relaciÓn del clima organizacional con el desempeÑo...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON
EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS SERVIDORES
DE UNA INSTITUCIÓN PUBLICA DEL CALLAO,
AÑO 2017.
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
JORDY MATOS PAREDES
ENRIQUE ALONSO RAMOS MEDINA
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima – Perú
2018
2
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 8
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 10
1.1. Problema de Investigación............................................................................. 10
1.1.1. Planteamiento del problema .......................................................................... 10
1.1.2. Formulación del problema ............................................................................. 11
1.1.3. Justificación de la investigación ..................................................................... 12
1.2. Marco Referencial ......................................................................................... 14
1.2.1. Antecedentes ................................................................................................ 14
1.2.2. Marco Teórico ............................................................................................... 23
1.3. Objetivos e hipótesis...................................................................................... 58
1.3.1. Objetivos ....................................................................................................... 58
1.3.2. Hipótesis ....................................................................................................... 60
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................... 62
2.1. Método .......................................................................................................... 62
2.1.1. Tipo de investigación ..................................................................................... 62
2.1.2. Diseño de investigación ................................................................................ 62
2.1.3. Variables ....................................................................................................... 62
2.1.4. Población ...................................................................................................... 64
2.1.5. Muestra (participantes) ................................................................................ 64
2.1.6. Instrumentos de investigación ....................................................................... 67
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos ....................................................... 73
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................... 75
3.1. Resultados .................................................................................................... 75
3.1.1. Presentación de resultados ........................................................................... 75
3.1.2. Discusión ...................................................................................................... 92
3.1.3. Conclusiones ................................................................................................ 96
3.1.4. Recomendaciones ...................................................................................... 103
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 107
ANEXOS ................................................................................................................... 116
3
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA .................................................................. 116
ANEXO 2: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................... 120
ANEXO 3: CUESTIONARIOS .................................................................................... 123
ANEXO 4: JUICIO DE EXPERTOS ........................................................................... 127
ANEXO 5: PRUEBA DE AIKEN ................................................................................. 136
ANEXO 6: GUÍA DEL CUESTIONARIO ..................................................................... 141
ANEXO 7: RESULTADOS DE LA PRUEBA DE CRONBACH ................................... 146
ANEXO 8: RESULTADOS DE LA PRUEBA KOLMOGOROV- SMIRNOV ................. 149
ANEXO 9: ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................. 150
ANEXO 10: RESULTADOS POR ESTADÍGRAFOS .................................................. 209
ANEXO 11: GLOSARIO ............................................................................................. 218
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cuadro comparativo entre la Teoría A y Teoría J y la resultante de la Teoría Z
....................................................................................................................... 29
Tabla 2: Población y muestra por gerencias y género .................................................. 65
Tabla 3: Alfa de Cronbach ........................................................................................... 67
Tabla 4: Correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral.................. 76
Tabla 5: Correlación entre la comunicación y la orientación a resultados .................... 78
Tabla 6: Correlación entre el conflicto y cooperación, y la calidad y excelencia ........... 79
Tabla 7: Correlación entre el conflicto y cooperacón, y la iniciativa y proactividad ....... 80
Tabla 8: Correlación entre la estructura y el conocimiento técnico ............................... 81
Tabla 9: Correlación entre la estructura y la orientación al cliente ................................ 82
Tabla 10: Correlación entre la innovación, y la calidad y excelencia ............................ 84
Tabla 11: Correlación entre el liderazgo, y la calidad y excelencia ............................... 85
Tabla 12: Correlación entre la motivación y la orientación a resultados ....................... 86
Tabla 13 Correlación entre la recompensa y la orientación a resultados ..................... 87
Tabla 14: Correlación entre la identidad y la orientación al cliente ............................... 88
Tabla 15: Correlación entre el confort y, la calidad y excelencia .................................. 89
Tabla 16: Correlación entre la toma de decisiones y la orientación a resultados ......... 91
Tabla 17: Correlación entre la remuneración y el conocimiento técnico ....................... 92
Tabla 18: Matriz de consistencia ................................................................................ 116
Tabla 19: Operacionalización de variables: clima organizacional ............................... 121
Tabla 20: Operacionalización de variables: desempeño laboral ................................. 122
Tabla 21: Cuestionario de clima organizacional ......................................................... 124
Tabla 22: Cuestionario de evaluación del desempeño de la Contraloría General de la
República (CGR) ....................................................................................... 126
Tabla 23: Prueba de Aiken ......................................................................................... 136
Tabla 24: Cuestionario del clima organizacional validado .......................................... 137
Tabla 25: Cuestionario de la evaluación del desempeño dirigido al personal validado
.................................................................................................................. 140
Tabla 26: Guía del cuestionario: clima organizacional................................................ 143
Tabla 27: Guía del cuestionario: desempeño laboral ................................................. 144
Tabla 28: Cronbach por ítems del clima organizacional ............................................. 146
Tabla 29: Cronbach por ítems del desempeño laboral ............................................... 148
5
Tabla 30: Resultados por estadígrafos ....................................................................... 209
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Esquema del Clima organizacional ......................................................... 28
Ilustración 2: Juicio de expertos del MBA Javier Vidalón, Jorge Luis ......................... 127
Ilustración 3: Juicio de expertos de la abogada Colque Ortiz, Etna Antonieta ............ 130
Ilustración 4: Juicio de expertos del licenciado Molina Guerrero, Marco Antonio ....... 133
Ilustración 5: Resultados por Kolmogorov-Smirnov .................................................... 149
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé
hacer ......................................................................................................... 150
Gráfico 2: Mi jefe inmediato trata de obtener información sobre nuestra labor antes de
tomar una decisión .................................................................................... 151
Gráfico 3: La innovación es característica de nuestra organización ........................... 152
Gráfico 4: Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
.................................................................................................................. 153
Gráfico 5: Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo ........ 154
Gráfico 6: Mi jefe está disponible cuando se le necesita ............................................ 155
Gráfico 7: Mi jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable ................... 156
Gráfico 8: Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi
organización .............................................................................................. 157
Gráfico 9: Mi trabajo es evaluado en forma adecuada ............................................... 158
Gráfico 10: Es sencillo para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean
consideradas ............................................................................................. 159
Gráfico 11: Las tareas que desempeño corresponden a mi función ........................... 160
Gráfico 12: En mi organización participo en la toma de decisiones ............................ 161
Gráfico 13: Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa............... 162
Gráfico 14: Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.......................... 163
Gráfico 15: La limpieza de los ambientes es adecuada ............................................. 164
Gráfico 16: Nuestros jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso
de mi organización .................................................................................. 165
6
Gráfico 17: Las funciones que realizo contribuyen a los objetivos de la institución .... 166
Gráfico 18: Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo 167
Gráfico 19: Estoy comprometido con mi organización ............................................... 168
Gráfico 20: Realizo coordinaciones con las otras unidades orgánicas ....................... 169
Gráfico 21: Me siento satisfecho con mi labor ............................................................ 170
Gráfico 22: Puedo contar con el apoyo de mis compañeros de trabajo ...................... 171
Gráfico 23: Mi salario y beneficios son razonables .................................................... 172
Gráfico 24: Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño ........................... 173
Gráfico 25: Mi jefe me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo ................ 174
Gráfico 26: Mi jefe se comunica regularmente con los trabajadores para recabar
apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo ............... 175
Gráfico 27: Me interesa el desarrollo de mi organización ........................................... 176
Gráfico 28: He realizado afirmaciones falsas para justificar mi error .......................... 177
Gráfico 29: Recibo buen trato en mi institución de trabajo ......................................... 178
Gráfico 30: Brindo atención a las órdenes que emiten mis jefes ................................ 179
Gráfico 31: Su gestión supera las expectativas planificadas ...................................... 180
Gráfico 32: Direcciona sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de los plazos
esperados ................................................................................................ 181
Gráfico 33: Resuelve situaciones y problemas que se presenten .............................. 182
Gráfico 34: Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de sus
funciones ................................................................................................. 183
Gráfico 35: Discrimina la información, proponiendo soluciones eficaces ................... 184
Gráfico 36: Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor
manera .................................................................................................... 185
Gráfico 37: Establece prioridades y distingue lo más relevante de los menos
importantes .............................................................................................. 186
Gráfico 38: Comprende la necesidad del cliente para proporcionar un servicio efectivo y
oportuno .................................................................................................. 187
Gráfico 39: Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás ............................... 188
Gráfico 40: Propone mejoras sobre los procesos y/o actividades de su área ............. 189
Gráfico 41: Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que van más allá de sus
responsabilidades .................................................................................... 190
Gráfico 42: Conflicto y cooperación ........................................................................... 191
7
Gráfico 43: Comunicación .......................................................................................... 192
Gráfico 44: Confort .................................................................................................... 193
Gráfico 45: Estructura ................................................................................................ 194
Gráfico 46: Identidad ................................................................................................. 195
Gráfico 47: Innovación ............................................................................................... 196
Gráfico 48: Liderazgo ................................................................................................ 197
Gráfico 49: Motivación ............................................................................................... 198
Gráfico 50: Recompensa ........................................................................................... 199
Gráfico 51: Remuneración ......................................................................................... 200
Gráfico 52: Toma de decisiones ................................................................................ 201
Gráfico 53: Orientación a resultados .......................................................................... 202
Gráfico 54: Conocimiento técnico .............................................................................. 203
Gráfico 55: Capacidad de respuesta .......................................................................... 204
Gráfico 56: Orientación al cliente ............................................................................... 205
Gráfico 57: Iniciativa y proactividad ........................................................................... 206
Gráfico 58: Clima organizacional ............................................................................... 207
Gráfico 59: Desempeño ............................................................................................. 208
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación se realizó en razón de las nuevas tendencias existentes en el
mercado laboral relacionadas a la mejora de la gestión del capital humano que juega un
importante rol para mantener la estabilidad, el crecimiento y el desarrollo humano dentro
de las organizaciones; así como, potenciar destrezas y conocimientos permitiendo a
cada trabajador enfrentar los retos que se presentan día a día.
En consecuencia, es importante que cada organización posea un capital humano que
tome en cuenta la relación del clima organizacional con el desempeño laboral de los
empleados. El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos
que refleja la manera en cómo una organización estructura la gestión de capital humano
y permite incorporar mejoras en la comunicación interna, autorrealización (estadio
psicológico más eminente de las personas), involucramiento laboral y condiciones
laborales, promoviendo la generación de fortalezas en la organización y mejorando la
rentabilidad a largo plazo.
En el Perú, particularmente en el sector público, se observan falencias relativas a la labor
de la administración de los recursos humanos; por ejemplo, en la mayoría de las
entidades del sector público no se realizan la evaluación del desempeño laboral
correspondiente, la comunicación horizontal y vertical de estas entidades es ineficiente
causando conflictos en las relaciones interpersonales. Asimismo, existe un bajo nivel de
liderazgo y de orientación a resultados generando obstáculos para obtener un clima
positivo dentro de las entidades.
Esta investigación concernió a la relación del clima organizacional con el desempeño de
los servidores de una institución pública del Callao (municipalidad). Por ende, en el
capítulo uno se planteó el problema de la investigación, adicionalmente, se investigó la
literatura existente respecto al marco referencial, basándose en libros, trabajos y
artículos nacionales e internacionales. Cabe resaltar que esta etapa exigió de mucho
esfuerzo al momento de discriminar la información requerida. Los objetivos e hipótesis
fueron planteados según lo exigido en nuestra investigación.
En el capítulo dos, se definió el tipo y diseño de investigación teniendo en consideración
los aportes brindados en las indagaciones de Roberto Hernández Sampieri. También,
9
se determinó la muestra e instrumentos de investigación. Contando con lo requerido, se
procedió a la recolección de datos mediante los cuestionarios de estudio.
Finalmente, con la información recabada se realizó el capítulo tres que correspondió a
la presentación de los resultados, discusión, conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
10
CAPÍTULO 1
1.1. Problema de Investigación
1.1.1. Planteamiento del problema
En la actualidad, se implementan estilos de gestión enfocados al mejor manejo y
aprovechamiento de los recursos tangibles e intangibles de las instituciones privadas y
públicas. Estos nuevos estilos de gestión profundizan en la eficiencia y eficacia
organizacional a través de una mejor comunicación interna, relación laboral,
involucramiento laboral, innovación, conocimiento orientados a los miembros de la
organización que son los responsables de realizar las funciones para alcanzar los
objetivos designados.
En el Perú, existen instituciones que vienen implementando nuevas prácticas de gestión
enfocadas en el capital humano que les permiten obtener un funcionamiento dirigido a
su rentabilidad y permanencia en el mercado. No obstante, haciendo énfasis en las
instituciones estatales, al ser estas entidades que administran recursos públicos, no
existe un manejo responsable de estos recursos que permita una gestión eficiente y
eficaz como se asevera en el “Estudio del proceso de descentralización en el Perú” (La
Contraloría General de la República, pág. 245; 2014)1. Por lo tanto, se halló que en una
institución pública del Callao (municipalidad) no hay un clima de trabajo apropiado para
un funcionamiento pertinente de las actividades encargadas a los servidores. Según “El
informe estadístico municipal 2015” (Municipalidad Provincial del Callao; 2015)2, se
evidencia que existe una baja motivación causada por escasas capacitaciones brindadas
a los servidores otorgándoles certificaciones para incrementar su desarrollo personal y
por una inadecuada gestión de recompensas que no permite un adecuado desempeño.
A pesar de existir un manual de organización y funciones (MOF) y un reglamento de
organización y funciones (ROF) en una institución pública del Callao, que permite el
desarrollo de los recursos humanos, la implementación de nuevas políticas y
lineamientos, no se percibió un clima organizacional que promueva la iniciativa e
innovación de sus miembros, el perfeccionamiento de las capacidades, un sistema
estructurado y eficaz que permita evaluar el desempeño de los servidores. El liderazgo
y la motivación entre los servidores son factores importantes en la percepción del clima
11
y, además, al no contar con una buena capacidad de respuesta generan deficientes
tareas que repercuten en un ineficiente servicio brindado a sus contribuyentes.
Por lo tanto, la institución pública del Callao necesita de un clima organizacional que sea
promotor de altos desempeños laborales, como medio para mejorar el servicio hacia sus
contribuyentes y ser una entidad eficiente y eficaz en su funcionamiento, que repercutan
positivamente tanto en el plano económico como en el social, factor importante para el
desarrollo sostenible de cualquier organización comprometida con el progreso de la
nación. Finalmente, esta investigación nació con el interés de profundizar y promover el
desarrollo continuo en la administración de recursos humanos del sector público
especialmente en esta municipalidad de estudio, debido a que se cuenta con falencias
dentro de la gerencia de personal como, por ejemplo, los incentivos laborales no cumplen
las expectativas de los servidores, el bajo interés en la toma de decisiones, no se dan
reconocimientos públicos por la labor que realizan.
1.1.2. Formulación del problema
- Problema General
¿Existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral que tienen
los servidores de una institución pública del Callao?
- Problemas Específicos
¿Existe una relación entre la comunicación interna y la orientación a los resultados
en una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el conflicto y la cooperación, y la calidad y excelencia de
la labor de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el conflicto y la cooperación, y la iniciativa y proactividad
de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Hay relación entre la estructura organizacional y el conocimiento técnico de los
servidores de una institución pública del Callao?
12
¿La estructura organizacional tiene relación con el nivel de orientación al cliente que
ofrecen los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre la innovación, y la calidad y excelencia organizacional de
una institución pública del Callao?
¿El liderazgo efectivo de los jefes tiene relación con la calidad y excelencia de las
labores de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe relación entre la motivación y la orientación a resultados de los servidores
de una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la recompensa y la orientación a resultados dentro de una
institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre la identidad y el nivel de orientación al cliente de los
servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el confort y, la calidad y excelencia que tienen los
servidores de una institución pública del Callao?
¿La toma de decisiones de los servidores tiene relación con su orientación a
resultados dentro de una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la remuneración y el conocimiento técnico que tienen los
servidores de una institución pública del Callao?
1.1.3. Justificación de la investigación
La realización de la presente investigación tuvo como razón primordial lograr generar
información significativa sobre la relación del clima organizacional con el desempeño de
sus servidores.
13
En la actualidad, el clima organizacional es un aspecto fundamental y de gran
importancia dentro de una organización, debido a que se busca mejorar el ambiente e
integrar a la organización con el objeto de optimizar la productividad, eficiencia y
competitividad para lograr el éxito organizacional.
Asimismo, el estudio del clima organizacional resulta interesante ya que los servidores
pueden manifestar sus opiniones sobre el estado de la institución y la percepción
respecto a sus sensaciones dentro de la misma; por consiguiente, se consideró que se
establece una herramienta de indagación, guiada por la premisa de producir beneficios
siempre que se apliquen medidas correctivas en los asuntos que lo requieran.
Igualmente, se convierte en un mecanismo que explica el funcionamiento de los
aspectos estructurales de la institución y los eventos cotidianos de las relaciones
interpersonales.
Conjuntamente, el estudio del desempeño laboral es otro factor consecuente al clima
organizacional debido a que busca potenciar las competencias de cada servidor. De esta
forma, se busca el compromiso y la fidelidad del personal, proponiéndose metas y
objetivos; una integración con todos los miembros de una organización, promoviendo
una mejor calidad laboral; y la cooperación del personal con la organización. Igualmente,
la institución debe preocuparse en capacitar, promover el talento humano y recompensar
la labor de forma intrínseca y extrínseca con el fin de mejorar la productividad de la
organización.
Por esta razón, es remarcable mencionar que con la investigación realizada se pudo
precisar la importancia del clima en el desarrollo de las actividades realizadas por los
servidores de una institución pública del Callao y cómo esta variable puede relacionarse
con el logro de los objetivos organizacionales con el desempeño. De esta manera, se
pudo plantear soluciones estructurales que permitan mejorar la eficiencia y eficacia
organizacional.
Así, los beneficios aportados por este estudio repercutirán en esta entidad porque podrá
aportar evidencia científica que pueda ser utilizada por la institución de estudio. Además,
se designa sus principales provechos de la siguiente manera: el beneficio a los miembros
de la organización que encontrarán un ambiente que promueva el desarrollo de sus
actividades, genere identidad, confort, mejore la comunicación y, de forma general, la
satisfacción en ellos; la institución estatal estudiada, donde se verán los efectos positivos
14
a nivel de logro de resultados, desempeño organizacional y óptima gestión basada en la
consideración de sus servidores y cumplimiento de las metas organizacionales. A través
de estrategias internas que permitan el desarrollo de planes de capacitación, promoción
de la iniciativa, evaluación de nuevas ideas, reconocimientos institucionales, entre otros.
En adición, también beneficiará de forma indirecta a instituciones públicas y sobre todo
a municipalidades mediante las recomendaciones aportadas en este estudio,
permitiendo mejorar sus resultados y clima organizacional y de tal forma generar mejoras
en el funcionamiento de municipalidades. Por otra parte, este trabajo servirá de guía y
apoyo para otros estudiantes que a futuro realicen investigaciones relacionados con el
tema de estudio.
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes
Actualmente, se puede observar que el capital humano de una empresa se ha convertido
en la base fundamental para el crecimiento continuo y competitivo de esta. Por ello, en
la presente investigación nos enfocamos en dos variables claves que son las siguientes:
el clima organizacional y el desempeño laboral; y la relación que tienen para poder
obtener un mejor balance y competitividad.
El tema de esta investigación ha sido estudiado y detallado en diversos formatos de
investigación (tesis, artículos); por ello, a continuación, se recopilaron las tesis
nacionales, internacionales y artículos con la información más relevante sobre el tema
que se desarrolla en el presente trabajo.
Artículos
El artículo “Clima y satisfacción laboral como predictores de desempeño: en una
organización estatal chilena” (Rodríguez, Retamal, Lizana, Cornejo; 2011)3 tuvo como
objetivo principal identificar si existe una correspondencia entre la satisfacción laboral, el
clima organizacional y el desempeño en los trabajadores de una entidad pública chilena.
Para ello, se realizó una investigación cuantitativa con un diseño de estudio no
experimental, transversal y correlacional tomando en cuenta a todo el personal y
diversos niveles jerárquicos.
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En efecto, los resultados indicaron que entre las dos variables (clima organizacional y
desempeño) fue el clima quien tuvo mayor poder como predictor del desempeño
teniendo una mayor asociación con las dimensiones de calidez, apoyo, identidad,
recompensa, estructura, normas, conflicto y riesgo respaldándose con otros estudios
realizados. Por otro lado, es importante mencionar que el clima organizacional tendría
una correlación directa con la estructura organizacional a diferencia de la satisfacción.
Finalmente, se concluyó que el clima organizacional, satisfacción y desempeño de la
institución estatal están relacionados, siendo el clima y la satisfacción predictores
importantes del desempeño. El clima se vinculó de forma positiva a aspectos normativos
como el comportamiento y condiciones personales del desempeño y la satisfacción con
los aspectos de rendimiento y productividad.
El artículo “Plan de mejoramiento de variables del clima organizacional que afectan al
desempeño laboral en una entidad del Estado” de la revista Suma de Negocios (Cubillos,
Muriel, Reyes; 2014)4 analizó el clima organizacional y las evaluaciones de desempeño
laboral de una empresa del estado colombiano, buscó una relación entre ambas
variables y, a la misma vez, determinó los aspectos del clima que afectan en mayor
medida a los resultados de los servidores. Además, se propuso un plan de mejora
enfocado en el desempeño laboral, así como se halló importante el área de gestión
humana, ya que se la consideró un área de apoyo para cumplir las estrategias
organizacionales.
Se tomaron en cuenta 8 variables con respecto a la medición del clima organizacional:
alineamiento organizacional, condición de trabajo, efectividad organizacional,
reconocimiento y participación, liderazgo, desarrollo, imagen, orgullo y trabajo en equipo.
De acuerdo con las variables mencionadas podemos realizar un análisis de cada
trabajador con respecto a su desarrollo personal y laboral dentro de una organización,
implementando una mejora y a su vez buscar un resultado positivo.
Según el artículo “Clima y desempeño: una explicación ante relaciones no siempre
congruentes” (Borzelino, V., Mirabal, A. y Barrios R.; 2015)5. El objetivo principal de esta
investigación fue determinar los factores primordiales vinculados al clima organizacional
y su relación con el desempeño laboral existentes en las instituciones de salud pública
pediátrica ubicadas en Barquisimeto (Venezuela). Este estudio, de tipo descriptivo, se
realizó mediante un cuestionario y una entrevista semi estructurada como instrumentos
16
principales para la recolección de datos; manifestando como resultado que no
exclusivamente un mal manejo del clima organizacional interno influye negativamente
en el desempeño, sino que la iniciativa de servicio y vocación al trabajo del personal
contribuye en el desempeño. Adicionalmente, se mostraron ciertas estrategias que
permiten obtener una mejor relación entre dichas variables. Por ende, este estudio se
basó fundamentalmente en un trabajo de campo debido a los problemas que pasan
actualmente los hospitales pediátricos en esta ciudad, la población para esta
investigación fue conformado por personal médico asistencial de 759 (286 médicos y
473 enfermeros), de los cuales se obtuvo una muestra integrada por 255 empleados que
realizan funciones estrictamente médico-asistenciales.
Las conclusiones obtenidas fueron que existe una relación entre las variables de estudio;
es decir que cada variable cuenta con dimensiones que pueden influir con otras
directamente de acuerdo a las circunstancias del entorno como el bajo clima interno que
puede reflejarse en factores extrínsecos (sueldos y salario, insumos, planes de
formación, infraestructura) incontrolables por cada empleado, generando incomodidad y
repercutiendo de maneta negativa en su desempeño. En adición, existen factores
externos que perjudican la labor y estabilidad de los hospitales pediátricos como por
ejemplo una situación política y socio-económica compleja dentro del país que dificulta
el manejo de recursos destinados al sector salud, retrasando un adecuado servicio para
las personas y reduciendo la calidad del servicio de las instituciones.
Por lo tanto, se recomienda dentro de la investigación realizar alianzas estratégicas con
empresas del sector privado y/o no gubernamentales que permitan continuar y trabajar
de manera simultánea mejorando su entorno estructural, la implementación de
incentivos de bajo costo actualizando los conocimientos técnicos mediante talleres
organizacionales que permitan potenciar al personal y la revisión normativa ajustando
las políticas, reglamentos y procedimientos con la finalidad de reducir las trabas
administrativas.
Por otro lado, El artículo “Clima organizacional enfocado al desempeño del talento
humano” (Macías, N., Romero, M. y Verduga, A.; 2015)6 tuvo como objetivo de
investigación hacer un diagnóstico del clima organizacional en el Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social (IESS) para identificar las variables de mayor interés para la
institución como el estilo de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros que intervienen en
17
el proceso de evaluación del desempeño del personal institucional. Para esta
investigación se utilizó como instrumento de investigación una encuesta enfocada en el
carácter general y específicos de la institución que puedan influir en el desempeño del
talento humano.
Los resultados de la investigación evidenciaron que los directivos se encuentran abiertos
al diálogo; sin embargo, existe falta de involucramiento en decisiones importantes,
afectando el desempeño de los servidores.
Finalmente, las principales conclusiones fueron las siguientes: El clima organizacional
tiene relación e influye en desempeño laboral de los servidores. Un factor por resaltar es
la incertidumbre que produce el cambio de máximas autoridades dentro de la institución
afectando la estabilidad laboral y las políticas institucionales menguando la
productividad. El entorno laboral no adecuado para el desarrollo de las actividades
conlleva a los funcionarios a cumplir solamente con el mínimo requerido evidenciando
desgano, lentitud e indiferencia. Después de haber analizado los artículos, se concluyó
que la importancia y relación que tienen el clima organizacional y el desempeño de los
trabajadores en sus organizaciones representó una pieza fundamental que mejora la
productividad; además de buscar un mejor ambiente laboral de colaboración entre todos.
Además, las organizaciones comenzaron a ver a sus colaboradores como principales
activos generadores de rentabilidad y productividad, gracias a que las organizaciones
buscaban mejorar la gestión de recursos humanos, proporcionándoles instrumentos
explícitos como implícitos: beneficios remunerativos, flexibilidad, capacitaciones,
reconocimiento a los logros, entre otros, que permiten la satisfacción y el desarrollo
personal buscando una integración grupal.
Antecedentes nacionales
La tesis desarrollada sobre este tema se enfocó en un municipio ecuatoriano con el fin
de obtener el grado de doctor “Diseño de clima organizacional como mecanismo de
atención y su incidencia en el desempeño profesional de los servidores públicos del
ilustre municipio de Jipijapa-2013”; (Toala B., Sandra; 2014)7, tuvo como objetivo
plantear un diseño de clima organizacional que permitiera mejorar el desempeño
profesional y el cumplimiento de las funciones de los servidores. Por otro lado, la
metodología que se utilizó fue cualitativa, ya que está enfocada en investigar casos
18
específicos; asimismo, su objetivo fue calificar y describir, tomando en cuenta rasgos
determinantes, el fenómeno social. Con relación a la metodología empleada, se utilizó el
método analítico-sintético; además, el tipo de estudio se realizó según su profundidad
(básica), el alcance temporal (transversal), su finalidad (investigación aplicada) y su
carácter (cuantitativa-cualitativa) utilizándose los siguientes instrumentos de recolección:
fuentes primarias, resultante de la investigación de campo (encuestas y entrevistas
dirigidas a los servidores) y fuentes secundarias, resultantes de la recopilación de los
datos obtenidos en Internet, la bibliografía , textos, revistas, etc.
Las conclusiones de la investigación fueron que en el municipio de Jipijapa no existía
buena relación interpersonal entre las autoridades y los servidores, no se otorgaba el
apoyo institucional ni la orientación administrativa, era imperante la implementación de
un programa de apoyo integral que potencie las labores de cada individuo y se consideró
como fortaleza a los profesionales universitarios, ya que aportaban con su desempeño
profesional un mejor servicio (atención) a los ciudadanos. En resumen, a fin de mejorar
las relaciones interpersonales de la institución es necesario contar con una comunicación
horizontal que facilite las relaciones laborales y sociales.
La tesis para obtener el título de licenciado en administración de empresas “El clima
organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal de conducción de
trenes, del área de transporte del Metro de Lima, la línea 1 en el 2013” (Huamani C.,
Nathaly; 2015)8 tuvo como objetivo determinar la influencia del clima organizacional en
el desempeño laboral de los conductores de trenes. Dicha investigación tuvo como
finalidad estudiar los cambios de procesos y las nuevas tecnologías existentes en el
mercado, los cuales determinaron el desarrollo de más competencias, conocimientos y
destrezas. Por esto, cada organización y/o institución tuvo la necesidad de implementar
nuevas estrategias laborales con el fin de enfrentarse al mundo competitivo y a nuevos
retos, lo que conllevó a buscar estrategias de solución para contribuir en el crecimiento
y promoción, y ser una de las mejores empresas para laborar. Así también, la interacción
de las personas, en todo tipo de ámbito, generaba mejores ideas y tomar nuevos retos
en el desarrollo personal y laboral. En lo que respecta a la metodología, se utilizó una
metodología de tipo aplicada, porque se investigó parte de los fenómenos del mundo
para conocerlo y poder controlarlo; en este caso particular, el nivel de la investigación
fue correlacional-explicativo, debido a que las dimensiones a tratar guardaron relación
entre sí buscando la explicación del fenómeno a tratar. Las técnicas e instrumentos de
19
recopilación de datos fueron las siguientes: fuentes primarias, libros relacionados al tema
a investigar, reglamento operativo interno; y las fuentes secundarias fueron las
encuestas por cuestionarios, la observación y entrevista a profundidad aplicadas al
personal de esta obra y sus jefes.
La conclusión obtenida fue que el clima organizacional se encontraba en un nivel medio
satisfactorio para un buen desempeño laboral; por esta razón, se consideró que la
empresa tenía la responsabilidad de replantear su sistema de gestión para mejorar los
resultados y contar un mejor clima organizacional, además de encaminarse a ser una
empresa reconocida y aumentar la competitividad en su rubro.
Según la tesis para obtener el grado de Magister en relaciones laborales “Relación entre
clima organizacional y la evaluación del desempeño del personal de una empresa de
servicios turísticos: caso PTS Perú 2015” (Tostes V., Daniel; 2016)9, el objetivo principal
de la investigación fue analizar el clima organizacional y el desempeño laboral en los
miembros de la empresa PTS Perú con el objeto de encontrar una relación directa entre
estas dos variables. La metodología que se utilizó fue de enfoque mixto, ya que contaba
de una parte cuantitativa; se utilizó instrumentos de medición tanto para el clima
organizacional como para la evaluación de desempeño; y de una parte cualitativa,
mediante la realización de un grupo focal y entrevistas a diferentes actores. El diseño de
investigación fue no experimental de tipo descriptivo porque se investigó sobre una
situación ya existente y sobre la que no existió control alguno ni influencia de las
variables. Adicionalmente, fue transversal-correlacional porque se estableció una
relación entre las variables de estudio y sus dimensiones específicas.
