Con la colaboración de:

CO,SEJEHOS E\'IPHE'i'IHIALES

ldeditoriaLcom 911~~~~~IIIIJll~~IJIJII ~,

Germán Nicolás es licenciado en Dere­

cho por la Universidad Autónoma de

Madrid y Máster en Economía y Di­

rección de Empresas por eIIESE. Tiene

una amplia experiencia en asesoramien­

to a directivos en la mejora de sus capa­

cidades de liderazgo, y ha desarrollado

su carrera con presidentes y directores

generales de empresas multinacionales

en Europa y América.

á acción empresarial

REMANDO JUNTOS

REMANDO JUNTOS

Germán Nicolás

Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial: Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Luis Huete, Pedro Navarro, Pedro Nueno, María Josefa Peralta, Jaime

Requeijo, Carlos Rodríguez Braun, Susana Rodríguez Vidarte

Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid - España Te!. 91 372 90 03 - Fax 91 372 85 14 Correo: info@lideditorial.com www.lideditorial.com

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión

del uso del ejemplar.

Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores,

sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

© Germán Nicolás Puiggarí 2006 © LID Editorial Empresarial 2006, de la presente edición

Impreso en España I Printed in Spain

ISBN: 84-8356-003-8 EAN:9788483560037 Editor de Acción Empresarial: José Antonio Menor

Editora: Maite Rodríguez Diseño de portada: El Laboratorio S&J Composición: Área TXT Impresión: Artes Gráficas Cofás, S.A. Depósito legal: M-43.795-2006

Presentación de Alfredo Brisac ...................... . . ........... 9

Agradecimientos .................................................. 13

CAPíTU~.Q

Organizaciones altamente efectivas ................. . . ......... 15

1. Ser feliz ... a pesar del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ 15 2. ¿Pero qué significa coaching? ..................................... 21 3. Cómo alcanzar resultados extraordinarios siendo una persona normal ...... 26 4. Equipos aprisionados y equipos apasionados .. . . . . . . . . . . . . . . ....... 27 5. Coaching de equipos: el arte de mantener vivo el espíritu del

pequeño negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 30 6. Cómo utilizar este libro .......................................... 32

CAPíTULO CAPíTUlO;

Antes de llamar al couch, sepa para qué .. ............ 35 La puerta de las emociones ................. . . ............... 117

1. El team building no es la panacea universal . . . . . . . . . ........... 36 2. El grupo es responsable de su situación .............................. 40 3. Céntrese en definir las oportunidades y acuerde los siguientes pasos ...... 45

1. «No es profesional mostrar tus emociones» ......................... 118 2. Líderes a la fuerza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 123 3. Remando en la misma dirección .................... . . .......... 126

4. Buscando oportunidades: las etapas de desarrollo del equipo. . . ...... 46 En resumen ..... ' ........................... . ...... 50

4. Las reacciones automáticas y el trabajo en equipo .................... 127 5. Cómo intervenir sobre las emociones del equipo. . . . . ........... , 130

En resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....... 141

CAPíTULo>

La razón de ser del equipo ................... . ................ 51

1. ¿Para qué necesitan ustedes ser un equipo? . . . . . . . ........... 52 2. Una visión que mueve equipos ..................... . ... 57 3. Cuente una historia, no haga una presentación ........................ 62

La creatividad en equipo. . ...................................... 143

1. Todos somos genios ................... ' .. .. . . .............. 144 2. La creatividad de los equipos es superior a la de los individuos solos ..... 147

4. Cómo empezar una revolución en su equipo .......................... 64 5. Liberando la energía de la visión ................................... 69

3. Creatividad de alta velocidad ..................................... 148 4. CAV: cómo acelerar el diálogo creativo en una organización ............ 151

En resumen ....................... . ...... 70 En resumen ................................................... 160

CAPíTU~9 CAPíTU~Q

Feedback: el arte de decir y escuchar la verdad ...................... 71 El equipo altamente eficaz . . . . . . . . . ............................. 161

1. La falta de confianza dentro de los equipos .......................... 72 1. El equipo de alto rendimiento: productividad, satisfacción y desarrollo .... 162 2. El síndrome del traje nuevo del emperador ........................... 74 2. La satisfacción en el trabajo en equipo ............................. 168 3. La confianza: un mecanismo de supervivencia ........................ 76 3. El aprendizaje en equipo ........................................ 173 4. Estableciendo elfeedback como rutina dentro del equipo ................ 77 4. La productividad del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 176

Paso número 1: el feedback requiere acuerdo entre las partes ........... 79 5. El futuro que viene. . . . . . . . . . .............................. 179 Paso número 2: hágalo cara a cara ................................ 81 En resumen ........................ . ......................... IW Paso número 3: revise sus intenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . ....... 83 Paso número 4: estructure la infonnación que quiere transmitir Anexo. Algunos términos relacionados . ... ' .................. , ..... 181

con su feedback ................... ' ........................... 84 Paso número 5: prepárese para escuchar sin prejuicios ................ 87 Notas. . ....................................................... 185

En resumen .................................................... 90

CAPíTU~9~

Conversaciones de equipo . ....... . ............................... 91

l. La dificil tarea de comunicarse ................................... , 92 2. El proceso de incomunicación en equipo: monólogos e interrogatorios ..... 94 3. El proceso de incomunicación ................................... ',' 95 4. La curiosidad: una cualidad clave para el diálogo ...................... 96 5. Comunicar como niños ........ " .................................. 98 6. ¿Cómo ser sinceros sin desatar una guerra en el equipo? ............... 101 7. El papel del coach como facilitador de la comunicación del equipo .... 115

En resumen ................................................... 116

Tengo el honor, a través de esta pequeña nota introductoria, de presentar una obra que entiendo es una excelente aportación a un tema que está últimamen­te muy en boga en el mundo de los negocios: el coaching. Quisiera recalcar la aportación única que este libro hace, ya que no se centra en cómo mejorar los resultados _que pudiera obtener un individuo a través del pleno uso de sus capa­cidades, sino en maximizar los resultados que un equipo de directivos puede alcanzar como grupo.

Nuestra realidad empresarial nos muestra que la inteligencia en conjunto de un equipo directivo se manifiesta, a menudo, inferior a la inteligencia de cada uno de sus componentes. Por ello, Gennán Nicolás invita a una revolución cultu­ral que mejore la eficacia de los miembros de un equipo directivo, una revolu­ción que facilite cambiar el comportamiento de lose.individuos de manera que se permita alcanzar los objetivos comunes y sus energías no se desperdicien en conflictos internos.

Es bien conocida la creciente complicación que supone para las empresas su carácter global: las organizaciones se hacen cada vez más complejas, las matrices se superponen, y cada vez es más dificil mantener el espíritu dinámi­co y emprendedor necesario para alcanzar el éxito. Estos factores hacen nece­sario comprender la importancia que tiene el que sólo se pueda alcanzar este espíritu a través de equipos directivos de alto rendimiento, que sepan hacer trascender los valores y la misión de la empresa a toda la corporación, de manera que ésta pueda alcanzar sus objetivos de manera sostenida.

Hay que reconocer que para que un equipo directivo pueda considerarse como de alto rendimiento debe saber gestionar de manera interdependiente la bús­queda de la productividad empresarial, la satisfacción personal -el bienestar emocional- que supone la experiencia para cada W10 de sus individuos, y la gestión de mecanismos de cooperación que permitan el desarrollo del propio equipo. El no reconocer la interdependencia de estos tres elementos produci­rá equipos de dirección limitados y restringirá su poder de innovación, haciéndolos incapaces de destapar las capacidades reales existentes en las organizacIOnes.

En este libro, Germán Nicolás ha puesto a disposición del lector la experien­cia acumulada durante los últimos años, incluyendo toda una serie de prin­cipios, recomendaciones y pautas de probada eficacia, que deben inspirar al gestor en su comportamiento diario, de manera que le permitan alcanzar el nivel de prestaciones deseado en los equipos directivos donde participa. Creo que ésta es la gran aportación de la obra: el permitir la puesta en prác­tica de las teorías sobre inteligencia emocional que ahora están tan de moda. No en vano una de las dificultades reales con las que se encuentra el directivo es cómo interpretar los principios teóricos y convertirlos en comportamientos personales que le permita tener éxito en la gestión de los equipos directivos de su empresa.

Por encima de los órganos de gobierno, el consejo de administración, el con­sejo asesor, el comité de dirección, o los equipos directivos de carácter funcio­nal que puedan existir, nos encontramos con personas y con las relaciones entre ellas, y que son las que al final determinan la calidad de una organiza­ción, su capacidad de innovación y su habilidad para adaptarse a las necesida­des y circW1stancias de la sociedad.

Creo que hay que dar la enhorabuena a Germán Nicolás por presentar una obra que, partiendo de un conocimiento profundo del comportamiento huma­no, nos incita a la reflexión y al mismo tiempo nos provee de un enfoque emi­nentemente práctico. Con su generosidad al hacernos compartir sus experien­cias obtenidas a través de su dilatada carrera empresarial, nos pennite recrear

1

~uestro propio universo y llegar a conclusiones para convertirnos en mejores hderes, aprender a ayudar a otros, y permitirnos hacer coaching a los equipos a los que pertenecemos.

Esperamos que esta obra contribuya a W1 mundo donde la colaboración entre individuos pennita destapar todas las capacidades de nuestras organizaciones empresariales.

Gracias, Gennán.

Alfredo Brisac Managing Director

Neumann International España

Un libro es siempre mucho más que el resultado del esfuerzo individual de su autor, por eso debo dar las gracias a las personas que me han ayudado a escri­bir este libro y que son todas las que de una forma u otra han hecho que su camino de la yida se cruce con el mío.

Muy especialmente quiero agradecer a José Javier Nicolás Isasa, Ana Sánchez de Rivera y Teresa Martínez Peral su infinita paciencia conmigo al corregir el manuscrito original y hacer valiosas aportaciones que sin duda han mejorado la estructura y organización del libro.

Muchas de las experiencias que sirven de base a este libro las he vivido en el curso de los proyectos que junto a mis amigas y colegas Zeynep Tozum y Janet Iones hemos realizado en diversos países a lo largo de los últimos años. Las conversaciones con Zeynep y con Janet han servido muchas veces para resu­mir y perfilar las valiosas lecciones que cada proyecto me ha proporcionado y que a menudo se recogen en esta obra.

Este libro no se habría escrito jamás si Fergus Balfour no me hubiera anima­do, inspirado y apoyado hace ya algunos años a imprimir un cambio radical en mi carrera para dedicarme por entero al área de recursos humanos. Por ello le estoy profundamente agradecido.

Las aportaciones valiosísimas de diversos amigos que han tenido la generosi­dad de contar sus historias y experiencias han enriquecido este libro haciéndolo más ameno e interesante. A Luisa Tristán, Enrique Bofarun, Fergus Balfour, Teresa Martínez y a R.P. mi agradecimiento por ello.

Por último, quiero dar las gracias a Alfredo Brisac y Serge Lamielle que desde Nemnann Intemational me han acogido, apoyado y animado a seguir trabajando en el arte de desarrollar el talento de personas y organizaciones.

I -

CAPíTU

Organizaciones altamente efectivas

1. Ser feliz ... a pesar del trabajo

Mi padre me contaba cómo cuando él era niño, en los años treinta, por las calles de Madrid se cantaba una cancioncilla cuyo estribillo decía «Si la salud es trabajo, i Viva la tuberculosis!» y que expresa muy bien la actitud que aun hoy mucha gente tiene hacia el trabajo. Hay que reconocer que en aquella época la situación de los trabajadores en España era lamentable, con largas jornadas de trabajo, míseros salarios y un nivel de vida en los límites de la subsistencia.

Desde los primeros años del siglo XX, las condiciones de trabajo en el mundo occidental han mejorado enormemente pero ello no significa que en paralelo haya crecido la satisfacción de los trabajadores sobre sus trabajos. Desde luego el que hoy tiene'un trabajo, por muy monótono que éste sea, se considera más afortunado que el que está en paro, porque el trabajo aparte de proporcionarnos el dinero necesario para subsistir, nos pone en relación con otras personas y nos soluciona también el problema de cómo mantenernos

ocupados gran parte del día. Pero ailll aSÍ, para muchos el trabajo es sólo Wl mal necesario.

El trabajo ocupa gran parte de nuestra vida adulta y sin embargo se percibe como una carga muchas veces. Para algWlas personas es simplemente una carga aburrida, para otros puede llegar a ser insufrible. Pero la mayoría de las veces no se rechaza trabajar, sino que el rechazo se refiere al contenido de un trabajo concreto. Fíjese en el ejemplo de las personas que de pronto ganan Wl premio en la lotería o las que inesperadamente reciben una impor­tante herencia. Al verse de repente en posesión de mucho dinero lo primero que hacen es proclamar a los cuatro vientos que van a dejar de trabajar para darse la gran vida, pero al cabo de cierto tiempo vuelven a buscarse una ocu­pación. Pasar un fin de semana en París, dar la vuelta al mundo o comprar­se en un coche de lujo, son experiencias muy agradables pero que no sirven para llenar nuestras vidas.

Cuando los nuevos millonarios descubren que hasta el placer y el lujo pueden llevar a la insatisfacción y el aburrimiento, empiezan a inventar nuevas formas de utilizar su tiempo y crean negocios, se dedican a la gestión de su patrimo­nio, desarrollan nuevas aficiones, se hacen fanáticos de un deporte o se dedi­can activamente a una ONG. El caso es que inventan Wla actividad que ocupa una parte importante de su tiempo, requiere de su esfuerzo, les obliga a adqui­rir y perfeccionar nuevos conocimientos y, en algunos casos, les hace todavía más ricos. Se inventan un nuevo trabajo aWl cuando su fin primordial ya no sea sólo ganarse el pan.

El ejemplo anterior, nos muestra que el trabajo es una actividad que necesita­mos e instintivamente buscamos cuando nos falta. Existen infinidad de estu­dios que muestran el valor psicológico del trabajo y cómo su falta produce un nivel de angustia mucho mayor que la que se experimenta cuando a alguien le anuncian que padece una enfermedad grave l .

Redefinamos pues el punto de partida: No es el trabajo, sino el puesto de tra­bajo 10 que a veces hace infelices a algunas personas.

Dice Bertrand Russel]2 en su libro La Conquista de la Felicidad que los mejores trabajos como fuente de felicidad son aquellos que contienen un ele­mento constructivo. ¿Quién no ha experimentado alguna vez la intensa satis­facción que produce haber hecho bien un trabajo importante, algo que vale la pena, que dej a huella de nuestro paso por el mundo? El reto está en saber aunar el trabajo como fuente de sustento con el trabajo como fuente de satis­facción y realización personal. Pero ¿cómo encontrar un trabajo que nos llene?

No hace falta ser Einstein o Miguel Ángel para sentir esa satisfacción que pro­duce el trabajo creativo. Nos basta con saber claramente que nuestro trabajo tiene un determinado sentido o propósito, que lo que se nos pide está al alcan­ce de nuestras capacidades y que hacerlo bien va a servir también para explo­rar nuestros propios límites y descubrir de paso que somos capaces de mucho más de lo que pensábamosJ•

Estas tres características: propósito, adecuación y reto, son las que marcan la dife­rencia entre buenos y malos trabajos. Sin embargo no se trata de características inherentes al puesto de trabajo, sino que en buena medida son valoraciones que cada uno hace sobre su relación con una tarea concreta. Sólo así se puede expli­car que lUla misma tarea pueda apasionar a unas personas y horrorizar a otras.

Le propongo un ejercicio muy simple, tome una hoja de papel y divídala en dos partes, en una de ellas escriba las cosas que le hacen disfrutar de su traba­jo y en la otra las que le hacen sufrir en él.

La mayoría de las personas cuando hacen este ejercicio y anotan qué les hace disfrutar de su trabajo dicen cosas corno:

• Que me guste lo que hago. • Trabajar con gente con la que me entiendo. • Hacer bien las cosas. • Sentirme justamente tratado.

En cambio, cuando enumeran lo que les hace sentirse mal en el trabajo men­cionan algunas de las siguientes causas:

• La carga excesiva de trabajo. • El mal ambiente con mis compañeros. • Llevarme mal con el jefe. • Que no confien en mí.

Si analiza su propia lista o los ejemplos que acabo de citar sobre lo que nos gusta y nos disgusta del trabajo, descubrirá que la mayor parte de estos facto­res se refieren a interpretaciones que cada uno hacernos de Wla determinada situación. No es lo que sucede a nuestro alrededor lo que nos hace sentir feli­ces o infelices, sino la forma en la que interpretamos los acontecimientos en nuestro interior. La experiencia me ha enseñado que sólo cuando estoy satis­fecho es cuando doy 10 mejor de mí mismo, pero que también estar satisfecho es una elección que puedo hacer en cualquier momento.

La palabra propósito en español significa objeto, mira O cosa que se pretende conseguir y deriva del verbo latino propono que significa poner a la vista. Un pro­pósito es una declaración de compromiso para crear algo, al hacer un propósito

ponemos a la vista nuestra finne resolución por cambiar el mundo en una deter­minada manera y por tomar las acciones necesarias que conducirán a ello.

He conocido muchas personas en mi vida que desarrollaban trabajos que otras podrían considerar poco creativos y a los que, sin embargo, habían consegui­do darles un significado nuevo a base simplemente de cambiar la perspectiva al uso sobre ellos, es decir, adoptando un propósito diferente.

Hay personas que consideran las tareas del hogar como una obligación inso­portable, pero en cambio otras saben reinterpretar el valor de las tareas domés­ticas y al formularlas desde la perspectiva del servicio a la familia, consiguien­do que se conviertan en mucho más que lavar, limpiar y comprar: se transfonnan en actos de amor. Este es para mí el mejor ejemplo de cómo la forma de entender un trabajo puede cambiar radicalmente la experiencia del mismo. Por cierto, no desperdicie la oportunidad de usar este argumento con su pareja si todavía se muestra remisa a la hora de fregar los platos o hacer la cama; pero ni lo intente con los hijos adolescentes, no funciona.

La segunda cualidad de los trabajos que ayudan a hacemos felices es la ade­cuación entre nuestras capacidades y las que demanda la realización de una cierta tarea. Este elemento puede ser objeto de muy diversas valoraciones dependiendo del punto de vista que se tome. Los jóvenes que acceden a un puesto de trabajo por primera vez o las personas que son promovidas a desem­peñar una mayor responsabilidad, dicen a menudo que se sienten capacitados para ello. No hay evidencia de que sean capaces de desempeñar el nuevo traba­jo, pero sin embargo cuentan con la convicción, con la certeza interna, de que así es. Por el contrario, a menudo sucede que se realizan selecciones de perso­nal donde el criterio clave de decisión es la experiencia previa del candidato en el puesto que se pretende cubrir, y luego resulta que la persona selecciona­da fracasa en su nuevo trabajo.

Es el potencial y no la experiencia el factor más importante a la hora de juzgar si una persona cuenta con las capacidades necesarias para un detenninado tra­bajo. Claro está, que el potencial, en tanto que se trata de un juicio sobre la habilidad de alguien para producir resultados en el futuro, es pura especulación.

El tercer elemento necesario para que un trabajo sea creativo se refiere al com­ponente de reto que seamos capaces de ver en él. La palabra reto define un objetivo o empeño dificil de llevar a cabo y que constituye por ello un estímu­lo y un desafio para quien 10 afronta. El desafio está en ser capaces de sobre­vivir fuera de nuestra zona de comodidad, de ese conjunto de principios, ideas y comportamientos que son habituales en nosotros y contribuyen a creamos la sensación de seguridad.

Estarnos en nuestra zona de comodidad si cada vez que vamos a un cierto res­taurante pedirnos los mismos platos, o si cada vez que salirnos tendemos a buscar la compañía de las mismas personas, o si cada vez que compramos buscarnos que nos atienda la misma persona o si cada vez que hacernos un tra­bajo.lo realizamos de la misma manera. Las rutinas que usamos en la vida para sentIrnos seguros y cómodos, matan nuestro afán aventurero, las ganas de aprender, de descubrir y de crecer. En la zona de comodidad nuestro espíritu de s~pervivencia nos lleva a aferrarnos a lo que ya hemos experimentado y consl~eramos seguro, porque así evitamos el riesgo de equivocarnos, fracasar o sentIrnos rechazados. Pero muchas veces el precio que pagarnos por esa sen­sación de seguridad es el de renunciar a experimentar con nuevas oportunida­des, lo que a su vez limita nuestras posibilidades en la vida y nos conduce a menudo al aburrimiento y a la sensación de vacío.

Cualquier trabajo desde el punto de vista de su capacidad creativa puede pro­porcionarnos satisfacción, porque la diferencia no está en lo que hacemos sino en cómo interpretamos nuestra relación con la tarea a desempeñar. Y cuanta más satisfacción pensemos que un trabajo puede proporcionarnos, mayor será el empeño que pondremos en hacerlo bien, en producir resultados, en superar­nos a nosotros mismos.

Así pues, el trabajo tiene mucho de juego mental. Es un juego que inventamos cada uno de nosotros y que comienza por decidir si el trabajo va a ser una carga o una fuente de satisfacción y crecimiento personal. La mayor parte de la gente acepta la definición predominante en nuestra cultura, según la cual el trabajo es la herencia envenenada que nuestro padre Adán nos dejó tras dar un mal paso en el Paraíso.

Mi hijo Javier, con 5 años no sabe quién es Adán y por eso va a la escuela, que es su «trabajo», con verdadero ansia e ilusión de aprender. Va a su tra­bajo como va a todas las demás actividades que llenan sus días, con espíri­tu abierto y ánimo optimista porque lo que hace no sólo le gusta sino que además le descubre nuevas cosas sobre sí mismo, sobre sus amigos y sobre el mundo que le rodea. No creo que para Javier haya una frontera clara entre jugar y trabajar, las dos cosas le gustan porque con ambas disfruta y aprende,

Con el paso de los años, es posible que la presión de los exámenes, la compe­tencia interna en el trabajo, el miedo al fracaso o las necesidades económicas hagan que Javier empiece a ver el trabajo como una obligación más que como una actividad que hace la vida amena y divertida, Eso, al menos, es lo que nos ha pasado a muchos de nosotros al crecer.

La presión por obtener un resultado concreto, sea las notas en la escuela o el objetivo de ventas en la empresa, tiende a dominar nuestra relación con el tra­bajo. Y este mayor énfasis en el resultado siempre se hace a expensas de la riqueza de nuestra experiencia interior del trabajo.

Es decir, en lo que llamamos trabajar hay dos elementos en juego, uno exter­no que es lo que hacemos y otro interno que es cómo experimentamos la acti­vidad que realizamos. Los dos elementos son interdependientes, de manera que en el trabajo el resultado óptimo está siempre acompañado de una expe­riencia interior óptima. Por el contrario, una presión excesiva sobre el resulta­do tendrá efectos contraproducentes porque parte de nuestra energía mental se irá a combatir el estrés, la angustia, o el malestar generado por el exceso de presión.

Mala Buena ~EXPERIENCIAINTERNA ~

El control sobre la forma en que experimentamos los sucesos de nuestra vida está enteramente en nuestras manos. Y aunque en el lenguaje coloquial usa­mos con frecuencia expresiones como «mi jefe me amarga la vida», «mi tra­bajo me frustra», «el ambiente de mi trabajo me oprime», 10 cierto es que es cada individuo el único responsable de sentir esa amargura, frustración u opresión.

En cambio, cuando verdaderamente aceptamos, escogemos o nos responsabi­lizamos de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso hacia ellos se hace mayor y con él nuestro rendimiento también crece.

Las empresas pueden tomar ciertas iniciativas para mejorar el contexto en el que se desarrolla la vida laboral de sus empleados poniendo a su disposición buenas herramientas, bonitas oficinas, adecuada formación y dirección com­petente. Pero por mucho que haga la empresa en favor de sus empleados, la experiencia que ellos tengan sobre el desempeño de sus trabajos seguirá sien­do única y exclusivamente fruto de una elección individual.

Por eso es importante que en nuestro entorno laboral haya personas que nos recuerden el enonne poder que podemos ejercer sobre nosotros mismos y que nos inspiren a usar ese poder para hacer del trabajo no sólo una actividad pro­ductiva sino también una fuente de satisfacción y crecimiento personal.

2. ¿Pero qué significa coaching?

Prácticamente sin excepción, todos los libros sobre coaching que conozco comienzan con una introducción como ésta donde se reconoce que junto a la creciente popularidad del término, en los últimos años se ha producido

p

también una notable confusión en cuanto a su significado. Las diferentes escuelas de práctica y autores han intentado traer luz sobre el significado que ellos atribuyen al vocablo coaching añadiéndole diversos calificativos. Así se habla de personal coaching, executive coaching, business coaching, per­formance coaching, developmental coaching, coactive coaching, ontological coaching, transformational coaching, life coaching, etc. Desgraciadamente todos estos añadidos no han hecho más que aumentar la confusión termino­lógica.

La palabra coach etimológicamente deriva del vocablo húngaro kocsi que a su vez deriva de Kocs que corresponde al nombre de un pueblo en el noroeste de Hungria que se hizo famoso en el siglo XV por fabricar unos carros de caba­llos con suspensión que permitían desplazar cómodamente a los pasajeros por los polvorientos caminos que unían las ciudades de Viena y Pest. La palabra kocsi pasó al alemán como katsche, al francés y español como coche y al inglés como coach.

En inglés coach se utiliza tanto como sustantivo como verbo, y en algún momento histórico pasó del mundo del transporte al mundo de los deportes para designar a la persona y la actividad de dirigir a deportistas y, posterior­mente, ya en la década de los 80, pasó a utilizarse en el mundo de la empresa.

La falta de claridad en cuanto al significado de la palabra coaching, da lugar también a una falta de claridad en los resultados que se persiguen con las dife­rentes iniciativas que cada día con más frecuencia se lanzan en las empresas para «crear una cultura de coaching). La verdad es que nunca he sido capaz de obtener una buena descripción de qué supondría para una organización determinada tener una «cultura de coaching» y eso debe tener que ver con el hecho de que tampoco esta claro qué es el coaching.

Sí es cierto que toda esta popularidad del término coaching, indica que algo está cambiando en la mentalidad de los directivos de nuestras empresas. Frente a los viejos modelos de dirección que correspondían a una idea de empresa y sociedad altamente jerarquizadas, donde el concepto de autoridad se asociaba a un estilo de «ordeno y mando», hoy en día predomina la teoría según la cual las posiciones de dirección en una organización son sobre todo posiciones de coordinación y desarrollo de equipos humanos. Los «temas de personal» ya no son dominio exclusivo del departamento de personal, sino que se espera que cada directivo sea en buena medida un gestor de los recur­sos humanos que le han sido encomendados. Y por tanto se espera que las personas en posiciones directivas, sean capaces no sólo de explotar el talento de sus equipos, sino también de desarrollarlo y de organizarlo de manera que se use eficientemente.

Mi propósito al escribír este libro es contribuir a este fantástico proceso de transformación del mundo del trabajo, que a mi entender es mucho más que una moda pasajera.

Sabemos que en español no hay una palabra equivalente al término ingles coach. Pero incluso si miramos un diccionario inglés las definiciones que encontraremos no nos serán de mucha ayuda porque nos remiten a la idea de tutor o entrenador, de alguien que da consejos. Dar consejos sobre cómo hacer las cosas es más propio de consultores, profesores, consejeros, asesores, men­tores o amigos. Normalmente si aconsejamos a alguien sobre la forma de hacer o conseguir algo y luego esta persona no alcanza sus objetivos, acabará echándonos las culpas de su fallo. Esto sucede porque de alguna manera la persona que acepta el consejo cede a cambio parte de su responsabilidad al consejero. y lo mismo sucede en una relación laboral, cuando el consejo puede convertirse en una orden y anular por completo el sentido de responsabilidad del que la acata.

Para mí lo definitivo respecto al coaching no es el hecho de dar consejos, sino el tipo de relación que se establece entre el coach y su cliente; desde luego la razón de ser de la relación es el resultado final que el cliente quiere alcanzar, pero lo peculiar del coaching es la calidad de la relación misma. Es una rela­ción que está encaminada a que la persona que recibe coaching conozca más sobre sí misma y pueda de esta forma hacer pleno uso de sus capacidades para alcanzar mejores resultados.

Muchas veces hemos experimentado como a pesar de proponernos ciertas metas no somos capaces de alcanzarlas. Imaginemos por ejemplo una persona que decide perder peso; el día que esta persona toma la decisión de adelgazar se siente llena de fuerza, capaz de hacer régimen y cuidar su dieta, está con­vencida de que 10 que persigue es un objetivo realista. Sin embargo, a los pocos días empieza a saltarse la dieta, por las mañanas se despierta buscando excusas para justificar por qué hoy no va a ir al gimnasio, es incapaz de ajus­tarse al plan que se había marcado y finalmente desiste de su objetivo. ¿Qué ha pasado? En el lenguaje coloquial decimos que a esta persona le ha faltado

fuerza de voluntad. Es como si pensáramos que la decisión de perder peso fue un acto voluntario, mientras que el abandono de la dieta fue un acto involun­tario, pero no es así.

Sólo los seres humanos somos capaces de elegir e incluso cuando nos dejamos arrastrar por nuestras pasiones o nuestros instintos es porque previamente hemos elegido hacerlo. No nos falla la fuerza de voluntad, sino que elegimos cambiar nuestro objetivo y en lugar de perder peso, decidimos deleitarnos con un trozo de pastel de chocolate. Somos como el tenista que en medio del par­tido aparta sus ojos de la pelota para fijarlos en una bella espectadora y pier­de el punto. El tenista queria ganar el partido, se había entrenado para ello, incluso declaró a los periodistas deportivos que iba decidido a derrotar a su adversario, pero le faltó poner toda su atención en el juego. Para conseguir un cierto resultado no basta simplemente con declarar una intención, sino que pri­mero hay que realizar un proceso interno de elección que genere el nivel de compromiso necesario.

No necesitamos que nadie nos venga a decir cómo debemos hacer para per­der peso, o cómo ganar un partido de tenis, lo que necesitamos es aprender más sobre nosotros mismos, sobre la forma en que hacemos elecciones y las mantenemos. No hay dos seres humanos con el mismo cuerpo o la misma mente, así que nadie puede realmente decirnos cómo tenemos que hacer para sacarles el máximo provecho. Lo tenemos que descubrir por nosotros mismos. Tenemos que aprender de nuestros aciertos y de nuestros errores, tenemos que sacar a la luz todos aquellos pensamientos, emociones y com­portamientos que son nuestros pero que nos pasan desapercibidos y que, como al tenista atraído por la belleza de la espectadora, nos hacen desviar la atención del juego que estamos jugando. Porque sólo somos capaces de controlar aquello que conocemos, mientras que lo que desconocemos acer­ca de nosotros mismos es 10 que nos domina. Si yo puedo saber por qué un día decido saltarme la dieta y no ir al gimnasio podré hacer algo al respec­to, pero hasta entonces estaré condenado a empezar una nueva dieta cada lunes.

En cambio, el día que conozco plenamente cómo son mis pensamientos, emo­ciones y acciones, ese día el cambio comienza a suceder de una forma natural y espontánea. Estoy en pleno control de mis capacidades y por tanto puedo ele­gir y adecuar mi comportamiento a mis objetivos.

Según mi definición el coach es, en definitiva, la persona que apoya e inspira a otra persona, a un grupo de personas o a toda una organización a hacer pleno uso de sus capacidades mientras están en acción para alcanzar unos resultados extraordinarios.

Hay tres elementos clave en esta definición. El primero se refiere a la idea de que el coach apoya e inspira pero no sustituye nunca a su cliente para decidir o actuar. El coach acompaña, anima, apoya, aconseja, estimula, revela, enseña pero siempre tiene que haber primero otra persona, el cliente, que se compro­mete ante sí misma a alcanzar un determinado resultado. El compromiso del coach está supeditado al compromiso de su cliente por alcanzar un detennina­do objetivo. El coach, en la empresa como en el deporte, esta ahí para que el jugador gane el partido, pero quien hace el esfuerzo en el campo es el jugador mientras el coach le observa sudar desde el banquillo.

El segundo elemento de la definición de coaching se refiere a la idea de acción. Coaching implica un sistema de aprendizaje basado en la experiencia directa del individuo de manera que éste pueda a través de la práctica estable­cer claras relaciones entre sus acciones y sus resultados. Aunque el coaching ocurre en el curso de conversaciones entre el coach y su cliente, éstas están referidas a las acciones que éste último ha llevado a cabo o que pretende lle­var a cabo. No se trata de conversaciones sobre temas abstractos o conversa­ciones exploratorias del mundo interior de la persona que recibe el coaching. Un coach deportivo no habla con su jugador del deporte en general sino de cómo actuar para ganar más partidos o batir nuevas marcas y lo mismo ocurre en el ámbito del coaching de equipos de empresa.

Por último, en la definición de coaching que proponemos se habla de la con­secución de resultados extraordinarios. Para conseguir resultados predecibles, resultados ordinarios, simples mejoras marginales, no tiene sentido contratar a un coach. Las mejoras incrementales son fácilmente alcanzables aumentando el esfuerzo o la dedicación que se ha venido poniendo. Lo que el coaching aporta a los individuos es la posibilidad de mejorar radicalmente sus resulta­dos ya sea en términos de cantidad o de velocidad. Ese tipo de cambio radical en rendimiento no es nunca resultado de hacer más de 10 mismo, sino que implica prestar cuidadosa atención a nuestro interior para cambiar sustancial­mente nuestra fonna de hacer y estar en el mundo.

Un fenómeno que me llama poderosamente la atención se refiere al hecho de que mientras que en el mundo del deporte los deportistas de elite no conciben trabajar sin un coach, en el mundo de la empresa existe una cierta tendencia a recurrir al coach principalmente cuando se tienen problemas, cuando las cosas van mal. En el deporte, el coaching se usa para mejorar resultados futuros, para batir récords, para preparar nuevas marcas olímpicas. En la empresa, a veces, se tiende a usar el coaching para remediar males pasados, subsanar deficiencias, evitar males peores. Así, si tras una evaluación anual de rendi­miento se ve que un directivo no está al nivel esperado, nonnalmente se le da una última oportunidad y se le asigna un coach para que subsane sus

carencias. A mi juicio ésta es una práctica equivocada porque desperdicia gran parte del poder del coaching para mejorar los resultados de una empresa. De hecho los directivos con más talento que conozco son los que más a menudo recurren al coaching.

La próxima vez que su empresa decida contratar a un coach calcule qué inversión tendrá un mejor retorno: bien asignar el coach a sus mejores y más ambiciosos empleados para que fuercen sus propios límites actuales y con­sigan todavía mejores resultados; o bien contratar al coach para ayudar a los empleados que están rindiendo por debajo de lo que deberían. Desde luego si su presupuesto le permite hacer las dos cosas no lo dude, pero si tiene que escoger le recomiendo que primero haga números.

3. Cómo alcanzar resultados extraordinarios siendo una persona normal

El trabajo del coach es inspirar a la gente normal y corríente a alcanzar resul­tados extraordinarios y así ayudarles a crear algo importante para ellos en lo que creen apasionadamente.

La forma en la que la mayoría de las personas determinan los objetivos que quieren alcanzar es mirando hacia sus resultados pasados y decidiendo si quie­ren superarlos o simplemente igualarlos. El pasado se convierte en el referen­te de lo que consideramos posible.

Cuando nuestros resultados pasados se convierten en la medida de lo que creemos que es razonable proponernos como meta, hay un cambio fundamen­tal no sólo en nuestra productividad, sino en la manera misma en que vivimos la vida. Vivir limitados por el pasado es cortar las alas a la imaginación, a la

curiosidad, a la ilusión, es frenar todos los resortes que llevan al ser humano a explorar 10 desconocido y crear nuevas realidades. Porque si sólo nos fijamos en lo ya alcanzado, necesariamente nuestras acciones tienden también a repe­tirse, no innovamos.

Pero, si en lugar de tomar como punto de referencia el pasado, determinamos el curso de nuestras acciones en función de un sueño imposible que nos entu­siasma y estimula, de algo grande que queremos crear, es entonces cuando descubrimos que nuestras limitaciones no son más que barreras imaginarias que nosotros mismos nos imponemos y que dentro de nosotros se encierra un potencial mucho mayor de lo que pensábamos. Así es como se descubre América, se viaja a la Luna, se forma una familia, se inicia un negocio, se compra una casa, se escribe un libro o se aprende a montar en bicicleta; for­zando límites, comprobando hasta dónde podemos llegar, superando temores y lanzándose a la aventura de crear.

El coach es la persona que nos ayuda a descubrir ese sueño imposible que yace dentro de nosotros, ahogado por un montón de predicciones negativas sobre nuestra capacidad fruto de la experiencia. El coach también nos apoya cuando decidimos superar nuestros miedos y comprometemos al «más dificil toda­vía»; unas veces el apoyo reviste la forma de aliento, otras es puro desafio, otras es reflexión y las más de las veces consiste en poner un espejo delante de nuestros ojos para que podamos vemos tal como los demás nos ven, sin dis­torsiones ni tapujos.

4. Equipos aprisionados y equipos apasionados

Curiosamente el coaching que tuvo sus inicios en el mundo del deporte y por tanto como técnica para mejorar el rendimiento de equipos, en el ámbito de la empresa se ha convertido fundamentalmente en una herramienta al servicio del desarrollo de ejecutivos individuales y normalmente de alto rango.

Una de las razones para que el coaching en el mundo laboral sea predominan­temente coaching de individuos debe estar en que a pocas personas les gusta pensar que sus equipos pueden ir más deprisa que ellos. Hay un cierto miedo a sentirse desbordado por un equipo «demasiado» motivado, dispuesto a cues­tionarlo todo y que pone su lealtad del lado del resultado a conseguir más que en el acatamiento de las instrucciones del jefe.

El miedo a perder el control es una de las causas que determina la lenta intro­ducción del coaching de equipos en el mundo laboral. Una muestra de ello está en el modelo de planificación estratégica que aun se sigue usando en muchas compañías. Según este modelo tradicional, la alta dirección de la empresa con

la cooperación, muchas veces, de consultores externos y expertos de diverso tipo, definen los objetivos a alcanzar y el plan de acción para llegar a ellos. Una vez definido el plao estratégico, lo que se espera del resto de los emplea­dos es que lo ejecuten, que hagan lo que se les dice. Cada tres o seis meses, se revisa el progreso y las desviaciones sobre el plan, de manera que se puedan ir tomando medidas correctoras.

Este proceso es muy adecuado para mantener la estructura de autoridad en una organización piramidal, pero desde luego no es suficiente para hacer frente a los retos que el mundo de los negocios tiene que enfrentar en nues­tros días.

La hipótesis subyacente bajo este sistema tradicional de planificación estraté­gica es que las circunstaocias competitivas cambian gradualmente y por tanto hay tiempo para ir haciendo pequeños ajustes a los planes. La realidad es que el mundo entero esta cambiando a un ritmo acelerado, con un modelo que se asemeja más a una ruptura que a un desarrollo gradual. Por eso, vemos más y más empresas que pierden sus posiciones de dominio en mercados que han controlado duraote décadas, en favor de intrusos que llegao con nuevos con­ceptos de negocio y cambian las reglas del juego. Sus sistemas son demasiado rígidos, lentos para reaccionar a tiempo ante los cambios imprevistos, insufi­cientes para combatir contra competidores radicalmente innovadores.

Otra hipótesis que se esconde bajo el enfoque tradicional de planificación estratégica es que sólo unos pocos tienen la capacidad para decidir el camino al éxito en una organización. Parece como si se considerara que el resto de los empleados son como piezas intercambiables en la maquinaria organizativa, que su trabajo es poco diferenciado, una mercanCÍa a granel. De esta manera, muy sutilmente se niega el carácter único e irrepetible de cada individuo, su derecho a actuar en una manera que él y sólo él puede hacer dejando una marca indeleble de su paso por la historia y por el mundo. No parece que esta sea la mejor forma para apelar al compromiso apasionado, a la creatividad y a la iniciativa de los empleados.

La falta de reconocimiento de la especificidad de la contribución de cada indi­viduo al resultado global de un negocio, crea también una desconexión emo­cional entre ese individuo y el conjunto del negocio. El trabajador individual no ve razón para que el resultado de negocio sea importante para él, puesto que el negocio en su conjunto no le considera a él mismo importante. Este desape­go no se produce muchas veces de manera consciente, pero impregna todos y cada uno de los matices de la vida corporativa hasta que la atención de cada

. individuo se centra exclusivamente en «hacer mi trabajo» en lugar de «hacer nuestro trabajo».

¿Cuántas veces en las empresas el departamento A hace su trabajo, el departa­mento B también, el C también ... y nadie hace el trabajo de todos? Normahnente

este problema se atribuye a una deficiente organización o un mal diseño de los procesos, pero la realidad es que es un problema de personas.

Si de verdad queremos contar con el cien por cien del potencial de los recursos humanos de una organización hace falta reconocerles primero el poder de decidir su propio destino. Invitar a los empleados a unirse a un proyecto más que a un tra­bajo, proponerles prestar su esfuerzo a la creación de algo que trasciende sus lími­tes individuales; ése es el primer paso para crear equipos poderosos y eficaces.

Cuando esto sucede, los objetivos mensuales se viven de otra manera. Las metas de negocio ya no son algo que nos oprime y llena de angustia. Cuando los ojos de los miembros de un equipo están fijos en una visión de futuro clara, que todos comparten y sienten como propia, los indicadores de rendimiento son como hitos kilométricos en el camino hacia el futuro. Son mojones en la carretera que contienen información sobre nuestra posición, dirección y velo­cidad, que nos dicen si debemos corregir la trayectoria o no. Pero no son el destino de nuestro viaje, el destino es algo más.

Cuando se trabaja con entusiasmo por un objetivo común que entronca con los deseos y aspiraciones de cada uno de los miembros de un grupo, la cooperación surge de fonna espontánea, la comunicación se hace más fluida, la confianza domina las relaciones y todo ello genera una mayor eficacia en el equipo.

En las pequeñas empresas, especialmente en los primeros años de su existen­cia, es fácil apreciar cómo las personas que trabajan en ellas tienden natural­mente a fonnar equipos, comparten ilusiones, saben cómo su trabajo influye en el resultado total de negocio, se apasionan con las pequeñas victorias, se identifican con su puesto de trabajo. Las pequeñas empresas son simples, no tienen estructuras complicadas, por eso son las personas las que hacen el tra­bajo, no los procesos.

