La gestión del riesgo operacional en Instituciones Financieras. Estamos Preparados?

PricewaterhouseCoopers

Julio 2009

Qué es riesgo?

La definición de riesgo depende del campo deestudio, de las circunstancias particulares y essubjetiva.

•Probabilidad de perder o dejar de ganar.

•Diferencias entre lo ocurrido y lo esperado.

•Esta asociado a incertidumbre y rentabilidad.

•A mayor riesgo mayor rentabilidad y viceversa.

•Los bancos asumen riesgos los cuales deben ponderar y

administrar.

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Julio 2009

Cualquier evento futuro incierto que puede obstaculizar el logro de losobjetivos estratégicos, operativos y/o financieros de la organización.

Riesgo EstratégicoExplotar la Oportunidad

Riesgo FinancieroManejar la Incertidumbre

Riesgo OperativoReducir las Amenazas

CambioCrédito

MercadoTasa

interésLiquidez

IntegridadServicio

MercadosTerritoriosProductos

Estrategia de riesgos

Una visión amplia del riesgo



Julio 2009

Definición de Riesgo Operacional

Es el riesgo de pérdidas resultantes de la falta de adecuación ofallas en los procesos internos, de los sistemas, de la actuacióndel personal o bien aquellas que sean producto de eventosexternos.

Incluye riesgo Legal y regulatorio

Excluye el riesgo estratégico y reputacional

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Contenido










Julio 2009

Gestión de Riesgos

• Es una disciplina central que está en cualquier institución financiera y queacompaña a todas las actividades que efectúan las entidades.

• Involucra: Debe asegurar:

Control de losRiesgos

Monitoreo delos riesgos

Medición de losriesgos

Identificaciónde los riesgos

Que los individuos que asuman riesgos los entiendan claramente

Que la exposición al riesgo de la organización se encuentre dentrode los límites establecidos por los directores

Que las decisiones de riesgos estén alineadas a la estrategia denegocios y a los objetivos establecidos por el Directorio

Que las pérdidas esperadas compensen los riesgos asumidos(medición)

Que las decisiones que asuman riesgos estén explícitas y claras

Que haya suficiente capital como para soportar ese riesgo

No es minimizar elriesgo

Es optimizar Risk-Reward tradeoff


Contenido










Julio 2009

EnvironmentInfrastructure

ProcessStrategy

Risk AppetiteRisk Appetite

Value PropositionValue Proposition

Risk StrategyRisk Strategy

Business Mission andStrategy

Business Mission andStrategy

Organization& People

Limits &Controls

ReportingPolicies

Culture TrainingCommuni-

cationsPerformance

MeasuresRewards

Validation/Reassessment

Risk AwarenessRisk Assessmentand Action Operations

Measurement andControl

ValueEvaluation

Environment

SystemsMethodologies Data

Marco para la gestión del riesgo operacional


Contenido










Julio 2009

BancaCorporativa

BancaRetail

Administra-ción

ActivosServicios

Dominio del riesgo de mercado ycrediticio

Dominio del riesgo operativo

Banca deinversióntrading

Tesorería

Riesgo de crédito

Riesgo de Mercado

Riesgo Operativo

¿Cómo identificar el perfil de riesgo de una organización?Estrategia de riesgos



Julio 2009

La revisión evaluará los vínculos entre estrategia, perfil de riesgoy límites, análisis de rendimientos e infraestructura.

Definir/ Redefinir estrategia

Garantizar que el perfil de riesgoasociado a la estrategia es consistentecon los criterios del banco

Evaluar el rendimiento del negocioajustado al riesgo asumido

Desarrollo de la infraestructura desoporte del negocio

ESTRATEGIA

PERFIL DE RIESGO YLÍMITES

ANÁLISIS DERENDIMIENTOS

INFRAESTRUCTURA

• Gestión del Riesgo

•Tecnología

•Controles Operativos




Julio 2009

Cuestiones principales a tratar en la revisión de la estrategia

¿Ha sido la estrategia del negocioclaramente articulada dados los riesgosasumidos?

