reflexión y construcción de un proyecto estratégico del tra

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Curso-Taller deActualización Sindical

TALLER:

Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical

SECCIÓN 35

PROYECTO ESTRATÉGICO DEL TRABAJO SINDICAL

Reflexión y Construcción

Índice

1. Introducción2. Teoría de competencia3. Toma de decisiones4. Conceptos metodológicos de la planeación

estratégica.5. Integración del programa estratégico

– Análisis interno– Análisis entorno– Análisis de brechas

ORG

META O3

O5

O6

O2

O1

O4

PERTURBACIÓN - CAOS¿Los limites del control?

Los entornos actuales son complejos y multivariables, en ellos co-existen una multiplicidad de realidades, cuya interpretaciones dependerá de la forma en la que las organizaciones interactúen internamente y con su medio. El logro de los resultados dependerá de la oportunidad con la que se implementen acciones que contrarresten las alteraciones producidas.

Existe una nueva definición de lo social, económico y político, donde lo único constante y seguro es el cambio (Estructural, coyuntural, marcos de referencia, sistemas de valores, etc.). Por lo que las organizaciones sociales grandes o pequeñas, están obligadas a redefinirse en un mundo más interdependiente, dinámico y complejo.

Planear

Anticipación

Prevención

SER OBSERVADOR?SER SEGUIDOR?

SER CONSTRUCTOR?

Ante estas nuevas situaciones de competencia, es preciso cambiar las prácticas que antes funcionaron, pero que ahora no funcionan más, la diferencia contextual en este sentido, dependerá de la relación que exista entre la organización y su entorno.

Ejercicio

Solo las organizaciones bien dirigidas pueden manejar en forma correcta y provechosa el cambio, adaptando permanentemente sus estrategias, sus estructuras, sus sistemas, sus capacidades, su cultura y sus estrategias, de manera, que puedan sobreponerse a los obstáculos y aprovechar los beneficios de las oportunidades externas y fortalezas internas, que incrementan su competitividad.

En la actualidad no basta estar dentro de la competencia sino ser competitivos. Y para lograr ser competitivos lo que mejor funciona, es centrar la atención en los resultados que pretendemos alcanzar.

La razón de ser de una organización es la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas, las cuales cambian constantemente y para que la organización las pueda satisfacer debe adecuarse permanentemente, para lo cual debe cambiar en la medida que se requiera.

Por lo que las organizaciones deben tener una visión clara de su futuro, que será el resultado de la construcción de escenarios posibles y deseables, sobre los cuales se orientaran sus acciones.

Lo anterior plantea una variable adicional también compleja, nos referimos a la toma de decisiones. Al interior de la organización alguien debe tomar una decisión, no es una posición sencilla de asumir, de las acciones resultantes de la decisión dependerá el rumbo de la organización, esta decisión puede ser la diferencia entre la vida o la muerte.

Las preguntas son múltiples y hasta cierto punto sencillas de plantear la respuesta puede ser única y difícil, muy difícil de encontrar generalmente debemos recorrer un largo y sinuoso camino para encontrarla.

La capacidad para poder sortear los obstáculos dependerá de:

· La habilidad

· La experiencia

· Los recursos disponibles

· Visión de futuro

El cambio estratégico no ocurre instantáneamente, sino que este sigue todo un proceso que requiere tiempo, paciencia, voluntad y compromiso para lograrlo.Hay diferentes tipos de cambio, los que dependen de una serie de factores controlables y no controlables. Según el momento las acciones tendrán mayor o menor éxito.El éxito de las acciones dependerá:

• Del momento que vive la organización• De la competencia• De la coyuntura del entorno

Supuesto: la organización tiene la capacidad de entender su entorno

Teoría de competencia

La competencia existió mucho antes que la estrategia: nació con la vida misma.

Desde la aparición del primer organismo unicelular estos tuvieron que competir para obtener recursos limitados.

Cuando dos competidores se enfrentan en una lucha a muerte, inevitablemente uno desplaza al otro, salvo que algo lo evite.

Lo único que puede evitar la destrucción es la fuerza equilibradora que mantenga la estabilidad entre los dos competidores.

