reingeniería de proceso de atención de reclamaciones de atm's
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
REINGENIERÍA DE PROCESO DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES DE ATM'S
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO
JOSÉ ÁNGEL GONZALl!Z VILLAGÓMEZ '
ENRIQUE LAVALL~ PAREJA
ASESOR
DR. VICTOR LÓPEZ
ABRIL 2008
2 8 ABR 2008 B113LIOTECA
Resumen Ejecutivo
La raíz a toda una serie de problemáticas que hoy en día se vive dentro de las
grandes instituciones, nace de toda una serie de regulaciones, tanto internas como
externas, crecimiento sin planeación y toda una serie de conflicto de intereses
personales y grupales que derivan, todos en su conjunto, en que no se tome en
cuenta a la persona más importante para cualquier empresa: el cliente.
Este trabajo nace a raíz de una mala percepción que se tiene en la banca en
general y que toma como ejemplo el problema que tienen los usuarios en los
cajeros automáticos (atm's) al tratar de generar una reclamación por el servicio
que les brindan los atm 's.
El proyecto comienza con una foto (un flujo) que describe como es que se opera
hoy en día, y derivado de esta "fotografía" mediante el empleo de una herramienta
de reingeniería llamada Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada, se
llega a un rediseño del proceso actual, identificando dolores, creando métricas,
diseñando cambios en la estructura, en las responsabilidades, en los pagos por
desempeño, etc. Y cuyo fin consiste en darle al cliente una solución de primer
contacto.
En todo este rediseño se tomó en cuenta toda una serie de regulaciones, no sólo
internas, también nacionales e internacionales, con el fin de estar alineados con
todas las reglas financieras.
A diferencia de otros rediseñas, en este en particular, gran parte del mismo lo
proponen la gente involucrada en el en día a día y esto se hace con el fin de que
el proceso de implementación sea lo más sencillo y de fácil comprensión para los
operadores.
2
Por último se entrega una serie de planes de implementación que en su mayoría
sugieren una prueba piloto dentro de la ZM de Guadalajara-se tomó esta ciudad
por ser muy representativa y controlable en caso de alguna desviación--- donde se
tomarán nuevas métricas, estructura y planes de pago para la gente involucrada.
3
ÍNDICE
Descripción del problema ....................................................................... 6
Objetivos del proyecto ........................................................................... 7
Descripción de la solución ..................................................................... 7
Marco teórico referente al problema y soporte de la solución ..................... 8
Beneficios para la empresa ................................................................... 16
Descripción detallada de los entregables y plan de implantación sugerido. 16
• Identificación de los dolores ........................................................ 16
• Planes de mejora e implementación .............................................. 25
• Métricas .................................................................................... 41
• Rediseño del flujo ....................................................................... 43
Costos y otros recursos ....................................................................... 47
Calidad del proyecto de implantación .................................................... 48
Experiencias y observaciones ............................................................... 49
Conclusiones ...................................................................................... 49
Referencias ......................................................................................... 50
Anexos
A Flujo Actual ................................................................................ 52
B Flujo Rediseñado ........................................................................ 55
C Uso de MONITOR ........................................................................ 56
4
Ilustración 1
Ilustración 2
Ilustración 3
Ilustración 4
Ilustración 5
Ilustración 6
Ilustración 7
Ilustración 8
Ilustración 9
Ilustración 1 O
Ilustración 11
Ilustración 12
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
LISTA DE ILUSTRACIONES Y TABLAS
Ejemplo de Diagrama de lshikawa ........................ 9
Ejemplo de Gráfico de Pareto .............................. 9
Rueda de Deming .............................................. 10
Movimientos de Calidad a Través del Tiempo ....... 11
Modelo de Planeación Estratégica REATA ........... 14
Análisis de lshikawa para Dolor A ....................... 17
Análisis de lshikawa para Dolor B ....................... 18
Análisis de lshikawa para Dolor C ....................... 19
Análisis de lshikawa para Dolor D ....................... 20
Análisis de lshikawa para Dolor E ....................... 21
Análisis de lshikawa para Dolor F ....................... 23
Análisis de lshikawa para Dolor G ...................... 24
Comparativo entre varios Métodos de Mejoramiento de Procesos ........................... 13
Recursos ......................................................... 29
Costos Integrales ............................................. 47
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1. Descripción del problema
Uno de los problemas que enfrenta la banca, es la atención lenta y en ocasiones
inoperante de las reclamaciones de los clientes. De acuerdo a un estudio hecho
por el grupo CFI, hecho en Junio del 2007, para clientes en Estados Unidos, la
satisfacción del cliente con respecto a los centros de llamadas es crucial para la
lealtad de los clientes y las recomendaciones personales y en retomo de inversión.
Sin embargo, un quinto de las llamadas se terminan sin una solución al cliente y
de éstos, el 68 por ciento es factible que cambien de proveedor de servicios
financieros1. Para el caso que se presenta, el generar una aclaración por una
problemática en cajero automático, puede resultar tan lento y desgastante para el
cliente, que al final la percepción que tiene por la institución, que ya de por sí
quedó dañada por el evento en el cajero automático, queda peor por este tormento
de proceso burocrático/administrativo que pasa para la solución de su problema.
Se considera que es un problema ya que no existe una solución de primer
contacto y no se distingue al tipo de cliente que está comunicándose por teléfono,
se trata por igual al cliente que no genera ingresos para el banco a aquel, que
pudiera tener inversiones millonarias, que aquel que es un cliente moroso, que
aquel que ya ha tenido más reclamaciones, etc., Adicionalmente los empleados al
no tener un compromiso pleno o una responsabilidad por aquella aclaración que
están generando, no le dan la importancia debida a la misma y menos al cliente.
1 Bob Bellman. Dec 2007. Tools For First Resolution-Making Contact Centers More Efficient And Responsive, Business Cornmunications Review.
6
2. Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto incluyen lo siguiente:
1. De la medición inicial, mejorar hasta en un 50 por ciento la satisfacción del
cliente.
2. Reducción del tiempo de respuesta de las aclaraciones hasta un 60 por
ciento
3. Descripción de la solución
La herramienta a usar para la reingeniería del proceso será REATA (Reingeniería
Estratégica de Alta Tecnología Aplicada) ya que esta herramienta presenta un
método BPR tanto Radical como Revisional.
La herramienta a usar para el proyecto es REATA (Reingeniería Estratégica de
Alta Tecnología Aplicada). La reingeniería se basa en una estructura centrada en
procesos. Esta herramienta es de nivel estratégico, por lo que es necesario una
participación activa por parte de la directiva de la empresa.
Con REATA, se puede aplicar tanto cambios radicales usando la metodología de
'papel en blanco' y cambios revisionales con la metodología de 'brown paper'.
El brown paper es una metodología para describir el proceso actual. En esta se
trata de diagramar el proceso actual sobre una cartulina de paper kraft. El
entendimiento del proceso actual es esencial para poder proponer las mejoras.
Para los cambios propuestos del nuevo proceso modificado, REATA sugiere
formalizar el nuevo método de trabajo usando ISO 9000.
7
Six Sigma es también recomendado por REATA para medir la propuesta de
proceso, ya que este método puede justamente medir los resultados de un
proceso completo y no solo de sus partes.
Finalmente, REATA usa Diagramas de lshikawa. Herramienta clásica de calidad,
utilizada para detectar las causas raíz del dolor en el proceso actual.
4. Marco teórico referente al problema y soporte de la solución
Existen varias metodologías para el mejoramiento de procesos. Algunas de las
herramientas de mejoramiento de procesos que se pueden utilizar son: Cero
Defectos, Círculos de Calidad, TQM (Total Quality Management), ISO
(lnternational Standards for Organizations), Six Sigma y Reingeniería de Procesos
en Negocios (BPR por sus siglas en ingles Business Process Reengineering).
Cero Defectos se basan principalmente en pósters, slogans e inspecciones para el
mejoramiento de calidad del proceso. Su éxito era limitado y típicamente de corta
vida.