5. Coaching de equipos: el arte de mantener vivo el espíritu del pequeño negocio

Jack Welch que como Presidente de General Electric llevó a la compañía a ser una de las empresas más competitivas del mundo, fue un consumado maestro en el arte de mantener vivo el espíritu de un pequeño negocio dentro del cuer­po de una de las mayores corporaciones del mundo. Su secreto para ello: dedi­car la mayor parte del tiempo a ser el coach de sus empleados, no de uno solo sino de todos ellos.

La ambición de Welch se basaba en el deseo de lograr una orgauización alta­mente motivada, flexible y ágil, donde la gente pudiera desempeñar su trabajo

sin preocuparse de las barreras interdepartamentales. Las relaciones predomi­naban sobre los territorios y jerarquías.

El coaching de equipos se diferencia del coaching de individuos en que el énfasis se pone en maximizar la eficacia de las relaciones entre miembros del grupo, de manera que la cooperación entre ellos crezca y así se alcance un mejor resultado.

Aunque a primera vista pudiera pensarse que un grupo de personas es siempre capaz de mucho más que un individuo aislado, la realidad es que a menudo la inteligencia total de un grapo se manifiesta notablemente inferior que la suma de las inteligencias individuales de sus miembros. Ello se debe a que buena parte de la energía de los miembros del grupo se pierde y en lugar de utilizar­se en conseguir las metas del grupo, se usa para sobrevivir a los conflictos y problemas internos.

Es imposible que un manual de procedimientos describa el modo adecuado de resolver todas las posibles situaciones que se nos pueden presentar en la vida real, como tampoco es posible que un organigrama describa las relaciones entre los miembros de una organización con la riqueza y profundidad que éstas requieren para que el trabajo en común sea óptimo. Tienen que ser los propios individuos los que descubran día a día a través de la interacción qué funciona y qué no funciona en su relación.

De hecho nadie puede definir de autemano cuál es el mejor modo de proceder en una organización frente a una determinada circunstancia. Una organización es Wla matriz de relaciones antes que nada y todos sabemos que las relaciones sanas son aquellas en las que las personas involucradas deciden conjuntamen­te y acuerdan entre sí los pasos a dar. En cambio, cuando alguien intenta impo­nemos unilateralmente una determinada idea o acción, algo se rebela en nues­tro interior, y de manera automática oponemos resistencia y nos defendemos tratando de imponer nuestro propio punto de vista.

La oposición de dos puntos de vista que quieren ser impuestos unilateralmen­te es lo que provoca los conflictos en las organizaciones.

El coach de equipos es también un facilitador que ayuda a los miembros del grupo a hacer su comunicación más fluida, mejorar la forma de solucionar problemas, solventar desavenencias y tomar decisiones capaces de generar el nivel de compromiso necesario para hacerlas efectivas. El coach ayuda a los equipos a desprenderse de la carga de malos hábitos que la vida corporativa va generaudo al cortar la espontaueidad y frescura de las relaciones propias de las personas que se conocen y se aprecian.

En su tarea de facilitación, el coach estimula también a los miembros del equipo a prestar atención a los valores que inspiran sus acciones y a considerar en que medida son un obstáculo para conseguir sus objetivos y los del grupo. No hay cambio duradero que no implique un cambio profundo de valores y convicciones.

Cuando en una organizayión existe un número suficiente de equipos que deciden cambiar sus pautas de conducta para mejorar la eficacia de las rela­ciones entre miembros, la cultura de esa organización empieza a cambiar en su conjunto y se redescubre el espíritu de pequeña empresa. Es una revolu­ción cultural.

Este libro es una invitación a esa revolución de eficacia pero también de huma­nidad. Las organizaciones verdaderamente exitosas son aquéllas que no sola­mente producen excelentes resultados financieros, sino en las que también los miembros que las componen tienen ocasión de crecer y desarrollarse como individuos al tiempo que aprenden cómo cooperar mejor con sus semejantes.

6. Cómo utilizar este libro

Este libro se parece más a un cuaderno de campo que a un libro técnico pues­to que pertenece al género de las obras que se escriben para compartir no sólo conocimientos, sino también experiencias, imágenes, prácticas e historias que puedan servir al lector para su propia experimentación.

Puede que usted tenga una idea limitada sobre el coaching o que no sepa ape­nas nada sobre el tema y que, por tanto, este libro vaya a ser la fuente de donde obtenga sus primeros conocimientos al respecto. O por el contrario, puede que usted ya tenga una cierta experiencia en coaching y su intención sea profundi­zar más en el área específica del coaching de equipos. Cualquiera que sea el nivel de sus conocimientos previos, mi intención es que con este libro usted encuentre inspiración para diseñar su propio itinerario para adentrarse en el territorio del coaching de equipos.

No espere encontrar aquí una receta calculada al miligramo para desarrollar un equipo altamente eficaz. Cada equipo es diferente, como lo son las personas

que lo componen, y por tanto las experiencias de coaching con un detennina­do equipo se pueden explicar pero no copiar. Piénsese que tiene en sus manos una brújula, más que un mapa, que le va a pennitir adentrarse a explorar terri­torios vírgenes.

En este libro va a encontrar una descripción de los elementos que a mi juicio son los más importantes dentro del coaching de equipos, así como numerosas reflexiones, ejemplos e ideas fruto de mi experiencia en el desarrollo de equi­pos de alto rendimiento en el mundo de la empresa. Encontrará también algu­nas recomendaciones sobre cómo mejorar algunos aspectos del trabajo en equipo. Las páginas que siguen son un compendio de lo que he aprendido hasta ahora, aunque tengo la certeza de que hay muchísimos conocimientos que aun me quedan por descubrir.

Si al leer este libro lo hace con una actitud de aprendizaje más que de estudio, seguro que en él encontrará múltiples oportunidades para reflexionar sobre sus propias experiencias y desarrollar sus propios métodos para mejorar los resul­tados en su trabajo en equipo.

No hace falta que lea los capítulos en orden correlativo. Siéntase libre para sal­tar de uno a otro según le dicte su curiosidad. A fin de facilitar la organización de la lectura a continuación se describe el contenido principal de los diferen­tes capítulos.

En este primer capítulo se ha descrito la intención general del libro, se anali­za la importancia del trabajo en nuestra vida y se da también una primera definición sobre qué es coaching y cuáles son las diferencias entre coaching de individuos y coaching de equipos.

El segundo capítulo se ocupa de establecer distancias entre coaching de equipos y algunas prácticas que bajo el nombre de team building se han hecho muy populares en el mundo de las empresas en los últimos años. También este capítulo le sugerirá cómo preparar adecuadamente a su equi­po antes de contratar a un coach para que les ayude a desarrollar su rendi­miento.

El tercer capítulo habla de la importancia de contar con una visión del futuro que se quiere crear con el equipo y así mismo se describen los pasos necesa­rios para decidir e implantar una visión compartida entre los miembros.

El cuarto capítulo está enteramente dedicado al feedback como herramienta para promover un diálogo transparente dentro del equipo y que de lugar a un clima de confianza que estimule la cooperación entre miembros.

El quinto capítulo contiene algunas reflexiones sobre la importancia de la comunicación como vehículo para la cooperación entre los miembros de un equipo; también facilita una serie de reglas que pueden ayudar a evitar los pro­blemas más comunes de la comunicación de equipos.

En el sexto capítulo encontrará un análisis del papel que las emociones tienen sobre la eficacia de un equipo así como un conjunto de técnicas para usar las emociones para alimentar el trabajo en equipo.

El séptimo capítulo trata de la creatividad en equipo y describe en detalle una técnica llamada Creatividad de Alta Velocidad (CAV) que permite alcanzar en semanas metas que habitualmente tardarian meses o años en alcanzarse, como por ejemplo:

Relanzar una marca. Desarrollar nuevos canales de comercialización. Crear nuevos conceptos de negocio. Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Simplificar organizaciones eliminando burocracia y costes. Preparar nuevas estrategias de crecimiento.

En el último capítulo se habla de los equipos altamente eficaces: en qué con­sisten, qué factores son clave para desarrollar la alta eficacia y cómo se puede ayudar a un equipo a mejorar en eficacia.

CAPíTU

Antes de llamar al coach, sepa para qué

1. El team building no es la panacea universal

Con mucha frecuencia cuando algo no marcha bien dentro de un equipo, hay alguien que sugiere «¿por qué no hacemos un ejercicio de team building?», como si eso fuera la panacea universal, el remedio mágico, para todos los pro­blemas de funcionamiento que experimentan. Es un fenómeno tan extendido que los consultores y coaches están acostumbrados a que cuando se les llama para trabajar con equipos, en más de la mitad de los casos, los clientes comien­zan diciendo algo así como «hemos pensado que necesitamos un ejercicio de team building)).

Debo confesar que tengo la impresión de que mucha gente usa la expresión team building sin saber muy bien qué quieren decir. La traducción de team building exercises sería algo así como ejercicios para construir equipo. Pero «construir equipo» es una idea demasiado vaga, sin contenido preciso y que puede significar cualquier cosa. «Construir equipo» es una metáfora pero no una definición, no describe una técnica concreta y tampoco se refiere a un resultado específico. Eso es peligroso porque si usted solicita ayuda para rea­lizar un ejercicio de team building, su consultor puede tener una idea distinta que la suya sobre qué significa team building y usted puede acabar compran­do algo que no quería. Es tan peligroso como, por ejemplo, ir a la peluquería y pedir que le hagan un corte de pelo elegante o moderno; si el peluquero es de la vieja escuela le arreglará conforme a los cánones de belleza de los años 60 para que se parezca a Sean Connery en sus películas de 007, pero si es de un estilo más actual puede usted acabar luciendo un maravilloso peinado punk de colores fosforescentes.

La idea de team building está comúnmente asociada con la imagen de un equi­po saliendo de su contexto habitual de trabajo, al aire libre muchas veces, y realizando ejercicios que han sido diseñados, en teoría, para ayudar a los miembros a explorar sus procesos de trabajo (comunicación, solución de pro­blemas, solución de conflictos, toma de decisiones, etc.).

Así es como muchos equipos de alta dirección acaban pasando un día en el campo, trepando a postes, disparándose unos a otros con balas de pintura o lle­vando a cabo actividades muy similares a las de las fiestas de fin de curso de los colegios.

Cuando se realizan estas actividades de fonna poco rigurosa, sin análÍsis pre­vios, ni clara definición de qué fin persiguen, el resultado es pobre, no pasa del desenfado y las bromas propias de un día en el campo entre compañeros de tra­bajo. Pero no deja ninguna transformación profunda de las relaciones y expe­riencias de los miembros del grupo, no sirve realmente para construir equipo.

Susan A. Wheelan4, profesora de psicología y experta en asuntos relativos a desarrollo de equipos, ha ido preguntando a sus clientes a lo largo de sus años de experiencia como consultora sobre la que ellos consideran la actividad de team building más estúpida en la que han participado. He aquí algunas perlas de su catálogo prívado:

• Jugar a baloncesto montando en burros. • Presentaciones en las que hay que unir al nombre un apodo que revele un rasgo de la personalidad (Salvador Heroico, Gran Juan, Pepita Bonita ... ). • Escalar rocas para aumentar los beneficios. • Guiar por las oficinas a un compañero de equipo al que se le han vendado los ojos.

• Cualquier actividad que implique compartir públicamente sentimientos que tu no quieres compartir.

• Crear una escultura humana usando a tus compañeros de equipo como materia prima.

• Ejercicios de papiroflexia.

En algunos casos, estos ejercicios de team building llegan a ser contraprodu­centes porque generan desengaño y escepticismo, de manera que las personas que ven defraudadas sus expectativas sobre el impacto que el ejercicio debería tener en la vida del grupo adoptan actitudes negativas que pueden complicar aun más los problemas que se pretende .atajar.

Más precisa que team building es la expresión «aprendizaje experiment(il»5 sobre el que muchos autores han escrito en los últimos 30 años, pero que se basa en algo que ya dijo Confucio en el año 450 a. C.: «Dímelo y lo olvidaré. Muéstramelo y tal vez lo recuerde. Déjame hacerlo y lo entenderé».

El aprendizaj e es mucho más efectivo cuando se trata de un proceso activo y en el que, en lugar de teorías, se estudian problemas concretos. La idea es que en lugar de confiar el aprendizaje sólo a la transmisión de conocimientos por la vía tradicional, como puede hacerse por ejemplo en una escuela o una uni­versidad, se pongan también en juego la reflexión sobre las experiencias con­cretas y la experimentación activa de los individuos.

Pero, además, se aprende más cuando la responsabilidad y el control del apren_ dizaje se comparte entre todos los miembros del equipo, en lugar de dejarlo en manos de uno sólo. Lo que hace al aprendizaje en grupo tan efectivo es que los participantes se comprometen a ayudarse unos a otros en el proceso de manera que se crea una cierta presión social hacia el cambio, un clima emo­cional que con el tiempo resulta en un mayor sentido de pertenencia al grupo y un mecanismo para complementar la auto observación con elfeedback de los demás miembros del equipo.

El coach trabaja siguiendo un modelo de aprendizaje experimental y por eso gran parte de su trabajo consiste en observar a su cliente en acción, darle información sobre lo que ve y ayudarle a asimilar los elementos que debe cambiar o añadir a su acción para obtener más eficazmente el resultado que perSIgue.

Tiempo atrás estuve impartiendo un seminario de dos días para el equipo de dirección de una compañía que ya había hecho anteriormente infíuidad de reti­ros, convenciones, cursillos y ejercicios de team building. Durante el primer día y medio notaba como el director de producción se mantenía en silencio la mayor parte del tiempo, con una expresión de clara desconfianza dibujada en su rostro. Sólo al final de los dos días conseguimos saber qué le había man­tenido tan preocupado cuaudo se levantó de su asiento y dirigiéndose a todo el grupo dijo:

«Durante casi dos días he estado temiendo el momento en que se nos pediría meter pelotitas de colores en canastas o acarrear agua con botes agujereados. Nunca me han gustado esos juegos, m? siento incómodo en ellos y, además, no los entiendo. Agradezco que esta vez no los hayamos practicado».

Su reacción me abrió los ojos al hecho de que a menudo a los miembros de un equipo no se les pregunta si quieren participar o no en estos ejercicios, ni se les explica cuál es su finalidad o en qué van a consistir; se les trata como a niños. Hay una contradicción clara entre tratar a adultos como niños, y esperar luego que ellos se comporten como personas adultas, maduras y responsables.

Cuando se pone a una persona a participar en una actividad formativa sin que conozca de antemano en qué va a consistir, cuál es su finalidad, y si tiene posi­bilidad de libremente escoger tomar parte en ella o no, las posibilidades de aprendizaje son muy reducidas. Por un lado el que se ve forzado a aprender algo, nonnalmente lo hace por temor a las consecuencias de negarse a ello, pero no porque piense que es algo útil y beneficioso para él, de manera que el interés por aprender se ve sustituido por el miedo a no sobrevivir. Por otra parte, la ignorancia sobre el propósito y contenido de la actividad formativa, acentúan el miedo que todos sentimos cuaudo estamos aprendiendo algo y

tememos que no vamos a ser capaces de dar la talla, que no lo entenderemos o que no vamos a ser capaces de recordarlo.

Si se quiere crear equipos altamente eficaces, en primer lugar debe empezarse por hacer un uso eficaz de su tiempo. Mantener a un equipo dos días fuera de su lugar de trabajo síu producir ningún cambio que aporte luego una mejora significativa en rendimiento, es un lujo que ninguna empresa puede permitirse.

De hecho, creo que la vida de un equipo está tan llena de experiencias y situa­ciones no resueltas, que no hace falta crear otras nuevas en un entorno ficticio para que el grupo cuente con datos suficientes para reflexionar sobre su com­portamiento y resultados.

En segundo lugar, debe trabajarse siempre sobre el principio de la libertad de los miembros del equipo para conocer y decidir sobre las formas más adecua­das para aprender a trabajar en conjunto.

El coaching puede ayudar decisivamente a que un equipo aprenda a mejorar su eficacia sin necesidad de que interrumpa su trabajo y de la misma manera que una orquesta mejora su técnica mediante los ensayos que le preparan para dar un concierto, el equipo puede aprender a ser más eficaz mientras está tra­bajaudo en la obtención de sus resultados.

El coaching es, por tanto, una técnica que ayuda a mejorar el rendimiento, pero también es una técnica que estimula el aprendizaje. Como instrumento de aprendizaje debe estar sujeto a los mismos principios descritos anteriormente.

Así que antes de llamar a un coach para que ayude a su equipo a mejorar su rendimiento recuerde que hay unos pasos previos que debe dar juntamente con los otros miembros.

2. El grupo es responsable de sn situación

Si usted es miembro de un equipo y no se siente satisfecho con el rendimien­to que están obteniendo o piensa que hay algún problema que necesitan resol­ver, antes de proponer soluciones compruebe que los demás miembros del equipo ven la situación igual que usted.

Así de sencillo, ¡siéntese con sus colegas y exponga sus pensamientos, luego escuche lo que piensan los demás y dialogue con ellos.

De la misma forma que cuando tenemos un problema de relación con nuestra pareja, con nuestros hijos o con nuestros amigos no esperamos que venga nadie a decimos qué clase de problema es o qué hay que hacer para solucio­narlo, en las relaciones de equipo hay que partir del principio básico del dere­cho de los miembros a diagnosticar su propia situación y a decidir 10 que quie­ren hacer al respecto.

Todos los miembros de un equipo son actores principales de la relaCión, no existen actores secundarios. Es evidente que en el mundo de la empresa con frecuencia vemos diferentes niveles jerárquicos dentro de un mismo equipo de trabajo, pero eso no quiere decir que la relación dentro del grupo deba respou­der a un esquema jerarquizado. Lo que hace más efectivo el trabajo en equipo

que el individual es la interacción entre los componentes del grupo, pero si hay uno de ellos que domina sobre los demás miembros entonces la interacción es menor y con ella los resultados también se hacen más pobres.

Los miembros del grupo son llamados a formar parte de él porque la aporta­ción de cada uno de ellos es necesaria, pero al mismo tiempo que se les invi­ta a contribuir, la contrapartida es que de Jacto se les da el poder de frenar o incluso frustrar los resultados de equipo.

Si un miembro de un equipo se siente desmotivado porque piensa que el grupo ha ignorado su punto de vista o porque disiente con alguna decisión que los demás han tomado, muy probablemente adoptará un comportamiento defensi­vo. Este comportamiento defensivo puede revestir diferentes formas. Por ejemplo, puede hacerle sumirse en el mutismo más absoluto y pasar a ser un simple observador de lo que sucede en la reunión, o puede llevarle a boicotear las discusiones mostrando un desacuerdo sistemático con todo lo que se dice, o también puede llevarle a cortocircuitar todas las discusiones sacando a cola­ción su punto de desacuerdo una y otra vez aunque el grupo este discutiendo un tema distinto del orden del día.

Bien sea mutismo, obcecación, ironía, enfrentamiento o cualquiera otra la forma que adopte el comportamiento defensivo del miembro que pierde la sin­tonía con el conjunto del equipo, su actitud va a entorpecer el trabajo de los demás. Muchas veces no se trata de un esfuerzo deliberado por destruir lo que los otros están creando, sino una consecuencia de la incapacidad del individuo para controlar sus propias emociones.

Por esta razón, el lema de los mosqueteros ----«uno para todos y todos para unO}}-- es la ley implícita que regula las relaciones de un equipo efectivo. No es posible culminar con éxito la misión sin la plena cooperación de todos y uno sólo de ellos puede dar al traste con los esfuerzos de todos los demás.

Es importante que los miembros del equipo entiendan y acepten la idea de tra­bajar con un coach. No hay nada más contraproducente que tratar de imponer un coach a alguien que no lo quiere, porque el coach no puede suplantar la voluntad y el compromiso de los individuos del grupo por descubrir más sobre sí mismos y desarrollarse.

Decirle al equipo lo que «tiene» que hacer o bien presuponer que uno es capaz de «forzar» al grupo a cambiar en una determinada dirección, es una actitud que implica una cierta superioridad, no muestra suficiente respeto por la capa­cidad de los miembros del equipo para solucionar sus propios problemas y presupone que los otros son actores secundarios en la película del grupo.

Puede que el que trata de imponer ese cambio al equipo 10 esté haciendo con la mejor intención, pero lo cierto es que al arrogarse el papel de ser quién dice qué conviene hacer y cuándo, inadvertidamente esta quitándole al equipo mucho más de lo que le da.

Timoiliy Gallwey6, que desarrolló el modelo de coaching llamado Inner Game [juego interno 1 que aplicó primero al tenis, luego al golf, después al esquí y finalmente al mundo del trabajo, señala que la resistencia a cambiar, muchas veces, es una resistencia al proceso de cambio, más que al contenido concreto del cambio. Gallwey describe cómo el modelo tradicional de cambio hace que la gente se sienta juzgada y coaccionada.

Cuando a alguien se le dice «lo estás haciendo mal; así no es como lo tienes que hacer; no hagas más esto porque si no te va a pasar esto otro», conscien­te o inconscientemente, percibe que se le está manipulando y obligando a cam­biar yeso genera automáticamente resistencia. A ninguno nos gusta que nos digan que estamos haciendo las cosas mal o cómo deberíamos hacerlas. Queremos apoyo para mejorar, para entender mejor qué más podemos hacer, pero no juicios críticos sobre nuestras capacidades.

La ayuda no solicitada puede ser muy irritante, incluso cuando se necesita desesperadamente, sobre todo si el ofrecimiento no está basado sólo en el deseo de ayudar sino que esconde también una cierta crítica.

Si por el contrario, el primer paso consiste en ocuparse de crear un contexto que facilite el aprendizaje ocupándose de dejar bien claro que la intención es apoyar y no enmendar la plana, la ayuda será siempre bienvenida.

Hay una diferencia fundamental entre decirle a alguien cómo tiene que hacer las cosas y apoyar a alguien para que por sí mismo descubra cómo puede mejorar. En el segundo caso, el énfasis se pone en el desarrollo del individuo y sus capacidades; la persona es el centro del proceso. Mientras que cuando se le dice a alguien cómo tiene que hacer las cosas la persona pasa a un segundo lugar porque lo prioritario es la acción o el resultado que se persigue; de algu­na manera, la persona se convierte en un mero instrumento.

Más que lanzarse a dar conclusiones sobre lo que funciona o no funciona, es mejor que sean las personas que están aprendiendo las que hagan una obser­vación cuidadosa de los hechos, analicen la situación y lleguen a sus propias conclusiones.

Un buen equipo, un equipo altamente eficaz, es un fantástico organismo humano capaz de alcanzar resultados muy por encima de 10 que un individuo aislado, por muy dotado que éste sea, puede llegar siquiera a soñar. A este esta­do de excelencia los grupos llegan progresivamente, pero la primera etapa de ese camino de desarrollo implica confiar en los propios recursos del grupo para mejorar. El grupo debe sentir que está a cargo de su propio aprendizaje y que nadie le manipula en un sentido u otro.

La discusión del grupo sobre cuál es su situación actual, por tanto, no sólo tiene por objeto ayudar a construir un punto de vista común sino que también facilita que los miembros vean en qué medida sus acciones contribuyen a crear sus resultados. Sin una discusión franca y abierta sobre el funcionamiento del equipo, es fácil que los miembros tiendan a justificarse ante los malos resul­tados buscando excusas y diciéndose cosas como «estamos bajo mucha pre­sión», «no es sólo culpa nuestra, las circunstancias no ayudan», «es sólo un mal momento».

Las personas tendemos a interpretar los sucesos de nuestra vida, añadiéndoles significados y construyendo historias que luego nos contamos a nosotros mis­mos y a los demás. Si sólo usamos nuestros propios datos y conclusiones para construir estas historias, lo más normal es que las usemos como un analgési­co para nuestras frustraciones, algo que nos ayuda a aliviar los sentimientos negativos que suscita la falta de consecución de ciertos objetivos.

Si un niño en el colegio suspende repetidamente la asignatura de matemáticas es fácil que acabe construyendo una historia del estilo «es que yo no valgo para los números», o si una persona de mediana edad no encuentra empleo puede explicarlo con una historia del tipo «las empresas ya no contratan a gente de mi edad». Todas estas historias tienen el gran inconveniente de que aunque nos alivian el dolor o la angustia, como las drogas, nos mantienen amarrados a nuestros problemas. Son lo que la psicóloga Dawna Markova 7

llama historias-carril porque una vez que las incorporamos a nuestro inventa­rio de hipótesis y creencias personales nos condenan a yivir una vida que sólo sigue el camino que ellas marcan.

De esta manera nuestras historias acaban convirtiéndose en lo que los ingleses llaman «profecías de autocumplimiento»; si yo decido que no soy bueno para los números, eludiré trabajar con ellos, y con el tiempo, en lugar de trabajar para superar esa dificultad iré olvidando lo poco que sabía de matemáticas, convirtiéndome así en lo que mi historia cuenta de mí.

Pero hay otra forma de reaccionar cuando los resultados que obtenemos no son los que queremos. Para ello normalmente ayuda revisar dichos resultados junto a otras personas. De esta manera, los datos que tenemos sobre la reali­dad, son completados con los que otras personas nos aportan, y las conclusio­nes que hemos formado con respecto a la realidad pueden ser discutidas y comparadas con las de los-demás.

Imaginemos el ejemplo del niño que decide que no vale para los números; si se sienta a discutir con su profesor o con otros compañeros de clase, tal vez descubra que su técnica de estudio no es adecuada o que no presta atención

suficiente en clase o que está perdiendo agudeza visual yeso afecta a su capa­cidad de concentración. Lo que es seguro es que el niño saldrá de esa discusión habiendo contrastado su información, con nuevas posibilidades de acción que antes no contemplaba y una mayor motivación para superar sus problemas. Estará en camino de forzar sus propios límites y desarrollar nuevas capacidades.

Sólo aquellos que tienen una idea clara de donde están son capaces de escoger un nuevo rumbo.

3. Céntrese en definir las oportunidades y acuerde los siguientes pasos

Salvo que el equipo cuente entre sus miembros con un coach o un consultor experto en desarrollo de equipos, no es conveniente que centren sus discusio­nes en técnicas o herramientas concretas para solucionar sus problemas.

A veces, cuando algún miembro del equipo ha asistido a un curso de forma­ción o ha aprendido una determinada técnica en alguna otra parte que le ha ayudado a conseguir buenos resultados en otras circunstancias, puede reco­mendarlo vivamente, llevado del entusiasmo, para que se aplique también al desarrollo del equipo, sin que en este caso resulte conveniente.

Abraham Maslow escribió «supongo que cuando tienes un martillo en la mano resulta muy tentador tratarlo todo como si fueran clavos»8. Sin embargo, la automedicación en coaching puede tener efectos tan nefastos como en sani­dad. No se puede simplemente tomar un antibiótico cada vez que se tiene fie­bre, como tampoco se puede hacer un cursillo de comunicación cada vez que 'vemos que no nos entendemos con alguien. Hace falta un análisis cuidadoso de las circunstancias presentes en cada situación y de las aspiraciones y deseos de los miembros del equipo. También hace falta un buen conocimiento de todas las técnicas disponibles para decidir cuál es la más apropiada al caso.

Pero no se trata sólo de evitar discutir sobre soluciones, sino también de no cargar la mano en la discusión de los problemas. Un problema es algo que creó un resultado no deseado en el pasado. La discusión de problemas nos remite al pasado y muchas veces, casi sin damos cuenta, nos hace deslizar la conversación hacia el territorio de las culpas y los culpables. No es un tipo de conversación que recargue de energía las baterías del grupo, antes bien suele desgastar y aumentar las tensiones.

Es mucho mejor que el grupo dedique sus esfuerzos a obtener una buena descripción de la situación actual que todos puedan compartir y a partir de ahí discutir sobre qué elemento o elementos faltarían para obtener un mejor resul­tado y cuáles son las oportunidades.

La técnica de centrarse en identificar lo que falta en lugar de hacer hincapié en 10 que no funciona es un viejo recurso de coaching que siempre produce excelentes resultados. Hablar de problemas y errores como ya hemos visto, suele crear sentimientos incómodos y provoca comportamientos defensivos. En cambio, fijar la atención en 10 que falta implica automáticamente poner los ojos en el resultado futuro que se persigue y nos mueve a la acción en búsque­da de nuevas vías de actuación más potentes y efectivas.

Cuando la discusión del grupo se centra en analizar oportunidades, es decir, en imaginar futuros posibles y acciones que producirán mejores resultados, los miembros se sienten liberados de la sensación de culpa y más libres para con­tribuir, dar puntos de vista y llegar a acuerdos con sus colegas. Tal vez enton­ces, es el momento adecuado para decidir pedir consejo a un coach.

4. Buscando oportunidades: las etapas de desarrollo del equipo

En su análisis de oportunidades con los demás miembros del equipo tal vez le ayude repasar los distintos elementos que caracterizan las diferentes etapas de desarrollo desde el simple grupo hasta el equipo altamente eficaz y comprobar en qué medida alguno de ellos no está presente o puede reforzarse dentro del suyo.

En español las palabras grupo y equipo no son exactamente equivalentes. En realidad el grupo se refiere a una pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mental; se trata, por tanto, de un concepto muy amplio en el que pueden tener cabida muy diferentes tipos de agrupaciones. Ej'equipo es, en cambio, un tipo específico de grupo. Un equipo es un grupo de perso­nas organizado para un fin determinado. La diferencia entre un grupo de seis personas que coinciden casualmente en una determinada sala de un edificio y el comité de dirección de una empresa es que éste último persigue una

finalidad concreta definida de antemano, hay una razón más allá del azar para que esas personas estén juntas.

Los equipos, como las personas, evolucionan y con el tiempo algunos llegan a alcanzar un nivel de madurez que les pernlite ser altamente eficaces en la con­secución de sus objetivos.

En una primera etapa los equipos presentan algunas de las características pro­pias de los grupos humanos más primitivos. Son como clanes dominados por un caudillo que es entre todos los miembros el más poderoso y capacitado. En el mundo de la empresa es fácil ver cómo cuando se crea un equipo, las pri­meras reuniones están dominadas por el líder mientras que el resto de los miembros está más preocupado por entender cómo deben comportarse para ser plenamente aceptados y no desentonar. De igual manera, si alguien se incorpora a un equipo que lleva ya cierto tiempo funcionando, es previsible que en las primeras reuniones decida adoptar una postura pasiva para observar las pautas y normas por las que se rigen sus miembros para luego imitarlas.

En esta fase inicial el diálogo dentro del equipo es pobre y suele girar siempre entorno al líder y como consecuencia de ello la mayoría de las decisiones son tomadas por él. El grupo se parece a un rey con su corte.

Cuando el equipo está en esta fase primaria resulta esencial estimular un diá­logo abierto entre todos los miembros, animándoles a expresarse libremente sobre las cosas que les incomodan y les producen inseguridad; así se favorece el sentimiento de pertenencia al grupo y la confianza de los miembros en su propia aptitud para intervenir en la vida del equipo. Es también la etapa ade­cuada para prestar atención al contexto en el que se desarrollará la vida del equipo y comprobar si existen necesidades de formación, coaching o recursos materiales, incluyendo la propia ubicación flsica del equipo, y las conexiones con el resto de la organización.

En una segunda fase, la vida del equipo está dominada por el conflicto entre sus miembros que de esta forma tratan de hacerse con un lugar y con una iden­tidad diferenciada dentro del equipo. En vez de que los miembros continúen siguiendo mansamente los dictados del líder, en esta etapa de evolución pre­fieren empezar a expresar sus opiniones en voz alta y a discrepar abiertamen­te con otros miembros (aunque rara vez con el líder). El equipo se parece entonces a una orquesta en la que todos los músicos pretenden ser solistas y destacar sobre los demás. Es una etapa agitada, donde muchas veces el con­flicto se desborda y que pone al líder ante la disyuntiva de retomar el control y llevar al equipo a una situación similar a la de la fase inicial de evolución, o dejar que los conflictos sigan su curso.

Algunos equipos se quedan estancados en la etapa de orquesta de solistas y acaban convirtiéndose en entidades altamente ineficaces. Otros comprenden que sólo podrán superar el conflicto permanente si llegan a acuerdos sobre algunos temas esenciales y es así como empiezan a organizarse, asignar res­ponsabilidades y definir normas de funcionamiento. Se convierten en una tri­pulación disciplinada. En mi experiencia, es aquí cuando los equipos empie­zan a reunirse no sólo con periodicidad fija, sino que, además, comienzan a definir de antemano un orden del día, las reuniones arrancan puntualmente, los miembros dejan de excusar frecuentemente su asistencia o dejan de cuchi­chear entre ellos durante las reuniones.

Cuando el equipo atraviesa esta tercera fase evolutiva, es muy importante crear la estructura adecuada para su funcionamiento: comprobar que los miembros son los adecuados, que conocen claramente sus responsabilidades, que existen objetivos claros y que se acuerdan unas nonnas de funcionamiento.

La cuarta etapa empieza cuando el equipo mira a los resultados que está obte­niendo y decide que puede mejorarlos. Los ojos de los miembros dejan de estar centrados en las complejidades internas del equipo y se enfocan en la tarea que deben realizar conjuntamente. Al principio de esta fase la ambición de mejora se refiere sobre todo a resultados de negocio, pero más adelante los miembros descubren que la manera de optimizar los resultados de negocio es perfeccio­nando su habilidad para trabajar juntos. La búsqueda de nuevas estrategias de cooperación entre miembros suele llevar también a la revisión de los valores que inspiran las acciones de cada uno de ellos y al deseo de alcanzar también un mayor desarrollo como individuos, es decir, a aprender cómo explotar ple­namente su potencial. Es la etapa donde se hacen esfuerzos por llegar a domi­nar los diferentes procesos del trabajo en equipo como analizar los problemas, tomar decisiones, resolver conflictos y comunicarse de fonna adecuada.

Etapas en el desarrollo del equipo

En la discusión dentro de un equipo para determinar en qué situación se halla, no es tan importante identificar si está en la fase de desarrollo inicial, en la de creci-

miento o en la de consolidación. Lo importante es ir coleccionando evidencias, comportamientos concretos, que señalen hacia nuevas oportunidades de mejora.

No obstante, la idea de fases de desarrollo debe tenerse presente para no perder de vista que la creación de un equipo altamente eficaz es un proceso de apren­dizaje especialmente complejo y que requiere su tiempo. No he visto equipos que hayan conseguido una mejora sustancial en menos de seis meses y a la mayoría nonnalmente les lleva aproximadamente un año. Por tanto, si final­mente deciden contratar a un coach sean realistas en cuanto a sus aspiraciones.

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La razón de ser del equipo

1. ¿Para qué necesitan ustedes ser un equipo?

Cuando se me invita a trabajar con un equipo para mejorar su rendimiento mi primera pregunta es invariablemente «¿para qué necesitan ustedes ser un' equipo?». Una buena parte de los comités de dirección que conozco, no tienen una idea clara de cuál es su razón de ser. La opinión más extendida es que están ahí «para gestionar el negocio», o <<para supervisar la marcha de las cosas» o «para decidir conjuntamente sobre los temas importantes». Y otros muchos equipos están en una situación similar de falta de claridad en cuanto a su propósito específico.

Pero «gestionaD), «superViSaD) y «decidiD), son actividades que no explican más que lo que el equipo hace, no por qué lo hace. Sería dificil, por ejemplo, que un cirujano se sintiera fuertemente motivado, llamado a desarrollar una vocación, si sólo viera que su trabajo consiste en abrir, cortar y coser cuerpos.

¿Qué lleva al cirujano a estudiar durante largos años, practicar, superar la amargura del fracaso cuando éste implica las vidas de otras personas? ¿Por qué cualquier ser humano se toma la molestia de aprender, mejorar, desarrollarse?

Nonnalmente lo que arrastra a un cirujano a desear pasar sus días en el quiró­fano es una pasión ilimitada por vencer a la enfennedad, o por ayudar a sus semejantes o por convertirse en un maestro de su especialidad. Pero si el ciru­jano sólo se ve a sí mismo como la persona que abre, corta y cose, su trabajo tenderá a ser repetitivo, mecánico, falto de imaginación. Seguro que sus pacientes sanarán peor y su tasa de mortalidad será más alta.

De la misma manera que el esfuerzo del cirujano sirve a un propósito distinto de las actividades que desarrolla, el esfuerzo de aprender a trabajar coordina­damente con nuestros semejantes sólo tiene sentido si sirve para alcanzar algo que de otra manera no podríamos alcanzar a través del esfuerzo individual. Sin propósito, no hay ambición de mejora ni trabajo de equipo.

Controlar la marcha del negocio, gestionar el día a día o decidir sobre temas importantes no son expresiones que describan una meta profundamente enrai­zada en los deseos y anbelos de los miembros del comité de dirección y que demande una actitud de mejora y desarrollo constantes. Ni siquiera explican por qué tiene que existir un comité de dirección porque no se ve claro cuál es el destino hacia el que se quiere dirigir el grupo o la organización.

Tampoco basta con decir que la razón de ser del comité de dirección o de un equi­po cualquiera son sus objetivos de negocio. Una cifra de ventas o de beneficio, difícilmente puede considerarse un fin en sí misma. Son instrumentos para medir

de fonna cuantitativa lo que se ha alcanzado, pero no contienen el poder de ape­lar a lo mejor de cada uno de nosotros para hacemos utilizar todo nuestro poten­cial. Las cifras sirven para responder preguntas sencillas pero sólo 10 que en ter­minología empresarial se conoce como la visión, es capaz de despertar lo mejor que hay dentro de cada uno de nosotros y de sugerir las preguntas importantes.

Hace tiempo trabajé para una compañía en la que el director general sostenía que el fin último del negocio era única y exclusivamente hacer dinero. La vida en aquella organización se nos hacía a todos incómoda y frustrante porque ninguno de los que trabajamos allí podíamos reconocemos en aquél propósito. Ninguno de nosotros considerábamos que hacer dinero era 10 más importante de la vida.

En la década de los cincuenta, Abraham Maslow9, un psicólogo norteamerica­no, desarrolló una teoría que explica como cada uno de nosotros nos movemos a impulsos de nuestras necesidades. Pero estas necesidades siguen un cierto orden jerárquico de manera que hasta que no se han satisfecho las necesidades inferiores o básicas no se puede pasar a satisfacer las del nivel superior.

En la pirámide de necesidades de Maslow, el nivel inferior está ocupado por las de orden biológico y psicológico (aire, alimento, bebida, refugio, calor, sexo, descanso). Una vez que estas necesidades están satisfechas, nuestra motivación se refiere más al deseo de seguridad, es decir, a hallar protección contra los elementos, conseguir orden, ley, límites y estabilidad.

El siguiente escalón en la pirámide se refiere a la necesidad de amor y senti­do de pertenencia e incluye aspectos como la integración en el grupo, la fami­lia, afecto y relaciones. La mayor parte de los adultos que viven en sociedades desarrolladas, suelen tener cubiertos estos tres niveles de necesidades.

En mi experiencia, uno de los secretos de los grupos y organizaciones que fun­cionan realmente bien es que han sabido satisfacer en sus miembros la nece­sidad que todos tenemos de fonnar y mantener al menos un cierto número de relaciones interpersonales duraderas, positivas y relevantes. Es decir, han sabi­do crear un fuerte sentido de identidad de grupo.

Me apresuro a señalar que cuando aquí hablo de identidad de grupo no me refiero a repartir entre los empleados camisetas y gorritos decorados con lemas o logotipos, ni a poner motes a los equipos o celebrar extraños rituales sociales. El sentido de identidad del grupo se nutre del sentimiento de perte­nencia que sus miembros desarrollan y éste, a su vez, nace del hecho de tener frecuentes contactos con los otros miembros y de que cada individuo perciba que les importa a los otros miembros del grupo y que éstos se preocupan por su bienestar, le aprecian y le cuidan 10.

El cuarto nivel de la pirámide de Maslow se refiere a las necesidades que tie­nen que ver con la autoestima. Cosas como el deseo de logro, la sensación de independencia, el estatus, el poder, el dinero, el prestigio o alcanzar mayores responsabilidades en el trabajo son típicas representaciones de las necesidades incluidas en este nivel. Fama, poder y dinero, en concreto, son los motivado­res más frecuentes en el mundo de la empresa.

El problema cuando la motivación que se basa sólo en las necesidades del cuarto nivel es que suelen ser demasiado materialistas, demasiado centradas en el propio individuo como pafa producir una satisfacción duradera.

Alejandro Magno vivió en el siglo IV a. C. y desde su trono de Macedonia conquistó el inmenso imperio persa llegando incluso hasta la India. Fue un hombre de extraordinario talento, que tuvo de preceptor en su adolescencia al filósofo Aristóteles. No hay duda que Alejandro es uno de los mayores con­quistadores y políticos que jamás han existido, en su vida tuvo cuanto quiso: sabiduría, riqueza, poder, placer. Sin embargo, Alejandro Magno nunca estu­vo satisfecho con sus logros porque cuanto más conseguía, mayor era 10 que ambicionaba. En lo personal fue tremendamente desdichado, víctima de su propio temperamento, propenso a los excesos en la comida y la bebida e inca­paz de sentirse satisfecho con ninguna de sus relaciones. A la muerte de su compañero y amante Hefestión, cuando ya su imperio era mayor de 10 que jamás nadie imaginó, decidió autoproclamarse dios.

Pocas personas en la historia de la humanidad han alcanzado las cotas de poder, logro, fama, admiración y riqueza que alcanzó Alejandro Magno.

Cuando B. Russell ll analiza las causas de la infelicidad de este conquistador concluye:

«No existe ninguna satisfacción definitiva en el cultivo de un único elemento de la naturaleza humana a expensas de todos los demás, ni en considerar el mundo entero como pura materia prima para la magnificencia del propio ego».

El ejemplo de Alejandro nos muestra que cuando una persona satisface las necesidades relacionadas con la autoestima, necesita entonces, para seguir sin­tiéndose satisfecha, concentrarse en una categoría superior de necesidades que Maslow llamaba autorrealización. En este nivel ya no se trata tanto de recibir de los demás el reconocimiento a nuestra valía, sino de tener la convicción intima y personal de que estamos sacando el máximo provecho de nuestro potencial, y así es cuando la motivación nace del crecimiento personal. Las personas que alcanzan este nivel motivacional suelen aceptarse mejora a sí mismas y a los demás, son más espontáneas, más autónomas y empáticas.