Esta fuerza equilibradóra es la característica única que cada competidor debe tener para competir.

• ¿cuáles son mis fortalezas?• ¿Qué hago mejor que otro que me dé una ventaja competitiva?

Principio de Exclusión deGauss

No pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de vida sean iguales.

¿Cuando se da el inicio de lacompetencia estratégica?

La estrategia en su forma más simple probablemente se desarrollo cuando los primeros seres humanos formaron un grupo de cazadores para capturar a uno de esos enormes animales, algo imposibles para uno solo de ellos.

Lo anterior difícilmente puede considerarse como una verdadera ESTRATEGIA, aún y cuando contempla alguna de sus variables, como el estudio del medio ambiente.

Porque la presa misma no puede presentar una CONTRA ESTRATEGIA.

Tal vez lo más sencillo seria eliminar al competidor, pero detrás de esta acción, no hay razonamiento, la reacción seria netamente intuitiva.

En esta lucha a muerte lo único que puede evitar la destrucción es reconocer la fuerza equilibradora de la competencia.

Para poder hablar de estrategia es necesario poder imaginarse y evaluar las posibles consecuencias de una acción (toda acción tiene una reacción) pero la imaginación y la razón por si solas no bastan, también debe existir el conocimiento de la competencia y su respuesta a la acción inducida.

EXCLUSIÓNNo pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de vida sean iguales (Gauss)

FOCALIZACIÓNSi pudiésemos saber primero donde estamos y hacia donde nos dirigimos, podríamos entonces juzgar mejor que hacer y como hacerlo (Abraham Lincoln)

PRINCIPIOS

• Solo la suerte proporciona una ventaja inicial al primer competidor.

• Si los competidores son parecidos y con capacidades similares, no podrán coexistir.

• Si son pocos los competidores y el mercado objetivo reducido, el diversificado estará en ventaja.

• Para un mercado objetivo abundante el diversificado tendera a eliminarse.

Fundamentos Básicos De Competencia

Cuando Cambiar de

Rumbo

Señales de Peligro

• Disminución de votos ganados en las urnas.

• Disminución de participantes en las campañas.

• Disminución en las propuestas electorales.

• Incremento de la dependencia electoral.

• Políticas poco innovadoras.

• Inadecuada inversión – resultados.

• Proliferación de nuevas organizaciones políticas.

• Falta de planeación.

• Carencia de lideres y bases poco participativas.

• Líderes que creen que nada tiene que aprender de sus

competidores.

NACIMIENTO

DESARROLLO

MADUREZ

DECAIMIENTO

CAMBIO POR ANTICIPACIÓN

CAMBIO POR REACCIÓN

CAMBIO POR CRISIS

t

SUN - TSU

En cualquier contienda, elmétodo directo puede usarse para lanzarse al ataque, perolos métodos indirectos seránindispensables para lograr la victoria.

Toma de decisiones

• ESTRATÉGICA: El qué hacer, qué opciones tengo, qué recursos son necesarios.

• OPERATIVA: el como hacerlo, qué medios usar, qué tiempo se requiere.

LA DECISIÓN PUEDE SER:• Aleatoria:Azar• Paramétrica: Datos• Estratégica: Dependerá

de lo que hagan los demás

La inmovilidad en la toma de decisiones se debe fundamentalmente:• Temor – miedo• Desconocimiento – falta de datos

Las decisiones seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida.El hombre libre, para decidir su circunstancia y construir su futuro se basa en tres pilares cartesianos:

LÓGICA LINEAL: RELACIÓN CAUSA – EFECTO

En teoría como la relación X - Y no es una constante, es necesario adicionarle un enfoque sistémico complejidad - retroalimentación.

RACIONALIDAD

La decisión se adopta siguiendo la lógica en función de la coherencia con un modelo de pensamiento, es decir, un conjunto de normas y fines que hacen operante la relación lineal.

LIBERTAD

Hay libertad de elegir, pero no con un sentido monofinalista. Sino multifinalidad.