Los Círculos de Calidad eran un grupo voluntario de trabajadores, los cuales se
juntaban para discutir mejoras en el lugar de trabajo y presentar estas ideas a la
gerencia. En especial las relacionadas con la calidad en los productos terminados
y así mejorar el desempeño de la empresa y al mismo tiempo motivar y enriquecer
el trabajo de los empleados. El grupo ideal de estos grupos o círculos era de ocho
a diez. Los Círculos de Calidad fueron usados por primera vez en 1962 en Japón y
su creación se le atribuye a Kaoru lshikawa. Según Marvin S. Seppanen los
Círculos de Calidad fueron básicamente la percepción que tenían los americanos
de cómo los japoneses producían automóviles de bajo costo y alta calidad. Existen
diferentes herramientas de círculos de calidad, por nombrar a algunas:
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1. El diagrama de lshikawa. El cual muestra los diferentes niveles de causas
que con tribuyen a un problema.
Ilustración 1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.
2. Gráfica de Pareto. La cual analiza las diferentes causas por frecuencia para
ilustrar la causa.
168.0 100.0%
151.2 90.0%
134.4 80.0%
117.6 70.0%
100.8 60.0%
84.0 SO.O%
67.2 40.0%
50.4 30.0%
33.6 20.0%
16.8 10.0%
o.o 0.0%
Ilustración 2: Ejemplo de Gráfica de Pareto.
9
3. La Rueda de Oeming. Planear, Hacer, Revisar y Actuar descrito por W.
Edwards Oeming.
Check Do
Ilustración 3: Rueda de Deming.
TQM es método estructurado para administración en la organización que busca
mejorar la calidad de productos y servicios a través de la afinación constante en
respuesta a una retroalimentación continua. Los requerimientos de TQM pueden
definirse por separado para cada organización en particular, o pueden estar
inherentes en estándares establecidos como en las series ISO 9000. Los procesos
TQM están divididos en cuatro categorías secuenciales: planear, hacer, revisar y
actuar (o ciclo POCA por sus siglas en ingles: Plan, Do, Check y Act). En la fase
de planeación, la gente define el problema a atacar, recopila la información
relevante y analiza la raíz del problema; en la fase de hacer, la gente desarrolla e
implementa una solución y decide en que métricas usar para juzgar su efectividad;
en la fase de revisar, las personas, confirman los resultados comparando la
información antes con la información después; en la fase de actuar, los empleados
documentan los resultados, informan de los cambios en el proceso y hacen
recomendaciones a tomar en cuenta en el siguiente ciclo POCA.
10
Six Sigma es básicamente la implementación de TQM de Motorola. Este método
de calidad no es exclusivo de empresas manufactureras. La premisa principal en
Six Sigma es el riguroso análisis de datos para la localización de fuentes de error
que contribuyen a la variabilidad de procesos. Los procesos que involucran Six
Sigma son Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (o DMAIC por sus siglas en
ingles Define, Measure, Ana/ysis, lmprove y Contro~. Bajo esta metodología, un
programa de mejoramiento comienza con la definición del problema. Después que
el problema ha sido definido, se toman medidas para cuantificar el problema. Se
prosigue con un análisis detallado de los procesos relevantes para identificar la
raíz del problema. Una vez identificado la raíz del problema, se proponen
soluciones para resolver el problema, y así mejorar el proceso. El último paso es
implementar controles para asegurarse que el problema no ocurra de nuevo. Este
método requiere de la empresa tenga un determinado de practicantes de Six
Sigma.
Six Sigma
TQM
Círculos de Calidad
Cero Defectos 1
ISO 1
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Ilustración 4: Movimientos de Calidad a través del tiempo2•
2 Marvin S. Seppanen, Sameer Kumar, Charu Chandra. 2005. Process Analysis and Improvement, Tools and
Techniques. McGraw-Hill lrwin, NY, USA.
11
En Reingeniería de Procesos de Negocios (Business Process Redesign, BPR} se
describe una metodología de cinco pasos. Se comienza con la definición de la
visión de negocios y objetivos de procesos, en vez de racionalizar las tareas para
eliminar los cuellos de botella, como se realiza en los métodos antes descritos. El
segundo paso es identificar los procesos que serán rediseñados. En lugar de
rediseñar todos los procesos, solamente los procesos clave, los que tienen mas
impacto. El siguiente paso, el entender y medir los procesos existentes. Esto es
para entender los problemas existentes y determinar la base para las métricas de
desempeño para juzgar mejoras futuras. El cuarto paso es identificar como IT
(lnformation Technologies) puede apalancar en el proceso de rediseño. El último
paso es la implementación de un prototipo del proceso. Este prototipo deberá
extenderse más allá de las aplicaciones de IT y servirá como la base de
interacción para mejoras antes de su implementación total. Dentro de la
metodología de BPR hay dos tipos: la Revisionista y la Radical. La diferencia entre
ambos es que en el pensamiento Revisionista se busca el rediseño de procesos
críticos los cuales confieren el mayor valor a través de cambios a la organización,
procesos, tecnología y cultura. El objetivo ya no es el cambio entero de la cultura
de la organización, sino solamente, aquellos aspectos de cultura que son críticos
para el éxito de la implementación de la reingeniería.
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El siguiente cuadro, muestra un comparativo de los diferentes métodos (TQM, Six
Sigma, BPR Revisionista y BPR Radical):
BPR Radical BPR TQM Six Sigma Revisional
Nivel de Radical Cambio Incremental Incremental cambio pequeño Alcance oraanizacional Procesos Procesos Un proceso Enfoque Empiezo Rediseño de Rediseño de Mejorar
desde el proceso actual proceso actual proceso actual principio
Participación Arriba-abajo Arriba- Abajo-arriba Abajo-arriba abajo/abajo-
arriba Importancia Esencial Primario Clave Clave
delT Riesgo Alto Moderado Moderado Moderado
Tabla 1: Comparativo entre varios Métodos de Mejoramiento de Procesos
La herramienta a tomar como base es Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología
Aplicada (REATA) ya que esta puede usarse como un BPR tanto revisionista
como radical y usa a los sistemas de información como su mayor catalizador.
Como se verá mas adelante, el uso de la herramienta informática MONITOR será
el detonador de los cambios claves en el rediseño.
13
El modelo que usa REATA se muestra en la siguiente ilustración:
Motivadores y Responsabilidad en el •-llll!!!!IL Proceso Estratégico
Resultados Estratégicos: * Aprendizaje * Análisis y reflexión * Adaptación
Planeación Previa
Control Estratégico
Definición de Clientes, Requerimientos,
Productos y Servicios
Formulación e Implantación de la
Estrategia
Ilustración 5: Modelo de Planeación Estratégica REATA.
Análisis Interno y Externo e Iniciativas
Estratégicas
Establecimiento de la Dirección
Organizacional
Las fechas sólo dan el sentido de preferencia en cada paso, aunque la experiencia
en el rediseño, puede ser diferente.
En el primer paso del modelo, se requiere de líderes visionarios con el propósito
de crear empresas que perduren aún cuando ellos no estén. Antes de pensar en el
futuro de la empresa se deben buscar razones por las cuales la empresa existe.
El siguiente paso en el modelo REATA, muestra que es necesario tener una
planeación previa. Esto se puede obtener al contestar cinco preguntas:
1. ¿El grupo directivo está dispuesto a invertir tiempo en la planeación?
2. ¿Quiénes serán (a parte del grupo directivo) los integrantes del equipo de
planeación?
3. ¿Existe en el equipo el conocimiento necesario para llevar a cabo el
proceso de planeación?
4. ¿De qué manera se educará al resto de la organización sobre el proceso de
planeación?
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5. ¿De qué manera se comunicarán los resultados al resto de la organización?
Continuando con el modelo, también será necesario contestar las siguientes
preguntas para el módulo siguiente: ¿a quién vender? Y ¿qué vender?
Una vez terminado estas cuestiones, el modelo sigue con el análisis interno y
externo, el cual, auxiliado por un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) se obtendrán las iniciativas estratégicas.
El establecimiento de la dirección de organización incluye: la misión, la visión, los
valores y la posición competitiva. Su orden no es relevante, pero su coherencia si.
En muchas ocasiones esto ya esta establecido en las empresas y solamente se
revisarán para que sigan siendo válidas.
La formulación de la estrategia tendrá relación con diferentes aspectos para definir
lo que se debe hacer para lograr un estado ideal en el futuro; mientras que la
implantación se referirá a poner en acción la formulación, es decir el como se debe
hacer.
Antes de la etapa final esta el control estratégico, el cual simplemente significa:
medir y comparar contra objetivos y actuar en la diferencia.