Finalmente en el modelo de Maslow, la motivación más elevada es la que viene del deseo de trascendencia, entendido como la necesidad de conectar con algo mayor que uno mismo o de ayudar a otros a alcanzar su autorrealización y desarrollar todo su potencial.

Aunque la teoria de Maslow está discutida por algunos otros autores, hay datos estadísticos que prueban el limitado poder motivador del bienestar material. Existen diversos estudios12 que demuestran que a partir de un cierto punto (aproximadamente 20.000 dólares per capital el aumento en el nivel de ingre­sos deja de estar acompañado por un aumento paralelo del nivel de felicidad que los individuos declaran tener.

Cuando en una organización se define como única meta el hacer dinero, se está excluyendo del efecto motivacional a un número de personas que se sien­ten más movidas por necesidades de orden superior como la autorrealización o la trascendencia. La paradoja es que normalmente estas personas son las que más pueden contribuir al beneficio de la empresa porque son las más procli­ves a establecer lazos de cooperación y a participar más abiertamente, 10 que suele llevar a la toma de decisiones más creativas y en consecuencia a una mayor productividad.

Alcanzar resultados extraordinarios, en el área que sea, requiere que las personas decidan aportar toda su pasión, energía, creatividad y esfuerzo a conseguirlos, tiene que importarles 10 que hacen. Las encuestas de valores muestran que 10 que a la gente verdaderamente le importa es su familia, sus amigos, la salud del pla­neta, la paz, la justicia social y no simplemente los dividendos de los accionistas.

George Merck n, presidente de la compañía farmacéutica Merck & Co., era uu convencido de que el propósito de una empresa es hacer algo útil y hacer­lo bien, por eso hace más de cincuenta años describió el propósito de su empresa de la siguiente manera: «No debemos nunca de olvidar que el fin de la medicina son las personas, no los beneficios. Los beneficios son secunda­rios. Y si no nos olvidamos de esto, los beneficios nunca dejarán de aparecer».

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Consecuentemente con esta filosofía Merck mantiene un programa llamado Mectizan a través del cual ha distribuido desde 1987 ya más de 850 millones de pastillas de Mectizan de forma gratuita en algunos de los países más pobres del mundo para combatir enfermedades endémicas como la elefantiasis y la oncocerqmasis.

Lo que un número creciente de empresas como Merck están descubriendo es que cuando les dan a sus empleados la oportunidad de contribuir a causas más importantes que simplemente hacer dinero, se produce una entrega más pro­funda y apasionada al trabajo. De ahí la proliferación de los llamados progra­mas de responsabilidad social corporativa a través de los cuales muchas empresas están emprendiendo proyectos de protección medio ambiental, edu­cativos, sanitarios o alimenticios. Aunque en una primera apreciación esto puede sonar extraño, lo cierto es que tiene mucho sentido si se considera que la razón de ser de la empresa es crear valor añadido para sus accionistas y sus clientes; pero difícilmente se puede añadir valor si al tiempo que se entregan beneficios económicos se destruye la salud del planeta o la de sus habitantes.

2. Una visión que mueve equipos

Las personas necesitamos una buena razón para todo. Hacer las cosas porque sÍ, no sólo no nos motiva sino que nonnalmente nos exaspera. Necesitamos razones para trabajar, razones para amar y razones para vivir.

y si nos faltan buenas razones entonces encontramos que nuestras vidas están vacías, que no tienen sentido. El doctor Viktor Frankl13 revolucionó el mundo de la psiquiatria con su teoria basada en la idea de que la principal fuerza moti­vacional del hombre es la búsqueda de significado. Durante su experiencia como prisionero en los campos de concentración nazis, observó que aquéllos prisioneros que conseguían en medio de todo ese horror mantener la fe en el futuro sobrevivían. Por el contrario, cuando un prisionero dejaba de creer en su propio futuro, entraba en rápida decadencia física y mental hasta llegar a la muerte.

La teoría de Frankl sobre el significado de la vida no se refiere a la búsqueda de un significado abstracto y general a la existencia del ser humano, sino al significado que la vida tiene para una persona concreta en un momento dado. Cada persona tiene su vocación o misión específIca en la vida y se siente arrastrada hacia ella. Nadie puede llevar a cabo nuestra misión por nosotros, ni tampoco nos es pennitido repetir la vida. Por eso, vivir es una ocasión única e irrepetible para dejar nuestra huella en el universo.

Como quiera que pasamos gran parte de nuestro tiempo en el trabajo, esa carga, la búsqueda de significado a nuestra existencia, viene también con nosotros a la oficina. No somos capaces de vivir plena y equilibradamente si lo que hace­mos en el trabajo contradice fundamentahnente lo que creemoS deberiamos hacer en la vida en general. Deben existir puntos en común entre la razón de ser de una organización y las razones de ser de los miembros que la componen.

Imaginemos cómo seria la existencia de alguien que se siente llamado a desarro­llar uua vocación artística pero que trabaja de contable, o de alguien que hace de la defensa de la naturaleza un valor clave en su existencia pero trabaja en un cementerio de residuos nucleares, o de alguien que es un finne defensor de los derechos hmnanos pero trabaja de verdugo.

Los psicólogos usan la expresión «disonancia cognitiva»14 para referirse a este fenómeno que describe la tensión que la gente experimenta cuando sus valo­res están en contradicción con sus acciones. A través de diferentes estudios se ha comprobado que las personas en situación de disonancia cognitiva sienten la profunda necesidad de eliminar este estado bien cambiando sus acciones o bien modificando sus valores.

Una de las principales tareas de los líderes de equipos es la de favorecer esa conexión entre las aspiraciones individuales y la misión del equipo, entre la razón de ser del individuo y la razón de ser del equipo.

Crear un equipo que sea consistente con la esencia misma de la naturaleza hmnana comienza con la formulación de la visión de un futuro que de verdad inspire a la gente y les motive, que implique significantes retos en cuanto a objetivos a alcanzar, que reconozca el esfuerzo de todos y cada uno de los miembros del equipo y que ofrezca una oportunidad para añadir valor en otras áreas además de la puramente económica.

El líder cuando articula una visión para su equipo no sólo está marcando un destino y un punto de referencia hacia el que debe tender el esfuerzo común, sino que, además, está ofreciendo una plataforma para que los miembros del equipo puedan también llevar a cabo su misión en la vida.

Las visiones describen en imágenes fenómenos interiores experimentados por el líder del equipo, pero con estas imágenes se describe también algo que es posible realizar. No se trata de puras fantasías, como tampoco se trata de deta­llados planes de acción. La visión se diferencia del puro sueño en que es rea­lizable, mientras que difiere del puro objetivo operativo en que no es inmedia­tamente accionable.

Además, en la visión, junto a las imágenes, hay otros ingredientes como son las emociones, valores, símbolos. La visión es una historia que contamos sobre nuestro futuro. Pero es una historia que describe nuestro futuro como si fuéramos un río cuyas aguas llenas de vida y fuerza se abren camino sortean­do obstáculos, abriendo su cauce de fonna imparable hacia su destino final en el mar.

Nadie puede vivir de principios abstractos. Sólo podemos vivir de historias en las que nos vemos reflejados porque conectan con los símbolos e imágenes existentes en el fondo del alma. Unas veces son imágenes que hemos ido guar­dando en nuestro interior fruto de las experiencias personales que constituyen nuestra identidad. Pero otras veces son lo que Jung15 llama «arquetipos», información que está presente en el inconsciente colectivo y que recoge la experiencia de toda la humanidad.

Lo que en el contexto de la empresa se conoce como «la visión», es un capí­tulo que indefectiblemente aparece en el manual de las cosas que tiene que hacer un buen líder. Lamentablemente, a veces el desarrollo de la visión se queda en un puro ejercicio teórico, sin más consecuencia práctica que la de empapelar los muros de las oficinas con pósters y bonitas frases. Las personas que desarrollan estas visiones que acaban convirtiéndose en meros elementos decorativos, lo hacen de manera superficial, pensando en lo que otros dirán, calculando el impacto visual que tendrá al ser insertada en una transparencia en medio de la presentación corporativa.

El director general de una empresa me explicaba en una ocasión que su nego­cio estaba pasando por un bache y que como consecuencia de ello estaba per­diendo posiciones frente a sus competidores. Tras una profunda revisión estra­tégica había llegado a la conclusión de que lo que fallaba era lo que élllarnaba el software de la organización, es decir, la mentalidad y actitud de los emplea­dos. Me decía: «Quiero cambiar la cultura de la compañía. Ahora la gente piensa que si fallan en sus objetivos, una buena explicación de los por qué es suficiente para justificarse ya mí, en cambio, me gustaría ver una actitud más responsable, más comprometida y más orientada a la cooperación. Quiero que la gente disfrute trabajando aquí porque se sientan orgullosos de lo que hacen». Yo le pregunté entonces por qué uno de sus empleados deberia querer

ser más comprometido, responsable y orientado a la cooperación, a 10 que me respondió «Es una buena pregunta. No lo sé».

La compañía del ejemplo anterior tenía un documento que recogía la visión y sobre el que el director general me aseguraba que no cambiaría una palabra. El futuro que proponía esta visión era:

• «La compañía crecerá más rápido que el mercado para alcanzar una facturación de 1.000 millones de euros. • Su crecimiento estará sustentado en una colección de marcas que serán número uno o número dos en sus respectivos mercados. • Las marcas se apoyarán también en la reputación de la compañía en las áreas de responsabilidad social y medio ambiental. • La compañia compartirá su crecimiento con sus clientes con los que desarrollará una especial relación caracterizada por la calidad del servicio. • La compañía tendrá una organización simple, ágil y ligera basada en los equipos multifuncionales».

¿Se siente usted profundamente conmovido al leer esta visión? ¿Cree usted que vale la pena entregar toda su ilusión, creatividad y esfuerzo por este futu­ro? Seguramente los empleados de la compañía sentirían al leer la declaración de visión lo mismo que usted: indiferencia.

Para saber qué clase de visión existe en una organización yo uso una sencilla prueba; me basta con recorrer los pasillos de las oficinas y preguntar a dos o tres empleados si son capaces de recordar la visión de la compañía. Si los miembros de la organización no son capaces de recordar la visión, entonces está claro que tampoco adecuarán su comportamiento a ella y, por tanto, esta­mos ante un elemento hueco que sólo tiene finalidad decorativa.

Desarrollar una visión poderosa, de esas que luego son capaces de ilusionar y arrastrar la pasión de las gentes de una organización, es un trabajo que requie­re dedicación. Cuando trabajo con líderes de equipos ayudándoles a desarro­llar su visión solemos pasar al menos un día o dos enteros dedicados íntegra­mente a dar los primeros pasos del proceso.

Me gusta empezar sugiriéndoles que me hablen de las cosas importantes de su vida, normalmente de su familia pero también a veces de otras cosas que son cruciales para ellos como su religión, sus compromisos con determinados valo­res, e incluso, en ocasiones, otras cosas menos evidentes como el golf, 1a nave­gación a vela o la pesca. No importa tanto de qué hablamos, como la relevancia que el tema tiene para ellos. Al hablar de estos temas el lenguaje se convierte en más directo, más auténtico, porque no se recurre a los subterfugios propios de la jerga empresarial, pero también porque las emociones están más presentes.

En el curso de esta conversación ellíder con el que estoy trabajando tiene oca­sión de reflexionar en voz alta sobre las razones que hacen esa actividad o per­sona importante en su vida, los valores que le inspiran, las emociones que experimenta. Es casi un monólogo, un diálogo íntimo, en el que mi único papel es tomar notas y ayudar de vez en cuando a orientar el proceso de reflexión y autoanálisis con mis preguntas. Mi interlocutor en ese momento se siente seguro y, por tanto, no se preocupa de ofrecer una buena imagen o calcular riesgos, sólo de conectar profundamente con sus deseos y aspiraciones. Con su razón de ser.

El siguiente paso consiste en analizar su vida laboral a la luz de los valores y aspiraciones que han ido surgiendo en la primera parte de la conversación. Se trata de considerar qué es lo que mueve a esa persona a querer construir un futuro para su equipo. Cuales son las motivaciones profundas, aparte de las consabidas fama, poder y dinero, que le llevan a preocuparse por mejorar su equipo y la vida de sus compañeros.

La forma de hacerlo es situarse mentalmente en el futuro, imaginando que se ha alcanzado aquello que se pretende crear. Algunas preguntas que yo uso para ayudar a evocar la visión son:

• Describa en detalle cómo serán las cosas cuando la visión se haya realizado ple­namente.

¿Cuáles son los elementos clave que hacen que sea un éxito total? ¿Cómo influye este éxito en la gente de su equipo? ¿Qué otras repercusiones tiene sobre la gente fuera del equipo? ¿Qué es lo más valioso que ha aprendido sobre usted y que ha sido crucial para

materializar la visión? • ¿Qué es lo más valioso que la gente del equipo ha aprendido sobre sí misma y que les ha permitido cooperar a materializar la visión? • ¿Cuáles son las dificultades y obstáculos que ha habido que superar?

3. Cuente una historia, no haga una presentación

La última fase del proceso de visión consiste en construir una historia acerca de cómo será el futuro, para poder comunicarla al resto del grupo. Aquí la difi­cultad suele estar en que los directivos de nuestras empresas están acostUmbra­dos a hablar sobre planes futuro con un lenguaje diseñado para apelar sólo a las mentes de sus interlocutores: muchos datos y números para demostrar que no están equivocados en sus proyecciones, argumentos irrefutables, detalladas explicaciones sobre cómo hacer que las cosas ocurran.

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Pero si se trata de encender pasiones e inspirar a la gente para que nos acom­pañen en un viaje de aventura al futuro, hace falta algo más que buenos argu­mentos, hace falta combinar sabiamente ideas y sentimientos. Y esa exquisita combinación de 10 racional y 10 emocional, debe, además, hacerse desde la más profunda autenticidad, es decir, no se puede fingir.

rony Daymond, un amigo sudafricano, me explicó tiempo atrás que los bue­nos contadores de historias africanos prestan tanta atención a la descripción de los pequeños detalles que conforman el escenario como a la historia. El pro­pio Tony es un extraordinario narrador que aprendió de los ancianos de las tri­bus de su país el bellísimo arte de contar historias. Mi amigo no se dedica sim­plemente a narrar una trama rápidamente, sino que se para el tiempo suficiente para describir detalles como el aspecto del paisaje, la decoración de las casas o el atuendo de los personajes, los olores que impregnan el ambiente, los rui­dos de fondo que flotan en el aire. Suele contar sus historias por la noche, fren­te al fuego, justo antes de ir a dormir. Los que escuchamos sus narraciones nos sentimos transportados al mundo que describen, de manera que aparece ante nuestros ojos como una realidad tangible.

Robert McKeel6 es un guionista de Hollywood y profesor universitario, que, además, ha trabajado para diversas empresas ayndándoles a hacer de la narra­ción de historias un elemento más de comunicación interna. McKee recomien­da que las historias, como la visión, junto con los detalles que describen el contexto, debe contener también una cierta descripción de los riesgos y de las luchas que implicará crear el futuro, de las dificultades que habrá que vencer. y por supuesto la visión describirá cómo la realidad va a cambiar gracias a todo ese esfuerzo.

Muchos directivos se sienten incómodos pensando en que tienen que presen­tar su visión en forma de historia, preferirían hacerlo en la sala de reuniones de la oficina, usando el proyector de transparencias y como parte de la agen­da de una reunión formal de trabajo. La verdad es que la fuente de esta inco­modidad no es que duden de la eficacia de la historia como vehículo de comu­nicación, la incomodidad se debe al hecho de que se sienten expuestos, vulnerables.

Al prescindir de toda la parafernalia que normalmente usamos para que la comu­nicación en la empresa tenga un tono profesional, la comunicación de la histo­ria acerca de la visión necesariamente se convierte en algo personal, que reve­la mucho sobre los valores y emociones del que la comunica. Pero eso es precisamente 10 que crea el compromiso que a su vez da lugar a productivida­des extraordinarias, porque el mensaje sobre la visión llega directo al alma, a la necesidad que todos sentimos de conectar con un propósito superior en la vida.

Desde los orígenes mismos de la humanidad, se sabe que la mente humana tiende a integrar las diferentes experiencias y percepciones hasta completar una historia que le permita entender la realidad y recordarla fácilmente. Por eso cuando la visión se cuenta como una historia, se facilita enonnemente a quienes la oyen la labor de entenderla y recordarla. Entonces si volvemos a pre­guntar por los pasillos a dos o tres empleados sobre ella, seguramente esta vez sí que serán capaces de repetirla.

4. Cómo empezar una revolución en su equipo

Uno puede pasarse el resto de su vida leyendo libros sobre la teoria de la visión y la misión empresarial pero a la hora de la verdad siempre tropezará con el mismo problema, crear una visión no es fácil. La dificultad radica en el hecho de que la visión está a medio camino entre el sueño y la estrategia y, por tanto, se muestra escurridiza cuando se la trata de confinar en un puñado de palabras. Por eso algunos equipos acaban escribiendo visiones tan poco inspiradoras como la ya mencionada «La compañia crecerá más rápido que el mercado para alcanzar una facturación de 1.000 millones de euros».

Pero, incluso, si el equipo ha sido capaz de reunirse y discutir durante un día o dos sobre la visión hasta alcanzar un buen nivel de acuerdo y reflejarlo en un párrafo algo más inspirado que el anterior, al cabo de cierto tiempo, varias semanas o varios meses, las palabras parecen ir perdiendo su color y no refle­jan ya las emociones que se hicieron tan presentes durante las discusiones ini­ciales de la visión. No creo que haya una receta que garantice como evitar estos problemas, pero sí algunos pasos que de seguirse pueden ayudar a cons­truir una visión con mayores posibilidades de supervivencia a largo plazo.

Las recomendaciones que cabe hacer para acometer la visión de su equipo son las siguientes:

r·. Ponga su visión por escrito

Una buena visión sobre el futuro del equipo, como las historias transmitidas oralmente generación tras generación, sirve para ayudarnos a asimilar la incer­tidumbre sobre nuestro mañana al mismo tiempo que libera y encauza nuestra energía para permitirnos trabajar con plena eficacia en la materialización de nuestros sueños. Por eso la visión tiene no sólo una capacidad narrativa sino también transfonnativa.

La visión habla de un cambio radical que va a exigir el uso de todos los recur­sos disponibles para llevarla a cabo, un cambio de tal magnitud que no puede alcanzarse haciendo lo mismo que se ha venido haciendo siempre.

Cuando ponga su visión por escrito asegúrese de que contiene los siguientes elementos:

• Un compromiso para crear un futuro extraordinario que va más allá de lo que es predecible sobre la base de los resultados históricos.

• Una buena descripción de los detalles que conforman un entorno de trabajo grato, estimulante, acogedor.

• Un propósito que conecta con valores más importantes que vender más y producir más beneficios.

• Una descripción de los obstáculos que se superarán para materializar la visión.

• Una descripción de la realidad emocional que acompaña al logro de la visión.

20• Dispóngase a hacer cambios radicales

La escritora norteamericana Rita Mae Brown17 define la locura como el empe­ño en hacer una y otra vez las mismas cosas y esperar un resultado distinto. Pues bien, en el mundo de la empresa sucede exactamente eso: muchas veces se fijan metas extraordinarias que se espera alcanzarlas trabajando más o menos de la misma fonna que en el pasado. Parece que se creyera que alcan­zar una mejora radical de rendimiento sólo exige trabajar más duro, compor­tarse como siempre pero con más ahínco.

Nonnalmente cuando en el curso de una reunión pedimos a los participantes que comiencen presentándose brevemente a sí mismos, junto a su nombre sue­len darnos otros detalles sobre su vida pasada como por ejemplo qué han estu­diado, cual es su experiencia laboral, que posición ocupan en la organización, si están casados o solteros o qué hacen en su tiempo libre. Nos transmiten en una rápida descripción los puntos más importantes de su trayectoria vital, de su pasado.

Esto sucede porque la forma que tenemos de vernos a nosotros mismos es estableciendo una relación de causa efecto entre nuestras experiencias pasadas y nuestra identidad. Somos el resultado de nuestros actos pasados.

Sin embargo, cuando alguien ve la oportunidad de crear un futuro radicalmen­te diferente y se compromete en cuerpo y alma a ello, de manera automática cambia también la percepción sobre sí mismo. Ya no se describe como la con­secuencia de sus experiencias pasadas, sino que se produce una identificación total con su proyecto vital. Deja de verse a sí mismo como menganito de tal, casado, licenciado en empresariales y director del departamento financiero, para presentarse como la persona que va a acabar con el hambre en el mundo o inventar la cura contra el cáncer o que ha decidido ser el primer humano que pisará Marte.

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La visión así se convierte en algo que define y modifica nuestra forma de estar presentes en el mundo. Cuando esto sucede, todas nuestras acciones res­piran compromiso con el futuro que nos hemos comprometido a crear. La visión se convierte en un filtro a través del que pasa todo lo que oírnos, todo lo que decimos y todo lo que hacernos. La visión es la primera cosa en la que pensamos al levantarnos y la última al acostarnos. A eso se le llama fe en el futuro. Algunos autores han descrito este tipo de fenómeno corno el factor Merlín18.

La leyenda dice que el mago Merlín era el consejero del rey Arturo y tenía la extraña cualidad de ver en el futuro. De vez en cuando el rey Arturo se sor­prendía con las dotes de clarividencia de Merlín cuando por ejemplo le iba a visitar y encontraba que Merlín había dispuesto la mesa del desayuno para dos. A lo que Merlín contestaba: «¿Cómo supe que tenia que preparar la mesa para dos comensales? La gente normal se mueven en el tiempo de atrás hacia delante, como la mayoria de las cosas del mundo. Eso hace la vida más fácil para ellos. Pero por desgracia para mi, naci en el extremo equivocado del tiempo, y tengo que vivir mi tiempo en sentido contrario que el resto de la gente: de adelante hacia atrás».

El factor Merlín se refiere a la habilidad para ver el potencial del presente desde la perspectiva del futuro. Cuando esto sucede es fácil acomodar las acciones a lo que es necesario para crear el futuro, en lugar de a lo que ha sido necesario para crear el pasado. Es entonces cuando se está en condiciones de hacer cambios radicales.

3°. Contagie a sus compañeros de equipo

Si los miembros de un equipo no se sienten apasionados por lo que tienen que hacer, su resultado nunca será extraordinario. Por el contrario cuando se traba­ja con un equipo de gente entusiasta, que cree en lo que hace, se produce un incremento de la creatividad y de la energía que ayudan a producir resultados muy por encima de lo habitual.

La frase de Gandhi «Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo» se refiere precisamente a eso, al enorme poder para inspirar y atraer a otros que se des­prende de la actitud de las personas verdaderamente comprometidas con un proyecto. El entusiasmo es muy contagioso.

Este es el momento que usted deberá usar para contar su historia sobre el futu­ro y mostrar el escrito con su visión. Recuerde las lecciones aprendidas de los contadores de historias africanos, busque el momento y el lugar propicios, hágalo en un clima relajado, distinto del habitual en las reuniones de trabajo.

4°. Escuche las historias de sus compañeros de equipo

Pero para que todos los miembros del grupo ardan de entusiasmo por materia­lizar el objetivo último del equipo, primero tienen que entender también cómo su trabajo encaja en el esfuerzo conjunto y deben también estar convencidos de que vale la pena sumarse al esfuerzo. Tienen que contagiarse, debe dárse­les la oportunidad de participar en la definición del futuro que el equipo va a alcanzar.

Usted no puede simplemente llegar a su grupo y contarles la historia que con­tiene la visión pretendiendo que con ello ya esté cumplido el trámite de crear una visión compartida. En primer lugar porque lo que tiene hasta ese momen­to es sólo su visión personal para el equipo y, para que haya un verdadero diá­logo entorno a la visión, antes tiene que ayudar al resto del equipo a recorrer el mismo camino que usted recorrió, de manera que cada individuo tenga la oportunidad de reflexionar y construir su propia historia, su propia visión. Deles tiempo.

Mi experiencia es que cuando se sigue este proceso lejos de producirse una proliferación de visiones contrapuestas dentro del equipo lo que sucede es más bien una convergencia de visiones complementarias. Muchas personas deci­den que la visión que se les propone es suficiente para ellas y la adoptan como propia, otras prefieren introducir nuevos elementos o matizar algo, pero siem­pre en un clima de armonía más que de pugna.

Una de las más hermosas experiencias que he vivido con un equipo que desarro­llaba su visión para el futuro sucedió en medio de la selva de Ecuador. El grupo había pasado dos días revisando resultados del negocio y planes estra­tégicos, aunque el paisaje era bellísimo, las condiciones de la estancia dista­ban mucho de la comodidad a la que normalmente estamos acostumbrados ya que el alojamiento era en varias cabañas de estructura muy simple. Al llegar la noche el líder del equipo nos reunió en su cabaña, la iluminación era rudimen­taria, a base de velas, sin levantarse de su asiento empezó a hablar al grupo contando cómo para él, un europeo viviendo en Latinoamérica, a veces había constituido un motivo de conflicto personal dirigir una compañía de enorme éxito en medio de una sociedad de intensas desigualdades. Su intervención

concluyó explicando cómo sentía que una de las misiones que la empresa debía realizar era contribuir a crear una sociedad más justa, empezando por sus propios empleados pero sin perder de vista a otros sectores de la sociedad. La conversación continuó durante algo más de tiempo, dando ocasión a que otros miembros del equipo se expresaran en términos similares. Luego el grupo se deshizo en silencio y cada uno se retiró a su cabaña a dormir.

A la mañana siguiente, después del desayuno, uno de los miembros más jóve­nes del equipo se dirigió a todo el grupo para contar cómo la conversación de la noche anterior había hecho profunda mella en él. Dijo que se fue a la cama agitado, que le había costado donnir y que por fin al amanecer se levantó y escribió lo que sigue:

«Hoyes un nuevo día y trabajo para esta compañía. Somos una compañía for­mada por personas y a través de esas personas alcanzamos NUESTROS SUEÑOS.

NUESTROS SUEÑOS de ganar, de ser los mejores en nuestro mercado: rápi­dos, innovadores, eficientes y profesionales. Nos apasiona la acción y nues­tros competidores nos temen. Estoy orgulloso de ver cómo otros nos envidian, de ver cómo somos nosotros los que marcamos la pauta en el mercado.

NUESTROS SUEÑOS para mejorar nuestros países y el mundo de nuestros hijos. Confianza, transparencia, respeto y honradez son nuestros valores. Por eso nuestros hijos aman esta compañía. Estos valores son los valores de mi familia también.

NUESTROS SUEÑOS de ser parte de una gran visión. Sé que contribuyo a hacer cada día este negocio mejor. Puedo ver cómo mis ideas se ejecutan y sentirme reconocido y valorado por ello.

Porque alcanzamosNUESTROS SUEÑOS todos juntos, ganando en el merca­do, ayudando a nuestros países y construyendo el mejor negocio del mundo, me siento orgulloso de ser parte de esta compañía.

Hoyes un nuevo día y trabajo para esta compañía».

Cuando el joven terminó de leer este texto se produjo un silencio de varios minutos, algunos miembros del equipo tenía lágrimas en los ojos, por fin alguien sugirió que se adoptara el texto como la declaración de la visión ofi­cial de la compañía. Todos aceptaron inmediatamente. Al cabo de un año, la compañía había incrementado sus ventas espectacularmente y casi duplicado la cifra de beneficios.

r 5. Liberando la energía de la visión

La visión, como la dinamita y otros explosivos, no es capaz de liberar la energía que encierra a no ser que algo actúe sobre ella haciendo las veces de detonador y el detonador de la visión es la clara conciencia de cual es la situación actual. En otras palabras, no basta con saber hacia dónde se quiere ir, sino que para que haya acción y movimiento, hace falta también saber dónde estamos ahora.

En mi experiencia, cuando un equipo tiene una clara conciencia de su situa­ción real, de forma que el diagnóstico de situación es compartido por todos los miembros y, además, cuenta con una buena visión de futuro, es cuando se genera la más poderosa fuerza de transformación de un equipo o de toda una organización. Algunos autores 19 llaman a esta fuerza «tensión estructural» y señalan 10 fácil que es describirla en contraposición a lo difícil que resulta crearla y mantenerla.

En efecto, la creación de tensión estructural sólo requiere definir a dónde se quiere ir, definir dónde se está y ponerse en acción para alcanzar los objetivos, pero en el día a día muchos equipos son incapaces de pasar de la teoría a la práctica. Unas veces ello se debe, como ya hemos visto, a que la visión no es suficientemente clara e inspiradora. En otras ocasiones, el problema está en cómo se describe la situación actual puesto que no basta hacerlo de una forma convencional y superficial sino que hay que adoptar perspectivas más amplias, nuevos enfoques, que nos muestren las cosas como en realidad son, no como pensamos que son. Por último, otro problema que frecuentemente inhibe la producción de tensión estructural es la falta de destreza en establecer una cas­cada de objetivos que conecten directamente la visión con las actividades de todos los miembros de la organización pasando así de la visión, a los grandes objetivos estratégicos y de ellos a los planes de acción anuales y finalmente a las metas individuales.

¿Cómo se puede obtener una buena perspectiva de la situación actual de una organización o de un equipo? Hace falta encontrar medios para poder obser­var objetivamente, evitar los filtros con los que acostumbramos a interpretar lo que vemos y obtener directamente los datos tal como se reflejarían en una fotografía, no en una pintura cubista. Pero, además, hace falta adoptar una perspectiva más amplia que la habitual yeso sólo se puede obtener combinan­do los puntos de vista de personas muy distintas.

Hay una vieja historia india sobre tres hombres ciegos que recorrían los cami­nos juntos, guiándose unos a otros. Un día tropezaron con un gran elefante que bloqueaba el paso, como no podían ver qué frenaba su avance empezaron a palpar al animal para descubrir de qué se trataba. Uno de ellos acertó a coger

la trompa y tras un minucioso análisis dictaminó «Lo que nos retiene es una gran serpiente y yo acabo de agarrarle la colm>. El segundo hombre ciego acertó a tocar una pata y abarcándola con sus brazos comprobó que le era imposible moverla porque estaba firmemente plantada en el suelo así que anunció a sus compañeros «No es una serpiente, yo creo que se trata de un gran árbol. Mirad que tronco más recio». Por fin el tercero de ellos extendió sus manos y tocó el rabo del elefante que imuediatamente reconoció y grito alborozado a sus otros dos amigos «Es un elefante sin duda, mirad que rabo» a lo que éstos respondieron «Es posible que se trate de un árbol o de una ser­piente, pero de lo que nos cabe duda es de que NO se trata de un elefante».

La historia de los tres hombres ciegos nos enseña que si queremos saber qué es lo que está bloqueando nuestro progreso hacia la visión es mejor que contemos con la asistencia de alguien que pueda ver con más claridad que nosotros. Unas veces se tratará de un consultor externo que realizará entrevistas y grupos de dis­cusión con los empleados; pero otras veces bastará con que sea alguien de la misma organización pero ajeno al equipo.

Feedback: el arte de decir y escuchar la verdad

1. La falta de confianza dentro de los equipos

Era una soleada mañana de mayo en Bruselas y nos encontrábamos en el cuar­tel general de una organización multinacional de productos de consumo con filiales en varios países europeos; el vicepresidente ejecutivo para recursos humanos nos estaba contando los problemas que el comité de dirección euro­peo experimentaba. Este comité estaba fonnado por los directores generales de los diferentes países y se reunía una vez al mes; sin embargo no habían con­seguido un buen nivel de trabajo en equipo y la opinión general era que se debía a la gran desconfianza existente entre los diferentes miembros del grupo.

«Nadie parece realmente disfrutar de nuestras reuniones -nos dijo- la gente es muy cauta a la hora de expresarse yeso hace que nuestras discusiones resulten artificiales y cargadas de formalismo. Cada vez nos estamos hacien­do más complejos, cualquier decisión que tomemos es casi seguro que tendre­mos que revisarla en la siguiente reunión. Sinceramente no creo que estemos haciendo las cosas bien».

Tras escucharle durante varias horas, mi colega y yo le sugerimos que para completar su información nos permitiera entrevistar a algunos de los miem­bros del comité visitándoles en sus respectivos países. Tras W1 par de sema­nas volvimos a la central para compartir con el vicepresidente de recursos humanos los principales datos de estas entrevistas y que a continuación se resumen:

• Durante las reuniones del comité era raro que los miembros disintieran entre ellos, aparentemente había una gran cordialidad en el grupo, sin grandes peleas o tensiones.

• Además los miembros se conocían desde hacía varios años y habían confraterni­zado muchas veces en actos sociales con sus respectivas parejas. No eran amigos realmente, pero se llevaban bien.

• No obstante, cada vez que un miembro del comité tenía un problema con otro miembro en lugar de discutirlo en presencia de todos, lo que haCÍa era pedir una cita individual con el presidente para exponerle sus quejas y pedirle su mediación.

• De igual manera el presidente tendía a interrumpir las pocas discusiones que se generaban durante las reuniones, diciendo «eso lo trataremos en privado cuando acabe la reunión».

• Algunos miembros del grupo se sentían más cómodos si durante las reuniones se mantenían en silencio y dedicaban todo su esfuerzo a seguir las conversaciones de los demás. El presidente era un hombre tolerante y entendía que algunas personas

tienden a ser más reservadas en público, por lo que al término de las reuniones solía invitar a estos miembros a visitarle en su despacho para que le comentaran sus opi­niones sobre los temas tratados en la reunión.

• No es sorprendente que este grupo normalmente aprobara siempre las propues­tas del presidente; su voz era la voz del grupo. El verdadero problema estaba en que, una vez de vuelta a sus respectivos países, los miembros del comité no siem­pre implantaban los acuerdos tomados durante sus reuniones. No se desafiaban abiertamente las decisiones, pero sí que oponían una sutil y eficaz resistencia a su ejecución a través de variados sistemas. Unas veces pedían aclaración adicional sobre los términos del acuerdo, otras veces se supeditaba la ejecución del acuerdo a un determinado suceso que había de tener lugar en el país, otras veces se pedía una moratoria en la aplicación del acuerdo porque era incompatible con otro pro­yecto que estaba aun en vías de ejecución. En definitiva, desplegaban toda la creati­vidad de la que un directivo de empresa multinacional es capaz cuando se trata de boicotear decisiones de la central pero cuidando que nadie pueda señalarle con el dedo por ello.

A la vista de todo ello le sugerimos al vicepresidente de recursos humanos que la falta de confianza no era el verdadero problema con el que se enfren­taba el grupo, sino que su problema era la falta de honestidad y coraje para hablar claramente. Eso llevaba a los participantes en las reuniones a no disen­tir abiertamente de las decisiones que no compartían, pero dando la impresión al resto del grupo de que las aceptaban para luego boicotearlas secretamente. De la misma forma fingían que había una relación personal cordial entre ellos aunque luego llevaban sus trapos sucios al despacho del presidente para que­jarse, hurtando así a la otra parte la ocasión de explicar su punto de vista y tratar de llegar a una solución compartida a los problemas. Creabao la apa­riencia de ser unos buenos jugadores de equipo, preocupados por mantener la armonía entre ellos, pero en realidad vaciaban al equipo de poder y conteni­do al establecer una vía paralela de solución de conflictos y toma de decisio­nes con el presidente.

La verdad es la moneda que se usa en los equipos para intercambiar infor­mación, pero si las personas sentadas alrededor de una mesa piensan que algunos de los presentes ponen de vez en cuando monedas falsas en circu­lación, entonces todo el sistema se corrompe: nadie cree en nadie, cada información nueva es recibida con cautela y comprobada para ver si es yeraz o no. Esto hace también que las discusiones no fluyan fácilmente y que no haya un estímulo para compartir puntos de vista y dar opiniones. Poco a poco los miembros del equipo pierden la fe en éste como mecanis­mo eficaz para solucionar problemas y alcanzar resultados, lo que les lleva a crear vías paralelas alternativas. Y al final las reuniones de equipo se con­vierten en un puro teatro.

El ciclo de la DESCONFIANZA

Diálogo' Político ' ..

Desinformación

Como se ve, la falta de sinceridad es un poderoso ácido que corroe los cimien­

tos del trabajo en equipo.

Una importante razón para trabajar en equipo es que varias cabezas piensan mejor que una sola, pero para ello necesitan compartir abiertamente la infor­mación encerrada en cada cerebro. Cuando esto sucede, con la agregación de los datos de cada uno de los miembros del equipo se obtiene una perspectiva mucho más clara de la realidad, una visión más equilibrada y completa que sirve de base para tomar mejores decisiones.

Por el contrario, cuando se oculta información relevante en el equipo, se está propiciando que se tomen decisiones erróneas. No es sólo porque no se com­parte toda la información necesaria, sino sobre todo porque se quiere aparentar que no es así. El miembro del grupo que no es sincero y finge serlo, crea lo que en el ffilU1do del espionaje se conoce como desinformación y que consiste en la combinación de datos verdaderos con otros falsos para despistar al enemigo.

2. El síndrome del traje nuevo del emperador

Todos hemos oído de niños la historia que escribió Hans Christian Andersen sobre aquel emperador al que unos pillos, que se presentaron como sastres, convencieron de que habían tejido para él un traje nuevo, hecho de tal manera que los tontos no podían verlo. El emperador que, obviamente no era capaz de ver el traje, en lugar de pensar que le estaban engañando, decidió que él mismo era un tonto pero que debía ocultarlo a toda costa. De esta manera el empera­dor acabó desfilando ante su pueblo completamente desnudo, pero, eso sí, con

la gran satisfacción de saberse más listo que nadie porque había conseguido ocultar a todos que él no podía ver el traje.

Muchos directivos son víctimas de la estafa del traje nuevo del emperador por parte de sus equipos, unas veces, como en el caso descrito al principio del capítulo, porque los propios líderes con su actitud invitan a ello, pero otras se debe simplemente a que la falta de sinceridad acaba por convertirse en un hábito en las organizaciones.

Cuando un equipo está dominado por la falta de sinceridad, entonces el juego político predomina sobre el verdadero propósito del trabajo; ya no se trata de hacer las cosas bien, sino de salir bien en la foto, crear la apariencia de que se hacen las cosas bien. Se anteponen los intereses individuales a los fines del grupo, se saca provecho de los demás, se establecen rivalidades: es la guerra.

Por otro lado, la historia de Andersen sirve también para ilustrar un hecho que diversos estudios20 han demostrado sobradamente: cuanto más incompetente es un individuo en una cierta actividad, menos capaz es de darse cuenta de ello. N o deja de tener su lógica: las habilidades necesarias para juzgar si estamos haciendo algo bien o mal, son las mismas que hacen falta para realizar la acción en cuestión. Pensemos, por ejemplo, en un líder de equipo que es dema­siado cerebral y al relacionarse con su grupo da la impresión de ser insensible y falto de tacto; la falta de empatía de este líder nace de su escasísima habili­dad para reconocer sus propias emociones y este limitado repertorio emocio­nal le llevará a pensar «yo soy así» en lugar de creer que podria mejorar su liderazgo si desarrollara más inteligencia emocional.

La verdad es que forma parte de la condición humana el tener una imagen un poco inflada de nuestras propias cualidades, la mente es como un pintor de corte que hace el retrato del rey alisando arrugas, rejuveneciendo expresiones y ocultando defectos. Especialmente, a medida que la persona va ascendiendo en la jerarquía de una organización, crece también la discrepancia entre la eva­luación que los demás y uno mismo hacen de sus cualidades: siempre el indi­viduo evaluado se ve más positivamente de lo que le ven los demás.

La única forma de no sucumbir bajo el síndrome del traje nuevo del emperador es proponerse recabar activamente feedback de la gente que nos rodea: superio­res, colegas, subordinados, familiares, amigos. La gente no suele ser muy procli­ve a dar foedback espontáneamente y por eso es responsabilidad de cada indivi­duo el buscarlo activamente para así aprender más sobre sí mismo y mejorar su eficacia. Pero atención: dependiendo de cómo y a quién pidarnosfeedbackpode­mas influir en la calidad de la infOlmación recibida. Existe una cierta tendencia innata a preferir buscar feedback donde pensamos que va a ser más positivo.

Hay montones de libros con diferentes teorías sobre por qué la gente se com­porta ante elfeedback como los gatos ante el agua. Muchos psicólogos sostie­nen que esto es debido a las regañinas que de niños recibimos en casa y en la escuela, pero cualquiera que sea la causa real, 10 importante es recordar que salvo que nos lo propongamos seriamente y nos preparemos adecuadamente, el miedo a ser criticados puede frustrar elfeedback.

3. La confianza: un mecanismo de supervivencia

En el fondo, confianza y desconfianza son parte del equipamiento con que la natuIaleza dota a la mayoría de los seres vivos para la supervivencia. Los bió­logos evolucionistas han estudiado el fenómeno que se conoce con el nombre de «altruismo recíproco» entre animales21 , y se refiere a aquel comportamien­to que beneficia a otro organismo y que se lleva a cabo, con la expectativa de una reciprocidad futura, a expensas del que lo realiza.

Imaginemos lUla colonia de aves que necesitan ayudarse lUlas a otras para des­parasitarse en la parte trasera de la cabeza donde no les alcanza el pico y ello es esencial para su supervivencia. La cooperación entre los miembros de esta especie sirve para evitar que la proliferación de parásitos acabe con ella. ¿Qué pasaría si de repente la especie empezara a mutar y algunas de estas aves bus­caran la ayuda de sus congéneres pero sin embargo ellas mismas nunca despa­rasitaran a las demás? Los individuos mutantes podrían seguir estando limpios de parásitos y además dispondrían de más tiempo para buscar alimento o cui­dar a sus crías y así se harían más fuertes y prolíficos. De esta manera, la población mutante acabaría dominando al grupo, aun cuando ello supusiera exponerlo a un mayor riesgo de extinción.

Los evolucionistas sostienen que ésta es la razón por la que muchas especies han desarrollado un altruismo recíproco que consiste en el proceso de selec­ción natural basado en complejos mecanismos psicológicos que regulan en cada individuo las tendencias altruistas y egoístas así como su respuesta a esas mismas tendencias en otros. En definitiva, la habilidad de reconocerse unos a otros como individuos y recordar quien les ayudó para que, en su día, puedan devolver o no favores.

Los seres humanos somos en este sentido una especie privilegiada para prac­ticar el altruismo recíproco con nuestros semejantes porque contarnos con la facultad de expresamos mediante palabras. Como dice el psicólogo Steven Pinker22, ({con el lenguaje la información se convierte en la mercancía ideal para el intercambio entre personas porque su coste es minúsculo para el que la emite, sólo unos segundos de aliento, comparado con el beneficio para el que la recibe».