Se concluyó que sí existió relación entre las nueve dimensiones del clima organizacional
con el desempeño laboral general. Asimismo, hubo relación entre algunas dimensiones
del clima organizacional con otras del desempeño laboral en los miembros de la empresa
PTS Perú para el año 2015. Por consiguiente, se corroboró la tercera hipótesis específica
de la investigación. Además, las dimensiones, en su totalidad, del clima organizacional
se vincularon significativamente con el desempeño laboral general, en donde se
destacaron la estructura, apoyo y calidez.
En la tesis para obtener la licenciatura en Administración “Implementación de un sistema
de evaluación del clima laboral en una entidad del estado”, (Lecaros A., Diana; 2016)10,
tuvo como objetivo plantear un sistema de evaluación del clima laboral e implementarlo
20
según las características de una entidad del estado, con el fin de determinar cuáles eran
los elementos que ocasionaban un mal clima laboral, y, de esta manera, sugerir
soluciones sostenibles de mejora continua. La metodología usada para esta
investigación fue de tipo explicativo, ya que intenta averiguar cuál era el origen de los
hechos a través de la implementación de relaciones causa-efecto. Por otra parte, se
utilizaron los métodos cuantitativos (cuestionarios) y métodos cualitativos (entrevistas).
La conclusión obtenida fue que el clima laboral de la institución no generaba satisfacción;
por consiguiente, tenía escasa identificación con los objetivos planteados y bajos niveles
de productividad. Por lo tanto, se recomendó que es de importancia desarrollar y aplicar
un sistema que permita conseguir un mayor desempeño y control teniendo un clima
óptimo donde los empleados puedan desarrollarse y la institución aumente su
productividad.
En referencia a lo descrito anteriormente, llegamos a las siguientes conclusiones:
La necesidad de replantear el sistema de gestión dentro de las organizaciones,
buscando una mejora en el desempeño laboral de los trabajadores y generando armonía
laboral dentro de un clima óptimo, sumamente bueno, para desarrollar las labores y las
relaciones interpersonales.
La necesidad de contar con un programa de apoyo integral para mejorar la comunicación
y trabajo en equipo, desarrollando y mejorando competencias y capacidades dentro de
la organización, y cumpliendo las metas estipuladas, además de conseguir una
orientación administrativa por parte de los servidores y los jefes inmediatos.
Antecedentes Internacionales:
En la tesis francesa para optar por el título de doctor en L´université de la Méditerranée
Aix-Marseille II “Environnement des entreprises, responsabilité sociale et performance:
analyse empirique dans le cas du Maroc” (El Malki, Tarik; 2010)11 tuvo como objetivo
estudiar la relación entre los diferentes climas de las empresas marroquíes y sus
respectivos desempeños financieros como económicos evaluado por un conjunto de
ratios de rentabilidad. Se realizó una investigación explicativa y se contó con una
muestra de 255 empresas donde se utilizaron diversos medios para la recopilación de
datos: primarias (encuesta: personal, telefónica, fax y por Internet) y secundarias
(estudios estadísticos previos). Este trabajo proporcionó las siguientes conclusiones: las
21
empresas que presentaban el menor desempeño eran aquellas que tenían dificultad para
contratar y despedir a sus empleados. Sin embargo, los resultados arrojados
demostraron que el capital humano no jugaba un rol importante en el desempeño
empresarial, como sí lo hacían otras variables. De lo anterior, se deduce que el clima
organizacional no era de afectación importante en el desempeño. En consecuencia, los
impuestos y la competencia desleal del sector informal fueron las variables más
significativas del desempeño empresarial en estas empresas.
La tesis ecuatoriana “La gestión del talento humano y el desempeño laboral en la
cooperativa de ahorro y crédito Educadores de Pastaza” (Ramos, Andrés; 2014)12 contó
con el objetivo principal de diseñar un proceso de gestión del talento humano que
promoviese el desarrollo del desempeño laboral en las actividades financieras como
herramienta para mejorar la competitividad financiera y de los socios. Esta investigación
se encuadró dentro de un enfoque cuantitativo y cualitativo; luego, los datos numéricos
obtenidos fueron expresados estadísticamente para ser interpretados. Se utilizó el
método descriptivo y las técnicas de recolección de datos primarias (entrevista y focus
group) y secundarias.
Las conclusiones extraídas fueron las siguientes: se reconoció la importancia del
Sistema de Gestión de Talento Humano; sin embargo, no se contaba con un manual de
procedimientos que permitiese mejorar los niveles de desempeño. Por consiguiente, el
conjunto de estrategias y herramientas que se propusieron en esta investigación
conducirán a un aumento de la rentabilidad, mejora de la competitividad y colaboradores
satisfechos, motivados y competentes.
La tesis ecuatoriana presentada para obtener el título profesional en la Universidad
Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES) “El clima organizacional y el desempeño
del personal administrativo del GAD municipal del cantón Pastaza” (Alarcón, Maryuri;
2016)13 tuvo como objetivo el diseño de estrategias que permitiesen mejorar el clima
organizacional y el desempeño de los empleados administrativos del GAD (Gobierno
Autónomo Descentralizado) Municipal del Cantón Pastaza. Además, la finalidad de este
trabajo era determinar las dimensiones del clima organizacional con el fin de mejorarlo.
Al ser un aspecto importante e influyente, debido a su repercusión general en la
empresa, tenía efectos en el desempeño laboral de los servidores, satisfacción laboral y
productividad.
22
Con respecto a la metodología de investigación, se utilizó un enfoque descriptivo no
experimental que contó con fuentes primarias y secundarias; además, la investigación
se desarrolló de manera cualitativa, a través del registro narrativo de las entrevistas y
observaciones desarrolladas durante la investigación, y cuantitativa. Como conclusión
de esta tesis, se encontró una deficiente gestión del talento humano generalizado: el
personal administrativo no contaba con una distribución equitativa del trabajo asignado
y se brindaba una mala atención hacia los clientes; además, se contaba con un ambiente
laboral inadecuado y un clima laboral poco propicio para el alcance de un óptimo
desempeño. Por otra parte, se determinó que otras instituciones y la presente, en
particular, deberían motivar al personal para ser más productivos y potenciar sus
habilidades para alcanzar un desempeño eficiente y eficaz.
La tesina presentada en el Instituto Politécnico Nacional (IPN) de México “El clima laboral
en la división de admisión y desarrollo de personal del IPN y su impacto en el desempeño
y calidad de vida de los empleados” (De la Cruz, Samayoa, Gonzáles, Peregrina,
Ramírez; 2016)14 contó con el objetivo de implementar, desde un enfoque
interdisciplinario, una serie de estrategias informáticas y administrativas que mejorasen
el clima laboral en base a las interpretaciones y resultados obtenidos de la investigación
de campo.
Por otra parte, el tipo de investigación utilizado en este estudio fue explicativo debido a
que responde a las repercusiones o consecuencias que el clima organizacional tiene en
la calidad de vida de los empleados y en su desempeño. Para la obtención de datos, se
utilizaron técnicas documentales y técnicas de investigación de campo (entrevistas,
cuestionarios y guías de observación). Como resultado de los datos obtenidos se llegó
a las siguientes conclusiones: se negó la hipótesis que indicaba que existía un clima
laboral Autoritario-Paternalista que disminuyese el desempeño y la satisfacción de los
trabajadores; sin embargo, a pesar de que existiera este clima laboral, los empleados no
consideraban que pudiese afectar a sus desempeños. Es importante mencionar que este
resultado pudo haber sido influenciado por desconfianza, temor o ignorancia del fin de
la investigación. En adición, se detectó los siguientes puntos débiles a mejorar:
comunicación, condiciones ergonómicas, reconocimiento del personal y capacitación.
En referencia a las tesis internacionales concernientes al tema de estudio se puede
concluir lo siguiente:
23
En primer lugar, se consideró que los miembros de una organización son un recurso
importante capaz de generar cambios en los resultados empresariales como en su
desempeño. Por ello, la capacitación, distribución equitativa del trabajo, comunicación,
reconocimiento eran factores importantes que influyen en el clima organizacional y, por
ende, afectaban el desempeño de los trabajadores.
En segundo lugar, se resaltó la importancia de la aplicación de mecanismos y estrategias
de motivación que permitiesen mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa.
1.2.2. Marco Teórico
1.2.2.1. Clima organizacional
a) Definiciones:
La literatura concerniente a esta variable es extensa, pero a la misma vez guarda
una alta coherencia. A continuación, se presentaron definiciones de diversos
autores:
Según Forehand y Gilmer (1964)15, definieron el clima organizacional como un
conjunto de propiedades o características que son relativamente duraderas en el
tiempo, describiendo una organización a través de la distinción con otras e
influyendo en el comportamiento de las personas pertenecientes a la
organización.
Por otra parte, Tagiuri (1968)15 mencionó que es un aspecto relativo del medio
ambiente dentro de una organización siendo experimentada por sus miembros e
influyendo en sus conductas.
Litwin y Stringer (1968)16 describieron que el clima organizacional alude al estilo
de los administradores, así como de otros factores ambientales importantes
sobre las creencias, actitudes, motivaciones y valores del personal
pertenecientes a una organización.
24
Para Chiavenato 17, esta variable la definió como “la cualidad o propiedad del
ambiente de la organización que perciben o experimentan los miembros de una
organización e influye en su comportamiento” (2011, p. 50). En adición, el grado
de motivación existente en los miembros está fuertemente relacionada con el
ambiente interno entre los integrantes de la organización.
Para la presente investigación, se utilizó la siguiente definición y dimensiones:
El Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las
Personas del Ministerio de Salud (2011)18 sostiene que el clima organizacional
está conformado por el conjunto de percepciones de los miembros de una
organización relacionadas con sus relaciones interpersonales, ambiente físico,
labor y normas que afectan el trabajo.
Dimensiones: comunicación, conflicto y cooperación, confort, estructura,
identidad, innovación, liderazgo, motivación, recompensa, remuneración y toma
de decisiones.
b) Características:
Darío Rodríguez (2001)19 indicó que tan solo cuando se toman decisiones
motivadas por el clima organizacional, esta es una autorreflexión de los miembros
de una organización sobre el sistema organizacional y sus vinculaciones entre sí.
Por tanto, a continuación, se presentaron la serie de características con las que
contaban el clima organizacional:
- Existe una relación entre el ambiente laboral y las variables atribuidas al
clima.
- Presenta una cierta permanencia aún en situaciones coyunturales inestables;
sin embargo, se puede ver afectada o perturbada por decisiones
concernientes al devenir organizacional o conflictos irresolutos.
- Posee un gran impacto sobre las actitudes de los individuos de una
organización. Un buen clima generará mayor inclinación a una participación
eficiente y activa en el desempeño de sus tareas; por el contrario, un mal
clima dificultará la coordinación laboral y la conducción organizacional.
25
- Tiene efectos, según el clima existente, en el nivel de identificación y
compromiso que tienen los integrantes de una organización sobre ésta.
- Es influenciada, positiva o negativamente, por sus miembros. Las actitudes y
conductas de éstos configuran el clima organizacional al que pertenecen
haciéndolo placentero o desagradable.
- En su relación con aspectos estructurales (políticas, estilos y planes de
gestión) se genera afecciones en ambas debido a que se crea un círculo
vicioso que se alimenta de los atributos negativos. Por ejemplo, una dirección
autoritaria y con exceso de control puede generar un clima de desconfianza,
tensión o irreflexión.
- La rotación y el ausentismo, al igual que en la insatisfacción laboral, pueden
ser indicadores de un mal clima organizacional.
- Es posible realizar cambios en el clima organizacional, sin importar cuál sea
su situación, siempre y cuando se realicen modificaciones en diversas
variables con la finalidad de obtener una nueva configuración en el clima
organizacional. Sin embargo, si las medidas tomadas son cortoplacistas y
débiles se podría tener incluso un clima peor que el anterior.
Por otro lado, Brunet en “El Clima de trabajo en las organizaciones” (2004)20
mencionó las siguientes características tomadas de Tagiuri (págs. 24 y 25):
- Condiciona el comportamiento, ya que se vincula con las expectativas y
actitudes.
- Está principalmente definido por: las aptitudes, conductas, expectativas,
características, circunstancias sociológicas y por la cultura de la organización.
- Sus resultados son fácilmente identificables.
- Se fundamenta en las características de la realidad externa.
- Es independiente de la tarea realizada; por lo tanto, existen distintos climas
en tareas similares que realizan los empleados.
- En comparación con la personalidad, es una concepción sintética y
molecular.
- Genera en los miembros de una organización la consciencia de contribuir o
cooperar en la naturaleza del clima organizacional, siendo ésta
fenomenológicamente exterior a los individuos.
26
- Tiene efectos en el comportamiento.
- Tiene la cualidad de prolongación; sin embargo, a diferencia de la cultura
organizacional, se puede modificar con acciones específicas.
- El clima perdurará a pesar de cambios en sus componentes.
- Es una composición específica de variables situacionales.
Como se mencionó anteriormente Idalberto Chiavenato (2011)17 distinguió que el
clima organizacional se encontraba profundamente vinculado con el grado de
motivación de los miembros de la organización; por ello, mencionó las
características existentes de los tipos de clima afectados por la motivación:
- Clima organizacional bajo: Se identifica por la posesión de las siguientes
características: apatía, depresión, estados de desinterés, insatisfacción y, en
situaciones extremas, agresividad, estados de no conformidad,
circunstancias de rivalidad entre los miembros y la propia organización
- Clima organizacional elevado: Provee interés, energía, colaboración entre los
miembros y relaciones de satisfacción.
En síntesis, consideró que el clima de una organización es bajo e inconveniente
cuando se frustra o no se aporta satisfacción de las necesidades personales ni
elevan la moral de los integrantes. Por el contrario, este sería alto y conveniente
si se hubiesen proveído esas necesidades.
c) Teorías:
Douglas McGregor en “The human side of Enterprise” (1960)21 propuso la teoría
“X” y la teoría “Y”; en donde, las identificó y contrapuso desde un punto de vista
convencional (X) y moderno (Y), basadas en determinados presupuestos de la
naturaleza humana.
Supuestos de la teoría “X”:
- Las personas no gustan del trabajo y tenderán a eludirlo.
- Para cumplir los objetivos organizacionales es necesario obligar, controlar y
hasta aplicar castigos a los empleados, con la finalidad de encaminar los
esfuerzos hacia el logro.
- Las personas se inclinan más a ser dirigidos, que a dirigir.
27
- El ser humano es adverso a las responsabilidades y las evita en lo posible.
- Las personas, en general, son insuficientemente ambiciosas.
- Ante todo, el ser humano se preocupa por su propio bienestar y seguridad.
Supuestos de la teoría “Y”:
- Determinadas circunstancias laborales pueden generar que el trabajo sea
fuente de satisfacción o sufrimiento.
- Se puede prescindir de castigos y controles externos como medios de
estimulación, y enfocarse en comprometer a las personas a practicar el
autocontrol y la autodirección.
- En el trabajo las recompensas están sujetas a los compromisos asumidos.
- Los subordinados puede estar dispuestos a asumir responsabilidades.
- El ingenio y la creatividad se pueden encontrar en la pluralidad de personas.
- El potencial intelectual de las personas no es utilizado en su totalidad.
Las características de la teoría X generan un clima organizacional insano, lleno
de resentimientos y conflictos, que devienen en la obstrucción del desarrollo del
potencial de los subordinados. Así también, los subordinados tienen tendencia al
ocio, por lo que solo trabajan bajo amenazas o a la fuerza (supervisión y
motivación); mientras que la teoría humanista considera al trabajo como fuente
de satisfacción y logro. A su vez, la teoría “Y” ofrece un estilo muy participativo y
democrático, en el cual McGregor aconseja la aplicación de las siguientes ideas:
1. Descentralización y delegación: Con la finalidad de alcanzar la
autorrealización personal de los empleados se delega decisiones a los niveles
inferiores para generar involucramiento en sus actividades y aceptar
responsabilidades.
2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo: Los cambios en los
rediseños de puestos, reorganización y ampliación promueven la innovación.
3. Administración consultiva y participación: El involucramiento en las
decisiones a través de la consulta de opiniones estimulan la creación y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
4. Autoevaluación del desempeño: Las personas evalúan su propio desempeño
respecto a los objetivos, satisfaciendo así sus necesidades de estima y
28
autorrealización; siendo el papel del superior orientar y guiar hacia el
desempeño futuro.
En síntesis, el clima y la actitud de los miembros de una organización cambian
según las características o enfoques organizacionales existentes en cada una.
Es por esto que se resaltó la importancia del enfoque de la teoría Y, porque se
considera al capital humano un factor importante en el desarrollo de la empresa.
Litwin y Stringer en su libro “Motivation and Organizational Climate” (1968)22
presentaron el siguiente esquema del clima organizacional:
Esquema del clima organizacional
Fuente: Propuesta de tesis para postular a Licenciatura en Ciencias Políticas y Administrativas y
Título Profesional de “Administrador Publico”. Litwin y Stinger (1978).
Este modelo definió que el clima organizacional es un filtro y que existen un grupo
de factores (sistema organizacional) que determinan el ambiente dentro de una
organización; a la misma vez, este genera una influencia sobre la motivación
resultando, así, un comportamiento emergente. Por consiguiente, este
comportamiento tiene repercusiones y efectos sobre la organización:
satisfacción, productividad, ausentismo, entre otras.
Ilustración 1
29
William Ouchi en “Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés” (1981)23 consideró la aplicación del estilo directivo japonés en los países
occidentales, ya que existe la posibilidad de ser exitosa como en el caso de la
productividad japonesa; por esta razón realiza una comparación entre empresas
estadounidenses y japonesas con la finalidad de extraer principios aplicables
universalmente. De tal forma, el autor incorporó un nuevo modelo, el cual, radica
en: la confianza, las relaciones sociales estrechas y atención a las relaciones
humanas. En adición, consideró importante tomar en cuenta los aspectos
externos de los empleados para comprender sus necesidades; así, remarca la
importancia de integrar la vida laboral y personal de los miembros de una
organización.
A continuación, se presentó un cuadro comparativo entre la Teoría A
(estadounidense) y Teoría J (japonesa); y una fusión entre ambas, resultando en
la Teoría Z.
Tabla 1
Cuadro comparativo entre la Teoría A y Teoría J y la resultante de la Teoría Z
Teoría A Teoría J Teoría Z
Empleo de corto plazo Empleo de por vida Empleo de largo plazo
Evaluación y promoción
rápidas
Evaluación y promoción
lentas
Evaluación y promoción
lentas
Ocupaciones
especializadas
Ocupaciones no
especializadas
Ocupaciones
medianamente
especializadas
Mecanismos explícitos
de control
Mecanismos implícitos
de control
Mecanismos implícitos
informales de control con
medición formalizada
Toma de decisiones
individuales
Toma de decisiones
colectivas
Toma de decisiones en
consenso
Responsabilidad
individual
Responsabilidad
colectiva
Responsabilidad
individual
Visión segmentada del
individuo
Visión integralista del
individuo
Visión integralista del
individuo
Fuente: William Ouchi (1981).
Elaboración: Matos y Ramos (2017).
30
La teoría Z busca crear un clima organizacional, en donde los empleados puedan
vivir su autorrealización y brindar su empeño en pro de los objetivos
organizacionales. De tal manera, la fuerza laboral se siente satisfecha y pueden
cumplir un mejor desempeño disfrutando sus labores.
Diversos autores compartieron la teoría propuesta por Rensis Likert (Rodríguez,
2001; Brunet, 2004)24 sobre la percepción del clima por parte de sus integrantes
y que resulta estar influenciada por tres tipos de variables: Las variables causales
son de tipo independiente e indican los resultados y el sentido en que una
organización evoluciona (reglas, decisiones, competencias y actitudes). Las
variables intermediarias revelan la situación interna o estado de una empresa
(objetivos, eficacia de la comunicación motivaciones, toma de decisiones, entre
otras). Por último, las variables finales son de tipo dependiente y derivan del
efecto conjunto de las anteriores constituyendo la eficacia de una organización
(gastos, productividad, pérdidas y ganancias).
Del resultado obtenido de la combinación de estas variables se identificaron los
dos tipos de clima organizacional: sistema autoritario y sistema participativo que
cuentan, cada una, con dos subdivisiones:
Clima de tipo autoritario:
Sistema I - Autoritarismo explotador
En este clima los miembros ubicados en la cúspide de la organización o los que
cuentan con capacidades directivas se caracterizan por la escasa confianza
depositada en los empleados y la comunicación en forma de instrucciones y
directrices. Por ello, éstos conviven en un ambiente de castigos, amenazas,
temor, recompensas ocasionales y, tan solo, con un nivel de satisfacción de
necesidades situado en los estratos fisiológicos y de seguridad. Además, la toma
de decisiones y el planteamiento de objetivos se discuten, en gran parte, en la
cúspide de la estructura organizacional no contando con la participación de los
subordinados, tan solo destinados a su ejecución.
31
Sistema II – Autoritarismo paternalista
Representa un ambiente menos riguroso que el anterior, en donde, los
empleados perciben encontrarse en un ambiente laboral estructurado y estable.
No obstante, aún se mantienen centralizadas en la cúspide la toma de decisiones
como los procesos de control otorgando en pocas circunstancias la delegación
de tareas o participación de los empleados en la toma de decisiones. Los
superiores y subordinados establecen un vínculo o interacción de
condescendencia y precaución, respectivamente, a modo de relación entre un
amo y su siervo.
Clima de tipo participativo:
Sistema III - Consultivo
Este sistema se desarrolla en un clima participativo, en donde, la relación
directivo-subordinado es de confianza mutua. En adición, a diferencia de los
sistemas precedentes, la toma de decisiones, las políticas y la delegación de
actividades cuentan con mayor participación por parte de los empleados de
niveles inferiores. De esta manera, los empleados reciben la delegación de
aspectos importantes de los procesos de control logrando así un sentimiento de
responsabilidad compartida en los rangos superiores e inferiores. Por otra parte,
la comunicación es aún de tipo descendente; además, se utilizan principalmente
como motivación los castigos esporádicos y las recompensas. En este sistema,
se busca satisfacer las necesidades de estima y prestigio.
Sistema IV – Participación en grupo
El clima que lo identifica es de plena confianza; de esta manera, el contacto o
comunicación que existe entre los directivos y los empleados de rangos inferiores
es dinámica realizando de manera ascendente o descendente y también de
manera horizontal. La motivación es patente debido a la participación e
implicación en las decisiones, mejora de los métodos de trabajo, instauración y
evaluación de metas de desempeño. En consecuencia, existe un alto grado de
responsabilidad en todos los niveles organizativos que cuentan con un ambiente
32
de confianza y amistad; y sobre todo, se forman equipos que faciliten el alcance
de los objetivos organizacionales mediante la planificación estratégica.
En resumen, mientras el clima organizacional se encuentre más próximo al
Sistema IV se dispondrá de una mejor relación entre los directivos y los
empleados a nivel general. De forma opuesta, al aproximarse al Sistema I se
obtendrán los efectos contrarios a un buen clima. Cabe mencionar que los
sistemas de tipo autoritario corresponden a un clima cerrado, caracterizada por
la insatisfacción y un esquema rígido y burocrático. Los sistemas de tipo
participativo corresponden a un clima abierto; es decir, una organización que
procura la satisfacción de las necesidades sociales de sus empleados, más
activa y competente para la consecución de sus objetivos; y, en donde, existe
una relación entre los rangos superiores e inferiores en los procesos
concernientes a la toma de decisiones.
d) Dimensiones:
Para determinar las dimensiones del clima organizacional con énfasis en una
institución peruana y con la finalidad de tener en cuenta los factores distintivos
de nuestra sociedad, se consideraron las dimensiones propuestas por el Comité
Técnico de Clima Organizacional y la Dirección General de Salud de las Personas
del Ministerio de Salud en “Metodología para el Estudio del Clima organizacional-
V.02.” (2011)18. A continuación, se presentaron las once dimensiones existentes:
1. Comunicación:
Katz y Khan (1986)25 mencionaron, en relación con el ámbito organizacional, que
la comunicación representa una red que es elaborada por los componentes de
una organización y que, al mismo tiempo, otorga su propiedad significativa: ser
un sistema.
En la misma línea Marin, Lucas (1997)25 afirmó que el carácter integrador y
sistémico que la comunicación brinda a la organización es el cemento que
sostiene la unidad de los diversos elementos de la organización. Por lo tanto, el
atributo integrador que la comunicación provee no debe ser entendido tan solo
33
como un mero soporte, sino que es importante resaltar su gestión adecuada
como un importante activo.
Indicadores:
- Comunicación vertical: mide el grado de interacción entre el jefe y sus
subordinados.
- Disciplina laboral: mide el nivel de cumplimiento de las actividades
encomendadas.
2. Conflicto y cooperación:
La cooperación fue definida por Suárez (2004)26 como una estrategia que tiene
como objetivo estructurar la intersubjetividad mediante la interacción entre los
miembros de un grupo logrando, de esta forma, alcanzar mejores niveles de
desarrollo.
Por otro lado, Robbins y Judge (2009)27 manifestaron que un conflicto es la
consecuencia natural e ineludible que se encuentra presente en muchos grupos
y que no se la debe considerar como un aspecto negativo, ya que permite
desarrollar el potencial necesario para fomentar una fuerza positiva que repercuta
en el desempeño del grupo.
Indicadores:
- Capacidades coordinativas: mide las cualidades de organizar reuniones
con otras unidades orgánicas.
- Cooperación del equipo: mide el grado de apoyo que tiene un grupo de
trabajo específico.
3. Confort:
El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE)28 definió el anglicismo
“confort” como “bienestar o comodidad material”. En tal sentido, se manifiesta
mediante las sensaciones agradables o placenteras percibidas por las personas
respecto al ambiente donde se encuentran.
34
Indicadores:
- Limpieza del lugar de trabajo: permite conocer la importancia del orden y
la limpieza en la convivencia laboral.
- Satisfacción personal: mide el grado de satisfacción por haber cumplido
ciertas labores y objetivos.
4. Estructura:
Hall (1996)29 utilizó la definición de Fombrum (1986), quien sostuvo que la
estructura se encuentra en la modificación y evolución continúa debido a la
conglomeración de avances tecnológicos, cambios políticos y nuevas estructuras
sociales que originan módulos de estructuración.
Chiavenato (2006)30 definió la estructura de una organización como el conjunto
de patrones que permiten moldear y diseñar a una organización con el objeto de
lograr las metas y objetivos trazados.
Indicadores:
- Grado de conocimiento técnico: mide el nivel de conocimiento que tienen
los trabajadores para realizar la función establecida.
5. Identidad:
Brown y Geddes (2006)31 la definieron como la interpretación que los individuos
de una organización tienen como referencia de sí mismos.
Davis y Yugay (2012)31 mencionaron que la identidad se concibe como todo lo
que se dice o menciona por parte de los stakeholders al pensar en sí mismos y
la forma de interpretar lo que los demás perciben de ellos.
Indicadores:
35
- Cumplimiento de los objetivos: mide el grado de logros obtenidos dentro
de la institución.
- Grado de compromiso laboral: mide el nivel de implicación intelectual y
emocional de los trabajadores con su organización. - Honestidad en el grupo de trabajo: mide el grado de honradez que tienen
los trabajadores dentro de su entorno de trabajo.
- Identidad con la organización: mide el grado de identificación que tienen
los trabajadores con la organización.
6. Innovación:
Sherman Gee (1981)32 afirmó que la innovación es un proceso que, al valerse de
una invención, idea o al reconocer una necesidad se desarrolla un servicio,
producto o técnica provechosa que sea de aceptación y reconocimiento.
Por otro lado, Pavón y Goodman (1981)32 definieron la innovación como una serie
de actividades incorporadas en un periodo de tiempo y lugar específico que sirven
para la introducción exitosa de una idea (productos, técnicas organizativas o
servicios) en el mercado.
Indicadores:
- Actividades de innovación: permite conocer la magnitud y estructura de
los insumos dedicados al desarrollo de actividades innovativas.
- Aceptación de las propuestas de innovación: permite conocer la
importancia de la aceptación y promoción de nuevas ideas.
- Flexibilidad en el horario de trabajo: mide el nivel de la distribución del
tiempo en el trabajo.
7. Liderazgo:
Chiavenato (2004)33 determinó el liderazgo como la influencia entre dos o más
personas efectuada en una situación que es dirigida a través del proceso
comunicativo para alcanzar los objetivos.
36
Por otra parte, contando con la influencia como aspecto clave del liderazgo, Daft
(2006)33 la consideró como la relación de influencia entre los seguidores y los
líderes que les permiten obtener cambios y resultados manifestando los intereses
y compromisos compartidos.
Indicadores:
- Grado de disponibilidad de los jefes: mide la disposición de tiempo que
poseen los superiores con su grupo de trabajo.
- Grado en que impacta favorablemente en la organización: mide los
efectos del líder sobre la organización.
8. Motivación:
En referencia a Santrock (2002)34 este término se describió de acuerdo con una
serie de estímulos que determinan la manera como una persona se comporta.
Herrera, Ramirez, Roa y Herrera (2004)34 precisaron que la motivación viene a
ser la razón o factor clave que determina el comportamiento de una persona. Por
ello, dispone a la persona a la acción, la conduce a su objetivo y persevere en
conseguirlo.
Indicadores:
- Nivel de desarrollo personal: mide el impulso a la mejora de las
habilidades personales y potenciar nuevas capacidades.
- Condiciones del ambiente de trabajo: permite conocer un entorno efectivo
para la realización de las labores. - Reciprocidad laboral: mide el grado de correspondencia laboral que tiene
la organización con los trabajadores.
37
9. Recompensa:
De acuerdo con Reeve (1994)35, definió la recompensa como el objeto ambiental
atrayente otorgado luego de una serie determinada de comportamientos,
aumentando las probabilidades de repetición de estos comportamientos.
Chiavenato (2007)36 la precisó como el conjunto de incentivos que las
organizaciones destinan a los miembros de esta con la finalidad de estimular
determinados tipos de comportamiento. Por ejemplo, estabilidad en el cargo,
vacaciones, aumento del salario, entre otros.
Indicadores:
- Evaluación de la labor: mide el cumplimiento de las obligaciones.
- Incentivos laborales: permite conocer la importancia de los estímulos
hacia los trabajadores dentro de una organización.
10. Remuneración:
Chiavenato (2011)17 determinó que es la recepción que hace el individuo por las
tareas realizadas, que puede ser directa (salarios, comisiones, bonos) e
indirectas (servicios sociales).
Por otro lado, Dolan (2007)37 sostuvo que la remuneración es el conjunto de
retribuciones financieras, bienes tangibles o servicios que los individuos obtienen
por la prestación de un servicio en una organización.
