rediseño de procesos maestranza rivera díaz ltda

PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA

MAESTRANZA RIVERA DÍAZ LTDA.

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA

PROFESORES INFORMANTES

ALDO CEA RAMIREZ

SEBASTIAN BAEZA DONOSO

KAREN FUENTES

ALEX JARA DE LA FUENTE

DANIEL SALFATE PINTO

SANTIAGO – CHILE

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

AGOSTO 2015

PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA

MAESTRANZA RIVERA DÍAZ LTDA.

MEMORIA PREPARADA BAJO LA SUPERVISIÓN DE LA COMISIÓN INTEGRADA

POR LOS PROFESORES

PROFESOR GUÍA

PROFESOR INFORMANTE 1

PROFESOR INFORMANTE 2

ALDO CEA RAMIREZ

SEBASTIAN BAEZA DONOSO

KAREN FUENTES

QUIENES RECOMIENDAN QUE SEA ACEPTADA PARA COMPLETAR LAS

EXIGENCIAS DEL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

SANTIAGO – CHILE

ii

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

AGOSTO 2015

DEDICATORIA

A mis padres, Sergio y Nery

AJDLF

A mis Padres, Segundo y Patricia

A mis Hermanos, Sebastián y Nataly

A mi Novia, Claudia

iii

DSP

iv

AGRADECIMIENTOS

Alex Jara De La Fuente:

A mi padre, Sergio Jara, porque todo este trabajo de esfuerzo y dedicación está

especialmente pensado en ti, quien desde el cielo me iluminas y me entregas toda la fuerza

para seguir adelante y cumplir con todos mis sueños que, a su vez, fueron tuyos durante

todo lo alcanzaste a estar presente tangiblemente en mi vida. Para ti, papá.

A mi madre, Nery De La Fuente, porque sin ti esto no sería posible, porque gracias a tu

esfuerzo constante e incomparable de luchar por mi bienestar y por el del hogar, porque te

transformaste, desde el primer día de mi vida, en mi cómplice, en mi confidente, en mi

mejor amiga, mi mejor consejera, mi mayor orientadora. Porque juntos siempre vamos a

salir adelante mientras Dios lo desee.

A mi hija, María Paz Jara, quien con su sonrisa y su inocente alma han llenado de felicidad

mi corazón y me dan la fuerza para seguir adelante y ser un gran padre, cumplidor de

sueños como ella.

A mi novia, Daphne, mi compañera, mi confidente, mi fiel “partner” de locuras, de

felicidades, de crecimientos, quien me animó cuando veía todo negro y me dio las fuerzas

para seguir esta última etapa, quien me hace amar sinceramente y quiero llevar de mi mano

hasta el último día de mi vida.

A mis amigos, a mis eternos compañeros de este proceso universitario, Alejandro V., Javier

L., José C. y en especial mención a Daniel, que con mucho esfuerzo y dedicación pudimos

lograr lo que veíamos difícil de conseguir, nuestra preciada memoria.

v

AGRADECIMIENTOS

Daniel Salfate Pinto:

A mis padres, Segundo y Patricia, porque gracias a ellos estoy finalizando una de las etapas

más importantes en mi vida. Por luchar día a día dándonos, a mis hermanos y a mí, la

oportunidad de estudiar y ser mejores. Por enseñarnos que en la vida nada es fácil, pero no

por eso hay que bajar los brazos y siempre mantenerse con la frente en alto. Que lo más

importante es ser una persona humilde y amable y que independiente en la situación en que

uno se encuentre siempre se deben recordar nuestras raíces.

A mis hermanos, Sebastián y Nataly, por alegrarme y apoyarme en los momentos difíciles

durante este periodo, los quiero!!!

A mi novia, Claudia, durante estos 6 años te has convertido en mi cómplice y mejor amiga,

un pilar fundamental en mi vida. Gracias por impulsarme a ser siempre mejor, por

quererme, soportarme y por tu incondicional apoyo, espero que con este pequeño paso

podamos cumplir los planes que en conjunto tenemos y estar juntos por siempre. “Fuimos

dos desconocidos que de pronto se encontraron. Luego fuimos dos amigos que después se

enamoraron”.

A los amigos que hice en la universidad, espero que una vez que terminemos este periodo

nos sigamos reuniendo. Agradecerles por ser parte de una de las mejores etapas de mi vida.

A Kirwan Rivera, sin su apoyo y confianza esta memoria no podría haber sido realizada.

vi

RESUMEN

Actualmente las empresas del rubro metalmecánico se hacen desconocidas dentro del

mercado industrial del país, pues nuestro principal nicho de mercado es el sector

empresarial de la prestación de servicios. Sin embargo, hoy en día existen distintas

empresas pequeñas que, con esfuerzo, dedicación y cierto grado de conocimiento, han

sabido mantenerse como grandes proveedores para el sector minero del mercado, pues las

empresas de soporte para este sector económico son cada vez más escasas.

Es así como esta memoria titulada “Propuesta de Rediseño del Proceso Productivo de la

Maestranza Rivera Díaz” busca desarrollar un estudio, análisis y la presentación de

iniciativas que logren mejorar en el mayor grado posible el desempeño de la principal

actividad que posee esta empresa: la fabricación de válvulas Pinch abiertas, que son

directamente consumidas por el sector minero de este país.

Este proyecto de título presenta un diagnóstico de la metodología de operación de la

empresa con tal de detectar las oportunidades de mejora que pueden expresarse en nuevas

iniciativas a implementar dentro de la gestión general de la empresa, utilizando las

herramientas técnicas, teóricas y de software con tal de representar de la mejor manera

posible, tanto la situación actual del proceso de estudio como también la situación futura

del rediseño con la implementación final de las iniciativas de mejora presentadas en esta

memoria.

vii

Palabras Claves: Rediseño, Proceso, Producción, Mejora, Análisis, Propuesta

ABSTRACT

Currently the companies in the metalworking category do unknown in the industrial market

in the country, because our main niche is the business sector in the services provision.

However, today there are various small businesses that, with effort, dedication and a certain

degree of knowledge, have managed to remain major suppliers to the mining sector of the

market, as companies support for this economic sector are increasingly scarce.

This project titled "Proposal to redesign the production process of the Maestranza Rivera

Diaz" seeks to develop a study, analysis and presentation of initiatives that succeed in

improving to the greatest possible extent the performance of the core business that owns

this company: Pinch open valve manufacturing, that are directly consumed by the mining

sector in this country.

This project presents an analysis of the method of operations provided the company

identify opportunities for improvement that can be expressed in new initiatives

implemented within the overall management of the company, using the technical,

theoretical and software tools may represent the best possible way, both the current

situation of the study process as well as the future status of the redesign with the final

implementation of improvement initiatives presented herein.

viii

Key Words: Redesign, Process, Production, Improvement, Analysis, Proposal.

ix

INDICE

1 Introducción....................................................................................................................7

1.1 Principales Motivaciones.........................................................................................7

1.2 Alcances...................................................................................................................9

2 Objetivos.........................................................................................................................9

2.1 Objetivo General......................................................................................................9

2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................10

3 Marco Contextual..........................................................................................................11

3.1 Empresa..................................................................................................................13

3.2 Organigrama...........................................................................................................14

3.3 Maquinaria..............................................................................................................14

3.4 Productos y Servicios.............................................................................................19

3.4.1 Válvulas Pinch................................................................................................20

3.5 Principales Clientes................................................................................................22

3.5.1 Vulco...............................................................................................................22

3.5.2 Molibdenos y Metales (Molymet)...................................................................22

3.5.3 Indura..............................................................................................................23

3.5.4 Anglo American..............................................................................................23

1

3.5.5 Anasac.............................................................................................................23

4 Marco Teórico...............................................................................................................25

4.1 Fundamentos de la Reingeniería de Procesos........................................................25

4.2 Notación BPMN 2.0...............................................................................................27

4.3 Tipología de Mejora de Procesos...........................................................................28

4.3.1 Optimizar el orden de las actividades.............................................................28

4.3.2 Acelerar actividades........................................................................................28

4.3.3 Agregar actividades.........................................................................................29

4.3.4 Actividades obsoletas......................................................................................29

4.3.5 Externalizar actividades..................................................................................30

4.3.6 Unir actividades..............................................................................................30

4.3.7 Paralelizar actividades.....................................................................................32

4.4 Software de Simulación: Arena Simulation...........................................................33

4.5 RoadMap de un Proyecto.......................................................................................36

4.6 Análisis de Problemas: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto).............................36

4.7 Análisis de Problemas: Diagrama de Pareto..........................................................37

4.8 Análisis de Problemas: Histogramas......................................................................38

4.9 Distribución Estadística de Tiempos de Proceso...................................................39

5 Metodología de Trabajo................................................................................................432

5.1 Comprender y Definir Alcance del Proyecto.........................................................43

5.2 Levantamiento de Datos y Procedimientos del Área Productiva...........................44

5.3 Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa (AS IS)...................................45

5.4 Análisis de la Situación Actual de la Empresa y su Problemática.........................46

5.5 Diseño de Procesos (TO BE)..................................................................................47

6 Análisis de la Problemática...........................................................................................48