T Pero además estamos igualmente dotados de una sensibilidad especial para detectar cuándo alguien está pretendiendo sacar ventaja de nuestro altruismo, bien sea no devolviéndonos el favor en absoluto o devolviendo justo lo míni­mo necesario pero lejos de lo que se es capaz de dar o de lo que el altruista bubiera dado de estar en su lugar.

En este juego por la supervivencia, que nos lleva a comportarnos generosa­mente con alguien y evaluar su respuesta a nuestra generosidad, las emociones desempeñan un importante papel. El afecto nos ayuda a iniciar y mantener una actitud generosa hacia alguien; la ira nos protege cuando sentimos que se ha abusado de nuestra generosidad; la gratitud nos ayuda a ajustar la respuesta a los favores recibidos; los sentimientos de culpa y vergüenza nos ayudan, mediante el arrepentimiento, a no romper la relación con el altruista.

Pero no todas las emociones son igualmente auténticas y sinceras. Una forma sutil y sofisticada de abusar del altruismo de nuestros semejantes es la de fingir las emociones para así confundirles sobre nuestras intenciones y seguir sacando ventaja de ellos. En el caso de nuestros amigos del comité de dirección europeo de la compañía que relataba al principio del capítulo, está claro que gran parte de sus emociones eran fingidas.

La confianza y la desconfianza son las defensas que nuestra mente pone en acción cuando percibe que las emociones de nuestro interlocutor no son autén­ticas. El juego del politiqueo dentro de las organizaciones y equipos crea des­confianza porque los radares de nuestras mentes nos previenen contra las intenciones de aquéllos que percibimos corno poco sinceros y así nos prepa­ran para evitar que se abuse de nuestra buena fe. Una vez que empezamos a desconfiar estamos continuamente buscando signos de discrepancia entre lo que la gente dice y lo que interpretamos como sus intenciones reales, luego nos reunimos con otras personas del equipo para comparar e intercambiar datos y así es como el cotilleo y la murmuración crecen como un cáncer que arruina la salud del grupo.

4. Estableciendo el feedback como rutina dentro del equipo

No conozco otra foana mejor de restaurar la confianza entre los miembros de un equipo que enseñarles a usar la técnica del feedback como práctica habitual para relacionarse entre ellos.

Feedback se suele traducir al español como retroalimentación, pero en mi opi­nión es una traducción poco afortunada no sólo porque me parece lUla palabra extraña sino porque, además, no creo que refleje con exactitud el significado original. Feedback es la infoanación que recibimos sobre nuestras acciones y

sus consecuencias vistas desde la perspectiva de otra persona. El psicólogo y coach K. Bradford Brown23 suele iniciar sus seminarios sobre feedback escribiendo en la pizarra la siguiente frase: «Dios me dio ojos para que te pueda ver a ti. Dios te dio ojos a ti para que yo me pueda ver a mí mismo».

El feedback que recibimos de otras personas nos permite observarnos a nosotros mismos mientras estamos en acción como si se tratara de un vídeo con la repe­tición de nuestras jugadas. Es la mejor forma de obtener una idea objetiva y clara de cómo estamos haciendo las cosas. Unas veces elfeedback nos enseña cómo corregir nuestro comportamiento para mejorarlo y ser más efectivos. Otras veces elfeedback nos confirma el éxito de nuestras acciones y contribu­ye poderosamente a aumentar la autoestima y confianza en nosotros mismos. Cuando sabemos que hay una persona cerca de nosotros que es capaz de dar­nos unfeedback coherente, felicitándonos cada vez que hacemos algo bien y llamando nuestra atención cada vez que nos equivocamos, sentimos gratitud hacia esa persona y nos fiamos de ella.

Muchos directivos piensan que no tienen que dar feedback frecuente a sus subordinados, a sus colegas o a sus jefes, de manera que las otras personas sólo pueden recibir información sobre la eficacia de su comportamiento mirando al resultado final del mismo. Este es un error que afecta al rendimiento negativa­mente, en primer lugar porque la persona a la que se priva de feedback eviden­temente no puede corregir su comportamiento una vez que ya se han produci­do los resultados, pero tampoco tiene la posibilidad de hacer modificaciones sobre la marcha. Además la falta de feedback descorazona y llena de ansiedad a las personas debido a la incertidumbre que experimentan sobre la eficacia de sus acciones.

Dentro de un equipo, la falta de feedback recíproco va creando entre sus miem­bros una barrera imperceptible que los separa y dificulta la fluidez de las rela­ciones; esto sucede porque los miembros del grupo ponen su atención sólo en satisfacer sus propias necesidades y en la tarea a realizar, pero descuidan las necesidades de sus compañeros de equipo. Cuando el mensaje implícito en la relación es «tú no me importas», la otra persona tiende a adoptar la misma actitud individualista, y cuando esto sucede dentro de un grupo, los miembros dejan de cooperar y comienzan a ocuparse sólo de su propia supervivencia. En cambio cuando elfeedback está presente en abundancia en un grupo, constituye un poderosísimo canal de comunicación que contribuye a crear un clima abier­to y estimular la participación y la cooperación.

En mi experiencia profesional como coach y consultor, el feedback ha sido siem­pre la clave para sentar las bases de unas relaciones entre miembros del equipo donde puedan manifestarse con toda su amplitud las extraordinarias cualidades

y posibilidades de los individuos que lo componen, incluso cuando el equipo está en situaciones dificiles o frente a demandas muy exigentes. Porque esencial­mente el foedback nos permite revelar y descubrir cómo somos en realidad, nos compromete con la verdad y con el apoyo generoso a los demás.

Adoptar el feedback como norma dentro de un grupo implica un compromiso público por contribuir al desarrollo de los otros miembros no sólo cuando resul­te fácil, sino también cuando suponga riesgo o sacrificio para nosotros mismos.

En un equipo altamente eficaz los miembros no son sólo individuos inteligen­tes o expertos en una cierta área que justifica su inclusión dentro del grupo, sino que esencialmente cada uno de ellos es por naturaleza un coach que vela por el desarrollo de sus compañeros. Cada miembro del equipo altamente efi­caz cuenta con el talento y los conocimientos necesarios para hacer la parte de la tarea que le corresponde, pero al mismo tiempo sabe que los resultados que obtendrá el equipo serán mucho mejores si en lugar de sólo velar por su propio interés pone también los ojos en los otros miembros del equipo. Comportarse como un ser humano excelente es lo que produce resultados excelentes.

Para que el feedback crezca y se desarrolle en un equipo hay que seguir una serie de pasos que a continuación vaya describir. No se trata de principios teó­ricos sino de lecciones aprendidas a fuerza de práctica con muchos equipos y organizaciones de diferente tamaño. No hay recetas mágicas ni fórmulas garantizadas para nada, pero al menos analizando estos pasos el lector podrá encontrar principios básicos, sugerencias y ej emplos que le ayudarán a diseñar su propio camino hacia elfeedback de equipo.

Paso número 1: elfeedback requiere acuerdo entre las partes

El feedback se puede ofrecer espontáneamente cuando vemos que alguien podría beneficiarse de él o se puede solicitar para nosotros mismos cuando deseamos saber cómo nos ven los demás y descubrir cosas que tal vez se esca­pan de nuestra visión. La única regla que hay que respetar siempre es la de ase­gurarse que, tanto el emisor como el receptor delfoedback, están plenamente de acuerdo en mantener la conversación.

La persona que da elfeedback y la que lo recibe deben tener sus cinco senti­dos puestos en ello. Si, por ejemplo, trato de dar foedback a alguien mientras miro por encima la lista de mensajes de correo electrónico en la pantalla del ordenador, mi interlocutor fácilmente pensará que, en realidad, no me impor­ta en absoluto su desarrollo y que mi intención real es criticarle o contribuir a crear en él una sensación de inferioridad. No importa lo que diga, probable­mente el mensaje que le llegará a mi interlocutor será del estilo de «No eres

suficientemente importante para requerir toda mi atención y además estás haciendo mallas cosas».

A su vez la persona que recibe el feedback debe estar preparada para ello. Recordemos que existe una tendencia innata en todos nosotros a temer el feedback, a asumir que vamos a ser criticados y juzgados, por eso cuando lo recibimos sin estar adecuadamente preparados nuestros mecanismos de defen­sa se manifiestan con actitudes como la ira, la negación, la ironía, la autocom­pasión o la pasividad.

Para evitar todos estos problemas yo sugiero siempre pedir penmso para dar feedback o comprobar la disposición de la otra persona para suministrarnos jéed­back. Frases corno «¿es éste un buen momento para darte feedback?» o como «cuando tengas tiempo me gustaría que me dieras feedback» crean una dife-­rencia abismal en la actitnd de las dos partes.

Al expresar en voz alta nuestra aceptación a dar o recibir foedback no sólo comu­nicamos si las circunstancias nos parecen adecuadas para ello, sino que además

hacemos una declaración pública de nuestro compromiso para mantenernos abiertos y expresarnos con honestidad. El efecto que esta declaración de com­promiso tiene sobre nuestra actitud es el mismo que experimentamos cuando, en lugar de decidir secretamente dejar de fumar o perder algo de peso, le conta­mos a otras personas que vamos a dejar de fumar o que vamos a empezar una dieta. Expresar en voz alta nuestras intenciones, materializa los compromisos.

Paso número 2: hágalo cara a cara

Algunas veces doy feedback basado en mis propias observaciones y otras veces lo combino con observaciones de otras personas que recojo a través de entrevistas, pero siempre me siento cara a cara con la persona a la que estoy dando feedback. Hay veces que la gente me sugiere que les mande un informe con mi feedback o que les escriba un e-mail, pero yo jamás lo hago; muchas veces ni siquiera les dejo una copia escrita de mi foedback IDla vez que lo he comunicado verbalmente.

Elfeedback es una conversación, con unas reglas especiales, pero también con muchos puntos en común con las conversaciones que normalmente tenemos en los demás ámbitos de nuestra vida. Imaginemos qué sucedería si un día decidiéramos sustituir todas nuestras conversaciones importantes por informes escritos. ¿Se imagina el lector declarando su amor a través de un correo elec­trónico o educando a sus hijos con informes? Precisamente las conversaciones más importantes son las que requieren una mayor conexión emocional entre los interlocutores yeso sólo se consigue cara a cara. Y cuando digo cara a cara me refiero a estar en la misma habitación, las videoconferencias tampoco sir­ven. Toda la riqueza del lenguaje no verbal sólo se percibe plenamente cuan­do estamos fisicamente con otra persona y es éste lenguaje no verbal el que transmite gran parte de los contenidos de nuestra comIDlicación. Hoy en día existen diversos medios de comunicación: faxes, internet, videoconferencias, teléfonos móviles ... sin embargo las decisiones importantes siguen tomándose en reuniones, ¿se ha preguntado alguna vez por qué? Recuerde la teoria del altruismo recíproco: estamos programados genéticamente para no fiarnos de la gente a la que no podemos verle la cara.

En las empresas se ha convertido en muy popular lo que se denominafeedback de 360 grados. Básicamente la expresión describe un proceso por el que se recoge información sobre una determinada persona preguntando a su jefe, sus iguales, a sus subordinados e incluso a veces a su familia. Sin embargo, muchas veces esta recogida de información se hace a través de cuestionarios anónimos que luego son procesados en IDl ordenador de manera que la perso­na que recibe el feedback, en realidad, 10 que ve es un informe con unos grá­ficos que le muestra-n sus pIDltuaciones medias en ciertos atributos de compor-

tamiento. Yo no nunca uso este tipo de feedback informatizado en relaciones de coaching por varias razones.

La primera razón para que no me guste el jéedback vía ordenador es porque ela­borar un cuestionario supone en cierta forma guiar las respuestas de los encues­tados; únicamente pueden responder a lo que se les pregunta, de manera que el encuestador sólo halla lo que busca. Si lo que se pretende es evaluar al individuo para compararlo con las puntuaciones medias del grupo, éste puede ser un buen sistema, pero para mí el feedback sobre todo tiene sentido en el marco de una rela­ción personal que está guiada por el deseo de contribuir a mejorar a la persona que lo recibe. Medir y comparar individuos pienso que debería reservarse sólo para los estudios estadísticos con vistas a procesos de selección o de gestión del talento.

Una segunda razón para rechazar este tipo de estudios informatizados en el contexto del coaching es que se priva al que recibe elfeedback de la oportuni­dad de pedir aclaraciones y entender mejor lo que se le dice, tampoco puede contar con ejemplos concretos que ilustren las observaciones sobre su compor­tamiento. Al final, es fácil que lo que estos documentos resuman es un núme­ro de conclusiones y juicios críticos que pueden resultar dificiles de entender por el receptor, ya que no tiene oportunidad de ver el razonamiento que ha ne: vado a los encuestados a tales conclusiones. Si por ejemplo, se me dICe que mI estilo de dirección es demasiado autoritario, es dificil que yo cambie porque no sé qué se entiende por autoritario, ni qué comportamientos concretos pien­sa la gente que me hacen ser autoritario. Es por tanto una información que no me facilita tomar acciones correctoras.

Una tercera razón parla que no me gustan los informes estadísticos de feedback es porque no se puede controlar la calidad de las respuestas de los encuesta­dos. Muchas veces los cuestionarios se rellenan deprisa y corriendo sin pensar demasiado las respuestas, otras veces el que responde puede tener intención de dañar al evaluado o por el contrario de beneficiarle de manera que las respues­tas en lugar de describir al sujeto como realmente es, le describen conforme al encuestado le interesa hacer aparecer al sujeto.

En definitiva, mi consejo es que si no tiene ocasión de sentarse frente a su interlocutor, eluda el feedback.

Paso número 3: revise sus intenciones

Antes de lanzarse a dar feedback pregúntese:

• ¿Cuál es mi intención? • ¿Estoy velando por el desarrollo de la otra persona o estoy pensando solo en mis necesidades?

¿Es necesario que defeedback sobre lo que he visto? • ¿Qué pasaría si me callo?

Dar feedback es algo muy distinto a volcar nuestra frustración, rencor o cual­quier otro sentimiento negativo sobre los demás. He visto como en ocasiones la gente anuncia que van a dar jéedback y lo que sale de su boca tiene poco que ver con un deseo de ayudar a la otra persona. Feedback no es desahogar­se a patadas de las emociones que nos inundan.

Para dar jéedback lo primero que hay que hacer es sentir un interés auténtico por la persona que lo va a recibir. Debemos suspender nuestros juicios críti­cos sobre esa persona, comprenderla, ponernos en sus zapatos para saber cuáles son sus emociones y desear ayudarla, ser compasivos. La palabra compasivo viene del latín compassus y quiere decir que se padece con otros. La compasión no debe interpretarse como una invitación a sentir lástima por la persona a la que vamos a dar feedback, sino a comprenderla siendo capa­ces, al mismo tiempo, de decirle las cosas tal como son y apelar a su sentido de la responsabilidad.

Una vez que estamos seguros que lo que nos mueve alfeedback es el interés por la otra persona, debemos hacer lo que Benjamin Zander24 hace con sus alumnos y que él llama la técnica de «dar una A». Benjamín Zander es direc­tor de la orquesta filarmónica de Bastan y profesor de música en el conserva­torio de Nueva Inglaterra; en sus cIases, la fonna de calificar a los alumnos consiste en dar una «A» al tercio más destacado, una «B» al intermedio y una «O> al tercio de la cola.

Al principio de cada semestre el profesor Zander anuncia a sus alumnos que la calificación que les va a poner a todos ellos es una «A» con la única condi­ción de que le escriban en las primeras dos semanas una carta, fechada con el día de fin de curso, encabezada con las palabras: «Estimado Profesor Zander: este curso mi nota ha sido una A porque ... » y en ella el alumno debe describir en detalle qué cosas ha hecho para conseguir la máxima calificación.

Dice Zander que uno puede andar por la vida dando una «A» a todos los que se cruzan por su camino, al camarero que te sirve, a tus empleados, a tu sue­gra ... Dar de antemano una «A» a la gente hace que les trates no midiéndoles

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conforme tus propios estándares de cómo deberían ser, sino respetándoles y dándoles la oportunidad para desarrollar su pleno potencial.

Para dar feedback es esencial desprenderse de prejuicios acerca de cómo debe­rían ser y comportarse los demás, y pensar en todas las posibilidades que encierran nuestros semejantes, así como en la mejor fonna de ayudarles a sacarlas a la luz.

Si le damos una A a nuestros compañeros de equipo, muchas veces veremos que no es necesario recordarles mediante feedback todas las cosas que podrían cambiar en su comportamiento. En ocasiones el mejor feedback es el silencio afectuoso.

Paso número 4: estructure la información que quiere transmitir con sufeedback

Como todas las cosas importantes, el feedback requiere una cierta prepara­ción. No es aconsejable lanzarse a dar feedback sin antes haber reflexionado mínimamente sobre el contenido de éste. No se trata de que uno tenga que encerrarse primero largas horas para prepararlo, a veces bastará con que en el curso de una reunión y tras observar algo, dediquemos unos segundos a orga­nizar mentalmente la información que queremos transmitir.

Elfeedback tiene que estar basado en datos, en observaciones verificables, no en interpretaciones. Elfeedback basado en opiniones no es efectivo porque se refiere a datos que ha elaborado el cerebro de quien emite el feedback pero no a comportamientos de aquel que lo recibe; recuerde: el objetivo no es impo­ner sus conclusiones a la otra persona, sino actuar como un video que le devuelve la imagen de sus comportamientos.

Por ejemplo, una buena forma de darfeedback a alguien que en el curso de una reunión no escucha a los demás y les interrumpe sería decirle algo así:

Ejemplo de buen feedback:

«Mira Pepe, cuando Juan estaba hablando de los problemas en el área de suminis­tro tú le interrumpiste dos veces para hablar de la situación en tu departamento y luego cuando Luís estaba exponiendo las implicaciones de reducir los inventarios, tú volviste a cortarle diciendo 'ya sabemos que no sabéis cómo hacerlo"».

En cambio, una forma equivocada de dar feedback en la misma situación sería:

Ejemplo de mal feedback:

«No dejas hablar nunca a nadie, siempre interrumpes y sólo prestas atención a lo que a ti te importa».

La primera forma de dar feedback está basada en datos específicos, contie­ne ejemplos y es puramente descriptiva. La segunda forma, no es realmente feedback, sino pura crítica porque está basada en conclusiones, generaliza comportamientos e infiere las intenciones del sujeto para actuar como lo ha hecho. La primera forma abrirá una posibilidad de mejora para el que recibe elfeedback, la segunda le hundirá más en su problema y provocará una agria respuesta defensiva.

A veces no se trata sólo de compartir observaciones directas sino también de recoger testimonios de otras personas.

Ejemplo de feedback con datos de terceras personas:

«No se trata sólo de lo que yo personalmente he visto en esta reunión. El jefe del departamento de mantenimiento vino hace dos días a decirme que tras la reunión que tuviste la semana pasada con su equipo, varias personas le manifestaron su malestar por lo que ellos calificaban como tus continuas intef7'upciones».

Corno se ve, cuando se citan datos que nos han facilitado otras personas es importante dejar claro de dónde vienen, no vale con usar expresiones como «se dice» O «mucha gente piensa» porque son una forma encubierta de generalización. Las generalizaciones son enemigas del buen feedback por­que crean la impresión de que la persona es el problema, en lugar de su comportamiento, y además drenan toda la energía para actuar sobre el pro­blema.

Por eso cuando, en el curso de una conversación, alguien nos dé un dato que pensamos puede servir de base para dar feedback a una tercera persona es importante pedir penniso para hacer uso de él. Si hace esto cada vez que alguien viene a contarle algo sobre otra persona, de paso estará acabando con los rumores y el cotilleo en su organización.

La siguiente cuestión a tener en cuenta al organizar el contenido de nuestro feedback es la referente a las consecuencias del comportamiento sobre el que queremos llamar la atención. Muchas veces el comportamiento de un indivi­duo está en clara contradicción con sus propios objetivos pero no es capaz de verlo. Por ejemplo, el padre o la madre que pierden los nervios porque su hijo tiene una rabieta y le chillan para que se calle, son un caso de compor­tamiento que contradice los objetivos perseguidos: cuanto más se chilla al niño, más nervioso se le pone y cuanto más nervioso está, más descontrola­do se hace su llanto.

En el mundo de los negocios es frecuente ver este tipo de comportamientos. Por ejemplo, recuerdo a un directivo que en una convención de ventas repro­chó a sus vendedores los pobres resultados del ejercicio anterior y les amena­zó con todo tipo de castigos y represalias si su rendimiento no mejoraba. La expresión que usó y quedó grabada en la mente de todos fue: ,<la sangre sal­picará las paredes si esto no mejora». Evidentemente, los miembros del equi­po de ventas salieron de la reunión llenos de miedo y resentimiento, de mane­ra que gran parte de su energía a partir de entonces se dedicó a buscar formas de protegerse frente a un eventual castigo en lugar de desplegar toda su crea­tividad para buscar nuevas fuentes de negocio.

A la hora de comunicar las posibles consecuencias de un determinado compor­tamiento, utilice el tiempo verbal condicional para subrayar que las conse­cuencias son posibilidades, pero no hechos. Por ejemplo: «Debido a tus inte­rrupciones el riesgo es que Juan y Luís acaben por pensar que no estás interesado en lo que dicen y la próxima vez podrían tratar de reunirse sin con­tar contigo».

Hasta que usted haya adquirido cierta destreza en el arte de dar feedback, no' le recomiendo que incluya en él descripciones de sus propias emociones. Es cierto que la descripción de emociones puede constituir una fuente de datos valiosos porque ayudan a ver las repercusiones que un comportamiento tiene sobre los estados anímicos de los demás, pero las emociones están hechas de

una sustancia muy pegajosa que, tan pronto las evocamos, corremos el ries­go de impregnarnos de ellas. Así, si usted le cuenta a alguien todo lo irritan­te que es un aspecto de su comportamiento, corre el riesgo de volver a sen­tir irritación hacia esta persona y entonces habrá perdido de vista la intención que debe guiar elfeedback, como explicábamos al describir el paso numero 3.

Además, como regla general, incluya sus emociones en elfeedback sólo cuan­do esté seguro de que al receptor de éste le importan.

Finalmente no olvide que elfeedback no tiene por qué referirse siempre a com­portamientos problemáticos. De la misma manera que los videos de repetición de jugada recogen tanto los goles como las faltas, su feedback debe referirse tanto a comportamientos que la persona en cuestión podría cambiar, como a aquéllos otros que son positivos y producen excelentes resultados. Para el desarrollo de las capacidades de sus compañeros de equipo, tan importante será el feedback que pretende alentar como el que persigue corregir.

Paso número 5: prepárese para escuchar sin prejuicios

Si usted es la persona que va a recibir elfeedback es extremadamente impor­tante que se prepare para escuchar adecuadamente lo que le tienen que decir.

He aquí algunas cosas que puede hacer para preparar su escucha:

• Esfuércese por escuchar las palabras exactas que le dicen, en lugar de interpretar­las en su interior atribuyéndoles significados que no se mencionan. Así, si su inter­locutor comienza diciendo «eres un miembro valioso de este equipo» no permita que mientras oye estas palabras su mente interprete «está preparándome para darme un palo porque en realidad lo que quiere decir es que he metido la pata». • No interrumpa a su interlocutor, déjele hablar hasta que acabe 10 que tiene que decirle. La persona que le está dando feedback hace un esfuerzo de concentración para comunicar de fonna precisa lo que tiene que decir; al mismo tiempo tiene que sobreponerse a todas sus emociones para estar plenamente presente en la conversa­ción. Si usted interrumpe a quien le está dando feedback, está dificultando su traba­jo y además usted en lugar de poner toda su atención en escucharle, estará dedicán­dose a pensar en lo siguiente que quiere decir. Yo suelo recomendar mantener un silencio absoluto hasta que la persona que dafeedback diga que ha terminado. • Cuando su interlocutor haya tenninado evite ponerse a la defensiva y explicar las razones que justifican su comportamiento. Nadie le esta acusando; recuerde que esta simplemente viendo un vídeo con la repetición de sus jugadas, no debe intentar dis­cutir con el aparato reproductor de vídeo. • Haga que sus primeras palabras sean de agradecimiento. A mí me gusta sugerir que, como norma, siempre que alguien empieza a hablar tras recibirfeedback, su pri­mera palabra sea «gracias». Elfeedback es un regalo que se nos hace desinteresada-

mente, una muestra del aprecio y respeto que los demás sienten por nosotros y aun­que a veces el regalo puede no ser totahnente de nuestro gusto, no por ello es menos noble la intención de quien nos 10 hace. Diga gracias de corazón. • Si hay algo que no ha entendido del feedback recibido, haga preguntas y pida acla­raciones. Suele ser recomendable parafrasear lo que le han dicho para comprobar que ha entendido correctamente lo que su interlocutor le quería comunicar. • Nunca rete a la otra persona a justificar sus comentarios; el feedback no es un debate en el que unos pierden y otros ganan, no hay unos equivocados y otros acer­tados' no hay buenos y malos. Si al final de las aclaraciones usted tiene un punto de vista distinto no tiene por qué empezar a defenderlo, bastará con que tras decir «gra­cias» y comprobar que ha entendido correctamente, añada «yo lo veo de otra forma». • No encadenefeedbacks. Si alguien le acaba de darfeedback, aunque usted tenga datos para a su vez proporcionarle un valioso feedback a esa persona, espere un cier­to tiempo. Oblíguese a recorrer mentalmente los pasos anteriormente descritos para la preparación del feedback; sobre todo asegúrese de que su intención es realmente ayudar a la otra persona en lugar de aplastarla con una contraofensiva.

Elfeedback es efectivo cuando la persona que lo emite y la que lo recibe cono­cen la forma adecuada de hacerlo no sólo desde un punto de vista teórico sino que además han tenido oportunidad de practicar. Igual que para conducir nn coche no basta con leerse el manual del fabricante, para adquirir destreza dando y recibiendo feedback es conveniente practicar o contar al principio con la ayuda de un coach que supervise el proceso.

Existen muchas formas de dar y recibir el feedback. Cuando los equipos adquieren destreza en el uso de esta técnica suelen dar y recibir feedback a lo largo de sus conversaciones normales o reuniones de trabajo. En estos casos es importante annnciar formahnente que se pretende darfeedback no sólo para comprobar que el receptor 10 desea oír, sino también para que los demás miembros del equipo sepan de qué se trata.

Algunos equipos suelen institucionalizar la práctica de acabar sus reuniones con una ronda rápida de feedback, de manera que, en no más de diez minutos en total, todos los miembros tienen la oportunidad de expresar sus observacio­nes sobre algún otro miembro o sobre el equipo en su conjunto.

Cuando trabajo con equipos suelo sugerirles organizar una sesión monográ­fica de feedback una vez cada seis meses o un año. En estas sesiones, en las que están todos los miembros presentes, se conocen con el nombre de «silla caliente» porque consisten en que un miembro del equipo recibe durante 3 ó 5 minutos feedback de cada uno de los otros miembros; una vez acabada la ronda se pasa al siguiente miembro y así hasta que todos han recibido feedback de todos. Si el equipo es de 6 personas, por ejemplo, eso supone que cada uno de ellos recibe de 15 a 25 minutos de feedback ininterrumpido; de ahí que a esta técnica se le llame «silla caliente» porque en la vida real es muy dificil encontrar situaciones donde todo un grupo habla sobre nosotros duran­te tanto tiempo. Son sesiones muy intensas que pueden llegar a durar un día entero en las que es imprescindible contar con un facilitador externo para ase­gurar que todo discurre ordenadamente. Los resultados normalmente son espectaculares porque tras la sesión existe un fuerte clima de confianza y unión en el equipo, ya que todos tienen la certeza sobre qué es lo que pien­san los demás sobre el1os. Tiene un efecto que muchas personas describen corno liberador.

Anthony de Mell025 , un psiquiatra y sacerdote jesuita experto en temas de desarrollo personal, decía que a menudo vemos a las personas y las cosas no tal como son ellas, sino tal como somos nosotros mismos. Es corno si llevára­mos permanentemente unas gafas que nos dan una visión deformada de la rea­lidad; las lentes de estas gafas están hechas con todos nuestros apegos y los miedos que ellos generan. Así, por ejemplo, si yo tengo un gran apego a mi éxito profesional y me da miedo que otros puedan arrebatármelo, tenderé a interpretar las acciones de los demás como actos de agresión cuando sus obje­tivos no coincidan con los míos. Cuanto más mantenemos esa visión sesgada del mundo, más nos convencemos de que es la verdad, porque tendemos a seleccionar inconscientemente sólo los datos que corroboran esta imagen. Así es como dejamos de relacionarnos con el mundo real y lo sustituirnos por otro que nuestra mente ha creado.

Elfeedback es nna poderosa llamada de atención para dejar de ver el mundo como nosotros creemos que es y verlo corno realmente es. Los ojos que nos prestan los demás para que podamos ver sin deformaciones, son un regalo de valor inestimable para aquellos que están abiertos a la verdad y desean aprender más.

Hace falta una gran generosidad para exponerse a decir lo que normalmente nunca le diríamos a otra persona abiertamente; pero también hace falta una gran generosidad para escuchar cosas sobre nosotros mismos que a veces pueden resultar dolorosas y no dejarnos llevar por el impulso de atacar o defender.

Conversaciones de equipo

1. La difícil tarea de comunicarse

Hace unos años mi familia y yo alquilamos una casita en un pueblo costero donde solíamos pasar las vacaciones de verano y algunos fines de semana. Cuando el clima lo permitía, los vecinos del pueblo, después de cenar, saca­ban sillas a la calle, se sentaban formando círculos y dejaban pasar el tiempo charlando despreocupadamente sobre los temas que espontáneamente iban surgiendo. La reunión no tenía ningún propósito, ni"tampoco estructura, se tra­taba simplemente de gente charlando durante horas a la luz de la luna.

Muchas de las culturas primitivas que hoy todavía existen en diferentes partes del planeta mantienen rituales muy parecidos al que mi familia y yo presen­ciamos en el pequeño pueblo costero. La propia estructura de sus poblados suele incluir una amplia zona común donde los habitantes se reúnen y charlan durante horas. Y es que la cultura humana en sus orígenes es una cultura de tradición oral y pensamiento colectivo.

Hay una dimensión colectiva del ser humano, que encierra un gran potencial, y que se articula a través de la conversación.

Como individuos, nuestra percepción de la realidad es limitada y además está deformada por los enfoques y prejuicios que cada uno desarrolla al hilo de su experiencia personal. A veces un problema nos parece irresoluble pero basta con que otra persona venga y nos ayude a superar las limitaciones de nuestro punto de vista para que inmediatamente se hagan evidentes múltiples posibilidades de actuación que antes no veíamos. La idea de alguien sirve de base para que nosotros elaboremos sobre ella y sobre esto alguien más con­tribuye y así sucesivamente. Este es precisamente el poder de la conversa­ción en grupo.

Lamentablemente vivimos inmersos en un mundo que prima más y más la comunicación individual: usamos teléfonos móviles, correo electrónico, men­sajería instantánea vía Internet... Gran parte de nuestros actos diarios de comu­nicación se limitan a expresar o recibir opiniones individuales pero no a pen­sar colectivamente. Estamos perdiendo el hábito de permitir que la conversación se constituya en un producto colectivo, distinto del pensamiento de los individuos que participan en ella, ajeno al control de nadie en concreto pero sujeto a la influencia de todos los miembros del grupo.

y a medida que esto ocurre, nos encerramos progresivamente en nuestro pro­pio pensamiento, creyendo que somos nuestras ideas y que la única realidad es la que existe en nuestra mente. De hecho, no somos conscientes de que esta­mos pensando y ése es precisamente el problema.

La policía de ciertos países, cuando detienen a un conductor porque sospechan que ha bebido, le realiza una serie de pruebas, como caminar sobre una línea o mantenerse a la pata coja, destinadas a medir el nivel de conciencia que el individuo tiene de su propio cuerpo en el espacio. Están midiendo 10 que en neurofisiología se llama cinestesia. Sin cinestesia nuestros miembros se move­rían independientemente de nuestra voluntad y no seríamos conscientes de ello. Lamentablemente, el ser humano no esta equipado con cinestesia para el pensamiento y por eso nuestra mente esta permanentemente produciendo ideas sin que seamos conscientes de ello.

En las culturas primitivas, el ejercicio diario de las conversaciones en grupo es un mecanismo excelente para contrarrestar la falta de cinestesia del pensa­miento; pero, paradójicamente, en las sociedades más desarrolladas la palabra escrita y los modernos medios de comunicación nos lanzan a una existencia donde el individuo vive ensimismado y con una deficiente consciencia de la diferencia entre su mundo mental y la realidad.

Creemos que lo que pensamos es real y por eso, cuando nos enfrentamos a la realidad según la ve otra persona, se produce un choque: las cosas son como las vemos y es necesario que nuestro interlocutor lo entienda así, hay que conven­cerle. La convicción es una fuerza que crea poderosísimos impulsos con fuerte carga emocional que pueden desembocar en intensos sentimientos de ira, resen­timiento, frustración, impotencia.

Para evitar la confrontación, en ocasiones decidimos filtrar las conversaciones y sólo decir lo que nos parece conveniente, poco conflictivo, o políticamente correcto. Otras veces simplemente nos sometemos a la voz del más fuerte aun­que en el fondo pensemos que está equivocado. Pero no es solución.

El trabajo en equipo es esencialmente un problema de coordinación y coopera­ción y para solucionarlo no basta con que cada miembro del equipo haga lo que le parece más conveniente, sino que también debe explorar y conocer a fondo lo que los demás piensan que es la mejor solución. No hay otra alternativa: hay que entenderse y decidir cuál es la mejor forma de unir los esfuerzos individuales.

Contrariamente a lo que se cree las mejores decisiones colectivas no son fruto del consenso (entendido como el sacrificio del punto de vista individual en favor de otro) sino de la divergencia y el diálogo que dan lugar, a través del pensamiento colectivo, a nuevos cursos de acción.

La comunicación es el proceso más básico en el funcionamiento de un equipo porque está incluida en todos los demás procesos. Sin comunicación no se pueden analizar conjuntamente los problemas, ni resolver los conflictos, ni

decidir qué acción tomar. La comunicación es el vehículo que articula la coo­peración entre los miembros del equipo porque les permite compartir la infor­mación que cada uno tiene sobre la tarea a realizar y que una vez consolidada dará lugar a la aparición de un resultado mayor que el que se podría haber alcanzado mediante el esfuerzo individual.

2. El proceso de incomunicación en equipo: monólogos e interrogatorios

El problema estriba en que las conversaciones de un equipo a menudo derivan hacia una secuencia de opiniones individuales, que unas veces se exponen orde­nadamente y otras de forma tumultuosa; cada persona expone sus opiniones o 10 que considera que es la verdad sobre el tema que se trata y a veces ni siquie­ra sobre el tema que concierne, sino sobre el que le interesa. No se produce un auténtico diálogo de equipo donde cada miembro explore atentamente las posi­ciones de los demás y a su vez invite a éstos a revisar la que él propone.

Ejemplo de conversación: monólogos encadenados

• Juan: Este trimestre no alcanzaremos los objetivos de beneficio a no ser que inme­diatamente reduzcamos los costes de fabricación. • Alberto: Siempre nos cae la culpa a los de fabricación. Yo creo que el verdadero problema está en logística, los costes de distribución son un pozo sin fondo. • Laura: Todos los problemas están relacionados, y si vamos a mirar la causa común a todos ellos veremos que la raíz de la desviación en costes está en el departamento de ventas. Con tal de facturar algo aceptan cualquier pedido, aunque sea de una mísera caja de producto, y así, claro, no hay quien fabrique eficientemente, ni se pue­den optimizar los costes de distribución.

La conversación anterior no es un verdadero diálogo, sino una sucesión de monólogos que puede servir cuando se trata sólo de dar información sobre aspectos concretos de un problema, pero que desde luego no sirve para anali­zar diferentes puntos de vista, comprender mejor el pensamiento de los otros miembros del equipo, acordar conjuntamente acciones o fomentar en el equi­po el compromiso necesario para que las decisiones se lleven a la práctica.

Si los miembros del equipo del ejemplo anterior no modifican su estilo de comunicación, es más que probable que pasen las próximas horas sin llegar a ninguna conclusión porque cada uno de ellos seguirá viendo sólo sus propios argumentos.

Cuando la conversación adopta la forma de monólogos encadenados, los miembros del equipo experimentan una creciente sensación de frustración porque no se sienten escuchados ni comprendidos, y esta frustración les impulsa a repetir el mensaje casi con las mismas palabras una y otra vez, pero

con una comunicación no verbal que además va reflejando su disgusto y frus­tración. El cruce de mensajes repetidos entre miembros de un equipo va ele­vando la tensión hasta que se produce una confrontación directa entre ellos. Este es el triste de proceso de la «incomunicación» en equipo. El proceso de incomunicación, por supuesto, que no sólo se da en equipos de trabajo sino en muchas otras circunstancias de la vida, dentro de la pareja: entre padres e hijos, entre amigos, basta con que alguien sienta que su mensaje ha sido rechazado y decida volver a expresarlo con la intención de obligar a la otra parte a aceptarlo.

3. El proceso de incomunicación

El monólogo es un intento de monopolizar la conversación por uno o varios miembros del equipo que tratan de imponer sus puntos de vista.

Pero este intento de control no siempre adopta la forma de monólogo, en oca­siones también puede suceder de manera más sutil cuando alguien usa pregun­tas para guiar a su interlocutor hacia una conclusión determinada.

Ejemplo de conversación: preguntas dirigidas

• Juan: Veamos qué alternativas tenemos para garantizar que este trimestre llega­mos a nuestro objetivos de beneficios. ¿Alguna idea Alberto? • Alberto: Creo que lo primero que deberíamos hacer es echar una ojeada a los cos­tes de logística.

• Juan: ¿Qué es lo que te hace pensar que es logística donde está el problema? • Alberto: Bueno los costes de distribución son un pozo sin fondo ... • Juan: ¿Quieres decir que enfabricación no hay desviación de costes? ¿Realmente has descartado esta posibilidad? • Alberto: Nunca se puede descartar nada, pero si te fijas en la evolución del coste medio por envio verás un aumento muy significativo en el último mes, que no se justifica. • Juan: Dado que el coste de fabricación es más elevado que el de distribución ¿ no crees que hay más oportunidades de ahorro en fabricación y que por tanto debería­mos mirar ahí primero?

En la medida que uno de los interlocutores no desvela cuál es su punto de vista sino que fuerza al otro a «descubrirlo» por medio de preguntas dirigidas, tam­poco se puede decir en este caso que la conversación constituya un verdadero diálogo a pesar de adoptar el formato pregunta-respuesta.

La persona que es guiada a través de preguntas que convergen hacia una deter­minada tesis, se siente manipulada porque no descubre la verdadera intención del interrogador hasta que ha contestado varias preguntas.

La única manera de evitar que una discusión de equipo se convierta en una sucesión de monólogos o en un puro interrogatorio, en lugar de un ejercicio de razonamiento conjunto, es explorando con genuino interés los puntos de vista de los demás.

4. La curiosidad: una cualidad clave para el diálogo

La curiosidad es una cualidad esencial para que sruja el diálogo en un equipo. No me refiero a la curiosidad del miembro que establece una cierta distancia mental con la discusión y adopta el papel de observador, pero interviene nira vez, y que, como mucho, se contenta con limitar su participación a los temas menos polémicos.

El miembro curioso en un equipo es aquél que piensa que no tiene todas las respuestas, que no se considera el experto al que hay que hacer caso siempre, y que no tiene problema en confesar su ignorancia sino que por el contrario se une a los otros miembros para:

• Explorar a través del diálogo las diferentes alternativas. • Explicar claramente su propio punto de vista. • Invitar a los demás a cuestionarlo. • Indagar en los puntos de vista de los otros miembros.

No basta, por tanto, con escuchar simplemente, porque cuando se actúa de observador no es la curiosidad sino la prudencia lo que inspira los comporta­mientos. La curiosidad demanda una actitud más activa de aprendizaje que propicie la comunicación en dos direcciones: yo expongo mi punto de vista, tú expones el tuyo, yo pregunto sobre tu punto e invito a cuestionar el mío ... y así hasta que las diferentes perspectivas sobre el problema vayan fundiéndose y transformándose en un producto común.

Comunicar en equipo es pensar y actuar en equipo, porque el objetivo de la comunicación no es simplemente dejar constancia de la opinión de cada miembro o tratar de ver qué idea es la que merece ser declarada ganadora entre todas las propuestas. Los equipos de alta eficacia no se ven a sí mismos como una especie de supermercado donde los miembros exponen ideas individuales para que a continuación el grupo haga una selección entre todas ellas.

La esencia del trabajo de equipo está en la convicción de que ningún miembro aislado es tan capaz como el conjunto de todos ellos. Por defiuición la percepción y la capacidad individual de conocer y entender son limitadas; en consecuencia cuando un componente de un equipo decide aisladamente lo hace siempre sobre

la base de una información incompleta que nunca puede saber en qué medida refleja adecuadamente la realidad. El drama del que tiene que decidir sin la ayuda de otros es que ignora la extensión de su propia ignorancia.

En el trabajo de equipo hay un remedio para esta limitación porque los miem­bros completan los conocimientos de unos con los de otros, pero también por­que son capaces de pensar en conjunto de forma que las ideas de cada uno empiecen donde terminó la del anterior.

5. Comunicar como niños

La superioridad del equipo sobre el individuo no está sólo en la habilidad para consolidar los datos que cada miembro posee sobre el problema, sino sobre todo en la de elaborarlos conjuntamente. ¿Cómo conseguirlo?

La primera norma para la buena comunicación en equipos es volver a apren­der a escuchar como cuando éramos niños, poniendo toda nuestra energía mental en entender lo que se nos dice y aceptarlo sin filtrarlo previamente. Simplemente escuchar, no interpretar.

La segunda norma para alcanzar una buena comunicación con los otros miem­bros del equipo es la de hablar como hablan los niños: siendo claros, evitando que 10 que decimos difiera de 10 que en realidad pensamos.