Indicadores:
- Percepción del monto salarial: mide la conformidad de su salario frente a
sus labores realizadas.
11. Toma de decisiones:
De acuerdo con Stoner (2003)38, detalló la toma de decisiones como el
procedimiento de identificación y selección de una alternativa de acción con el
objeto de resolver un problema particular.
38
Hellriegel y Slocum (2004)38 consideraron a la toma de decisiones como un
proceso de determinación de obstáculos, recolección de datos, creación de
soluciones y elección de un camino a seguir.
Indicadores:
- Nivel de participación en la toma de decisiones: mide la cantidad de
participación que tienen los trabajadores al momento de fomentar nuevas
ideas.
- Iniciativa personal: mide el nivel de proposición de nuevas ideas con el fin
de resolver problemas.
1.2.2.2. El Desempeño
a) Definiciones:
Con respecto a la variable a desarrollar, se encontraron algunas definiciones
destacadas de diversos autores que a continuación se detallaron:
Faria (1995)39 determinó que el desempeño es el producto de las habilidades
que tiene cada trabajador con las funciones que realiza, sus metas y labores. En
tal sentido, es importante buscar un adecuado equilibrio laboral en el personal
que se reintegran a las organizaciones buscando brindar nuevos y correctos
beneficios en el puesto de trabajo que realizaran. De ahí depende la obtención
de un mejor desempeño laboral, el cual es pieza clave para obtener un mejor
desarrollo y productividad en la organización.
Por otro lado, Bittel (2000)40 propuso que el desempeño predomina en las
perspectivas del personal conforme al trabajo que desarrollan, sus aspectos
hacia las metas y su deseo por un ambiente armonioso. Por tanto, el desempeño
se conecta con las capacidades y conocimientos que amparan cada acción del
empleado, en relación con desarrollar los objetivos de la organización.
39
Para la presente investigación, se utilizó la siguiente definición y dimensiones:
Según Chiavenato (2011)17, el cual definió el desempeño como el acto y/o
conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para adquirir
objetivos organizacionales mediante una calificación sistemática del desempeño
que tiene cada individuo según la labor o el potencial de desarrollo futuro. En
efecto, se manifiesta que obteniendo un desempeño óptimo se torna como una
fortaleza dentro de una organización. Consecuentemente, existe una
herramienta el cual permite medir el desempeño como tal, estimulando el valor,
las capacidades y cualidades de un individuo desarrollando una labor
establecida, lo que se le conoce como evaluación de desempeño.
Dimensiones: calidad y excelencia, orientación a resultados, conocimiento
técnico, capacidad de respuesta, orientación al cliente e iniciativa y proactividad
En síntesis, las tres definiciones describieron al desempeño como una variable
fundamental en el desarrollo de las personas con la organización, debido a que
muestran gran énfasis del crecimiento de conocimientos, habilidades,
colaboración entre las personas y comunicación para que puedan cumplirse
objetivos y/o estrategias frente a cualquier dificultad que se presente, además de
buscar una armonía y estabilidad laboral entre cada colaborador y jefes
inmediatos.
b) Características:
Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre
al desarrollar su trabajo.
- Adaptabilidad, referido a la conservación de la autenticidad en diferentes
situaciones, responsabilidades y personas; se busca solucionar problemas
de manera eficaz y emergente al cambio de una situación o lugar.
- Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus pensamientos e
ideas con los demás. Además, al obtener una comunicación adecuada,
permitirá un desenvolvimiento y desarrollo en el desempeño de una persona.
40
- Iniciativa, se define como la intención de mostrar cierto compromiso sobre
acontecimientos con el fin de lograr metas propuestas.
- Conocimientos, es el nivel obtenido por habilidades y destrezas en un ámbito
determinado como, por ejemplo, en conocimientos técnicos y/o profesionales.
- Trabajo en equipo, se denomina a la capacidad de relacionarse con más
personas formando una unión que busca simplificar más el trabajo propuesto,
con el fin de alcanzar metas de la organización, ayudando a establecer un
clima óptimo y armonioso.
- Estándares de trabajo, se define como la capacidad de ejecutar los objetivos
prescritos dentro de la organización y a la capacidad de extracción de datos
que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
- Desarrollo de talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar competencias
de cada individuo de un determinado grupo, planificando tareas que permitan
explotar las habilidades de cada persona según las funciones que
desempeñan en el presente y a futuro.
- Potencia el diseño del trabajo, se refiere a la capacidad de determinar una
adecuada planificación de la organización y estructuración más eficaz para
amplificar y lograr objetivos.
- Maximiza el desempeño, se define como la capacidad de fijar metas de
desempeño, realizando capacitaciones y evaluaciones de desempeño
buscando una mejora organizacional.
c) Teorías:
Se encontraron las siguientes teorías:
Teoría de campo de Lewin (1939)41, explicó que el comportamiento de las
personas depende de dos factores:
a. el comportamiento humano procede del conjunto de los eventos coexistentes
de una situación, donde las personas tienen un comportamiento frente a muchas
situaciones difíciles (Gestalt); involucrando, de esta manera, su ambiente en el
que pertenecen;
41
b. dichos hechos coexistentes tienen la naturaleza de un campo dinámico de
fuerzas, en donde cada evento interactúa de modo dinámico con los demás con
el fin de poderse influenciar entre ellos. Adicionalmente, este fenómeno produce
el denominado campo psicológico de cada persona.
Según esta teoría, el modelo de comportamiento humano puede representarse
mediante la siguiente ecuación:
C = f (P, M)
Explicando la formula anterior: el comportamiento (C) es el producto de la función
(f) de la relación entre la persona (P) y su ambiente (M). En dicha ecuación, la
persona está determinada por las características genéticas y por las
características adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con el
ambiente.
En resumen, se consideró que esta teoría tiene relación con el desempeño,
porque al momento en que una organización requiere personal para desempeñar
una labor específica, dicha persona tiene que tener ciertas destrezas,
conocimientos, habilidades, entre otras. Con el fin de que la organización se
sienta beneficiada y consiga un resultado esperado buscando optimizar el
desempeño.
Teoría de dinámicas de grupos según Schutz (1955)42, el cual explicó la conducta
que tiene cada persona orientándose en el ambiente que lo rodea. El ser humano
tiene necesidad de relacionarse con otros seres humanos: necesidad de
aceptación, de libertad, de comprensión, para buscar la aclaración de sus ideas.
Schutz recurre a metáforas espaciales demarcando tres zonas en las que se
manifiestan las necesidades interpersonales: la zona de inclusión, la zona de
control y la zona de afecto.
- La zona de inclusión o pertenencia a un grupo, donde se registra un
comportamiento hipo social, el cual manifiesta una inclinación a la
introversión, o un comportamiento híper social, en que se evidencia un
comportamiento social equilibrado.
42
- La zona de control o de dominio, se registran comportamientos que suponen
el descuido total de las responsabilidades en las relaciones, pretendiendo el
dominio del otro o bien comportamiento democrático.
- La zona del afecto, pueden observarse los comportamientos contra
personales, en los que se obvian los vínculos angostos y los
comportamientos hiper personales.
Para Schutz, en toda relación interpersonal se evidencia una propiedad
característica: la compatibilidad, capacidad de una persona de trabajar o coexistir
con otra. Según su teoría, la definición de las relaciones interpersonales se
enfoca más en las necesidades de las personas con respecto a buscar la
integración en un grupo.
Según la Teoría de los dos factores de Herzberg (1968)43, se analizó la relación
del ambiente externo y el trabajo individual de cada persona, priorizando dos
factores que se describen a continuación:
- Factores higiénicos, comprende condiciones físicas y características de
trabajo, compensaciones, beneficios sociales, entre otros; sin embargo, estos
factores poseen una capacidad muy limitada para influenciar en el
comportamiento de los trabajadores y cuando son escasos producen no
satisfacción. Estos factores de ausencia de satisfacción se mencionan a
continuación: condiciones de trabajo y comodidad, políticas de la
organización y la administración, relaciones con el supervisor, competencia
técnica del supervisor.
- Factores motivacionales, refiriéndose a las tareas y los deberes que tienen
relación con el cargo en sí; produciendo un efecto de satisfacción y un
aumento de la productividad hasta alcanzar niveles de excelencia de logro.
Por estas razones se denominan factores de satisfacción. Entre los cuales
tenemos a la delegación de responsabilidad, la simplificación del cargo, la
utilización plena de las habilidades personales, los ascensos, la formulación
de objetivos y la evaluación relacionada con estos, la libertad de decidir cómo
realizar el trabajo y la ampliación o enriquecimiento del cargo.
43
Esta teoría nos habla de que existen factores externos e internos que logran
afectar el comportamiento y/o desempeño de cada trabajador; también, explica
los requisitos fundamentales que debe tener el personal con respecto a sus
habilidades, conocimientos y muy aparte de la satisfacción externa e interna para
obtener mayor productividad.
Teoría basada en los trabajos de Turner y Lawrence (1965) y Hackman y Lawler
(1971)44, la cual analiza los resultados que obtiene cada persona, mediante
resultados positivos, ya sean laborales y/o personales, además que los aspectos
a tratarse son los siguientes: alta motivación interna, alta satisfacción laboral, alta
calidad de desempeño, y bajo ausentismo y rotación de personal. Esta teoría
busca resaltar en cada trabajador tres estados psicológicos (experimentar que su
trabajo es importante, advertir responsabilidad por los resultados de su trabajo y
conocimiento de los resultados de sus actividades laborales). Por este motivo,
los tres estados psicológicos deben estar presentes para que los individuos
ofrezcan resultados positivos en las organizaciones.
En referencia a esta teoría, se pudo observar que hoy en día un trabajador para
ocupar un puesto de trabajo debe tener en cuenta la importancia del mismo y la
finalidad que conlleva para fomentar un crecimiento en la productividad, como en
el ámbito profesional-social, reduciendo algunos indicadores negativos y
capacitarse con el aprendizaje autónomo y grupal con la organización.
Altman y Taylor (1973)45, en su Teoría de la Penetración Social (TPS),
manifestaron que cada tipo de relación comprende niveles de intimidad que se
dan a conocer según el comportamiento de la persona. Dichas premisas
describen la existencia de niveles en las relaciones humanas y qué se
desarrollan, primordialmente, de relaciones íntimas o no íntimas. La TPS ha
propuesto un modelo que se desarrolla por 4 fases: Fase 1 es la Orientación,
donde la persona obra de acuerdo con los estándares sociales y culturales que
ha aprendido. La fase 2 es el Intercambio afectivo exploratorio, donde el individuo
exhibe más acerca de su YO interno. La fase 3 es el Intercambio afectivo, donde
el individuo se refleja más espontaneo y cómodo. La fase 4 es el Intercambio
estable, en donde se desarrollan muy pocas relaciones.
44
Lo relevante de esta teoría es que nos muestran etapas o niveles que una
persona alcanza en el desarrollo interpersonal con el fin de mostrar un
comportamiento positivo y social frente a un grupo determinado, donde se
permita una fluida comunicación y comprensión en un grupo determinado.
Además de crear una mejor relación entre los miembros de una organización,
permitiéndole un mejor desarrollo personal y profesional.
La teoría de Relaciones humanas, según Kinicki (2003)46, hizo referencia a la
importancia de las relaciones de la persona con un grupo definido; por ejemplo,
entre empleados y sus colegas, entre subordinados y sus jefes, entre los
elementos de una sección y aquellos de otra, con el fin de buscar u beneficio
mutuo y desarrollo.
A raíz de esta teoría surge una nueva interpretación sobre la naturaleza del
hombre, que es la del hombre social que se definen a continuación:
- Los empleados son seres sociales complejos, con sensaciones, miedos y
deseos; la conducta en el trabajo es un resultado de muchos factores
motivacionales.
- Las personas son promovidas por ciertas obligaciones y logran sus
satisfacciones primarias a través de los grupos con los cuales se relacionan.
- Los comportamientos de las agrupaciones pueden manejarse mediante un
correcto estilo de supervisión y liderazgo.
- Las normas de grupo actúan como mecanismos reguladores del
comportamiento de los individuos.
En síntesis, la teoría mencionó la importancia de las relaciones interpersonales
en el ámbito laboral, porque al hombre antiguamente lo veían como una
herramienta de trabajo sin gozar de beneficios laborales; por el contrario, ahora
existen más beneficios laborales que generar una mayor satisfacción y, por ende,
un mejor ambiente de trabajo. Además, se percibe a los trabajadores como seres
con sentimientos y necesidades, así mismo, se constató que el comportamiento
humano es el resultado de las diferentes motivaciones y necesidades de cada
individuo.
45
d) Dimensiones:
Para determinar las dimensiones del desempeño laboral en instituciones
públicas se consideraron las dimensiones propuestas por la Contraloría General
de la República del Perú (CGR)47 (2015) con la finalidad de emplearlas y que
permitan medir el desempeño laboral en los servidores. Se presentaron las seis
dimensiones existentes:
1. Calidad y Excelencia
Crosby (1987)48 definió la calidad como un valor agregado que no tiene precio y
que debe cumplir con las necesidades que se exigen en un mercado, además de
que todas las empresas buscan motivarse teniendo cero errores.
Por otro lado, Deming (1989)48 se refirió a calidad como un nivel semejante y
fiable a un menor coste adaptado a los requisitos que tiene un mercado. También
afirmó que para obtener buena calidad es mediante mejoras en el producto y/o
servicio demandado.
Según Joseph M. Juran (1993)48, la calidad se basa en todas las particularidades
que deben tener un servicio o producto para cubrir las necesidades de los clientes
y buscar la satisfacción de estos.
Indicadores:
- Superación personal: mide el comportamiento de los trabajadores en su
desarrollo profesional y laboral.
2. Orientación a Resultados
Spencer L. y Spencer S. (1993)49 definieron la orientación a los resultados como
el empeño que realizan todas las personas de manera individual como también
en el trabajo en equipo, con el fin de cumplir objetivos previstos.
Indicadores:
46
- Metas logradas: mide el cumplimiento de metas obtenidas por los
trabajadores dentro de cada gerencia.
3. Iniciativa y Proactividad
Víctor Frankl (1979)50, la definió como la libertad de elegir nuestras propias
posturas a raíz de las adversidades que se presenten en el camino de la vida,
sobresaliendo de forma positiva.
Steven Covey (1989)50 se refirió a la disposición de delegar tus mismas acciones
frente a situaciones adversas que se presentan, de acuerdo con su propio
entorno y actuando según sus propios valores y principios.
Ralf Schwarzer (1997)50 planteó que la proactividad es un medio que tienen las
personas que les permite incrementar capacidades para definir nuevas metas,
enfrentando los conflictos y buscando prevenirlos de manera sensata.
Indicadores:
- Iniciativa: mide el grado de promoción de ideas, formas de enfrentar
problemas laborales e incorporación de mejoras.
4. Orientación al cliente
Conde y Covarrubias (2013)51 sostuvieron que la orientación al cliente tiene como
rol primordial, dentro de una organización, el definir las percepciones, intereses
del mercado y los requerimientos con el fin de satisfacer mediante un valor
agregado.
Indicadores:
- Compromiso en atención al cliente: Mide el nivel de compromiso hacia los
contribuyentes para mejorar su calidad.
5. Capacidad de Respuesta
47
Zeithaml y Berry (1985,1988)52 se refirió a la capacidad de poder interactuar con
el cliente al momento de orientarlos y ayudarlos en una compra, como también
para agilizar el tiempo de servicio de manera positiva.
Drucker (1990)53 mencionó que es la postura que una persona muestra al
momento de poder colaborar y orientar a los clientes; además de entregar un
mejor servicio, más rápido y eficaz, disminuyendo el tiempo de entrega, y
fomentando esa cultura dentro de la organización.
Indicadores:
- Organización de tareas: Mide la organización de las labores para obtener
beneficios en el desempeño.
6. Conocimiento Técnico
Mario Bunge (1960)54 describió al conocimiento técnico como un conocimiento
especializado, pero sin llegar a ser “científico”, comprendido como la información
sobre las etapas para poder efectuar actividades específicas.
Por otro lado, Claudio P. Grosso (2014)55 definió al conocimiento técnico como
un vínculo que se genera del saber humano con el desarrollo que se da mediante
diversas perspectivas de cambio en un mundo moderno y civilizado, así también,
con la ganancia de nuevas experiencias.
Indicadores:
- Conocimiento de la labor: Mide el nivel o grado de conocimiento, capacidades
y habilidades que tienen los trabajadores.
1.2.2.3. Comparación del clima organizacional y el clima laboral
Según el Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud
de las Personas del Ministerio de Salud (2011)18 sostiene que el clima
organizacional está conformado por el conjunto de percepciones de los miembros
48
de una organización relacionadas con sus relaciones interpersonales, ambiente
físico, labor y normas que afectan el trabajo.
Hodgetts y Altman56 definen al clima laboral como “un conjunto de características
del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en ese lugar y
sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo” (1985, p.
376).
Considerando las definiciones previas, se puede determinar que el clima
organizacional se encuentra más enfocado en la organización como estructura,
normatividad, lealtad, entre otros; mientras que el clima laboral se refiere más a
un ambiente físico determinado como lugar específico donde desarrolla sus
funciones.
1.2.2.4. Relación entre clima organizacional y desempeño laboral
En los antecedentes encontrados, se analizó la relación que existe entre el clima
organizacional, dentro de instituciones públicas como privadas, con el
desempeño laboral que manifiesta cada empleado dentro de sus funciones
específicas y desenvolvimiento en tareas, conllevando a cumplir metas u
objetivos organizacionales que beneficien a cada organización. Además, se
desarrolla un ambiente óptimo para realizar las actividades y, a su vez, busca un
crecimiento en la productividad. Es por ese motivo que se tomó como referencia
algunos estudios que se detallaron a continuación:
Según el artículo “Clima y satisfacción laboral como predictores de desempeño:
en una organización estatal chilena” (Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo;
2011)3, el clima organizacional es un factor predictor hacia el desempeño laboral,
es decir, que genera ciertas consecuencias dentro de una organización, dado el
ejemplo que si dentro de una organización los empleados desarrollan ciertas
habilidades para realizar sus tareas, el desempeño de cada uno será bajo y esta
acción generaría que el clima organizacional no sea estable y propicio para que
pueda crecer armoniosamente.
49
Por ello, se constató que existe una relación significativa por parte de ambas
variables, y es por lo que se busca un punto armonioso en el cual se beneficien
las empresas con el desarrollo personal y laboral.
Seguidamente, en el artículo “Plan de mejoramiento de variables del clima
organizacional que afectan al desempeño laboral en una entidad del Estado” de
la revista Suma de negocios (Cubillos, Muriel y Reyes; 2014)4, se involucró la
relación entre ambas variables, enfocándose en los aspectos del clima
organizacional que afectan a los servidores en su desempeño y, también, en el
desempeño de sus subordinados. De esta manera, se propuso buscar un plan
de mejora y estrategias que permitan alcanzar los objetivos tanto individuales
como corporativos. Se detallaron que los principales aspectos fueron ocho:
alineamiento organizacional, liderazgo, efectividad organizacional, desarrollo,
imagen y orgullo, condiciones de trabajo, reconocimiento y participación, y trabajo
en equipo; conectando estos aspectos en un plan de mejora para lograr un
crecimiento en el desempeño de cada trabajador y de la entidad en sí.
El estudio de tesis sobre “El clima organizacional y su influencia en el desempeño
laboral del personal de conducción de trenes, del área de transporte del metro de
lima, la línea 1 en el 2013” (Huamani C., Nathaly; 2015)8 mostró la importancia
que existe en la relación entre el clima organizacional y el desempeño, debido a
que las empresas buscan colaboradores con empeño en el desarrollo tanto
profesional como personal, desarrollando habilidades y capacidades que les
permitan afrontar un mundo competitivo. En adición, permite crear una relación
de apoyo grupal y comunicación efectiva vertical para poder tomar en cuenta las
opiniones de todo el personal, creando un ambiente de trabajo adecuado para el
desarrollo de nuevas metas a largo plazo.
Para concluir, el estudio de tesis sobre un Gobierno Autónomo Descentralizado
(GAD) “El clima organizacional y el desempeño del personal administrativo del
GAD municipal del cantón Pastaza” (Alarcón, M.; 2016)13 detalló una consistente
relación entre las dos variables, implementando un plan para mejorar el
desempeño de los servidores en sus labores y poder optimizar el clima dentro de
la municipalidad del cantón Pastaza, ya que estas variables afectan a la
productividad y satisfacción dentro de la comuna.
50
En síntesis, relacionando los 4 estudios, se resaltó la importancia que existe en
la relación del clima organizacional con el desempeño laboral; así también, el
balance de ambos dentro de una organización pública y privada, buscando
enriquecer las habilidades individuales y grupales de los empleados, ya que,
actualmente, son pieza fundamental para el crecimiento y logro de los objetivos
corporativos.
1.2.2.5. SERVIR
Definición:
Según SERVIR (2018)57, la Autoridad Nacional del Servicio Civil es una entidad
pública adscrita a la Presidencia del Concejo de Ministros que tiene como objetivo
gestionar los recursos humanos al servicio del Estado.
Misión:
“Fortalecer el servicio civil en las entidades públicas de manera integral y
continua, para servir a los ciudadanos”.
Principales funciones:
➢ Crear oficinas de recursos humanos que sirvan de socios estratégicos
para sus miembros.
➢ Ayudar a la renovación facultativa de los gobiernos regionales y locales.
➢ Implementar y administrar el Cuerpo de Gerentes Públicos a ser elegidos
a entidades de los tres niveles de gobierno.
➢ Emitir opinión técnica relacionada a las materias de su facultad.
➢ Determinar los lineamientos para la capacitación y potenciar el
rendimiento de los servidores públicos.
➢ Implementar un sistema de evaluación e información.
➢ Implementar programas pilotos de evaluación con la finalidad de
fortalecer los métodos a utilizar según los distintos tipos de entidades.
➢ Plantear la política remunerativa, incentivos monetarios y no monetarios,
relacionados al rendimiento.
51
➢ Solucionar de forma progresiva conflictos individuales en materias a fines
al acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión
en la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación laboral,
mediante el Tribunal del Servicio Civil.
Debido a la creación de esta entidad pública, SERVIR tiene injerencia en la
gestión de capital humano de la municipalidad de estudio. Asimismo, esta
municipalidad cuenta con la Gerencia de Personal, encargada de gerenciar el
capital humano y desarrollar las acciones propias del sistema de personal.
Por lo tanto, dichas entidades se enfocan en el desarrollo y mejora continua del
capital humano de la municipalidad, complementándose en buscar una gestión
eficiente del personal municipal.
1.2.2.6. Municipalidad de estudio
El presente trabajo de investigación se dirige al sector público, especialmente a
una municipalidad del Callao. Las municipalidades provinciales como las
distritales poseen autonomía política, económica y administrativa en lo que
concierne a sus competencias, y además promueven el desarrollo, la economía
local y la prestación de servicios públicos de su responsabilidad.
Misión y Visión
Somos una institución que trabajamos en promover el desarrollo
integral de la población chalaca, reduciendo las brechas sociales
existentes; genera entornos favorables para las inversiones con
ordenamiento territorial y seguridad ciudadana, preservando el
medio ambiente y su patrimonio cultural, prestando servicios
públicos eficientes. (Municipalidad Provincial del Callao, 2018)58.
52
Objetivos Estratégicos
- Transformar al Callao en una Ciudad Modelo de Gestión, emprendedora
y segura, agradable para vivir y favorable para las inversiones con un uso
racional del territorio.
- Mejorar la Calidad Ambiental del Callao, generando entornos saludables
para la población, preservando los recursos naturales existentes.
- Mejorar la Calidad de Vida de la población, priorizando la Reducción de
la Pobreza, el Desarrollo del Potencial Humano, orientándolo hacia la
Salud, Educación y Cultura.
Dentro de esta municipalidad existen niveles jerárquicos clasificados por cada
personal contratado (de confianza, ley 276, ley 728 y CAS) que se describirá a
continuación:
Funcionarios:
F-6: Alcalde.
F-5: Regidores.
F-4: Gerente municipal.
F-3: Gerentes generales de las unidades orgánicas.
F-2: Gerentes de las unidades orgánicas.
F-1: Sub gerente de las unidades orgánicas.
Empleados de carrera:
SPA: Servidor profesional A. STA: Servidor técnico A.
SPB: Servidor profesional B. STB: Servidor técnico B.
SPC: Servidor profesional C. STC: Servidor técnico C.
SPD: Servidor profesional D. STD: Servidor técnico D.
SPE: Servidor profesional E. STE: Servidor técnico E.
SPF: Servidor profesional F. STF: Servidor técnico F.
53
Obreros permanentes:
SAA: Servidor auxiliar A.
SAB: Servidor auxiliar B.
SAC: Servidor auxiliar C.
La municipalidad cuenta con una estructura organizacional jerarquizada que a
continuación se describirá:
Alcaldía: es el órgano ejecutivo del gobierno local representado por el alcalde,
tiene como objetivos, colaborar al mejoramiento de la gestión municipal mediante
la participación de concertación y fortalecimiento de la democracia colaborativa
de la gestión, generar las condiciones óptimas para realizar el desarrollo,
bienestar social y culturas de la población e impulsar programas locales, social y
cultural para obtener una mejor calidad de vida.
Gerencia Municipal: es el órgano responsable del manejo de la gestión
administrativa y se encuentra regido por un gerente municipal y tiene como
objetivo, aumentar la calidad de la administración municipal controlando los
procesos de desarrollo de la organización.
Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal: es el órgano de asesoría
que se encarga de verificar, determinar asuntos internos de la gestión municipal.
Depende jerárquicamente del alcalde, y tiene como objetivo, orientar a la alcaldía
en temas de asesoría de la gestión municipal.
Gerencia general de Auditoría Interna: es el órgano de control institucional que
tiene como rol la promoción correcta y transparente de la gestión de los recursos
y bienes de la organización y tiene como objetivo, fomentar en la erradicación de
actos de corrupción en toda la institución y desarrollar mecanismos correctivos y
de sanción. Se encuentra estructurada por dos unidades orgánicas que son:
Gerencia auditoría administrativa y Gerencia de auditoría financiera.
54
Procuraduría Pública Municipal: es el órgano responsable de representar
estrategias de defensa en los procesos judiciales, tiene como objetivo defender
jurídicamente en sede jurisdiccional y no jurisdiccional. Así también, en diversos
procesos judiciales siendo de materia civil, penal y laboral. Se encuentra
estructurado por la Gerencia de procuraduría adjunta.
Secretaria General: es el órgano encargado de brindar apoyo en la
administración del concejo municipal, la administración documentaria, el tramite
documentario y el sistema de archivos. Su objetivo es fortalecer la transparencia
de la gestión municipal optimizando la simplificación y fluidez de los procesos
documentarios y de archivo. Su estructuración se basa en dos unidades
orgánicas que son la Gerencia de apoyo al concejo municipal y alcaldía, y la
Gerencia de la recepción documental y archivo central.
Gerencia General de Relaciones Públicas: es el órgano de apoyo encargado de
la gestión de imagen institucional desarrollando actividades protocolares y la
difusión de estas. Su objetivo es dirigir las actividades protocolares y oficiales
realizadas por la organización, además de fortalecer la imagen institucional. Se
estructura en la Gerencia de prensa y la Gerencia de protocolo.
Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización: es el órgano
encargado de los sistemas de desarrollo de planificación, presupuesto y
racionalización. El cual tiene como objetivo guiar y orientar la gestión municipal,
brindar el asesoramiento presupuestario, dirigir el proceso de elaboración del
Plan de Desarrollo Institucional y Plan de Desarrollo Concertado, así también,
establecer el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). Se estructura
mediante: Gerencia de planeamiento, Gerencia de presupuesto y Gerencia de
racionalización.
Gerencia General de Jurídica y Conciliación: es el órgano que asesora en materia
jurídica sobre aspectos legales a alcaldía, gerencia municipal y demás órganos,
asimismo, mantener actualizado el archivo de normas legales.
55
Gerencia General de Administración: es el órgano de apoyo de la administración
general municipal, mediante los sistemas logísticos, personal, contabilidad y
tesorería. Tiene como objetivo fortalecer los sistemas administrativos logísticos,
de personal, de contabilidad y de tesorería, incrementando la calidad de la
administración municipal. Se estructura mediante: la Gerencia de personal,
Gerencia de contabilidad, Gerencia de abastecimiento y Gerencia de tesorería.
Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas: es el órgano encargado
de desarrollar las acciones de aplicaciones, administración, recaudación y
fiscalización de los tributos municipales. Se estructura mediante: Gerencia de
administración tributaria, Gerencia de recaudación, Gerencia de fiscalización y
Gerencia de ejecución coactiva.
Gerencia de Informática: es el órgano de soporte en el desarrollo de los sistemas
informáticos y prestación de servicios de soporte técnico y asesoría en materia
de informática.
Gerencia General de Protección del Medio Ambiente: es el órgano encargado de
las actividades y servicios para el control, conservación y mejora del medio
ambiente promoviendo sistemas de gestión ambiental buscando disminuir la
contaminación ambiental y contribuir en el desarrollo sostenible. Se estructura
mediante: Gerencia de parques y jardines y Gerencia de control ambiental.
Gerencia General de Participación Vecinal: es el órgano encomendado de la
organización, promoción y canalización de la participación de las organizaciones
sociales de la Provincia Constitucional del Callao incentivando la participación en
proyectos viables para la comunidad. Asimismo, la protección de los derechos de
las personas con discapacidad. Se estructura mediante: Gerencia de
organizaciones vecinales y Gerencia de desarrollo de capacidades y atención a
las personas con discapacidad.
Gerencia General de Servicios Sociales y Culturales: es el órgano encargado en
brindar servicios de índole social, de salud, educación, promoción y difusión de
la cultura, el deporte, turismo y sanidad, así como de registros civiles y de la
56
demuna. Se estructura en: Gerencia de educación, cultura y turismo, Gerencia
de registros civiles y Gerencia de sanidad.
Gerencia General de Asentamientos Humanos: es el órgano encomendado en
brindar soporte en el reconocimiento, verificación, titulación, y saneamiento físico
legal de asentamientos humanos, centros urbanos informales, urbanizaciones
populares y posesiones informales propiciando el ordenamiento urbano dentro
de la provincia. Se estructura en: Gerencia de habilitación urbana y Gerencia de
formalización y regulación de la propiedad.
Gerencia General de Seguridad Ciudadana: es el órgano encargado de velar por
la seguridad de la provincia brindado el servicio de serenazgo, administrando la
policía municipal y organizando a la población para superar situaciones de
completa emergencia, mejorando el control y seguridad de toda la comunidad.
Se estructura en: Gerencia de serenazgo, Gerencia de defensa civil y Gerencia
de policía municipal.