6.1 Diagrama de Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)..............................................49

6.1.1 Detalle de Problemática Detectada.................................................................51

6.1.2 Diagrama de Ishikawa.....................................................................................59

6.2 Análisis de Pareto...................................................................................................60

6.2.1 Gráfico de Pareto (Histograma)......................................................................62

7 Diagnóstico de la Situación Actual...............................................................................64

7.1 Identificación de los Procesos Centrales de la Operativa.......................................65

7.2 Diagrama de Proceso de Fabricación de Ejes........................................................67

7.3 Descripción de Actividades del Proceso de Fabricación de Válvulas....................68

7.4 Registro de Tiempos de las Actividades del Proceso.............................................71

7.4.1 Determinar el Tamaño de Muestra para Simulación......................................71

7.4.2 Muestra de Tiempos Registrados....................................................................73

3

7.5 Simulación de la Situación Actual de la Empresa (AS-IS)....................................76

7.5.1 Resultados del Modelo de Simulación AS IS Arena......................................78

8 Rediseño del Proceso Productivo de RD......................................................................84

8.1 Definiciones del Rediseño......................................................................................86

8.2 Propuesta de Mejora N°1: Definir actividad de control de medidas de precisión

para volantes y husillos.....................................................................................................87

8.2.1 Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso..........................................................89

8.3 Propuesta de Mejora N°2: Renovar Proveedor de Pintura para Válvulas Pinch

Abiertas.............................................................................................................................91

8.4 Propuesta de Mejora N°3: Elaboración de la Norma del Proceso de Elaboración de

Válvulas Pinch Abiertas....................................................................................................93

8.6 Simulación del Rediseño del Proceso (TO-BE).....................................................95

8.6.1 Resultados del Modelo de Simulación TO BE Arena.....................................97

9 Estudio de Implementación de Mejoras......................................................................103

9.1 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°1.............................................104

9.2 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°2.............................................105

9.3 RoadMap de la Implementación...........................................................................107

9.4 Estudio Económico de la Implementación de las Mejoras...................................108

10 Metodología de Control de Gestión de Operaciones..................................................111

4

10.1 Requisitos para la Implementación de un Sistema de Indicadores de Gestión....112

10.2 Definición de Indicadores Críticos de Gestión del Proceso.................................112

10.2.1 Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de Mangas..................113

10.2.2 Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza..............................114

10.2.3 Nivel de Error en Medidas de Precisión.......................................................115

10.2.4 Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas...........................117

11 Conclusiones...............................................................................................................119

12 Bibliografía.................................................................................................................124

13 ANEXOS....................................................................................................................125

5

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 3.1: Gráfico de entregas atrasadas según datos de la empresa (2014)........13

Ilustración 3.2: Logo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda....................................................14

Ilustración 3.3: Estructura organizacional de la Maestranza Rivera Díaz Ltda....................15

Ilustración 3.4: Torno Convencional....................................................................................16

Ilustración 3.5: Mandrinadora Convencional........................................................................17

Ilustración 3.6: Fresadora Convencional..............................................................................18

Ilustración 3.7: Prensa Hidráulica.........................................................................................19

Ilustración 3.8: Taladro de Pedestal......................................................................................20

Ilustración 3.9: Válvula Pinch Abierta..................................................................................22

Ilustración 4.1: Principios de la Gestión de Calidad, Norma ISO 9001...............................27

Ilustración 4.2: “Guía de BPMN 2.0”, Bizagi 2014..............................................................28

Ilustración 4.3: Elementos de flujo del proceso de simulación.............................................35

Ilustración 4.4: Elementos de Datos para el modelo de simulación.....................................36

Ilustración 6.1: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) de la problemática detectada..........60

Ilustración 6.2: Histograma de problemas con la línea de corte de Pareto...........................64

Ilustración 7.1: Diagrama de Flujo BPM del Proceso Actual (AS IS).................................68

Ilustración 7.2: Modelo de simulación Arena de la situación actual del proceso (AS IS)....77

Ilustración 7.3: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena..........84

Ilustración 8.1: Diagrama BPM de Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso........................91

Ilustración 8.2: Modelo de simulación Arena del rediseño del proceso (TO BE)................96

Ilustración 8.3: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena........102

Ilustración 9.1: Pasos para la Implementación de una Actividad de Control de Medidas..106

Ilustración 9.2: Pasos para la Renovación de Proveedor de Pintura con ZinCgal..............107

Ilustración 9.3: RoadMap de Implementación de las Propuestas de Mejora......................108

6

INDICE DE TABLAS

Tabla 6.1: Tabla de histograma para la representación de los problemas.............................63

Tabla 7.1: Lista de productos elaborados con su respectiva ponderación total....................68

Tabla 7.2: Muestra de tiempos de Mecanizado de Pieza......................................................75

Tabla 7.3: Muestra de tiempos de Cortado de Pieza.............................................................75

Tabla 7.4: Muestra de tiempos de Chaveteado de Pieza.......................................................75

Tabla 7.5: Muestra de tiempos para Armado de Prueba.......................................................75

Tabla 7.6: Distribución de los tiempos de las actividades por Input Analyzer.....................77

Tabla 7.7: Configuración de recursos utilizados en el modelo de simulación Arena...........79

Tabla 7.8: Distribución porcentual del éxito y fracaso del Armado de Prueba....................80

Tabla 7.9: Total de productos fabricados en la simulación AS IS del proceso.....................81

Tabla 7.10: Resultados del proceso durante el periodo anual de simulación.......................82

Tabla 7.11: Resultados de tiempos de cola para el proceso AS IS de simulación Arena.....83

Tabla 8.1: Total de productos fabricados en la simulación TO BE del proceso.................100

Tabla 8.2: Resultados del proceso TO BE durante el periodo anual de simulación...........100

Tabla 8.3: Resultados de tiempos de cola para el proceso TO BE de simulación Arena. . .102

Tabla 9.1: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación actual......................111

Tabla 9.2: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación TO BE de rediseño.112

7

1 Introducción y Objetivos

1.1 Principales Motivaciones

El proyecto que desarrollamos tiene como principal objetivo ser la tarea que consolide

todos los conocimientos, aplicaciones teóricas y técnicas que son parte de la carrera de

Ingeniería Civil Industrial, centrado principalmente en la gestión de procesos industriales

aplicados a la empresa metalmecánica Maestranza Rivera Díaz Ltda., en adelante RD.

La empresa en la cual se centra el trabajo de este proyecto, es una de las organizaciones

que, a lo largo de los años, han perpetuado dentro del mercado industrial como una de las

principales proveedoras de servicios de reparación de grandes piezas industriales utilizadas

en la construcción y la minería. Se trata de una empresa de orígenes familiares, considerada

como una PYME dentro del mercado, pero con grandes expectativas de crecimiento y un

buen prestigio dentro de sus clientes.

Este documento aborda el desarrollo de un proyecto de rediseño de procesos donde, a

través de una metodología estándar de gestión de procesos normados por la ISO 9001:2008,

que presenta las bases de un sistema de gestión de calidad aplicable a la organización,

podemos generar y proponer, en primer lugar, un proceso estándar y normado, un

diagnóstico de la situación actual de la empresa que cuente con detalle de cada uno de los

recursos utilizados en la fabricación y reparación de uno de sus productos, un análisis

estructurado de los principales problemas que afectan a la empresa y generan mermas en su

productividad, un diseño de su proceso productivo que permita eficientar las operaciones y,

8

por último, una método de control de gestión de las operaciones basado en indicadores de

gestión operativa.

Para todo este trabajo contamos con el apoyo del Gerente General y dueño de la empresa,

Don Kirwan Rivera, quien confía en el trabajo constante, en la presencia que se tiene

durante el desarrollo del proyecto y en la veracidad de la información y las metodologías

propuestas para la gestión de sus operaciones. Todo esto conforma una base de apoyo para

el libre acceso a la planta, para las entrevistas de levantamiento con los operarios de

producción, para las conversaciones constantes con el equipo administrativo y para las

detecciones de problemas y alertas que pueden alimentar aún más este proyecto de título en

pos de otorgar una mejora real a las operaciones diarias de RD.

1.2 Justificación del Problema

Maestranza Rivera Díaz Limitada, RD desde ahora, cuenta con algunas falencias en el área

de operaciones, lo que genera irregularidades en la gestión productiva, deficiencia e

inexistencias de procedimientos para la elaboración de productos, desconocimiento de la

estructura de costos y falta de planificación productiva para la organización general de la

empresa.

Estas falencias repercuten en el uso y asignación de recursos de personal, herramientas y

maquinarias, que se consideran como excesivas y deficientes, causando un incremento en

los costos y gastos en los que la empresa incurre para poder llevar a cabo las metas de

producción, viéndose afectadas las utilidades de la empresa de manera negativa, afectando

sus oportunidades de crecimiento y expansión.

9

Como se observa en el gráfico siguiente, la empresa cuenta con ciertas deficiencias en los

tiempos de respuesta a los clientes, lo que impacta tanto al área productiva, marketing e

imagen corporativa de RD. Durante los meses de Abril a Diciembre, se producen demoras

en los tiempos de entrega de productos debido a la alta demanda o a inexistencia de

planificación productiva.