Finalmente tendremos el aprendizaje estratégico el cual podemos definir como el
análisis y reflexión de los resultados obtenidos en el control estratégico. La
dirección de la empresa estará pendiente de os cambios en el entorno decidiendo
si los objetivos planteados aún son deseables o realistas.
15
5. Beneficios para la empresa
Algunos de los beneficios inmediatos para la empresa son la reducción en el
tiempo de dictamen de las reclamaciones, la reducción en el número de incidentes
por fallas en los cajeros automáticos y la mejora en el trato directo al cliente. Pero
la parte más importante que la empresa debe tener en cuenta es la lealtad que
este tipo de actividades derivará, ya que cambios como éste, hacen que el cliente
evalúe entre las opciones que tiene y derive en hacer más negocios con la
Institución y por consecuente esto traerá consigo más ingresos a mediano plazo.
6. Descripción detallada de los entregables y plan de implementación
sugerido
La primera parte del trabajo consiste en sacar una fotografía con ayuda del
personal que esta en "la línea de fuego" el cual se incluye dentro de los anexos del
trabajo. Después se identificó todos los dolores del proceso actual los cuales son
los siguientes:
IDENTIFICACIÓN DE LOS DOLORES
DOLORA.
¿Quién? El Analista de Operaciones
Cuando el analista recibe la información del call center ciertas aclaraciones
vienen con datos erróneos, lo que retrasa el proceso y pudiera provocar un
análisis incorrecto
16
DA--
PROCEDIMIENTOS
EA_
RECURSOS/ INSUMOS
CA
SISTEMADE INFORMACIÓN
FA __
MEDICIÓN
Ilustración 6: Análisis de lshikawa para Dolor A.
CA. Los sistemas ORTAN y ANTRAX no permiten interactuar directamente por lo
que no se pueden pasar los datos de manera automática
DA. No existe un manual actualizado que refleje como identificar todos los
movimientos de un retiro de cajero dentro de ORT AN
EA. Falta de personal para la captura de aclaraciones
FA. No existe una medición que refleje el número exacto de rechazos por errores
en captura
DOLOR B.
¿Quién? El Analista de Operaciones
Tiene que pasar un día hábil para que el analista de operaciones detecte que una
transacción será resuelta de manera automática, lo que ocasiona retrabado y
pérdida de tiempo
17
DB -
PROCEDIMIENTOS
EB _
RECURSOS/ INSUMOS
CB
SISTEMA DE INFORMACIÓN
FB _
MEDICIÓN
Ilustración 7: Análisis de Ishikawa para Dolor B.
CB. El sistema actual de NORLON no refleja las operaciones que serán
reversadas por el sistema
DB. No existe un manual actualizado que indique todos los motivos (códigos de
error) por los cuales el analista pueda identificar, ya en el sistema NORLON, el
1 OOpor ciento de las transacciones a reversar
EB. No existe personal capacitado para el manejo al 100 por ciento de la
plataforma NORLON
FB Actualmente no se mide el número de transacciones reversadas, sólo se tiene
un estimado
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DOLOR C.
¿Quién? El Analista de Operaciones
Se tienen que atender una enorme cantidad de aclaraciones, retrasando el
dictamen final para el cliente hasta 11 días hábiles
oc_
PROCEDIMIENTOS
EC_
RECURSOS/ INSUMOS
ce
SISTEMA DE INFORMACIÓN
FC_
MEDICIÓN
•
Ilustración 8: Análisis de lshikawa para Dolor C.
CC. El sistema SMC no puede interactuar en línea con el sistema ANTRAX, por
lo que no se tienen en línea las quejas de los clientes. Adicionalmente el
journal electrónico no está disponible en línea, por lo que se tiene que esperar
su recepción en el servidor de journals
DC. No existe un procedimiento que indique a que reclamación se le tiene que dar
preferencia para el dictamen, sólo se toman las reclamaciones de acuerdo al
tipo de cajero y fecha de ingreso, pero no esta documentado como tal
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EC. No existe personal suficiente para atender el enorme volumen de
reclamaciones, por lo que en días pico (quincenas) el tiempo de dictamen se
puede incrementar de manera sustancial
FC Actualmente no se mide el tiempo de dictamen por reclamación, ni por usuario
que dictamina, por lo que es difícil medir quien cumple y quien no
DOLOR D.
¿Quién? El Analista de Operaciones
En ocasiones no existe el registro de la transacción en el diario electrónico del
atm, ya sea porque lo vandalizaron o por cauda natural (inundaciones por
ejemplo) la información no pudo viajar, además de que tarda un día en
recuperarse la información
ºº--
PROCEDIMIENTOS RECURSOS/ INSUMOS
CD
SISTEMADE INFORMACIÓN
MEDICIÓN
Ilustración 9: Análisis de Ishikawa para Dolor D.
CD. El actual sistema de administración de journals no puede recuperar en línea la
información que se graba en el atm BIBLIOTECA
20
DO. El procedimiento actual sólo visita (insiste) al atm tres veces, si el atm no
responde no recopila la información posteriormente, a pesar de que el atm se
ponga en servicio
ED. No existe espacio suficiente en el servidor para dar alojo a toda la
información, por lo que se tiene que restringir a sólo ciertas fechas para
consultar la misma y emitir un dictamen al cliente. Esto ocasiona que si un
cliente reclama una transacción de hace tres meses, el analista tenga que
esperar varios días más en lo que se sube la información
FO No existe un sistema que mida la problemática real de retraso en la
información ocasionada por la administración del journal
DOLOR E.
¿Quién? El cliente
Cuando el cliente tiene que comunicarse con el centro de llamadas para avisar del
problema ocurrido en el cajero. El cliente tendrá que navegar un tiempo
indeterminado en el IVR para poder llegar al equipo que lo atenderá.
DE
PROCEDIMIENTOS RECURSOS/
INSUMOS
SISTEMA DE INFORMACIÓN
MEDICIÓN
Ilustración 10: Análisis de Ishikawa para Dolor E.
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CE. Actualmente el sistema usado en los cajeros, no permite notificar a los
clientes de que efectivamente hubo un error, y mucho menos autogenerar un
FOLIO. El cajero simplemente NO dispensa el efectivo, y es responsabilidad
del cliente el comunicar la falla al banco.
DE. El cliente que quiera reclamar, tendrá que buscar el número telefónico que
tenga a la mano y navegar por un IVR hasta encontrar al equipo que podrá
tomar nota del problema y generar un FOLIO, que no es lo mismo a solucionar
el problema.
EE. Falta de aprovisionamiento de opciones en el IVR para llegar directamente al
equipo al que se debe.
FE. No existe o no se ha activado actualmente alguna manera de medir desde
que el cliente entra al IVR hasta que se enlaza con el equipo CORRECTO.
Esta medición es necesaria para poder contabilizar el tiempo TOTAL que el
cliente tiene que pasar para resolver su problema.
DOLOR F.
¿Quién? El analista.
Cuando el analista recibe la queja, también recibe el estado de ánimo del cliente.
En muchas ocasiones, el mismo cliente descarga sobre el analista el coraje del
problema del cajero. Aunque el analista pueda sentir mucha empatía por el
cliente, este esta limitado a dar un número de FOLIO solamente aunque
quisiera ayudarlo más.
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HABILIDADES/ POTENCIACIÓN
PROCEDIMIENTOS
RESPONSABILIDAD FRAGMENTADA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
MEDICIÓN
Ilustración 11: Análisis de lshikawa para Dolor F.
AF. Hace falta capacitación al personal seleccionado del centro de llamadas para
poder atender la llamada de su principio hasta verdadera resolución, y que no
se quede con la generación de un FOLIO.
BF. Se le tienen que dar atribuciones al agente del centro de llamadas para que
este pueda realizar los movimientos necesarios en la cuenta de los clientes.
CF. Es necesario dar de alta cuentas de usuarios a los administradores, para
realizar las cuentas.
CF'. Será útil tener candados electrónicos en los sistemas para que tanto los
clientes como los agentes no puedan rebasar un límite de cambios preasignados.
DF. Se registrará por medio de herramientas como IS09000 el nuevo
procedimiento para que el conocimiento no dependa solamente del agente.
FF. Se necesitará de una nueva forma de valuación de los agentes, que no
dependa solamente de la creación de un número de FOLIOS determinada, sino
de resoluciones completas.
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DOLORG.
¿Quién? El analista.
El "retrabajo" de un alta de queja implicará más tiempo innecesario tanto para el
cliente como para los analistas. Este deberá minimizarse siempre que sea
posible.