DECISIÓN ES FACTOR

IDEOLÓGICO

Teoría de la Elección Racional

a) Objetivos viables y posibles

b) Conocimiento del terreno

c) Uso de recursos

d) Cálculo del tiempo

e) Estrategias y tácticas adoptadas

Formas y medios de acción

Administrativo

Político

?OPCIONES

?RIESGO?

Guía Práctica para la Toma de Decisiones

a) Definición y delimitación del problema.

b) Formar consenso.

c) Localización de los grupos afectados.

d) Ubicación de los centros de decisión no institucionales.

e) Evaluación de los medios, los costos y la aceptación social de la alternativa.

f) Evaluación, en forma cruzada, de la importancia del problema con la capacidad de solución del mismo.

g) Ponderación de las ventajas de cada opción.

h) Ubicación de la naturaleza del problema en la línea temporal.

(Estructural – Coyuntural)i) Aproximación al futuro con la herramienta adecuada.

Por qué Usar La Planeación Estratégica

DIMENSIONES DEL GASTO PÚBLICODIMENSIONES DEL GASTO PÚBLICO

DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA¿Quién gasta?

(Ramos y unidades responsables) Instrumento de apoyo: catálogo de unidades responsables

DIMENSIÓN FUNCIONAL¿Para qué se gasta? ¿Para lograr qué?

¿Para hacer qué?

(Programas sectoriales y especiales)Instrumento de apoyo: catálogo de programas y metas.

DIMENSIÓN ECONÓMICA¿Qué insumos se compran?

(Gasto corriente y gasto de inversión; capítulos, conceptos y partidas) Instrumento de apoyo: clasificador por objeto del gasto.

UR

PREGUNTAS ESTRATÉGICASPREGUNTAS ESTRATÉGICAS

¿Qué se quierelograr?

(Planeación*)

¿Qué se quierelograr?

(Planeación*)

¿Cómo se va ahacer?

(Programación)

¿Cómo se va ahacer?

(Programación)

¿La rentabilidadsocial lo justificay hay suficiencia

de recursos?

¿La rentabilidadsocial lo justificay hay suficiencia

de recursos?

NO

SÍ

*fijar el rumbo y establecer prioridades

PECENCENSI

APRUEBA

IPE

¿Con qué recursos?(Humanos y Presupuesto)

¿Con qué recursos?(Humanos y Presupuesto)

PREGUNTA PATRÓN DE PENSAMIENTO

PROCESO RACIONAL

Qué está ocurriendo?

Evaluación - Aclaración

Análisis de Situaciones

Por qué ocurrió? Causa - Efecto Análisis de Problemas

Qué curso de acción adoptar ?

Elección de Opciones

Análisis de Decisiones

Qué ocurrirá en el futuro?

Anticipación del Futuro

Análisis de Problemas Potenciales (Previsión)

DISEÑO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Qué es la Planeación Estratégica

Es un proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado

CARACTERÍSTICAS:• Responde a preguntas fundamentales• Proceso flexible para aprovechar el conocimiento del medio ambiente• Es una herramienta para la toma de decisiones• Enfoque de sistemas para guiar a la organización durante un tiempo a través de su

medio ambiente

ANÁLISIS INTERNO

DESARROLLO ESTRATEGIAS

ANÁLISIS ENTORNO

ANÁLISIS BRECHAS

DETERMINACIÓN DEL FUTURORequerimientos Factibilidad

Construcción Árbol deProblemas y Objetivos

Es un proceso continuo, permanente y sistemático, que compromete a los integrantes de todas las áreas y niveles de las instituciones, en la formulación y adopción de estrategias en el cumplimiento de objetivos y metas que permita el logro de los fines y resultados definidos.Busca particularmente la racionalidad de los recursos, y el cumplimiento cabal de los objetivos en aras de conseguir de forma eficaz y eficiente los resultados esperados.

PREGUNTAS FUNDAMENTALESHacia donde necesitamos ir y cuandoEstamos o no preparados para el viajeQue tipo de viaje puede resultarSe obtendrán los resultados esperados

Características Esenciales

• Su objetivo principal es elevar los niveles de eficacia, eficiencia, y competitividad a través de la construcción de fines.