Es por esto que nos hemos propuesto, a través de nuestro trabajo de investigación, lo

siguiente: ofrecer una propuesta de rediseño para la estandarización de los procesos

productivos orientada a la elaboración de productos clave, determinados a través del

análisis de las ventas y/o demanda; proponer una herramienta reflejada en una definición de

métricas operativas y financieras que permitan tener el control de las operaciones y sean

una base de conocimiento para la toma de decisiones estratégicas; además de definir la

estructura de costos de la empresa, con tal de otorgar mayor conocimiento de la

información productiva y financiera para la empresa y su dueño.

10

Enero

Febrer

oMarz

oAbril

Mayo

JunioJulio

Agosto

Septiem

bre

Octubre

Noviembre

Diciembre

02468

10121416

N° de entregas atrasadas

N° de entregas atrasadas

Ilustración 3.1: Gráfico de entregas atrasadas según datos de la empresa (2014)

1.3 Objetivos del Proyecto

1.3.1 Objetivo General

Rediseñar el proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda., que permita

estandarizar sus operaciones y minimizar los tiempos de atraso de su ciclo productivo.

1.3.2 Objetivos Específicos

1. Elaborar un diagnóstico de la situación actual del área productiva de la empresa.

2. Simular el estado actual de la gestión productiva de la empresa detectando las

inconsistencias y oportunidades de mejora para el rediseño de procesos.

3. Elaborar y simular las propuestas de mejora a la gestión productiva de la empresa

demostrando los resultados del trabajo realizado.

4. Presentar una propuesta final del rediseño de los procesos productivos.

5. Crear indicadores y métricas de control de las operaciones.

6. Presentar el estudio económico del costo y beneficio asociado a la propuesta de

rediseño final.

7. Proponer un plan de implementación de mejoras al proceso productivo.

11

1.4 Alcances y Restricciones

Este documento se basa en el análisis y desarrollo de propuestas de mejora para el proceso

productivo de fabricación de válvulas Pinch, caracterizado como el producto que otorga

mayor demanda a, la planta de producción en tiempos de fabricación y utilización de

recursos, como también una alta demanda por volumen de productos anuales.

Sin embargo, y con el objetivo de presentar un análisis que considere todas las aristas de la

organización, hemos enfocado el trabajo de detección de fallas y diagnóstico de situación

actual, a lograr un producto de propuesta de mejoras de rediseño del proceso, con tal de

ofrecer una solución a los problemas detectados en la etapa de levantamiento.

El alcance de este proyecto es el análisis del proceso productivo de válvulas Pinch abiertas,

tanto a nivel de procesos como también de gestión de los recursos utilizados en todas las

etapas de fabricación del producto. Junto con realizar el análisis y esquematizar a través de

distintas herramientas utilizadas en los sistemas de gestión de calidad, se presentará la

propuesta final de mejora para el proceso, tanto a nivel de detalle de cada una de las

propuestas elaboradas como también su fundamentación y estudio económico de la

implementación de estas mejoras en el sistema productivo de la Maestranza Rivera Díaz.

12

1.5 Metodología de Trabajo

Nuestro proyecto de título ha sido programado en etapas metodológicas para su desarrollo y

entrega final:

Comprender y definir alcance del proyecto

Levantamiento de datos y procedimientos en el área productiva

Diagnóstico de la situación actual de la empresa (AS IS)

Análisis de la situación actual de la empresa y su problemática.

Diseño de Procesos (TO BE)

1.5.1 Comprender y Definir Alcance del Proyecto

Fase Comprender y Definir Alcance del Proyecto

Objetivos Actividades Relevantes

Se espera comprender y entender

el proceso productivo de la

Maestranza, conocimiento de

productos y existencia de

procedimientos.

Definir el alcance del proyecto con

el cliente más relevante de la

empresa.

Reunión con Gerente General o Dueño de la

Empresa (Entrevista de Kick-off)

Productos / Entregables

Visita a las instalaciones de la empresa y

presentación de los usuarios clave para el

proyecto.

Plan Inicial de Trabajo para el levantamiento

de datos y procesos.

13

1.5.2 Levantamiento de Datos y Procedimientos del Área Productiva

Fase Levantamiento de datos y procedimientos en el área productiva


Conocer los procedimientos de la

operación de la maestranza.

Comprender el procedimiento de

fabricación de los productos.

Toma de tiempos de las etapas y/o

actividades que son parte del

proceso productivo.

Registrar los actores involucrados

en cada una de las etapas del

proceso.

Entrevistas a los usuarios clave del proceso.

Control de tiempos de las actividades del

proceso de fabricación in situ.


Identificación de los procesos centrales de la

operativa.

Registro de tiempos de todas las actividades

clave.

Diagrama de relación de actores clave del

proceso.

14

1.5.3 Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa (AS IS)

Fase Diagnóstico de la situación actual de la empresa (AS IS)


Interpretar la relación entre las

actividades del proceso

productivo.

Simular la operativa de la empresa

en un periodo determinado.

Asociar roles y usuarios a las

actividades del proceso.

Análisis de la relación de las actividades del

proceso.

Recopilación de la información necesaria

para la simulación.

Análisis de la relación entre roles y/o áreas

de la empresa en el proceso.


Diagrama de Procesos BPM

Informe de Simulación de Procesos

(ProModel / Simul8 / Arena)

Documento de Diagnóstico de la Situación

Actual (AS IS)

15

1.5.4 Análisis de la Situación Actual de la Empresa y su Problemática

Fase Análisis de la situación actual de la empresa y su problemática.


Analizar la problemática existente

en los procesos productivos de la

empresa.

Interpretar problemas basales,

causas, consecuencias y su

relación general.

Definir brechas del proceso.

Identificar oportunidades de

mejora del proceso productivo.

Identificar problemas desde los usuarios

clave.

Analizar mermas o ineficiencias de tiempo

en actividades del proceso.

Relacionar problemas con sus respectivas

causas y consecuencias.

Evaluar la necesidad y/o utilidad de los

procesos.


Árbol de Problemas, Diagrama de

Representación de Problemática (Pareto,

Ishikawa, etc.)

Informe de brechas y ámbitos de cambio.

16

1.5.5 Diseño de Procesos (TO BE)

Fase Diseño del Proceso (TO BE)


Presentar una propuesta de diseño

del proceso productivo a la

maestranza.

Presentar un plan de

implementación de las propuestas

definidas.

Definir el costo de implementación

de dichas mejoras.

Idear una solución para los principales

problemas identificados.

Elaborar el plan de implementación y costos.


Diagrama de Rediseño del Proceso BPM.

Informe de Simulación del Diseño

(ProModel / Arena / Simul8)

Documento de Diseño de Procesos (TO BE)

Plan de Implementación y Costos Asociados.

17

2 Marco Teórico

2.1 Fundamentos de la Reingeniería de Procesos

El concepto de reingeniería de negocios o reingeniería de procesos fue aplicado por primera

vez gracias a los escritos y postulados pertenecientes a Frederick Winslow Taylor creados a

fines del siglo 19 pero que, hasta el día de hoy, se consideran aplicables al mercado y a la

industria. La reingeniería surgió como una herramienta vital para enfrentar los cambios en

la industria generados por la globalización, donde se requieren empresas más ágiles y

competentes, con una cultura de mejoramiento continuo tanto internamente como también

hacia el cliente.

Según autores como J. Bravo o M. Champy Hammer, la organización ha obtenido una

visión del negocio donde, principalmente, la empresa se centra en la satisfacción del cliente

resolviendo necesidades tangibles del mercado.

Una de las herramientas más actuales que se utilizan para la gestión por procesos es el

Sistema de Gestión de Calidad revisado el año 2000 e instaurado por la Organización

Internacional de Estandarización. Es una herramienta universal para la administración de

calidad en las organizaciones tanto en sus productos como sus servicios. Permite la

documentación de las actividades que se realizan en el proceso productivo y dejar registro

de la gestión productiva y organizacional, con tal de establecer metas de mejora y

cumplimiento de las normas que infieren en cada una de las tareas que se realizan. Refleja

la integración de cuatro ámbitos principales de la gestión de recursos.

18

En este sentido, la reingeniería de procesos es el concepto basal de la problemática de

análisis de este proyecto, ya que se considera como la solución a las principales

deficiencias en la línea productiva de Maestranza Rivera Díaz.

La gestión por procesos consta de la siguiente metodología de trabajo:

19

Ilustración 4.2: Principios de la Gestión de Calidad, Norma ISO 9001

2.2 Notación BPMN 2.0

Consta de la notación gráfica que será utilizada para la diagramación del proceso

productivo de MRD, a través del software Bizagi Modeler. Permite describir las actividades

del proceso y coordina la secuencia que fluye en dichas actividades. Se compone,

principalmente de una serie de elementos que permiten describir gráficamente las entidades

del proceso, actividades que se realizan, puntos de división del flujo y eventos de inicio,

término e intermedios que identifican ciertos hitos en el transcurso del proceso.