HABILIDADES/ POTENCIACIÓN
AG
PROCEDIMIENTOS
RESPONSABILIDAD FRAGMENTADA
MEDICIÓN
Ilustración 12: Análisis de lshikawa para Dolor G.
AG. Es necesario que el agente tenga la habilidad tanto de reconocimiento como
de corrección de dar de alta quejas al momento de tener al cliente en línea. En
vez de esperar a que otra persona revise y tenga que enviar una vez más el
alta de la queja.
BG. El agente tendrá que tener las atribuciones necesarias para poder corregir los
datos que sean necesarios en las nuevas altas de quejas.
DG. El procedimiento tendrá que registrarse con herramientas como ISO 9000
para poder revisar los datos que serán necesarios para procesar una alta de
queja, y para que estos queden al criterio o memoria del agente.
24
FG. Las métricas usadas podrán determinar el número de "retrabajos" hechos por
cada alta, lo cual siempre se buscará que se minimice.
PLANES DE MEJORA E IMPLEMENTACIÓN
Una vez identificados los dolores se procede a documentar los planes de mejora
así como la implementación propuesta para cada uno:
RESOLUCIÓN DE CERO CONTACTO
Justificación:
Uno de los pilares fundamentales en toda organización es el servicio al cliente, sin
embargo a menudo se olvida la parte de anticiparse a las solicitudes de los
clientes y en el caso específico de las quejas y/o reclamaciones, evitar o reducir
en la medida de lo posible aquellas situaciones que ocasionen algún dolor para el
cliente, de esta manera nuestros procesos serán más valorados por el cliente.
Proyectos específicos:
a) Introducción de una nueva forma de calcular los mantenimientos
preventivos a los cajeros, en este caso se llamarían mantenimientos
predictivos e incluiría condiciones tales como, clima, antigüedad del cajero,
transacciones, etc.
b) Mejoramiento en los niveles de calidad de efectivo y adecuación del tipo de
billete de acuerdo al tipo de cajero
c) Implantar garantías de calidad en el servicio
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Para el proyecto a)
Supuesto Actual: el cálculo del mantenimiento se hace sólo tomando en cuenta el
tiempo, así sólo se le da un mantenimiento preventivo al año a cada cajero.
Paradigma Actual: A cada cajero sólo se le dará dos mantenimientos preventivos
al año
Nuevo Supuesto: El cálculo del mantenimiento se hará en base a lo siguiente:
Ft: Transacciones
Fma: Medio Ambiente
Fi: Tipo de Instalación
Fgc: Giro comercial
Fo: Fallas de operación
Ftc: Fallas de técnico
Fti: Tiempo
Aplicación del nuevo algoritmo:
MP: TRX(0.6Ft+ 0.05Fma+ 0.05Fi+ 0.05Fgc+ 0.05Fo+ 0.15Ftc + 0.05(Fti/36000))
Es un proceso de alimentación diaria de la información y brinda el tiempo
aproximado de visita del técnico para realizar el mantenimiento y cambio a las
partes del equipo que se requieran
Paradigma Nuevo: La nueva forma de calcular los mantenimientos
Forma de Implantación:
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La forma de implantación se realizará a través del personal de apoyo de IT, con el
apoyo del responsable Jorge Mancilla de la siguiente manera:
Prueba Piloto : Se selecciona una ciudad, en este caso Guadalajara (entidad
representativa en cuanto a número de cajeros (350) y de fácil acceso a todos en
caso de algún error en la implementación de la prueba. Adicionalmente se
seleccionó esta ya que cuenta con la mayor cantidad de marcas y modelos de
atm's, por lo que los resultados se podrían comparar fácilmente entre cada atm.
Para esta prueba se informará a los cuatro proveedores de cajeros automáticos
(PROVEEDOR D, PROVEEDOR A, PROVEEDOR B y PROVEEDOR C) la
implantación de la misma, para ellos, la aplicación del servicio será totalmente
transparente ya que lo operarán de igual forma, lo que cambia son los veces de
aplicación de los mismos, ya que antes era en fechas seleccionadas a principio del
año conforme a una programación y ahora se le notificará con 15 de de
anticipación a la fecha del servicio
Tecnología de Información:
Con el apoyo de Gasper (sistema de monitoreo de los atm's), se alimentará la
información diariamente respecto a los factores variables del algoritmo, tales como
cantidad de transacciones y tiempo, aunado a los previamente ya alimentados
como tipo de instalación, giro comercial, etc. y se detonará en forma automática el
ticket al proveedor y de esta manera, ellos tendrán los cajeros que tendrán que
visitar en quince días.
Recursos Necesarios:
No se deberá solicitar recursos económicos adicionales para la puesta en marcha
de este proceso, al contrario se efectuarán aproximadamente los mismos servicios
(habrá cajeros que no requieran de dos servicios, sólo de uno y otros que
requieran tres o más)
27
Para el proyecto b)
Supuesto Actual: Se adiciona efectivo a las cartucheras del atm tal y como se
entrega de la concentradora de efectivo o ETV 3 de manera tal que se cuida que el
tipo de billete sea de buena calidad4
Paradigma Actual: Adición de billete de buena calidad
Nuevo Supuesto: Se deberá adicionar efectivo de la misma calidad por cada
dotación, cuidando que para los cajeros que tengan una antigüedad de más de 5
años se deberá dotar sólo efectivo de calidad 7 o superior y para los cajeros de 4
años o menos se deberá de dotar con una calidad 5 o superior.
Paradigma nuevo: Selección de los billetes para dotación por calidad de los
mismos y antigüedad de los cajeros
Forma de implantación: La implantación se llevará a cabo con apoyo del personal
de Logística Monetaria 5 y se seleccionará a las empresas Seguritec y Cometra,
por operar la parte del Occidente, en específico Guadalajara
Prueba Piloto: Se selecciona Guadalajara para estar alineados en la selección del
proyecto anterior y por tener la concentradora de efectivo en esa localidad,
asimismo si se requiriera hacer algún cambio, por alguna desviación en la
implementación del proyecto, sería muy sencillo realizarlo al contar con sólo dos
empresas y la concentradora a nivel local.
Tecnología de la Información: Se requiere nuevamente de la interacción de
Gasper ya que, ésta herramienta es también quien coordina el envió de las
3 Empresa de Traslado de Valores 4 La calidad del billete se mide de la siguiente manera: 10 el mejor O de la peor calidad, por disposiciones técnicas de los atm's, éstos sólo pueden aceptar billetes de categoría 5 o superior 5 Logística Monetaria es el área del banco que coordina todo lo referente a dotación y administración del efectivo tanto de las sucursales, Atm's y clientes corporativos.
28
dotaciones de efectivos y se tendría que adicionar de acuerdo a la antigüedad de
los atm's de entre que rangos de calidad de efectivo se requiere para dotar a cada
atm
Recursos Humanos: Se requiere una capacitación a las ETV de acuerdo los
lineamientos de Banxico para diferenciar correctamente la calidad de los billetes.
Esta capacitación será impartida por personal de Logística Monetaria y tendrá una
duración de dos horas por cada empresa
Recursos Necesarios: Sólo se darían en caso de que no hubiera la calidad del
efectivo que se está solicitando se tendrían que comprar a Banxico u otros
bancos, pero se tiene que adecuar a lo siguiente:
AREA : Ciudad de Guadalajara Promedio de
Costo fallas por por visita Número
Costo atm de relacionadas
de la atm's Total
a efectivo ETV
Mes normal 1.7 600 350 357,000 Mes Pico 3.4 600 350 714,000
AREA : Ciudad de Guadalajara Costo
Promedio de adicional Número Costo
solicitudes por fajilla de Total por atm6 de atm's
billetes Mes normal 2 500 350 350,000 Mes Pico 3 500 350 525,000
Tabla 2: Recursos
6 Dato estimado con base a las fallas
29
Para el proyecto e):
Supuesto Actual: Pago de garantías por parte del proveedor en caso de que una
vez aplicado el servicio correctivo o preventivo, el atm llegue a fallar. Esta
garantía consiste en el no pago por el servicio adicional ocasionado por la
reincidencia de la falla
Paradigma Actual: Pago de garantías por falla del equipo
Nuevo supuesto: En caso de falla en el equipo posterior al servicio predictivos, el
banco no pagará éste servicio y además el proveedor se obligará a atender el
desperfecto en el equipo y pagar al usuario final los daños monetarios
ocasionados por el desperfecto en el atm.