Gerencia General de Desarrollo Económico Local y Comercialización: es el
órgano encomendado en desarrollar las actividades relacionadas con la
fomentación de desarrollo económico local, la regulación, formalización y control
de las actividades comerciales y defensa del consumidor. Se estructura en:
Gerencia de licencias y autorización, Gerencia de regulación el comercio y
Gerencia de promoción del desarrollo económico local.
Gerencia General de Desarrollo Urbano: es el órgano encargado de liderar el
proceso de desarrollo urbano integral en aspectos de planeamiento, vivienda,
control de obras públicas y privadas, ornato. Asimismo, se encarga de las
funciones de programación e inversiones. Se estructura en: Gerencia de
planeamiento urbano y catastro, Gerencia de obras y Gerencia de mantenimiento
a la ciudad.
Gerencia General de Transporte Urbano: órgano encargado de proponer y
desarrollar la normatividad del transporte y tránsito, otorgamiento de licencias y
57
autorizaciones, control de la circulación vial y el transporte público, así como
realizar el planeamiento y supervisión de las obras de infraestructura vial. Se
estructura en: Gerencia de transporte y tránsito, y Gerencia de ejecución coactiva
de transporte.
Gerencia General de Programas Sociales: órgano encargado de encabezar los
programas sociales de parte del Gobierno Nacional, enfocados en mejorar en
nivel de calidad de vida de la población de pocos recursos mediante la asistencia
de programas alimenticios. Se estructura en: Gerencia del programa del vaso de
leche y Gerencia de programas transferidos.
Gerencia General de Salud: es el órgano encargado de brindar servicios de salud
a la comunidad mediante la administración de establecimientos de salud y de
tomar decisiones ejecutivas para la organización, dirección estratégica,
operación y control de las actividades en beneficio a la salud, asimismo de
fortalecer la vigilancia de la calidad sanitaria de los alimentos, medicamentos y
otros insumos que ingiere el cuerpo humano. Se estructura en: Gerencia de
sanidad.
1.2.2.7. Normas legales
Según la Constitución Política del Perú (1993)59, Artículo 194, manifiesta que las
municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno local.
Cuentan con autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de
su competencia.
Según la Ley N° 27972 (2003)60, Artículo II, Ley Orgánica de Municipalidades, los
gobiernos locales cuentan con autonomía política económica y administrativa en
los asuntos de su competencia.
Según el Manual de Organización y Funciones (MOF) de la institución de estudio
(2011)61, que cuenta dentro de las funciones de la Gerencia de Personal,
establece lo siguiente:
58
o Coordinar, elaborar y proponer la Política de Administración de Personal
formulando los Reglamentos de promociones, ascensos, incentivos y
estímulos.
o Promover y propiciar la capacitación del personal en forma periódica.
o Formular, sugerir y ejecutar los programas de selección, adiestramiento,
capacitación y desarrollo de personal.
o Sugerir las bases de las pruebas para la selección de personal.
o Implementar criterios que determinen la eficiencia y eficacia del personal
mediante un adecuado proceso de evaluación.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo IV, Artículo 28,
Compensación, se establece que los servidores públicos deben ser
recompensados mediante una compensación económica y no económicas con
el fin de incrementar su desempeño.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo II, Artículo 10,
Finalidad del proceso de capacitación, se establece el fortalecimiento y mejora
de las capacidades de los servidores mediante procesos de capacitación con el
fin de alcanzar los logros institucionales mejorando el desempeño.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo III, Artículo 19,
Finalidad del proceso de evaluación, se determina estimular el óptimo
rendimiento y compromiso del servidor mediante un proceso de evaluación de
desempeño.
1.3. Objetivos e hipótesis 1.3.1. Objetivos
- Objetivo general
- Determinar si existe relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral que tienen los servidores de una institución pública
del Callao, año 2017.
59
- Objetivos específicos
- Determinar si existe relación de la comunicación interna con la
orientación a los resultados de una Entidad Pública del Callao.
- Analizar si existe una relación del conflicto y cooperación dentro de la
organización con la calidad y excelencia de la labor de los servidores
de una Entidad institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre el conflicto y cooperación dentro de
la organización con la iniciativa y proactividad de los servidores de
una institución pública del Callao.
- Determinar si la estructura organizacional se relaciona con el
conocimiento técnico de los servidores de una institución pública del
Callao.
- Analizar si existe relación entre la estructura organizacional con el
nivel de orientación al cliente que ofrecen los servidores de una
institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre la innovación con la calidad y
excelencia organizacional de una institución pública del Callao.
- Analizar si el liderazgo efectivo de los jefes tiene relación con la
calidad y excelencia de las labores de los servidores de una institución
pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre la motivación y la orientación a
resultados de los servidores de una institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre la recompensa y la orientación a
resultados dentro de una institución pública del Callao.
60
- Determinar si la identidad se relaciona con el nivel de orientación al
cliente de los servidores de una institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre el confort y, la calidad y excelencia
que tienen los servidores de una institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre la toma de decisiones que tienen
los servidores y su orientación a resultados dentro de la institución
pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre la remuneración que perciben los
servidores con el conocimiento técnico dentro de una institución
pública del Callao.
1.3.2. Hipótesis
- Hipótesis general
- El clima organizacional se relaciona directamente con el desempeño
laboral de los servidores de una institución pública del Callao, año
2017.
- Hipótesis específicas
- La comunicación interna se relaciona directamente con la orientación
a los resultados de una institución pública del Callao.
- El conflicto y cooperación dentro de la organización tiene relación
directa con en la calidad y excelencia de la labor de los servidores de
una institución pública del Callao.
- El conflicto y cooperación dentro de la organización se relaciona
directamente con la iniciativa y proactividad de los servidores de una
institución pública del Callao.
61
- La estructura organizacional tiene relación directa con el conocimiento
técnico de los servidores de una institución pública del Callao.
- La estructura organizacional se relaciona directamente con el nivel de
orientación al cliente que ofrecen los servidores de una institución
pública del Callao.
- La innovación tiene relación directa con la calidad y excelencia
organizacional de una institución pública del Callao.
- El liderazgo efectivo de los jefes se relaciona directamente con la
calidad y excelencia de las labores de los servidores de una Entidad
institución pública del Callao.
- La motivación tiene relación con la orientación a resultados que tienen
los servidores de una institución pública del Callao.
- La recompensa tiene relación con la orientación a resultados dentro
de una institución pública del Callao.
- La identidad dentro de la organización se relaciona con el nivel de
orientación al cliente de los servidores de una institución pública del
Callao.
- El confort tiene relación con la calidad y excelencia que tienen los
servidores de una institución pública del Callao.
- La toma de decisiones que tienen los servidores tiene relación con su
orientación a resultados dentro de la institución pública del Callao.
- La remuneración percibida de los servidores tiene relación con su
conocimiento técnico dentro una institución pública del Callao.
62
CAPÍTULO 2
2.1. Método
2.1.1. Tipo de investigación
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010)63, nuestra
investigación contó con un enfoque cuantitativo-correlacional porque vincula
variables a través de un patrón predecible para una población, consiguiendo, así,
un grado de relación de dichas variables entre sí.
Con este fin, se relacionó el clima organizacional con el desempeño laboral que
tienen los servidores de una institución pública del Callao.
2.1.2. Diseño de investigación
En relevancia a Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010)63, donde
definieron la investigación no experimental como una investigación que no tiene
manejo intencional de las variables y donde solo se muestra los fenómenos en
su ambiente natural para luego poder analizarlos. Por esta razón, el diseño de
nuestra investigación fue no experimental, ya que se observaron los fenómenos
causados por el clima organizacional y el desempeño.
Adicionalmente, fue un diseño no experimental transversal, porque se
describieron las variables a estudiar (clima organizacional y desempeño laboral)
mediante recopilación de datos a través de los instrumentos utilizados
(cuestionarios para medir el clima organizacional y el desempeño laboral) con la
finalidad de analizar los datos obtenidos sobre los servidores de una institución
pública del Callao.
2.1.3. Variables
- Variable 1: Clima organizacional
La importancia del clima organizacional de una institución pública del Callao
reside en analizar y mostrar los problemas que existen dentro del área de
recursos humanos.
63
A continuación, se mostraron las dimensiones utilizadas en el cuestionario del
Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las
Personas del Ministerio de Salud – Ministerio de Salud (MINSA)18 (2011).
• Dimensiones:
1. Comunicación
2. Conflicto y cooperación
3. Confort
4. Estructura
5. Identidad
6. Innovación
7. Liderazgo
8. Motivación
9. Recompensa
10. Remuneración
11. Toma de decisiones
- Variable 2: Desempeño laboral
Se refiere a las habilidades que tiene cada trabajador para realizar sus funciones
a un plazo menor al previsto y con calidad.
A continuación, se mostraron las dimensiones utilizadas en el cuestionario para
la evaluación del desempeño por competencias de la Contraloría General de la
República (CGR)47 (2015).
• Dimensiones:
1. Calidad y excelencia
2. Orientación a resultados
3. Conocimiento técnico
4. Capacidad de respuesta
5. Orientación al cliente
6. Iniciativa y proactividad
64
2.1.4. Población
La población total de las personas que se encontraron laborando en la institución
pública del Callao, en el año 2017, es de 1500, dentro de los cuales se encuentran
hombres y mujeres de distintos rangos jerárquicos: empleados de carrera, de
confianza, obreros y personal CAS (Contratos Administrativos de Servicios) de
dicha institución.
Cabe resaltar que los cuestionarios estuvieron dirigidos al personal previamente
mencionado; excluyendo a los miembros de mayor jerarquía (Gerentes).
2.1.5. Muestra (participantes)
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010)63, la muestra de
nuestra población es de tipo probabilística porque representa un subgrupo de la
población en donde todos los miembros tienen la misma posibilidad de ser
elegidos. El margen de error de nuestra investigación es de 5% ya que es el
porcentaje de error potencial que aceptamos tolerar de que la muestra escogida
no sea representativa de la población. Asimismo, nuestro nivel de confianza es
de 95%, ya que se refiere al complemento del margen de error. Por otro lado, la
probabilidad de ocurrencia del fenómeno (p) es del 50% y la de no ocurrencia (q)
es el 50%.
Se realizó el respectivo análisis para obtener la muestra a estudiar, mediante la
siguiente fórmula:
Donde:
n = Muestra
N = Población
p = Eventos favorables (0,5)
q = Eventos desfavorables (0,5)
Z = Nivel de significación (1,96)
E = 0,05
qpZEN
Nqpn
.)1(
..Z22
2
65
Cálculo de la muestra:
Z= 1.96
N= 1500
P= 0.50
Q= 0.50
E= 0.05
El resultado de la muestra fue de 306 servidores (personal 276, 728 y CAS) de
una institución pública del Callao.
Tabla 2
Población y muestra por gerencias y géneros
Concepto Población Muestra
N M F M F n
Alcaldía 16 7 9 1 2 3
Gerencia de auditoria interna 19 11 8 2 2 4
Gerencia de auditoría administrativa 16 7 9 1 2 3
Gerencia de auditoría financiera 18 8 10 1 3 4
Secretaria general 19 7 12 1 3 4
Gerencia de recepción documental y archivo general 16 5 11 1 2 3
Gerencia de apoyo al concejo municipal y alcaldía 17 8 9 1 2 3
Gerencia general de relaciones publicas 15 7 8 1 2 3
Gerencia de prensa 25 11 14 2 3 5
Gerenci0a de protocolo 30 12 18 2 4 6
Procuraduría pública municipal 16 6 10 1 2 3
Gerencia de procuraduría adjunta 10 6 4 1 1 2
Gerencia municipal 15 9 6 2 1 3
Gerencia general de administración tributaria y rentas 30 8 22 2 4 6
Gerencia de administración tributaria 28 15 13 3 3 6
Gerencia de fiscalización 25 11 14 2 3 5
Gerencia de recaudación 32 22 10 5 2 7
Gerencia de ejecución coactiva 20 15 5 3 1 4
Gerencia general de administración 25 12 13 2 3 5
Gerencia de personal 20 9 11 2 2 4
Gerencia de contabilidad 18 6 12 1 3 4
Gerencia de abastecimiento 15 9 6 2 1 3
Gerencia de tesorería 18 9 9 2 2 4
n = (1.96)2 (1500)(0.50)(0.50) = 305.99
(0.05)2 (1500-1) + (1.96)2 (0.50) (0.50)
66
Gerencia de informática 15 12 3 2 1 3
Gerencia general de asesoría jurídica y conciliación 24 11 13 2 3 5
Gerencia general de planeamiento, presupuesto y racionalización
18 15 3 3 1 4
Gerencia de planeamiento 13 6 7 1 2 3
Gerencia de presupuesto 14 10 4 2 1 3
Gerencia de racionalización 13 8 5 2 1 3
Gerencia de programación e inversiones 20 13 7 3 1 4
Gerencia general de protección del medio ambiente 32 18 14 4 3 7
Gerencia de control ambiental 29 21 8 4 2 6
Gerencia de parques, jardines y talleres 50 35 15 7 3 10
Gerencia de mantenimiento de la ciudad 49 30 19 6 4 10
Gerencia general de participación vecinal 25 10 15 2 3 5
Gerencia de organizaciones vecinales 16 9 7 2 1 3
Gerencia de desarrollo de capacidades y atención a las personas con discapacidad
14 5 9 1 2 3
Gerencia general de servicios sociales y culturales 21 8 13 2 2 4
Gerencia de educación, cultura y turismo 16 10 6 2 1 3
Gerencia de registros civiles 18 3 15 1 3 4
Gerencia general de asentamientos humanos 20 14 6 3 1 4
Gerencia de habilitación urbana 19 8 11 2 2 4
Gerencia de formalización y regulación de la propiedad 18 15 3 3 1 4
Gerencia general de seguridad ciudadana 60 42 18 8 4 12
Gerencia de serenazgo 42 36 6 8 1 9
Gerencia de defensa civil 18 15 3 3 1 4
Gerencia general de fiscalización 26 16 10 3 2 5
Gerencia técnica-legal 21 17 4 3 1 4
Gerencia de policía municipal 45 37 8 7 2 9
Gerencia general de desarrollo económico local y comercialización
23 12 11 3 2 5
Gerencia de licencias y autorizaciones 19 8 11 2 2 4
Gerencia de regulación del comercio 16 4 12 1 2 3
Gerencia de promoción del desarrollo económico local 13 9 4 2 1 3
Gerencia general de desarrollo urbano 26 20 6 4 1 5
Gerencia de planeamiento urbano y catastro 19 6 13 1 3 4
Gerencia de obras 17 14 3 2 1 3
Gerencia general de transporte urbano 38 18 20 4 4 8
Gerencia de transporte y transito 29 11 18 2 4 6
Gerencia de ejecución coactiva de transporte 24 22 2 5 0 5
Gerencia general de programas sociales 36 11 25 2 5 7
Gerencia del programa del vaso de leche 20 8 12 2 2 4
Gerencia de programas transferidos 26 6 20 1 4 5
Gerencia general de salud 40 21 19 4 4 8
Gerencia de sanidad 35 17 18 3 4 7
Total 1500 831 669 168 138 306
Fuente: Municipalidad Provincial del Callao.
Elaboración propia: Matos y Ramos (2017).
67
2.1.6. Instrumentos de investigación
Nivel de fiabilidad y consistencia
En esta investigación, se utilizó la prueba psicométrica Alfa de Cronbach para los
dos cuestionarios del clima organizacional y el desempeño laboral, donde se
obtuvo un alfa de 0.927 y 0.831 respectivamente, que representa una alta
fiabilidad y consistencia interna de la escala.
Tabla 3
Alfa de Cronbach
Fuente: SPSS versión 21.
Elaboración propia: Matos y Ramos (2017).
Por otro lado, se obtuvo una alta fiabilidad con el documento para proseguir con
las pruebas pertinentes (ver Anexo 7).
Los cuestionarios utilizados en esta investigación fueron optimizados por
expertos en recursos humanos e instituciones públicas (municipalidades) con la
finalidad de contar con un instrumento que proporcione resultados más precisos.
- Los cuestionarios en mención a las variables que se estudian en esta
investigación son los siguientes:
El Cuestionario del Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección
General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud – Ministerio de
Salud (MINSA) 18 (2011).
La ficha técnica se basó en el Documento Técnico – V.02.: “Metodología para
el Estudio del Clima Organizacional”, realizado por la Dirección General de
Salud de las Personas del Ministerio de Salud y el Comité técnico de Clima
Organizacional del Ministerio de Salud. Este cuestionario tiene 34 ítems para
medir el nivel del Clima Organizacional en base a la Escala de Likert. El
Clima organizacional Desempeño laboral
Cronbach's Alpha
N of Items Cronbach's
Alpha N of Items
.927 30 .831 11
68
cuestionario, originalmente, contaba con 34 ítems; sin embargo, se realizó la
validación del cuestionario por juicio de expertos (un profesor universitario y
dos jefes de Recursos Humanos) resultando en 30 ítems. (ver Anexo 4 y 6)
Ficha técnica:
Ficha técnica del cuestionario de Clima Organizacional
Nombre: Cuestionario para el Estudio del Clima Organizacional.
Autores: Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud
de las Personas del Ministerio de Salud.
Entidad: Ministerio de Salud (MINSA)
Antecedentes:
• Ley N° 26842, Ley General de Salud.
• Ley N° 27657, Ley del Ministerio de Salud.
• Ley N° 27783, Ley de Bases de la Descentralización.
• Ley N° 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
• Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.
• Decreto Supremo N° 023·2005·SA que aprueba el Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio de Salud.
• Resolución Ministerial N° 519-2006-SNMINSA que aprueba el Sistema
de Gestión de la Calidad en Salud.
• Resolución Ministerial N° 640-Z006/MINSA que aprueba el Manual para
la Mejora Continua de la Calidad.
• Resolución Ministerial N° 589-2007/MINSA que aprueba el Plan Nacional
Concertado de Salud.
• Resolución Ministerial N° 596·2007/MINSA que aprueba el Plan Nacional
de Gestión de la Calidad en Salud.
• Resolución Ministerial N° 143·2008/MINSA que constituye el Comité
Técnico de Clima Organizacional.
69
• Resolución Ministerial N° 623- 2008/MINSA, que aprueba los
Documentos Técnicos "Plan para el Estudio del Clima Organizacional
2008-2011” y “Metodología para el Estudio del Clima Organizacional”.
• Resolución Ministerial W 727-2009 MINSA que aprueba el Documento
Técnico: Política Nacional de Calidad en Salud.
• Departamento Administrativo de la Función Pública. (2001)64. Clima
Organizacional Bogotá: Autor
Esta cartilla sobre el Clima Organizacional fue elaborada con la finalidad
de contribuir a la cualificación del talento humano. Por ello, se propone
una guía básica que permita a las instituciones públicas elaborar un mejor
diagnóstico e intervención del clima organizacional institucional.
• Cabrera, G. (1999)65. O clima organizacional nas empresas chilenas.
Revista de psicología social e institucional, 1, 2.
Esta ponencia tuvo el objeto de cotejar el diagnóstico, seguimiento e
intervención sobre el clima organizacional en dos empresas chilenas
para plantear un modelo de intervención mejorado para gestionar el clima
organizacional de las empresas. De esta manera, se obtuvo en ambas
empresas una mejora considerable en cuanto al clima mejorando la
productividad de las empresas.
• Alarcón, R. (2008)66. Métodos y diseños de investigación del
comportamiento. Lima: Universidad Ricardo Palma.
Este libro sirve de guía para llevar a cabo una investigación;
exponiéndose diseños de investigación experimental, correlacional y de
encuesta por muestreo. Por último, se indica el proceso de recolección
de datos mediante técnicas cuantitativas.
70
• Tubán, R. (2002, 29 de julio)67. Medición del clima laboral en las
organizaciones [Gestiopolis.com]. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las-
organizaciones/
En esta publicación se hace referencia al desarrollo de un instrumento de
evaluación del clima organizacional; para lo cual se desarrolló la base
teórica y se definieron las dimensiones. Además, se propone el plan de
acción con la finalidad de obtener los datos más objetivos posibles.
Significación: Cuestionario orientado a las siguientes dimensiones:
comunicación, conflicto y cooperación, confort, estructura, identidad, innovación,
liderazgo, motivación, recompensa, remuneración y toma de decisiones.
Administración: Individual.
Duración: Máximo 10 minutos aproximadamente.
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0.927).
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de personal), Marco
Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y Jorge Luis Javier Vidalón
(profesor universitario especializado en recursos humanos).
Objetivo: Realizar el seguimiento y monitoreo de la implementación del plan de
intervención y acciones de mejora, según sea el caso.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la percepción de
los servidores de una institución pública del Callao respecto al clima de esta
organización. Este instrumento de recolección de datos está compuesto por un
total de 34 ítems, de los cuales fueron considerados 30 ítems para la presente
investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a 5 de la siguiente manera:
1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
71
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
El Cuestionario para la evaluación del desempeño por competencias de la
Contraloría General de la República (CGR) (2015)47.
La ficha técnica se basó en la Resolución de Contraloría N° 008-2015-CG-
Directiva N° 001-2015-CG/PROCAL: “Evaluación del desempeño”, realizado por
la Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y Adecuación
del Sistema Informático de Evaluación del Desempeño-SIED de la Contraloría
General de la República. Este cuestionario tiene 12 ítems para medir el nivel del
Desempeño Laboral en base a la Escala de Likert; sin embargo, se realizó la
validación del cuestionario por juicio de expertos (un profesor universitario y dos
jefes de Recursos Humanos) resultando en 11 ítems. (ver Anexo 4 y 6)
Ficha técnica:
Ficha Técnica del cuestionario de Desempeño Laboral
Nombre: Evaluación del desempeño.
Autores: Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y
Adecuación del Sistema Informático de Evaluación del Desempeño-SIED.
Entidad: Contraloría General de la Republica.
Antecedentes:
• Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la República.
• Decreto Legislativo N° 1057, que aprueba el Régimen Especial de
Contratación Administrativa de Servicios.
72
• Decreto Supremo N° 003-97-TR, que aprueba el Texto Único Ordenado
del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad
Laboral.
• Resolución de Contraloría N° 240-2010-CG, que aprueba el Reglamento
Interno de Trabajo de la Contraloría General de la República.
• Resolución de Contraloría N° 350-2013-CG, que aprueba el Manual de
Políticas de Recursos Humanos.
Significación: Evaluación del desempeño orientado a las siguientes
dimensiones: calidad y excelencia, orientación a resultado, pensamiento
estratégico, desarrollo de relaciones, liderazgo, comunicación, conocimiento
técnico, capacidad de respuesta, orientación al cliente e Iniciativa y proactividad.
Administración: Individual en el caso de los colaboradores.
Duración: 10 minutos.
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0.831).
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de personal), Marco
Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y Jorge Luis Javier Vidalón
(profesor universitario especializado en recursos humanos).
Objetivo: Implementar el proceso de evaluación del desempeño en la Contraloría
General de la Republica-CGR, a efectos de contar con una herramienta de
gestión para la mejora continua de la calidad de los servicios brindados por sus
colaboradores; a fin de alcanzar la eficiencia y efectividad de los mencionados
servicios para lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la percepción de
los servidores de una institución pública del Callao respecto al desempeño laboral
que existe en la organización. Este instrumento de recolección de datos está
compuesto por un total de 12 ítems, de los cuales fueron considerados 11 ítems
73
para la presente investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a 5 de la
siguiente manera:
1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
Validación y Prueba de Aiken
Se efectuaron las validaciones correspondientes a los cuestionarios del clima
organizacional y desempeño laboral, realizándose las modificaciones indicadas
por los expertos.
Por otro lado, se realizó la prueba de Aiken para determinar el nivel de validez
realizado por los expertos. Obteniendo como resultado 0.84, lo cual significa que
cuenta con una excelente validez.
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos
Con la finalidad de realizar la recolección de datos, se solicitó una carta a la
Universidad San Ignacio de Loyola, aprobada por el director de la carrera de
administración Sr. Francisco Alvarado Choy. Con la presentación y posterior
aceptación de esta solicitud, la máxima autoridad de esta institución pública
permitió efectuar los cuestionarios de nuestra investigación.
Una vez obtenida la autorización por parte de la máxima autoridad de esta
institución pública, se procedió a realizar las coordinaciones con el gerente de
personal, quien evaluó la guía de cuestionario realizada por los participantes de
la presente investigación (ver Anexo 6) y permitió realizar la recolección de datos
74
en dos días establecidos (martes 13 y miércoles 14) del mes de junio del año
2017.
Los cuestionarios se evitaron realizar los días lunes y viernes; así también, a
finales del mes debido a que el estado de ánimo de los servidores no es
cooperativo los lunes, y los viernes la mayoría de los servidores se encuentran
muy ansiosos por salir temprano. Asimismo, se evitó efectuarlos en semana de
pago debido a que algunos servidores no se encuentran de acuerdo con su
remuneración y pudieron estar con mala predisposición. De tal modo, se redujo
las variables extrañas que alterasen el resultado de la investigación.
Luego de la recolección de datos, se procedió a la tabulación de todos los
cuestionarios, realizados en tablas básicas de Excel para ser procesados en el
software estadístico SPSS versión 21; lo cual permitió agrupar los resultados y
presentarlos en tablas y gráficos. En adición, se utilizó los estadígrafos no
paramétricos y ordinales Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho, ya que
permitió determinar las correlaciones más fuertes entre las dimensiones de cada
variable. En suma, se hizo uso de la estadística inferencial, teniendo los objetivos
y la base teórica.
75
CAPÍTULO 3
3.1. Resultados
3.1.1. Presentación de resultados
3.1.1.1. Constatación de hipótesis
“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DE LOS SERVIDORES DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA DEL CALLAO, AÑO
2017”
Se utilizó la prueba estadística Kolmogorov-Smirnov con la finalidad de realizar
la normalización de datos obtenidos mediante la encuesta. Se obtuvieron los
resultados del test de hipótesis (ver Anexo 8), teniendo como resultado que la
totalidad de las dimensiones son pruebas no paramétricas y ordinales. Por ende,
se utilizaron los siguientes estadígrafos: Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s
rho.
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010)63, existen niveles de
error comunes que se fijan en una investigación, los de 5% y 1%; siendo en las
investigaciones de ciencias sociales más utilizada la primera.
Existen diferentes formas de selección de la muestra de una población
(Muestreo) que reducen los errores no previstos e incontrolados, también
denominados sesgos. Por ende, es necesario que la muestra represente a la
población de estudio, ya que si no fuera así se contaría con una muestra sesgada
que no permitiría alcanzar los objetivos de la investigación.
El nivel de significancia de 5% nos indica que una investigación tiene 5
oportunidades de error de 100, el cual nos mostraría que una prueba puede tener
menor causalidad del azar, por lo que se utiliza frecuentemente dicho nivel de
significancia.
En primer lugar, hicimos uso de estadígrafo Spearman's rho para poder medir la
correlación de todas las dimensiones, resultando en sesenta y dos correlaciones
76
directas, por lo que proseguimos a usar dos estadígrafos adicionales (Somers’d,
Kendall’s tau-c) para medir la relación más fuerte entre todas las dimensiones,
quedando siete correlaciones que tienen un nivel de correlación muy alto como
se verá a continuación:
Hipótesis General
El clima organizacional se relaciona directamente con el desempeño laboral de los
servidores de una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
El clima organizacional NO se relaciona directamente con el desempeño laboral
de los servidores de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
El clima organizacional SÍ se relaciona directamente con el desempeño laboral
de los servidores de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 4
Correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.017 0.017 0.000 Valor de parámetro 0.762 0.164 0.543
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
77
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “El clima organizacional SÍ se
relaciona con el desempeño laboral de los servidores de una institución pública
del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que el clima organizacional tiene un grado de relación muy
significativa con el desempeño laboral.
Primera Hipótesis Específica
La comunicación interna se relaciona directamente con la orientación a los resultados de
una institución pública del Callao.
e. Hipótesis nula (Ho).
La comunicación interna NO se relaciona con la orientación a los resultados de
una institución pública del Callao.
f. Hipótesis alternante (H1).
La comunicación interna SÍ se relaciona con la orientación a los resultados de
una institución pública del Callao.
g. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
78
Tabla 5
Correlación entre la comunicación y la orientación a resultados
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.000 0.000 0.000
Valor de parámetro -0.183 -0.141 0.258
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
h. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La comunicación interna SÍ se
relaciona con la orientación a los resultados de una institución pública del Callao”,
siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-
c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la comunicación interna tiene un grado de relación muy
significativa con la orientación a resultados.
Segunda Hipótesis Específica
El conflicto y cooperación dentro de la organización tiene relación directa con en la
calidad y excelencia de la labor de los servidores de una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
El conflicto y cooperación dentro de la organización NO tiene relación directa con
la calidad y excelencia de la labor de los servidores de una institución pública del
Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
El conflicto y cooperación dentro de la organización SÍ tiene relación directa con
la calidad y excelencia de la labor de los servidores de una institución pública del
Callao.
c. Nivel de Significación (α)
79
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 6
Correlación entre el conflicto y cooperación, y la calidad y excelencia
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “El conflicto y cooperación
dentro de la organización SÍ tiene relación directa con la calidad y excelencia de
la labor de los servidores de una institución pública del Callao”, siendo probado
mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s
rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que el conflicto y cooperación tiene un grado de relación muy
significativa con la calidad y excelencia.
Tercera Hipótesis Específica
El conflicto y cooperación dentro de la organización se relaciona directamente con la
iniciativa y proactividad de los servidores de una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
El conflicto y cooperación dentro de la organización NO se relaciona directamente
con la iniciativa y proactividad de los servidores de una institución pública del
Callao.
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.013 0.013 0.000
Valor de parámetro -0.125 -0.099 0.299
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
80
b. Hipótesis alternante (H1).
El conflicto y cooperación dentro de la organización SÍ se relaciona directamente
con la iniciativa y proactividad de los servidores de una institución pública del
Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 7
Correlación entre el conflicto y cooperación, y la iniciativa y proactividad
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.000 0.000 0.000
Valor de parámetro -0.194 -0.154 0.396
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “El conflicto y cooperación
dentro de la organización SÍ se relaciona directamente con la iniciativa y
proactividad de los servidores de una institución pública del Callao”, siendo
probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y
Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que el conflicto y cooperación tiene un grado de relación muy
significativa con la iniciativa y proactividad.
Cuarta Hipótesis Específica
La estructura organizacional tiene relación directa con el conocimiento técnico de los
servidores de una institución pública del Callao.
81
a. Hipótesis nula (Ho).
La estructura organizacional NO tiene relación directa con el conocimiento
técnico de los servidores de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La estructura organizacional SÍ tiene relación directa con el conocimiento técnico
de los servidores de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 8
Correlación entre la estructura y el conocimiento técnico
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La estructura organizacional SÍ
tiene relación directa con el conocimiento técnico de los servidores de una
institución pública del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No
Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del
software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la estructura organizacional tiene un grado de relación muy
significativa con el conocimiento técnico.