¿Son las estrategias de originación y detrading consistentes con la estrategiaglobal del Banco y la infraestructura degestión de riesgos?

¿Cómo está posicionado el negocio enrelación a sus competidores, y es laestrategia consistente con sus ventajascompetitivas?

Tecnología

INFRAESTRUCTURA

Estrategia

Perfil deRiesgos

Evaluación deRendimientos

Gestión deRiesgos

ControlesOperativos

Definición de la Estrategia de Riesgos

Estrategia de Riesgos



Julio 2009

Control

Ignore

Risk management depends on subjective values

Risk Tolerance or “appetite”

Estrategia de Riesgos



Julio 2009

Determinantes de la estrategia de riesgos – Variables a definirEstrategia de riesgos

Balance Riesgo – Retorno

Niveles de Riesgo

Nivel de diversificación del portafolio (por monedas, nivel socioeconómico, producto, sector de actividad, tipo de inversiones etc.)

Perfil de Riesgo

“Matriz deRiesgos”

Eficacia de RRHH, Tecnología, Calidad de Servicios, Satisfacciónde Clientes, Medición de Riesgos. Tipo de medición

Indicadores deRiesgo

Intervalo de confianzaTolerancia alRiesgo

“error en elNAR”

RAROCRelación Riesgo-Capital para cada riesgoIdentificar la estrategia de riesgo para cada riesgo.

Apetito deRiesgo“Nivel aceptadode riesgo” NAR



Julio 2009

Terminar (avoid): debido a la naturaleza del riesgoo porque es muy costoso, a veces es imposibleeliminar el riesgo, debiendo abandonar el negocio.

Transferir (transfer): involucra el intercambio

contractual de un riesgo de un agente a otro.

Acuerdo contractual y pago por el seguro

reduciendo la severidad de la pérdida.

Transformar (mitigate): modificación de la

“naturaleza” del riesgo para volverlo más seguro, a

través de productos de cobertura, como FRA’s,

contratos futuros, swaps, posiciones hedge, etc.

Reduce la frecuencia de los eventos de pérdida.

Tolerar (accept/manage): si el riesgo se detectó,

puede ser monitoreado, y el análisis costo-

beneficio no muestra que se requieran acciones

(pero tienen planes de contingencia)


Las 4 T’s en la gestión de riesgos

Transferir Terminar

Tolerar Transformar

Baja Alta

Ba

joA

lto

Ba

joIm

pacto

Frecuencia


Contenido










Julio 2009

¿Qué implica el SIGRO?

Estrategia

Procedimientos

Estructuras

Políticas SIGRB

Este sistema deberá seraplicado en forma consistente,debiendo todos y cada uno delos integrantes de laorganización comprender susresponsabilidades con respectoa su administración.



Julio 2009

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Pro

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ien

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SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERACIONALES

Es

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Enfoques

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Enfoque Cualitativo(Exante)

Enfoque Cuantitativo(Expost)

Etapas

Identificar y evaluar riesgos

Seguimiento

Control y Mitigación

Comunicación y consulta

Identificar eventos de riesgos

Recolectar eventos de riesgos

Clasificar eventos de riesgos

Administrar eventos de riesgos

Analizar cuentas contables

Herramientas

• Planillas de auto-evaluación de riesgos operacionales• Matriz de riesgos operacionales• Mapa de riesgos operacionales• Indicadores clave de riesgos (KRIs)• Planilla de recolección de eventos

Desarrollo de cultura de riesgos


Estrategia


Julio 2009

Dos enfoques en la Gestión Operacional EGRO

EnfoqueCualitativo

EnfoqueCuantitativo

EGROEnfoque

CualitativoEnfoque

Cuantitativo

Re

port

ey

Mon

ito

reo

Cu

ltura

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ivu

lga

ción



Julio 2009

Los elementos principales del enfoque cualitativo para la Gestión del riesgooperacional son los siguientes:

Comunicación yConsulta

Control yMitigaciónSeguimiento

Identificación

y

Evaluación

.. De los factores de riesgoque puedan afectar albanco.