Nuevo Paradigma: Pago del proveedor a través del banco a los usuarios afectados
y no pago del servicio realizado, derivado de falla en el equipo
Forma de implantación:
Al igual que en los procesos anteriores se implantará una prueba piloto en
Guadalajara con todos los proveedores de servicios (PROVEEDOR D,
PROVEEDOR A, PROVEEDOR B y PROVEEDOR C) 7 y resultará muy fácil una
reacción derivada de cualquier desviación, puesto que éstas empresas tienen
almacenes y centros de atención en ésta localidad.
Tecnología de la Información:
Se utilizará la plataforma Gasper para detectar los eventos que suceden después
del servicio técnico de los atm's y de ésta forma se detonarán alertas para notificar
7 Conforme a los contratos de servicio que se tienen con los proveedores, este cambio en el pago altera el contrato original, por lo que se requerirá anexar un addendum, firmarlo, y comenzar a operar hasta Enero del 2008
30
que el servicio no se pague y que de inmediato se atienda el problema. También
éste sistema interactuará con el SMC de aclaraciones atm's con el fin de registrar
las reclamaciones de los clientes posteriores al servicio e integrarlas en la factura
de cobro al proveedor de servicios. El desarrollo a realizar entre ambas
plataformas es compatible y los campos a interactuar son los siguientes:
Nemo8
Fecha de movimiento
Fecha de servicio
Folio de reclamación
Cuenta/tarjeta del cliente
Hora de operación de la transacción
Marca del Atm
La interacción deberá de ser online y se deberán hacer cortes diarios a las 14:00
para el trámite de facturas y éstas se remitirán a los proveedores de servicio
Cabe aclarar que el dinero recabado por reclamaciones de los clientes es un
Ingreso directo del banco (éste ingreso se utilizará como parte del pago de
excelencia en el servicio, bonos, etc .. ), puesto que el importe original que fue
cargado al cliente y no se le entregó, se encuentra físicamente en el atm o como
un sobrante contable.
8 Identificador del Cajero Automático
31
REDUCCIÓN DE TIEMPO PARA ACCESO AL AGENTE INDICADO
DESDE EL IVR
Justificación: El tiempo que los clientes utilizan para revolver no empieza con el
cliente hablando con el agente. Este, comienza en cuanto el cliente tiene la
necesidad de comunicarse al centro de llamadas para pedir una resolución del
mismo. Cuando el cliente realiza la llamada, este tiene que pasar por un IVR
(Interactiva Voice Response). El tiempo que el cliente tenga que "navegar'' en
este sistema, desde escuchar anuncios hasta llegar a loops o terminaciones de
llamada, demora la necesidad real del cliente el cual de por sí ya se comunica
por algo que le molesta. El tiempo de navegación de los clientes deberá
reducirse para que puedan comunicarse con un agente directamente.
Proyectos específicos:
1. aprovisionamiento del IVR para incluir una opción en el menú de inicio para
accesar a un agente para reclamación de cajeros.
Esta mejora rápida deberá incluir la modificación del sistema IVR para agregar
en las opciones del menú principal una opción en donde el cliente que hace la
llamada, pueda dirigirse directamente a un agente del nuevo equipo
especializado en reclamaciones de cajeros automáticos.
Supuesto actual: Los clientes que realmente tienen la necesidad de reclamación
navegarán por el sistema.
Paradigma actual: Los clientes tendrán que navegar por el sistema si quieren
realizar alguna aclaración.
Nuevo supuesto: Los clientes tendrán la opción de ir a un agente al momento que
deseen.
Nuevo paradigma: Los clientes podrán accesar a un agente desde el principio de
la llamada.
32
Forma de implantación: Despliegue a cargo de encargado de IVR, mayo de 2008.
RESOLUCIÓN DE PRIMER CONTACTO (RPC)
Justificación: El propósito central de los centros de contacto esta cambiando su rol
de ser solamente un centro de costos a ser una unidad estrategia de negocio.
Estos centros generan valor al construir y mantener relaciones con los clientes,
manejar los procesos de negocios, promover la imagen de la empresa, etc. Los
clientes demandan mejores niveles de servicio, mientras la presión para
reducción de costos aumenta. La ausencia de RPC resulta en grandes
ineficiencias al tener repetición de llamadas, escalamientos en el proceso e
insatisfacción del cliente.
Proyectos específicos:
1. aprovisionamiento de una "vista" o cuenta de usuario para poder accesar al
sistema triple match (NORLON, UNION y ORTAN) y del Journal.
Aproximadamente el 7 por ciento de los reclamos son resueltos
automáticamente cuando los sistemas NORLON, UNION y ORTAN pueden
sincronizarse adecuadamente. Pero debido al diferente volumen de tráfico y
naturaleza de las fallas, esto no sucede así todo el tiempo. Cuando la falta de
sincronía ocurre es necesario revisar los Journals de cada cajero en cuestión.
Desafortunadamente los Journals son enviados a una determinada hora (de
bajo tráfico de datos) cada día, lo cual dificulta su obtención en tiempo real. El
nuevo sistema MONITOR puede resolver esto. Al dotar a los agentes del
centro de llamadas de una vista o cuenta de usuario, ellos podrán hacer una
petición al cajero automático en tiempo real para obtener el registro de la
transacción que este reclamando el cliente.
33
2. aprovisionamiento de un sistema para que el agente pueda ver el tipo de
cliente (empresarial, gold, regular, etc.) mediante un CRM (Customer
Relationship Management)
Actualmente se tiene un CRM, pero sólo es utilizado por el equipo de ventas.
Es necesario que los agentes del centro de llamadas tengan una integración
con este sistema para poder identificar las diferentes características de los
clientes. Con esta integración los agentes no solo podrán saber el nombre del
cliente sino el "estatus" que guarda en el banco.
3. Sistema para poder ver el historial de reclamaciones del cliente y poder
bloquear el sistema.
Una vez identificado el cliente será necesario revisar y automatizar una forma
de bloqueo en el sistema, lo cual impida que, una vez registradas un número
determinado de reclamaciones al mes por el mismo cliente, el sistema impida
al agente reversar cualquier cantidad hasta que no sea aprobado por algún
líder de equipo y/o supervisor. Esto protegerá al sistema de fraudes tanto de
los clientes como de los agentes.
4. Reclutamiento de personal conforme a la cultura empresarial de BANK
FAST y no de la empresa que provee el outsourcing.
Aunque el personal contratado para el call center sea de una empresa que no
es directamente el banco (outsourcing), recursos humanos deberá estar más
presente en la contratación de los mismos, ya que este personal interactúa
directamente con los clientes del banco. También, será necesario generar un
plan de contratación directa entre el banco y la empresa contrata a los agentes.
Una vez que el personal del centro de llamadas haya probado tanto su manejo
de las distintas herramientas de cada sistema como su trato con los diferentes
tipos de clientes que tiene el banco.
34
5. capacitación para interpretación de información básica del sistema triple
match y de los Journals.
Los agentes tendrán que ser capacitados en los diferentes sistemas con los
que interactúan. Esto también hará que se reduzca la carga de trabajo del
personal operativo, por lo que podrán ocuparse en resolver problemas de
mayor grado de dificultad.
6. facultar y motivar de los agentes
No es suficiente tener agentes capacitados en los sistemas que usen. También
se necesita un proyecto que pueda dar facultades a los agentes para en el
momento que sea necesario, ellos mismos puedan reservar las cuentas de los
clientes, sin tener que pedir una serie de autorizaciones, las cuales sólo
agregarían más tiempo al proceso. En el proyecto tres, se explica como
prevenir abusos al sistema tanto de los clientes como de los agentes. Los
agentes al poseer más conocimientos y más facultades, también será
necesario tener un plan de motivación. Esto incluye la contratación directa por
parte del banco, descrito en el plan cuatro.
7. Documentación del nuevo proceso (IS09000)
El proceso anterior ya tenía una descripción IS09000, este deberá continuar
con el nuevo proceso.
Supuesto actual: La revisión de datos de triple match la debe hacer un personal de
operaciones.
Paradigma actual: El personal de operaciones revisa la información de triple
match.
35
Nuevo supuesto: La revisión e interpretación de información básica del sistema de
triple match la puede realizar un agente de call center que este capacitado para
ello.