Los elementos que se utilizarán en el levantamiento del proceso productivo de MRD son:

20

Ilustración 4.3: “Guía de BPMN 2.0”, Bizagi 2014

2.3 Tipología de Mejora de Procesos

La Tipología de Mejora de Procesos corresponde al abanico de posibilidades que existen a

la hora de proponer un rediseño de algún proceso en específico, las cuales pueden ser:

2.3.1 Optimizar el orden de las actividades

Revisar si las actividades pueden ser reordenadas. En el ejemplo la actividad 6 puede

realizarse después de la actividad 2, por ende el tiempo de ciclo se reduce al ejecutar la

actividad 6 antes que la actividad 5.

2.3.2 Acelerar actividades

Es posible asignar una mayor cantidad de recursos con el fin de acelerar el tiempo de

ejecución de una actividad determinada. Este caso represente el típico cuello de botella en

21

1

43

562 6

1 1

Duración Duración

que un usuario tiene mucho volumen de trabajo y otras tareas quedan en espera para ser

atendidas.

2.3.3 Agregar actividades

Posibilidad poco considerada en la práctica porque agregar actividades aumenta el costo del

proceso, pero puede mejorar notablemente la calidad del servicio y con esto el grado de

satisfacción del cliente.

Ejemplo de esta situación sería incorporar un control de calidad final que asegure una

reducción significativa en la proporción de fallas de los productos entregados.

2.3.4 Actividades obsoletas

22

1

53

642 7

1

53

642

Se debe prestar permanente atención a la posibilidad de eliminar actividades del proceso,

lo cual reduce sus costos y permite la reasignación de recursos.

Una herramienta apropiada para la identificación de estas actividades que sería deseable

eliminar es la Matriz de Valor Agregado de Actividades.

2.3.5 Externalizar actividades

Normalmente será recomendable externalizar una actividad si su realización es más

eficiente entregarla a especialistas. Un ejemplo típico de esta situación se da con

actividades con pequeño volumen de ocurrencia, pero que requieren mucho conocimiento o

recursos específicos para su realización.

También a partir de la utilización de una Matriz de Valor Agregado de Actividades es

posible identificar actividades que sean candidatas a ser externalizadas.

23

1

53

642

2.3.6 Unir actividades

En ciertas circunstancias es posible unir actividades para lograr una mayor eficiencia en el

proceso. Por ejemplo, supongamos que la entrada de una factura pasa por 2 revisiones

formales: revisión de integridad de datos y existencia de una orden de compra (3 y 5) antes

de ser enviada al ejecutivo del área. Poniendo a disposición toda la información necesaria,

ambas revisiones pueden hacerse en conjunto, ahorrando el traspaso de una tarea a la otra

24

1

3+5

642

2.3.7 Paralelizar actividades

Finalmente, se debe analizar los motivos de fondo por los que las actividades se realizan en

el orden actual. De no existir restricciones lógicas o técnicas, se debe analizar la posibilidad

de paralelizar actividades, ya que eso permitirá reducir el tiempo de ciclo del proceso.

25

1

4

3

2

5

2.4 Fundamentos de Simulación de Procesos

26

2.5 Software de Simulación: Arena Simulation

Con el objetivo de contar con una herramienta de software que permita representar el

proceso productivo de RD y gestionar la simulación de los resultados del proceso a partir

del levantamiento de datos que se realizó en la empresa, es que se determinó utilizar el

software Rockwell Arena Simulation para ser implementado en el desarrollo del proyecto,

tanto como para la etapa de diagnóstico y detección de problemas a partir de la

representación teórica y simulada de la situación actual de la empresa, como también para

representar las mejoras que se realizarán al proceso en la etapa de rediseño. A partir de

estos dos informes de simulación finales podemos representar, empíricamente, la diferencia

en el proceso que otorgarán las propuestas de mejora para Maestranza Rivera Díaz.

El software de simulación Rockwell Arena Simulation consta de una herramienta

tecnológica que nos permite representar el proceso a través de una notación gráfica propia

del software que puede ser aplicada para llevar a cabo la simulación del funcionamiento del

proceso que se diagrame.

Arena Simulation otorga una serie de ventajas que pueden ser utilizadas para el trabajo de

este proyecto, pues es un software de simulación que se basa en la representación de los

procesos a través de diagramas de flujo, no así como otros softwares de simulación que

complejizan la tarea de representar los procesos involucrando los esquemas layouts de las

maquinarias y mecanismos aplicados al proceso.

Dado el alcance y objetivo de este proyecto es que se propone utilizar un software de

simulación simple de usar, que cumpla con los objetivos de representar las demoras y

27

deficiencias del proceso sin realizar análisis de layouts u otros conceptos que complejizan

el modelo de simulación.

El software Arena Simulation posee una nomenclatura de diagramas de flujo para la

representación de los procesos que se basa en:

Módulos de Modelo: Artefactos para representar el modelo de simulación del

proceso, donde se dispone de elementos que permiten representar las entradas del

proceso, las actividades del proceso, las reglas de negocio o derivaciones que se

realizan en el flujo, las separaciones y uniones de entidades que ingresan al flujo de

simulación y otros artefactos encargados de asignarle una característica particular a

ciertas entidades. Los artefactos que se utilizan para modelar el flujo de simulación

son: Create, Dispose, Process, Decide, Batch, Separate, Assign y Record.

28

Ilustración 4.4: Elementos de flujo del proceso de simulación

Módulos de Datos: Características del flujo que se encargan de distinguir ciertas

particularidades a las entidades que son parte del modelo de simulación. Los datos

que pueden ser ingresados a los artefactos del modelo son, los datos propios de las

entidades, la definición de las colas del proceso, definición de recursos utilizados en

cada actividad del proceso, definición de la programación del trabajo de los recursos

dentro del periodo semanal, mensual y anual, entre otros. Dentro de los artefactos

que se utilizan para estos fines están: Entity, Queue, Resource, Variable, Schedule,

Set.

29

Ilustración 4.5: Elementos de Datos para el modelo de simulación

2.6 RoadMap de un Proyecto

El RoadMap (Hoja de Ruta) es el término que se utiliza para definir el documento en el que

se detalla la planificación en el desarrollo de un proyecto. Aunque se utiliza con mayor

frecuencia en proyectos relacionados con el desarrollo de un software, el termino puede

usarse en cualquier área de desarrollo.

El documento básico de un RoadMap debe contener los objetivos, grandes o pequeños, y

sus fechas de consecución. El conjunto de un objetivo y una fecha se conoce como hito.

El RoadMap debe estar secuenciado de forma que se describa el conjunto de hitos que se

deben lograr entre el estado actual del producto y el futuro pasando por todos hitos

secundarios que es necesario lograr.

Para crear una hoja de ruta de un proyecto se pueden usar múltiples herramientas desde una

hoja de cálculo, que puede cumplir perfectamente con el cometido en proyectos pequeños,

hasta alguna herramienta de Roadmap especifica que permite una mayor interpretación

visual de nuestro proyecto y sus diferentes hitos, especialmente si se trata de proyectos más

grandes o si queremos reflejar en nuestro RoadMap otros aspectos como las personas a

cargo de cada hito.

30

2.7 Análisis de Problemas: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)

El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en 1943, cuando

explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo ordenar variados factores de

una forma lógica. También se llama de “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama Espina de

Pescado”.

Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y

control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y

visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando

que se pretenda mejorar.

La elaboración de estos diagramas se hace, habitualmente, en grupos de trabajo

envolviendo todos los agentes del proceso en análisis. Tras identificar claramente el

problema o efecto a estudiar (fallos, averías, tiempos de ejecución demasiado largos…), se

va componiendo una lista de las distintas causas que hayan podido producir tal efecto,

empezando por un nivel más general y enfocando con más y más detalle las sub-causas. El

diagrama causa – efecto representa gráficamente las causas de un suceso.

2.8 Análisis de Problemas: Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en

función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto

que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que

los originan".31

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que

es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales

y un 80% de triviales.

Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le

conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales".

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que

representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de

mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico

(la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la

mayoría de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis

de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor

parte de un problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

Determinar las causas raíz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos

iniciales).

32

2.9 Análisis de Problemas: Histogramas

Los histogramas son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar gráficamente y

rápidamente la distribución de un estudio realizado, los histogramas son representaciones

gráficas por medio de barras verticales, de una distribución de frecuencias de una variable

continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y la altura de las barras

representadas es proporcional a la frecuencia (número de veces) con que aparecen los

valores en cada uno de los intervalos.

Los histogramas también se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribución de

frecuencias".

Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisión

para la resolución de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas de

comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, así los histogramas la

cual nos permite:

Realizar un análisis de distribución de datos.

Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.

Evaluar la eficacia de las soluciones.

2.10 Distribución Estadística de Tiempos de Proceso

Una de las herramientas que se utilizó para realizar el ajuste de datos de los tiempos de las

actividades del proceso registrados durante la etapa de diagnóstico de la situación actual es

33

el software Input Analyzer, que calcula distribuciones de bondad de ajuste para los datos

que se ingresen según una muestra determinada y representativa de la realidad del proceso.

El resultado de dichos ajustes de datos, para determinar una expresión en función de una

densidad de probabilidad, se expresa en distintos tipos de funciones de probabilidad que

determinan la expresión más óptima a la cantidad de datos ingresados para cada actividad

del proceso.