• Debe existir un proceso de adaptabilidad a las circunstancias que se derivan de la interacción de las fuerzas en el entorno

• Poseer un carácter proactivo, lo que implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar a la organización, sin dejarse sorprender por los cambios o circunstancias

• Mantener siempre una actitud crítica, lo que supone evitar inercias y buscar constantemente alternativas de solución a los problemas, evitar la rutina (burocracia), sumar para construir y aprovechar las diferencias.

• Considerar siempre la flexibilidad como una característica que permita introducir cambios innovadores que hagan factible la implantación de las estrategias

• Facilitar la incorporación de variables (exógenas y endógenas) que influyan en los procesos.

• Es el medio para fijar objetivos, metas, estrategias y prioridades, asignación de recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución; coordinación de acciones y evaluación de resultados

Elementos Que Dan Valor a La Estrategia

Recursos limitados Incertidumbre del ambiente

Compromiso irreversible de los recursosNecesidad de coordinar las acciones a

distancia y en el tiempo Incertidumbre del control

Proceso de Planeación Estratégica

X YAcción

Y3

Y2

Y1 OBJETIVO

Visualizar la probabilidad improbable y la improbabilidad

probable del comportamiento de los actores, adicional a lo

observable y medible.

Reac

ción

Impredecible

Decisión Racional Viceral Azarosa Emotiva

CALCULO RIESGOS

• Calculo de útilidad

• Costo público

Marco teóricoPlaneación estratégica como integración

Contexto variables externas

Acciones

Resultados

Medios O=RE

Variables Internas

El resultado debe:ü Satisfacer necesidades.

ü Lograr una ventaja competitiva.

ü Capitalizar las fuerzas de la organización.

Requisitos Para Operar la Selección Racional

• Acuerdo total sobre los objetivos.• Conocimiento exhaustivo de todas las

opciones para obtener X.• Disponibilidad de recursos.• Las estrategias adoptadas para conseguir el

objetivo se harán en una relación fluida y no contradictoria entre medios y fines.

Calculo de Riesgo

Factores PolíticosVariables de Turbulencia Externas

Perturbación InternaIncertidumbre

Impredecibilidad

PREVISIÓNExperiencia

Calculo (Predicción y Pronósticos)

Aproximación Calculada

e

e

e

e

e

F3

F2

F1

x

tiempo

PRESENTE FUTURO

Marco Epistemológico

Concepto de Objetivo: el objetivo es igual a los resultados esperados (O = RE)

El objetivo de un proyecto es igual a los resultados esperados, respecto al producto y los beneficios que se pretenden lograr.

0 = RE

T0 T1 T2 T3

pasado presente futuro

• El objetivo se plantea en un presente T1• El objetivo se materializa en el futuro T2 y se extiende al T3, tiempo en que termina

su vida útil• Por lo tanto, para que se dé: 0 = RE, tenemos que controlar las variables entre T1 y

T2

Definición De Los Objetivos Estratégicos

RESULTADOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MÉTODO DE EVALUACIÓN FACTORES CLAVE

PRIORIDADES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DIMENSIÓN PLANEACIÓN

SOCIAL

POLÍTICA

ECONÓMICA

GRUPOS EN PUGNA

IMPREDECIBLE

HUMANA

ESTRUCTURAL

RECURSOS

GRUPOS EN PUGNA

CONTROLABLE

Incertidumbre

DIMENSIÓN PLANEACIÓN

SOCIAL

POLÍTICA

HUMANA

ESTRUCTURAL

RECURSOS

Metodología Prospectiva

NORMATIVA

DEFINICIONAL

CONFRONTACIÓN

DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA Y FACTIBILIDAD

¿Cuál es el futuro que deseamos?

¿Cómo puede ser nuestro futuro?

¿Cómo es el presente?

¿Cuales son sus propiedades relevantes e interacción?

¿Qué distancia existe entre lo futurible y la

realidad?

¿Cómo ir construyendo el

futuro? cuales son las vías para

acercarse progresivamente al

futuro?