1. Internos:cumplimientonormativo, rotaciónde empleados, etc.

2. Externos: Cambiosen la industria,avancestecnológicos, etc.

..De las actividades delBanco y delfuncionamiento delmarco de gestión delRO

1. Monitoreo de lasActividades

2. Indicadores deRiesgo. Alertastempranas

3. Reportes periódicos

Control.. De los ROposibles de controlarMitigación: de los efectos deRO no controlables

•Sistemas de controlinterno

•Mitigación: seguros,tercerización, inversióntecnológica

•Planes de contingencia ycontinuidad de negocios.

A través de ..

• Intranet• Capacitaciones• Circulares• Talleres



Julio 2009

¿Cómo gestionar el RO? – Enfoque Cualitativo

RIESGOINHERENTE

Probabilidad deOcurrencia

Impacto

Planesde acción

Identificación yefectividad de loscontroles

Niveles deaceptación

RIESGORESIDUAL

• Acciones de mitigación

• Tratamiento de Riesgos

RIESGOS



Julio 2009

¿Cómo Gestionar el RO? - Enfoque CualitativoHerramientas

Auto evaluación de los Riesgos

Elaboración de Matrices

Monitoreo de Indicadores de Riesgo



Julio 2009

Los elementos principales del enfoque cuantitativo para lagestión del riesgo operacional son los siguientes:

Control ContableAdministración de basede eventos y pérdidas

Clasificación deEventos

Recolección de Eventosy Pérdidas

Es la observación de la efectivaconcreción de un riesgo en larealidad, sin importar si el mismofue identificado cualitativamente ono

Consiste en categorizar elevento registrado según losdistintos niveles de riesgo,causa y tipo de Línea deNegocio.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Los casos observados y

categorizados serán incorporados

en una base de datos con el objeto

de medir el impacto, la probabilidad

y la exposición de cada Riesgo

Operacional

Como complemento de larecolección de perdidas seefectuarán controles respecto delas cuentas contables dondeéstas se registren



Julio 2009

Cómo gestionar el RO? - Enfoque CuantitativoProcedimiento para la recolección de Pérdidas

•Las unidades (de negocios y soporte) seránresponsables por la recolección y el reporte de loseventos de Riesgo Operacional así como de las pérdidasasociadas.

•Riesgo Operacional establecerá un proceso pararegistrar y consignar la frecuencia, severidad y otrosaspectos referidos a dichos eventos.

•La recopilación de estos datos contribuirá a reducir losincidentes y los montos de pérdidas así como a la mejorade la calidad de servicio de los productos.