Con el objetivo de explicar y justificar estas funciones de probabilidad entregadas por Input

Analyzer se detalla cada uno de los parámetros que entrega el módulo de software:

34

Distribución Normal

La distribución normal o distribución de Gauss utiliza los parámetros de media y

desviación estándar para determinar una función de densidad que se ajuste de mejor forma

a los datos ingresados.

La función de distribución es:

f ( x )= 1σ √2 π

e−( x−μ)2

2σ 2

=> f ( x )=(μ ,σ )

Donde, µ es la media de los datos; y σ es la desviación estándar.

Distribución Uniforme

La distribución uniforme es el modelo continuo más simple. La variable aleatoria solo

puede tomar valores comprendidos entre dos extremos a y b, de manera que todos los de

una misma longitud, dentro de (a, b) tienen la misma probabilidad.


f ( x )={ 1b−a

si x∈(a , b)

0 si∉(a ,b)

Donde a es el valor mínimo y b es el valor máximo.

35

Distribución Triangular

La distribución triangular es la distribución de probabilidad continua y está compuesta por

un valor mínimo a, un valor máximo b, y una moda c, siempre que a ≤ m ≤ b .


f ( x )={2( x−a)

{(b−a ) (m−a ) }cuandoa ≤ x≤ m ya≤ m≤ b

2 (b−x ){(b−a ) (b−m ) }

cuandom ≤ x ≤b y a≤ m≤ b

0enel restode los casos

Distribución Weibull

La función de densidad de este modelo depende de dos parámetros: α > 0 y β > 0, donde α

es un parámetro de escala y β es un parámetro de forma.


f ( x )={βα ( x

α )β−1

0 si x≤ 0

e−( x

α )β

si x≥ 0

36

3 Antecedentes de la Empresa

Maestranza Rivera Díaz Ltda. está ubicada en Monseñor Larraín #330, comuna de El

Bosque y se encuentra en funcionamiento hace 25 años, lo cual le permite ser dueño de una

vasta experiencia para poder ser reconocida en el mercado de la fabricación y reparación de

productos metalmecánicos de precisión para las industrias de la minería, petróleo, gas,

molibdeno y usos industriales en general.

Ilustración 3.6: Logo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda.

3.1 Organigrama

37

RD cuenta con la siguiente dotación de personal:

7 Operarios de Máquinas y Herramientas

2 Administrativos

3.2 Maquinaria

Maestranza Rivera Díaz Ltda. cuenta con la siguiente maquinaria:

Torno Convencional:

Unidades: 5

38

Gerente General

Supervisor Línea de Producción

Operarios de Máquinas y

Herramientas

Supervisor Administración y

Finanzas

Secretaria Administrativa

Contador Auditor

Ilustración 3.7: Estructura organizacional de la Maestranza Rivera Díaz Ltda.

Descripción: Es una máquina compuesta por un cilindro que gira alrededor de su eje

por la acción de palancas. En la industria metalúrgica es la herramienta que permite

mecanizar piezas de forma geométrica. Está maquinaria se encarga de hacer girar la

pieza mientras otras herramientas de corte son empujadas con la superficie de esta

pieza, permitiendo dar forma extrayendo viruta.

Ilustración 3.8: Torno Convencional

Mandrinadora:

Unidades: 1

Descripción: Estos tipos de maquinarias de precisión pueden ser usados para cortar

contornos circulares así como agujeros cónicos. También pueden ser usadas para

crear ranuras, así como canales asimétricos, adicionalmente a la labor de

perfeccionar agujeros circulares.

39

Ilustración 3.9: Mandrinadora Convencional

Fresadora:

Unidades: 1

Descripción: Una fresadora es una máquina herramienta utilizada para realizar

trabajos mecanizados por arranque de viruta mediante el movimiento de una

herramienta rotativa de varios filos de corte denominada fresa. Mediante el fresado

es posible mecanizar los más diversos materiales, como madera, acero, fundición de

hierro, metales no férricos y materiales sintéticos, superficies planas o curvas, de

entalladura, de ranuras, de dentado, etc. Además las piezas fresadas pueden ser

desbastadas o afinadas.2 En las fresadoras tradicionales, la pieza se desplaza

acercando las zonas a mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener formas

diversas, desde superficies planas a otras más complejas.

40

Ilustración 3.10: Fresadora Convencional

Prensa:

Unidades: 1

Descripción: Una prensa hidráulica es un mecanismo conformado por vasos

comunicantes impulsados por pistones de diferente área que, mediante pequeñas

fuerzas, permite obtener otras mayores. Los pistones son llamados pistones de agua,

ya que son hidráulicos. Estos hacen funcionar conjuntamente a las prensas

hidráulicas por medio de motores.

41

Ilustración 3.11: Prensa Hidráulica

Taladro de Pedestal:

Unidades: 1

Descripción: El taladro de pedestal o columna es una máquina-herramienta utilizada

para perforar un material predeterminado mediante el arranque de viruta. La forma

que posee esta maquinaria otorga precisión y alta calidad, destacándose su sencillez

en el manejo.

El taladro posee dos movimientos, la rotación de la broca, que es otorgada por el

motor, y el avance de penetración que se efectúa manualmente.

42

Ilustración 3.12: Taladro de Pedestal

3.3 Productos y Servicios

RD brinda a sus clientes un servicio de reparación y/o fabricación de repuestos que

requieran un mecanizado de precisión. Además de este servicio, RD tiene a la venta un

diseño de Válvulas Pinch propio en donde se ofrece al mercado dos tipos válvulas:

Abiertas, Cerradas.

43

3.3.1 Válvulas Pinch

Las Válvulas Pinch también son conocidas como Válvulas de Pellizco tiene su

funcionamiento a través del estancamiento del material que pasa a través por medio del

apriete o estrangulación de la manga o sleeve. Este tipo de válvulas son idóneas para

servicio de líquidos pastosos y partículas sólidas en suspensión. El beneficio que otorga el

que solo la manga de cacho esté en contacto con el material es que evita que cualquier

contaminación desde el exterior o filtración desde el interior quede expuesta.

Este tipo de válvula está limitada a trabajar a bajas presiones.

Principales Aplicaciones

Ideal para el control de líquidos abrasivos, viscosos y corrosivos como:

Riles

Productos Químicos

Lodos Mineros

Cementos

Pulpa en Celulosa

Pellets

Características y Atributos

No hay pérdidas importantes de cargas ni riesgos de obstrucciones

44

Se puede obtener el cierre total incluso en presencia de partículas sólidas,

líquidos cargados, polvos, gases, etc.

Conexiones con bridas atornilladas

Los materiales del cuerpo de la válvula y de la manga garantizan una larga

vida útil de esta.

Ilustración 3.13: Válvula Pinch Abierta

45

3.4 Principales Clientes

3.4.1 Vulco

Vulco ofrece soluciones de extremo a extremo para todo tipo de actividades de minería,

transporte, fresado, procesamiento y organización de la eliminación de desperdicios.

Se especializan en la producción y mantenimiento de una amplia variedad de soluciones de

equipos para lodo que incluyen bombas, válvulas, hidrociclones, revestimientos resistentes

al desgaste y productos para desagüe.

Su grupo integral de bombas de alto rendimiento y equipos superiores de procesamiento de

minerales está diseñado y fabricado para satisfacer las máximas especificaciones - para un

uso resistente y fiable en los entornos más demandantes.

3.4.2 Molibdenos y Metales (Molymet)

Molymet es el principal procesador de concentrados de Molibdeno y Renio en el mundo, con una

participación en el mercado mundial de aproximadamente 35% y 70%, respectivamente.

Actualmente, cuenta con plantas en 5 países: Chile, México, Bélgica, Alemania y China, y oficinas

comerciales en Inglaterra, China, Estados Unidos, Brasil y Chile.

La compañía tiene más de 75 años de experiencia en la industria de las ferroaleaciones y mantiene

calificación Investment Grade desde el año 2007. Su calificación global es BBB y BBB-, otorgada

por Fitch Ratings y Standard & Poor’s, respectivamente.

46

3.4.3 Indura

Indura es una empresa con 65 años de experiencia en la producción, comercialización y

desarrollo de soluciones con gases y soldaduras, con más de 2.500 trabajadores

corporativos.

La empresa posee un profundo conocimiento de cada mercado en que está presente y

contribuye en forma activa al desarrollo de las empresas con las que trabaja, gracias a la

entrega de soluciones integrales con gases y soldaduras a la medida de los clientes, las que

complementa con un completo mix de productos y servicios asociados al uso de los

mismos.

3.4.4 Anglo American

Como empresa minera global y diversificada, utilizan las últimas tecnologías para encontrar

nuevos recursos, planificar y construir nuestras minas y extraer, procesar, mover y

comercializar productos -desde las materias primas a granel y los metales básicos a los

metales preciosos y diamantes- a sus clientes de todo el mundo.

Los negocios de cobre de Anglo American están basados en Santiago, y la compañía tiene

presencia en Chile desde 1980 a través de sus cinco operaciones: Mantos Blancos,

Mantoverde, El Soldado, Chagres y Los Bronces. Además, es propietaria del 44% de

Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi.

3.4.5 Anasac

Empresa con más de 60 años de experiencia en el mercado de insumos silvo-agropecuarios.