Los niños aprenden un idioma como resultado del esfuerzo por comprender qué es lo que les quieren comunicar las personas que se dirigen a ellos, nece­sitan comprender porque su supervivencia y su correcto desarrollo dependen en buena medida de ello. Los niños tienen todavía pocos conocimientos guar­dados en la memoria y por tanto carecen de un espíritu crítico que les fuerce a comparar lo que oyen con lo que saben, simplemente se limitan a escuchar, entender y aprender. La naturaleza ha puesto en el niño el instinto del apren­dizaje de forma que para él resulta extremadamente fácil aceptar los hechos y almacenarlos en su memoria.

Por otra parte, cuando los adultos nos dirigimos a un niño lo hacemos de forma clara e inequívoca, utilizando pocas palabras, en voz alta, expresando ideas concretas y muchas veces comprobando si el niño ha entendido correctamen­te el mensaje. Es un modelo de buena comunicación: el receptor mantiene una actitud abierta, el emisor hace un esfuerzo de claridad y comprueba que el mensaje ha sido entendido.

Lamentablemente en algún momento de nuestro desarrollo, alrededor de los seis años, nuestro sistema de comunicación comienza a cambiar y se transforma en

una herramienta más poderosa para expresar necesidades, pero mucho menos efectiva para aprender de 10 que oímos. Es a partir de entonces cuan­do ~os padres se desesperan porque sienten que deben repetir sus mensajes vanas veces antes de que los hijos les hagan caso y así es como los hijos aprenden que cuando uno no se siente entendido lo adecuado es repetir una y otra vez lo que quiere comunicar. Es decir, el niño deja de poner toda su atención en el mensaje que recibe para centrarla en sus propias necesidades . . , en su propIO mensaje.

Cuando este modelo de comunicación, en el que 10 que predomina es la expresión de las propias necesidades más que el deseo de aprendizaje, se usa en un grupo en lugar de sólo entre dos personas, resulta mucho más conflic­tivo. La necesidad de reconciliar los intereses de varias personas que viven centra~a~ en lo que quieren decir, no en lo que los demás dicen, hace que las probab¡hdades de malentendidos se multipliquen exponencialmente. Por esto algunas personas, en las discusiones de grupo, sienten la necesidad de inte­rrumpir a sus compañeros sin dejarles acabar lo que iban diciendo, o se dedi­can a preparar mentalmente su próxima intervención mientras otros hablan o escuchan de forma sesgada sólo para ver en qué medida coincide lo que ay~n con lo que creen.

Veamos a continuación cómo este modelo de comunicación dominado por la presión de nuestras propias necesidades tiene también repercusiones en la forma que pensamos.

Existe un viejo aforismo que sostiene que sólo los niños y los locos dicen la verdad y que sin duda se refiere a cómo los adultos en nuestra vida diaria nos hemos acostumbrados a filtrar y censurar lo que decimos a los demás. Es un hábito tan automático que no somos conscientes de ello, aunque lo practique­mos de continuo.

Fíjese, a continuación, en los siguientes fragmentos e intente completarlos conforme a las palabras que le sugieran26:

Seguramente las primeras palabras que han venido a su mente al leer estos fragmentos son palabras que no se atreveria a repetir en voz alta en presencia de desconocidos. Por eso la mayaria de las personas que hacen este ejercicio deciden renunciar a las primeras palabras que les vienen a la cabeza y buscar alternativas menos mal sonantes.

El proceso mental que seguimos para buscar una alternativa más elegante a estas primeras palabras malsonantes sirve para ver cómo en realidad junto a nuestra conversación en voz alta que todos pueden oír, en paralelo en nuestro interior corre una conversación privada que sólo nosotros oímos:

• En primer lugar, la mayoría de nosotros al darnos cuenta que nuestra primera reacción es asociar los fragmentos con palabras de tono subido, buscamos una segunda alternativa más suave como «saxQ», «caño» y «fallar» para evitar el bochor­no de usar cierto vocabulario en público. Nuestra conversación interior es: «vamos hombre, no puedo decir esas barbaridades en voz alta porque corro el riesgo de parecer grosero, seguro que hay otras palabras más suaves».

• También muchos de nosotros hemos deducido que hay una intención de engaño detrás del ejercicio para hacernos caer en la trampa de usar las palabras más fuertes y luego ponemos en evidencia por nuestra obscenidad. La conversación interior sigue entonces así: «desde luego que esto tiene truco, me han puesto estos fragmen­tos para que pique y diga las palabras más obvias. Pues no vaya darles el gusto de aparecer como un ingenuo y maleducado».

• Finalmente es casi seguro que al contestar con «saxo», «caño» y «fallar» 10 haga­mos con una actitud vigilante y de desconfianza pendientes de captar cualquier otra señal de una nueva encerrona. Por eso nuestra conversación interior concluye: <<ima­gino que aquí no acaba el jueguecito, a ver qué más me tienen preparado».

Vivimos permanentemente inmersos en una conversación interior. Sólo deci­mos una parte de 10 que pensamos y a veces lo que decimos no es lo que pen­samos, sino algo que obedece a nuestro deseo de protegemos frente a situacio­nes que creemos que encierran una amenaza potencial, que nos pueden hacer sentir malo que pensamos pueden causar en nuestros interlocutores reaccio­nes que es mejor evitar.

El problema está en que cuando hacemos esto damos muchas oportunidades para que haya malentendidos, sobre todo si nuestro lenguaje no verbal, no se ajusta a 10 que estamos diciendo. Si su mujer le regala una corbata de vivos colores por su cumpleaños, y usted reacciona diciendo «muchas gracias, me gusta mucho», pero con una expresión de sufrimiento dibujada en su rostro, es más que probable que ella entienda que no le ha agradado.

Cuando las personas con las que estamos hablando perciben esta falta de sin­cronía entre lo que decimos con palabras y lo que comunicamos a través de gestos, expresiones faciales y posturas, empiezan a hacer conjeturas sobre cuáles pueden ser nuestros verdaderos pensamientos y actúan conforme a estas deducciones, no conforme a nuestras palabras. El peJigro está en que no siempre interpretan acertadamente nuestros verdaderos pensamientos, así, por ejemplo, su mujer pensará que no le ha gustado la corbata, pero en

realidad la mueca de sufrimiento que su cara reflejaba podía deberse a un simple dolor de cabeza.

Para el miembro de un equipo el dilema siempre está en cómo puede ser claro al expresar sus pensamientos y emociones sin tener que maquillarlos y al mismo tiempo evitar causar con esta sinceridad problemas en las relaciones con los demás miembros.

6. ¿Cómo ser sinceros sin desatar una guerra en el equipo?

Transformar nuestra técnica de comunicación no es un ejercicio que resulte fácil porque supone cambiar hábitos que hemos ido desarrollando a lo largo toda nuestra existencia. En esencia, hay que desaprender muchas cosas para así recuperar la frescura y la claridad de nuestra comunicación infantil.

En las sigoientes secciones se explican algunas reglas que pueden ayudar a los equipos a mejorar su comunicación.

Regla número 1: nadie tiene todos los datos. Haga preguntas

El ser humano recoge infonnación sobre la realidad que le rodea a través de los sentidos, pero estos sentidos no son ni mucho menos capaces de captar toda la realidad.

En primer lugar nuestra percepción está limitada porque. por ejemplo, no somos capaces de ver ciertos colores, de oír ultrasonidos o de percibir tantos olores como otros animales, es decir, la agudeza de nuestros sentidos está adaptada a nuestras necesidades de supervivencia y por eso nos proporcionan un conocimiento parcial de lo que nos rodea. Lo interesante es que vivimos con la sensación de que esto no es así, como sí lo que conocemos del mundo fuera lo que el mundo es en realidad; y no sólo eso, sino que asumimos que lo que cada uno de nosotros ve, oye, o percibe de cualquier modo es la realidad y que los demás. una de dos. o bien la perciben igual que nosotros o bien están equivocados.

Además existe una segunda limitación a nuestra capacidad de conocer la rea­lidad y viene del hecho mismo de que la percepción no es indiscriminada sino selectiva27 . Nuestros ojos son como una cámara de vídeo que filma todo lo que hay alrededor, pero nuestro cerebro sólo recoge unos pocos fotogramas y des­carta el resto. Así, por ejemplo, si todos los días usted pasa por el portal de su casa varias veces, acabará por acostumbrarse a los objetos que 10 decoran y su cerebro tenderá a no tomarlos en cuenta de tal manera que al cabo de cierto tiempo será cama si no los viera; sólo si inesperadamente alguien

decide cambiar de sitio o añadir o quitar alguno de los elementos de la deco­ración volverá usted a ser consciente de 10 que ve al cruzar el portal de su casa.

Los psicólogos sostienen que la razón para esta selección d~ datos ~e deb.e a la limitada capacidad de nuestra mente para procesar el contmuo fluJo de mfor­mación proveniente de nuestros sentidos, así que para evitar que nuestra memoria de corto plazo se bloquee por una saturación de información, lo que hacemos es sólo coger la que tiene más relevancia. La forma en que se sel~c­cionan los datos relevantes varía entre individuos, y por eso sucede que vanas personas que presencian un mismo hecho pueden percibirlo de formas muy

distintas.

Así pues, nuestros sentidos únicamente son capaces de captar parte de la rea­lidad y sobre esa parte nuestro cerebro selecciona ciertos elementos y desecha el resto, pero es que además en el viaje de la información entre nuestros sen­tidos y nuestra consciencia, los datos son filtrados y modificados". Parte de la información queda retenida en nuestro inconsciente y no se mamfiesta nunca de manera consciente y otra parte aparece transformada, interpretada en

forma de pensamientos.

Trabajar en equipo requiere aceptar que nadie tiene todos los datos, sino por el contrario que los demás disponen de información valiosa para que yo pueda entender el tema de que se trate. Ser conscientes de la limitación de nuestro conocimiento nos ayuda a adoptar una actitnd de curiosidad hacia lo que los demás nos tienen que decir yeso fomenta el entendimiento y la cooperación

entre las personas.

Ejemplo de conversación: intervención del coach para estimular el diálogo

mediante preguntas

• Coach: Juan, cuando le dijiste a Alberto «¿Quieres decir que en fabricación no hay desviación de costes?», me pareció que sugerías que él estaba pasando algo por

alto. ¿Me equivoco? • Juan: Exacto, eso es lo que pienso. • Coach: ¿Puedes por favor explicarle aAlberto cómo has llegado a esta conclusión

y preguntarle si él lo ve de manera diferente?

Si en lugar de ser el coach el que interviene para romper los monólogos enc~d~­nados, hubiera sido Juan quien desde un principio se dejara guiar por la CunOSl­

dad el diálogo con Alberto podría haber sucedido de la siguiente manera:

Ejemplo de conversación: preguntas para explorar el punto de vista contrario

• Juan: Este trimestre no alcanzaremos los objetivos de beneficio a no ser que inme­diatamente reduzcamos los costes de fabricación.

• Alberto: Siempre nos cae la culpa a los de fabricación. Yo creo que el verdadero problema está en logística, los costes de distribución son un pozo sin fondo. • Juan: ¿A que te refieres con eso de un pozo sin fondo? • Alberto: Si te fijas en la evolución del coste medio por envío verás un aumento muy significativo en el último mes que no se justifica. • Juan: No estoy al corriente de este problema, ¿puedes explicarme por favor qué datos manejas y cuáles son tus conclusiones?

Desde luego que Juan, una vez haya entendido el punto de vista de Alberto, tendrá ocasión de poner sobre la mesa el problema de los costes de fabrica­ción, pero ya no será una puja por ver quién tiene la razón sino una conversa­ción con detenimiento para ir analizando el problema de la desviación en beneficios desde diferentes puntos de vista.

Combinar la exposición de nuestras propias opmlOnes con preguntas para explorar las posiciones de los demás miembros da origen a un diálogo que posibilita el trabajo en equipo porque permite recoger datos más completos sobre el problema que se discute, determinar con más precisión cuáles son los puntos de desacuerdo entre los miembros, descubrir cuáles son los razona­mientos que sirven de base a las diferentes conclusiones de cada uno de los participantes en la discusión y, por tanto, determinar también si hay puntos débiles en el proceso deductivo.

Regla número 2: las palabras pueden ser engañosas. Confirme su signi­ficado

El lenguaje está cargado de símbolos, interpretaciones y conclusiones, de tal manera que lo que describirnos con palabras no refleja cómo la realidad es, sino tal como la vemos.

Cuentan que Picasso viajaba cierto día en un tren y un pasajero que le reco­noció, se dirigió a él y le preguntó por qué nunca pintaba a las personas «como son en realidad», Entonces Picasso le preguntó al pasajero qué que­ría decir con «como son en realidad» y el hombre tornando una fotografia de su mujer que guardaba en el billetero le dijo «mire, esta es mi mujer tal cual es», a 10 que Picasso respondió «pues me parece un poco pequeña y plana»29 .

. --_.-----------~"----

Los retratos sirven para recordar a las personas que querernos porque la mayo­ría de nosotros cuando mira una fotografla ve en ella a la persona retratada, pero la realidad es que nuestros ojos sólo están viendo un trozo de papel cubierto con un tratamiento químico que se altera al ser expuesto a la luz. Por eso en ocasiones puede suceder, que como en la historia sobre Picasso, dos personas miren a un mismo objeto y perciban realidades distintas. Unos ven a la persona retratada y dicen «ésta es mi mujer» y otros ven sólo un trozo de papel y dicen «esto es un trozo de papel». Ambos ven el mismo objeto pero lo interpretan de forma diferente.

Lo que describimos corno realidad es una ficción. La suerte es que en térmi­nos generales la mayoría de las personas estamos de acuerdo en las principa­les ficciones que usamos para interpretar el mundo. Sin embargo no siempre es así, he visto muchas reuniones en las que los participantes pasan horas hablando sobre un tema y sin darse cuenta de que el significado que cada uno de ellos atribuye a ciertas palabras importantes no es el mismo.

En estos casos es mucho mejor empezar por preguntar qué se quiere decir exactamente cuando se utiliza la palabra en cuestión.

Ejemplo de conversación: aclarando el significado de palabras importantes

• Isabel: Me parece que el equipo mejoraría en eficacia si contratamos a un coach para que nos enseñe a trabajar mejor juntos. • Alejandro: A mí en cambio me parece que nos retrasará mucho el tener una per­sona más en las reuniones opinando y dando consejo. Ya tenemos bastante dificul­tad en ponernos de acuerdo nosotros cinco como para añadir un sexto miembro al

gmpo. • José Luis: Ya, pero imagino que lo que Isabel propone tendría lugar en reuniones especiales distintas de nuestra reunión semanal normal. • Manuel: Estas cosas se suelen hacer pasando uno o dos días fuera de la oficina, para reflexionar mejor sobre qué queremos alcanzar como gmpo y darnos feedback

unos a otros. • Teresa: En el curso de la conversación varios de vosotros habéis usado la palabra coaching pero tengo la impresión que no todos le damos el mismo significado. ¿ Os parece que dediquemos los próximos minutos a determinar qué quiere decir cada

uno cuando usa esta palabra?

La aclaración es una técnica útil no sólo para acordar el significado de pala­bras importantes para la discusión sino también en aquellos casos que el con­tenido de una afirmación que alguien hace es impreciso. Cuando esto sucede, salvo que se usen ejemplos concretos para aclarar la afirmación imprecisa, a los demás miembros les resultará dificil entender exactamente 10 que se les quiere decir. Por ejemplo, si alguien dice «ya sabemos que en el departamen­to de marketing pasan muchas cosas» no podremos saber si la afirmación se

refiere a algo bueno o malo, a algo que nos afecta o no, a algo importante o insignificante, salvo que pidamos ejemplos y datos: quién hace, qué tipo de cosas, en qué circunstancias, cuánto y cuándo.

Ejemplo de conversación: usando ejemplos para explicar una afirmación

• Isabel: Alejandro, estoy segura de que en tu departamento habéis elaborado cui­dadosamente las previsiones de gasto publicitario para este trimestre, pero aun así me gustaría que pidierais al departamento financiero que las revisaran. • Alejandro: ¿Quieres decir que no te fias porque no somos capaces de hacer bien el trabajo? ¿ O es que piensas que pretendemos engañar de algún modo? • Isabel: Mira, no es nada personal pero ya sabemos que en departamento de mar­keting pasan muchas cosas y al final cuando vamos a cerrar las cuentas siempre hay sorpresas. • Coach: Isabel, ¿podrias por favor dar ejemplos concretos de las cosas que dices que pasan en el departamento de marketing para que todos entendamos a qué te refieres?

Si de verdad lo que inspira a los miembros del equipo es el ánimo de aprender unos de otros y así encontrar las mejores soluciones a los problemas, dar ejem­plos para ayudar a los demás a entender una determinada afirmación no será nunca un problema, aun cuando ello suponga referirse a situaciones o perso­nas concretas.

En los equipos poco desarrollados a veces hay un cierto pudor a decirle a algún miembro directamente en la cara que ha hecho algo mal, mientras que sin embargo es más frecuente que fuera de la reunión otros miembros hablen de ello y critiquen al interfecto a sus espaldas. Un equipo eficaz es capaz de hablar claramente, sin necesidad de ocultar datos para proteger a sus miembros de sentimientos incómodos, porque la intención no es criticar y juzgar, sino compartir honestamente toda la información, sin ocultar nada a nadie.

Un caso específico de afirmación imprecisa es cuando se emplean términos relativos o comparaciones cuyo significado depende del punto de referencia que se tome. Si alguien nos dice que un determinado proyecto va a exigir una «gran inversión», debemos saber cómo de grande es o al menos comparada con qué y para eso hay que preguntar.

De igual manera las generalizaciones son un obstáculo para la buena comuni­cación dentro del equipo. Las palabras todo, siempre, nadie, jamás, etc. son adecuadas para las conversaciones informales· pero no para trabajar en equipo.

Cuando alguien dice «el departamento de logística siempre está fallando en todos los envíos» está describiendo una situación que no es real y que contri­buye a crear un clima de confrontación, mientras que si por el contrario se dice

«el departamento de logística no sirvió los dos últimos envíos del lunes» se está señalando un hecho concreto.

Regla número 3: las conclusiones no son hechos,. sino opiniones. Cuestiónelas

Imaginemos que nos encontramos en la reunión del comité de dirección de una empresa y que tiene lugar el siguiente diálogo entre Isabel, la directora gene­ral, y Alejaodro, el director de marketing:

Ejemplo de conversación: inferencias que se manejan como si fueran datos contrastados

• Isabel: Alejandro, estoy seguro de que en tu departamento habéis elaborado cui­dadosamente las previsiones de gasto publicitario para este trimestre, pero aun así me gustaría que pidierais al departamento financiero que las revisaran. • Alejandro: ¿Quieres decir que no te fías porque no somos capaces de hacer bien el trabajo? ¿ O es que piensas que pretendemos engañar de algún modo? • Isabel: Mira, no es nada personal pero ya sabemos que en departamento de mar­keting pasan muchas cosas y al final cuando vamos a cerrar las cuentas siempre hay sorpresas. • Alejandro: Sí, queda muy claro que no es nada personal, simplemente estás poniendo en tela de juicio la profesionalidad de todo el departamento.

Está claro que la conversación interior de Alejandro gira en torno a la idea de que Isabel no confia en él ni en su departamento porque los considera unos incompetentes. La generalización de Isabel acerca de que «en el departamen­to de marketing pasan muchas cosas» no contribuye a disipar el recelo de Alejandro. Pero también es cierto que la palabra «incompetencia» sólo apare­ce en la mente y en la boca de Alejaodro. De hecho, salvo que pregunte direc­tamente a Isabel nunca sabrá si ésta encuentra su propuesta aceptable y sim­plemente quiere darle una segunda ojeada a los cálculos, o si por el contrario está verdaderamente defraudada por la falta de profesionalidad del departa­mento de marketing y quiere apartarlo del proyecto.

A pesar de ello, la mente de Alejandro, en una fracción brevísima de tiempo, ha deducido las razones que han motivado el comentario de Isabel. Su mente

ha interpretado las intenciones de la otra persona porque sabe que los seres humanos siempre tienen una intención que guía sus acciones y porque sus anteriores experiencias le han predispuesto a dar un determinado valor a lo que oye. El problema es que puede estar equivocado en su conclusión (<<estás poniendo en tela de juicio la profesionalidad de todo el departamento») y eso puede llevarle a actuar en una forma que no se corresponda con las necesida­des del momento.

Chris Argyris30, un pionero en el estudio de los comportamientos defensivos en las organizaciones, elaboró el modelo de «la escalera de inferencias» que hoy en día es usado por la mayor parte de coaches para ayudar a sus clientes a mejorar la comunicación.

La palabra inferencia viene del verbo latino inferre que quiere decir «llevar a». Una inferencia es una deducción sobre algo que desconocemos a la que llega­mos a partir de los datos que sí conocemos. La inferencia por tanto no es una realidad, sino un simple producto del pensamiento pero al que le damos el mismo valor que a la realidad. Conocer algo a través de la inferencia no es más que una forma de imaginación: la realidad que conocemos nos lleva a una con­clusión sobre 10 que no conocemos.

Para Argyris el proceso mental que nos lleva a las inferencias se asemeja a una escalera que nuestra mente recorre peldaño a peldaño, lo que sigue es mi adap­tación de su modelo.

En el primer peldaño de la escalera de inferencia nuestra mente selecciona los datos que le parecen más relevantes de entre todos los que los sentidos ponen a su disposición. Unas veces esta selección es consciente, pero muchas otras se hace de manera inconsciente. Nuestra personalidad, nuestras creencias y valores, nuestra experiencia del mundo, actúan como filtros que centran pre­ferentemente nuestra atención en ciertos datos y excluyen otros.

En el caso de la reunión de grupo que se citaba al principio de esta sección, la atención se ha dirigido hacia las frases de Isabel «me gustaría que pidierais al departamento financiero que las revisaran» y «ya sabemos que en departa­mento de marketing pasan muchas cosas», en cambio ha descartado otros datos como puede ser que Isabel ha manifestado expresamente su satisfacción con el trabajo realizado.

En el segundo peldaño, lo que hacemos es interpretar los datos que hemos seleccionado y comenzamos a construir con nuestras propias palabras una historia que explica el significado que los datos seleccionados tienen; nos pre­guntamos ¿qué está sucediendo y qué significado tiene para mí?

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Así, en nuestro ejemplo, la interpretación sería «quiere decir que no cree que seamos capaces de hacer un' buen trabajo y quiere pasarle la responsabilidad del proyecto al departamento financiero». En este momento del proceso de inferencia es cuando decidimos si los datos que estamos interpretando son buenos o malos, si suponen una amenaza o no para nosotros. Las personas pesimistas tienden a atribuir más frecuentemente valores negativos a los datos que sus sentidos captan; así por ejemplo, si reciben una carta, antes de abrirla piensan que son malas noticias, o si el coche hace un ruido extraño dan por hecho que tiene una avería grave, o si alguien les mira en una reunión piensan que es porque han metido la pata. Lo importante es notar que en este momen­to empiezan a generarse no sólo pensamientos, sino también emociones que a su vez nos preparan y predisponen a tomar ciertas acciones.

En el siguiente peldaño de la escalera de inferencia, nuestra mente explica la situación estableciendo relaciones de causa y efecto, se pregunta ¿por qué está sucediendo esto?

Volviendo al ejemplo anterior, Alejandro explicaría la situación de la siguien­te manera «Isabel piensa que no soy capaz de llevar adelante estos proyectos porque tuvimos problemas en un par de casos anteriores. El director finan­ciero seguramente se precipitó a hacerle ver que todo es culpa de marketing y que ellos pueden hacerlo mejor. La verdad es que el director financiero ha estado siempre buscando una forma de quitarme el puesto. Ahora lo ha con­seguido y aquí me quedo, con la reputación dañada por culpa del politi­queo». En una fracción de segundo Alejandro ha pasado de interpretar las intenciones de Isabel a juzgar al director financiero, porque supone que ha estado manipulando la situación. Otra vez, no hay ningún dato que avale las tesis de Alejandro, pero él está convencido de que esa es la verdad y se sien­te lleno de indignación.

En el cuarto peldaño de la escalera de inferencias es cuando se decide cuál es la respuesta conveniente a la situación. Si una persona se siente amenazada o atacada tenderá a responder con un ataque o con un comportamiento defensi­vo. Alejandro, en nuestro caso, puede decidir que es el momento de empezar a alegar que no fue culpa suya el que no se cumplieran las expectativas en los proyectos anteriores o puede decidir enfrentarse con el director financiero.

Cualquiera que sea la acción que decidamos adoptar, en el último peldaño de la escalera de inferencia es cuando elaboraremos una completa respuesta emo­cional a la situación.

Así, aquella primera emoción que acompañó a la evaluación de la situación en el segundo peldaño de la escalera, ahora se convertirá en una emoción más

intensa y definida. Si Alejandro decide enfrentarse con el director financiero, lo hará lleno de enojo; si por el contrario opta por defenderse y dar explicacio­nes, es más probable que lo haga con miedo, impotencia y vergüenza.

La idea de escalera pudiera sugerir un proceso lineal, pero en realidad es más un proceso circular donde las emociones generadas en el último peldaño influyen directamente en la selección de datos que vamos a realizar a partir de entonces. A veces la emoción que se experimenta puede llegar a ser tan intensa que la percepción resulta enormemente sesgada y sólo se toman aquellos datos de la realidad que confirman las conclusiones a las que se había llegado anterionnente, de manera que el proceso se convierte en una espiral creciente.

A la larga las inferencias tienden a solidificarse y transformarse en creencias o prejuicios, en actitudes profundamente enraizadas en nosotros que nos pre­disponen a interpretar la realidad de una cierta manera.

Nuestra mente, en este aspecto, se parece mucho a aquel cuartel en el que se decidió que tras pintar un banco del patio, y para evitar que nadie se sentara en él mientras la pintura estuviera fresca, 10 mejor sería poner a un soldado de guardia que impidiera a los demás acercarse al banco pintado. Cuando llegó el cambio de guardia, el soldado fue relevado y su sustituto recibió también la instrucción de mantener a todo el mundo alejado del banco. Un año después cada vez que había cambio de guardia un nuevo soldado era asignado al pues­to para evitar que nadie usara el banco aunque la pintura estaba seca, pero ya nadie recordaba cuál era exactamente la razón para ello. De igual manera suce­de en nuestras mentes y con el paso del tiempo no recordamos de dónde vie­nen nuestras convicciones, ni qué datos las originaron, pero las seguimos man­teniendo como verdades inmutables.

El único antídoto contra los malentendidos y enfrentamientos a que da lugar el uso de inferencias es detectarlas tan pronto corno aparecen en la conversación y someterlas a examen. La fonna de hacer este examen es muy simple, basta en primer lugar con anunciar que se ha detectado una posible inferencia y a continuación pedir a la persona que la emitió confirmación de que efectiva-

mente así se trata. Una vez que está confirmado que se trata de una inferencia, el siguiente paso consiste en descender la escalera de inferencia, viendo qué datos se han usado para llegar a la conclusión a examen. De esta forma se tiene oportunidad de conjuntamente repasar los datos, ver si son incompletos o si se han interpretado de una forma equivocada.

El examen de inferencias no tiene por qué referirse siempre a algo que otros han dicho, sino que también uno mismo puede anunciar que está formulando una inferencia e invitar a los otros,componentes del equipo a revisarla, basta­rá entonces con decir algo como «ésta es mi conclusión, pero me pregunto si vosotros la compartís o no)}.

Ejemplo de conversación: comprobando inferencias

• Isabel: Alejandro estoy seguro de que en tu departamento habéis elaborado cuida­dosamente las previsiones de gasto publicitario para este trimestre, pero aun así me gustaría que pidierais al departamento financiero que las revisaran. • Coach: Isabel me gustaría comprobar una cosa. A pesar de haber empezado ase­gurando que crees que los del equipo de marketing han elaborado cuidadosamente las previsiones, le pides a Alejandro que el departamento financiero revise sus cál­culos. ¿Estás presuponiendo que, por mucho cuidado que pongan Alejandro y su equipo, las estimaciones que vienen de marketing no son fiables? • Isabel: La verdad es que algo de eso hay. • Coach: ¿Podrías explicarle aAlejandro en qué datos te basas para presuponer que las estimaciones de marketing no son fiables?

Regla número 4: no pierda de vista el «qué» por enredarse en el «cómo»31

Uno de los cuentos que más impresión dejó en mí desde muy temprana edad es la historia de las dos cabras en el puente. Este cuento narra cómo dos cabras se encontraron pretendiendo cruzar un puente pero procedentes desde extre­mos opuestos. El puente era muy estrecho y las dos no podían cruzar por un mismo punto a la vez, así que una debía ceder primero el paso a la otra. Ambas cabras eran muy obstinadas y empezaron a discutir agriamente sobre quien tenía la preferencia de paso. No consiguieron ponerse de acuerdo y de la discusión pasaron a la pelea a topetazos, de modo que finalmente ambas cayeron al abismo por su testarudez.

1 I

En las discusiones de equipos vemos muchas veces situaciones similares, en las que dos miembros discuten acaloradamente sin ponerse de acuerdo sobre cómo hay que hacer algo, creyendo que tienen intereses distintos cuando en realidad no es así. Es mucho más productivo empezar por entender cuál es el interés que guía a cada miembro, porque a menudo la discrepancia en el «cómo» encierra un mismo interés compartido en el «qué».

En un equipo de ventas y marketing, por ejemplo, una discusión tradicional es la que gira en torno a determinar cuánto del presupuesto debe ir a publicidad y cuánto a acciones promocionales y descuentos de ventas. Son discusiones que pueden alcanzar niveles muy elevados de tensión, pero que en el fondo no tienen sentido, ya que ambas partes buscan el mismo fin: vender más.

Es cierto que no siempre todas las situaciones son tan sencillas que penni­tan identificar rápidamente el interés común; es más, en la mayoría de los casos la gente actúa guiada por una multiplicidad de intereses. En nuestro ejemplo de la discusión entre marketing y ventas acerca del presupuesto, ambos quieren vender más, pero también quieren otras cosas que pueden ser diferentes entre ellos; así el responsable de marketing puede querer fortale­cer la imagen de marca y el responsable de ventas quiere tener una mejor relación con sus clientes.

Unas veces los intereses serán compatibles, otras veces serán simplemente diferentes y otras pueden incluso llegar a ser contrarios. Pero aun así siempre se puede encontrar cuál es el interés principal sobre el que las partes deben centrar su discusión, por ejemplo: sin ventas no hay marcas, ni clientes. En un equipo siempre hay un interés común último que es la razón de ser del grupo.

Nunca habrá una verdadera discusión que lleve a buenas decisiones si las par­tes no declaran primero cuales son sus intereses, mientras que cuando lo hacen así, es posible que conjuntamente diseñen soluciones que satisfagan todos los intereses en juego. Para cada «qué» existen muchos posibles «cómo».

Ejemplo de conversación: identificando intereses

• Alejandro: Necesitamos ampliar en dos millones de euros más el presupuesto de este año para publicidad. • Pedro: Pero no podemos incrementar más nuestros gastos, los márgenes no dan para tanto. • Alejandro: Si queremos apoyar con televisión todos nuestros nuevos lanzamientos, no hay otro remedio que conseguir esos dos millones. • Pedro: Podríamos esperar a ver como van las ventas en el primer semestre y deci­dir luego si podemos o no encontrar esos dos millones que tú quieres.

• Alejandro: No puedo esperar tanto, hay que decidir ya. • Pedro: Bueno entonces deberíamos revisar nuestros planes de lanzamiento de nue­vos productos y decidir si son demasiado ambiciosos, dados los recursos disponibles. • Alejandro: No podemos prescindir de ningún lanzamiento porque todos son cru­ciales para nuestro fitturo. • Coach: Alejandro cuando dices que hay que aumentar el presupuesto publicitario puedo deducir que hay unas necesidades concretas que te llevan a decidir que esa es la solución correcta para el problema. ¿Podrías por favor explicarnos cuáles son estas necesidades?

Si quiere que sus compañeros de equipo tomen en cuenta sus necesidades, preocúpese de explicarlas claramente. En el ejemplo anterior, Alejandro ha volcado todo su esfuerzo en explicar qué NO se puede hacer, pero no ha hecho nada por hacer comprender al resto del equipo qué es lo que le interesa. Otras veces, los miembros de un equipo se pierden inútilmente en las discusiones porque en lugar de acordar cuál es la necesidad a la que deben dar solución, se dedican a discutir problemas pasados o no se escuchan entre sÍ.

Regla número 5: nadie tiene el control del equipo. Acuerden conjunta­mente los siguientes pasos a dar

La comunicación dentro de un equipo, además de ayudar a hacer mejor uso de los recursos, cumple otra importantísima función que es la de fomentar el compromiso de los miembros para llevar a cabo los acuerdos del equipo.

Entre la resistencia cerrada y el compromiso incondicional, hay muchos gra­dos de intensidad en el respaldo que se puede dar a una idea32:

Resistencia. La resistencia a una idea puede tomar muchas formas y ser simple omi­sión o verdadera oposición activa con acciones dirigidas a frustrar la decisión que no se comparte. En ocasiones basta un silencio ante una propuesta para dinamitarla; otras veces se elude pronunciarse abiertamente en contra pero luego se boicotea la decisión subrepticiamente; existen otros casos en los que la resistencia, se expresa abiertamente en la reunión y degenera en un conflicto. Cualquiera que sea la forma que adopte la resistencia el objetivo es siempre el mismo: frustrar una decisión que no se comparte pero que tampoco se ha sido capaz de detener o modificar en la dis­cusión con el equipo.

Aceptación. En latín acceptare significa recibir y aceptación es precisamente la expresión que utilizamos para describir nuestra actitud cuando tornamos algo que ha sido decidido por otro. Al aceptar damos por bueno algo en lo que no creemos ple­namente pero que por determinadas razones hemos decidido no combatir; en estos casos a la hora de ejecutar la acción, haremos lo que creamos que es nuestra obliga­ción, ni un ápice más, aun cuando veamos que no será suficiente para alcanzar ple­namente el resultado perseguido. Cumplimos con nuestro deber, nos compromete­mos a hacer algo, pero no a conseguir un resultado. Es un compromiso formal.

Cumplimiento. Otras veces, nuestro respaldo a la decisión es más comprometido y no se trata ya sólo de formalmente cumplir con ciertas actividades, sino de hacer que se cumpla el resultado perseguido, siempre que ello no nos imponga exceder los límites de actuación que marca nuestro puesto. Este es el caso, por ejemplo, de departamentos dentro de una organización más amplia, que hacen su trabajo muy profesionalmente pero que descuidan la interfase con otros equipos. Las personas que cumplen de esta manera, cuando hallan un obstáculo que excede a sus atribucio­nes ordinarias, adoptan la mentalidad «no es mi problema» y abdican de su respon­sabilidad sobre el resultado.

Compromiso. Una persona se compromete con una decisión cuando hace suya la responsabilidad de producir el resultado acordado. No se trata tanto de que la perso­na vaya a ejecutar la decisión sin la cooperación de otros, como de que va a asumir la responsabilidad por ello como si se tratase de una responsabilidad propia. Por ejemplo, si un miembro de un equipo debe ejecutar una determinada decisión en coo­peración de otros miembros y éstos rehuyen hacer su parte, si su compromiso es real en lugar de excusarse tras el incumplimiento de los otros, buscará medios para sub­sanarlo. Este nivel de compromiso nace de la convicción, va más allá de un simple acto de la razón, es una expresión de nuestra identificación con los valores que ins­piran la decisión a ejecutar.

Muchas veces en los equipos las decisiones que figuran como aprobadas en actas, en realidad sólo cuentan con la aceptación o la intención de simple cumplimien­to pero no con el auténtico compromiso de todos los miembros del equipo. Esto sucede porque a menudo se confunde el silencio con el voto afinnativo; cuándo en un equipo que está decidiendo sobre algo se pregunta rutinariamente « ¿esta­mos todos de acuerdo?» sin casi dar tiempo a que los miembros mediten bien su decisión y la expresen claramente, se está propiciando que muchos de ellos no se sientan verdaderamente vinculados por el acuerdo. Aunque su silencio se inter­prete como respaldo a la decisión, lo cierto es que interionnente sienten que se trata de una imposición, no de algo que han escogido libre y conscientemente.

Por eso es muy importante que la persona que lidera o facilita una reunión de equipo compruebe que todos los miembros están comprometidos con las deci­siones que se toman.

Una de las fonnas más obvias para conseguir que diferentes personas se coor­dinen es usando la autoridad o el poder jerárquico, pero muchas veces el grupo

necesita solucionar los problemas con enfoques menos autoritarios. Como regla general, el sistema de toma de decisiones deberá ser aquél que. genere en los miembros el nivel de compromiso necesario para ejecutar la aCCIón propuesta.

Entre las decisiones que requieren consenso de todos los miembros del equi­po siempre están las que se plauteau cuando de lo que se trata es de, acordar cuál es el siguiente paso en la discusión o en el proceso de resoluclOn de un problema.

Ejemplo de conversación: acordando los siguientes pasos

• Alejandro: Bueno creo que ya hemos agotado la discusión de este tema, vamos a pasar a revisar las cifras de ventas. • Coach: Alejandro parece que cuando dices que el tema está agotado asumes que todos están de acuerdo contigo y por eso pasas al revisar las cifras de ventas. ¿Me equivoco? • Alejandro: No, no te equivocas. .., • Coach: ¿ Te importaría comprobar que los otros miembros del eqUlpo dan tamblen por zanjado el tema anterior y quieren pasar a discutir las ventas?

A veces en los equipos durante una discusión se salta de un tema a otro por­que dos de los miembros inadvertidamente llevan la conversación por otros derroteros; en esos casos es importante comprobar primero que los demás componentes están de acuerdo en el cambio de asunto.

Ejemplo de conversación: recuperando el hilo de la discusión

• Alejandro: Necesitamos ampliar en dos millones de euros más el presupuesto de es te año para publicidad. • Pedro: Pero no podemos incrementar más nuestros gastos, los márgenes no dan para tanto. • María: Me parece a mí que antes de eso deberíamos echar una ojeada al conjun­to de la cuenta de resultados prevista para ver si es sólo en publicidad donde nece­sitamos más dinero o hay otras áreas en las que también se aprecian carencias. • Coach: María me gustaría comprobar si estás pretendiendo cambiar de tema. Hace un momento el grupo discutía sobre publicidad y tú ahora has dicho que «antes de eso deberíamos echar una ojeada al conjunto de la cuenta de resultados previs­ta». No veo la relación directa entre ambos temas ¿nos puedes decir si hay alguna relación? Y si no la hay ¿podrías preguntar a tus compañeros si quieren hablar de publicidad o de las cuenta de resultados en conjunto?

Por último, una situación diferente es cuando existe un orden del día previa­mente aprobado y el líder o alguno de los otros miembros interrumpe una discusión con la excusa de que si no se pasa pronto al siguiente tema no se podrán cubrir todos los puntos de la agenda; otra vez a~uí, debe confinna:­se que el equipo entero está de acuerdo en ello porque SI no el orden del dm

se convierte en un instrumento para sutilmente establecer un control unilate­ral de la reunión.

Ejemplo de conversación: acordando el cambio del orden del día

• Alejandro: Necesitamos ampliar en dos millones de euros más el presupuesto de este año para publicidad.

• Pedro: Pero no podemos incrementar más nuestros gastos, los márgenes no dan para tanto.

• Laura: Ese es un debate muy largo que nos va a llevar más tiempo del que tenemos. Son las doce y media y a estas horas deberíamos estar ya en el punto siguiente del orden del día. Pasemos si os parece a la revisión de los temas de recursos humanos. • Coach: Laura me parece que al decir «pasemos si os parece a la revisión de los temas de recursos humanos» estás presuponiendo que todo el mundo esta de acuer­do en parar la conversación sobre publicidad. Aunque es cierto que el orden del día señala que a estas horas toca revisar temas de recursos humanos, ¿ te importaría comprobar que los demás miembros del equipo están de acuerdo con ello? Tal vez quieran modificar la agenda.

7, El papel del coach como facilitador de la comunicación del equipo

El hecho de que el coach no sea miembro del equipo le permite ser percibido por los miembros como una persona neutral, sin intereses en el contenido de la discusión y que por tanto tiene la autoridad para intervenir y hacer observa­ciones sobre los procesos que el equipo usa en su trabajo. Su labor no es sólo para que una detenninada conversación en un momento concreto sea más flui­da, sino sobre todo para que el equipo vaya aprendiendo y adquiriendo las téc­nicas que le pennitirán establecer una comunicación eficiente en el futuro.

Una de las cualidades esenciales en el coach es la habilidad para discernir cuándo debe intervenir en la discusión del equipo y cuándo es mejor no hacer­lo. El criterio para ello no es el de actuar cada vez que el equipo hace algo de fonna poco apropiada, sino más bien limitar las intervenciones a aquellas que sean estrictamente necesarias para mejorar la eficacia del equipo.

Algunos coaches con poca experiencia tienden a intervenir con demasiada frecuencia llegando a convertirse en un auténtico impedimento para que el

equipo pueda trabajar adecuadamente, por eso como regla general es mucho mejor intervenir sólo cuando se piense que de no hacerlo el equipo estaría per­diendo una importante oportunidad e aprendizaje.

Por otro lado el coach ha de asegurarse de que cuando interviene es porque tiene ooa observación clara y específica que hacer, basada en ejemplos de comportamientos que el equipo ha mostrado inmediatamente antes y que puede ser ocasión para que los miembros aprendan algo nuevo.

La intervención del coach debe ajustarse a un cierto patrón para ser efectiva:

• Primero el coach explicará cuáles son sus observaciones sobre el comportamiento del equipo y pedirán confirmación sobre la exactitud de las mismas. • En segundo lugar, el coach deberá explicar cual es la intención de su intervención. • Si el propósito del coach es exponer una deducción que ha hecho a partir de sus observaciones, debe explicar claramente su razonamiento y someterlo al examen del equipo. • Finalmente debe invitar a los miembros del equipo a reanudar la reunión ensayan­do el comportamiento que se ha corregido.

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La puerta de las emociones

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1. «No es profesional mostrar tus emociones»

Aquella mañana de mayo durante la reunión del comité de innovación se podía palpar la tensión en el ambiente. La situación de la empresa ese año no era buena: las ventas no estaban alcanzando el nivel previsto, los últimos lanza­mientos de nuevos productos habían sido un fracaso y, para colmo, un inespe­rado incremento en el coste de ciertas materias primas había colocado los már­genes de los principales productos por debajo del objetivo.

El comité de innovación estaba formado por nueve personas que representa­ban a los diferentes departamentos involucrados en el proceso y lo presidía el director general, en consecuencia, era en su composición casi una replica del comité de dirección de la compañía.