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.033 0.033 0.000
Valor de parámetro 0.127 0.094 0.216
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
82
Quinta Hipótesis Específica
La estructura organizacional se relaciona directamente con el nivel de orientación al
cliente que ofrecen los servidores de una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La estructura organizacional NO se relaciona directamente con el nivel de
orientación al cliente que ofrecen los servidores de una institución pública del
Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La estructura organizacional SÍ se relaciona directamente con el nivel de
orientación al cliente que ofrecen los servidores de una institución pública del
Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 9
Correlación entre la estructura y la orientación al cliente
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.020 0.020 0.000
Valor de parámetro 0.131 0.091 0.374
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
83
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La estructura organizacional SÍ
se relaciona directamente con el nivel de orientación al cliente que ofrecen los
servidores de una institución pública del Callao.”, siendo probado mediante las
Pruebas No Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo
uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la estructura organizacional tiene un grado de relación muy
significativa con la orientación al cliente.
Sexta Hipótesis Específica
La innovación tiene relación directa con la calidad y excelencia organizacional de una
institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La innovación NO tiene relación directa con la calidad y excelencia organizacional
de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La innovación SÍ tiene relación directa con la calidad y excelencia organizacional
de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
84
Tabla 10
Correlación entre la innovación, y la calidad y excelencia
Estadígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.017 0.017 0.000
Valor de parámetro -0.124 -0.114 0.387
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La innovación SÍ tiene relación
directa con la calidad y excelencia organizacional de una institución pública del
Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la innovación tiene un grado de relación muy significativa
con la calidad y excelencia.
Séptima Hipótesis Específica
El liderazgo efectivo de los jefes se relaciona directamente con la calidad y excelencia
de las labores de los servidores de una Entidad institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
El liderazgo efectivo de los jefes NO se relaciona directamente con la calidad y
excelencia de las labores de los servidores de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
El liderazgo efectivo de los jefes SÍ se relaciona directamente con la calidad y
excelencia de las labores de los servidores de una institución pública del Callao.
85
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 11
Correlación entre el liderazgo, y la calidad y excelencia
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.008 0.008 0.000
Valor de parámetro -0.124 -0.111 0.300
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho Existe un alto grado de relación muy significativa
entre estas dimensiones, se acepta H1.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “El liderazgo efectivo de los
jefes SÍ se relaciona directamente con la calidad y excelencia de las labores de
los servidores de una institución pública del Callao”, siendo probado mediante las
Pruebas No Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo
uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que el liderazgo tiene un grado de relación muy significativa con
la calidad y excelencia.
Octava Hipótesis Específica
La motivación tiene relación con la orientación a resultados que tienen los servidores de
una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La motivación tiene NO relación con la orientación a resultados que tienen los
servidores de una institución pública del Callao.
86
b. Hipótesis alternante (H1).
La motivación tiene SÍ relación con la orientación a resultados que tienen los
servidores de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 12
Correlación entre la motivación y la orientación a resultados
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.743 0.743 0.000
Valor de parámetro 0.016 0.014 0.345
Conclusión
acepta Ho acepta Ho rechaza Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La motivación tiene SÍ relación
con la orientación a resultados que tienen los servidores de una institución
pública del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas
(Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS
versión 21.
Esto quiere decir que la motivación tiene un grado de relación significativa con la
orientación a resultados.
Novena Hipótesis Específica
La recompensa tiene relación con la orientación a resultados dentro de una institución
pública del Callao.
87
a. Hipótesis nula (Ho).
La recompensa NO tiene relación con la orientación a resultados dentro de una
institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La recompensa SÍ tiene relación con la orientación a resultados dentro de una
institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 13
Correlación entre la recompensa y la orientación a resultados
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.680 0.680 0.000
Valor de parámetro 0.018 0.016 0.218
Conclusión
acepta Ho acepta Ho rechaza Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La recompensa SÍ tiene
relación con la orientación a resultados dentro de una institución pública del
Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la recompensa tiene un grado de relación significativa con
la orientación a resultados.
88
Décima Hipótesis Específica
La identidad dentro de la organización se relaciona con el nivel de orientación al cliente
de los servidores de una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La identidad dentro de la organización NO se relaciona con el nivel de orientación
al cliente de los servidores de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La identidad dentro de la organización SÍ se relaciona con el nivel de orientación
al cliente de los servidores de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 14
Correlación entre la identidad y la orientación al cliente
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.310 0.310 0.000
Valor de parámetro 0.072 0.042 0.567
Conclusión
acepta Ho acepta Ho rechaza Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La identidad dentro de la
organización SÍ se relaciona con el nivel de orientación al cliente de los servidores
de una institución pública del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No
89
Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del
software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la identidad tiene un grado de relación significativa con el
nivel de orientación al cliente.
Décima primera Hipótesis Específica
El confort tiene relación con la calidad y excelencia que tienen los servidores de una
institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
El confort tiene NO relación con la calidad y excelencia que tienen los servidores
de una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
El confort tiene SÍ relación con la calidad y excelencia que tienen los servidores
de una institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 15
Correlación entre el confort y, la calidad y excelencia
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.063 0.063 0.000
Valor de parámetro -0.091 -0.078 0.264
Conclusión
acepta Ho acepta Ho rechaza Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
90
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “El confort tiene SÍ relación con
la calidad y excelencia que tienen los servidores de una institución pública del
Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que el confort tiene un grado de relación significativa con la
calidad y excelencia.
Décima segunda Hipótesis Específica
La toma de decisiones que tienen los servidores tiene relación con su orientación a
resultados dentro de la institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La toma de decisiones que tienen los servidores NO tiene relación con su
orientación a resultados dentro de la institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La toma de decisiones que tienen los servidores SÍ tiene relación con su
orientación a resultados dentro de la institución pública del Callao.
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
91
Tabla 16
Correlación entre la toma de decisiones y la orientación a resultados
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.544 0.544 0.000
Valor de parámetro 0.028 0.026 0.394
Conclusión
acepta Ho acepta Ho rechaza Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La toma de decisiones que
tienen los servidores SÍ tiene relación con su orientación a resultados dentro de
la institución pública del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No
Paramétricas (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del
software SPSS versión 21.
Esto quiere decir que la toma de decisiones de los servidores tiene un grado de
relación significativa con la orientación a resultados.
Décima tercera Hipótesis Específica
La remuneración percibida de los servidores tiene relación con su conocimiento técnico
dentro una institución pública del Callao.
a. Hipótesis nula (Ho).
La remuneración percibida de los servidores NO tiene relación con su
conocimiento técnico dentro una institución pública del Callao.
b. Hipótesis alternante (H1).
La remuneración percibida de los servidores SÍ tiene relación con su
conocimiento técnico dentro una institución pública del Callao.
92
c. Nivel de Significación (α)
En este caso, consideramos un nivel de significación de: α = 5%. A continuación,
mostraremos los tres estadígrafos utilizados y su grado de significancia:
Tabla 17
Correlación entre la remuneración y el conocimiento técnico
Estadrígrafos
Conceptos Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Significancia 0.047 0.047 0.942
Valor de parámetro 0.092 0.096 0.004
Conclusión
rechaza Ho rechaza Ho acepta Ho Existe un grado de relación significativa entre estas
dimensiones, se acepta H0.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
d. Interpretación:
Contando con un nivel de significación del 5% se rechazó la hipótesis nula y se
aceptó la hipótesis alternante, determinando que “La remuneración percibida de
los servidores SÍ tiene relación con su conocimiento técnico dentro una institución
pública del Callao”, siendo probado mediante las Pruebas No Paramétricas
(Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho) haciendo uso del software SPSS
versión 21.
Esto quiere decir que la remuneración percibida por los servidores tiene un grado
de relación significativa con el conocimiento técnico.
3.1.2. Discusión
• Discusión general:
En sustento a los resultados obtenidos respecto a la hipótesis general, los siguientes
estudios también confirmaron la relación entre clima organizacional y desempeño laboral
con sus respectivas conclusiones: Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2011)3 “Clima
y satisfacción laboral como predictores de desempeño: en una organización estatal
chilena” manifestaron que el clima organizacional es un predictor significativo del
desempeño laboral; donde el clima se encontró más relacionado con aspectos
normativos y condiciones personales del desempeño. Macías, Romero y Verduga
93
(2015)6 “Clima organizacional enfocado al desempeño del talento humano” mencionaron
que las variables clima organizacional se relaciona e influye en el desempeño laboral.
Borzelino, Mirabal y Barrios (2015)5 “Clima y desempeño: una explicación ante
relaciones no siempre congruentes” concluyeron que existe relación entre las variables
de estudio, en donde, sus dimensiones pueden influir entre sí de acuerdo a las
circunstancias del entorno.
Respecto a la hipótesis específica 1, se encontró un alto grado de relación entre las
siguientes dimensiones: comunicación interna y orientación a resultados. Además, el
resultado obtenido fue congruente con el estudio de Saló, Núria (2006)68 “La
comunicación interna, instrumento fundamental de la función directiva” con las siguientes
conclusiones: La comunicación dentro de las empresas e instituciones tiene una
rentabilidad que ha de identificarse, aunque los resultados se vean en el mediano o largo
plazo. La comunicación interna permite evidenciar problemas organizacionales y
resolverlos; además de responder de forma rápida y estratégica a diversas situaciones
afrontadas por la empresa.
De acuerdo con la hipótesis específica 2, las relaciones obtenidas entre las dimensiones
conflicto y cooperación, y calidad y excelencia, se vincularon con el artículo de Lafuente,
José Luis (2010)69 “Personas en cooperación: protagonistas del modelo de gestión
corporativo de Mondragón”. Esta publicación concluyó que las personas dentro de la
organización son el elemento esencial, ya que considerando su inteligencia, voluntad,
emociones e interrelación con los demás, repercuten en la calidad de la labor realizada.
Igualmente, la cooperación entre los miembros de esta institución otorga un clima
propicio para la aplicación eficaz de dinámicas que benefician la eficiencia y excelencia
organizacional.
En relación con la hipótesis específica 3, se comprobó la existencia de una alta relación
entre las siguientes dimensiones: conflicto y cooperación e iniciativa y proactividad.
Asimismo, se constató este resultado con el artículo de García, Camargo, Cervera,
Ramírez, y Romero (2010)70 “Relación entre grupos/equipos de trabajo y cambio
organizacional en una empresa comercializadora de la ciudad de Bogotá”, donde refieren
que la identificación de los empleados con la organización y el trabajo en equipo influyen
directamente sobre la conducta de los empleados con mejores rendimientos como se
evidencia en su interés hacia la ciudadanía organizacional y su iniciativa personal.
94
Considerando la hipótesis específica 4, se confirmó el alto grado de relación entre las
dimensiones estructura organizacional y conocimiento técnico, y fue respaldado por el
estudio de Ríos, F. (2010)71 “La importancia del Manual de Organización y Funciones”.
Donde se demostró la importancia que tiene el Manual de Organización y Funciones
(MOF) como guía del personal y que contiene esencialmente la estructura organizacional
mediante el organigrama, obteniendo en las siguientes conclusiones: buscar la
participación y compromiso de los jefes hacia el personal, se necesita que el equipo
técnico tenga conocimiento de las labores asignadas y los cumpla en un debido plazo
determinado junto al seguimiento de un plan estratégico que permita desarrollar las
metas establecidas.
Teniendo en cuenta la hipótesis específica 5, se confirmó el alto grado de relación entre
las dimensiones estructura organizacional y orientación al cliente, y fue respaldado por
el estudio de Mallar, M. (2010)72 “La gestión por procesos: un enfoque de gestión
eficiente” el cual tuvo las siguientes conclusiones: La demanda que tienen las
organizaciones, lo cual conlleva que busquen nuevas tecnologías y procesos para
satisfacer a los clientes que cada vez son más exigentes en sus decisiones. Por otro
lado, la importancia de cómo la estructura organizacional cumple un rol principal para
que las empresas tengan un cambio de gestión que se enfoque a las exigencias de los
consumidores, permitiendo usar nuevas metodologías de aplicación en procesos y
sistemas que permitan una dirección eficiente.
Teniendo en consideración la hipótesis específica 6, se confirmó el alto grado de relación
entre las dimensiones innovación, y calidad y excelencia, siendo respaldado por el
estudio de Arraut, L. (2010)73 “La gestión de la calidad como innovación organizacional
para la productividad en la empresa” el cual tuvo las siguientes conclusiones: La
importancia que tiene la innovación como la estrategia de las organizaciones para el
aumentar la competitividad y calidad en las labores. Así también, los sistemas de calidad
y su relación con la innovación organizacional para marcar positivamente en la
productividad. Por otro lado, buscar una orientación de la empresa hacia el cliente
enfocándose en darle una mejor calidad de servicio.
De la misma manera con la hipótesis específica 7, el cual confirmó el alto grado de
relación entre las dimensiones liderazgo, y calidad y excelencia, siendo respaldado por
el estudio de Aguirre-Gas y Mazón-González (2013)74 “Calidad y liderazgo en medicina”
95
con las siguientes conclusiones: La evolución de la calidad del servicio brindado requiere
una disposición abierta al cambio gestionado por un ejercicio de liderazgo efectivo. El
desarrollo del liderazgo enfocado en el personal debe manifestar los factores
idiosincráticos y complejos que resulta en la mejora de la calidad de servicio.
En relación con la hipótesis especifica 8, que confirmo el grado de relación entre las
dimensiones de motivación y la orientación a resultados, y fue respaldado por el estudio
de grado de Garcia Sanz, V. (2012)75 “La motivación laboral estudio descriptivo de
algunas variables” el cual tuvo las siguientes conclusiones: la motivación y satisfacción
laboral de los trabajadores está directamente relacionada en la productividad y
consecución de objetivos planificados dentro de una organización. Además, que dentro
de dicha dimensión se encuentran elementos motivacionales como por ejemplo el óptimo
clima laboral el cual permite al trabajador desempeñarse correctamente en sus labores.
De la misma manera con la hipótesis especifica 9, que confirma el grado de relación
entre las dimensiones recompensa y la orientación a resultados, que también fue
respaldada por el estudio de grado de García Sanz, V. (2012)75 “La motivación laboral
estudio descriptivo de algunas variables”, donde se concluyó la importancia que tiene la
recompensa tanto económica como social, que permite mejorar la situación laboral y
personal de los trabajadores aumentando su desempeño y mejorando su carácter dentro
de la organización.
Teniendo en consideración, la hipótesis especifica 10, que confirma el grado de relación
entre las dimensiones identidad y orientación al cliente, que fue respaldada por el artículo
de Duque Oliva, J. y Carvajal Prieto, L. Suma de negocios (2015)31 “La identidad
organizacional y su influencia en la imagen: una reflexión teórica”, el cual concluyó en la
relación que existe entre estas dos dimensiones, reflejando a la identidad como elemento
fundamental dentro de las organización y como desarrollar nuevas estrategias de imagen
institucional con la finalidad de generar grandes cambios estructurales como brindar un
mejor servicio a los clientes buscando la satisfacción de los mismo, contribuyendo al
mejoramiento continuo de la organización.
De acuerdo con la hipótesis específica 11, se confirmó la relación entre las dimensiones
confort, y calidad y excelencia. De tal manera, se respaldó esta relación con la tesis de
Ramos, Alejandra (2007)76 “Estudio de factores de riesgo ergonómico que afectan el
desempeño laboral de usuarios de equipo de cómputo en una institución educativa”. Esta
96
investigación estudió los factores de riesgo ergonómico en los puestos de trabajo,
contando con las siguientes conclusiones: No existe un adecuado confort en relación
con los mobiliarios, ya que se encontraban en malas condiciones repercutiendo y
relacionándose negativamente en la calidad de la labor realizada. Además, el ambiente
luminoso de las áreas de trabajo interfiere con el desarrollo cotidiano de las actividades,
influyendo en su desempeño.
Considerando la hipótesis específica 12, se constató la relación entre las siguientes
dimensiones: toma de decisiones y orientación a resultados, estando respaldado por el
artículo de Mirabal, A. y Piña, L. (2012)77 “La toma de decisiones como proceso incidente
en materia motivacional”. Este artículo llegó a las siguientes conclusiones: el hecho de
poder ser parte del proceso de toma de decisiones representa un reconocimiento por
parte de la organización al trabajador generando un efecto emocional positivo y
relacionándose con una mejor aptitud hacia los resultados de sus trabajos cotidianos.
En adición, la toma de decisiones de los trabajadores les permite contar con un mayor
grado de autonomía gestionando sus decisiones respecto a su alcance cognitivo.
De acuerdo con la hipótesis específica 13, se confirmó la relación entre las siguientes
dimensiones: remuneración y conocimiento técnico. En consecuencia, el proyecto de
Sandoval, C. (2009)78 “Propuesta de una estructura de sueldos y salarios para la
empresa Financiera S. A. “corrobora la hipótesis X con las siguientes conclusiones: en
la entidad de estudio no existe un análisis de salarios específicos, por lo que miembros
de un área cuentan con distintas escalas remunerativas. Sin embargo, se remarca la
importancia de implementar factores para la asignación de puntajes, enfocados en el
conocimiento técnico y de esta forma establecer un nivel remunerativo objetivo. Por lo
tanto, se resalta la relación de la remuneración con factores como experiencia y
conocimiento técnico.
3.1.3. Conclusiones
De acuerdo con la percepción de los servidores de esta institución pública, se
concluye lo siguiente:
97
1. Dentro de esta investigación dirigida a los servidores (empleados, CAS y
obreros), el clima organizacional y el desempeño laboral representan factores
importantes en el desarrollo de la municipalidad. Por ello, se propuso determinar
la existencia de la relación entre ambas variables. En consecuencia, se halló que
el clima organizacional tiene relación muy significativa con el desempeño laboral
que tienen los servidores dentro de esta municipalidad. Los resultados de los
cuestionarios, y su posterior evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la alta correlación entre estas
dos variables. En adición, se encontró que los servidores se sienten
comprometidos con el desarrollo la municipalidad y satisfechos con las funciones
que realizan. De esta manera, se reveló que el ambiente de su centro de labores
es un factor importante en su desempeño como mejor organización del tiempo y
resolución eficaz de los problemas que se presentan en sus labores. Se probó la
hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
2. En este estudio, la comunicación interna y la orientación a resultados son factores
fundamentales en el trabajo y cumplimiento de metas. Con este motivo, se
propuso determinar la relación entre estas dimensiones. En consecuencia, se
determinó que la comunicación interna entre los servidores se relaciona muy
significativamente con su orientación a resultados dentro de la municipalidad. Los
resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación por medio de los
estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la alta
correlación entre estas dos variables. Por lo tanto, se mostró que existe
comunicación rutinaria con sus jefes sobre sus funciones realizadas acatando las
disposiciones que estos consideren necesarias; de esta manera, se relaciona con
la orientación a resultados y cumplimiento de objetivos. Por otro lado, se
descubrió que la retroalimentación entre los jefes y servidores es un aspecto que
se percibe como una falencia por corregir. Se probó la hipótesis planteada, y esta
relación es muy significativa.
3. Según esta investigación, el conflicto y cooperación, y la calidad y excelencia son
importantes en el trabajo en equipo, permitiendo desarrollar las capacidades
98
interpersonales y habilidades individuales dentro de sus funciones. Por esta
razón, se tuvo como objetivo determinar la relación entre estas dimensiones. En
consecuencia, se halló que el conflicto y cooperación dentro de la municipalidad
tiene relación muy significativa con la calidad y excelencia de sus labores. Los
resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación por medio de los
estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la alta
correlación entre estas dos variables. Por lo tanto, se evidenció que existen
coordinaciones entre los servidores con otras gerencias y dentro de las que
pertenecen, mejorando, de esta manera, las labores realizadas, ya que existe un
ambiente de cooperación y oportunidad superando así las expectativas
planificadas propicias para mejorar la calidad del servicio brindado. Se probó la
hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
4. En el presente estudio, el conflicto y cooperación, y la iniciativa y proactividad
son factores claves para el desarrollo de nuevas ideas para la solución de
problemas dentro de cada gerencia. Por lo que se propuso determinar la relación
entre estas dos variables. En consecuencia, se determinó que el conflicto y
cooperación dentro de la municipalidad se relaciona muy significativamente con
su iniciativa y proactividad. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior
evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y
Spearman’s rho), comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. Por
ende, los servidores afirmaron contar, en su mayoría, con el apoyo de sus
compañeros en los momentos necesarios, siendo esto un factor importante para
la iniciativa de realizar tareas que van más allá de sus responsabilidades y en las
propuestas que realizan concernientes a las actividades de sus respectivas
áreas. No obstante, se puede reforzar y promocionar un alto nivel de iniciativa
entre cada servidor. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es muy
significativa.
5. En la presente investigación, la estructura organizacional y el conocimiento
técnico cumplen un rol primordial en el desarrollo de las tareas establecidas y
ejecución de las metas propuestas. Por lo que se propuso determinar la relación
entre estas dos dimensiones. En consecuencia, se determinó que la estructura
organizacional tiene relación muy significativa con el conocimiento técnico de los
99
servidores. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación por
medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho),
comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. De esta manera, se
encontró que las funciones o tareas asignadas a los servidores dentro de la
municipalidad determinan el cómo se usa el conocimiento y su aprovechamiento
para el cumplimiento de las funciones. Sin embargo, se puede mejorar el nivel de
conocimiento de los servidores según las funciones realizadas. Se probó la
hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
6. La estructura organizacional y la orientación al cliente representan ser
dimensiones importantes de estudio, ya que repercuten en la calidad de servicio
que se dan a los contribuyentes de esta municipalidad. Es por ello que se propuso
determinar la relación que existe entre estas dimensiones. Con los resultados de
la investigación, se determinó que la estructura organizacional tiene relación muy
significativa con el nivel de orientación al cliente que los servidores ofrecen. Los
resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación por medio de los
estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la alta
correlación entre estas dos variables. Por lo tanto, se comprobó que dentro de la
organización existen niveles jerárquicos que se respetan entre los jefes y los
servidores, enfocándose cada uno en las funciones que se les asigna; además
de priorizar y empeñarse en dar una atención efectiva, amable y eficiente hacia
los contribuyentes. Por otra parte, no se realiza una evaluación por parte del
contribuyente para conocer su percepción y así mejorar el servicio. Se probó la
hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
7. En la institución de estudio, la innovación, y calidad y excelencia se consideran
dimensiones importantes en el desarrollo de sus ideas porque permite realizar
una labor eficaz. Por ello, se propuso determinar la relación entre estas dos
dimensiones. Con la información obtenida, se concluyó que la innovación se
relaciona muy significativa con la calidad y excelencia organizacional dentro de
la municipalidad. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación
por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho),
comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. En adición, se mostró
100
que dentro de la municipalidad existe un nivel pobre de innovación en nuevas
ideas por parte de los servidores, que les impide alcanzar un nivel de desempeño
superlativo. Por ello, existe una escasa promoción de ideas entre los servidores.
Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
8. En la presente investigación, el liderazgo, y la calidad y excelencia dentro de la
municipalidad cumplen un rol de importancia en la orientación para un mejor
desempeño en sus funciones. Por lo tanto, se consideró significativo determinar
la relación entre ambas dimensiones. Por ello, el liderazgo efectivo de los jefes
tiene relación muy significativa con la calidad y excelencia de las labores de los
servidores dentro de esta municipalidad. Los resultados de los cuestionarios, y
su posterior evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c
y Spearman’s rho), comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. Por
lo tanto, se comprobó que los jefes dentro de la municipalidad cumplen un rol
importante, porque sirven de soporte en caso de dudas por parte de los
servidores y, de esta manera, permiten mejorar el proceso de las labores
realizadas potenciando el desempeño. Se probó la hipótesis planteada, y esta
relación es muy significativa.
9. En la institución de estudio, la motivación es un elemento importante con la
orientación a resultados que los servidores obtienen en base a su desempeño,
buscando tener mayores estímulos de motivación como son la motivación
intrínseca y extrínseca con el fin de obtener una satisfacción y compromiso
laboral para potenciar su desempeño. Por lo tanto, se consideró significativo
determinar la relación entre ambas dimensiones. Por ello, la motivación tiene
relación significativa con la orientación a resultados que obtienen los servidores
dentro de esta municipalidad. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior
evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y
Spearman’s rho), comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. Por
lo tanto, se comprobó que efectivamente los servidores en su mayoría cumplen
sus responsabilidades laborales y por ende el cumplimiento de los objetivos
propuestos por cada gerencia. No obstante, la motivación brindada dentro de la
municipalidad no es altamente favorable para muchos pudiendo mejorar nuevas
101
estrategias e implementar reconocimientos económicos como sociales
continuos. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es significativa.
10. En la institución de estudio, la recompensa es un factor clave en relación con la
orientación a resultados que los servidores obtienen en base a su desarrollo
laboral, buscando percibir mayores recompensas económicas o de
reconocimiento público de acuerdo con sus expectativas laborales y esfuerzo
constante alterando su desempeño y comportamiento dentro de una
organización. Por lo tanto, se consideró significativo determinar la relación entre
ambas dimensiones. Por ello, la recompensa tiene relación significativa con la
orientación a resultados que obtienen los servidores dentro de esta
municipalidad. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación por
medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho),
comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. En adición, se mostró
que dentro de la municipalidad no cuentan con una adecuada gestión de
recompensas económicas y reconocimientos públicos por el cual los servidores
no se encuentran satisfechos y esto puede afectar su desempeño y compromiso
de forma directa. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es significativa.
11. En la presente investigación, la identidad organizacional y la orientación al cliente
representan ser dimensiones importantes de estudio, ya que afectan en la
imagen institucional y en la calidad de servicio que se dan a los contribuyentes
de esta municipalidad. Por lo tanto, se consideró significativo determinar la
relación entre ambas dimensiones. Por ello, la recompensa tiene relación
significativa con la orientación a resultados que obtienen los servidores dentro de
esta municipalidad. Los resultados de los cuestionarios, y su posterior evaluación
por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho),
comprobaron la alta correlación entre estas dos variables. Por ende, se reflejó el
compromiso que tienen los servidores con su institución en este caso la
municipalidad, buscando mejorar el servicio hacia los contribuyentes de manera
más eficiente y eficaz implementando una evaluación propia de su atención en el
servicio con la finalidad de mejorarlo. Se probó la hipótesis planteada, y esta
relación es significativa.
102
12. En la presente investigación, el confort, y calidad y excelencia tiene un rol
importante en la municipalidad, ya que el confort se relaciona profundamente
relacionado con el trabajo realizado y el desempeño. Por esta razón, se propuso
determinar la relación entre ambas dimensiones. Con los resultados de la
investigación, se pudo determinar que el confort tiene relación con la calidad y
excelencia de las labores que los servidores realizan. Los resultados de las
encuestas, y su posterior evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d,
Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la correlación entre estas dos
variables. De esta manera, se reveló que existe una relación positiva entre las
condiciones del ambiente de trabajo con el desarrollo de las labores cotidianas,
porque permite al servidor contar con un lugar de trabajo que le permita realizar
sus funciones. Por otro lado, los servidores manifestaron encontrarse muy
satisfechos con su labor repercutiendo positivamente en las expectativas
planificadas. Sin embargo, se detectó que un punto a mejorar, la limpieza en los
ambientes laborales no se encuentra uniformizada.
13. Dentro de esta investigación, la toma de decisiones y la orientación a resultados
representan dimensiones importantes de estudio, ya que se encuentran
presentes en la aptitud que los servidores tienen respecto a sus funciones. Por
ello, se propuso determinar la relación entre ambas dimensiones. Según los
resultados de la presente investigación, se pudo hallar que la toma de decisiones
se relaciona con la orientación a resultados de los servidores de la municipalidad.
Los resultados de las encuestas, y su posterior evaluación por medio de los
estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho), comprobaron la
correlación entre estas dos variables. De esta manera, se determinó que los jefes
inmediatos tratan de obtener información por parte de sus subordinados para la
toma de decisiones, para ello los servidores direccionan sus acciones con el
objetivo de alcanzar sus metas en los plazos esperados. Cabe resaltar que los
empleados rara vez forman parte de la toma de decisiones, por lo que es un punto
que mejorar en la municipalidad.
14. En el presente trabajo, la remuneración y conocimiento técnico se consideran
dimensiones claves en el desarrollo de las funciones, debido a que representa el
103
sustento económico de cada servidor. Por esta razón, se propuso determinar la
relación entre estas dimensiones. Contando con los resultados de la
investigación, se determinó que la remuneración se relaciona con el conocimiento
técnico de cada servidor. Los resultados de las encuestas, y su posterior
evaluación por medio de los estadígrafos (Somers’d, Kendall’s tau-c y
Spearman’s rho), comprobaron la correlación entre estas dos variables. En
consecuencia, gran parte de los servidores de la municipalidad manifiestan su
disconformidad respecto a sus salarios a pesar de manifestar contar con los
conocimientos adecuados según cada puesto. Sin embargo, los servidores no
realizan una adecuada discriminación de información.
3.1.4. Recomendaciones
Estas recomendaciones podrán ser utilizadas por la institución de estudio pudiendo
implementarlas según los conductos legales y pertinentes que crean convenientes.
Según la percepción que tienen sus servidores sobre el clima organizacional y el
desempeño laboral, se aconsejó implementar las siguientes recomendaciones:
1. Se recomienda para un mejor clima organizacional en esta institución pública del
Callao, desarrollar estrategias de motivación (intrínseca y extrínseca), como
incentivos por resultados (Ley N° 30057, Artículo 28) y planes de formación
mediante convenio colectivo con el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en
un comité de protección al servidor (conformado por la máxima autoridades
responsables y el sindicato de trabajadores), que se reúnan anualmente.
Además, se aconseja a los jefes tomar con mayor importancia las ideas de los
servidores a cargo. En adición, es necesario la implementación de un sistema de
capacitación trimestral según las funciones que realizan mediante instituciones
educativas y ONG’s otorgando certificaciones por el desarrollo de la capacitación
como se estipula en Manual de Organización y Funciones (MOF).
2. A pesar de existir una buena comunicación interna en esta institución pública del
Callao, se puede mejorar la retroalimentación entre los jefes y servidores
mediante la implementación de una evaluación de desempeño (180 grados:
104
superiores y trabajadores) bimestral de forma sistematizada que pueda medir el
talento humano de los servidores, orientándose en el cumplimiento de metas
individuales y grupales (Ley N° 30057, Artículo 19).
3. Se recomienda realizar reuniones semanales (duración de 1 hora) entre los jefes,
y el personal administrativo y de campo (personal ley 276, 728 y CAS)
concernientes al significado y desarrollo de las tareas, y las metas colectivas con
la finalidad de potenciar y consolidar mejor el desempeño de los servidores y
contribuir integralmente en beneficio del grupo y de la organización. De esta
manera, las habilidades y conocimientos compartidos por los servidores
contribuirán a mejorar la calidad del servicio brindado dentro de esta institución
pública del Callao.