Nuevo paradigma: El dueño del proceso (de RPC) puede interpretar información
básica del sistema triple match.
Forma de implantación: Piloto a cargo de área de call center, Mayo de 2008. Esto
es, se atenderá a clientes reales, pero sólo a una sección de estos. La sección
que se empezará a atender por el equipo especializado serán los clientes de
mayor rentabilidad para el banco. Esto será definido por el mismo banco, en
las diferentes secciones que se tenga identificado a los clientes. En este piloto,
se podrán hacer ajustes tanto de gran magnitud como finos al proceso y su
documentación podrá cambiar para adecuarse a las condiciones reales que se
presenten. También se podrán atacar aspectos no considerados en el
rediseño. El piloto constará de un equipo de 3 a 5 personas elegidas entre el
centro de llamadas por su desempeño. Estas personas, junto con las personas
de operaciones recibirán el mismo entrenamiento (de ser posible combinar
alguna persona de operaciones con varias del call center) para tener más
interacción entre ellas, ya que la relación entre operaciones y call center
cambiará a una de más interacción.
Debido a la falta de estandarización de medición de RPC, no es posible realizar un
comparativo de benchmarking.
36
TRAMITE DE ACLARACIONES POR EL SEGUNDO NIVEL
Justificación:
Hoy en día es necesario contar con un staff especializado en la resolución de
reclamaciones que la línea (el primer contacto no puede atender), donde alguna
de las características que debe tener es la atención online con el primer contacto y
en aquellos casos que requieran mayor análisis, la resolución en el menor tiempo
posible.
Proyectos específicos:
a) Resolución de los "casos complejos" en apoyo directo e inmediato con la
primera línea
b) Reducción del tiempo en el dictamen de las aclaraciones
Para el proyecto a)
Supuesto Actual: El personal de operaciones se dedica a resolver todas las
reclamaciones de los clientes
Paradigma Actual: Todas las aclaraciones deben ser resultas por personal de
operaciones
Supuesto Nuevo: El personal de operaciones (personal de segunda línea) deberá
atender sólo aquellos casos que el personal de primera línea no pueda resolver
Paradigma Nuevo: Sólo las aclaraciones con un alto nivel de problema técnico
deberían de ser resultas por personal de segunda línea
37
Forma de lmplantación:9
Se tendrá como prueba piloto a una persona disponible de tiempo completo para
el apoyo de éste tipo de reclamaciones así como dos personas adicionales en
caso de saturación de la primera. Interactuarán tanto el personal de primera como
el de segunda línea con el sistema MONITOR con el fin de que el personal de staff
pueda asesorar o resolver la queja del cliente y brindar un status en la vista del DN
al personal de primera línea y éste pueda dar una respuesta al cliente.
Tecnología de la Información:
Se requerirá que se desarrolle dentro de la plataforma DN una vista compartida de
la reclamación que el cliente. Para el desarrollo de ésta vista se requiere solicitar
llaves de acceso al personal de segunda línea como:
1) Nemo
2) Secuencia
3) Tarjeta/Cuenta
4) Fecha de movimiento
Recursos Necesarios:
Se requiere contar con por lo menos 3 licencias de amplio alcance para acceso a
la plataforma DN; el costo de cada licencia es de 1000 USO, así como la
habilitación de 3 líneas telefónicas con sólo acceso a llamadas de primer
contacto.
9 En este apartado sólo se comentará la forma de implantación en la segunda línea, ya que en la primera línea se desarrolla en otro proyecto
38
Recursos Humanos:
Se requiere contar con una mayor capacitación para la solución inmediata de
estos casos, por lo que se requiere que, en vez de capacitar al personal
semestralmente, se le capacite bimestralmente con los nuevos adelantos en la
tecnología de atm, nuevas formas de realizar fraude a los clientes y detectarlos
con las herramientas adecuadas.
Para el proyecto b)
Supuesto actual: El promedio de atención de una aclaración es de 11 días hábiles
Paradigma Actual: La aclaración requiere de varios días para proporcionar el
dictamen adecuado
Supuesto Nuevo: El tiempo máximo de atención de las reclamaciones que no se
puedan atender en el momento derivado de la complejidad en la solución de la
misma, deberá de ser de dos días como máximo
Paradigma nuevo: La aclaración debe ser resulta en el menor tiempo posible y de
manera correcta
Forma de Implantación:
Por medio de un piloto, a través del sistema SAAC el operador de segunda línea
sabrá que reclamaciones ingresarán al siguiente día, por lo que podrá ir
solicitando información e investigando y así adelantar algunos días antes de que
le aparezcan en su sistema. Asimismo con la reducción de las reclamaciones que
supone se derivarán de los proyectos de calidad en el efectivo y mantenimientos
predictivos, tendrá más tiempo para atender este tipo de reclamaciones.
39
Tecnología de la Información:
Se requiere se desarrolle una interfase entre el sistema SAAC y el ANTRAX de la
gente de atención de primera línea, esta interfase debe ser online y mostrar datos
básicos como:
1) Nema
2) Secuencia
3) Fecha de movimiento
4) Importe reclamado
5) Cuenta/tarjeta
6) Hora de operación
Recursos Humanos:
Al igual que en el proyecto de resolución de "casos complejos" se requiere contar
con una mayor capacitación, por lo que, en vez de capacitar al personal
semestralmente, se le capacite bimestralmente con los nuevos adelantos en la
tecnología de atm, nuevas formas de realizar fraude a los clientes y detectarlos
con las herramientas adecuadas.
40
MÉTRICAS
A continuación se exponen las métricas a implementarse:
Indicador: Satisfacción del cliente
Métrica 1
Nombre: Mediana de las respuestas a la siguiente afirmación: "así me siento con
el servicio recibido"
,/ 5 muy bueno ,/ 4 bueno
,/ 3 No aplica ,/ 2malo
,/ 1 muy malo
Fórmula: Mediana
Frecuencia de medición: mensual
Responsable de la medición: técnico del IVR
Forma de recolección: Encuesta telefónica automática al término de la generación
del folio.
Método de muestreo: recolección total de las encuestas que los clientes llenen al
contestar la encuesta telefónica al término de su llamada.
Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el
total de las encuestas con un mínimo de 16 muestras 10 de la población.
Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y
reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así
como el dato numérico.
10 Al tener el total de la población de las encuestas es posible estimar su desviación estándar. Se supone esta como cr = 2, con un nivel de confianza del 95 por ciento (z = 1.96) se puede obtener n de la siguiente fórmula zcrx = cr y crx=cr/,J_n). Despejando todo se obtiene un valor den= 15.37
41
Indicador: Resolución de Primer Contacto (RPC)
Métrica 1
Nombre: Promedio aritmético del número de llamadas totales que tuvieron una
resolución de primer contacto.
Fórmula: Promedio aritmético
Frecuencia de medición: mensual
Responsable de la medición: líder de equipo del call center
Forma de recolección: Recolección de datos vía sistema
Método de muestreo: recolección total de las llamadas y del total de llamadas RPC
Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: otro miembro del equipo auditará
el sistema por lo menos dos veces al año.
Forma de análisis: reportar promedio mensual incluyendo diez periodos y
reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así
como el dato numérico.
Indicador: Tiempo de Resolución
Métrica 1
Nombre: Promedio aritmético del tiempo de resolución por llamada
Fórmula: Promedio aritmético
Frecuencia de medición: mensual
Responsable de la medición: líder de equipo del call center
Forma de recolección: Por sistema, tiempo desde que el cliente abre el folio, hasta
que este se cierra.
Método de muestreo: recolección total llamadas.
Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el
total de las encuestas con un mínimo de 16 muestras11 de la población.
11 Al tener el total de la población de las encuestas es posible estimar su desviación estándar. Se supone esta como cr = 2, con un nivel de confianza del 95 por ciento (z = 1.96) se puede obtener n de la siguiente fórmula zcrx = cr y crx=cr/../...n). Despejando todo se obtiene un valor den= 15.37
42
Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y
reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así
como el dato numérico.
Indicador: Tiempo de Navegación en IVR
Métrica 1
Nombre: Promedio aritmético de tiempo en que una llamada desde que entra al
IVR hasta que llega al agente.
Fórmula: Promedio aritmético
Frecuencia de medición: mensual
Responsable de la medición: técnico del IVR
Forma de recolección: Datos del IVR
Método de muestreo: recolección total del tiempo de las llamadas hasta que llegan
al agente.
Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el
total de las encuestas con un mínimo de 16 muestrasª de la población.
Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y
reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así
como el dato numérico.
REDISEÑO DEL FLUJO
Ahora se procede al rediseño del proceso 12 y se anexa una breve explicación en
algunos puntos clave del mismo
EXPLICACIÓN DE PUNTOS CLAVE EN EL NUEVO PROCESO
A. En mucha ocasiones, un cliente no tiene a la mano una lista de números
telefónicos en los cuales pueda diferenciar entre una Línea Directa, Línea
Soluciones, Línea Premier, etc. por lo que generalmente marca a cualquier
12 Ver flujo rediseñado en los anexos
43
número que tenga disponible. En el caso de la llamada sea por un problema
de cajero, el cliente ya esta molesto, y tener que "navegar" por un laberinto
de opciones no es la mejor manera de hacerlo calmar más. En el rediseño
propuesto, se tiene una opción directa en el menú principal de cualquier
número de primer contacto. Esta opción de primer contacto si le da valor al
cliente que de por si ya llama molesto por algún desperfecto, la opción que
se ofrece es la 11, al entrar al menú principal.
B. Una vez que el agente tomo los datos del cliente, lo identifica y verifica,
será importante que el agente tenga en mente el tipo de cliente con quien
esta tratando, es decir, desde su nombre, tipo de cuentas de maneja,
historial crediticio, rentabilidad del cliente, aclaraciones en trámite, dictamen
de reclamaciones, etc.; Esto determinará el procedimiento que tendrá que
seguir más adelante en el proceso.
C. El manejo y conocimiento básico de MONITOR es clave en este proceso
rediseñado, ya que es la herramienta tecnológica básica sobre la que se
soportará la actividad de dictamen. 13
D. Una vez terminado el trámite, hubiera existido bonificación o no, es de
suma importancia pedir al cliente si desea contestar una encuesta a través
del IVR para mejorar el servicio. Si el cliente acepta, entonces la llamada se
enviará de regreso al IVR a la sección donde el cliente pueda responder a
las siguientes preguntas:
1. Tiempo para contactar al agente
2. Efectividad de la solución presentada
3. Información adecuada y certera
4. Como compara el servicio de BANK FAST con otras instituciones
5. Dada la oportunidad, recomendaría a BANK FAST
13 Ver anexo 2, se incluye una explicación breve sobre el manejo de la herramienta.
44
Todas con opciones del 5 al 1 descritas en la métrica "Satisfacción del cliente"
Sería conveniente implementar esta encuesta ANTES de implementar el piloto
del equipo especializado para poder tener un comparativo del impacto del
cambio sobre los clientes.
E) Una parte importante dentro de este rediseño es el sistema de alertas, ya
que si no se pone la atención y seguimiento adecuado de las mismas, se
podría incurrir en las prácticas del sistema que actualmente se ocupa. Este
sistema de alertas funciona de la siguiente manera: El ejecutivo de primer
nivel genera la aclaración del cliente y se ingresa el tiempo de respuesta
que proporciona el ejecutivo de segundo nivel. Una vez transcurrido este
tiempo de respuesta puede ocurrir lo siguiente: 1) si el ejecutivo de
operaciones cumplió con la respuesta, éste solo la debe de ingresar al
sistema y pasar al siguiente status, 2) si no cumplió con la respuesta en el
tiempo indicado14, se generará una alerta para el ejecutivo que tuvo el
contacto con el cliente y otra para el ejecutivo de operaciones que indicó el
tiempo de respuesta y por cada hora que pase y no conteste se le
penalizará dentro de su bono de desempeño. Si al cabo de un día no
contestó se bonificará el importe total al cliente con cargo al salario variable
del empleado de operaciones. Por otro lado, en caso de que se tenga ya la
respuesta del ejecutivo de operaciones, se alertará al ejecutivo de primer
contacto (call center), indicando que ya se cuenta con el dictamen y
procederá a notificar al cliente, si es que éste último así lo solicitó y si no lo
hiciera (salvo que no se pudiera contactar al cliente si es que indicó que lo
requería por teléfono), se le penalizará sobre su salario variable. De esta
14 En ocasiones el tiempo estimado se pudiera alargar un día más, especialmente para aquellos casos que requieran por parte del área de operaciones apoyos tales como fotos secuenciales, dictámenes por clonación de plásticos, etc. En este tipo de casos se deberá notificar al ejecutivo de primer nivel (call center) de tal situación para que notifique al cliente
45
manera se garantiza la conclusión de la aclaración del cliente en el tiempo
estimado y la notificación de la misma.
F) En lo referente a la responsiva del proveedor es necesario distinguir cuando
es responsabilidad de ellos y cuando no. Para esto es necesario apoyarse
y programar dentro de la herramienta Gasper, todos los servicios
predictivos y correctivos que se efectúen y programar la garantía en días y
cruzarla con la fecha de evento de la reclamación del cliente (sólo en el
caso de que hubiere resultado a favor y derivado de una falla en el atm).
46
7. Costos y otros recursos
COSTO INTEGRAL DEL PROCESO ACTUAL Costo por
Costo por Número de Minutos de empleado call Minutos de
empleado Atm·s Costo Total aclaraciones atención ce center por atención Atm·s
por minuto minuto
Mes 1 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 2 5000 3 1.78 5 2.91 99,450.00 Mes 3 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes4 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 5 5000 3 1.78 5 2.91 99,450.00 Mes 6 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 7 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 8 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 9 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 10 4000 3 1.78 5 2.91 79,560.00 Mes 11 5000 3 1.78 5 2.91 99,450.00 Mes 12 6000 3 1.78 5 2.91 119,340.00
1
GRAN TOTAL ANUAL ¡ 1,054,170.00 1 1
!SALARIOS PERSONAL INTERM 1 540,000.00 ..1
f .............. --· J.··········-· ............ J_ . _ --· ... L---··-·-·······. J~o~cjlNTEGRAL ANUAL.~_ .•... J1!~~Jfª:ªª; [ Incluye Salario Integral, costos indirectos por utilización de la RED y costos indirectos de seNcios (Luz, agua.etc) 1 ....... ·- ·1·· - - 1 . ············· .. T T- : ..... .
1 1 1 1
COSTO INTEGRAL DEL PROCESO REDISENADO Costo por Costo por
Número de Minutos de empleado call Número de Minutos de empleado aclaraciones atención ce center por aclaraciones atención Atm·s Atm's por
minuto minuto Mes 1 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 2 5000 6 3.15 500 5 2.91 Mes 3 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes4 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 5 5000 6 3.15 500 5 2.91 Mes6 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 7 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 8 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 9 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 10 4000 6 3.15 400 5 2.91 Mes 11 5000 6 3.15 500 5 2.91 Mes 12 6000 6 3.15 600 5 2.91
1 I_ GRANTOTALI _ . _ 1 1 COSTOS DE IMPLEMENT I ICOSTO INTEGRAL.ANUAL
i
Costo Total
81,420.00 101,775.00 81,420.00 81,420.00 101,775.00 81,420.00 81,420.00 81,420.00 81,420.00 81,420.00 101,775.00 122,130.00
11,078,815.00 1
- 600,CIOO.ÓO 1
'1.!.678,815.00 l 1 ~ !--·················-·¡--
: ... J ...... -··· .L.... ..L -····· ..... L.. . ..... , . . . .. _ 1 ... ,
11ncluye Salario lnt~~I. costos indirectos pcir utilización de la RED y ce>~tos indirectos de seNcios (Luz, agua.etc)
Tabla 3: Costos Integrales.