Pedro, el jefe de marketing, acababa de anunciar que el proyecto más impor­tante sobre el que estaban trabajando sufría un retraso y no vería la luz hasta el año siguiente. La frustración del resto de los miembros del comité alcanzó tal nivel que inesperadamente empezaron a culpar a Pedro de los fallos habi­dos en los últimos lanzamientos, la desatinada política de descuentos comer­ciales, la dudosa eficacia de las inversiones publicitarias ... ; fue como si todos se hubieran puesto de acuerdo para bacer a Pedro responsable de cada uno de los problemas de la empresa.

Al cabo de varios minutos de reproches Pedro se levantó visiblemente alte­rado y abandonó la reunión diciendo: «y estoy harto, no tengo por qué aguantar esto».

Esa misma tarde, el director general llamó a Pedro a su despacho y le dijo: «a veces en la empresa se atraviesan momentos de gran tensión, pero nuestro deber es aguantar, se nos paga para eso. No es profesional mostrar tus emo­ciones». Pedro pensó indignado que el director general no caía en la cuenta de que todos los presentes en la reunión de la mañana no habían hecho otra cosa que dejarse llevar por sus emociones al volcar su frustración sobre él... pero esta vez prefirió callarse.

Hasta principios de la década de los noventa, en muchas empresas existía la norma no escrita: «No es profesional mostrar tus emociones». Parecía como si se entendiera que el contrato de trabajo entre una empresa y sus emplea­dos incluía sólo la capacidad de razonamiento y la capacidad física del tra­bajador pero no sus emociones, ni su sensibilidad o su espíritu. Todas esas cosas eran ñoñerías a los ojos de los directivos de las empresas tradiciona­les, o, en todo caso, se consideraban elementos de la personalidad ajenos al mundo del trabajo.

En el contexto de una empresa autoritaria donde lo importante es la jerarquía, el que manda, el que tiene el poder para decir a los demás lo que hay que hacer sin que éstos puedan cuestionarlo, es perfectamente coherente que se pida a los empleados que abandonen sus emociones a la puerta del trabajo. De esta forma el empleado no tiene que preocuparse del por qué de las cosas, sólo tiene que cumplir instrucciones sabiendo que el sistema funciona y que siem­pre hay un jefe arriba que está a cargo de todo el proceso.

La hipótesis subyacente es que las personas que llegan a los puestos de direc­ción son las más capaces; ellos son los que deben preguntarse el por qué de las cosas y tomar decisiones. El resto de los empleados deben simplemente llevar a cabo la tarea que se les encomienda. Se establece así una profunda división no sólo entre vida personal y vida laboral, sino entre individuo-trabajador e individuo-persona.

Durante muchos años, hasta bien entrados los 90, el modelo de líder autorita­rio gozó de gran aceptación en las empresas yeso favoreció la proliferación de directivos narcisistas: gente con una visión exagerada de sí mismos, creativos, capaces de manipular a las masas, expertos en gestionar situaciones de alto riesgo, con tendencia a la megalomanía y profundamente desconfiados. Un estudio realizado entre empleados que participaron en programas de feedback 3600 descubrió que aproximadamente un 15% de los directivos responden a este perfij33

Hoy en día, existe el convencimiento general de que el sistema autoritario se ha manifestado ineficaz por varios motivos. En primer lugar, porque no es cierto que los jefes siempre tengan la respuesta para todo; por pura lógica cada uno de sus subordinados tendrá un conocimiento más profundo y detallado de sus respectivas áreas de responsabilidad y por tanto a la hora de dar respues­tas a los problemas, será el conocimiento del equipo en su conjunto el que pre­valezca sobre el de un solo individuo.

En segundo lugar, cuando alguien se atribuye la competencia exclusiva sobre las decisiones, está al mismo tiempo eximiendo a los demás de su responsabi­lidad y eliminando el incentivo para que todos y cada uno de los componentes del equipo desplieguen al máximo su curiosidad, capacidad creativa e iniciati­va. No habría problema en que los empleados prescindieran de la iniciativa y de la creatividad siempre que el futuro fuera perfectamente predecible, pero en la medida que las cosas rara vez salen como las planeamos es necesario que aquellos que ejecutan los planes tengan la capacidad y el interés para reaccio­nar ante situaciones inesperadas.

Un estudio de la universidad de Princeton34 comparando la toma de decisiones entre grupos e individuos, demostró que los grupos toman decisiones tan rápi­do como los individuos, pero cometen un 3,5% menos de errores que ellos. Lo

, !

interesante del estudio es que no se vio ninguna correlación entre el rendi­miento del grupo y el rendimiento medio de cada uno de sus miembros, sino que la mejora en la calidad de las decisiones del grupo es fundamentalmen­te fruto de la interacción entre sus miembros. El estudio llega a la conclu­sión de que cuando ninguna persona en el grupo ostenta en exclusiva el poder de decisión, cuando no hay un (~efe», la eficacia crece porque así se fomen­ta la interacción entre sus miembros.

La nonna «no es profosional mostrar tus emociones» encaja con el modelo auto­ritario porque está encaminada a hacer más predecible el comportamiento de la gente y además sitúa al líder en posición de juzgar la racionalidad de los demás, convirtiéndole en una autoridad en la materia: todo un regalo para los narcisistas.

La verdad es que, por mucho que se intente, el ser humano es indivisible. Podemos fingir que hemos abandonado nuestras emociones en casa y que en el trabajo somos sólo máquinas pensantes, pero eso no hará que dejemos de sen­tir que estamos enfadados, alegres, temerosos, ilusionados, initados, sensibles, serenos o agitados con las cosas que nos suceden cada minuto del día. Las emo­ciones están presentes aun cuando pretendamos suprimirlas; de hecho la mejor fonna de dejar que nuestras emociones nos arrastren y dicten nuestras acciones es intentar ignorarlas. Mientras que, si por el contrario, reconocemos la presen­cia de las emociones y les prestamos atención, seremos capaces de controlarlas e impedir que nos lleven a tomar acciones que nos alejan de nuestros verdade­ros objetivos. Sólo podemos controlar aquello que conocemos.

En el caso del comité de innovación que mencionábamos al principio del capí­tulo, si sus miembros, en lugar de desatar su furia contra Pedro, hubieran sido

capaces de notar que estaban siendo dominados por un sentimiento colecti­vo de frustración se habrían dado cuenta también de que haciendo responsa­ble a Pedro de la mala situación del negocio no arreglaban sino que estaban empeorando la situación. Si el jefe de marketing se siente separado del comi­té de innovación es más que probable que los problemas con el nuevo lanza­miento se agudicen. Negar la presencia de una fuerte emoción, es garantía de que el grupo se dejará arrastrar por ella lejos de los fines propios para los que fue constituido.

Cuando en 1995 Daniel Goleman publicó su libro Inteligencia Emocional35

explicando por qué personas con un coeficiente intelectual alto obtienen peo­res resultados que otras con coeficientes más bajos y cómo las emociones intervienen decisivamente en nuestro rendimiento, se inició una importante transformación en el mundo de la empresa.

En su libro Goleman explica que una persona con alta inteligencia emocio­nal sería aquella que es capaz de ser consciente de las emociones y de con­trolarlas, tanto en lo que respecta a sí misma como a sus relaciones con otras personas.

El hecho de que, además, la inteligencia emocional no sea una característica imnutable sino que es posible desarrollarla y conseguir que las personas pue­dan aprender a ser más efectivas en sus trabajos, y en sus vidas en general, lanzó a las empresas a revisar los criterios de selección y evaluación de sus empleados. Muchas compañías contrataron a consultores que les ayudaron a desarrollar los denominados «perfiles de competencias», es decir, listas de cualidades que caracterizan a los empleados más eficientes.

Si pudiéramos comparar un anuncio de oferta de trabajo de la década de los 80 o los 90, con uno cualquiera de los que se insertan hoy en las ediciones dominicales de los periódicos o en Internet, veríamos que hay sustanciales diferencias en los requisitos que se piden a los candidatos. Hoy en día las empresas ya no piden sólo que sus empleados sean trabajadores, honrados y expertos en sus áreas, eso se da por supuesto. Lo que las empresas buscan hoy es que, además, los empleados cuenten con cualidades como la creatividad, la pasión por ganar, la habilidad para desarrollar personas, la capacidad para tra­bajar en equipo o para motivarse a sí mismos y a los demás. Son cualidades eminentemente emocionales más que intelectuales.

Diversos estudios36 muestran que el clima interno en una organización, es decir, aquello que 10s trabajadores sienten sobre su organización, detennina entre el20 y el 30% de los resultados que esa organización obtiene, lo que con­finna la intuición que todos tenemos: cuando la gente está contenta trabaja

mejor. En este sentido las emociones son una puerta que se abre a las empre­sas hacia nuevas fuentes de beneficios que apenas requieren de inversión adi­cional para ser explotadas. ¿A quién no le gustaría aumentar sus beneficios un 30% sin necesidad de invertir más?

2. Líderes a la fuerza

Desde que existe evidencia de que la inteligencia emocional puede contribuir a aumentar los beneficios de una empresa, el viejo paradigma autoritario «no es profesional mostrar tus emociones» ha sido paulatinamente sustituido por «¡tienes que ser un líder!». Este nuevo paradigma no es sino una nueva ver­sión del antiguo bajo el cual se disfraza, de nuevo, la idea de que hay indivi­duos excepcionales, superiores al resto, que merecen dirigir la organización y no sólo decirle qué tiene que hacer, ahora también les corresponde decir al resto de los empleados en qué tienen que creer. Cuando esto sucede, las empresas tratan de imponer a sus trabajadores una nueva cultura, con nuevos valores, que han de tomar quieran o no.

Ahora el nuevo credo en muchas empresas es que todos los empleados tienen que abrazar valores como la confianza, transparencia, flexibilidad, iniciativa, optimismo, orientación al logro, empatía, mentalidad de servicio, y un largo etcétera que se inspiran directamente en los trabajos de Goleman y pretenden asegurar que se desarrolla la inteligencia emocional de la organización.

Pero lo cierto es que los adultos, una vez que hemos adoptado una serie de valores y creencias, no nos entusiasmamos con la idea de cambiarlos. Es como si alguien hubiera dedicado toda su vida a convertirse en un buen contable y de repente otra persona viniera y le dijera que ve en él cualidades para llegar a ser un artista de la talla de Miguel Ángel, que su vida sería mucho mejor si se dedicara a desarrollar esa capacidad y que, además, es una imnoralidad no hacerlo. No creo que nuestro amigo contable reaccionara muy positivamente a la invitación para convertirse en el nuevo Miguel Ángel; probablemente sal­dría corriendo para preservar su identidad y así evitar que nadie le diga lo que tiene que hacer.

Lamentablemente en muchas empresas que quieren ser más emocionalmente inteligentes se está cayendo en este error que yo llamo miopía emocional.

La única motivación para el cambio real de valores y de los comportamien­tos que éstos inspiran, es la libre elección del individuo que escoge hacerlo así.

He visto empresas que creau programas de formación para el desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus empleados en los que, bajo la excusa de que la transparencia es un valor clave, se empuja a los participantes a confesar aspectos íntimos de su vida conyugal o los secretos más inconfesables de su personalidad. Estas prácticas desde luego no incrementan la inteligencia emo­cional de las organizaciones, ni de los individuos que las componen; son puro abuso psicológico.

Ante situaciones de abuso psicológico o miedo ante posibles consecuencias negativas, los empleados pueden decidir simular que adoptan los nuevos valo­res que la compañía les propone pero este cambio tenderá a desaparecer con el paso del tiempo. Los valores no se pueden fingir porque constituyen una parte esencial de nuestra identidad.

Pero aun en el caso de que sean los propios miembros de la organización los que libremente decidau aprender a desarrollar sus habilidades emocionales, esto no garantiza que la organización en su conjunto aumente su coeficiente emocional. Existen múltiples ejemplos de compañías que están invirtiendo pacientemente desde hace varios años en programas de desarrollo de las habi­lidades de liderazgo de sus ejecutivos y que no consiguen con ello que se pro­duzca una verdadera transformación de la cultura de la organización en su conjunto.

A pesar de la abundante literatura sobre el tema, se sabe muy poco sobre cómo intervenir de manera sistemática en la cultura de una organización para trans­formarla e inspirar nuevos valores y comportamientos a todos sus componen­tes. Lo único que se conoce con certeza es que el desarrollo de la inteligencia emocional de una organización requiere métodos distintos a los empleados en el desarrollo de la individual.

En los trabajos que he llevado a cabo junto a otros colegas ayudando a diversas organizaciones a transformar su cultura y mejorar su rendimiento, he comprobado que para desarrollar una mayor inteligencia emocional colectiva en una organización hacen falta la presencia simultánea de varios elementos:

• En primer lugar se requiere crear un clima abierto y de confianza, donde los miem­bros de la organización sientan que pueden decir la verdad sobre lo que piensan. En el capítulo 4 de este libro se trata sobre este tema y se explica como a través del feedback puede restablecerse la confianza dentro de los equipos.

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• En segundo lugar hace falta aprovechar este clima abierto para obtener una pers­pectiva amplia y profunda de la realidad actual de la organización que, conectada con la visión, sea capaz de crear la tensión estructural necesaria para liberar la energía que va a impulsar el cambio. En el capítulo 3 se describe cómo desarrollar la visión y crear la tensión estructural.

• El tercer elemento se refiere a la necesidad de que las organizaciones evolucionen hacia modelos poco autoritarios, de estructuras más planas y simples que las tradi­cionales, donde cada individuo note que goza de autonomía para hacer su trabajo, entienda cómo lo que hace encaja en el resultado global de la organización y se sien­ta responsable de este resultado conjunto y no simplemente del de su tarea. No se trata sólo de acortar distancias entre jefes y subordinados, sino también entre depar­tamentos diferentes de una misma organización. En el capítulo 1 se recoge la idea de mantener el espíritu de pequeño negocio dentro de grandes empresas y en este capí­tulo 6 se revisan algunos otros aspectos que determinan que una organización sea autoritaria.

• Por último, se requiere la existencia de equipos capaces de reconocer sus propias emociones y canalizarlas de manera que estas emociones en lugar de disminuir el rendimiento colectivo lo impulsen. Este aspecto es al que va a estar dedicado el resto del capítulo.

3. Remando en la misma dirección

Un equipo es como una barca en la que los miembros son los navegantes, cada uno de ellos tiene un remo y la fuerza suficiente para cambiar el curso de la embarcación; si se ponen de acuerdo y reman todos en la misma dirección, con­siguen desplazarse por el agua con rapidez y economía de esfuerzo, pueden incluso disfrutar del paisaje, charlar, conocerse mejor unos a otros. Pero si deci­den remar en direcciones diferentes, con distinta fuerza y cadencia, la barca se moverá de forma errática y los remeros pasarán todo el viaje luchando a brazo partido por mantener el curso que cada uno de ellos quiere imponer a los demás.

Sin excepción, cuando trabajo en el desarrollo de quipos y uso la metáfora de la barca, todos los miembros del grupo la entienden y la comparten; sin embar­go, tan pronto como el equipo entra en acción se suceden las ocasiones e~ las que su comportamiento recuerda a la barca de los remeros que bogan en dIrec­ciones contrapuestas. ¿Por qué a pesar de entender las ventajas de la coope­ración y la armonía dentro del equipo, sus miembros tienden a repetir com­portamientos que disminuyen las posibilidades de éxito conjunto? La razón está en la falta de destreza para manejar las emociones que se generan en la interacción entre los miembros del equipo.

La palabra emoción, viene del latín emotio, que significa dirigirse a o mover­se hacia. En español, el diccionario define la emoción como el estado de ánimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que con

frecuencia se traducen en gestos, actitudes u otras fonnas de expresión. Las emociones son impulsos que nos lleval). a actuar en una determinada fonna y que son generados por lo que algunos autores llaman «programas de reacción automática» que residen en la parte más primitiva de nuestro cerebro.

Las emociones son útiles porque nos ayudan a iniciar acciones sin necesidad de pasar largo rato meditando cuál es la respuesta más apropiada en cada caso; en un mundo donde la lucha por la supervivencia era la principal necesidad, resultaba muy útil tener un programa de reacción automática que permitiera al ser humano huir a la menor señal de peligro, atacar o defenderse. Sin embar­go, el mecanismo, que ha preservado a la especie humana hasta nuestros días, es hoy, al mismo tiempo, nuestra mayor amenaza porque aun cuando nos mueve rápidamente a la acción, lo hace sobre la base de una mínima informa­ción y, por tanto, sólo es capaz de proporcionar respuestas muy imprecisas, que a veces resultan totalmente inadecuadas para el fin que perseguimos.

Para ilustrar la imprecisión de la respuesta automática que nos proporcionan las emociones se suele usar el siguiente ejemplo. Imaginemos que vamos caminan­do solos por la selva y cerca nuestro vemos agitarse unos arbustos, aunque no podamos ver nada más que las hojas agitándose es probable que pensemos que una fiera peligrosa nos está acechando tras el arbusto e inmediatamente nos pondremos en alerta o escaparemos corriendo. Sin embargo, existen más pro­babilidades de que lo que agite el arbusto sea la brisa que una fiera, a pesar de ello para nuestra supervivencia es más útil reaccionar corno si se tratara de una fiera. Bastará con que acertemos en un 1 % de los casos porque eso nos man­tendrá vivos para equivocarnos en el 99% de los casos restantes.

¿Pero qué pasa cuando el programa de reacción automática que disparan las emociones se pone en marcha durante una reunión de equipo, en lugar de durante un paseo por la selva?

4. Las reacciones automáticas y el trabajo en equipo

El trabajo en equipo nos pone en situaciones a las que no estamos acostum­brados, porque la mayor parte de nuestra vida transcurre de fonna que nos permite ejercer un control unilateral de las experiencias que vivimos, mien­tras que cuando estamos en un equipo debemos ceder el control al equipo y para eso debemos aprender a pensar, sentir, decidir y actuar en conjunto con los otros miembros.

Piense en las rutinas de un día cualquiera de su vida: normalmente es usted el que decide cuándo levantarse por la mañana, a dónde ir, qué comer, con quién relacionarse o cuándo aislarse para disfrutar del silencio y la soledad .

... ~--_._-----------~--

En un equipo, en cambio, tiene que renunciar a sus deseos individuales para adaptarse a los del conjunto de los miembros:

• No puede hablar cuando quiera, porque debe ajustar sus intervenciones a un cier­to orden para que todos tengan las mismas oportunidades de escuchar y opinar. • Pero tampoco puede callarse si no le apetece hablar porque, al aceptar ser miem­bro del equipo, usted se ha comprometido a contribuir al esfuerzo común. • No puede seguir libremente el curso de sus pensamientos o imponérselo a los otros miembros, porque su razonamiento debe estar encadenado al de los demás, de mane­ra que cada nueva idea construya sobre las que anteriormente se han discutido y aceptado conjuntamente. • Ni se puede permitir el lujo de tomar decisiones basándose sólo en su propio cri­terio, sino que debe atenerse a los criterios de decisión acordados por el equipo. • Ni siquiera puede moverse con total autonomía, porque la reunión requiere que esté sentado, que ajuste sus pausas a las de los demás miembros, que coma a la vez que ellos.

En un contexto en el que su autonomía está limitada hasta el punto que ni siquiera tiene total libertad de movimientos, su comportamiento debe estar cuidadosamente diseñado para encajar de una forma armoniosa con el de los demás miembros del equipo, y, por tanto, la reacción automática que nos proporcionan las emociones no sirve aquí. Estando en equipo no se trata de reaccionar rápidamente, sino de reaccionar de forma precisa.

¿Quiere esto decir que los miembros de un equipo deberían renunciar a expe­rimentar emociones? Ya hemos visto que el ser humano no puede desprender­se de sus emociones, como tampoco puede dejar de respirar o de comer. Pero lo que sí pueden hacer los miembros de un equipo es aprender a transformar sus emociones individuales para sincronizarlas y coordinarlas unos con otros de tal manera que se conviertan en auténticas emociones de equipo.

Así pues, el reto aquí no es sólo integrar emoción y pensamiento como ocurre cuando se trata de desarrollar la inteligencia emocional individual, sino de coordinar las emociones que surgen en la interacción entre miembros del equi­po. Cuando uso la palabra coordinar no me refiero a que todas las personas de un equipo hayan de experimentar idénticas emociones al mismo tiempo, sino a que deben hacerlas trabajar conjuntamente para que el grupo sea capaz de actuar más eficazmente en un número de situaciones diferentes.

Por ejemplo, si en el curso de una reunión de equipo hay dos miembros que se muestran irritados por las decisiones que se están tomando, los demás miem­bros del equipo deben usar esa irritación como una llamada de atención para avivar la curiosidad colectiva y comprender qué les está haciendo sentirse mal a sus dos compañeros, tal vez es que la mayoria del grupo pasó por alto algún

aspecto importante que sólo ellos dos vieron o tal vez se trata de necesidades individuales a las que el grupo no fue capaz de dar respuesta.

Existen numerosos factores que pueden disparar las emociones de una persona durante una reunión de equipo; unas veces es el contenido del tema que se dis­cute, otras veces puede ser que la situación que viva el individuo en ese momen­to le recuerde alguna experiencia pasada o finalmente la propia naturaleza de la relación con otros miembros puede ser origen de numerosas emociones.

Cualquiera que sea la emoción que se experimente, ésta acabará por comunicar­se bien directamente, diciendo simplemente lo que se siente, o indirectamente.

Las personas tenemos muchas fonnas de expresar indirectamente nuestras emociones; unas veces lo hacemos a través de nuestras palabras y así podemos por ejemplo elevar el tono de voz, cambiar de tema, tartamudear, balbucir, usar un lenguaje hostil, etc. Otras veces la expresión indirecta de emociones se hace de fonna no verbal a través de la mirada, expresiones faciales, movimientos, posturas y gestos.

En un equipo, el intercambio de emociones entre los miembros se convierte en un juego extraordinariamente complejo porque, por una parte, las emociones expresadas indirectamente no siempre son correctamente entendidas por los demás, ya que cada uno las comunicamos de fonna diferente; y por otra parte, la existencia de varias personas expresando emociones al mismo tiempo mul­tiplica las dificultades de interpretación.

lmagine que usted está dirigiéndose a su equipo y ve lo siguiente: uno de los miembros consulta su reloj de pulsera repetidamente, otro bosteza, un tercero hace garabatos sobre el papel y un cuarto miembro se muerde las uñas sin parar. Usted puede llegar a la conclusión de que lo que les está contando en ese momento no interesa a nadie en el equipo. Sin embargo, podría ser que sencillamente estuviera mal interpretando lo que ve y la persona que mira el reloj lo hace porque le parece que se ha parado, el que bosteza tiene hambre pero aun así está disfrutando con su charla, el tercer miembro garabatea por­que es su forma de no distraerse de lo que oye y el tercero se muerde las uñas de puro entusiasmo al ver que coincide con sus ideas.

Independientemente de la fonna que adoptemos para expresar nuestras emocio­nes, la intención de fondo que con ello perseguimos es obtener una cierta res­puesta de las personas que están a nuestro alrededor. Si por ejemplo, en el curso de una conversación alguien responde a un comentario suyo con algo corno «¡Bah!, eso es una tontería», se sentirá humillado al ver que su comentario no es valorado y a usted no se le respeta; en consecuencia reaccionará para tratar de

restablecer su propio valor frente a esa persona. Si por el contrario, su comenta­rio es recibido con atención y su interlocutor dice «no había pensado en eso que dices, ¿podrías explicánnelo un poco más porque estoy realmente interesado?», sentirá que se le escucha y respeta, y tenderá a confiar en su interlocutor.

Las respuestas que nuestras emociones persiguen crear en las otras personas del equipo están dirigidas a satisfacer tres necesidades básicas: el deseo de ser apreciados, el deseo de ser considerados capaces y competentes y finalmente el deseo de no ser dominados por otros. Cada illla de estas necesidades se corresponde con los valores de solidaridad, equidad y respeto respectivamente.

La solidaridad es la base para la cooperación entre seres humanos e implica renunciar a considerar sólo nuestro propio beneficio para buscar también el de los demás. Es muy dificil que una persona que recibe el aprecio y la solidari­dad de sus semejantes, no reaccione con iguales buenas intenciones. Con la solidaridad expresamos el valor que damos a otras personas y, por tanto, les ayudamos a reafirmar su autoestima.

La equidad significa dar a cada uno los suyo e implica ser capaces de mirar a nuestros semejantes por 10 que son en su conjunto, en lugar de juzgarles por los aspectos que no nos gustan de ellos. Es mucho más que simplemente pasar por alto sus defectos, porque en el fondo se trata de aceptarlos tal como son, reconociendo que encierran un potencial que sólo podremos descubrir acer­cándonos a ellos y conociéndolos bien. Sólo podremos reconocerles su verda­dero valor, si previamente nos preocupamos de conocer su personalidad.

El respeto es la consideración que se tiene por la autonomía e independencia de nuestros semejantes, reconociendo que no somos quién para imponer sobre ellos nuestras opiniones o nuestras decisiones de manera illlilateral.

No creo que nin~n equipo pueda funcionar de forma eficaz si el comporta­miento de los miembros entre si no está inspirado por los valores de solidari­dad, equidad y respeto. Y es que en el fondo no existe relación humana del tipo que sea que no requiera de estos tres valores para su correcto desarrollo.

5. Cómo intervenir sobre las emociones del equipo

El coach, que está ayndando a un equipo a desarrollar su habilidad para cana­lizar las emociones y usarlas como combustible de la actividad de grupo, debe en primer lugar aprender a establecer illla cierta distancia entre las emociones del equipo y sus propias emociones. De la misma forma que el coach no se involucra en el contenido de las discusiones del equipo pero presta atención cuidadosa a lo que los miembros dicen y CÓmo lo dicen, debe también saber

centrar su atención en las emociones que el equipo expresa directa o indirec­tamente pero sin permitir que las suyas propias le distraigan. Esto no siempre es fácil de conseguir, porque a veces los miembros del equipo se pueden expre­sar con formas estridentes o intensas.

Cuando esto ocurre y el coach siente que sus propias emociones luchan por conseguir su atención, 10 mejor que puede hacer es tomarse illl respiro.

Como se ve el proceso anterior ayuda a recuperar el equilibrio necesario para el coaching poniendo orden primero en las repercusiones fisicas de la emoción y luego en los pensamientos, como paso previo a reanudar las intervenciones sobre el equipo.

Las emociones que los miembros de un equipo expresan durante sus reilllio­.nes son illla valiosísima pieza de información que, bien utilizada, puede servir para que el grupo consiga illla mejor annonía y sus miembros aprendan a rela­cionarse mejor entre ellos, o bien para aflorar problemas que de otra forma quedarian ocultos y latentes. No hay, por tanto, que asustarse de ellas o tratar de rehuirlas sino, al contrario, recibirlas con la confianza de saber que van a ayndar a mejorar al equipo.

Pero para ello hay primero que llamar la atención de los miembros del equipo sobre la existencia de la emoción que se quiere explorar. Los procesos que a con­tinuación se describen para ayudar a un equipo a ser conscientes de sus emocio­nes, son, además, herramientas para reforzar el valor de la solidaridad porque pueden ayndar a hacer más visibles al grupo ciertas emociones individuales.

Cuando alguien muestra interés en nuestras emociones, inmediatamente nos sentimos apreciados y más cercanos a la otra persona. Por eso siempre sugie­ro que para crear ese ambiente de sintonía entre los miembros, las reillliones

de equipo comiencen y acaben con una rápida ronda donde cada persona tenga oportunidad de expresar qué piensa y cómo se siente.

Cuando los equipos adquieren el hábito de empezar y tenninar sus reuniones con este proceso, se establece una mayor annonía entre los miembros y se hacen más fáciles las discusiones de equipo. Además, el mero hecho de que uno de los miembros tenga la oportunidad de anunciar al inicio de la reunión que está, por ejemplo, preocupado porque acaba de tener una discusió~ con ~u jefe justo minutos antes, incita a los otros miembros a adoptar una actItud mas empática hacia él y a reforzar la sensación de solidaridad.

Otra forma de llamar la atención de los miembros del equipo sobre la presen­cia de una emoción que podría estar interfiriendo con su rendimiento durante la reunión es simplemente interrumpir el curso de la discusión y ofrecerles la oportunidad de explorar dicha emoción.

Algunas veces las emociones llegan a ser tan intensas que el aludido puede no responder directamente a la invitación para explorarlas o sencillamente recha­zar la proposición.

En caso de que el equipo rechace la idea de explorar las emociones, el coach no debe intentar forzar la voluntad del grupo o manipularlo por ningún medio, sino simplemente explicar cuáles podrían ser las consecuencias de aparcar este tema sin resolver y dejarles escoger libremente lo que quieren hacer. De esta manera no sólo está reaccionando de la fonna más profesional posible, sino que, ade­más, está contribuyendo, mediante su propio comportamiento, a reforzar el valor del respeto por la autonomía de los miembros para tomar sus propias decisiones.

Una vez que el equipo acepta trabajar sobre la emoción que interfiere en su rendimiento y que a través de una intervención similar a la descrita se ha con­seguido detenninar qué tipo de emoción es, el siguiente paso consiste en ayu­dar a los miembros a expresar la emoción de una forma eficaz, es decir, que contribuya a mejorar el rendimiento del equipo.

Recordemos una vez más, que las emociones son simples impulsos a actuar basados en una respuesta automática que se origina sobre la base de una pequeña cantidad de infonnación. Nuestra mente suele ser extremadamente parcial a la hora de seleccionar datos e interpretados, de forma que la imagen que tenemos de la realidad puede estar distorsionada para ajustarse a los pre­juicios y creencias que todos acarreamos con nosotros.

La intervención para ayudar al equipo a expresar sus emociones de manera efi­caz se basa en la idea de entrenar a la mente a hacer valoraciones más objeti­vas de la realidad; para ello hay que volver al momento que originó la emo­ción, confrontar nuestros datos con los que los otros miembros puedan tener sobre ese momento y verificar las inferencias que nuestra mente hizo.

Ejemplo de conversación: expresando emociones de forma eficaz

• Coach: Así que cuando durante la discusión elevabas el tono de voz y fruncías el ceño, lo que sentias era irritación. ¿He entendido bien? • Ana: Exacto. • Coach: ¿Recuerdas qué fue lo que viste u oiste que te hizo sentir asi? ¿Cuálfue el momento exacto? • Ana: Cuando yo estaba explicando mi propuesta y Pablo me interrumpió diciendo «debemos evitar estas discusiones inútiles». • Coach: O sea, que Pablo dijo «debemos evitar estas discusiones inútiles» y tu te sentiste irritada. ¿ Qué fue lo que pensaste en ese momento? • Ana: Pensé que Pablo no me respetaba, que me consideraba una inútil y que me estaba poniendo en evidencia delante de todos.

• Coach: Así que cuando Pablo dijo «debemos evitar estas discusiones inútiles» tú dedujiste que la frase iba dirigida específicamente a ti, que estaba juzgando tu capa­cidad en general y que su intención era ponerte en evidencia delante de todo el mundo. Parece que has deducido un buen número de cosas de una sola frase. ¿ Te gustaría comprobar con Pablo si tus deducciones son correctas? • Ana: Sí, desde luego. ¿Pablo qué era lo que pasaba por tu cabeza al decir «debe­mos evitar estas discusiones inútiles»?

En ocasiones, cuando una persona vuelve a recordar un momento específico que desató una fuerte emoción en su interior y habla de él, puede expresar esta emoción de una forma muy intensa. En estas circunstancias el coach debe ayu­dar a entender a esa persona y también a los demás miembros del equipo que no hay nada malo o anormal en reír cuando se está contento, llorar cuando se está triste o gritar cuando se está encolerizado. Es el momento de recordar que para tratar a los demás con equidad, debemos empezar por hacerlo con nosotros mismos, aceptando que hay veces en que nos sentimos presa de fuertes emo­ciones y que ello no nos hace ni mejores, ni peores. Recuerde que la máxima «No es profesional mostrar tus emociones» es falsa.

Podría suceder que la forma en la que un miembro expresa sus emociones sea sumiéndose en un absoluto silencio y no participando en la discusión durante largo rato. Normalmente cuando esto sucede es debido a que la persona esta enfadada ya que siente que el equipo no está prestándole la debida atención, o porque se siente insegura y teme que su intervención le exponga al ridículo. Sea cual fuere la causa, mi experiencia es que los miembros silenciosos sue­len expresar sus emociones con un lenguaje no verbal muy evidente, por ejem­plo, ostensiblemente recostados en la silla, o evitando el contacto visual con el resto del equipo, es decir, mostrando lo que se denominan posturas cerradas. Cuando esto sucede, es bueno dirigirse abiertamente a ese miembro del equi­po e invitarle a que participe expresando lo que piensa.

En este tipo de intervención hay que ser sensible y escoger cuidadosamente el lenguaje que se emplea para no hacer sentir al miembro silencioso que se le pone en evidencia ante los demás. El tono adecuado debe sonar más como una invitación a alguien que pensamos puede contribuir de manera valiosa a la dis­cusión, que como un interrogatorio a un culpable por omisión.

Ejemplo de conversación: invitando a hablar a alguien que permanece en silencio

• Coach: Ana, en la última hora, después de tu discusión con Pablo, el grupo ha hablado de varios temas importantes y tú no has intervenido. Estoy convencido que tienes tus propias opiniones sobre todos estos temas. ¿Me equivoco?

• Ana: Así es. • Coach: ¿ Querrías decirnos qué razones te llevaron a decidir que era mejor que no las expresaras?

Este tipo de intervención normalmente llevará a destapar alguna emoción que está bloqueando la comunicación de la persona que permanece en silencio, tal vez se sienta intimidada con el grupo o insegura, o insatisfecha consigo misma o con otros.

Otras veces el problema suele ser que la persona que permanece en silencio lo hace porque ve que está en total desacuerdo con las conclusiones que todos los demás miembros del equipo están alcanzando y dando conjuntamente por bue­nas. Es como si el miembro que ve las cosas de forma diferente, temiera rom­per la armonía del grupo y asumiera que es más importante mantener esa armonía que expresar su punto de vista. A veces esta reacción es fruto de pre­vias experiencias en las que el grupo ha abogado la voz del disidente tan pron­to ha expresado su discrepancia, en lugar de mostrar curiosidad por saber cómo había llegado a una conclusión diferente a los demás.

Un grupo verdaderamente eficaz ha de saber cómo ayudar a los miembros que sienten la tensión de saberse en una opinión diferente que la del resto del equipo.

Cuando el equipo no presta atención a las necesidades de un individuo que no comparte el punto de vista general, pero que él mismo tampoco sabe como resolver esta divergencia, es cuando surge el conflicto dentro del equipo.

La técnica que se describe a continuación sirve para ayudar a los miembros que ven las cosas de forma diferente al grupo a expresar su opinión y puede ser utilizada para manejar cualquier clase de conflicto que surja en el equipo. La idea clave es la de crear un entorno en la que los miembros de opinión nllnoritaria sientan que pueden expresarse sin riesgo y sabiendo que su voz va a ser escuchada, su opinión valorada, su criterio respetado.

Ejemplo de conversación: solucionando discrepancias

• Coach: Ana, Luís, Laura y Alfredo veo que estáis totalmente de acuerdo en que se debe invertir inmediatamente en la nueva linea de fabricación. Sin embargo, Pablo cree que no debería hacerse. ¿Pablo, te importaria levantarte y escribir en la piza­rra de papel cuál es tu propuesta y las razones que te llevan a ella? • Pablo (yendo a la pizarra): Bueno en realidad no es que yo no crea que se deba invertir en la nueva linea, sino que antes es necesario reformar el almacén de mate­rias primas. • Coach: ¿Querrías decirnos qué razones te llevan a esta conclusión? Mientras Pablo se explica me gustaría sugerir al resto del equipo que suspenda sus propias opiniones y se concentre en entender plenamente el razonamiento de Pablo. Luego habrá tiempo de discutirlo. ¿ Todos de acuerdo?

Al invitar al miembro o miembros del equipo con opinión diferente que se levanten y escriban en la pizarra cómo ven ellos las cosas, se está dando una

señal fonnal y bien visible de que su opinión no pasa desapercibida. Al mismo tiempo, para el resto del equipo es más fácil suspender los juicios y críticas, si logran concentrar toda su atención en lo que se escribe en la pizarra ya que de alguna manera el conflicto se objetiva, se hace menos personal.

Existen ocasiones en que el conflicto no es fácilmente detectable ya que se manifiesta a través de una fonna sutil de silencio y que consiste en que el grupo en su conjunto trata como si no existieran determinados asuntos que son importantes para su eficacia. Este es el caso por ejemplo cuando uno de los miembros está mostrando un comportamiento que afecta negativamente al equipo pero por respetos humanos no se habla abiertamente de ello o cuando se desconfia de algún miembro pero no se quiere tratar el problema en su pre­sencia. En el fondo de estos comportamientos yace la convicción de que tra­tarlos va a producir peores resultados que ignorarlos. Pero la verdad que los sentimientos negativos que generan las situaciones encubiertas crecen como el cáncer y acaban corrompiendo el ambiente de equipo.

Al tratar los temas tabú es muy importante hacerlo de una manera que mues­tre sensibilidad por los sentimientos de los miembros afectados, pero sin renunciar a mostrar una total homadez y transparencia. No hace falta ser bru­talmente sinceros en el sentido de ignorar las emociones de los demás, pero eso no quiere decir que haya que andarse con rodeos o utilizar versiones des­cafeinadas de la realidad.

Ejemplo de conversación: manejando un tema tabú

• Coach: Me gustaría empezar tratando un tema que he observado y que me parece es un tabú para el grupo. Pero antes quiero decir que mi intención no es poner a nadie en un aprieto, sino sacar a la luz algo que creo está afectando negativamente al equipo. ¿Tengo vuestro permiso para ello?

• Todos: Sí. • Coach: He observado que en las últimas cuatro reuniones Alejandro ha llegado siempre 15 minutos tarde. Los demás mientras esperabais os habéis quejado de ello, pero cuando él ha llegado nunca le habéis hecho comentarios al respecto. ¿Es así?

Al atacar frontalmente un tema tabú se refuerza enonnemente el valor de auto­nomía dentro del grupo, porque en lugar de permitir que los miembros se pro­tejan unilateralmente a sí mismos o a otros miembros de las supuestas malas consecuencias que traería el hablar abiertamente de un problema, se deja a su elección el mantener o destruir el tabú.

Especialmente cuando en el grupo existe un miembro de mayor nivel jerár­quico que maneja de forma ambigua su doble función de jefe y miembro del equipo, se pueden producir situaciones que acaben degenerando en tabú y es

recomendable no dejarlas pasar porque son las que más rápidamente pueden destruir el clima de confianza en el equipo.

Para que el trabajo en equipo fluya de forma fácil y ágil es importante que el clima en las reuniones sea positivo y optimista; sin embargo, existen momen­tos en los que el grupo en su conjunto muestra señales evidentes de baja ener­gía, por ejemplo cuando las intervenciones se espacian, se tiende al monolo­go, etc., o señales de pesimismo, como enfocar el problema desde la perspectiva de lo que no es posible, culpar a otros por la situación, quejarse. El coach en esos momentos debe interrumpir la reunión y pedir «tiempo muer­to». La práctica del tiempo muerto sirve para invitar a los miembros a suspen­d~r la reunión y dedicar unos minutos a reflexionar sobre su proceso.

Ejemplo de conversación: tiempo muerto

• Coach: Un momento, me gustaría proponeros un tiempo muerto para que durante unos minutos reflexionáramos juntos sobre cómo estamos funcionando. ¿ Os parece? • Todos: De acuerdo. • Coach: Noto que la energía en la reunión es realmente baja. Intervenís poco, con monólogos, las expresiones son serias. ¿Cómo os sentís vosotros?

Normalmente en el tiempo muerto, los miembros responderán a la invitación del coach sacando a la luz 10 que les mantiene preocupados. Unas veces será simplemente que están cansados y bastará acordar una pausa para solucionar el problema. Otras veces el problema será que el grupo ha caído en un estado colectivo de impotencia sintiendo que hay algo que no son capaces de resol­ver, entonces es esencial ayudar al grupo a salir de este punto.

Típicamente el proponerse metas elevadas generará tanto en los individuos como en el equipo en su conjunto sentimientos de ansiedad, incertidumbre e i.nquietud que van asociados con la conciencia de que se están tomando ries­gos, y en la medida que los primeros resultados que obtenga el equipo no estén en línea con lo deseado es fácil que estos sentimientos den origen a una sen­sación de impotencia, frustración o fracaso.

El coach debe detectar la situación de bloqueo cuanto antes puesto que los sen­timientos negativos colectivos suelen manifestarse como espirales crecientes, de forma que se van haciendo más y más intensos, y no siempre los miembros del grupo son conscientes de ello hasta que es demasiado tarde y el grupo ha caído en la apatía o la desmotivación.

El proceso siguiente se utiliza para ayudar a un equipo a salir de uno de esos momentos de baja motivación donde duda de su propia habilidad para llevar a cabo con éxito su tarea.

El diálogo a continuación muestra un ejemplo de cómo se puede ayudar al equipo a superar un bache no sólo con el objetivo e mantener la capacidad de trabajo del equipo intacta sino que también para ayudarle a identificar pautas de comportamiento que de cambiarse mejorarían su eficacia en general.

Ejemplo de conversación: superando un bache

• Coach: Un momento, me gustaría proponeros un tiempo muerto para que durante unos minutos habláramos sobre cómo estamos funcionando. ¿ Os parece? • Todos: De acuerdo. • Coach: Noto que la energía en la reunión es realmente baja. Intervenís poco, con monólogos, las expresiones son serias. ¿Cómo os sentís vosotros? • Luís: La verdad es que es muy frustrante ver que el comité de dirección ha recha­zado nuestra propuesta. • Coach: ¿Qué es exactamente lo que hace tan frustrante que no acepten vuestra propuesta? • Luís: Simplemente ver que no valoran nuestro trabajo suficientemente. • Coach: ¿Me pregunto si te das cuenta que estás asumiendo como equivalentes dos cosas distintas: rechazar la propuesta y no valorar vuestro trabajo? Si el comité de direcci6n no valorara vuestro trabajo creo que estaría más que justificado sentirse frustrados. ¿Pero cómo sabéis que no valoran lo que hacéis? ¿Les habéis preguntado? • Luís: No, pero eso es evidente porque no se tomaron la molestia de dar explicaciones, sino que rechazaron la propuesta sin más. • Coach: ¿Por qué crees que lo hicieron? • Luís: Creo que les da miedo hacer caso de nuestras recomendaciones porque entonces se vería que la estrategia que adoptaron para este año estaba equivocada. Muy típico de la alta dirección. • Coach: Me gustaría describir la pauta de comportamiento que estoy observando y que ha hecho que la frustración se haya apoderado de vosotros. El comité devuel­ve la propuesta, vosotros deducís que es porque no valoran vuestro esfuerzo y res­pondéis sintiéndoos frustrados. Atribuís su rechazo a la intención de ocultar ciertos errores y finalmente concluís que esto es típico de la alta dirección. Pero no se os ocurre comprobar si es cierto que no valoran vuestro trabajo o que tienen otras razo­nes para rechazar el proyecto. ¿ Os suena familiar?