4. Para mejorar el nivel de iniciativa de parte de los servidores, se aconseja
modificar el MOF (Manual de organizaciones y funciones) en lo concerniente a la
delegación de tareas con la finalidad de implementar mejoras que permitan
empoderar a los servidores permitiéndoles, de esta manera, desarrollar sus
funciones mejorando la forma cómo realiza su labor. También, es importante
tener en cuenta que la iniciativa representa un esfuerzo extra y compromiso de
parte del servidor que debe ser reconocido mediante actividades grupales o
institucionales que fomenten aún más la proactividad.
5. Se recomienda a esta institución pública del Callao seguir capacitando a los
empleados en conocimientos de diversos temas a través de talleres gratuitos
semestralmente de acuerdo con las funciones o puestos de trabajo en donde
puedan potenciar sus conocimientos y otorgándole certificaciones continuas (Ley
N° 30057, Artículo 10; Manual de Organización y Funciones).
6. Asimismo, contar con el ISO 10667 para tener una selección de personal idónea
de acuerdo con los requerimientos de cada puesto laboral (Art. 194 de la
Constitución; Artículo II, Ley Orgánica de Municipalidades - Ley N° 27972).
7. Según los resultados, las funciones de cada tarea dentro de esta institución
pública del Callao se encuentran elaboradas de acuerdo con la estructura
105
organizacional con el objetivo de cumplir las metas por cada gerencia. Se
recomienda seguir realizando dicha práctica, tomando en cuenta una evaluación
periódica implementada trimestralmente por el jefe de la gerencia de personal.
Igualmente, se deben realizar encuestas trimestralmente a los contribuyentes
para medir el nivel de atención proporcionado por los servidores.
8. Se recomienda para mejorar la innovación dentro de esta institución pública del
Callao, establecer un proceso de evaluación de ideas mediante reuniones
internas mensuales, tomando en cuenta las ideas de los servidores, ya que se
encuentran en contacto directo con los procesos cotidianos detectando los que
aportan y no aportan valor. De esta manera, se permitirá una buena elección y
evaluación de ideas, y así seleccionar cuales implementar con los recursos
escasos en cada gerencia.
9. A pesar de que los servidores consideran tener un liderazgo adecuado, se puede
mejorar las habilidades interpersonales de los jefes mediante charlas
motivacionales gratuitas trimestralmente (Ley N° 30057, Artículo 10) enfocados
en el desarrollo de la empatía, capacidad de escucha, e inteligencia emocional
(mayor flexibilidad, paciencia y capacidad de auto-recuperarse emocionalmente).
10. Para mejorar la motivación dentro de la municipalidad se recomienda
implementar estrategias de motivación intrínseca y extrínseca (basados en una
mejor adecuación en el lugar de trabajo como la mejora continua del propio,
incentivos y premios por el desempeño) buscando una mejora continua en el
compromiso y desarrollo del desempeño (Ley N° 30057, Artículo 28).
11. Como recomendación para una mejor gestión de recompensas debido a que es
escaso dentro de la municipalidad podemos implementar un programa de
reconocimientos públicos semestrales en base a un convenio colectivo que
permita medir las conductas positivas en la realización de las funciones y logros
obtenidos por el esfuerzo y desempeño personal enfatizándose en el logro de
resultados. Estas recompensas pueden ser a nivel de la unidad orgánica e
institucional mediante el otorgamiento de memorandos, felicitaciones, diplomas,
entre otros (Ley N° 30057, Artículo 28; Manual de Organización y Funciones).
106
12. Para mejorar la identidad laboral de los servidores con la municipalidad se
recomienda establecer charlas conjuntas del personal (Ley 276, Ley 728, de
confianza y CAS) de manera trimestral que se centren en temas como la ética y
compromiso organizacional, el cual permitirá dar a conocer la importancia de
estos elementos en una organización.
13. Se recomienda implementar la estrategia de las 5S con la finalidad de mejorar la
limpieza de los ambientes laborales en la municipalidad. Consiste en charlas
teóricas y prácticas impartidas cada cuatro meses a los servidores otorgándose
una certificación al final del taller que puede ser actualizada. En estas charlas, se
explicarán los siguientes cinco elementos: organización, orden, limpieza, control
visual, y disciplina y hábito. Por esta razón, se podrá ayudar a la municipalidad
en contar con un entorno laboral limpio y ordenado, mejorando las condiciones
laborales (Ley N° 30057, Artículo 10; Manual de Organización y Funciones).
14. Se recomienda realizar reuniones internas mensuales entre los jefes y los
servidores en dónde se informe sobre los avances y problemas que existan. Para
ello, se debe hacer un especial énfasis en el diagnóstico de la solución de
problemas; en donde el líder (jefe) adopte una postura de apertura que promueva
la intervención activa de parte de los servidores. Con esta estrategia se espera
que exista una mayor variedad de puntos de vista y se cuente con un mejor
desarrollo de las funciones.
15. Se recomienda realizar charlas informativas mensuales entre el jefe y los
servidores con la finalidad de desarrollar una mejor discriminación de información
cuando se encuentren en situaciones que ameriten obtener información para la
resolución de algún problema o solicitud.
107
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116
ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla 18
Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Problema General
¿Existe una relación entre el
clima organizacional y el
desempeño laboral que tienen los
servidores de una institución
pública del Callao?
Problemas Específicos
¿Existe una relación entre la
comunicación interna y la
orientación a los resultados en
una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el
conflicto y la cooperación, y la
calidad y excelencia de la labor de
los servidores de una institución
pública del Callao?
¿Existe una relación entre el
conflicto y la cooperación, y la
iniciativa y proactividad de los
Objetivo General
Determinar si existe relación
entre el clima organizacional
y el desempeño laboral que
tienen los servidores de una
institución pública del
Callao, año 2017.
Objetivos Específicos
Determinar si existe relación
de la comunicación interna
con la orientación a los
resultados de una Entidad
Pública del Callao.
Analizar si existe una
relación del conflicto y
cooperación dentro de la
organización con la calidad y
excelencia de la labor de los
servidores de una Entidad
institución pública del Callao.
Hipótesis General
El clima organizacional se
relaciona directamente con el
desempeño laboral de los
servidores de una institución
pública del Callao, año 2017.
Hipótesis Especificas
La comunicación interna se
relaciona directamente con la
orientación a los resultados de
una institución pública del
Callao.
El conflicto y cooperación
dentro de la organización tiene
relación directa con en la
calidad y excelencia de la labor
de los servidores de una
institución pública del Callao.
El conflicto y cooperación
dentro de la organización se
Clima Organizacional.
Comunicación
Conflicto y cooperación
Confort
Estructura
Identidad
Innovación
Liderazgo
Motivación
Recompensa
Remuneración
Toma de decisiones
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo
Tipo de investigación:
El tipo de investigación de
este proyecto es Cuantitativo
Correlacional
Diseño de investigación
No Experimental -
Transversal
Muestra (participantes)
306 participantes
Instrumentos de
investigación
Los cuestionarios en
mención a las variables que
se estudian en esta
investigación son:
117
servidores de una institución
pública del Callao?
¿Hay relación entre la estructura
organizacional y el conocimiento
técnico de los servidores de una
institución pública del Callao?
¿La estructura organizacional
tiene relación con el nivel de
orientación al cliente que ofrecen
los servidores de una institución
pública del Callao?
¿Existe una relación entre la
innovación, y la calidad y
excelencia organizacional de una
institución pública del Callao?
¿El liderazgo efectivo de los jefes
tiene relación con la calidad y
excelencia de las labores de los
servidores de una institución
pública del Callao?
¿Existe relación entre la
motivación y la orientación a
resultados de los servidores de
una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la
recompensa y la orientación a
resultados dentro de una
institución pública del Callao?
Determinar si existe relación
entre el conflicto y
cooperación dentro de la
organización con la iniciativa
y proactividad de los
servidores de una institución
pública del Callao.
Determinar si la estructura
organizacional se relaciona
con el conocimiento técnico
de los servidores de una
institución pública del Callao.
Analizar si existe relación de
la estructura organizacional
con el nivel de orientación al
cliente que ofrecen los
servidores de una institución
pública del Callao.
Determinar si existe relación
entre la innovación con la
calidad y excelencia
organizacional de una
institución pública del Callao.
Analizar si el liderazgo
efectivo de los jefes tiene
relación con la calidad y
excelencia de las labores de
los servidores de una
institución pública del
Callao.
relaciona directamente con la
iniciativa y proactividad de los
servidores de una institución
pública del Callao.
La estructura organizacional
tiene relación directa con el
conocimiento técnico de los
servidores de una institución
pública del Callao.
La estructura organizacional se
relaciona directamente con el
nivel de orientación al cliente
que ofrecen los servidores de
una institución pública del
Callao.
La innovación tiene relación
directa con la calidad y
excelencia organizacional de
una institución pública del
Callao.
El liderazgo efectivo de los
jefes se relaciona directamente
con la calidad y excelencia de
las labores de los servidores
de una Entidad institución
pública del Callao.
La motivación tiene relación
con la orientación a resultados
que tienen los servidores de
Desempeño
Calidad y excelencia
Orientación a resultados
Conocimiento técnico
Capacidad de respuesta
Orientación al cliente.
Iniciativa y proactividad
El cuestionario del Comité
Técnico de Clima
Organizacional – Ministerio
de Salud (MINSA)
“Cuestionario para el Estudio
del Clima Organizacional”
(2011) sirve para medir el
clima organizacional;
El Cuestionario para la
evaluación del desempeño
por competencias de la
Contraloría General de la
República (CGR) (2015)41
que sirve para medir el
desempeño laboral.
118
¿Existe una relación entre la
identidad y el nivel de orientación
al cliente de los servidores de una
institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el
confort y, la calidad y excelencia
que tienen los servidores de una
institución pública del Callao?
¿La toma de decisiones de los
servidores tiene relación con su
orientación a resultados dentro de
una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la
remuneración que perciben y el
conocimiento técnico que tienen
los servidores de una institución
pública del Callao?
Determinar si existe relación
entre la motivación y la
orientación a resultados de
los servidores de una
institución pública del
Callao.
Analizar si existe relación
entre la recompensa y la
orientación a resultados
dentro de una institución
pública del Callao.
Determinar si la identidad se
relaciona con el nivel de
orientación al cliente de los
servidores de una institución
pública del Callao.
Analizar si existe relación
entre el confort y, la calidad
y excelencia que tienen los
servidores de una institución
pública del Callao.
Determinar si existe relación
entre la toma de decisiones
que tienen los servidores y
su orientación a resultados
dentro de la institución
pública del Callao.
Analizar si existe relación
entre la remuneración que
perciben los servidores con
una institución pública del
Callao.
La recompensa tiene relación
con la orientación a resultados
dentro de una institución
pública del Callao.
La identidad dentro de la
organización se relaciona con
el nivel de orientación al cliente
de los servidores de una
institución pública del Callao.
El confort tiene relación con la
calidad y excelencia que
tienen los servidores de una
institución pública del Callao.
La toma de decisiones que
tienen los servidores tiene
relación con su orientación a
resultados dentro de la
institución pública del Callao.
La remuneración percibida de
los servidores tiene relación
con su conocimiento técnico
dentro una institución pública
del Callao.
119
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
el conocimiento técnico
dentro de una institución
pública del Callao.
120
ANEXO 2: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variable 1:
Clima Organizacional
➢ El clima organizacional es un variable importante en el desarrollo cotidiano de las
actividades dentro de cualquier organización y, en este caso, de una institución
pública del Callao ya que es el ambiente donde se realizan las tareas y funciones
asignadas a los servidores.
La definición a la cual nos adscribimos fue la del Comité Técnico de Clima
Organizacional y Dirección General de Salud de las Personas del Ministerio de
Salud (2011)17 que sostienen que el clima organizacional está conformado por el
conjunto de percepciones de los miembros de una organización relacionadas con
sus relaciones interpersonales, ambiente físico, labor y normas que afectan el
trabajo.
121
Tabla 19
Operacionalización de variables: Clima organizacional
Definición conceptual
Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las
Personas del Ministerio de Salud (2011)17 sostienen que el clima
organizacional está conformado por el conjunto de percepciones de los
miembros de una organización relacionadas con sus relaciones
interpersonales, ambiente físico, labor y normas que afectan el trabajo.
Definición operacional
Comunicación Comunicación vertical
Disciplina laboral
Conflicto y cooperación Capacidades coordinativas
Cooperación del equipo
Confort Limpieza del lugar de trabajo
Satisfacción personal
Estructura Grado de conocimiento técnico
Identidad
Cumplimiento de los objetivos
Grado de compromiso laboral
Honestidad en el grupo de trabajo
Identidad con la organización
Innovación
Actividades de innovación
Aceptación de las propuestas de innovación
Flexibilidad
Liderazgo
Grado de disponibilidad de los jefes
Grado en que impacta favorablemente en la
organización
Motivación
Nivel de desarrollo personal
Condiciones del ambiente de trabajo
Reciprocidad laboral
Recompensa Evaluación de la labor
Incentivos laborales
Remuneración Percepción del monto salarial
Toma de decisiones Nivel de participación en la toma de decisiones
Iniciativa personal
Escala valorativa Ordinal
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Variable 2:
Desempeño
➢ Variable que permite medir constantemente los conocimientos y habilidades que
tiene el personal para lograr objetivos de la organización.
➢ Según Chiavenato (2011)16, el cual definió el desempeño como el acto y/o
conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para adquirir objetivos
organizacionales mediante una calificación sistemática del desempeño que tiene
cada individuo según la labor o el potencial de desarrollo futuro. En efecto, se
manifiesta que obteniendo un desempeño óptimo se torna como una fortaleza
122
dentro de una organización. Consecuentemente, existe una herramienta el cual
permite medir el desempeño como tal, estimulando el valor, las capacidades y
cualidades de un individuo desarrollando una labor establecida, lo que se le
conoce como evaluación de desempeño.
Tabla 20
Operacionalización de variables: Desempeño
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Definición conceptual
Según Chiavenato (2011)16, el cual definió el desempeño como el acto y/o
conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para adquirir objetivos
organizacionales mediante una calificación sistemática del desempeño que tiene
cada individuo según la labor o el potencial de desarrollo futuro. En efecto, se
manifiesta que obteniendo un desempeño óptimo se torna como una fortaleza
dentro de una organización. Consecuentemente, existe una herramienta el cual
permite medir el desempeño como tal, estimulando el valor, las capacidades y
cualidades de un individuo desarrollando una labor establecida, lo que se le
conoce como evaluación de desempeño.
Definición operacional
Calidad y excelencia Superación personal Personal
Orientación a resultados Metas logradas Personal
Conocimiento técnico Conocimiento de la labor Personal
Capacidad de respuesta Organización de tareas Personal
Orientación al cliente Compromiso en atención al
cliente Personal
Iniciativa y proactividad Iniciativa Personal
Escala valorativa Ordinal
123
ANEXO 3:CUESTIONARIOS
Cuestionario del clima organizacional original
El presente cuestionario tiene como objetivo realizar la tercera fase (medición) del
estudio del Clima Organizacional.
Tenga en cuenta que su opinión servirá y permitirá mejorar la gestión de su organización
de salud.
Antes de responder, debe tener en cuenta lo siguiente:
• El cuestionario es anónimo y confidencial.
• Es importante responder de manera franca y honesta.
• Enfoque su atención en lo que sucede habitualmente en la organización, puede
pensar en los últimos tres meses de trabajo.
• Llenar el cuestionario con bolígrafo.
• Tener en cuenta que se tiene una sola opción para llenar por cada una de las
preguntas o enunciados.
• Asegúrese de responder todas las preguntas o enunciados.
• Responder posicionándose en alguna de las opciones que se presentan,
dibujando (encerrando) un círculo en el enunciado que indique lo que usted
percibe en su ambiente de trabajo.
• La información será recogida y analizada por el equipo técnico de clima
organizacional de su organización.
Datos generales
ORGANIZACIÓN: MINSA ( ) EsSalud ( ) FF.AA ( ) PNP ( ) Sector Privado ( )
DISA/DIRESA:
RED/MICRORED:
Nombre de su organización:
124
Tabla 21
Cuestionario del clima organizacional
N° ITEMS PUNTAJE
1 2 3 4
1 Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
2 Me río de bromas.
3 Mi jefe inmediato trata de obtener información antes de tomar una decisión.
4 La innovación es característica de nuestra organización.
5 Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
6 Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
7 Mi jefe está disponible cuando se le necesita.
8 Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
9 Las cosas me salen perfectas.
10 Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi
organización.
11 Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
12 Es fácil para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean
consideradas.
13 Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
14 En mi organización participo en la toma de decisiones.
15 Estoy sonriente.
16 Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
17 Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
18 La limpieza de los ambientes es adecuada.
19 Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas para el
progreso de mi organización.
20 Mi contribución juega un papel importante en el éxito de mi organización.
21 Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.
22 Cometo errores.
1: Nunca
2: A veces.
3: Frecuentemente
4: Siempre
125
23 Estoy comprometido con mi organización.
24 Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las necesito.
25 En términos generales me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.
26 Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito.
27 Mi salario y beneficios son razonables.
28 Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
29 Mi jefe inmediato me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
30 Mi jefe inmediato se comunica regularmente con los trabajadores para recabar apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo.
31 Me interesa el desarrollo de mi organización.
32 He mentido.
33 Recibo buen trato en mi establecimiento de salud.
34 Presto atención a los comunicados que emiten mis jefes.
Fuente: Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las Personas del
Ministerio de Salud.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Cuestionario del desempeño laboral original
Finalidad
Implementar el proceso de evaluación del desempeño en la Contraloría General de la
República (en adelante la CGR), a efectos de contar con una herramienta de gestión
para la mejora continua de la calidad de los servicios brindados por sus colaboradores;
a fin de alcanzar la eficiencia y efectividad de los mencionados servicios, para lograr el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Datos del colaborador evaluado
Nombres y apellidos:
Unidad orgánica de asignación:
Unidad orgánica de evaluación:
Código de personal:
Periodo evaluado:
Fecha de evaluación:
Datos de evaluador
126
Código de personal:
Nombres y apellidos:
Unidad orgánica:
Tabla 22
Cuestionario de evaluación del desempeño de la Contraloría General de la República
(CGR)
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Nunca Algunas
veces Frecuentemente Por encima de
los esperado
Calidad y excelencia
1 Su gestión supera las expectativas planificadas.
2 Destaca en la labor que realiza.
Orientación a resultados
3 Direcciona sus acciones para cumplir con sus
objetivos antes de los plazos esperados.
4 Resuelve situaciones y problemas que se presenten.
Conocimiento técnico
5 Posee los conocimientos necesarios para el
cumplimiento eficiente de sus funciones.
6 Discrimina la información, proponiendo soluciones
eficaces.
Capacidad de respuesta
7 Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor manera.
8 Establece prioridades y distingue lo más relevante
de los menos importantes.
Orientación al cliente
9 Comprende la necesidad del cliente para
proporcionar un servicio efectivo y oportuno.
10 Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás.
Iniciativa y proactividad
11 Propone mejoras sobre los procesos y/o
actividades de su área.
12 Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que
van más allá de sus responsabilidades.
Fuente: Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y Adecuación del Sistema
Informático de Evaluación del Desempeño-SIED.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
127
ANEXO 4: JUICIO DE EXPERTOS
Ilustración 2
Juicio de expertos del MBA Javier Vidalón, Jorge Luis (Catedrático)
128
129
130
Ilustración 3
Juicio de expertos de la abogada Colque Ortiz Etna Antonieta (Sub Gerente de
Personal)
Sub gerente de personal
131
132
133
Ilustración 4
Juicio de expertos del licenciado Molina Guerrero Marco Antonio (Gerente de Personal)
134
135
136
ANEXO 5: PRUEBA DE AIKEN
Tabla 23
Prueba de Aiken
ITEM JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA V AIKEN
1 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
2 1.00 4.00 1.00 6.00 0.40
3 1.00 5.00 5.00 11.00 0.73
4 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
5 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
6 5.00 3.00 5.00 13.00 0.87
7 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
8 5.00 5.00 4.00 14.00 0.93
9 1.00 4.00 1.00 6.00 0.40
10 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
11 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
12 5.00 4.00 4.00 13.00 0.87
13 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
14 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
15 1.00 4.00 1.00 6.00 0.40
16 5.00 3.00 5.00 13.00 0.87
17 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
18 5.00 5.00 1.00 11.00 0.73
19 5.00 4.00 4.00 13.00 0.87
20 5.00 5.00 1.00 11.00 0.73
21 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
22 1.00 1.00 1.00 3.00 0.20
23 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
24 5.00 4.00 1.00 10.00 0.67
25 5.00 4.00 3.00 12.00 0.80
26 5.00 5.00 3.00 13.00 0.87
27 5.00 4.00 1.00 10.00 0.67
28 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
29 5.00 5.00 4.00 14.00 0.93
30 5.00 5.00 4.00 14.00 0.93
31 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
32 1.00 1.00 1.00 3.00 0.20
33 1.00 5.00 3.00 9.00 0.60
34 1.00 5.00 3.00 9.00 0.60
35 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
36 3.00 5.00 5.00 13.00 0.87
37 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
38 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
39 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
40 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
41 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
42 3.00 5.00 5.00 13.00 0.87
43 5.00 4.00 5.00 14.00 0.93
44 5.00 5.00 4.00 14.00 0.93
45 5.00 5.00 4.00 14.00 0.93
46 5.00 5.00 5.00 15.00 1.00
V AIKEN 0.84
137
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
Cuestionario del clima organizacional con validación
Cuestionario del Comité Técnico de Clima Organizacional – Ministerio de Salud (MINSA)
“Cuestionario para el Estudio del Clima Organizacional” (2011)17. Se utilizan 30 ítems
con 5 opciones de respuesta: 1= Muy en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3= Ni de
acuerdo ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, y 5= Muy de acuerdo. Con la finalidad de
poder obtener resultados reales y objetivos se tornarán como base para la Variable del
Clima Organizacional que se estudiara en la investigación.
Tabla 24
Cuestionario del Clima Organizacional
1: Muy en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4: De
acuerdo, 5: Muy de acuerdo
0.53 A MENOS
VALIDEZ NULA
0.66 A 0.71 MUY VALIDA
0.54 A 0.59 VALIDEZ BAJA
0.72 A 0.99 EXCELENTE VALIDEZ
0.6 A 0.65 VALIDA 1 VALIDEZ PERFECTA
Ítems
Calificación
1 2 3 4 5
1. Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que
mejor sé hacer.
2. Mi jefe inmediato trata de obtener información sobre nuestra
labor antes de tomar una decisión.
3. La innovación es característica de nuestra organización.
4. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de
problemas
138
5. Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que
realizo.
6. Mi jefe está disponible cuando se le necesita.
7. Mi jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
8. Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en
mi organización.
9. Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
10. Es sencillo para mis compañeros de trabajo que sus nuevas
ideas sean consideradas.
11. Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
12. En mi organización participo en la toma de decisiones.
13. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
14. Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
15. La limpieza de los ambientes es adecuada.
16. Nuestros jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para
el progreso de mi organización.
17. Las funciones que realizo contribuyen a los objetivos de la
institución.
18. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi
trabajo.
19. Estoy comprometido con mi organización.
20. Realizo coordinaciones con las otras unidades orgánicas.
139
Fuente: Comité Técnico de Clima organizacional – MINSA.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
21. Me siento satisfecho con mi labor.
22. Puedo contar con el apoyo de mis compañeros de trabajo.
23. Mi salario y beneficios son razonables.
24. Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
25. Mi jefe me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
26. Mi jefe se comunica regularmente con los trabajadores para
recabar apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al
trabajo.
27. Me interesa el desarrollo de mi organización.
28. He realizado afirmaciones falsas para justificar mi error.
29. Recibo buen trato en mi institución de trabajo.
30. Brindo atención a las órdenes que emiten mis jefes.
140
Cuestionario de la evaluación de desempeño con validación
Este cuestionario, elaborado por la Contraloría General de la República (CGR)46, mide
la percepción que tiene el servidor de la institución de estudio sobre su desempeño
laboral como base de la Variable de estudio que analizará en la presente investigación;
se medirán mediante 5 ítems que son: 1= Muy en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3= Ni
de acuerdo ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, y 5= Muy de acuerdo.
Tabla 25
Cuestionario de la Evaluación de Desempeño dirigido al Personal
1: Muy en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4: De
acuerdo, 5: Muy de acuerdo
Ítems
Calificación
1 2 3 4 5
1. ¿Su gestión supera las expectativas planificadas?
2. ¿Direcciona sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de los plazos
esperados?
3. ¿Resuelve situaciones y problemas que se presenten?
4. ¿Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de sus
funciones?
5. ¿Discrimina la información, proponiendo soluciones eficaces?
6. ¿Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor
manera?
7. ¿Establece prioridades y distingue lo más relevante de los menos
importantes?
8. ¿Comprende la necesidad del cliente para proporcionar un servicio efectivo
y oportuno?
9. ¿Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás?
141
Fuente: Contraloría General de la República (CGR).
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
ANEXO 6: GUÍA DEL CUESTIONARIO
Introducción:
La utilización de un cuestionario permite recoger información de manera
estandarizada sobre cuestiones importantes. La confiabilidad del cuestionario
depende del comportamiento de los entrevistadores. Por ello, es importante que
las preguntas se lean exactamente como están impresas para no dar otras pistas
a los entrevistados.
Descripción:
Consta de una prueba de papel y lápiz, dividido en 2 cuestionarios sobre el clima
organizacional y el desempeño laboral con preguntas tipo Likert con 5 opciones
de respuestas que indican el grado de acuerdo.
Objetivo:
Buscar medir estas dos variables con el fin de realizar una evaluación a la
realidad institucional respecto al clima organizacional y el desempeño de los
servidores para luego determinar el nivel de relación entre ambas variables.
Cuestionarios:
1. Cuestionario del Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de
Salud de las Personas del Ministerio de Salud – Ministerio de Salud (MINSA)
“Cuestionario para el Estudio del Clima Organizacional” (2011)17. Se utilizan 34
ítems; los cuales nos ayudarán a medir el nivel del clima organizacional en la
institución aplicada, en este caso una institución pública del Callao.
10. ¿Propone mejoras sobre los procesos y/o actividades de su área?
11. ¿Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que van más allá de sus
responsabilidades?
142
La constitución de este cuestionario se basa en 11 pilares o dimensiones que son
los siguientes:
Comunicación (preguntas 25, 26 y 30)
Conflicto y cooperación (preguntas 20 y 22)
Confort (preguntas 15 y 21)
Estructura (preguntas 8 y 11)
Identidad (preguntas 17, 19, 24, 27 y 28)
Innovación (preguntas 3, 4, 10 y 14)
Liderazgo (preguntas 6 y 16)
Motivación (preguntas 1, 7 y 29)
Recompensa (preguntas 9, 13 y 18)
Remuneración (preguntas 5 y 23)
Toma de decisiones (preguntas 2 y 12)
2. El cuestionario elaborado por la Contraloría General de la República (CGR)46,
que propone como base la variable de estudio del desempeño laboral (2008), se
divide en dos cuestionarios que constan de 25 ítems con el fin de medir el grado
de desempeño laboral de los servidores de una institución pública del Callao.
Las dimensiones que se utilizaron para medir el desempeño laboral son diez,
detalladas a continuación:
Calidad y Excelencia (preguntas 1)
Orientación a resultados (preguntas 2 y 3)
Conocimiento técnico (preguntas 4 y 5)
Capacidad de respuesta (preguntas 6 y 7)
Orientación al cliente (preguntas 8 y 9)
Iniciativa y productividad (preguntas 10 y 11)
Desarrollo:
Nombre y Apellidos: Fecha:
Sexo:
Cargo:
143
Área:
Tabla 26
Cuestionario sobre el Clima Organizacional
Ítems
Calificación
1 2 3 4 5
1. Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé
hacer.
2. Mi jefe inmediato trata de obtener información sobre nuestra labor
antes de tomar una decisión.
3. La innovación es característica de nuestra organización.
4. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de
problemas
5. Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
6. Mi jefe está disponible cuando se le necesita.
7. Mi jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
8. Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi
organización.
9. Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
10. Es sencillo para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean
consideradas.
11. Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
12. En mi organización participo en la toma de decisiones.
13. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
14. Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
15. La limpieza de los ambientes es adecuada.
16. Nuestros jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para el
progreso de mi organización.
17. Las funciones que realizo contribuyen a los objetivos de la institución.
18. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi
trabajo.
144
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Tabla 27
Cuestionario sobre el Desempeño Laboral-Personal
19. Estoy comprometido con mi organización.
20. Realizo coordinaciones con las otras unidades orgánicas.
21. Me siento satisfecho con mi labor.
22. Puedo contar con el apoyo de mis compañeros de trabajo.
23. Mi salario y beneficios son razonables.
24. Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
25. Mi jefe me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
26. Mi jefe se comunica regularmente con los trabajadores para recabar
apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo.
27. Me interesa el desarrollo de mi organización.
28. He realizado afirmaciones falsas para justificar mi error.
29. Recibo buen trato en mi institución de trabajo.
30. Brindo atención a las órdenes que emiten mis jefes.
Ítems
Calificación
1 2 3 4 5
1. ¿Su gestión supera las expectativas planificadas?
2. ¿Direcciona sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de los plazos
esperados?
3. ¿Resuelve situaciones y problemas que se presenten?
4. ¿Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de sus
funciones?
5. ¿Discrimina la información, proponiendo soluciones eficaces?
145
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
6. ¿Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor
manera?
7. ¿Establece prioridades y distingue lo más relevante de los menos
importantes?
8. ¿Comprende la necesidad del cliente para proporcionar un servicio efectivo
y oportuno?
9. ¿Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás?
10. ¿Propone mejoras sobre los procesos y/o actividades de su área?
11. ¿Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que van más allá de sus
responsabilidades?
146
ANEXO 7: RESULTADOS DE LA PRUEBA DE CRONBACH
Tabla 28
Cronbach por ítems del clima organizacional
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
1. Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
102.66 400.665 .670 .923
2.Mi jefe inmediato trata de obtener información sobre nuestra labor antes de tomar una decisión.
102.52 400.119 .664 .923
3.La innovación es característica de nuestra organización.
103.03 397.560 .641 .923
4.Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas.
102.92 402.622 .613 .924
5.Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
103.51 408.382 .398 .927
6.Mi jefe está disponible cuando se le necesita. 102.43 398.601 .639 .923
7.Mi jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
102.46 397.908 .664 .923
8.Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi organización.
101.84 413.514 .503 .925
9.Mi trabajo es evaluado en forma adecuada. 102.54 398.636 .696 .922
10.Es sencillo para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean consideradas.