47

Ofrecen productos y servicios que son exportados a más de 30 países en el mundo.

Empresa diversificada, que participa en la producción y comercialización de semillas,

fitosanitarios, nutrición animal y vegetal, productos de jardinería, sanidad ambiental y

cuidado de mascotas. Además cuentan con una filial que presta servicios de mecanización

agrícola.

Disponen de especialistas en cada una de las líneas de productos que manejan.

Sus productos llegan a miles de usuarios en todo el mundo a través de una extensa red de

soporte técnico-comercial.

48

4 Diagnóstico de la Situación Actual

El diagnóstico de la situación actual de la empresa, según nuestra metodología de trabajo

estándar de reingeniería de procesos se basa, principalmente en las fases de: Identificación

de los procesos centrales de la operativa, que nos darán los lineamientos principales para el

levantamiento de procesos, con tal de centrar el trabajo de rediseño en los procesos que

generen mayor impacto para la empresa, tanto en el ámbito económico, uso de recursos y la

conformación de una estructura estándar y mejorada de la principal actividad que realiza la

línea operativa en su día a día.

Luego de la identificación de los procesos centrales, se lleva a cabo la representación o

diagrama de procesos BPM1 de las actividades que conforman el trabajo y elaboración del

producto principal de RD (AS IS). Esta representación gráfica nos otorgará la base para el

entendimiento general del proceso, junto con la descripción en detalle de cada una de las

actividades del proceso. Este entendimiento general y detallado del proceso nos otorga la

posibilidad de idear mejoras o cambios en la operativa que luego serán desarrollados en el

rediseño final del proceso (TO BE). Ambas etapas, de diagnóstico y rediseño, serán

respaldadas y contrastadas con la etapa de simulación de los procesos de Maestranza Rivera

Díaz. A través de la utilización del software de simulación Rockwell Arena Simulation

podemos representar empírica y teóricamente la situación actual del proceso centralizado

de RD junto con representar las propuestas de mejora al proceso que se llevarán a cabo. Al

tener ambas perspectivas de la simulación podremos determinar cuáles son las propuestas

1 El diagrama BPM del proceso se realizó con el software de modelación Bizagi Modeler.49

de rediseño que generan un impacto real en la operativa y que serán el principal resultado

de este proyecto de título.

A continuación se presenta el análisis de los procesos centrales de RD, con tal de identificar

el producto base de la investigación.

4.1 Análisis de la Problemática

Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, hemos definido la

utilización de las herramientas de la mejora de la calidad, pertenecientes a la norma ISO

9001:2008, con tal de identificar empíricamente los problemas de Maestranza Rivera Díaz

y centrar un foco objetivo para la implementación del rediseño y mejoras al proceso

productivo de la empresa.

Las herramientas de gestión de calidad y mejora continua proporcionan una base teórica

para la detección de problemas y elaborar un diagnóstico concreto de la situación coetánea

por la que se rige el funcionamiento y operación de Maestranza Rivera Díaz. Dentro de las

principales herramientas de gestión de calidad que pueden ser trabajadas para RD, se

encuentran:

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa): Representación gráfica de los problemas o

deficiencias detectadas en la etapa de levantamiento y diagnóstico de procesos. Este

diagrama se centra en 4 grandes ramas teóricas que clasifican los problemas en

temáticas de estudio. Los problemas representados en esta gráfica sirven de base

para la elaboración del estudio cuantificable e histográfico de la ocurrencia de

dichas falencias.

50

Diagrama de Pareto: Análisis cuantificable de los problemas detectados con la

herramienta de Ishikawa. A través de la definición de los problemas que pueden ser

analizados numéricamente a través del estudio probabilístico de ocurrencia,

podemos determinar el 20% de los problemas que pueden impactar y solucionar el

80% del total de problemas detectados. El resultado de esta herramienta nos

otorgará la base para definir el foco objetivo en los esfuerzos y trabajo de rediseño

del proceso de fabricación de ejes de la Maestranza Rivera Díaz.

4.2 Diagrama de Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)

A continuación se presenta el resultado del análisis de causa efecto del principal problema

de estudio de la empresa: Atrasos en los tiempos de entrega de productos. A través de la

detección y clasificación de los principales problemas detectados en la etapa de

levantamiento de procesos y de la problemática de estudio podemos listar los siguientes

problemas:

Operadores con poco conocimiento / experiencia en mecánica de precisión

No se tiene la cantidad suficiente de trabajadores para suplir la demanda

Alto nivel de error en la toma de medidas de precisión

Alta dureza del material para la fabricación

Atrasos en la entrega de materia prima por parte del proveedor

No se cuenta con la cantidad suficiente de herramientas

51

Infraestructura de la empresa dificulta el traslado de productos y/o material

No se cuenta con un mecanismo definido para el traslado de producto y/o material

Mala calidad de las herramientas utilizadas en el proceso

Reprocesamiento de productos

No existe metodología de supervisión de las operaciones

No se cuenta con un análisis de calidad del proceso

No existe un diseño definido del proceso productivo

Retraso en la entrega de manga por el proveedor

Retraso en el proceso de pintura externalizado2

2 El término externalizado refiere a que el proceso se realiza a través de un proveedor externo de pintura de válvulas Pinch.

52

4.2.1 Detalle de Problemática Detectada

Con el objetivo de evidenciar cada uno de los problemas levantados y presentados en el

análisis final del diagnóstico, se presenta una tabla con la descripción de cada problema

junto con la evidencia tangible de éste dentro de las operaciones de Maestranza Rivera

Díaz.

Problema Detectado Descripción

Operadores con poco

conocimiento / experiencia en

mecánica de precisión

Dentro de la dotación total de personal que cuenta la

empresa, no se tiene personal suficientemente

capacitado o con estudios especializados en el

ámbito de la mecánica de precisión. Esto se

evidencia cuando el Jefe de Taller realiza

inspecciones en producción y denota ciertos atrasos

en la ejecución de tareas de fabricación que deberían

realizarse con técnicas especiales para cada

maquinaria de la línea operativa. Existen evidentes

falencias en la forma en la cual ejecutan el proceso

productivo, llegando al resultado de manera poco

pulcra y con demoras excesivas.

53


No se tiene la cantidad suficiente

de trabajadores para suplir la

demanda

En frecuentes ocasiones se detecta una deficiencia de

personal para cumplir con la demanda de trabajo que

se genera en ciertos periodos. Existen ocasiones

donde los pedidos que se recepcionan en RD superan

la capacidad total de trabajo que posee la empresa, lo

cual produce que la organización no pueda responder

de buena manera con los tiempos de entrega

acordados con sus clientes, entregado los productos

fuera de plazo.

Error en la toma de medidas de

precisión

Los errores en la toma de medidas de precisión se

deben al poco conocimiento que tienen los operarios

en el empleo de las herramientas de medición (pie de

metro, micrómetro, entre otros) y en el manejo de

tornos convencionales, provocando que las medidas

de la pieza o producto queden sobre o bajo la medida

especificada por el cliente

54


Alta dureza del material para la

fabricación

La dureza del material influye directamente en el

tiempo de procesamiento empleado para dar con las

medidas detalladas por el cliente, por lo que a una

mayor dureza de material mayor es el tiempo de

procesamiento empleado, afectando los tiempos de

las demás etapas, originando un posible atraso en la

entrega del producto.

Atrasos en la entrega de materia

prima por parte del proveedor

Ocasionalmente el proveedor principal de las

materias primas empleadas en la reparación o

fabricación de productos tiene retrasos en sus

entregas, disminuyendo el tiempo del proceso

operativo, induciendo a un posible atraso en la

entrega final.

55


No se cuenta con la cantidad

suficiente de herramientas

En la actualidad no existe una dotación de

herramientas de medición que permita un desarrollo

de trabajo fluido por cada uno de los operadores.

Estos deben esperar que la herramienta requerida en

ese momento sea desocupada por parte de otro

trabajador para poder dar acción a la toma de

medidas. Este problema genera un efecto negativo en

los tiempos de producción, dando origen a un posible

atraso en la entrega del producto terminado.

Infraestructura de la empresa

dificulta el traslado de productos

y/o material

El piso de la empresa no se encuentra en las

condiciones necesarias para permitir que los

traslados de los productos pesados y de gran

envergadura sean transportados de manera fácil y

rápida. Esto genera un alto consumo de tiempo y

operadores en el traslado, disminuyendo la

productividad en otras tareas.

56


No se cuenta con un mecanismo

definido para el traslado de

producto y/o material

El traslado de productos, en específico los ejes de 2 a

6 metros de longitud, es realizado a través de un

carro estructurado en acero y movilizado a través de

cuatro ruedas de banda de goma. El movimiento es

realizado a través de fuerza humana, y es necesario

un mínimo de dos operarios para desplazar los ejes

más pequeños, produciendo un uso de recursos

humanos poco eficiente al sacar a uno o más

operarios de sus labores específicas.

57


Baja calidad de las herramientas

utilizadas en el proceso

La baja calidad de las herramientas, en concreto las

utilizadas por tornos, fresa y mandrinadora,

aumentan el tiempo de procesamiento al tener menor

capacidad de desbaste, esto produce que se pueda

penetrar menos el material, por lo que para llegar a

una profundidad determinada se debe repetir el

proceso de desbaste más veces en comparación con

una herramienta de buena o mediana calidad.