Julio 2009

Matriz de riesgos

Apetito

Modelos

Metodología

Estructura Organizacional

Regulación

Gobierno

Tipos de riesgos: crédito, operacional, mercado

Identificación

Monitoreo

Control

Reporte

Auditoría

PR

OC

ES

OS



Julio 2009

Flujos de información en la administración de riesgos corporativos

Ambiente interno

Establecimiento de objetivos

Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Respuesta al riesgo

Actividades de control

Monitoreo

Filosofía de administración de riesgosRiesgo aceptado

ObjetivosUnidades de medición

Inventario deoportunidades Apetito y

Toleranciasal riesgo

Inventario de riesgos

Riesgosinherentesevaluados

Respuestasal riesgo

Riesgosinherentesevaluados

Resultados – Indicadores - Reportes


Contenido










Julio 2009

Etapas en la gestión de riesgo operacional

1) Identificación de riesgos

2) Definición de KRIs

3) Monitoreo de riesgos mediante KRIs

4) Mitigar riesgos con foco en los riesgos principales

5) Identificación de mayores pérdidas

6) Gobierno Corporativo / Cultura de riesgos



Julio 2009

Identificaciónde riesgos

Evaluaciónde Riesgos

Desarrollo del planpara la gestión de

riesgos

Desarrollo del planpara la gestión de

riesgosImplementar

acciones paramitigar riesgos

Implementaracciones paramitigar riesgos

Reevaluarriesgos ycontroles

Reevaluarriesgos ycontroles

Ciclo degestión de

riesgos

Evaluación

Mitigación

Proceso de Gestión de Riesgos


Contenido










Julio 2009

Proceso de retroalimentación Cualitativa - Cuantitativa

BASE DE EVENTOS

AUTOEVALUACIONDE RIESGOS

INDICADORES /Alertas

MATRIZ DE RIESGOS

PLANES DE ACCION

MAPA DE RIESGOS

OCURRENCIA

321

3211

6422

9633

IMPACTO

OCURRENCIA

321

3211

6422

9633

IMPACTO

EFECTIVIDAD DECONTROL

1,000,500,25

1,000,500,251

2,001,000,502

3,001,500,753

4,002,001,004

6,003,001,506

9,004,502,259

RIESGOINHERENTE

EFECTIVIDAD DECONTROL

1,000,500,25

1,000,500,251

2,001,000,502

3,001,500,753

4,002,001,004

6,003,001,506

9,004,502,259

RIESGOINHERENTE



Julio 2009

Componentes para la gestión de Riesgo Operacional.

1. Datos Internos

2. Datos Externos

3. Análisis de escenarios

4. BEICF (Bussines Environment and Internal Control Factors)



Julio 2009

Componentes para la gestión de Riesgo Operacional.

Combinación de los cuatro elementos

Datos internos: son más importantespara la distribución de pérdidas defrecuencia alta y bajo impacto (HFLI)

Datos externos y Análisis deescenarios: son más útiles parainvestigar pérdidas de mucho impactoy baja frecuencia

El uso de los cuatro elementos proveeinformación objetiva y subjetiva parael análisis de riesgos.

ILD ELD

BEICFs SA

HFLI LFHI

Fu

turo

Pa

sa

do

Pe

rsp

ectiva

Perfil de Riesgo

Su

bje

tivoO

bje

tivo


PROCESO DENEGOCIO

Planificación

Gestión de Riesgos

Procesos de Apoyo

Cli

en

te

Cli

en

te


PricewaterhouseCoopers Slide 36

Julio 2009

Herramientas para la gestión de riesgo operacionalMapa de procesos

Fuente: Enfoque de RO basado en la gestión de Procesos.


Julio 2009

Tres caminos para disminuir el riesgo operacionalP

roba

bili

da

d

Impacto

RiesgoRiesgo

Riesgo Riesgo

Seguros

AutoevaluacionesIndicadores de Riesgo

Out

sorc

ing

/ Adm

.

Herramientas para la gestión de riesgo operacionalLa gestión del riesgo operacional en Instituciones Financieras. Estamos Preparados?

Contenido









¿Quienes son responsables por su gestión?

Gerencia de RiesgoOperacional

Difunde

VerificaDirectorio

Unidades Orgánicas y denegocios

AdministraGestiona RO 5

Comité de RO

Gerencia General

4

3

Aprueba1

ResponsableImplementa

2Auditoría Interna /ExternaOrganismos Reguladores

6


Contenido




• La estrategia• El Sistema de gestión de riesgo operacional• Estructura• Etapas• Herramientas






Julio 2009

Cálculo del capital – pérdidas esperadas y potenciales


Pro

bab

ilid

ad

Pérdidascero

Nivel esperadode pérdidas

Nivel de confianzadefinido

PERDIDAS POTENCIALESIMPREVISTAS NO CUBIERTASCON CAPITAL

PERDIDAS POTENCIALESIMPREVISTAS

Cubiertas conprevisiones

Cubiertas conCAPITAL


Julio 2009

Cálculo del Capital

Métodos de cálculo del capital:

1. Método Básico

2. Método Standard

3. Método Avanzado - AMA(Advanced Measurement Approach)





Julio 2009

El cálculo del capital es útil para:

Definir el trade-off entre riesgo y retorno

Entender el costo del riesgo operacional y los beneficios de lagestión de riesgos.