• Todos: SÍ.

• Coach: Esta no es la primera vez que veo al equipo siguiendo esta pauta de com­portamiento. ¿Os gustaría que habláramos sobre cómo cambiar esta pauta? • Todos: Sí.

• Coach: Luís ¿tú crees que además de simplemente tapar errores el comité puede haber obrado así por alguna otra razón?

• Luís: Me imagino que podrían tener razones que ignoramos. Tal vez algo que toque algún tema confidencial y sobre el que no puedan ser muy explícitos ahora. • Coach: Si ese fuera el caso, es decir, si supierais que han rechazado el proyecto por razones que ignoráis y que a lo mejor no pueden revelar abiertamente, ¿cómo podrías ayudar a este equipo a no sentirse frostrado y seguir trabajando?

Una vez que el equipo aprende a reformular el problema de una forma más positiva (<<Me imagino que podrían tener razones que ignoramos») es el momento en el que Se puede pedir a sus miembros que exploren nuevos cur­sos de acción que les ayuden a manejar el conflicto con mejores resultados.

Despejar los nubarrones del clima del equipo eliminando la preocupación y los sentimientos negativos, no es la única manera de crear un ambiente positi­vo y optimista.

En los equipos existe una tendencia a concentrarse en los problemas y conflic­tos y olvidar los éxitos y los logros. Pero lo cierto es que tener una clara con­ciencia de los éxitos del equipo no sólo ayuda a mantener un clima optimista, sino que, además, es parte esencial de la evaluación que el equipo debe hacer de su propio rendimiento. La valoración de la eficacia de un equipo debe hacerse teniendo en cuenta cuánto se ha acercado a su objetivo y no en fun­ción de cuántos problemas ha superado; por eso la celebración de los éxitos es una parte esencial de esta evaluación.

Volviendo a la metáfora de la barca, debemos recordar que el viaje será tanto más placentero cuanto los pasajeros sean capaces de remar de tal forma que ade­más tengan tiempo de admirar el paisaje y disfrutar de la mutua compañía. El equipo debe encontrar espacio y tiempo para pennitir que los miembros experi­menten emociones cama alegría, satisfacción, simpatía, amistad. No se trata de que necesariamente el equipo deba pasar unos días retirado en convivencia, basta muchas veces que en el curso de las reuniones haya ocasión para reír, char­lar y relacionarse sin otro propósito que el de disfrutar de la compañía mutua.

Otras veces la creación de este clima positivo se verá favorecida por el hecho de que los miembros del equipo dediquen tiempo suficiente a reconocer y celebrar las pequeñas victorias. De la misma manera que los buenos amigos refuerzan su relación recordando los buenos momentos pasados juntos, los equipos ganan una mejor imagen de su propia capacidad cuando los miembros se cuentan unos a otros las cosas que han salido bien.

Los equipos en su trabajo pasan por muchas vicisitudes y momentos dificil es, pero si al final el balance que se hace de la experiencia no deja un recuerdo grato en los miembros es dificil que lleguen a constituirse en un equipo de alta eficacia.

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Hace tiempo, el líder de un equipo me contaba cómo el rendimiento del grupo era menor de lo esperado debido a la falta de confianza entre los miembros y añadía «Ya no sé cómo decirles que no necesitan gustarse mutuamente o caer­se bien, sólo necesitan trabajar juntos». Tuve que recordarle a mi interlocutor que en mi opinión la auténtica cooperación requiere que el equipo esté sólida­mente comprometido en desarrollar la solidaridad, la equidad y el respeto entre sus miembros. Cuando estos valores inspiran las relaciones entre personas, es imposible que no experimenten una corriente de afecto y simpatía mutuos.

CAPíTU

La creatividad en equipo

1. Todos somos genios

La creatividad es una de las cualidades humanas más ambicionadas en el mundo de los negocios y, al tiempo, una de las que resultan más esquivas.

A raíz de la revolución de las empresas de nuevas tecnologías, las famosas «puntocom», la cotización bursátil de las grandes compañías tradicionales cayó en favor de las espectaculares alzas en los precios de un sin fin de peque­ños negocios de Internet; se vio claro entonces que los inversores quieren algo más que solidez y beneficios estables. Ya no es suficiente tener una tradición centenaria, dar buenos dividendos ti operar en sectores estables. Hay que demostrar capacidad de innovación.

Los mercados bursátiles han aprendido que hasta los más grandes y estables valores del parqué pueden súbitamente caer como lo hicieron en su dia Enron, Worldcom o más recientemente Parmalat. La lección, aprendida amargamente, es clara: una historia pasada de buenos resultados y generosos dividendos no es suficiente para que la bolsa premie con altas cotizaciones a un determinado valor. Los analistas bursátiles, los grandes inversores institucionales y los modestos ciudadanos que invierten sus ahorros en las acciones de una compañía lo hacen sobre la base de las expectativas futuras de beneficio que ésta puede ofrecer, y no basándose en los resultados pasados. ¿Cómo se puede conocer cuáles van a ser los beneficios futuros de una compañía? Evidentemente nadie puede prede­cir el futuro, pero existe un excelente indicador que lo anticipa: la innovación.

Las empresas innovadoras son empresas que crecen. La buena innovación hace que las compañías inviertan en nuevas instalaciones, contraten a más emplea­dos, ganen nuevos mercados, se dirijan a nuevos consumidores. Y cuando todo esto sucede los analistas bursátiles saben que se están sentando las bases para la generación de mayores beneficios en el futuro porque la auténtica creación de riqueza viene de la innovación, y no de la optimización de una vieja fórmu­la de negocio que tuvo su éxito en el pasado.

El negocio que sólo sabe hacer pequeños retoques en una idea que le hizo crecer en el pasado pero que ahora ya sólo es capaz de poco más que el simple desarro­llo vegetativo, es un negocio que camina lánguidamente hacia su desaparición.

La innovación muchas veces tiende a asociarse con la idea de nuevas tecnolo­gías o con la de investigación y desarrollo. Pero si se analiza con detenimien­to el secreto del éxito de las empresas más innovadoras, se verá que la tecno­logía no es con mucho el ingrediente más importante y a veces ni siquiera es un ingrediente presente en la fórmula del éxito. La innovación es un fruto directo de la capacidad creativa de una compañía.

N o es de extrañar que las empresas gasten grandes cantidades de dinero en mejorar su capacidad creativa bien sea a través de fichajes estrella de genios creativos, o de programas de entrenamiento para los empleados o de inversio­nes en investigación para descubrir nuevas soluciones a viejos problemas.

Sin embargo la creatividad sigue mostrándose esquiva con frecuencia. Haga la prueba, siéntese frente al televisor y observe un bloque de quince minutos de anuncios publicitarios, a continuación pregúntese:

¿ Cuántos de los productos anunciados me han sorprendido? ¿ Cuántos me parecen verdaderamente nuevos?

Seguro que habrá visto muchos anuncios de mejoras o de viejos productos renovados, pero casi ninguna innovación real que rompa las reglas estableci­das en un mercado determinado y proponga al consumidor beneficios radical­mente nuevos.

El diccionario define la creatividad con dos acepciones, la primera se refiere al acto de producir algo de la nada y la segunda a la capacidad para establecer, fundar o introducir algo por primera vez.

Desde que la ciencia comprobó que la energía no se destruye nunca sino que simplemente se transforma, está claro que la creatividad como acto de produ­cir algo de la nada está reservada a Dios ... yeso sólo si usted cree en Él. Sin embargo, cuando se habla de creatividad en el mundo de la empresa se sigue haciendo con una especie de temor reverencial, como si se tratara de algo muy especial, un secreto alquímico que sólo unos pocos alcanzan a desvelar.

En el fondo, el concepto de creatividad que está más difundido en nuestra culo tura se asocia a una idea romántica del genio como individuo excepcional, dotado de cualidades únicas, que es capaz de ver lo que nosotros los simples mortales no podemos ni llegar siquiera a sospechar. Pero la idea misma del genio es también una leyenda que poco tiene que ver con la realidad.

Los diferentes estudios realizados3? analizando la trayectoria de diversos genios reconocidos comúnmente como tales, muestran que la mayoría de ellos no fue­ron capaces de producir resultados realmente valiosos antes de diez años de intensa dedicación a su tarea. Mozart, por ejemplo, escribía música a los ocho años, pero no era buena; sin embargo, anécdotas como ésta, que se recogen luego en las biografias y se repiten una y otra vez, contribuyen a forjar la idea romántica y deformada de la genialidad. De hecho hay quien sostiene que cuando los genios son verdaderamente creativos ¡es a la hora de escribir sus autobiografias!

N o es cierto que haya individuos naturalmente dotados para crear soluciones radicalmente nuevas de la nada. Todos los que conocemos como genios en la historia de la humanidad llegaron a sus etapas creativas a través de un proce­so oscuro de inmersión en la materia objeto de su interés, a través de años y años de aprendizaje, estudio y experimentación. Ni Aristóteles, ni Leonardo, ni Einstein, ni Ramón y Cajal empezaron su obra de la nada; todos ellos usa­ron los conocimientos desarrollados anteriormente por el resto de la humani­dad y dedicaron largos años de su vida a aprenderlos. Louis Pasteur escribió que «la suerte sólo favorece a las mentes preparadas» para señalar lo que se considera38 uno de los elementos clave para la creatividad: la pericia.

Tener pericia en relación al trabajo creativo significa contar con sabiduría, práctica, experiencia y habilidad para recombinar los datos disponibles en for­mas insospechadas e innovadoras. Para conseguir este tipo de pericia no basta con poner juntos en un equipo a un grupo de expertos en una determinada materia; los expertos son peligrosos porque tienden a operar siguiendo las reglas y la lógica de un determinado sector o mercado.

La alquimia de la pericia requiere mezclar sabiamente expertos con heterodo­xos, el punto de vista interno con el punto de vista externo, lo práctico con lo utópico; de esta forma, es como los equipos son capaces de recombinar datos en formas sorprendentes. Haga con los miembros del equipo de innovación lo mismo que espera que ellos hagan con los datos: cree composiciones asombro­samente inusuales.

Junto a la pericia, hay un segundo componente de la creatividad que es la per­severancia, es decir, la capacidad para mantenerse constantemente trabajando en algo. Ningún genio fue capaz de crear su obra sin haber dedicado antes una ingente cantidad de esfuerzo a ello, porque la inspiración no sirve de nada si no va acompañada de la constancia y el tesón necesarios para superar las dudas y los desvelos que se producen en el proceso de desarrollo una idea.

A menudo el creador tiene que enfrentarse también con el escepticismo gene­ral: cuanta más radicalmente innovadora sea una idea, mayores rechazos des­pertará inicialmente. Hay infinidad de ejemplos que muestran cómo las orga­nizaciones encuentran dificil aceptar ideas que se alejan de los patrones establecidos y por eso inventos como la videoconsola, el ordenador personal o los automóviles monovolumen tuvieron inicios dificiles.

La perseverancia es la cualidad que permite al creador superar sus propios fallos y el escepticismo de los demás. En palabras de Edison: (muestra mayor debilidad es tirar la toalla. La forma más segura de tener éxito es intentarlo siempre una vez más».

Pero la pericia y la perseverancia no sirven de nada si el creador no está impul­sado por una motivación intensa que nazca del propio trabajo a realizar. En el mundo de la empresa a menudo se piensa que estímulos externos, como pue­den ser los premios o las amenazas, sirven para crear un espíritu innovador en los empleados, pero lo cierto es que las personas son más creativas cuando 10 que les mueve es la pasión, el afán de superación o simplemente las ganas de pasarlo bien con el trabajo creativo. La motivación que nace de uno mismo y que no necesita de estímulos externos, es el tercer componente de la creativi­dad. Para alcanzar esta motivación no basta con simplemente desear hacer algo, sino que hace falta que ese deseo se convierta en acuciante, de fonna que, en lugar de estar movidos a la acción por fuerzas externas, nos sintamos impulsados por una fuerza irresistible que emana de nuestro interior.

Por último, el cuarto ingrediente para la creatividad es la existencia de un con­texto creativo. Las nuevas ideas, las intuiciones geniales, necesitan de la coo­peración para existir y perfeccionarse fuera de la mente de sus creadores. A través de la cooperación es como se refuerza la inspiración, se refinan las ideas y se ayuda a su difusión. Y la cooperación requiere un espacio flsico adecua­do, un clima organizativo propicio, tiempo disponible y recursos.

2. La creatividad de los equipos es superior a la de los individuos solos

Piense en uno de esos genios aislados que necesitan pasar primero por largos años de aprendizaje, y luego otros diez años de trabajos, antes de hallar su pri­mera solución verdaderamente creativa. Si en lugar de confiarlo todo a su esfuerzo individual, nuestro genio hubiera reunido un grupo de diez personas, podría haber conseguido el mismo resultado en menos tiempo, pero además, como ya se señaló en el capítulo anterior, este equipo habría cometido menos errores que el genio trabajando individualmente.

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Pericia, constancia, motivación y cooperación son precisamente algunos de las áreas en las que el trabajo en equipo es superior al trabajo individual. Los miembros de un equipo pueden reunir más pericia que un individuo sólo, de la misma forma que pueden ser más constantes si saben como apoyarse los unos a los otros en los momentos de desánimo. Y no hay experiencia más gratifi­cante que la de trabajar en equipo cuando hay armonía y se producen buenos resultados. Por último, el mejor contexto creativo es que se genera en el equi­po de trabajo ya que la interacción entre sus miembros normalmente da como resultado mejores ideas, más contrastadas, mejor acabadas.

El equipo creativo es capaz de integrar diferentes puntos de vista, de estable­cer conexiones no evidentes entre los diferentes elementos de un problema, de desafiar paradigmas y al mismo tiempo de no perder de vista el objetivo del proyecto, la vinculación con el resultado que se persigue.

Todos somos genios. Dentro de cada uno de nosotros se esconde el poder de crear nuevas ideas, pero debemos aprender a encontrarlo y explotarlo adecua­damente. La creatividad no es un fruto caprichoso que la naturaleza ha conce­dido a unas personas y a otras no, sino que es una elección consciente que está al alcance de todos. En palabras de Buda «Todo lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado; está fundado en nuestros pensamientos y está hecho de nuestros pensamientos».

Por eso la creatividad en las organizaciones no sólo sirve para proporcionar bene­ficios mayores a los accionistas, sino también para infundir nueva energía en el propio tejido organizativo, haciendo vibrar entusiasmadas a las personas cuando ven que con el trabajo pueden desarrollarse y sentir la enorme dicha del éxito.

3. Creatividad de alta velocidad

En nuestro mundo las cosas hoy en día suceden a un ritmo vertiginoso: se ataca Irak y al momento podemos ver lo que pasa a través de la televisión, el virus de la gripe muta en Hong Kong y en cuestión en días infecta al mundo entero, un cantante pop tiene éxito en un concurso televisivo y semanas des­pués es número uno en ventas en varios países.

El mundo de los negocios no se escapa de esta tendencia, cuanto más se acos­tumbran los consumidores a obtener cosas de forma inmediata con el doble cHc del ratón de su ordenador o el mando a distancia de su televisor, más exigen­tes se vuelven en cuanto a la velocidad con que quieren que las empresas satis­fagan sus necesidades. Y cuando las empresas no son capaces de caminar al ritmo que sus clientes les marcan, éstos simplemente hacen zapping y se van con la competencia. No es casualidad que hoy la mayoría de las empresas que

comercializan marcas tradicionales estén preocupadas por la aparente pérdida de lealtad de sus consumidores. No es un problema de lealtad, sino de velocidad.

No basta con innovar, hay que innovar más rápido. Pero para acelerar el proce­so creativo en una compañía no basta con poner más gente a hacer las mismas cosas más rápido, ni tampoco simplemente con hacerles trabajar más duro.

De hecho se necesita justo lo contrario; hace falta proporcionar tiempo y recur­sos para que la gente de la organización pueda alcanzar el estado de inspiración que las personas corrientes tenemos cuando se nos ocurren la mayor parte de las ideas: al duchamos por la mañana, cuando vamos solos conduciendo hacia el tra­bajo, en la tertulia de sobremesa con los amigos, tomando una copa al atardecer. Hay que crear ocasiones para que los empleados de una compañía puedan dejar de usar toda su energía mental en gestionar el presente y la dediquen a soñar, a vagar con la imaginación por el futuro, a jugar con ideas imposibles, o a atrever­se a ir contracorriente. Hay que aspirar a una creatividad de alta velocidad.

Existen infinidad de procesos y métodos para gestionar la innovación, muchos de ellos magníficos y con éxitos demostrables. En las líneas siguientes encon­trará el lector las ideas centrales del proceso que yo suelo utilizar. Usando este proceso he tenido la oportunidad de comprobar una y otra vez cómo un equi­po es capaz de crear soluciones verdaderamente innovadoras a una velocidad muy superior que la de cualquier individuo aislado.

El proceso, al que me referíré en adelante como CAV usando las tres primeras letras de Creatividad de Alta Velocidad, permite alcanzar en semanas metas que habitualmente tardarían meses o años en lograrse, corno por ejemplo:

• Relanzar una marca. • Desarrollar nuevos canales de comercialización.

.................................... ___ ~ __ .~ ____ ~~_. ___________ .di __ ~

• Crear nuevos conceptos de negocio. • Reducir costes de fabricación. • Simplificar organizaciones eliminando burocracia y costes. • Preparar nuevas estrategias de crecimiento.

En todos estos casos el resultado se consigue reuniendo un grupo heterogéneo de miembros de la organización para la consecución de un objetivo radical­mente innovador a través de un proceso acelerado de creación y evaluación de soluciones.

El CAVes un sistema para ayudar a cualquier tipo de equipo u organización a desprenderse de los tres grandes enemigos de la creatividad: las limitaciones autoimpuestas, el exceso de satisfacción con el presente y el hábito de buscar sólo pequeños cambios sobre lo que ya existe.

Cada vez que una persona o un grupo de personas no alcanzan los resultados que persiguen tienen dos alternativas: o cambiar de estrategia, o bien abando­nar. Cnando la opción elegida es.abandonar el intento, entonces es fácil que internamente se justifique la decisión a través de un proceso de diálogo inte­rior afirmando que el objetivo estaba fuera de nuestro alcance, no era posible, no era realista. Al igual que en la fábula de Esopo sobre la zorra y las uvas, cuando el fruto está demasiado alto para que lo alcancemos podemos retirar­nos diciendo «¡Bah! No me interesa, la fruta está aún verde» y así salvaguar­dar nuestra honrilla aun cuando en el fondo sepamos que hemos fallado.

A fuerza de intentos, las personas vamos elaborando un catálogo sobre lo que somos capaces de hacer y lo que no somos capaces de hacer, asumiendo que los intentos fallidos son siempre muestra de nuestra falta de capacidad para la tarea de que se trate. Son limitaciones autoimpuestas que desarrollamos para prevenir futuros desengaños y que nos hacen aceptar nuestra situación presen­te como la mejor de las posibles.

Para romper con las limitaciones autoimpuestas, con todas las hipótesis sobre lo que es posible y lo que es imposible, tanto los individuos como los equipos sólo disponen de dos remedios: o bien encontrarse en posesión de grandes sue­ños o bien hallarse sumidos en grandes desgracias. Las grandes desgracias, como los grandes sueños, nos hacen más fácil romper con el status qua, ya que nos parece que tenemos menos que perder al aventurarnos en lo desconocido en lugar de permanecer al pairo del presente.

Por el contrario, un exceso de satisfacción con el presente nos lleva a desarro­llar un apego excesivo a todo lo que tenemos y con él desarrollamos también el miedo a ponerlo en riesgo. De esta manera, nos conformamos sólo con

hacer pequeños retoques a nuestra situación actual sin atrevemos a ambicio­nar nada radicalmente mejor que aquello que ya tenemos.

El método CAV ayuda a los miembros de un equipo o de toda una organiza­ción a adoptar nuevas mentalidades que propician el cambio radical, liberan­do la creatividad y la ambición de alcanzar resultados fuera de lo normal.

4. CAV: cómo acelerar el diálogo creativo en una organización

Cuando en un equipo se consiguen combinar una actitud positiva hacia el cam­bio junto con la energía necesaria para llevarlo a cabo es cuando se producen las mejoras radicales de creatividad. Pero para que todo ello suceda lo prime­ro que hace falta es una razón para el cambio, hace falta que alguien propon­ga al equipo un objetivo claro y atrayente que sirva de invitación para iniciar el diálogo creativo en la organización.

En el mundo de la empresa, a diferencia del mundo del arte, no sirve la crea­tividad que no pueda ser inmediatamente reconocida y aceptada por los demás. El pintor Van Gogh, que sólo vendió un cuadro en vida, sería un mal innova­dor empresarial, mientras que otros pintores menores de su época, cuyos nom­bres nadie recuerda hoy pero que en vida gozaron de popularidad porque sus obras eran más adecuadas para decorar los salones de las clases medias, son un mejor referente para la creatividad empresarial. Por eso, en el mundo de la empresa el nivel de creatividad no depende sólo de la capacidad creativa intrínseca de un equipo, sino también de la capacidad para conseguir que su propia organización acepte las nuevas ideas y apoye su difusión.

Las grandes innovaciones en la historia de los negocios rara vez han venido de la mano de aquellos que tuvieron la primera idea creativa, sino de aquellos otros que fueron capaces de desarrollarla y buscar suficiente apoyo para su comercialización. De nada sirve que un jefe de producto invente un producto excepcional si el director de marketing no es capaz de ver en él una innovación que valga la pena apoyar.

Por eso en el método CAV el primer paso consiste en asegurarse de que que­dan claramente definidos las expectativas y requerimientos de quien quiera que sea la persona o grupo que fmalmente va a juzgar sobre la solución que el equipo de trabajo desarrollará. Esto se consigue a través de la fijación del objetivo que debe ser claro e invitar a los equipos participantes a dar lo mejor de sí mismos.

La labor de fijar el objetivo para el proceso CAV no es siempre fácil ya que debe hacerse de forma que se señale una clara dirección de trabajo pero al

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mismo tiempo dejando suficiente margen de maniobra a los equipos. No sirve simplemente indicar corno objetivo «crecer» o «crear más valor» porque son expresiones muy vagas que no transmiten con claridad qué se quiere. Pero tampoco es bueno definir el objetivo con mucho detalle como por ejemplo «desarrollar en tres meses un prototipo que pese cinco kilos, fabricado en plástico y que funcione con energía eléctrica».

En el proceso CAV el papel de la alta dirección no es el de determinar exacta­mente qué hay que hacer, sino propiciar la creación de un contexto en el que esté claro desde el principio cuáles son los criterios que harán una idea acepta­ble de manera que permita a los empleados decidir cómo alcanzar los objetivos.

Para ello el coach trabaja con el líder de la organización en la definición de un objetivo ambicioso, no simplemente una meta exigente en línea con los rendi­mientos históricos de la organización, sino algo que exceda con creces todo lo que pudiera considerarse razonable sobre la base de los resultados pasados.

El problema con los objetivos ambiciosos es que chocan frontalmente con el credo establecido en la organización sobre lo que es posible y lo que no es posible. Por eso es bueno que la comunicación del objetivo no se haga simple­mente a través de un escueto comunicado interior sino en un proceso que per­mita a los equipos familiarizarse con él y con las razones que lo fundamentan.

Me gusta llevar a cabo esta primera parte del proceso CA V con una reunión de un día en la que el líder de la organización comunica el objetivo a su equipo y trabaja con ellos para confirmar que lo que se ha propuesto es una meta alcan­zable. La forma en que este trabajo puede hacerse es por ejemplo analizando casos de otras compañías que consiguieron crecimientos espectaculares, o bien pidiendo al equipo que reflexione sobre cuales han sido las mayores inno­vaciones en el mercado en los últimos tres años y en qué medida la empresa ha participado en ellas.

La verificación de la viabilidad del objetivo por el equipo es crucial porque marca la diferencia entre la imposición y la libre elección. Los equipos tienen

que entender por qué se pide encontrar mejoras que favorezcan el cambio radi­cal en la organización y qué razonamiento lleva a la alta dirección a la conclu­sión de que es posible semejante cambio. No es un proceso puramente racio­nal en el que la alta dirección debe probar su fe como quien demuestra un teorema, sino que más bien se trata de un proceso emocional en el que la con­vicción individual de la alta dirección sobre la viabilidad del objetivo se trans­fiere al grupo y se convierte en una creencia colectiva. Junto a ello, además se debe transmitir al grupo la idea de que lo que se persigue tiene valor no sólo para la alta dirección sino para todos los demás.

Hace ya algunos años decidí probar a correr distancias largas y durante varias semanas me entrené para correr una media maratón, que como se sabe es una carrera de 21 kilómetros de distancia. El día de la carrera, a la altura del kilómetro 18, mis reservas de energía estaban totalmente agotadas hasta el punto que me sentía incapaz de continuar aunque sólo faltaran 3 kilóme­tros para la meta, en ese momento otro corredor con aspecto de estar más cerca de los 70 años que de los 60, se puso a mi lado y decidió ayudarme el resto del camino diciendo «Ánimo que ya has hecho lo peor, ahora todo va a ser más fácil. No te rindas justo antes del éxito». Si finalmente llegué a la meta fue porque pensé que si ese corredor desconocido podía creer en mí, yo también podía hacerlo.

El corredor desconocido ayudó a operar un cambio en mi mentalidad movién­dome desde un estado de postración e impotencia a otro de autoconfianza y compromiso. La labor de aquél que propone el objetivo al equipo en el proce­so CAVes la misma, se trata de transmitir con toda homadez: «No hay prue­ba ni evidencia de ello, pero sé que lo vamos a conseguir. No sé cómo vamos a solucionar los problemas que se nos presentarán, porque no sé qué proble­mas se nos van a presentar. Pero sé que juntos vamos a conseguir este objeti­vo». Las expectativas que los demás tienen sobre nuestra propia capacidad para hacer algo tienden a confirmarse en la práctica, porque su fe nos mueve a emprender acciones poderosas y decididas.

Este es exactamente el papel de la alta dirección en la primera fase y a lo largo de todo el proceso CAV: proponer el objetivo, y mostrar su fe, su convenci­miento de manera que se opere un cambio en la mentalidad de los equipos. Junto a ello debe también ocuparse de seleccionar el equipo de trabajo.

Mi preferencia es trabajar con grupos grandes, subdivididos en equipos más pequeños de 10-15 personas máximo. La clave de la creatividad está en com­binar de forma nueva la información disponible sobre un determinado proble­ma, por eso si lo que se quiere, por ejemplo, es reinventar una marca no hay que esperar que lo hagan sólo los jefes de producto o si se quiere revolucionar

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los canales de comercialización no se debe involucrar únicamente al equipo de ventas, porqne los expertos sólo podrán darle las perspectivas habitnales sobre el asunto.

Para el propósito del proceso CAVes mucho mejor orgauizar equipos que combinen diferentes perfiles: ejecutivos con larga experiencia y estudiantes en practicas, contabies y publicistas, directores y recepcionistas, conformistas y rebeldes, jóvenes y mayores; cuanto mayor sea la riqueza en la composición del equipo, mayor será la creatividad desplegada. Como norma al menos la mitad de los miembros del equipo no deben haber tenido jamás contacto «experto» previo con el problema que van a resolver, en caso contrario no espere grandes nuevas ideas porque la innovación supone saltarse las reglas, desafiar los paradigmas, hacer justo lo que los expertos asegurau que no hay que hacer.

Con la creación de los equipos, la definición del objetivo y la sesión de aná­lisis de su viabilidad se completan las dos fases iniciales del proceso CAVo La siguiente fase comprende lo que lo que normalmente se conoce corno período de incubación que se extiende durante un período de 2-4 semanas durante las cuales los equipos se reúnen tan frecuentemente corno lo requie­ran las circunstancias.

En la incubación los equipos no se lanzan a generar ideas desde el primer minuto de la primera reunión. Previamente los participantes deben comen­zar analizando los mercados, la competencia, las tendencias económicas, sociales o tecnológicas. A veces se proporciona a cada equipo para su análi­sis una pregunta diferente, por ejemplo, unos toman la perspectiva de un competidor y otros los de la propia compañía, o un grupo aualiza el proble­ma desde el futnro y el otro desde el pasado, pero siempre la intención es dirigir su atención hacia los grandes rasgos que definen la situación futura y no los pequeños detalles del presente. Los equipos no cuentan con mucho tiempo para llevar a cabo este trabajo, yeso hace que usen al máximo de sus propios recursos, del conocimiento que cada uno tiene y de su peculiar forma de pensar.

El coach en esta fase debe empezar a ayudar al equipo a reflexionar sobre cuál es el problema realmente. Definir el problema supone identificar cuál es el eslabón perdido entre la situación actual y la situación ideal. El coach tiene que poner especial atención en asegurar que en la definición de la sitnación actnal el equipo usa datos y no hipótesis; pero también debe ase­gurarse que al definir la situación ideal se hace de forma clara, mencionan­do específicamente el resultado que se quiere alcanzar. Al hablar del futuro no basta con establecer como no se quiere que sean las cosas, porque la

situación ideal no tiene por qué ser justo la contraria de la que no se desea, puede haber más alternativas.

Para los participantes en las discusiones de incubación el análisis previo puede resultar un ejercicio extremadamente irritante porque parece que les aleja de la resolución del problema y sobre todo al principio tienen la sensación de que están perdiendo el tiempo. Sin embargo, a medida que explorau todos los aspectos que constitnyen el entorno del problema, los equipos empiezau a des­cubrir perspectivas y conexiones que hasta entonces habían pasado desaperci­bidas para todos sus miembros.

. El análisis puede incluir la realización de reuniones con clientes potenciales, la experimentación directa del uso de productos o servicios, conversaciones con expertos de diferentes campos relacionados con el problema, etc.

Es este un proceso fascinante en el que los miembros del equipo pasan de asis­tir a las primeras reuniones con su bagaje de ideas preconcebidas y conclusio­nes, a una situación en la que pierden el interés por presentar sus puntos de vista individuales para concentrarse exclusivamente en analizar el problema conjuntamente con los otros participantes. Todos miran a los diferentes aspec­tos colectivamente de manera que el contenido de su conocimiento es esencial­mente el mismo.

Una vez llegado al punto de conocimiento colectivo del problema el equipo está listo para trabajar en la generación de ideas. Al principio los equipos tra­tan de atacar el problema de una forma lógica, muy aualítica. Sin embargo, el espacio entre reuniones les permite a los miembros reflexionar sobre sus pro­pias ideas y dejar que sean ellas mismas las que cobren vida en sus mentes y se vayan encadenando o combinando espontáneamente. De esta forma cada nueva reunión es más creativa y menos sujeta a las fonnas de pensamiento tra­dicional. Por eso se conoce esta fase como la de incubación.

En la fase de incubación es recomendable que los equipos cuenten con herra­mientas y técnicas que les ayuden a vencer inhibiciones, generar nuevas ideas, utilizar eficientemente los procesos de trabajo en equipo. En algunos casos bastará con proporcionar a los equipos los recursos necesarios para que puedan reunirse en entornos capaces de inspirarles, otras veces necesitarán un cierto entrenamiento en técnicas básicas de generación de ideas, por ejemplo, y habrá casos en los que requerirán la ayuda de un facilitador externo para sus reuniones.

El coach duraute esta fase está pendiente de las necesidades de cada equipo y asegura que llegau al final de ella con un número suficiente de ideas nuevas.

En las empresas cuando se trata de resolver un problema hay una tendencia a simplificarlo, resumirlo, reducirlo a su más simple expresión hasta que la solu­ción sea obvia. Sin embargo en el CAV la idea es justamente la contraria.

Simplificar la definición de un problema supone de alguna manera predeter­minar la solución renunciando a atacar ciertos aspectos del mismo, en cambio si aceptamos que estamos ante un problema complejo y ponemos toda nuestra energía en generar muchas alternativas, es más probable que demos con una mejor solución.

La generación de ideas en CAV suele prolongarse durante dos o tres sesiones. Los diferentes equipos a veces reciben el encargo de generar ideas para dis­tintas partes del problema, por ejemplo, si se trata de buscar nuevos merca­dos, un equipo puede generar alternativas para nuevos canales, otro para nue­vas áreas geográficas y otro para nuevos perfiles de consumidor. Lo importante es acumular tantas ideas como sea posible sin preocuparse de juz­gar su calidad.

En la sesión de generación de ideas el coach debe continuamente velar porque no se evalúen las propuestas, hasta el punto que si hay errores evidentes en alguna de ellas simplemente se iguoren. También debe el coach vigilar que las ideas fluyan en abundancia observando si hay alguna hipótesis de partida que esta bloqueando la creatividad del equipo o si los miembros están olvidando combinar ideas.

Por fin cuando los diferentes equipos han generado largas listas de alterna­tivas en su trabajo a lo largo de varias semanas, se debe llevar a cabo una labor de consolidación y pulido de ideas como paso previo a la fase de eva­luación de ideas.

Para la evaluación de ideas deberá contarse con una lista de criterios acordada al inicio de todo el proceso, estos criterios deben expresar las necesidades y las limitaciones relativas al problema. Usando la lista de criterios, las ideas generadas en la fase anterior se van descartando y las que sobreviven son refi­nadas y vueltas a cruzar nuevamente con la lista de criterios.

El coach en esta parte de CAV debe ayudar al grupo a centrar su atención específicamente en los «qué» evitando caer en la discusión de los «cómo». Otra importante labor del coach en esta discusión es asegurarse de que el grupo ordena y valora los criterios, distinguiendo entre los que son necesa­rios y los que son recomendables, y los limita a un numero no mayor de cinco o seis.

Todo este proceso se realiza mediante sucesivas iteraciones en las que los equipos analizan sus listas de ideas, seleccionan aquellas que creen se ajustan a los criterios establecidos, las exponen en reunión plenaria con los demás equipos, reciben feedback del grupo y vuelven otra vez a su equipo para ana­lizar una vez más sus ideas a la luz de este feedback.

Es importante que el coach ayude a los miembros del grupo a explicar sus razonamientos de forma que todos puedan entender las diferentes evaluacio­nes y comentarios. Por tanto no es un proceso puramente mecánico de cruce de alternativas con criterios, sino un diálogo entre equipos que ayuda a descu­brir inconsistencias en los razonamientos, comprobar hipótesis, adoptar nue­vos puntos de vistas, comprender mejor áreas oscuras del problema. El coach usa en esta tarea las herramientas que se explican en el capítulo 5, así mismo ayuda al grupo a mantener la conversación centrada en identificar qué elemen­tos faltan en lugar de cuáles están equivocados lo que sirve para mantener la motivación y ahorrar enormes cantidades de tiempo.

Por fin, tras varias iteraciones, cuando los equipos creen haber identificado su solución final se les pide que construyan un prototipo en tres dimensiones. Unas veces se trata de maquetas que representan nuevos productos, otras veces son réplicas de puntos de venta mostrando material publicitario de la marca, otras son maquetas de anuncios, etc. Para su construcción los equipos normal­mente deben salir corriendo a la tienda más próxima y comprar los materiales

necesarios: construcciones infantiles, cartón, madera, plastilina ... Es una inte­rrupción agradable tras largas horas de debate que además pone a los partici­pantes en posición de ver cómo sus ideas comienzan a transformarse en reali­dades palpables.

La elaboración de prototipos tridimensionales tiene varias ventajas. La expe­riencia nos muestra que una cosa es discutir en abstracto sobre un proyecto y otra bien distinta es ponerse manos a la obra para llevarlo a cabo porque enton­ces se descubren mil pequeños detalles que pasaron por alto, o aspectos que no se discutieron suficientemente y sobre los que los miembros del equipo guardan puntos de vista contradictorios.

Pero además la construcción del prototipo fuerza a los participantes a compro­bar que los diferentes elementos de éste encajan y se interrelacionan adecua­damente.

Por último, el prototipo es el mejor elemento para comunicar ideas de forma realista e ilusionante. Es todo un instrumento publicitario.

Una vez construidos los prototipos se presentan al grupo en sesión plenaria para recibir otra vez las críticas y observaciones de los demás equipos. Con esta información, los equipos se preparan para la prueba de fuego final con­sistente en una presentación de diez minutos a un panel con representantes de la alta dirección y también algunos expertos ajenos a la organización.

A estas alturas las personas involucradas en el ejercicio de CAV han pasado tantas horas trabajando juntos y explorando ideas complejas, que su comuni­cación es fluida, usan el mismo lenguaje, han aprendido a trabajar juntos con altísima eficacia, pero sobre todo han puesto tanta energía en solucionar el problema que lo han hecho suyo.

La presentación al panel versará no sólo sobre la solución que los equipos pro­ponen al problema sino que también incluirá un plan de acción para los próxi­mos lOO días que permita reconfirmar la validez de las hipótesis que se han utilizado para desarrollar la solución.

Siempre me sorprende ver cómo al final del proceso de CAV se consiguen en pocas semanas resultados que normalmente habrían requerido meses o años de haberse obtenido a través de la forma convencional. Pero además los participantes terminan el proceso con una profunda sensación de logro no sólo por sus proyectos, sino sobre todo por haber experimentado todas las emociones que origina el establecimiento de un diálogo creativo dentro de una organización .

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El equipo altamente eficaz

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1. El equipo de alto rendimiento: productividad, satisfacción Y desarrollo

En los capítulos anteriores hemos visto cómo se pueden mejorar algunos de los aspectos más determinantes de la eficacia de un equipo:

• Lo importante que es saber lo que se quiere conseguir con la creación del equipo. • Cómo se puede crear un clima de confianza y transparencia entre los miembros

mediante la técnica del feedback. • Cómo mejorar la comunicación dentro del equipo. • Cómo canalizar adecuadamente las emociones y usarlas para impulsar el trabajo

en común. • Y, finahnente, hemos visto también cómo estimular la creatividad en equipo.

Al tratar de todos estos aspectos del trabajo en equipo, hemos hecho referen­cia numerosas veces a la idea del equipo altamente eficaz o de alto rendimien­to. Las siguientes secciones precisan y profundizan más el concepto de equi­po de alto rendimiento.

Seguramente el lector, como la mayor parte de las personas de su entorno, tiene una amplia experiencia en el trabajo en equipo que arranca a buen segu­rO desde la propia niñez. Cuando somos niños aprendemos los rudimentos del trabajo en equipo yendo de vacaciones con nuestra familia, jugando en el barrio con nuestra pandilla de amigos, o practicando deporte. Probablemente, son éstas de nuestra infancia unas de las más gratas experiencias de equipo que recordamos, porque las hemos tenido con la gente que queríamos, haciendo lo que nos gustaba y además en ellas hemos forjado gran parte de las bases de

nuestra personalidad adulta.

En la escuela experimentamos el trabajo en equipo de una forma diferente. Yo, por ejemplo, pertenezco a una generación en la que los educadores vivían casi obsesionados por fomentar el trabajo en equipo entre los alumnos. Lamentablemente las más de las veces sólo lograban imponernos trabajar en grupos para hacer cosas que no nos atraían demasiado, de manera que el grupo casi siempre derivaba en una forma de economizar esfuerzos median­te el reparto de tareas. Cada uno acabábamos haciendo nuestro trozo del tra­bajo individualmente para luego momentos antes de presentarlo ensamblar las piezas como si de un rompecabezas se tratara. Imagino que si hubiéramos preguntado al profesor, muchas veces habríamos descubierto que a él tampo­co le apetecía lidiar con un grupo de alumnos revoltosos que se resistían a tra­

bajar en equipo.

la paradoja de Abilene39

Uno de los más clásicos ejemplos de cómo un grupo de' persona's puede 'aca.:. bar tomando decisiones desastrosas, fue documentado en 1974 por Jerry Harvey, profesor de la Universidad George Washington, al describir una anéc--: dota real sucedida en su familia.

Harvey narra cómo 'en un tórrido 'día de'verano en Texas, en medio de,una tormenta de arena, él mismorsu mujer'y sus suegros montaron en :un-coche: sin aire acondicionado, ,Y condujeron 50 kHómetros, para 'ac'abar t()mar:úio algo en una cafetería de Abílene. '

En medio de la 'lógica -disputa' familiar 'que ~igu.i~ ~l, viale~' enJá ,qu:e,: céld~'" miembro de la familia ,echaba laculpa del. desastroso ,plan a I()s -otro~",d~s,~u-' brieron finalmente que ,ninguno de: ell(Js ha'pía ,queri,?_o',Ir::_a';,Abil~i":l~~'5J~ embargo, nadi~ se'había.'atreyido a' oponerse a' la:' í?e'a' porque,todos, y,-',~áda: uno de ellos asumierqn, -equivócadamente"que ()s, demás"estab:a¡','desebsós:~' de ir.

. .. . .......•...•..••..............•.....••........•.........................••...•......•.......•........•....•.••...... Harvey acuña la',expr~si?n ,«la, par~doj~ d~ ,A~ile,~,~'»:,p'ar~,de,s~ri,o,ir_:e,I,::fen~m$~·:, no frecuente' que, se, -produce" cuando.' las, of9anizaci:on~s'_t~_rn,a9,',,'~'ccio~_~s ,::en~ contra de lo que ,realmente quieren, y, por tanto, acaban contradiciendo)p:s: objetivos que:pers,igl,.le'n ..

En la esfera profesional hoy en día vivimos inmersos en grupos de trabajo hasta el punto de que es muy dificil encontrar tareas que para su realización no requie­ran una cierta destreza en el trabajo en equipo. Se han publicado cientos de estu­dios4o que muestran cómo el fenómeno del trabajo en equipo se ha extendido con crecimiento exponencial en el mundo empresarial a lo largo de la década de los noventa hasta abarcar la práctica totalidad de las compañías, de modo que la habilidad para el trabajo es equipo es hoy uno de los requisitos más común­mente demandados a la hora de contratar nuevos empleados.