FUTURO DESEABLE

FUTURO LÓGICO

MODELO DE LA REALIDAD

Convergencia Ideal – Realidad marco general de

desarrollo

ESTRATÉGICAS FUTURAS

GENERADORAS Y ADAPTATIVAS DE APROXIMACIÓN

Momentos de la planificaciónsituacional (Matus)

Momento explicativo

Momento normativo

Momento Estratégico

Momento táctico operacional

Indagación y construcción conceptual de la situación problemática. Los actores explican la realidad desde su punto de vista ¿cómo es y cómo tiende a ser?

Acciones emprendidas para alcanzar los objetivos planteados. Pensamiento y acción. Hacer y recalcular. ¿lo que hago conduce a donde quiero llegar? ¡cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué cambios y ajustes le tengo que hacer a mi acción?

Diseño de la estrategia: Articulación del deber ser con el puede ser (es factible lo que debe ser? ¿Cómo hacer que se de “debe ser”?

Prefiguración de cómo debe ser la realidad una vez realizada la acción (situación objetivo, área de utopía). ¿cómo debe ser?

PROCE

SO PR

OSPEC

TIVO

CONSTRUIR

DISEÑAR

CONOCER

Institución

Ejercicio Político

Necesidades e intereses

FINES

IMPLANTAR Estrategia

Esquema sintético de la planeación estratégica

CONTEXTOVARIABLES EXTERNAS

AMENAZAS VsOPORTUNIDADES

1) Supra sistemas Internacionales:

Sistemas económicos Sistemas políticos Sistemas socio-culturales

2) Supra sistema Nacional: Sistema económico Sistema político Sistema socio-cultural

3) Sector – Rama: Instituciones del sector Demanda – oferta

CiudadanosBeneficiariosUsuarios y clientes

Toma de decisiones organización

Administración – finanzas

Sistemas de trabajo – tecnología

Personal – insumos – productos

Sistemas de información – logística

Comunicación social – relaciones públicas

MARCO JURÍDICOVISIÓN

Razón de serMISIÓN

Idea de futuro a construir

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS

FACTORES CLAVE VARIABLES INTERNAS:

Legitimidad – liderazgo

Calidad – imagen

Eficiencia – eficacia

Productividad – rentabilidad

Expansión – crecimiento

Confiabilidad - oportunidad

VARIABLES DETERMINADAS VARIABLES DETERMINADASPLAN ESTRATÉGICO MAESTRO

CVE PROGRAMAS PROYECTO OBJETIVOS METAS TIEMPO INVERSIÓN COORDINACIÓN IMPACTO

UNIDAD DE

MEDIDANO INICIO TERMINO ACTIVO

FIJOACTIVO

NOMINALCAPITAL

TRABAJO INTERNA EXTERNA

EVALUACIÓN FINANCIERA EVALUACIÓN ECONOMICO-SOCIAL EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

Dado que la planeación estratégica empieza a envejecer desde el momento mismo en el que se seca la tinta en el papel la utilización de la metodología del proceso de mejoramiento continuo (proceso autocontrolable y autoregulable) a través de la unidad del proceso estratégico convierte a la planeación en un proceso metódico racional, flexible y adaptable, al ritmo de los tiempo actuales.

ANALIZARID

ENTIFICAR

FUERZAS

PRINCIPIO

SREVISAR

ESTR

UCT

URA

PR

OPU

ESTA

EVALUAR EFECTOS

RETROALIMENTACIÓN

PROGRAM

ASESTRATEGIA

MEDIO AMBIENTE

MET

AS

Criterios fundamentales para el diseñode un programa sindical

SNTE DEL 2012 ORGANIZACIÓN

RENOVADA


RENOVADA

Razón de ser de la organización


Aspiraciones básicas y comunes


Ventajas competitivasVentajas competitivas

Considerar todos los aspectos


Niveles de satisfacciónNiveles de satisfacción

Oferta diferenciadaOferta diferenciada


RENOVADA


RENOVADA





Ventajas competitivasVentajas competitivas



Niveles de satisfacción

Niveles de satisfacción

Ruta crítica de la Planeación EstratégicaMISIÓN SNTE

VISIÓN SNTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SNTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECCIONALES

EXPECTATIVAS Y SUPUESTOS

ESCENARIOS FUTUROS

ANALISIS DE BRECHAS

VENTAJAS COMPETITIVAS REQUERIDAS

FACTORES CRITICOS DE EXITO

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES

PROGRAMAS

FACTORES VENTAJAS POSIBLES

RECURSOS HUMANOS

a Dirigencia Bien preparada.a Excelente clima de trabajo.a Buenas condiciones laborales.a Administración participativa.