Desarrollar un marco de riesgos a través de la comparaciónentre las pérdidas esperadas e inesperadas y los costos delos controles y el capital

Cálculo del capital



Julio 2009

Cálculo del capital

¿En base a qué la institución ajusta su capital?

Utilizando información histórica de pérdidas. Evaluación y análisis detendencia de pérdidas ayudan a mejorar los procesos ineficientes, quepueden ocasionar pérdidas futuras y potenciales problemas.

Fortalecimiento de controles, identificación, incorporación y/o eliminaciónde controles pueden utilizarse como factor de ajuste.

Cambios en el mix de productos que ofrece la institución pueden impactaren las pérdidas de la industria.

El ideal es calcular el capital por línea de negocios, unidades y regionespermite determinar un menor capital económico. Esto a veces no esposible y se determina el capital a nivel general y se asigna a cada línea,unidad, etc. en base a resultados, activos, gastos.

El cálculo del capital permite entender el costo del riesgo operativo y losbeneficios de la gestión de riesgos.


Contenido










Julio 2009

Las regulaciones de riesgo operacional en America Latina

Ver resultados de la investigación en cuadro adjunto


Contenido










Julio 2009

¿Qué implica para la organización?

• Involucramiento de la Alta Dirección

• Esquema de “Arriba hacia Abajo”

• Generar una cultura de Riesgo Operacional (en todas y cada una de laspersonas de la organización y terceros involucrados (proveedoresexternos claves)

• Identificación de oportunidades (gestión activa del Riesgo Operacionalmas allá del cumplimiento regulatorio)

• Prevención, monitoreo y mitigación de riesgos

• Conocimiento del impacto del Riesgo Operacional mediante larecopilación y control de eventos

• Asignación de recursos (físicos, monetarios y tecnológicos ) para sugestión

• Implementación de herramientas cualitativas y cuantitativas

• Mejora de los procesos operativos



Julio 2009

Principales desafíos para la implementación

Participación activa de la alta gerencia facilita el proceso deimplementación y crea valor agregado

Identificación de los principales drivers de riesgos

Obtención datos suficientes para modelar

Asegurar que la institución está capitalizada adecuadamentepara cubrir pérdidas por riesgo operativo (ni de más ni demenos)

Utilizar los resultados de los modelos

Asegurar que todas las pérdidas son capturadas

Mantener consistentemente la calidad de los datos

Que la gestión de riesgo operativo no se vuelva burocrática



Julio 2009

Implementación de un modelo de Gestión de RiesgoOperacional: Tiempo

2006-2008Banco UE

2008-2011Banco AL

2005-2007Banco Australia

2004-2007Banco UK

2002-2008Banco Portugues

TiempoBanco



Julio 2009

Desafíos para la gestión de riesgos

• El banco debiera aceptar solamente los riesgos que estándentro de su rango de servicios (estrategia).

• Los riesgos siempre deben ser medidos y cuantificados.• No se deberían asumir riesgos que se puedan transferir a

terceras partes.• Ignorar los riesgos de hoy equivale a ignorar futuras

pérdidas, y renunciar a tomar acciones correctivas.• Debe existir una clara definición a adoptar ante cada

riesgo, conforme a la estrategia organizacional• A mayor gestión menor necesidad de capital• A menor gestión mayor necesidad de crear cultura

Máximas de Riesgos


Muchas Gracias!

Contactos:

[email protected] – Leader de la práctica de Auditoría dePricewaterhouseCoopers de América Central y República Dominicana

[email protected] – Leader de la práctica de Advisory Financial Servicesde PricewaterhouseCoopers Uy

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