Otra consecuencia de la baja calidad de las

herramientas es la pésima terminación que queda en

el producto a causa de que no pueden mantener el

filo por mucho tiempo, obligando el uso de lijas para

nivelar y dar un buen acabado al producto.

Ambos resultados de la baja calidad de las

herramientas conllevan a un aumento en el tiempo de

preparación de la máquina ya que el operador debe

cambiar un número mayor de veces la herramienta de

corte, lo que a su vez aumenta el tiempo de

procesamiento total del producto generando atrasos

en las otras fases y entrega de este.

58


Reprocesamiento de productos El reprocesamiento que tiene la empresa es generado

por distintas variables, entre las cuales destacan el

bajo conocimiento que tienen algunos operadores en

mecánica de precisión, la desprolijidad al tomar las

herramientas de medición alterando los resultados, la

mala calidad de las herramientas de corte y no contar

con herramientas de medición certificadas.

No existe metodología de

supervisión de las operaciones

No hay un encargado de controlar la producción,

tanto en calidad como en el cumplimiento de los

tiempos. No se emplean técnicas de control a causa

del desconocimiento de estas.

59


No se cuenta con un análisis de

calidad del proceso

No existe una etapa de control de calidad de los

productos procesados, esto causa que los defectos

sean conocidos en etapas críticas, por ejemplo el

marcaje del código de plano en los ejes la cual es la

última antes de entregar el producto al cliente, o en el

armado de prueba de las válvulas Pinch, etapa cual es

crítica para dar paso a la pintura. El esperar a llegar a

estas etapas, las cuales están casi al final del proceso,

para recién conocer los defectos en medidas es

nefasto para el cumplimiento de los tiempos de

entrega, ya que si las medidas son erróneas se deben

reprocesar, y eso asegura un atraso en el despacho.

No existe un diseño definido del

proceso productivo

La forma en cómo se realizan los productos no se

encuentra definido ni estandarizada, solo está en

conocimiento de los propios operarios, lo que

dificulta un buen nivel de producción ya que lo

trabajadores solo tienen conocimiento de las etapas

que ellos llevan a cabo y no del proceso completo.

60


Retraso en el proceso de pintura

externalizado

El proceso de pintura electroestática es vital para

aumentar la vida útil de la válvula, ya que esta debe

soportar ambientes húmedos y con altas variaciones

de temperatura. La entrega a tiempo del producto es

afectada por este retraso, por lo que la empresa se ve

obligada a incumplir con los plazos establecidos.

Productos en Cola Dentro del flujo del proceso se detecta una alta

demora provocada por una cola del flujo situada en

la actividad de Armado de Prueba. Actualmente esta

actividad provoca grandes retrasos internos en el

proceso ya que es realizada por un operador que

posee una alta carga de trabajo, además de requerir la

completitud de todas las actividades previas para su

ejecución final.

61

4.2.2 Diagrama de Ishikawa

62

Ilustración 6.14: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) de la problemática detectada

4.3 Análisis de Pareto

A través del análisis de Pareto se espera representar cada uno de los principales problemas

detectados en el levantamiento y diagnóstico de la situación actual con tal de realizar el

análisis cuantificable de la problemática e identificar / priorizar los principales problemas

que afectan el desarrollo normal del proceso de fabricación de válvulas Pinch abiertas. Esta

herramienta permite utilizar el trabajo realizado en el análisis de causa efecto (Diagrama de

Ishikawa) con tal de depurar e identificar los principales problemas del proceso que pueden

ser objeto de desarrollo de rediseño, y así generar una oportunidad de mejora para la

Maestranza Rivera Díaz.

En primer lugar se analizó el total de problemas levantados en el análisis de causa efecto y

se definió cuáles de estos problemas tienen la propiedad de ser cuantificables en función del

ciclo de repeticiones determinado en la etapa de registro de tiempos de actividades del

proceso.

Los problemas que se identificaron y que son información de análisis con la herramienta de

Pareto son:

Alto nivel de error en la toma de medidas de precisión

No se cuenta con la cantidad suficiente de herramientas

No se tiene la cantidad suficiente de trabajadores para suplir la demanda

Alta dureza del material para fabricación

63

Atrasos en la entrega de materia prima por el proveedor

Una vez identificados estos problemas, se pasa a realizar el análisis cuantificable de

ocurrencia de cada uno de estos problemas en el marco de la muestra que se utilizó para el

registro de tiempos de actividades del proceso.

A continuación se presenta la tabla para el histograma de análisis de los problemas

identificados, donde se detallan cada uno de estos problemas y la cantidad de veces en que

ocurrió cada una de estas situaciones, expresado en frecuencia absoluta, porcentual y

acumulada de la muestra total con que se cuenta para el análisis.

Muestra Total 100 productos / procesos

Problemas DetectadosFrecuencia

absoluta

Frecuencia

%

Frecuencia

Acumulada

Producto entregado a cliente con retraso 48 48% 48%

Retraso en proceso de pintura

externalizado

23 23% 71%

No se tiene la cantidad suficiente de

trabajadores para suplir la demanda

12 12% 83%

No se cuenta con la cantidad suficiente de

herramientas

7 7% 90%

Alta dureza del material para fabricación 5 5% 95%

Tabla 6.1: Tabla de histograma para la representación de los problemas

64

4.3.1 Gráfico de Pareto (Histograma)

Una vez que realizamos el análisis cuantificable de los problemas detectados en el análisis

de causa y efecto y que, según su naturaleza, pueden ser materia de desarrollo para la

herramienta de Pareto, se procede a graficar los resultados y a destacar cuáles son los

problemas que representan el 80% de la totalidad de dificultades que presenta el proceso de

fabricación de válvulas Pinch abiertas.

El procedimiento para realizar el análisis de Pareto es: ordenar los problemas cuantificados

a través de la frecuencia acumulada que posee cada uno en orden mayor a menor, luego

de eso, se debe graficar a través de un histograma la totalidad de los problemas para, luego,

trazar la línea base de Pareto al nivel de 80%, con tal de que los problemas que queden en

esta proporción del total de ocurrencias, sean los problemas destacados y que sean materia

de desarrollo de rediseño y mejoramiento.

En la página siguiente se presenta el gráfico de análisis de la herramienta de Pareto:

65

Como se puede destacar en el gráfico, y según la línea de corte de Pareto (al 80%

acumulado de frecuencia), los problemas principales detectados con esta herramienta son:

Producto entregado a cliente con retraso, representando un 48% de frecuencia en el total

de 100 productos de muestra para el análisis, y el Retraso en proceso de pintura

externalizado, representando un 23% de frecuencia del total de la muestra.

66

Ilustración 6.15: Histograma de problemas con la línea de corte de Pareto

4.4 Identificación de los Procesos Centrales de la Operativa

Para dar comienzo al desarrollo del diagnóstico de la situación actual de la empresa,

primero debemos analizar cuál o cuáles son los productos claves que se fabrican o reparan

dentro de RD y que pueden generar un gran impacto dentro de los ingresos y rentabilidades

que, anualmente, percibe la empresa.

Para realizar la identificación de los procesos centrales de la operativa, en primer lugar

listamos los productos que trabaja RD:

Válvulas Pinch Abiertas

Válvulas Pinch Cerradas

Ejes

Ruedas para Tecles

Zapatas

Tambores Recuperadores

Luego de listar la totalidad de productos que trabaja RD, destacamos cuáles son los que

generan más ingreso por venta anual:

ProductoPorcentaje de Ventas Anuales del

Total

Válvulas Pinch Abiertas 38%

Válvulas Pinch Cerradas 15%

67

Ejes 22%

Ruedas para Tecles 7%

Zapatas 10%

Tambores Recuperadores 8%

Tabla 7.2: Lista de productos elaborados con su respectiva ponderación total

Según este análisis el producto que genera mayor impacto en la rentabilidad anual de la

empresa es Válvulas Pinch Abiertas con un 38% de ingreso del total anual promedio de

ventas3. Por lo tanto, este producto es el que desarrollaremos como diagnóstico y propuesta

de mejora.

3 El nivel de ingresos total de la empresa es información otorgada por la empresa pero no publicable para efectos de este informe, sin embargo, se realizó el estudio con los datos financieros reales pertenecientes al año 2015.

68

4.5 Diagrama de Proceso de Fabricación de Ejes

69

Ilustración 7.16: Diagrama de Flujo BPM del Proceso Actual (AS IS)

4.6 Descripción de Actividades del Proceso de Fabricación de Válvulas

A continuación se presenta la descripción y el responsable de cada actividad que se ve

involucrada en el Proceso de Fabricación de Válvulas Pinch Abiertas4.

Actividad Responsable Descripción de la Actividad

Recepcionar OT

Sup

ervi

sor

de

Adm

inis

trac

ión

Recepcionar Orden de Trabajo enviada por el

cliente.

Cotizar y Comprar

Material

Cotizar el material a emplear en la producción de

la o las válvulas para su posterior compra.