ESTRATEGICOS

a Legitimidad y buen posicionamiento politicoa Buena imagen y prestigioa Calidad en los servicios prestadosa Fuerte posición competitiva.a Somos reconocidos como autoridades en nuestra especialidad.

ADMINISTRATIVOS

a Sistemas computarizados y modernos.a Métodos de trabajo actualizados.a Sistemas de control.a Programas que dan resultados.

TECNOLOGICOS

a Equipo moderno y tecnificado.a Fortaleza en investigación y desarrollo.

OFERTA

a Productos y/o servicios que satisfacen a la sociedad.a Innovadores y permiten el desarrollo.a Costos atractivos.a Amplio conocimiento técnico.

VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO1. - Antecedentes

1.1. - Perfil de la organización1.2. - Directorio1.3. - Organigrama1.4. - Supuestos de la planeación

2. - Diagnostico General.2.1. - Análisis de la dinámica del contexto (FODAS)2.2. - Factores claves de éxito2.3. - Ventajas competitivas a desarrollar

3. - Plan Estratégico.3.1. - Misión3.2. - Visión3.3. - Objetivos estratégicos3.4. - Estrategias3.5. - Programas3.6. - Presupuestos

OBJETIVO GENERAL

ESTRATÉGIAS

CRITERIOS

1

2

3

1.- DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

2.- PROBABILIDAD DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS

3.- VIABILIDAD TÉCNICA ( Factibilidad de aplicación de la tecnología seleccionada )

4.- DURACIÓN DEL PROYECTO

5.- IMPLICACIÓN TECNOLÓGICA ( Modernización de sistemas y procedimientos )

6.- CANTIDAD DE CLIENTES INTERNOS QUE SATISFACE

7.- EFECTO MULTIPLICADOR ( Externalidades positivas y complicaciones con otros proyectos )

SUMA

ORDEN DE PRIORIDAD

ALTERNATIVAS

Proceso e Integración

DISEÑO

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

Conceptualización y Planeación

PASO 1: Construcción de Factores

Definir las fronteras del objetivo y/o meta.

Determinar todas las variables internas y del entorno que de permanecer en el tiempo hacen inviable el logro del objetivo y/o metas.

Las variables u obstáculos para el transito hacia el futuro, pueden ser: la resultante del estado actual de la organización o de factores a generarse en el tiempo.

OBJETIVO / META

ORGANIZACIÓN

ENTORNO

PASO 2: Árbol del Problema

• Definir las fronteras del problema

• Determinar las causas que dan origen al problema

• Definir los orígenes que están generando las causas

• Graficar el árbol de efectos y causas y sus relaciones (causa – efecto

PROBLEMA

Resultados

Efecto

Causas

Orígenes

Problema Central

PASO 3: Árbol de Objetivos

• El árbol de objetivos se construye traduciendo los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.

• Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de estrategias y acciones que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido.

• Validar el árbol de medios y fines.

Impactos

Fines

Estrategias

Acciones / Actividades

Propósito / Objetivo

ALIANZA POR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

Análisis decasos

Realizar el análisis estratégico determinando:> Estrategias a realizar> Formas y medios de acción> Riesgos factibles

ACCIONES RESULTADOS TEMPORALIDADAI1.1AI1.2AI2.1AI2.2AI3.1AI3.2AE1.1AE1.2AE2.1AE2.2AE3.1AE3.2

OBJETIVO:

CONCEPTO

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

INTE

RNAS

EXTE

RNAS

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

DESCRIPCION RESULTADOSVISION SNTE 2012

CONCEPTO

OBJETIVO I1

OBJETIVO I2

OBJETIVO I3

OBJETIVO E1

OBJETIVO E2

OBJETIVO E3

INTERN

ASEXT

ERNAS

Selección Optima de Acciones

• Identificación de acciones

• Clasificación de acciones (complementarias y excluyentes)

• Priorización de acciones

• Seleccionar la estrategia optima

CRITERIOS Problema

Acciones

ACCIÓN SELECCIONADA

Consideraciones• Requiere el análisis de las acciones y su agrupación e integración de

acuerdo a variables, ya que algunas de los medios o causas pueden estar encadenadas.