47
8. Calidad del proyecto de implantación
Una parte fundamental en la primera parte de implementación del proyecto es el
monitoreo y los resultados de la prueba piloto. Se debe tener sumo cuidado en lo
siguiente:
a) Se deberá contar en todo momento con personal de apoyo del área de
operaciones, con el personal de call center.
b) Se deberán tener reuniones diarias con el personal de call center
involucrado con el fin de que retroalimenten aquellos aspectos que no se
hubieren considerado y se vea la factibilidad de implementar un cambio en
el proceso de manera inmediata o se evalúe la posibilidad de suspender el
proyecto en caso de alguna afectación mayor
c) Se deberá tener especial atención en todas las métricas propuestas con el
fin de garantizar en todo momento lo siguiente:
• El porcentaje de atención en primer contacto deberá de ser superior
al 70 por ciento en esta primera etapa
• Los tiempos promedio de atención, para aquellas aclaraciones que
no puedan atenderse en primer contacto deberán de ser inferiores a
los actuales que son de 11 días
• La percepción promedio de los clientes deberá ir aumentado
conforme avanza el proyecto
• El tiempo de atención promedio por llamada en primer contacto
deberá de ir disminuyendo conforme avanza el proyecto
d) Cualquier desviación a los enunciados anteriores supone alguna
problemática en la implementación de los planes de mejora y se deberá de
proceder a revisarlos y corregir si es posible a la brevedad
48
9. Experiencias y observaciones
Es importante mencionar la diferencia de cuando una empresa solicita la asesoría
para tener una reingeniería a cuando esta es propuesta a ella. El grado de
compromiso es otro, ya que al solicitarlo por parte de la empresa, la empresa
misma esta conciente de la necesidad del cambio. Cuando el cambio es
simplemente propuesto desde fuera, todavía no se genera una necesidad interna,
lo cual puede hacer que no se le dé la prioridad que merece. Aunque se espera
que empiece a generar avisos de cambio. Es importante hacer notar que el alto
grado de reglamentos, normas y controles que existen en el ámbito financiero,
fueron cruciales en el desarrollo y aplicación del rediseño, ya que éstos forman
parte de una serie de factores que impiden en muchos casos, ejecutar una labor
sencilla y transparente para el cliente, un gran reto (entre muchos otros) fue el de
cumplir con toda esta serie de controles normativos y a su vez eficientar la
respuesta al cliente.
1 O. Conclusiones
La reingeniería enfocada a generar valor para el cliente no es simplemente la
instalación de nuevo equipo o sistemas de información. Este tiene que ser
acompañado por uno o varios planes de implementación que apoyen el nuevo
proceso. Detalles desde recursos humanos, administración del cambio hasta la
implementación y monitoreo tienen que estar en constante escrutinio.
El involucramiento del personal en todos los niveles, empezando siempre desde
arriba, es importante. Sin el apoyo de los ejecutivos, los cambios no tendrán
oportunidad de concretarse. Las propuestas de cambio pueden venir de cualquier
lado, pero la implementación siempre dependerá de los altos mandos.
49
La metodología de REATA no se aplico al 100 por cierto ya que esta requiere de
una participación más exhaustiva por parte de la empresa. REATA se ajusto de tal
manera que el rediseño fuera más comprensible y no se tuviera que tener un
curso del mismo.
11. Referencias
James F. Chang. 2005. Business Process Management Systems, Strategy and
lmplementation. Auerbach Publications, FL, USA.
Alee Sharp, Patrick McDermott. 2000. Workflow Modeling, Too/s For Process
lmprovement and Application Development. Artech House, MA, USA.
Clarence G. Feldman. 1998. The Practica/ Guide to Business Process
Reengineering Using IDEFO. Dorset House Publishing, NY, USA.
Armando J. Espinoza de los Monteros Fuentes. 2004. Reingeniería Estratégica de
Alta Tecnología Aplicada. Innovación Editorial Lagares de México, Estado de
México, México.
Marvin S. Seppanen, Sameer Kumar, Charu Chandra. 2005. Process Analysis and
/mprovement, Tools and Techniques. McGraw-Hill lrwin, NY, USA.
Fred Pack. 2006. lmproving First-Contact Resolution with Effective eService,
TMCnet.
Bob Bellman. Dec. 2007. Tools For First Call Resolution-Making Contact Centers
More Efficient And Responsive, Business Communications Review, 28, 37, 12.
50
Steve Daines. 2007. Zero Contact Resolution: How to Keep Customers and Build
Great Brands in Today's High-Choice/High-Churn Markets, RightNow
Techno/ogies, /ne.
Mike Hart, Bastien Fichtner, Espen Fjalestad, Steven Langley. 2006. Contact
Centre Performance: In Pursuit of First Call Resolution, Management Dynamics,
17, 15, 4.
51
Cliente
Se pone en Contacto por
Cualquier medio De primer nivel
• DOLORE
} ?
1. Entra a MSI y valida lnfo proporcionada por el diente 2. Genera FOLIO y proporciona a diente J. Confinna datos del alta de la queja
Analista
ANEXO A
Cliente
Se comunica a Linea de Sol .
Quejas
}
• DOLORF
490 segundos
Consulta la queja Revisa redacción y Dada de alta el ~--+ 1 Tipificación J.---•'
Ola anterior correcta
Analista
Recopila o corrige lnfonnación faltante
Mediante aplicaciones internas
Dar de alta en RESOLOT
Generan BD folio del Ola
Genera Archivo De RESOLOT de
actualización
Sube a TSO ivoRESOLO
actualización
NO
Analista
Retroalimenta y Envla correo al llder i.------'
De la UEC para Recopilar o corregir
infonnación • DOLORG
Libera tablas a operaciones
• DOLORA
Revisa Transacciones
rechazadas
Revisa Aclaraciones Ingresadas y Compara con
sistema
PROCESO ACTUAL
Analista
Asigna queja al AO Envla las quejas dell------""
Ola anterior por Correo electrónico
PROCESO ACTUAL
Búsqueda de Comprobación
De retiro
• DOLORB
1/5
2/5
52
Recibe y busca Número de orden
En archivo?
Genera archivo de Solicitudes a
Red
Recibe en el d la 12 TI ras y liquidación, Se imprime y revisa
Uno por uno
Val ida Información de
RED
CanaliZa a Módulo de
switch
NO PROCEDE. Concluye con Resultado de
Dictamen RED
Rechaza inf. a RED vla correo
eja el estatus d Abono definitivo
• DOLORC
Canaliza a Búsqueda de tira
auditora
Concluye por Falta de joumal
Concluye por Información incompleta
Concluye con ~------- Abono
definitivo
Deja estatus de Abono definitivo
PROCESO ACTUAL
Imprime reporte de búsqueda
• DOLORD
PROCESO ACTUAL
SI
Genera Archivo de ORTAN
4/5 53
Analista
Indica el dictamen IJ cliente
Analista
Cierra el Follo de queja E Ingresa el estatus
AnaHsta
Sugiere acudir a una
Clienta
Se comunica Para conocer El dictamen
>----i Segunda Instancia 1-----, Legal o Jurídica
PROCESO ACTUAL
5/5
54
ANEXO B
_ ___,___ ... ,,.. Q
E3
55
ANEXO C
MANEJO BÁSICO DE LA HERRAMIENTA MONITOR
¿Qué es MONITOR?
MONITOR es una herramienta de gran alcance que sirve para a) emitir reportes
de transacciones, tales como retiros exitosos, consultas de saldos, nips inválidos,
exceso de límite, etc. b) Consulta de transacciones en cajeros automáticos c)
Ventas genéricas de transacciones en atm 's (melate, pronósticos, tiempo aire,
etc.) d) Dictamen semiautomático de aclaraciones e) interfase de aclaraciones con
otros bancos, entre otros.
Dictamen de aclaraciones
El dictamen de aclaraciones de atm's dentro de la herramienta MONITOR, es una
forma fácil y rápida de emitir un veredicto acerca del problema de una transacción.
Basta sólo el conocimiento básico de la operación de un atm y entender algunos
términos técnicos y listo, la herramienta apoyará en la resolución de un buen
porcentaje de los reclamos.
¿Cómo opera?
1.-Se deberá firmar con un usuario y password previamente definidos por el
administrador del sistema, mismo que puede ser el área encargada del producto o
el área de seguridad informática del banco.
2.-Se deberá identificar la transacción que reclama el cliente y existen dos
maneras por las cuales el ejecutivo podrá identificarla a) Ingresar los datos de la
56
transacción del cliente que incluye tarjeta, fecha de movimiento y Nema , b)
Identificar la transacción en el thfr, digitar una d, y dar intro 15
3) Verificar la transacción dentro de la aplicación, especialmente en el campo
código de terminación (consta de tres dígitos que identifican la falla en el atm)
4.- Dar clic en el error y se visualizará el mensaje de error si es que existiera:
5.- En caso de que se requiera abono se le dará la instrucción
6.- Para todos los casos se requerirá de generar aclaración dentro de la
Herramienta ANTRAX
15 Sólo para usuarios que se les otorgue el penniso y uso de la herramienta
57