103.08 399.757 .678 .923
11.Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
102.23 402.254 .626 .923
12.En mi organización participo en la toma de decisiones.
103.15 401.724 .535 .925
13.Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
103.81 404.344 .444 .926
14.Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
102.90 404.035 .557 .924
15.La limpieza de los ambientes es adecuada. 102.64 411.484 .407 .926
147
16.Nuestros jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de mi organización.
102.64 397.058 .734 .922
17.Las funciones que realizo contribuyen a los objetivos de la institución.
102.12 406.806 .571 .924
18.Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.
104.18 415.002 .317 .928
19.Estoy comprometido con mi organización. 101.78 412.760 .511 .925
20.Realizo coordinaciones con las otras unidades orgánicas.
102.76 409.697 .403 .927
21.Me siento satisfecho con mi labor. 102.12 404.458 .592 .924
22.Puedo contar con el apoyo de mis compañeros de trabajo.
102.42 406.868 .556 .924
23.Mi salario y beneficios son razonables. 103.61 415.092 .292 .928
24.Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
101.54 422.774 .295 .927
25.Mi jefe me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
102.52 397.313 .636 .923
26.Mi jefe se comunica regularmente con los trabajadores para recabar apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo.
102.54 393.974 .710 .922
27.Me interesa el desarrollo de mi organización. 101.66 413.745 .525 .925
28.He realizado afirmaciones falsas para justificar mi error.
104.85 442.338 -.252 .932
29.Recibo buen trato en mi institución de trabajo. 102.35 402.306 .624 .923
30.Brindo atención a las órdenes que emiten mis jefes.
101.56 416.962 .479 .925
Fuente: SPSS versión 21.
148
Tabla 29
Cronbach por ítems del desempeño laboral
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
31.Su labor supera las expectativas planificadas. 41.08 40.621 .542 .814
32.Direcciona sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de los plazos esperados.
40.78 40.232 .616 .808
33.Resuelve situaciones y problemas que se presenten.
40.61 39.538 .706 .801
34.Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de sus funciones.
40.52 41.063 .595 .810
35.Discrimina la información, proponiendo soluciones eficaces.
41.85 45.151 .497 .823
36.Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor manera.
40.55 39.553 .665 .803
37.Establece prioridades y distingue lo más relevante de los menos importantes.
40.82 40.657 .493 .818
38.Comprende la necesidad del cliente para proporcionar un servicio efectivo y oportuno.
40.42 40.468 .643 .807
39.Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás.
40.14 42.963 .535 .817
40.Propone mejoras sobre los procesos y/o actividades de su área.
40.90 40.937 .471 .820
41.Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que van más allá de sus responsabilidades.
41.18 39.619 .471 .822
Fuente: SPSS versión 21.
149
ANEXO 8: RESULTADOS DE LA PRUEBA KOLMOGOROV- SMIRNOV
Fuente: SPSS versión 21.
Ilustración 5
Resultados Kolmogorov-Smirnov
150
ANEXO 9: ANÁLISIS DE RESULTADOS
Por ítems
1. Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé
hacer.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados, el 56.9% de los encuestados manifestaron que se encontraban
muy de acuerdo y de acuerdo respecto a si su centro de labores les ofrece la oportunidad
de hacer lo que mejor saben hacer, mientras que el 20.9% indicó que no se encontraban
de acuerdo ni en desacuerdo y el 22.2% de los servidores señalaron que se encontraban
en desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a este ítem.
Haciendo uso de los resultados se apreció que más del 50% de los servidores
encuentran favorable su centro de labores en relación con lo que mejor saben hacer,
siendo este un factor importante para la institución pública, ya que permite contar con
personal que dedica sus mejores cualidades a la institución pública y, a la vez, permite
el desarrollo de la especialización de cada servidor. Sin embargo, el porcentaje restante
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
4.9%
17.3%
20.9%
30.4%
26.5%
Gráfico 1
151
(43.1%) es una gran proporción que necesita esta oportunidad para mejorar el desarrollo
de sus funciones.
2. Mi jefe inmediato trata de obtener información sobre nuestra labor antes de tomar una decisión.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 62.1% de los servidores se manifestaron muy de acuerdo y de acuerdo con que sus
jefes inmediatos tratan de obtener información sobre sus labores antes de tomar una
decisión. El 18.6% se manifestó indiferente respecto a este ítem y el 19.3% se consideró
en desacuerdo y muy en desacuerdo.
En conclusión, se pudo observar que existe una buena proporción de servidores que
afirman que sus jefes recaban información sobre sus funciones para utilizarla en la toma
de decisiones, asignando de esta manera mayor importancia a las funciones realizadas
por los servidores y, a su vez, mejorando la calidad en la toma de decisión de los jefes
inmediatos.
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
5.9%
13.4%
18.6%
29.4%
32.7%
Gráfico 2
152
3. La innovación es característica de nuestra organización.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Los servidores manifestaron en un 45.4% que se encontraban muy de acuerdo y de
acuerdo con que la innovación es característica de su organización; sin embargo, el
15,4% de los mismos no se consideró de acuerdo ni en desacuerdo y, por último, el
39.2% de los servidores se mostraron en desacuerdo y muy en desacuerdo con la
característica innovadora de una institución pública del Callao.
Tomando en consideración lo precedente, se pudo afirmar que la innovación dentro de
la institución pública del Callao es un ámbito que tomar en consideración por los jefes o
plana administrativa con la finalidad de adecuarse a nuevas circunstancias y realizar las
funciones con mayor eficiencia y eficacia. Con estos datos queda demostrado que la
innovación no es un factor que predomine ni caracterice a la organización; sin embargo,
su desarrollo podría ser de fundamental ayuda en la consecución de los objetivos
institucionales.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
10.8%
28.4%
15.4%
22.2%23.2%
Gráfico 3
153
4. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 46.4% de los servidores se encontraron muy de acuerdo y de acuerdo en referencia
a si sus compañeros de trabajo toman la iniciativa cuando se presentan problemas. El
23.2% de los encuestados no se mostró de acuerdo ni en desacuerdo respecto a este
ítem; mientras que el 30.4% se mostró en desacuerdo y muy en desacuerdo.
Considerando esta información, se pudo concluir que existe una tenue proporción a favor
del enunciado que los compañeros toman iniciativas en la solución de problemas; sin
embargo, la gran mayoría de los encuestados o bien están indiferentes sobre este
enunciado o se muestran en desacuerdo. Se consideró que existe poca identificación de
los servidores con la institución cuando se presentan problemas o que no existe un
mecanismo alentador que permita a los servidores tomar iniciativas en la solución de
problemas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
6.2%
24.2%23.2%
25.8%
20.6%
Gráfico 4
154
5. Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
La aplicación de este instrumento permitió recabar información acerca de la percepción
de los servidores respecto a su remuneración. Por lo tanto, el 33.4% de los encuestados
consideró estar muy de acuerdo y de acuerdo con relación a la remuneración que
perciben respecto al trabajo que realizan. El 10.8% de los servidores no estuvo de
acuerdo ni en desacuerdo y el 55.9% se mostró en desacuerdo y muy en desacuerdo
sobre su remuneración en relación con su trabajo.
Por lo tanto, con más del 50% de los servidores de una institución pública del Callao
mostrándose en desacuerdo (30.7%) y muy en desacuerdo (25.2%) se consideró que la
remuneración es un factor por tomar en cuenta por la institución estatal ya que la mayoría
de sus servidores considera no adecuado su remuneración actual, lo que podría ser un
factor desencadenante de un mal clima organizacional y, por ende, repercutir
negativamente en sus funciones cotidianas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
25.2%
30.7%
10.8%
14.4%
19.0%
Gráfico 5
155
6. Mi jefe está disponible cuando se le necesita.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 41.5% de los encuestados manifestó encontrarse muy de acuerdo respecto a si su
jefe se encuentra disponible cuando se le necesita, el 23.9% se encontró de acuerdo con
el enunciado, el 14.7% no estuvo de acuerdo ni en desacuerdo y el 11.4% y el 8.5% se
encontró en desacuerdo y muy en desacuerdo, respectivamente.
Con los datos obtenidos, se pudo concluir que la mayoría de los servidores (65.4%)
cuentan con la disponibilidad de sus jefes en el momento necesario, lo cual refuerza la
relación y apoyo de los jefes con sus subordinados mejorando, de esta manera, la
comunicación y eficiencia de las funciones de los servidores. Sin embargo, es necesario
que el soporte brindado por los jefes se refleje en la institución en su conjunto.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
8.5%
11.4%
14.7%
23.9%
41.5%
Gráfico 6
156
7. Mi jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
La utilización de este instrumento de medición permitió recabar información sobre si el
jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable. El 40.5% de los servidores se
mostró muy de acuerdo con este enunciado, el 21.9% manifestó estar de acuerdo
mientras que el 18.6% no se mostraron de acuerdo ni en desacuerdo. Por otro lado, el
11.1% de los encuestados estuvieron en desacuerdo y el 7.8% muy en desacuerdo.
Como conclusión, se pudo afirmar que existe una gran proporción de los servidores
(62.4%) que consideran que su jefe se preocupa por contar con un ambiente de trabajo
que sea agradable, lo que permite estimular el desarrollo de las funciones y, a la misma
vez, motivar a los subordinados al contar con un ambiente que propicie mejores
rendimientos y relaciones humanas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
7.8%
11.1%
18.6%
21.9%
40.5%
Gráfico 7
157
8. Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi organización.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 61.8% de los servidores manifestó encontrarse muy de acuerdo en conocer las tareas
o funciones específicas que deben realizar en la institución pública del Callao, el 22.9%
se encontró de acuerdo y el 9.5% indicó no encontrarse de acuerdo ni en desacuerdo
con el enunciado. Por otra parte, el 3.6% y el 2.3% consideró estar en desacuerdo y muy
en desacuerdo, respectivamente.
Es importante remarcar que el 84.7% de las encuestados consideró conocer sus
funciones dentro de su institución; lo que puede contrastarse con un 5.9% que afirma no
conocer las tareas o funciones específicas a realizar. Por ello, el nivel de conocimiento
de los servidores respecto a las tareas específicas a realizar es imprescindible para
poder alcanzar los objetivos y metas trazadas a nivel individual y organizacional. Por
esta razón, es imperativo la existencia en su totalidad del conocimiento de las funciones
enfocándose para ello en mecanismos de capacitación o selección de personal.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3% 3.6%
9.5%
22.9%
61.8%
Gráfico 8
158
9. Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Los resultados obtenidos mostraron que el 32.7% de los servidores se mostraron muy
de acuerdo respecto a si su trabajo es evaluado en forma adecuada, el 28.8% se mostró
de acuerdo mientras el 16.3% no estaban de acuerdo ni en desacuerdo con el
enunciado. Sin embargo, el 18% de los servidores consideró estar en desacuerdo y el
4.2% muy en desacuerdo.
Por ende, el 61.5% de los encuestados manifestaron que su labor es evaluada
adecuadamente mientras que el 22.2% consideró que no existe una adecuada
evaluación de sus labores. La evaluación es un proceso fundamental que permite seguir
el desarrollo de las actividades de los servidores y, a su vez, es muy importante para
mejorar o corregir el trabajo que realizan los subordinados. Por esta razón, la institución
pública del Callao necesita implementar un sistema de evaluación eficaz que cubra a la
totalidad de los servidores y según los resultados premiar o corregir sus trabajos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
4.2%
18.0%16.3%
28.8%
32.7%
Gráfico 9
159
Gráfico 10
10. Es sencillo para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean consideradas.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 17.3% de los encuestados estaba muy de acuerdo respecto a si consideran que es
sencillo que para sus compañeros que sus nuevas ideas sean consideradas, el 21.9%
manifestaron estar de acuerdo con el enunciado y el 24.5% no se encontraron de
acuerdo ni en desacuerdo. Por otro lado, el 29.4% estuvo en desacuerdo y el 6.9% muy
en desacuerdo.
En conclusión, se pudo apreciar un porcentaje similar entre los que se muestran a favor
del enunciado (39.2%) y en contra del mismo (36.3%). Se indujo que no existe un sistema
que estimule la innovación dentro de esta institución, ya que los servidores no perciben
que las ideas de sus compañeros sean consideradas en su totalidad.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
6.9%
29.4%
24.5%
21.9%
17.3%
160
11. Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 47.1% de los servidores respondieron estar muy de acuerdo con relación a si las
tareas que realizan corresponden a su función y el 24.2% consideró estar de acuerdo.
Mientras tanto, el 16.3% de los encuestados no se mostraron de acuerdo ni en
desacuerdo. Finalmente, el 5.9% se encontraron en desacuerdo y el 6.5% muy en
desacuerdo.
Tomando en consideración los datos obtenidos, se pudo concluir que una gran
proporción de los servidores (71.3%) realizan tareas que corresponden a su función, lo
cual les permite enfocarse en sus funciones específicas y aumentar su especialización
repercutiendo favorablemente en el servicio brindado por la institución pública del Callao.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
6.5% 5.9%
16.3%
24.2%
47.1%
Gráfico 11
161
Gráfico 12
12. En mi organización participo en la toma de decisiones.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 22.5% consideró estar muy de acuerdo en participar en la toma de decisiones de la
organización, mientras que el 19% solo estuvo de acuerdo. El 17.6% de los encuestados
no estuvieron de acuerdo ni en desacuerdo. Por otro lado, el 24.2% y el 16.7% estuvieron
en desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a participar en la toma de decisiones en
esta institución.
Como reflejaron los resultados, menos de la mitad de los servidores participa en la toma
de decisiones dentro de esta institución pública del Callao lo que contribuye a la
identificación con la organización y en la mejora del proceso de toma de decisiones a
cargo de los jefes. Cabe mencionar que más de la mitad de los servidores mencionaron
no ser partícipes en la toma de decisiones.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
16.7%
24.2%
17.6%19.0%
22.5%
162
13. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 16% de los encuestados respondieron estar muy de acuerdo con que los premios y
reconocimientos son distribuidos en forma justa y el 13.4% solo estuvieron de acuerdo.
El 9.5% de los encuestados no estuvieron de acuerdo ni en desacuerdo con el
enunciado. De otro lado, el 17.6% de los servidores se encontraban en desacuerdo y el
43.5% manifestó encontrarse muy en desacuerdo.
En vista de los resultados, se pudo concluir que el 61.1% de los encuestados no
consideraron que los premios y reconocimientos sean distribuidos justamente, siendo
este un factor potencial de descontento dentro de esta institución pública pudiendo tener
repercusiones negativas en el clima organizacional, ya que no se percibe un tratamiento
equitativo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
43.5%
17.6%
9.5%
13.4%16.0%
Gráfico 13
163
14. Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 21.6% de los encuestados estuvo muy de acuerdo respecto a si consideraban si su
institución es flexible y se adapta bien a los cambios. El 26.8% estuvo de acuerdo.
Además, el 24.2% respondió no estar de acuerdo ni en desacuerdo con el enunciado. El
17.3% y el 10.1% consideró estar en desacuerdo y muy en desacuerdo,
respectivamente.
Con los resultados, se pudo concluir que 48.4% considera que esta institución pública
del Callao es una institución flexible y que se adapta bien a los cambios; sin embargo,
esta percepción no es generalizada y representa, tan solo, la mitad de los entrevistados
por lo que es necesario tomar acciones que permitan mejorar la capacidad de adaptarse
a los cambios.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
10.1%
17.3%
24.2%
26.8%
21.6%
Gráfico 14
164
15. La limpieza de los ambientes es adecuada.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 32.4% de los encuestados consideraron estar muy de acuerdo con que la limpieza de
los ambientes es adecuada mientras que el 23.5% solo se mostró de acuerdo. El 19.9%
de los mismos respondió no estar de acuerdo ni en desacuerdo con el enunciado. Sin
embargo, el 18.3% y el 5.9% de los encuestados se mostraron en desacuerdo y muy en
desacuerdo, respectivamente.
De hecho, el 56% de los encuestados afirmó que la limpieza en los ambientes de trabajo
es adecuada contraponiéndolo con el 24.2% que la consideró inadecuada. Es importante
mencionar que el ambiente donde los empleados realizan sus funciones interviene en el
clima dentro de la organización; por ende, se concluyó que la limpieza dentro de la
institución es un factor que contribuye con el desarrollo adecuado de las tareas laborales.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
5.9%
18.3%19.9%
23.5%
32.4%
Gráfico 15
165
16. Nuestros jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de mi organización.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El instrumento utilizado nos permitió recabar información acerca del rol de los jefes en
esta institución pública; en este caso, el 30.1% estuvo muy de acuerdo respecto a si sus
jefes contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de la institución. El
23.9% estuvo de acuerdo con el enunciado. El 25.8% no estuvo de acuerdo ni en
desacuerdo. No obstante, el 14.7% y el 5.6% de los encuestados contestaron encontrase
en desacuerdo y muy en desacuerdo, respectivamente.
En consecuencia, según los datos obtenidos se indujo que los líderes o jefes de esta
institución pública del Callao se encuentran comprometidos con la generación de
condiciones que faciliten o promuevan la mejor realización de las actividades dentro de
la institución con la finalidad de alcanzar los objetivos institucionales.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
5.6%
14.7%
25.8%23.9%
30.1%
Gráfico 16
166
17. Las funciones que realizo contribuyen a los objetivos de la institución.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 50% de los encuestados estuvo muy de acuerdo con que sus funciones contribuyen
al objetivo de su institución y el 25.8% respondió estar de acuerdo. El 11.8% no estuvo
de acuerdo ni en desacuerdo. Por otro lado, EL 9.2% y el 3.3% estuvieron en desacuerdo
y muy en desacuerdo con el enunciado, respectivamente.
En conclusión, el 75.8% de los servidores consideraron que sus funciones tienen
influencia en los objetivos de la institución, lo que refuerza la identidad de los servidores
con la institución estudiada, ya que consideran que su labor es importante para que la
institución pueda alcanzar sus objetivos incrementado, a la misma vez, la
responsabilidad con sus funciones.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
3.3%
9.2%11.8%
25.8%
50.0%
Gráfico 17
167
18. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 8.8% de los encuestados respondió estar muy de acuerdo y de acuerdo con la
existencia de incentivos laborales para que realicen mejor su trabajo. El 11.4% respondió
no estar de acuerdo ni en desacuerdo. Sin embargo, el 19% y 52% consideró estar en
desacuerdo y muy en desacuerdo con la existencia de estos incentivos para realizar
mejor su trabajo
De los datos obtenidos, se concluyó que hay una inexistente gestión eficiente de
incentivos laborales que aumenten la calidad del trabajo realizado por los servidores de
la institución. Por ello, además de ser un mecanismo que repercute positivamente en la
eficiencia y productividad genera mayor motivación en los miembros de la institución; por
ende, su implementación eficiente generaría efectos positivos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
52.0%
19.0%
11.4%8.8% 8.8%
Gráfico 18
168
19. Estoy comprometido con mi organización.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 68% de los encuestados estuvo muy de acuerdo de estar comprometidos con su
organización y el 16.3% estuvo de acuerdo. El 9.2% no estuvo de acuerdo ni en
desacuerdo. Finalmente, el 4.2% y el 2.3% de los encuestados estuvo en desacuerdo y
muy en desacuerdo con el enunciado, respectivamente.
Los resultados mostraron que el 84.3% de los servidores se encontraron comprometidos
con esta institución pública del Callao, esto es el resultado de la identidad y sentido de
pertenencia generados en los servidores lo que genera mayores niveles de
productividad, satisfacción y reduce el nivel de rotación y ausentismo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3%4.2%
9.2%
16.3%
68.0%
Gráfico 19
169
Gráfico 20
20. Realizo coordinaciones con las otras unidades orgánicas.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 29.1% de los encuestados manifestó estar muy de acuerdo con realizar
coordinaciones con las otras unidades orgánicas y el 27.1% solo estuvo de acuerdo. El
17.6% no estuvo de acuerdo ni en desacuerdo. De otro lado, el 12.7% y el 13.4% de los
entrevistados respondió estar en desacuerdo y muy en desacuerdo con el enunciado,
respectivamente.
Como conclusión, poco más de la mitad de los encuestados (56.2%) afirmaron realizar
coordinaciones con otras áreas de la institución que es un factor importante para la
cooperación, eficiencia y eficacia en las actividades laborales, garantizando el
cumplimiento de las actividades designadas a cada servidor y proporcionando un mejor
trabajo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
13.4% 12.7%
17.6%
27.1%
29.1%
170
21. Me siento satisfecho con mi labor
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados de la muestra utilizada, el 75.5% de los servidores se encontraron
muy de acuerdo y de acuerdo en relación con la satisfacción de la labor que realizan
dentro de su institución, el 12.4% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo en la
satisfacción de su labor y el 12.1% de la muestra se encontró muy en desacuerdo y en
desacuerdo en relación de este ítem.
En conclusión, se observó un resultado positivo mayor del 50% con respecto a la
satisfacción laboral entre los servidores dentro de esta institución pública del Callao,
haciendo referencia de la importancia que le dan al confort laboral para obtener un clima
propicio de trabajo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
5.6%6.5%
12.4%
23.2%
52.3%
Gráfico 21
Gráfico 22
Gráfico 23
Gráfico 24
Gráfico 25
Gráfico 26
Gráfico 27
Gráfico 28
171
22. Puedo contar con el apoyo de mis compañeros de trabajo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
De acuerdo con la muestra tomada, el 64.4% estuvo muy de acuerdo y de acuerdo que
existe un correcto trabajo y apoyo de equipo dentro de un área específica donde los
servidores se relacionan para obtener resultados favorables, el 17.6% se encontraron en
un resultado neutral con respecto a este ítem, y el 18% restante no contó con apoyo de
sus compañeros y puede ser perjudicial para un área determinada.
Se observó que dentro de la institución existe el apoyo entre los servidores buscando un
fin en particular, haciéndose hincapié en el tema de desarrollo de conflictos y promoción
de la cooperación del personal dentro de cada área. Además de conllevar al desarrollo
continuo de los objetivos en esta institución pública del Callao.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3%%
15.7%%
17.6%%
28.8%%
35.6%
Gráfico 22
Gráfico 29
Gráfico 30
Gráfico 31
Gráfico 32
Gráfico 33
Gráfico 34
Gráfico 35
172
23. Mi salario y beneficios son razonables.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos, se observó que el 55.5%, un porcentaje mayor que la
mitad, estuvo en muy en desacuerdo y en desacuerdo con respecto al salario y
beneficios que reciben dentro de la institución, el 12.1% no estuvo ni de acuerdo ni en
desacuerdo con el salario y beneficios que reciben y el 32.3% se encontró satisfecho.
Se obtuvo un resultado mayor al 50% desfavorable, causando incomodidad entre los
servidores y demostrando que la remuneración no es un factor importante dentro de la
organización. Igualmente, se tuvo como consecuencia un bajo desempeño laboral en la
mayoría de sus servidores repercutiendo a largo plazo en una baja de rendimiento de
las metas de cada área.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
29.4%
26.1%
12.1%
18.6%
13.7%
Gráfico 23
Gráfico 36
Gráfico 37
Gráfico 38
Gráfico 39
Gráfico 40
Gráfico 41
Gráfico 42
173
24. Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados, se pudo observar que el 91.5% estuvo muy de acuerdo y de
acuerdo con respecto a este ítem, el 4.2% fue neutral y el 4.3% estuvieron en muy en
desacuerdo y en desacuerdo.
Se obtuvo un resultado muy positivo mayor al 90% que nos describió que los servidores
que trabajan dentro de esta institución pública del Callao tienen un alto nivel de
honestidad al momento de encontrar un objeto perdido, reforzando la imagen de la
institución. Asimismo, se crea un vínculo de valores dentro de una determinada área que
permite un clima de confianza entre los compañeros reforzando la identidad del personal
en dicha institución.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
3.3% 1.0%4.2%
7.2%
84.3%
Gráfico 24
Gráfico 43
Gráfico 44
Gráfico 45
Gráfico 46
Gráfico 47
Gráfico 48
Gráfico 49
174
25. Mi jefe me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos, el 60.8% de los servidores estuvo muy de acuerdo y de
acuerdo con respecto a si los jefes de cada área comunican el desarrollo de la labor que
cumple cada servidor, el 18.3% fue neutral de acuerdo con la comunicación entre ellos
y sus jefes, y el 20.9% manifestaron no recibir dicha comunicación por parte de sus
superiores.
Este factor es importante para los servidores en general, debido a que la comunicación
entre los servidores y los jefes debe ser parcialmente continúa buscando la mejora del
rendimiento en cada área y fortalecimiento del lazo entre ambas partes. Así, se genera
un clima propio y cooperativo para el desarrollo de las funciones.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
10.8% 10.1%
18.3%19.6%
41.2%
Gráfico 25
Gráfico 50
Gráfico 51
Gráfico 52
Gráfico 53
Gráfico 54
Gráfico 55
Gráfico 56
175
26. Mi jefe se comunica regularmente con los trabajadores para recabar
apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Los resultados obtenidos en esta pregunta fueron los siguientes: del 62.1% de los
servidores, sus jefes si se comunican con ellos buscando nuevas opiniones y/o ideas
con respecto al trabajo dentro de un área específica, al 13.7% les fue indiferente y el
24.2% no recibieron este trato por parte de sus jefes.
Se observó un resultado positivo mayor al 50% que describe la importancia de los jefes
con respecto a la recaudación de apreciaciones técnicas y percepciones nuevas que
tienen los servidores para mejorar un proceso de trabajo. Así también, se puede reforzar
la comunicación horizontal respetando las ideas de cada servidor.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
8.8%
15.4%13.7%
22.9%
39.2%
Gráfico 26
Gráfico 57
Gráfico 58
Gráfico 59
Gráfico 60
Gráfico 61
Gráfico 62
Gráfico 63
176
27. Me interesa el desarrollo de mi organización.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 88.6% de los servidores se encontraron comprometidos con su organización, el 6.5%
de ellos estuvieron ni de acuerdo ni en desacuerdo con respecto al interés del desarrollo
dentro de la organización y el 4.9% no sintieron interés por el desarrollo de la
organización.
El interés en el desarrollo de la organización por parte de los servidores obtuvo un
porcentaje alto (mayor al 80%), es decir que todos están enfocados y unidos por un
objetivo en común, logrando obtener buenos resultados con respecto a años anteriores
y fortaleciendo un nivel de identidad apropiado. No obstante, es importante impulsar esta
práctica en conjunto para buscar un mayor compromiso dentro de la organización.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.6% 2.3%
6.5%
14.1%
74.5%
Gráfico 27
Gráfico 64
Gráfico 65
Gráfico 66
Gráfico 67
Gráfico 68
Gráfico 69
Gráfico 70
177
28. He realizado afirmaciones falsas para justificar mi error.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según el resultado obtenido, el 92.9% se encontraron en muy en desacuerdo y en
desacuerdo sobre realizar afirmaciones falsas para justificar su error, el 2.6% les fue
indiferente a este ítem y el 4.6% justificaron su error mediante afirmaciones falsas.
El grado de honestidad se hizo presente otra vez con un alto porcentaje, mayor al 90%,
dentro de la organización. Los servidores son conscientes de las faltas que tienen y son
responsables en asumirlas, buscando no dañar la confianza con las personas que
forman parte de su entorno laboral y aumentando la cooperación dentro del área.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
77.5%
15.4%
2.6% 2.0% 2.6%
Gráfico 28
Gráfico 71
Gráfico 72
Gráfico 73
Gráfico 74
Gráfico 75
Gráfico 76
Gráfico 77
178
29. Recibo buen trato en mi institución de trabajo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 66% de los servidores afirmó que reciben un buen trato dentro de la institución, el
19.3% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con el trato que reciben y el 14.8% no
estuvo conforme con el trato que reciben.
La mayor proporción de la muestra indicó la satisfacción que tienen los servidores con
respecto al trato que tienen dentro de su área en la institución; gracias a ello, se crea un
ambiente adecuado para el trabajo, motivando al personal a potenciar sus capacidades
como también fortaleciendo su desempeño. No obstante, se puede promover esta
práctica en ciertas áreas o servidores para buscar potenciar el clima organizacional.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
5.6%
9.2%
19.3%
24.5%
41.5%
Gráfico 29
Gráfico 78
Gráfico 79
Gráfico 80
Gráfico 81
Gráfico 82
Gráfico 83
Gráfico 84
179
30. Brindo atención a las órdenes que emiten mis jefes.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos se observó que el 91.1% se encontraron muy de acuerdo
y de acuerdo con respecto a brindar atención a las órdenes que emiten sus jefes, el 5.2%
no estaban ni de acuerdo ni en desacuerdo, es decir, son neutrales con respecto a este
ítem y el 3.6%, que es un porcentaje mínimo, estuvo muy en desacuerdo y en
desacuerdo en acatar las órdenes de sus jefes.
Los servidores dentro de esta institución pública del Callao obtuvieron un porcentaje
mayor al 90% en relación con este ítem, haciendo hincapié en la importancia que se le
brinda a este factor dentro de cada área. Además, se busca impulsar la comunicación
que existe entre el superior y los subordinados, optimizando sus funciones para alcanzar
los objetivos estratégicos propuestos en cada área.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.6% 1.0%5.2%
10.1%
81.0%
Gráfico 30
Gráfico 85
Gráfico 86
Gráfico 87
Gráfico 88
Gráfico 89
Gráfico 90
Gráfico 91
180
31. Su gestión supera las expectativas planificadas.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El resultado obtenido del cuestionario realizado fue que el 64.7% se encontraron muy de
acuerdo y de acuerdo en la superación de las expectativas planificadas, el 23.5% no
estuvo de acuerdo ni en desacuerdo con sus expectativas y el 11.7% no superan las
expectativas que se planificaron.
Notamos que los servidores dentro de la institución buscan superar sus propias
expectativas con respecto a las funciones que realizan, permitiendo superar su
rendimiento a través del aprendizaje de nuevas destrezas. No obstante, se requiere el
compromiso en conjunto para llegar a brindar una calidad favorable de excelencia en el
trabajo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.6%
10.1%
23.5%
35.0%
29.7%
Gráfico 31
Gráfico 92
Gráfico 93
Gráfico 94
Gráfico 95
Gráfico 96
Gráfico 97
Gráfico 98
181
32. Direcciona sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de los plazos
esperados.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 79.1% de los servidores se encontraron muy de acuerdo y de acuerdo en dirección a
sus acciones para cumplir con sus objetivos antes de un plazo esperado, al 13.7% les
fue indiferente y el 7.2% no direcciona sus acciones; por ende, solo buscan llegar al
plazo propuesto.