• Hay acciones complementarias y excluyentes.

• Hay diferentes alternativas para la solución del problema, por lo que es necesario priorizar de acuerdo a su impacto en el objetivo.

• La selección de la estrategia aplicable a la intervención.

• Para seleccionar una alternativa se evalúan:– Diagnostico de la situación (áreas de influencia, población objetivo,

demanda, oferta y déficit).– Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).– Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.– Análisis de los beneficios.– Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y

de esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical

Mtro. F. Julio Edgar Jiménez Costas

59Dirección de Capacitación e Investigación

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

En la actualidad vivimos en entornos impredecibles donde la única constante es el cambio, el cuál sumerge a las organizaciones en la encrucijada de ¿Cómo debemos enfrentar en cambio?, y ¿Cómo sortear los obstáculos que se nos plantean?Las respuestas parecen simples pero complejas en la forma y en el fondo, por el riesgo y el costo que esto implica, dado que las acciones que se deben emprender (aplicación de la estrategia), dependen de la forma y el momento en el que nos encontramos (cambio por anticipación o por reacción) de la situación interna y de las posibles reacciones del entorno como resultado de las acciones emprendidas. Hay diferentes formas de enfrentar los cambios, podemos hacerlo pensando que los éxitos del pasado nos garantizan los triunfos del futuro, otra alternativa sería, esperar que algún agente externo, en un acto involuntario modifique las condiciones, y nos permita darle continuidad a lo que veníamos haciendo.

¿Una decisión riesgosa o un ejercicio planeado?

60

En ambos casos nuestra organización estaría sujeta a los vaivenes del entorno convirtiéndonos en simples espectadores del destino, dejando nuestra suerte al azar y en consecuencia estaríamos sumisos al trabajo por contingencias trabajando de forma reactiva, y seguramente llegando tarde a las realidades planteadas.Sin embargo las organizaciones exitosas, enfrentan el cambio de una manera diferente, anticipándose permanentemente a las demandas del entorno, diseñando estrategias que les permitan enfrentar los retos de forma constructiva, asumiendo el cambio como un resultado planeado, estructurado y preventivo. Lo anterior requiere del diseño de estrategias que permitan la construcción del futuro, ordenado, planeado y concertado, sumando a los actores, no reaccionando a ellos; para tal efecto es necesario iniciar un proceso de análisis del futuro (objetivos y resultados futuros a alcanzar) hacia el presente, de manera que ese análisis nos proporcione suficiente información para identificar si los futuros son factibles y en segundo término ¿Cómo debemos estructurar la organización para que el futuro no sea en sí, un riesgo que conmine a la organización al fracaso?

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Muchos son los que nunca llegan, porque nunca evaluaron las consecuencias de sus acciones, envueltos en el artificio de las realidades aparentes, es importante en este sentido, para nuestra organización sindical, construir el futuro bajo nuevos paradigmas:

•Identificando futuros desde la realidad del presente.•Valorando nuestras capacidades institucionales.•Generando las capacidades requeridas para alcanzar el futuro.•Determinar las estrategias que hagan factible la consecución de los futuros.•Cuantificando el riesgo, el costo de nuestras acciones y de lo que harán nuestros

adversarios.•Sumando nuestras diferencias y potencializando nuestras coincidencias.•Compartiendo en todos los niveles el proyecto de futuro como un ejercicio

planeado.Como organización tenemos grandes oportunidades en el mañana y toda la voluntad para sumar esfuerzos, estamos en el momento propicio de iniciar la construcción de la organización del futuro, planeando el cambio con una visión prospectiva.

reflexión y construcción de un proyecto estratégico del tra

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