Podríamos afirmar sin miedo a equivocarnos que una persona adulta en nues­tra sociedad generalmente cuenta con una amplia trayectoria en el trabajo en equipo. Según hayan sido sus experiencias así se habrá forjado en su mente la idea de qué es un buen equipo y qué es un mal equipo.

No todas las experiencias de trabajo en equipo son iguales: en algunos casos los equipos ven con satisfacción cómo sus resultados alcanzan los objetivos previstos o los superan, y además descubren que la relación entre los miem­bros ha sido una experiencia en sí misma de la que han aprendido y obtenido satisfacción. En otros casos, en cambio, uno se siente presa del grupo de tra­bajo, las reuniones se convierten en unas experiencias desagradables que todo el mundo trata de evitar a la menor ocasión y los resultados, o bien no acaban de llegar, o son, todo lo más, mediocres.

Curiosamente, a menudo, cuando la experiencia de trabajo en equipo ha sido mala, se culpa al líder como si él fuera el responsable principal de los resulta­dos del grup04l. Pero la realidad es que la idea de «mal equipo» implica en sí misma un componente de fracaso personal ya que la esencia del trabajo en equipo es la responsabilidad compartida42.

¿Qué factores son los que hacen que un equipo funcione bien y otro no? Existen múltiples modelos teóricos sobre las condiciones que determinan el éxito de un equip043. En general, la mayoría de estos modelos aluden a una serie de elementos comunes, a los que ya hemos hecho referencia en diferen­tes capítulos de este libro, como son:

• La necesidad de lUla orientación clara que, a su vez, de paso al compromiso de los

miembros para alcanzar lUl reto importante. • Unos procesos de trabajo, y muy señaladamente lUla buena comlUlicación, que per­mitan desarrollar la cooperación entre los miembros del equipo. • La existencia de lUlas relaciones de interdependencia entre los componentes del

equipo. • Unos mecanismos de apoyo y desarrollo al grupo.

y si los elementos teóricos del buen trabajo en equipo están claros, ¿por qué sigue siendo difícil en la práctica encontrar equipos verdaderamente

eficaces?44.

Una primera razón para ello está en que, en la práctica, cuando se piensa en medir el rendimiento de grupo se pone siempre el énfasis en los indícadores cuantitativos: se mira sólo cuánto se ha producido del bien o servicio de que se trate y se compara esta producción con el objetivo que se había determina­do de antemano. Si el grupo ha generado una producción igualo superior al objetivo entonces se piensa que es un equipo eficaz. Sin embargo, ésta es una visión demasiado mecanicista que tiende a tratar al equipo como a una máqui­na olvidando que en realidad no esta compuesta por tuercas y engranajes sino

por seres humanos.

Pensemos, por ejemplo, en un equipo de vendedores que deben realizar cientos de visitas a la semana ofreciendo un determinado producto a perso­nas que no conocen de nada, a las que seleccionan sobre la base de listados o criterios geográficos y que no saben de antemano si estarán interesados en el producto o no. Es un trabajo duro, donde es fácil que los vendedores aca­ben acusando el efecto de ser reiteradamente rechazados por sus clientes potenciales y en el que la labor de equipo puede ser determinante para mejo­rar la eficacia si los miembros comparten información entre sí y se apoyan

unos a otros.

Imaginemos ahora que el objetivo de este equipo de vendedores es conse­guir cerrar con éxito un número de 30 operaciones a la semana. ¿Diría usted que el equipo es eficaz si consigue o supera las 30 operaciones de venta semanal?

¿Pero qué pasaría si el equipo, a pesar de conseguir o incluso superar los obje­tivos, viviera inmerso en el conflicto entre sus miembros? ¿Sería todavía un equipo eficaz si consiguiendo sus objetivos de venta registrara a la vez un alto nivel de insatisfacción entre sus componentes?

Es evidente que no basta con que el equipo alcance un determinado objetivo de productividad para que se le pueda considerar como altamente eficaz45 . Si los problemas internos minan al equipo, o bien sus miembros no creen que el trabajo en común les aporta cierto desarrollo personal, o bien sienten que la experiencia del trabajo en equipo no contribuye positivamente a su bienestar, es indudable que, a medio plazo, la productividad del equipo caerá porque los componentes del grupo empezarán a desviar su atención hacia los problemas internos y decidirán abandonar el equipo para buscar otros puestos donde pue­dan obtener una mayor satisfacción.

El equipo altamente eficaz es aquél que no sólo obtiene sus objetivos inme­diatos de pro~uctividad de un determinado bien o servicio, sino que además es capaz de crear las condiciones para mantener o aumentar su rendimiento de forma sostenida. Esto es así porque los equipos normalmente desarrollan su trabajo en el contexto de organizaciones mayores, sean empresas o insti­tuciones de cualquier tipo, que tienen una cierta vocación de permanencia en el tiempo.

Lamentablemente, muchas veces los responsables de las organizaciones, lleva­dos de su necesidad de obtener resultados a corto plazo, gestionan sus equipos con criterio mecanicista, mirando sólo a 10 que pueden producir hoy pero olvi­dando el mañana.

El rendimiento sostenido de un equipo nos lleva necesariamente a una redefi­nición de la idea misma de rendimiento porque no basta con que el equipo pro­duzca resultados para otros, sino que además hace falta que produzca resulta­dos también para los propios miembros del grupo. Por eso es importante que a la hora de valorar la eficacia de un equipo se mire a su producción de bienes o servicios, pero también a otros dos factores:

• El grado de satisfacción de cada uno de los miembros con la experiencia misma del trabajo en equipo.

• La habilidad del grupo para aprender a trabajar mejor en equipo.

Las tres dimensiones del alto rendimiento en equipos

Estos tres elementos que hacen que un grupo sea altamente efica;: están. conec­tados unos a otros, de manera que se influyen mutuamente. ASI por ejemplo, un equipo que reiteradamente bate sus objetivos ~ los supera, goza ~e una excelente moral porque sus miembros se sienten satisfechos con el trabajO ~ea­lizado y además aprenden cómo tienen que comportarse para. obtener semeJan­tes productividades. Por el contrario, un equipo donde los mIembros no, mu~s­tran ningún interés en aprender a trabajar mejor ~~tre ellos, obtendra ,baJas productividades y ello llevará aparejada una sensaClOn de fracaso y apalla.

Debido a que productividad, satisfacción y desarrollo son elementos m.utua­mente dependientes, cuando un equipo está atravesando por una mala epoca en la que no es capaz de alcanzar sus objetivos, lo peor que ~e puede hacer es poner un exceso de presión sobre sus miembros para que mejoren sus produc­tividades sin tener en cuenta el impacto que ello puede tener en los otros dos elementos. Tanto si ese exceso de presión se ejerce a través de la amenaza o de la promesa de recompensas, tiene efectos contraproducentes.

·la sanción- más grave, p'er.efernp',roi ~e" prClducirá" c'uand'q, algliieri_'int~rfiel"á, ~,'rl<';'_',­el buen ambiente de la ,pl,ar¡tilla e faJte ,al. respete ,a lJn,~empañer9,Y ,~car~e'~,"'_: " rá la pérdidade dos p.l.lritos, " ' . , . "'..',

'Cuando' algÚn empiea~o: p,ieraa" todós' 's~s"Pllntq~ :'''; ~:~~~:::'d'~sp~Bi:d,;':-~_:e;ó~::~¿:: :'. nombre se~á comunicado ,en'el,tablón: de anuncios ,;;I_la vista:de'tOdo.s sus'com;..:"::-::

,'pañeros' y 't(únbi~ri:'se cón)ü:~birfa'JéI::c.ilre:c~j¿~ d,e 'jit, ~d'-pre~~-/' """ >::--:-.' -"

Pata ..• recup~ra;puntQsperdidoSlaern?resa ~a~re\list()q~~er~~~11~~~>· «cocine, uh_,biz~ochó o,a,lgQ"s¡PJjlar;>---y.19:CO~pa,rt:a-:ceh's;us,:_co.mpañ-~rQs::-", -- -

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La amenaza estimula el miedo entre los miembros de un equipo, lo que contri­buye a hacer todavía peor su experiencia del trabajo y a generar comportamien­tos poco solidarios que van directamente en contra de la cooperación. La prome­sa de premios si no va acompañada de otras medidas puede conducir al desánimo o al cinismo en un equipo que no sepa cómo puede mejorar su pro­ductividad y sin embargo se le presenten incentivos que considere inalcanzables.

El coach de un equipo debe prestar atención constante a estos tres elementos que están en permanente movimiento. No existe una fórmula exacta que diga cuál es la adecuada proporción de cada elemento, y aunque existiera de nada serviría porque productividad, satisfacción y aprendizaje varían con cada nuevo acontecimiento en la vida del equipo. Pero es seguro que cada vez que un equipo acusa la falta de cualquiera de los tres ingredientes, es el momento para revisarlos todos y decidir cómo reajustar la mezcla. Se trata de un equili­brio cuyo mantenimiento requiere más de instinto que de análisis.

Hay además dos aspectos adicionales que modularán la labor del coach. Primero, en sus intervenciones el coach debe tener presente en qué momento de evolución está el equipo para orientar su trabajo preferentemente hacia uno u otro de los tres elementos, corno ya se señaló en el capítulo 2 de este libro.

En segundo lugar, la labor del coach, por muy competente que éste sea, se verá afectada por la calidad de la estructura del grupo mismo y por el nivel de

[l67

apoyo que se le de al equipo desde un contexto organizativo más ampli047.

Cuanto mejor sea la composición del equipo y más apoyado esté por su orga­nización, más efectiva será la intervención del coach; mientras que, por el con­trario, equipos con estructuras deficientes conseguirán mejoras mucho más pequeñas con la labor de su coach. Por eso si en mi trabajo como coach me encuentro con equipos cuya composición es claramente deficiente, insisto siempre en solucionar éste problema antes de empezar el coaching de equipo.

2. La satisfacción en el trabajo en eqnipo

Al principio del libro se ha hablado de la satisfacción en el trabajo si bien refe­rida a la satisfacción en el trabajo individual. En esta sección vamos a profun­dizar en la idea de satisfacción más específicamente relacionada con el traba­jo en equipo.

A raíz de los trabajos publicados sobre inteligencia emocional el concepto de liderazgo ha sido modificado en los últimos diez años. para incluir la respon­sabilidad del líder por el bienestar emocional de las personas que forman su organización. De esta manera se ha identificado el clima interno de la organi­zación, es decir, lo que los miembros de la organización sienten sobre ella, como uno de los componentes que deben medirse para valorar la calidad del liderazgo presente en ella.

Para ello se usan encuestas de medición del clima interno en una organización o también llamadas encuestas de satisfacción de empleados que preguntan a éstos sobre cómo perciben diferentes aspectos relativos a la estructura organizativa, al estilo de liderazgo o la organización del trabajo. En mi experiencia este tipo de encuestas sirve más para describir la situación que para contribuir a cambiarla.

El problema está en que la satisfacción es un concepto de dificil concreción porque no es sólo producto del análisis racional que cada uno hace de su pro­pia situación sino también de las emociones que acompañan a ese juicio.

Si usted se para un lunes a las ocho de la mañana en el metro de cualquier ciu­dad, verá a miles de personas dirigiéndose a sus puestos de trabajo. La cara de todas esas personas expresan una variada gama de sentimientos, los hay que van al trabajo ilusionados, disftutando anticipadamente de lo que va a ser sujorna­da, otros, en cambio, acuden con paso cansino y mirada triste, sintiéndose for­zados a hacer algo que detestan. Para unos el trabajo es parte importante de su experiencia de la vida y dicen «tengo la suene de trabajar en lo que me gusta» y para otros el trabajo es algo que les roba un tiempo precioso que desearían emplear en otras cosas porque para ellos «el trabajo es un mal necesario». Para algunos el trabajo es una experiencia liberadora y para otros es una esclavitud.

Si pudiera preguntar a cada una de esas personas por qué se sienten alegres o tristes, satisfechos o insatisfechos, eón sus trabajos, unos le hablarían del con­tenido del trabajo, otros se referirían al contexto en el que tienen que desarro­llar su trabajo, otros mencionarían la forma en el que el trabajo está organiza­do. Cada uno tendría sus razones y no sería posible establecer una conclusión clara sobre qué hace que la gente se sienta satisfecha, ni qué significa exacta­mente sentirse satisfecho, más allá de lo que se indicó en el capítulo 1 al tra­tar de trabajo y felicidad.

Esto plantea un problema práctico al coach que quiere ayudar a su equipo a mejorar el nivel de satisfacción, ¿qué tipo de satisfacción y en qué cantidad hay que buscar? La respuesta es simple: el equipo es quien decide que y cuán­ta satisfacción es necesaria.

La satisfacción empieza a nacer en un equipo justo desde el momento en que sus componentes se comprometen a buscarla. Mientras los equipos dedican su tiempo a quejarse de lo que no les gusta o a echar las culpas a los demás por lo que les sucede, no hay posibilidad de que se sientan satisfechos. Las quejas no hacen más que alimentar los sentimientos de miedo, frustración, y rivali­dad. Pero en cambio, en el momento que un equipo decide que es su respon­sabilidad bacer que los miembros del mismo se sientan satisfechos y disfruten de la experiencia del trabajo conjunto, se produce un cambio casi mágico que abre las puertas a la posibilidad de una mayor satisfacción.

El primer paso en este proceso es reconocer la situación y públicamente com­prometerse a hacer algo al respecto. Muchas veces invito a los miembros del equipo a que valoren su nivel de satisfacción, a través de diversos métodos. En ocasiones durante una reunión de equipo pido a los miembros que puntúen en una escala de 1 a 10 el nivel de satisfacción con su experiencia del trabajo con­junto, de manera que en una rápida ronda el grupo es capaz de componer una imagen de colectiva de cuánto están disfrutando con 10 que hacen.

Otras veces les pido que escriban en un papel qué porcentaje del tiempo que pasan trabajando en equipo disfrutan, sufren o se sienten indiferentes con la experiencia. Después acumulamos las puntuaciones y dibujamos en la pizarra un diagrama de satisfacción. Lo importante aquí no es tanto el método especí­fico que se emplee, como el hecho de conseguir que los componentes del equi­po reflexionen individualmente sobre su nivel de satisfacción, lo expresen de fonna precisa y que mediante agregación surja ante los ojos de todos una ima­gen nítida de la situación del equipo.

Una vez que el equipo ha valorado su nivel de satisfacción les pregunto «¿Cuál sería el nivel de satisfacción que desearíais tener?». A veces los grupos res­ponden inmediatamente que quieren alcanzar un lOen satisfacción, pero sor­prendentemente hay ocasiones en las que se marcan objetivos menores.

La verdad es que cuando los grupos deciden que basta con aspirar a un nivel d.e satisfacción inferior a 10, no es porque no ambicionen obtener el máximo sm~ porque creen que no es razonablemente posible. Las dificultades que los eqUIpos van encontrando a 10 largo del tiempo de su existencia terminan Con­fonnando una especie de acuerdos colectivos sobre las causas que las han ori­ginado. La mente del grupo, como la del individuo, siente la imperiosa nece­sidad de encontrar explicaciones causales para todos los contratiempos que le suceden. Cuando estas explicaciones sitúan la causa fuera del ámbito de lo que el grupo puede controlar, el trabajo en equipo pierde energía porque las accio­nes tienden a confinnar que hay ciertas cosas que no se pueden cambiar y esto a su vez genera sentimientos de impotencia, apatía y frustración.

Una fonna de llevar al grupo a una situación más proactiva y optimista es revi­sando con ellos la consistencia de sus hipótesis.

Ejemplo de conversación: recuperando energía de equipo

• Coach: Vuestro nivel de satisfacción en una escala de 1 a 10 es 5 y según me habéis dicho os gustaría aspirar a alcanzar un 7. ¿Por qué no habéis dicho que queréis un lOen satisfacción?

• María: Porque es imposible.

• Coach: ¿ Qué hace que sea imposible sentirse plenamente satiJj(xho en este equipo? • Maria: Trabajar entre nosotros está bien, se disfruta. El problema viene cuando necesitamos algo de otro departamento porque entonces todo son problemas, hay que dedicar un montón de tiempo a solucionar enfrentamientos, nunCa obtenemos lo que queremos a tiempo ... yeso acaba perjudicando a la calidad del trabajo que el equipo realiza.

Coach: ¿Es cierto que TODO son problemas y que NUNCA obtenéis lo que queréis? María: No claro, hay casos donde las Cosas no son tan dificiles.

• Coach: Pero de hecho os comportáis como si fuera cierto que las caSas son dificiles en todos los casos. ¿En qué afecta a vuestro comportamiento el pensar que la falta de cooperación de otros departamentos puede deteriorar la calidad de vuestro trabajo? • María: Intentamos limitar al máximo nuestro contacto con ellos.

• Coach: No me cabe duda que limitáis al máximo vuestros contactos con el resto de la organización, pero además hay otras consecuencias que no buscabais. ¿ Te imagi­nas cuáles pueden ser?

• María: Eso no nos hace muy populares en la organización, tampoco nos ayuda a usar de forma óptima todos los recursos disponibles y nos hace sentir mal a veces.

El coach en esta conversación ha ayudado al grupo a ver lo siguiente:

• Qué tipo de creencia colectiva está dictando su comportamiento: «TODO son pro­blemas y NUNCA obtenemos lo que queremos de otros departamentos». • Qué parte de esa creencia está basada en datos objetivos y cuanto es pura interpre­tación: «la verdad es que hay casos en que las cosas no son tan dificiles». • Cuáles son los comportamientos que responden a esta [onna de pensar: «intenta­mos limitar al máximo nuestro contacto con ellos».

• Cuáles son las consecuencias no previstas de tal comportamiento: «no nos hace muy populares en la organización, tampoco nos ayuda a usar de forma óptima todos los recursos disponibles y nos hace sentir mal a veces».

Una vez que el equipo conoce todo lo anterior está en condiciones de revisar sus hipótesis, cambiar su comportamiento y evitar consecuencias indeseadas.

Cuando el grupo no mantiene creencias colectivas que limiten sus aspiracio­nes y manifiesta el deseo de alcanzar un 10 en la escala de satisfacción, el siguiente paso en el proceso es invitarles a pensar qué haria falta para llegar a ese nivel máximo. Normalmente yo pregunto directaroente «¿Qué hace falta para que este grupo se sienta plenamente satisfecho?», y a medida que los componentes del equipo van mencionando aspectos necesarios para alcanzar una total satisfacción voy apuntándolos en la pizarra.

En las listas que normalmente se obtienen de factores que deberian estar pre­sentes para que un equipo se sintiera plenamente satisfecho hay algunas cosas que se refieren al contexto del equipo como pueden ser recursos materiales, remuneración, etc., y que efectivamente no siempre están plenamente bajo su control. Pero el 90% de los factores que se citan en estas listas suelen incluir otros aspectos que sí dependen de la voluntad del equipo y que se refieren a las características organizativas del equipo, a la forma de trabajar entre los miembros o sencillamente a la imagen que el equipo tiene de sí mismo. A par­tir de ahí es fácil señalar algunas acciones concretas que se pueden tomar para aumentar la satisfacción del equipo. Como se ve, e~ un proceso de autodiag­nóstico rápido y simple.

En definitiva la clave para mejorar el nivel de satisfacción en un equipo está en llamar la atención de sus miembros sobre el hecho de que son ellos mismos los que con su forma de ver la realidad y su comportamiento determinan la calidad de la experiencia del trabajo conjunto. Simplemente caer en la cuenta de ello es lo más importante para empezar a disfrutar más con las tareas reali­zadas en equipo.

3. El aprendizaje en equipo

En español la palabra aprendizaje se refiere al acto de adquirir algún conoci­mIento por medio del estudio o de la experiencia, pero en el contexto de este capítulo el aprendizaje se refiere al conocimiento que se deriva de observar nuestras acciones en grupo y los resultados que producen. Es por tanto un con­cepto de aprendizaje ligado a la experiencia y a la observación de las propias aCCIOnes en relacIón a las de los demás miembros del equipo mientras se encuentran trabajando juntos.

Esta claro que la razón de ser del trabajo en equipo es la necesidad de armo­nizar la actividad de varias personas para conseguir un fin que de otra forma no seria alcanzable o sólo se conseguiría de forma menos eficiente. Pero ya se ha señalado en capítulos anteriores que la cooperación no es una cualidad innata en el ser humano sino que requiere un 'aprendizaje.

En el aprendizaje del arte de la cooperación los miembros de un equipo adquie­ren c~~ocnmentos sobre sí mismos, sus creencias, valores, comportamientos, pero tambIen sobre los del resto de sus compañeros. Observando las consecuencias de la acción que conjuntamente realizan, los componentes de un equipo extraen consecuencias que les sirven para alcanzar una mayor eficacia en el futuro.

No.:S por tanto posible aprender los mecanismos para la mejora de la coope­raCIOn leyendo un hbro o aSIstIendo a una charla teórica sobre los fundamen­tos del trabajo en equipo. Todos los modelos teóricos describen sólo prome­dIOS y SItuaCIOnes abstractas, pero la cooperación es más parecida a la relojería que a la estadística: lo que importa es el ajuste fino de todos los elementos que conforman un caso concreto.

Lo que sí se puede facilitar es un marco general sobre cómo debe suceder este aprendizaje de la cooperación y que puede servir al coach para ayudar al equi­po a llegar a sus propias conclusiones sobre cómo deben trabajar juntos para mejorar su eficacia.

Ya hemos visto que el aprendizaje de la cooperación debe ocurrir mientras el equipo está en acción. En el capítulo 2 se ha comentado que los llamados ejer­CICIOS de team building pueden en algunas ocasiones específicas ayudar, pero que nada puede sustituir a la propia realidad del trabajo conjunto como caropo de prácticas y aprendizaje.

~l sistema que normalmente prefiero para fomentar el aprendizaje en equipos tIene 3 fases que se han descrito por algunos autores como: descongelación, transformación y recongelación48.

Todas las fonnas de aprendizaje y cambio, arrancan con la exposición a unos datos que generan insatisfacción o frustración puesto que constituyen la evi­dencia de que no se están alcanzando unas detenninadas expectativas. Por eso, en la primera fase, la descongelación, se trata de poner enfrente de los miem­bros del equipo su propio comportamiento visto a través de los ojos de los otros componentes.

Para ello se pueden utilizar diversos sisteroas:feedback, revisión de casos, dra­matizaciones, cambios de perspectivas o lo que algunos autores llaman la téc­nica de la «combustión controlada49» y que consiste en tratar temas espinosos de forma lenta y controlada.

Es importante que independientemente de la técnica escogida, al hacer este ejercicio no se caiga en la crítica personal, ni en el reproche, sino que se des­criban situaciones concretas y sus consecuencias. Con ello no sólo se consigue que el grupo acceda a información valiosa sobre su propio comportamiento, sino que además cada uno de los miembros del equipo adopte una actitud abierta sabiendo que no es un ataque que requiera defensa sino un ejercicio de aprendizaje que demanda curiosidad.

La segunda fase, llamada de transformación, consiste en analizaLcon el equi­po los comportamientos que ellos mismos han identificado y tratar de ver si existe una pauta común a alguno de ellos o se trata simplemente de un núme­ro de observaciones inconexas. Nonnalmente hay siempre dos o tres pautas de conducta, es decir esquemas de comportamiento que un grupo tiende a repetir muchas veces. Es muy útil acuñar un vocabulario específico para referirse a estas pautas, por ejemplo, si el equipo tiene tendencia a que sus miembros hablen simultáneamente de manera desordenada, cada vez que lo hagan se puede decir «ya estamos otra vez funcionando estilo mercadillo».

Una vez identificadas las pautas de conducta el coach puede ayudar al equipo a reflexionar sobre las causas y consecuencias de éstas. En el curso de este análisis, el grupo llega a conclusiones sobre los valores que efecti­vamente están inspirando su comportamiento y decide si quiere cambiarlos o no.

No debe pensarse sin embargo que tras una intervención de este tipo se pro­duce el cambio, ya que éste requiere practicar repetidamente este tipo de ejercicio.

La forma en la que un equipo cambia sus valores no es simplemente susti­tuyendo uno por otro, sino sobre todo cambiando su perspectiva de modo que los componentes del grupo vean la realidad desde nuevos ángulos que les permitan descubrir otras posibilidades de acción y elección. Por ejem­plo, tiempo atrás trabajé en una compañía centroeuropea donde por tradi­ción cultural el feedback se consideraba una practica poco cortés porque podía causar que la gente se sintiera incómoda en público. El valor que ins­piraba este comportamiento era preservar la cortesía y las buenas maneras. Sin embargo tan pronto descubrieron que el coste de esta cortesía era privar a sus semejantes del conocimiento que les posibilitaba mejorar y desarro­llarse como personas, decidieron dar prioridad a la solidaridad sobre las buenas maneras.

La última fase del proceso de aprendizaje es la llamada «recongelación» y consiste en ayudar al equipo a integrar los nuevos conocimientos más allá lo puramente intelectual de manera que pasen a formar parte de su programa automático de comportamiento. La diferencia entre ambos niveles de cono­cimiento es la misma que hay entre estudiarse el manual de usuario de un automóvil y ser efectivamente capaz de conducirlo. Hace falta practicar, practicar y practicar.

Para la recongelación el equipo puede decidir formular nuevas normas de comportamiento interno, pero la labor del coach observando, llamando la atención sobre comportamientos inefectivos, y ayudando a explorar los valo­res que inspiran estos comportamientos, es insustituible.

El esquema general de las intervenciones del coach en esta fase sigue los siguientes pasos:

• Observación de un determinado comportamiento. • Decisión sobre el tipo de intervención adecuada. • Descripción de la observación. • Discusión del punto de vista del grupo. • Apoyo al grupo para que decida los siguientes pasos.

4. La productividad del equipo

La organización del esfuerzo humano en grupos para alcanzar mejores resulta­dos es una actividad tan antigua como la hnmanidad misma. La especie huma­na se ha estado organizando para cazar, para construir pirámides y catedrales, para atacar y defenderse 0, más recientemente, para dirigir la vida pública en las democracias. Nuestra historia es una historia de grupos, no de individuos.

Pero tan antigua como la existencia de los grupos es también la tendencia a que alguno de sus miembros establezca un cierto dominio sobre los demás. Cada vez que se constituye un grupo, ya sea una pandilla de amigos, una comunidad de copropietarios o un equipo de trabajo, se vuelve a hacer frente al viejo dile­ma de decidir quién manda. Desde los clanes cavernarios hasta los partidos políticos de nuestros días poco ha variado este patrón de conducta; y la tenden­cia a la dominación de aquéllos que se unen a nosotros para conseguir un deter­minado fin, sigue siendo una constante en el comportamiento humano.

A principios del siglo XX se descubrió el llamado efecto Ringehnann50 que describe cómo aun cuando los grupos normalmente son capaces de mejores resultados que los individuos, existe sin embargo la tendencia a que los gru­pos trabajen por debajo de su capacidad máxima. Este efecto se debe a que el rendimiento de un individuo puede verse positiva o negativamente afectado por la presencia de otras personas.

El rendimiento de un individuo se ve afectado positivamente en presencia de otros cuando existe una auténtica relación de interdependencia, más que de domi­nación o simple coordinación. La clave pues para el buen rendimiento del equi­po está en el tipo de interacción que exista entre sus miembros. Cuando la rela­ción entre miembros de un grupo está basada en el apoyo y el respeto mutuos, y dirigida a la realización de tareas que resulten interesantes y de valor para todos ellos, entonces el rendimiento conjunto alcanza su máxima expresión.

Los equipos en los que existe un líder que ejerce un fuerte poder directivo sobre los miembros, que controla la comunicación, organiza las tareas y toma en última instancia las decisiones, son menos efectivos que aquellos otros en los que sus miembros son capaces de poner el énfasis en alcanzar una máxi­

ma eficacia conjunta.

La expresión más radical de la mayor eficacia del grupo sobre el individuo se puede encontrar en una empresa brasileña,llamada Semco. Esta compañía supo evolucionar con enorme éxito desde un modelo tradicional de empresa fami-

, liar a un caso único de democracia empresarial51 •

En Semco no existen organigramas, los trabajadores deciden sus propios hora­rios y salarios. todos los empleados pueden consultar libremente la contabilidad y estados financieros de la compañía, los subordinados evalúan a sus superiores, no hay recepcionistas, las vacaciones son obligatorias, no existen programas for­males de entrenamiento sino que cada trabajador decide qué le gustaría hacer en cinco años vista y se prepara para ello, no hay signos formales que expresen jerarquías y así un largo etcétera de prácticas muy poco convencionales.

No cabe duda que Semco se ha convertido en uno de los mayores éxitos empre­sariales en el Brasil de la última década, desafiando recesiones, hiperinflación, inestabilidad política e incluso siendo capaz de desarrollar nuevas líneas de negocio explotando las ventajas de las nuevas tecnologías. Semco crece más que la media de su sector, eS rentable y enormemente creativa.

La clave de la democracia empresarial practicada en Semco está en saber utili­zar todo el potencial de cada uno de los empleados de la compañía; para ello la figura del jefe tiende a perder importancia porque según los trabajadores ejerci­tan un mayor control sobre su propio trabajo las necesidades de supervisión dis­minuyen. La pérdida de importancia del jefe. lleva a una estructura más ligera y simple que en lugar de responder al esquema piramidal del modelo jerárquico se basa en un sistema de círculos concéntricos extremadamente flexibles. A su vez la simplicidad de la estructura conduce a una notable reducción de complejidad, burocracia y costes innecesarios. El colofón de todo este modelo son los comi­tés de centros de trabajo que representan a todos los trabajadores y son los que con su voto toman las decisiones importantes en la empresa como, por ejemplo, traslados de instalaciones, nombramiento de jefes o grandes inversiones.

Con 10 anterior no quiero sugerir que el único modelo posible para incremen­tar la eficacia de los equipos sea el modelo democrático de Sernco. Muy al contrario creo que es recomendable observarlo con enorme prudencia y pre­guntarse cómo dado su enorme éxito existen tan pocas compañías que se hayan atrevido a copiarlo e implantarlo con igual acierto.

tef

Como se ha dicho repetidas veces en diferentes capítulos de este libro, las expe­riencias de otros equipos pueden ser estudiadas pero nunca copiadas porque cada equipo es diferente y actúa sobre un contexto distinto, para un propósito distinto y con unos miembros distintos.

5. El futuro que viene

La lección que se puede aprender de Semco es que el potencial que encierran los recursos humanos de una organización es virtualmente ilimitado y siempre pueden encontrarse nuevas oportunidades para desarrollarlo más. El requisito para que esto suceda es que el eje de la organización no sean ciertos indivi­duos encumbrados en posiciones jerárquicas elevadas sino la relación entre todos los miembros de la organización.

Con toda seguridad la entrada de las nuevas generaciones en el mundo laboral del siglo XXI acabará con los últimos reductos de autoritarismo y rigidez excesiva en las organizaciones porque se trata de jóvenes con una acusada con­ciencia de su autonomía, acostumbrados a ejercer un gran control sobre su vida y con una clara intención de no sacrificarlo todo en el altar de un estre­cho progreso profesional.

Hace poco tiempo asistí a una conferencia de la directora de remuneración de una multinacional de sector tecnológico que nos explicaba a los asistentes el enonne cambio generacional que se ha producido en el mundo laboral en pocos años. Para ilustrar la situación esta directora nos contaba: «Cuando yo accedí a mi primer trabajo no se me ocurrió preguntar por las vacaciones o el horario. Hoy en día, en cambio, cuando reclutamos jóvenes talentos en las universidades sabemos que una pregunta clave para ellos es si trabajamos los viernes por la tarde o si hacemos jornada intensiva en verano».

La creciente demanda por condiciones de trabajo más flexibles o por sistemas de retribución más individualizados, es una clara evidencia de que algo está cambiando en el mundo empresarial como consecuencia de los cambios en las experiencias vitales de las nuevas generaciones. Estas nuevas generaciones que se están incorporando al mundo laboral en los primeros años del siglo XXI son enormemente prácticas, saben lo que quieren, no dudan en defender su autonomía frente a cualquier tipo de autoridad y además están acostumbradas a experimentar el desarrollo que produce la prosperidad lo que les hace enor­memente exigentes.

Al mismo tiempo, el desarrollo tecnológico está teniendo un enorme impacto en el mundo organizativo: existe un acceso casi ilimitado a conocimientos que hasta hace poco estaban restringidos a unos pocos, se crean redes de comunicación y

comunidades virtuales que superan las barreras geográficas y organizativas, estalla la revolución del teletrabajo ...

La gente cuando trabaja en equipo es capaz de actuar con mayor compromiso, eficacia y coordinación, pero para que esto ocurra las organizaciones deben tratar a sus miembros con enonne respeto a su libertad individual, creando un claro marco de responsabilidades y recordando que su activo más importante es la capacidad de desarrollo que hay en cada uno de sus empleados.

Quizás con los recién llegados al mercado laboral de este siglo, el mundo de las empresas y de las grandes instituciones será más consciente de que la clave para un alto rendimiento es darse cuenta de que el trabajo no está separado del resto de nuestras vidas y que nuestras vidas no están separadas de las de los demás.

Alguuos términos relacionados

Altruismo recíproco

Comportamiento instintivo de un determinado organismo que beneficia a otro organis­mo y que ~e lleva a cabo, con la expectativa de una reciprocidad futura, a expensas del que lo realIza.

Aprendizaje experimental

~odelo de aprendizaje basado en la experiencia directa de los participantes y su refle­XIón sobre esta experiencia, en lugar de la transferencia de conocimientos a través de clases, manuales o expiaciones teóricas.

Autoestima

Evaluación subjetiva que hace cada individuo sobre su propia valía.

Autorrealizacion

Imp~ls~ instintivo que lleva a las personas a buscar explotar sus cualidades y potencial al maXlll1o.

Coach

La persona que apoya e inspira a otra persona, a un grupo de personas o a toda una organización a hacer pleno uso de sus capacidades mientras están en acción para alcan­zar unos resultados extraordinarios.

Coachee La persona que se plantea un reto extraordinario para cuya consecución adopta el apoyo de un coach.

Coaching de equipos El arte de ayudar a un equipo de personas, a la consecución de objetivos que sólo se pueden alcanzar a través de la cooperación entre sus miembros, apoyándoles a revisar y mejorar sus relaciones, procesos de trabajo y valores.

Coaching El arte de ayudar a otras personas, a través de la conversación y sin ofrecer consejo directo, a analizar su propia conducta en relación con los retos que persigue, apoyán­dole para desarrollar el máximo de su potencial.

Compasión Cualidad esencial para dar feedback que nos permite suspender nuestros juicios críti­cos sobre una persona, comprenderla, ponernos en sus zapatos para saber cuáles son sus emociones y desear ayudarla.

Comunicación en equipo Proceso básico para el trabajo en equipo que articula la cooperación entre sus miem­bros porque les permite compartir la información que cada uno tiene sobre la tarea a realizar y que una vez consolidada dará lugar a la aparición de un resultado mayor que el que se podría haber alcanzado mediante el esfuerzo individual.

Disonancia cognitiva Fenómeno que describe la tensión que la gente experimenta cuando sus valores están en contradicción con sus acciones.

Equipo de alto rendimiento Aquél que no sólo obtiene sus objetivos inmediatos de productividad de un determina­do bien o servicio, sino que además es capaz de crear las condiciones para mantener o aumentar su rendimiento de forma sostenida a lo largo del tiempo.

Equipo de trabajo Grupo de personas organizado para un fin determinado relacionado con el trabajo.

Escalera de inferencias Modelo creado por C. Argyris y que describe el proceso mental de creación de infe­rencias.

Feedback de silla caliente Sistema que consiste en que una persona reciba feedback público de los miembros de un grupo que expresan sucesivamente sus observaciones.

Feedback Información que una persona recibe sobre su propio comportamiento y las consecuen­cias de este con la intención de ayudarle a mejorar su eficacia.

Grupo de trabajo

Conjunto de personas que tienen en común algún aspecto relacionado con el trabajo.

Identidad de grupo

Sentimiento que experimentan los miembros de un grupo, derivado del frecuente con­tacto entre ellos y que les lleva a dotar al grupo de una personalidad singular y distin­ta de la de sus integrantes.

Incomunicación en equipo

Cruce de mensajes repetidos entre miembros de un equipo, que adopta la forma de monólogos encadenados, y que tiene como resultado el ir elevando la tensión hasta que se produce una confrontación directa entre ellos.

Inferencia

Deducción sobre algo que se desconoce y a la que se llega a partir de los datos que sí se conocen.

Profecía de autocumplimiento

Expresión acuñada por el sociólogo Robert K. Merton para describir las predicciones que al ser formuladas provocan su realización.

Síndrome del traje nuevo del emperador Comportamiento característico de las organizaciones o grupos que escamotean infor­ma.ción a los que están en posiciones de dirección, adulándoles para que se sientan satisfechos con una imagen distorsionada de la realidad.

Team building exercises

Ejer~icios ~ue se realizan, normalmente fuera del entorno habitual de trabajo, para con­seguIr eqUIpos de trabajo más eficaces.

Visión

Imagen del futuro que una persona o un grupo de personas desean crear.

Zona de comodidad

C?njunto de principios, ideas y comportamientos que son habituales en nosotros y con­tnbuyen a crearnos la sensación de seguridad.

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T. Gallwey, The Inner Game of Work (Orion Business, 2000).

1. R. Hackman, Groups That Work and Those That Don 't (Jossey-Bass, 1990).

46 M. Ruiz, Lo Mónaco lanza el «trabajo por puntos» para mejorar el rendimiento de su plantilla (Ideal de Granada, 2006).

47 R. .Wageman, How leadersfoster self-managing team effectiveness (Organization Selence, 2001) .

48 K. Lewin, Resolving Social Confiict (APA, 1999).

;~ R. Putnam citado por R. Hargrove, Mastelful Coaching (Jossey-BasslPfeiffer, 2003). Citado por S. Wheelan en Group Processes (AlIyn and Bacon, 1995).

51 Ricardo Semler, Maverick (Warner Books, 1995).

Neumann iNTERNATIONAL

NEUMANN INTERNATIONAL empresa creada en Viena en 1971, es actualmente una empresa líder del sector de Executive Search a nivel mundial. La experiencia acumulada a lo largo de todos estos años ha permitido a la Compañía posicionarse en el mercado europeo como una de las primeras firmas de su sector.

La firma actualmente se enfoca a la búsqueda de Con­sejeros Delegados, Directivos de alta dirección, de Consejeros Independientes, así como a la realización de proyectos de evaluación de directivos y procesos de coaching. Así mismo, dispone de una unidad de negocio (NMS) especialmente dedicada a mandos intermedios.

En NEUMANN INTERNATIONAL somos conscientes de que son las personas, con su capacidad de liderazgo, las que permiten realizar las grandes transformaciones empre­sariales y alcanzar con éxito los procesos de crecimiento y globalización en los que la mayor parte del empresariado está actualmente involucrado. De aquí que dedicamos especial énfasis en el desarrollo y evolución de directivos.

www.neumann-inter.com

La filosofia de actuación de NEUMANN INTERNATIONAL se resume en los siguientes puntos:

• Concepto de firma única, participada por los consultores de los paises en los que opera.

• Globalización, y gran fluidez en la relación entre oficinas de todo el mundo.

• Atención a la calidad, a través de un profundo conocimiento de las empresas cliente y de su necesidad de capital humano.

• Máximo rigor ético, aplicado escrupulosamen­te, tanto a la relación con nuestros clientes como a nuestros candidatos.

Nuestra organización se basa en un criterio pragmático, que combina la estructura por países con el funciona­miento de ocho prácticas sectoriales, integradas por consultores de diferentes nacionalidades. De esta forma estamos en óptimas condiciones para resolver tanto los problemas de empresas locales como familiares, y de multinacionales a las que atendemos con criterios y metodologías comunes en todo el mundo.

INTERNATlONAt.

NEUMANN INTERNATIONAL EN ESPAÑA Juan Bravo 3C 28006 Madrid Teléfono:+34 91 436 35 90 Fax: +3491 57671 01

Paseo de Gracia 49, piso 20 la 08007 Barcelona Teléfono: +3493 55001 00 Fax: +3493 550 01 01

Sólo así podemos aportar nuestro enfoque empresarial y crear valor para su empresa. Yeso se consigue con tiempo, capacidad y confianza. En Consejeros Empresariales somos independientes y no estamos obligados a cerrar ninguna operación financiera si no consideramos que es la idónea para su empresa. En ocasiones la venta o la compra no son las mejores soluciones, por lo que aconsejamos otras medidas. Como banco de inversión, asesoramos en procesos de compraventa de empresas (M&A) y de captación de socios (fundraising) en España con el apoyo de nuestra red internacional. Nuestro equipo está compuesto por asesores financieros formados en los principales bancos de inversión internacionales y empresarios de probado éxito. Esta es nuestra gran diferencia. Sabemos lo que piensa y cómo lo piensa. Porque nosotros también hemos estado ahí.

MADRID Marcelino Elosua

LONDRES Denis Campbell

PARís Alban Jourda

Pensamos lo que decimos, Decimos lo que pensamos.

NUEVA YORK Pravina Ragavan

CONSEJEROS EMPRESARIALES FUSIONES Y ADQUISICIONES

MÉXICO D.F. Harish Dadoo

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BEIJING George Cheur

Tomás Alfaro Decano de Empresariales UllIvers!dud FrarlClSCO de Viraria

José Luis Álvarez V¡cedecuna de! Instl!uto de Empresa

Ángel Cabrera Presidente de Thuflclerblrd, !he GarvlIl Scllool oIlntprnot/O"loi 1\'lonagemem

Guillermo Cisneros Director de Formac/ljn del []S[H

Marcelino Elosua [(litar de UD Edltoria! Empresarial

Luis Huete ProIesor de l[Sí: Business Schoo!

Pedro Navarro Vicepresidente de /0 ASOCiación de Antiguos Alumnas de [SAOE

Pedro Nueno Director de China Eurape lntcmotionol BUSiness Sehaal [[E/BS), Shonghor

M.a Josefa Peralta Decana de I[AOE E·2

Carlos Rodríguez Braun Lotedrórlco de Hlsrono del Pensamiento Económico, UC/'v1

Susana Rodríguez Vidarte Decana Universidad Comercio/ de Oeusro

Jaime Requeijo Cote(lrótieo de Economio Aplicado UNED y CUN[F [Emérito)