Los servidores tienen un alto nivel de iniciativa con respecto a direccionar sus acciones
y/o labores antes de un plazo previsto por el área, tornándose un punto importante, y
fundamental en el hecho de potenciar y mejorar su desempeño con objeto de cumplir
diversas metas. Asimismo, se busca reflejar una orientación a resultados convincente en
el desarrollo de sus actividades.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3%
4.9%
13.7%
37.9%
41.2%
Gráfico 32
Gráfico 99
Gráfico 100
Gráfico 101
Gráfico 102
Gráfico 103
Gráfico 104
Gráfico 105
182
33. Resuelve situaciones y problemas que se presenten.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
En los resultados recabados por el cuestionario se obtuvo que el 84% de los servidores
estuvo muy de acuerdo y de acuerdo en resolver situaciones y problemas que se
presentan en su desarrollo laboral, el 10.5% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con
realizar este tipo de práctica, y el 5.6% estuvo muy en desacuerdo y en desacuerdo de
resolver problemas que se presenten en su labor.
El resultado obtenido se torna de forma positiva para la institución, alcanzando un
porcentaje mayor a la mitad, es decir, los servidores ejercen iniciativa propia al momento
de solucionar situaciones y problemas dentro de sus respectivas áreas. Por ello, se
permite un mejor manejo grupal con respecto a disminuir trabas en el desarrollo de sus
objetivos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3% 3.3%
10.5%
32.4%
51.6%
Gráfico 33
Gráfico 106
Gráfico 107
Gráfico 108
Gráfico 109
Gráfico 110
Gráfico 111
Gráfico 112
183
34. Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de sus
funciones.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos, se observó que el 83.7% de los servidores sí poseen
los conocimientos necesarios para el cumplimiento eficiente de las funciones que
realizan, el 12.4% tienen una opinión neutral con respecto a este ítem y el 3.9% no posee
los conocimientos adecuados para el cumplimiento de sus labores.
Se apreció que la mayoría de los servidores están correctamente calificados y
capacitados para realizar las funciones que se les otorgan, reforzando el conocimiento
técnico dentro de cada área para continuar el proceso de labores óptimo. Por otro lado,
se necesita implementar un programa de capacitación constante para aquellas personas
que no tienen el conocimiento adecuado en realizar diversas labores con el fin de mejorar
su desempeño laboral.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.6%2.3%
12.4%
25.5%
58.2%
Gráfico 34
Gráfico 113
Gráfico 114
Gráfico 115
Gráfico 116
Gráfico 117
Gráfico 118
Gráfico 119
184
35. Discrimina la información, proponiendo soluciones eficaces.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 40.5% de los servidores se encontró muy de acuerdo y de acuerdo en discriminar la
información, proponiendo soluciones eficaces; el 22.9% no estuvo de acuerdo ni en
desacuerdo con respecto a este ítem; y el 36.6% se encontró muy en desacuerdo y
desacuerdo en discriminar la información con el fin de proponer soluciones eficaces.
Se obtuvieron resultados parecidos; por ello, se debe promover la valoración de
información para buscar la solución a problemas de laborales de forma más eficiente y
eficaz, buscando un apoyo integral entre el jefe y sus servidores con el fin de agilizar el
desempeño grupal.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
18.0% 18.6%
22.9% 22.9%
17.6%
Gráfico 35
Gráfico 120
Gráfico 121
Gráfico 122
Gráfico 123
Gráfico 124
Gráfico 125
Gráfico 126
185
36. Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor
manera.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
De acuerdo al resultado obtenido del cuestionario, se obtuvo que el 83.7% de los
servidores organiza su trabajo de manera efectiva, el 10.8% son neutrales en cuanto a
este ítem, y el 5.6% de los servidores no organiza sus horas laborales.
Se contempló que un porcentaje mayor al 80% de los servidores organiza su horario de
trabajo de manera eficiente, priorizando sus labores principales con el fin de terminar en
un tiempo menor al pronosticado. Asimismo, optimizan su tiempo como la mejora
continua dentro del área y permiten potenciar la capacidad de respuesta ante otras
adversidades.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
3.3% 2.3%
10.8%
25.2%
58.5%
Gráfico 36
Gráfico 127
Gráfico 128
Gráfico 129
Gráfico 130
Gráfico 131
Gráfico 132
Gráfico 133
186
37. Establece prioridades y distingue lo más relevante de los menos importantes.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 73.5% de los servidores se encontraron muy de acuerdo y de acuerdo en establecer
prioridades y distinguir las acciones más importantes con relación a la labor que realizan,
el 17% no estuvo de acuerdo ni en desacuerdo con dicha práctica y el 9.5% se encontró
muy en desacuerdo y en desacuerdo en distinguir y priorizar acciones más importantes
de su labor.
Se reflejó un nivel mayor al de la mitad de los servidores que priorizan lo más
fundamental de sus tareas, permitiendo realizarlas con más eficiencia y eficacia, además
de priorizar su tiempo para futuras labores. No obstante, deberían promover esta práctica
para todos los servidores en común con el objetivo de potenciar el trabajo en equipo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
3.9% 5.6%
17.0%
27.5%
46.1%
Gráfico 37
Gráfico 134
Gráfico 135
Gráfico 136
Gráfico 137
Gráfico 138
Gráfico 139
Gráfico 140
187
38. Comprende la necesidad del cliente para proporcionar un servicio efectivo y
oportuno.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos, el 87.6% de los servidores proporciona un servicio
efectivo y oportuno para el cliente; el 8.5% fue neutral en brindar un buen servicio para
el cliente, simplemente lo hace según su voluntad; y el 3.9% no proporciona un servicio
efectivo y oportuno al cliente.
Se analizó que los servidores de esta institución pública del Callao se preocupan por los
clientes, realizando siempre un servicio efectivo, amable y confiable con ellos, porque el
cliente es lo más esencial para ellos satisfaciendo sus necesidades y mejorando la
imagen organizacional. Igualmente, se busca fomentar una orientación al cliente
consolidando la relación entre ambas partes.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.9%1.0%
8.5%
21.9%
65.7%
Gráfico 38
Gráfico 141
Gráfico 142
Gráfico 143
Gráfico 144
Gráfico 145
Gráfico 146
Gráfico 147
188
39. Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 94.4% de los servidores se encontró muy de acuerdo y de acuerdo en tratar con
respeto, amabilidad e interés a sus demás compañeros; el 2.6% no estuvo de acuerdo
ni en desacuerdo en hacerlo; y el 3% no estuvo dispuesto a tener un trato con respeto,
amabilidad e interés hacia los demás.
Con relación a esta pregunta, se constató que los servidores cuentan con mucha
empatía al momento de relacionarse entre sí, buscando la cooperación y trabajo en
equipo, con el fin de desarrollar un clima adecuado para el trabajo y poder potenciar su
desempeño laboral en cada área de trabajo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.3%0.7%
2.6%
9.5%
85.0%
Gráfico 39
Gráfico 148
Gráfico 149
Gráfico 150
Gráfico 151
Gráfico 152
Gráfico 153
Gráfico 154
189
40. Propone mejoras sobre los procesos y/o actividades de su área.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
A través de los resultados de los cuestionarios, se pudo saber que el 75.2% de los
servidores se encontraron muy de acuerdo y de acuerdo en proponer mejoras sobre los
procesos y/o actividades dentro de su área respectiva, el 13.7% tuvo una opinión neutral
sobre esta práctica y el 11.1% no propone mejoras de los procesos y/o actividades
dentro de su área.
Se contó con un porcentaje mayor al 50% respecto a las respuestas afirmativas,
demostrando que los servidores fomentan sus propias ideas para mejorar el trabajo
dentro de un área, promueven un trabajo cooperativo, crea un clima propicio, tienen una
comunicación continua con el superior para obtener una mejor desempeño individual y
grupal alcanzando sus metas de manera eficiente. Así, se demuestra que en cada área
se promueve la iniciativa laboral y el crecimiento de la productividad en el área.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
4.6%6.5%
13.7%
35.9%
39.2%
Gráfico 40
Gráfico 155
Gráfico 156
Gráfico 157
Gráfico 158
Gráfico 159
Gráfico 160
Gráfico 161
190
41. Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
El 61.8% de los servidores estuvo muy de acuerdo y de acuerdo en iniciar nuevas tareas
que van más allá de sus responsabilidades, el 19.3% no estuvieron de acuerdo ni en
desacuerdo en realizar actividades extras a sus propias tareas y el 18.9% estuvo muy
en desacuerdo y en desacuerdo en llevar a cabo nuevas tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
Los resultados obtenidos fueron en su mayoría afirmativos; es decir, los servidores
tienen la capacidad de tomar sus propias iniciativas al momento de adelantarse en
nuevas tareas para poder servir como apoyo en tareas extras dentro de su área,
ayudando de alguna forma al jefe y desarrollando un clima de apoyo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
7.8%
11.1%
19.3%
26.5%
35.3%
Gráfico 41
Gráfico 162
Gráfico 163
Gráfico 164
Gráfico 165
Gráfico 166
Gráfico 167
Gráfico 168
191
Por dimensiones
1) Conflicto y cooperación.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 41.8% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
conflicto y cooperación que existe dentro de su organización, mientras que el 41.8%
indicó que no se encuentran de acuerdo ni en desacuerdo y el 16.3% de los servidores
señalaron que se encuentran en desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a esta
dimensión.
Se concluyó que, dentro de esta institución pública del Callao, existe esta dimensión en
un porcentaje no mayor al 50%, esto indica que algunas gerencias practican un relevante
trabajo en equipo, mientras que otras no. Por lo tanto, se puede deducir que se debe
mejorar esta técnica.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.3%
16.0%
41.8% 40.8%
1.0%
Gráfico 42
Gráfico 169
Gráfico 170
Gráfico 171
Gráfico 172
Gráfico 173
Gráfico 174
Gráfico 175
192
2) Comunicación
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 77.1% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a
la comunicación, mientras que el 18.6% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 4.3% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Observamos que la comunicación que existe internamente entre los servidores y jefes
es adecuada y constante, lo cual permite tener un grado de confianza alto para así
resolver dificultades que se presenten a futuro.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.0%3.3%
18.6%
22.9%
54.2%
Gráfico 43
Gráfico 176
Gráfico 177
Gráfico 178
Gráfico 179
Gráfico 180
Gráfico 181
Gráfico 182
193
3) Confort.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 73.9% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
confort, mientras que el 19% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en desacuerdo
y el 7.2% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y muy en
desacuerdo respecto a esta dimensión.
Los servidores indicaron que existe un alto grado de aprobación hacia el confort que hay
dentro de esta institución pública del Callao, lo cual permite tener mucha comodidad en
su ambiente de trabajo con el fin de obtener mayor desenvolvimiento en las labores que
realizan.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.0%
6.2%
19.0%
32.7%
41.2%
Gráfico 44
Gráfico 183
Gráfico 184
Gráfico 185
Gráfico 186
Gráfico 187
Gráfico 188
Gráfico 189
194
4) Estructura.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 83.4% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a
la estructura, mientras que el 12.4% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 4.2% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se mostró que, en esta institución pública del Callao, existe una adecuada estructura
organizacional que permite saber la manera de cómo se va a organizar la organización;
a su vez, muestra una jerarquización adecuada entre todas las gerencias indicando las
principales funciones que cada servidor y/o jefe debe realizar.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.3% 2.9%
12.4%
21.6%
61.8%
Gráfico 45
Gráfico 190
Gráfico 191
Gráfico 192
Gráfico 193
Gráfico 194
Gráfico 195
Gráfico 196
195
5) Identidad.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 90.2% de los
encuestados declararon que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a la
identidad, mientras que el 7.8% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 2% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Dentro de esta institución pública del Callao, se observa el alto grado de aceptación de
los servidores hacia su centro de trabajo, esto refleja la comodidad que tienen dentro de
cada gerencia, en las labores que realizan, en el cumplimiento de objetivos, como
también genera un ambiente saludable para el trabajo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.7% 1.3%
7.8%
21.2%
69.0%
Gráfico 46
Gráfico 197
Gráfico 198
Gráfico 199
Gráfico 200
Gráfico 201
Gráfico 202
Gráfico 203
196
6) Innovación.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 66.7% de los
encuestados declararon que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a la
innovación, mientras que el 28.4% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 4.9% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se pudo apreciar que la innovación dentro de esta institución pública del Callao se
presenta de manera normal; es decir, algunas gerencias optan por dicha práctica y se
empeñan en potenciarla con el fin de generar nuevas formas de competencia y
productividad dentro del área
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.0%
4.9%
28.4%
39.2%
27.5%
Gráfico 47
Gráfico 204
Gráfico 205
Gráfico 206
Gráfico 207
Gráfico 208
Gráfico 209
Gráfico 210
197
7) Liderazgo.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 63.7% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
liderazgo, mientras que el 21.2% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 15% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Como se pudo ver, el liderazgo es un factor relevante en la organización que permite
potenciar las habilidades de los servidores, a través de la orientación del jefe con el fin
de mejorar el ambiente laboral y el desempeño laboral para el cumplimiento de metas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.6%
12.4%
21.2%22.5%
41.2%
Gráfico 48
Gráfico 211
Gráfico 212
Gráfico 213
Gráfico 214
Gráfico 215
Gráfico 216
Gráfico 217
198
8) Motivación.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 70.6% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a
la motivación, mientras que el 20.6% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 8.9% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se observó que, dentro de esta institución pública del Callao, dicha dimensión se
presenta favorable en un mayor de 50%, es decir que en la mayoría de las gerencias se
enfoca el tema de motivación hacia el personal con el principal objetivo de aumentar el
desempeño laboral y el cumplimiento de objetivos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.0%
6.9%
20.6%
33.0%
37.6%
Gráfico 49
Gráfico 218
Gráfico 219
Gráfico 220
Gráfico 221
Gráfico 222
Gráfico 223
Gráfico 224
199
9) Recompensa.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 31% de los
encuestados afirmaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a la
recompensa, mientras que el 36.3% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 32.7% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se apreció que la mayoría de los servidores no se encuentran ni se sienten satisfechos
respecto a la recompensa debido a que dentro de esta institución pública del Callao no
existe un sistema de recompensas que reconozcan la labor del servidor y esto perjudica
en el desempeño laboral.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.6%
30.1%
36.3%
19.6%
11.4%
Gráfico 50
Gráfico 225
Gráfico 226
Gráfico 227
Gráfico 228
Gráfico 229
Gráfico 230
Gráfico 231
200
10) Remuneración.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 30.4% de los
encuestados afirmaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a la
remuneración, mientras que el 21.6% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 48% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se mostró que al igual que la recompensa, los servidores no están satisfechos con la
remuneración que perciben dentro de esta institución pública del Callao, lo cual implica
la disminución del desempeño en las labores y perjudica al cumplimiento de metas en
las gerencias.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
18.3%
29.7%
21.6%
14.1%
16.3%
Gráfico 51
Gráfico 232
Gráfico 233
Gráfico 234
Gráfico 235
Gráfico 236
Gráfico 237
Gráfico 238
201
11) Toma de decisiones.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 54.9% de los
encuestados manifiestan que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a la
toma de decisiones, mientras que el 30.1% indicó que no se encuentran de acuerdo ni
en desacuerdo y el 15% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo
y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Podemos observar que la toma de decisiones dentro de esta institución pública del
Callao es un factor relevante en las gerencias debido que los jefes muestran importancia
a las ideas de los servidores, aumentando la participación colaborativa y trabajo en
equipo para tener un ambiente óptimo de trabajo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
3.6%
11.4%
30.1%29.1%
25.8%
Gráfico 52
Gráfico 239
Gráfico 240
Gráfico 241
Gráfico 242
Gráfico 243
Gráfico 244
Gráfico 245
202
12) Orientación a resultados.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 86.9% de los
encuestados declararon que se encuentran de acuerdo y muy de acuerdo respecto a la
orientación a resultados, mientras que el 9.5% indicó que no se encuentran de acuerdo
ni en desacuerdo y el 3.6% de los servidores señalaron que se encuentran en
desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
La importancia que le dan las gerencias a la orientación a resultados es relevante porque
en ello se refleja el cumplimiento de metas que se designa a cada una de ellas. Por lo
que se busca potenciar el desempeño de cada servidor para que sea más eficaz y
eficiente en su labor.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.0% 2.6%
9.5%
26.1%
60.8%
Gráfico 53
Gráfico 246
Gráfico 247
Gráfico 248
Gráfico 249
Gráfico 250
Gráfico 251
Gráfico 252
203
13) Conocimiento técnico.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 65.1% de los
encuestados afirmaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
conocimiento técnico, mientras que el 31.4% indicó que no se encuentran de acuerdo ni
en desacuerdo y el 3.6% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo
y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Con respecto al conocimiento técnico, se pudo observar que dentro de la organización
las gerencias deben tener mayor consideración en potenciar el conocimiento de las
habilidades que tienen los servidores para aumentar la eficiencia y productividad de las
funciones y así disminuir el tiempo de cumplimiento de metas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.0%
3.6%
31.4%
37.3%
27.8%
Gráfico 54
Gráfico 253
Gráfico 254
Gráfico 255
Gráfico 256
Gráfico 257
Gráfico 258
Gráfico 259
204
14) Capacidad de respuesta.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 84.3% de los
encuestados manifiestan que se encuentran de acuerdo y muy de acuerdo respecto a la
capacidad de respuesta, mientras que el 13.4% indicó que no se encuentran de acuerdo
ni en desacuerdo y el 2.3% de los servidores señalaron que se encuentran en
desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
La capacidad de respuesta que tienen los servidores hacia los problemas que se
presenten es adecuada, es decir que toman decisiones junto a sus jefes para resolver
dichos problemas y poder seguir en el cumplimiento de metas de manera conjunta.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.6% 0.7%
13.4%
28.1%
56.2%
Gráfico 55
Gráfico 260
Gráfico 261
Gráfico 262
Gráfico 263
Gráfico 264
Gráfico 265
Gráfico 266
205
15) Orientación al cliente.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 93.8% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a
la orientación al cliente, mientras que el 3.9% indicó que no se encuentran de acuerdo
ni en desacuerdo y el 2.3% de los servidores señalaron que se encuentran en
desacuerdo y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
La orientación al cliente es un tema muy relevante dentro de esta institución pública del
Callao, los servidores manifiestan contar con un alto nivel de atención y respeto hacia
los contribuyentes, brindando un servicio adecuado y óptimo, con ello busca mejorar la
imagen de la organización.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
1.3% 1.0%3.9%
13.7%
80.1%
Gráfico 56
Gráfico 267
Gráfico 268
Gráfico 269
Gráfico 270
Gráfico 271
Gráfico 272
Gráfico 273
206
16) Iniciativa y proactividad.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
En base a los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 74.2% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto a
la iniciativa y proactividad, mientras que el 15% indicó que no se encuentran de acuerdo
ni en desacuerdo y el 10.7% de los servidores señaló que se encuentran en desacuerdo
y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se observó que la iniciativa y proactividad dentro de esta institución pública del Callao
es un tema relevante debido que los servidores muestran iniciativa en algunas tareas
para poder desarrollar el cumplimiento de metas de manera recíproca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
2.9%
7.8%
15.0%
33.0%
41.2%
Gráfico 57
Gráfico 274
Gráfico 275
Gráfico 276
Gráfico 277
Gráfico 278
Gráfico 279
Gráfico 280
207
17) Clima organizacional.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 77.5% de los
encuestados afirmaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
clima organizacional, mientras que el 19.9% indicó que no se encuentran de acuerdo ni
en desacuerdo y el 2.6% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo
y muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se observó que el clima organizacional dentro de esta institución pública del Callao es
adecuado para la realización de las funciones y cumplimiento de metas. No obstante, se
debe mejorar el trabajo en equipo en algunas gerencias para mejorar la productividad de
la organización.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.0%2.6%
19.9%
51.0%
26.5%
Gráfico 58
Gráfico 281
Gráfico 282
Gráfico 283
Gráfico 284
Gráfico 285
Gráfico 286
Gráfico 287
208
18) Desempeño.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017)
Interpretación:
Según los resultados obtenidos en base al instrumento utilizado, el 94.1% de los
encuestados manifestaron que se encuentran muy de acuerdo y de acuerdo respecto al
desempeño, mientras que el 3.6% indicó que no se encuentran de acuerdo ni en
desacuerdo y el 2.3% de los servidores señalaron que se encuentran en desacuerdo y
muy en desacuerdo respecto a esta dimensión.
Se pudo apreciar que el desempeño es muy importante para la organización, dentro de
esta institución pública del Callao, por lo que se toma en cuenta el nivel que tiene cada
servidor con relación a la función que desempeña. No obstante, se debería implementar
una evaluación de desempeño cada 3 meses para medir los índices de desempeño y
buscar capacitaciones.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy endesacuerdo
En descacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
0.0%2.3% 3.6%
34.3%
59.8%
Gráfico 59
Gráfico 288
Gráfico 289
Gráfico 290
Gráfico 291
Gráfico 292
Gráfico 293
Gráfico 294
209
ANEXO 10: RESULTADOS POR ESTADÍGRAFOS
Con la finalidad de buscar las correlaciones más altas entre las dimensiones de cada
variable (clima organizacional y desempeño laboral), se utilizaron los estadígrafos no
probabilísticos: Somers´d, Kendall´s tau-c y Spearman's rho. Para contar con un alto
nivel de correlación entre estas dimensiones, es necesario que se rechacen todas las
hipótesis nulas (Ho), niveles de significancia menores a 5%, de los 3 estadígrafos
mencionados anteriormente.
Para efectos de una mejor comprensión, se optó por diferencias los resultados según los
siguientes colores:
Rojo = nivel de correlación bajo.
Amarillo = nivel de correlación medio.
Verde = nivel de correlación alto.
Tabla 30
Resultados por estadígrafos
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Clima organizacional*Desempeño laboral
Significancia 0.017 0.017 0.000
Valor de parámetro 0.762 0.164 0.543
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Calidad y excelencia
Significancia 0.714 0.714 0.000
Valor de parámetro 0.019 0.015 0.274
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Orientación a resultados
Significancia 0.000 0.000 0.000
Valor de parámetro -0.183 -0.141 0.258
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Conocimiento técnico
Significancia 0.182 0.182 0.000
Valor de parámetro 0.076 0.062 0.223
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
210
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Capacidad de respuesta
Significancia 0.556 0.556 0.000
Valor de parámetro 0.036 0.028 0.313
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Orientación al cliente
Significancia 0.760 0.760 0.000
Valor de parámetro -0.016 -0.012 0.378
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Comunicación*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.797 0.797 0.000
Valor de parámetro -0.015 -0.011 0.354
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Calidad y excelencia
Significancia 0.013 0.013 0.000
Valor de parámetro -0.125 -0.099 0.299
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Orientación a resultados
Significancia 0.622 0.622 0.000
Valor de parámetro 0.022 0.017 0.234
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Conocimiento técnico
Significancia 0.634 0.634 0.164
Valor de parámetro -0.026 -0.022 0.080
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Capacidad de respuesta
Significancia 0.314 0.314 0.001
Valor de parámetro 0.047 0.037 0.194
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Orientación al cliente
Significancia 0.713 0.713 0.001
Valor de parámetro 0.013 0.010 0.187
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
211
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Conflicto y cooperación*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.000 0.000 0.000
Valor de parámetro -0.194 -0.154 0.396
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Calidad y excelencia
Significancia 0.063 0.063 0.000
Valor de parámetro -0.091 -0.078 0.264
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Orientación a resultados
Significancia 0.353 0.353 0.000
Valor de parámetro -0.049 -0.042 0.241
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Conocimiento técnico
Significancia 0.533 0.533 0.429
Valor de parámetro 0.032 0.030 0.045
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Capacidad de respuesta
Significancia 0.210 0.210 0.000
Valor de parámetro 0.067 0.057 0.306
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Orientación al cliente
Significancia 0.607 0.607 0.000
Valor de parámetro -0.023 -0.020 0.363
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Confort*Iniciativa y proacividad
Significancia 0.994 0.994 0.000
Valor de parámetro 0.000 0.000 0.301
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Calidad y excelencia
Significancia 0.463 0.463 0.000
Valor de parámetro 0.045 0.031 0.347
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
212
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Orientación a resultados
Significancia 0.215 0.215 0.000
Valor de parámetro 0.079 0.055 0.366
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Conocimiento técnico
Significancia 0.033 0.033 0.000
Valor de parámetro 0.127 0.094 0.216
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Capacidad de respuesta
Significancia 0.134 0.134 0.000
Valor de parámetro 0.099 0.690 0.358
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Orientación al cliente
Significancia 0.020 0.020 0.000
Valor de parámetro 0.131 0.091 0.374
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Estructura*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.131 0.131 0.000
Valor de parámetro -0.091 -0.063 0.329
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Calidad y excelencia
Significancia 0.515 0.515 0.000
Valor de parámetro 0.043 0.026 0.380
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Orientación a resultados
Significancia 0.713 0.713 0.000
Valor de parámetro 0.027 0.016 0.395
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Conocimiento técnico
Significancia 0.813 0.813 0.000
Valor de parámetro -0.016 -0.010 0.243
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
213
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Capacidad de respuesta
Significancia 0.774 0.774 0.000
Valor de parámetro 0.023 0.013 0.473
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Orientación al cliente
Significancia 0.310 0.310 0.000
Valor de parámetro 0.072 0.042 0.567
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Identidad*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.220 0.220 0.000
Valor de parámetro 0.086 0.051 0.321
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Calidad y excelencia
Significancia 0.017 0.017 0.000
Valor de parámetro -0.124 -0.114 0.387
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Orientación a resultados
Significancia 0.522 0.522 0.000
Valor de parámetro -0.032 -0.029 0.384
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Conocimiento técnico
Significancia 0.233 0.233 0.000
Valor de parámetro 0.064 0.058 0.204
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Capacidad de respuesta
Significancia 0.303 0.303 0.000
Valor de parámetro 0.056 0.052 0.400
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Orientación al cliente
Significancia 0.142 0.142 0.000
Valor de parámetro -0.061 -0.056 0.442
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
214
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Innovación*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.329 0.329 0.000
Valor de parámetro -0.051 -0.047 0.317
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Calidad y excelencia
Significancia 0.008 0.008 0.000
Valor de parámetro -0.124 -0.111 0.300
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Orientación a resultados
Significancia 0.401 0.401 0.000
Valor de parámetro 0.044 0.040 0.304
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Conocimiento técnico
Significancia 0.748 0.748 0.034
Valor de parámetro -0.016 -0.016 0.121
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Capacidad de respuesta
Significancia 0.155 0.155 0.000
Valor de parámetro 0.074 0.066 0.343
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Orientación al cliente
Significancia 0.436 0.436 0.000
Valor de parámetro -0.032 -0.029 0.462
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Liderazgo*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.504 0.504 0.000
Valor de parámetro 0.034 0.030 0.244
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Calidad y excelencia
Significancia 0.201 0.201 0.000
Valor de parámetro -0.065 -0.057 0.272
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
215
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Orientación a resultados
Significancia 0.743 0.743 0.000
Valor de parámetro 0.016 0.014 0.345
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Conocimiento técnico
Significancia 0.229 0.229 0.025
Valor de parámetro -0.062 -0.058 0.128
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Capacidad de respuesta
Significancia 0.591 0.591 0.000
Valor de parámetro 0.028 0.025 0.333
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Orientación al cliente
Significancia 0.613 0.613 0.000
Valor de parámetro 0.021 0.019 0.467
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Motivación*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.571 0.571 0.000
Valor de parámetro 0.029 0.025 0.240
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Calidad y excelencia
Significancia 0.742 0.742 0.000
Valor de parámetro 0.015 0.014 0.271
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Orientación a resultados
Significancia 0.680 0.680 0.000
Valor de parámetro 0.018 0.016 0.218
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Conocimiento técnico
Significancia 0.497 0.497 0.001
Valor de parámetro 0.031 0.030 0.183
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
216
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Capacidad de respuesta
Significancia 0.229 0.229 0.000
Valor de parámetro -0.051 -0.046 0.217
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Orientación al cliente
Significancia 0.150 0.150 0.000
Valor de parámetro -0.048 -0.043 0.221
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Recompensa*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.230 0.230 0.000
Valor de parámetro 0.056 0.051 0.255
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Calidad y excelencia
Significancia 0.088 0.088 0.986
Valor de parámetro 0.079 0.078 -0.001
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Orientación a resultados
Significancia 0.996 0.996 0.675
Valor de parámetro 0.000 0.000 0.024
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Conocimiento técnico
Significancia 0.047 0.047 0.942
Valor de parámetro 0.092 0.096 0.004
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Capacidad de respuesta
Significancia 0.405 0.405 0.503
Valor de parámetro 0.039 0.038 0.038
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Orientación al cliente
Significancia 0.930 0.930 0.774
Valor de parámetro 0.003 0.003 0.016
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
217
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Remuneración*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.673 0.673 0.389
Valor de parámetro -0.020 -0.020 0.049
Conclusión acepta Ho acepta Ho acepta Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Calidad y excelencia
Significancia 0.148 0.148 0.000
Valor de parámetro -0.066 -0.062 0.423
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Orientación a resultados
Significancia 0.544 0.544 0.000
Valor de parámetro 0.028 0.026 0.394
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Conocimiento técnico
Significancia 0.614 0.614 0.000
Valor de parámetro -0.023 -0.023 0.234
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Capacidad de respuesta
Significancia 0.621 0.621 0.000
Valor de parámetro -0.023 -0.022 0.304
Conclusión acepta Ho acepta Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Orientación al cliente
Significancia 0.889 0.889 0.000
Valor de parámetro -0.005 -0.005 0.261
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Estadígrafos
Somers´d Kendall´s tau-c Spearman's rho
Toma de decisiones*Iniciativa y proactividad
Significancia 0.812 0.812 0.000
Valor de parámetro 0.012 0.011 0.477
Conclusión rechaza Ho rechaza Ho rechaza Ho
Fuente: SPSS versión 21.
Elaboración propia. Matos y Ramos (2017).
218
ANEXO 11: GLOSARIO
Capacidad de Respuesta: Postura que una persona muestra al momento de poder
colaborar y orientar a los clientes, además de entregar un mejor servicio, más rápido y
eficaz, disminuyendo el tiempo de entrega, y fomentando esa cultura dentro de la
organización.
Confort: Bienestar o comodidad material. En tal sentido, se manifiesta mediante las
sensaciones agradables o placenteras percibidas por las personas respecto al
ambiente donde se encuentran.
Conocimiento Técnico: Vínculo que se genera del saber humano con el desarrollo que
se da mediante diversas perspectivas de cambio en un mundo moderno y civilizado, así
también con la ganancia de nuevas experiencias.
Ergonómico: Adecuado a las características fisiológicas de sus usuarios.
Estructura: Conjunto de patrones que permiten moldear y diseñar a una organización
con el objeto de lograr las metas y objetivos trazados.
Identidad: Todo lo que se dice o menciona por parte de los stakeholders (grupos de
interés) al pensar en sí mismos y la forma de interpretar lo que los demás perciben de
ellos.
Orientación al cliente: Definir las percepciones, intereses del mercado y los
requerimientos con el fin de satisfacer mediante un valor agregado.