Mecanizar

Flanges, Volantes,

Husillos y Tuercas

Ope

rado

r T

orno

Mecanizar es la etapa en donde se otorgan las

dimensiones físicas (relieves, ángulos, cortes) a los

flanges, volantes, husillos y tuercas de la válvula

según plano.

Cortar Soportes,

Puentes y

Columnas

Ope

rado

r S

ierr

a

Cortar los distintos materiales en sierra para crear

los soportes, puentes y columnas los cuales serán

usados más adelante.

4 La descripción detallada del proceso se formula en la propuesta de normalización del proceso a través de la nomenclatura IDEF0 registrada en el anexo 13.E de este informe.

70


Chavetear

Volantes y

Husillos

Ope

rado

r F

resa

Chavetear es la actividad en donde se creará una

sección rectangular en volantes y husillos, según

plano, la cual tiene como fin impedir que dos

piezas tengan deslizamientos entre ellas.

Perforar Puentes,

Flanges y Soportes

Ope

rado

r T

alad

roPerforar puentes, flanges y soportes por medio de

un taladro de pedestal para crear los orificios que

permitirán el armado de la válvula.

Cortar Laterales

Ope

rado

r S

olda

dora

Cortar laterales con oxicorte los cuales servirán

para dar firmeza a la estructura de la válvula.

Soldar Puentes,

Columnas, Tubos

y Soportes

Soldar Puentes, Columnas, Tubos y Soportes a los

laterales dando origen a la estructura de la válvula.

Limpiar y Pulir

áreas soldadas

Limpiar y pulir áreas soldadas para eliminar

excesos de material de soldadura.

Armado de Prueba

Armado de prueba de las válvulas para poder

determinar que las piezas de otras actividades se

ajusten entre sí. En caso de que el ajuste no sea el

correcto las partes deben reprocesarse.

71


Pintado de

Válvulas

Em

pres

a E

xter

na

Las válvulas son enviadas a una empresa externa

especializada en la pintura electroestática.

Armado Final

Ope

rado

r S

olda

dora

Armado final para su posterior despacho.

Consideraciones

Cabe destacar que la empresa, al momento de recibir una orden trabajo por válvulas,

destina recursos humanos exclusivos para su fabricación, de esta manera no se ven

afectadas las otras actividades que la Maestranza realiza.

72

4.7 Registro de Tiempos de las Actividades del Proceso

Con tal de tener la información de entrada para el modelo de simulación Arena, fue

necesaria la toma de tiempos de las actividades del proceso como una etapa más del

diagnóstico de la situación actual de la organización.

El registro de tiempos de las actividades del proceso se realizó durante los meses previos 5 a

la elaboración de este informe, donde se realizó la inspección de cada una de las actividades

del proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas.

Para realizar el registro de tiempos, en primer lugar se necesitó realizar el cálculo de la

muestra que más represente el total de la población o producción anual de la Maestranza

Rivera Díaz, de manera que esta muestra pueda ser ingresada al software de ajuste de datos

y, posteriormente, determinar la función de densidad que más se ajuste para cada actividad

del proceso en el modelo de simulación.

A continuación se presenta el desarrollo del cálculo del tamaño de muestra para la

ejecución de la toma de tiempos de las actividades del proceso de elaboración de válvulas

Pinch abiertas.

4.7.1 Determinar el Tamaño de Muestra para Simulación

Con el objetivo de determinar el tamaño total de la muestra de la población o producción

total anual de la Maestranza Rivera Díaz que fue utilizada para realizar la actividad de toma

5 El registro de tiempos de las actividades del proceso se realizó entre los meses de Enero y Noviembre del año 2014.

73

de tiempos de demora para el proceso de elaboración de válvulas Pinch, es que se utilizó el

teorema del límite central como base teórica para el desarrollo de esta tarea.

Según una distribución normal o campana de Gauss utilizada para la distribución de la

variable aleatoria de tiempo de procesamiento por actividad, es que se utiliza la siguiente

fórmula para el cálculo de la muestra representativa de los datos:

n=N∗Z2∗p∗(1−p)

( N−1 )∗e2+Z2∗p∗(1−p)

Donde,

n Corresponde al tamaño de la muestra que deseamos calcular

N Indica el tamaño total de la población (producción anual promedio de RD).

Valor de N = 86

Z Representa el nivel de confianza deseado para el cálculo y ajuste de los datos.

Para efectos de este modelo, se aplicó un nivel de confianza del 95%, por tanto

el valor Z = 1,96.

e Indica el margen de error que se admitirá en el modelo. Para efectos de este

trabajo se admitirá un nivel de error del 5%, por tanto e = 0,05.

p Es la proporción de los datos que se desea encontrar con la utilización de este

modelo. Para efectos de este proyecto, se utilizará un valor de p = 0,5 (50%)

74

Según los resultados de la utilización de esta fórmula para determinar la muestra

representativa de la población es que podemos determinar que el registro de tiempos a las

actividades del proceso se realizó con 70 productos que ingresaron al proceso de

elaboración.

4.7.2 Muestra de Tiempos Registrados

A continuación se detalla una muestra de los tiempos registrados durante el trabajo de toma

de tiempos de las actividades del proceso, con 4 actividades clave como son: Mecanizado

de Pieza, Cortar Pieza, Chavetear Pieza y Armado de Prueba.

Actividad: Mecanizado de Pieza

219,4 217,6 213,6 215,2 219,0

221,8 223,0 209,5 226,9 212,9

217,8 202,6 212,6 222,5 225,4

217,7 211,1 214,2 222,0 216,2

Tabla 7.3: Muestra de tiempos de Mecanizado de Pieza

Actividad: Cortar Pieza

36,33 39,73 38,58 35,76 36,12

37,93 38,04 37,74 38,27 36,76

34,13 35,00 39,97 38,52 38,78

37,50 38,91 37,98 35,78 37,01

Tabla 7.4: Muestra de tiempos de Cortado de Pieza

Actividad: Chavetear Pieza

51,98 51,92 49,79 51,41 57,04

52,68 54,28 48,86 50,71 53,66

51,10 53,67 52,64 52,31 49,64

51,45 51,63 54,70 51,06 52,22

Tabla 7.5: Muestra de tiempos de Chaveteado de Pieza

Actividad: Armado de Prueba

52,20 50,20 49,82 53,63 50,71

51,48 49,75 52,53 50,11 46,30

47,46 47,53 48,70 50,39 48,45

49,01 53,57 53,14 54,52 50,06

Tabla 7.6: Muestra de tiempos para Armado de Prueba

75

Los tiempos levantados dentro de esta actividad de registro fueron ingresados a una planilla

de cálculo EXCEL, para luego ser ingresados dentro del módulo INPUT ANALYZER6 del

software Arena Simulation.

A continuación se detalla la tabla de registros de tiempos ingresados al módulo Input

Analyzer y los resultados sobre las distribuciones de tiempo de cada actividad del proceso.

N° ActividadDistribución Probabilística del

TiempoTipo Recurso

1 Recepción de OT7 - -

2 Cotizar y Compra de Material Uniforme(5;9,9) Administrativo

3 Recepción de Material Normal(256,57;7,196) Administrativo

4 Mecanizar Weibull(217,74;50,71) Operador Torno

5 Cortar Johnson(0,62;1,41;10,2;32,99) Operador Sierra

6 Chavetear Triangular(45,2;52,23;57,67) Operador Fresa

7 Perforar Normal(48,85;1,62) Operador Taladro

8 Corte Laterales Weibull(42,85;15,69) Operador Soldadora

9 Soldar Triangular(118,43;127,3;137,08) Operador Soldadora

10 Limpiar y Pulir Weibull(26,72;13,18) Operador Soldadora

11 Armado de Prueba Triangular(44,22;51,48;57,01) Operador Soldadora

12 Pintura Normal(1275,5;38,1) Empresa Externa

6 Módulo del software de simulación Arena que permite determinar, a partir de una tabla de datos predefinida, cuál es la distribución probabilística que sigue la tendencia de cada columna de registros ingresada.7 La actividad de Recepción de OT que comienza el proceso no posee distribución de tiempo ya que se detalló que la distribución de la entrada de entidades al modelo de simulación seguía una distribución uniforme(4;5) sin embargo no es el tiempo de la ejecución propiamente tal.

76

Tabla 7.7: Distribución de los tiempos de las actividades por Input Analyzer

77

4.8 Simulación de la Situación Actual de la Empresa (AS-IS)

La simulación de la situación actual de RD representa la herramienta por la cual podemos

definir la forma de funcionamiento del flujo del proceso de elaboración de válvulas Pinch

abiertas aplicando todos los determinantes de tiempo y recurso que son utilizados en la

ejecución de cada una de las actividades del proceso.

La entrada de entidades al modelo de simulación del proceso se realiza según el registro

promedio de llegada de pedidos a la Maestranza siguiendo una distribución uniforme8

entre 4 y 5 pedidos durante un periodo mensual, expresado en modelo de simulación a

través de la actividad CREATE al comienzo del modelo. Por cada pedido u OT el promedio

de entidades o válvulas que ingresan al proceso de fabricación es de 4 productos.

Se diseñó el modelo de simulación acorde al flujo del proceso BPM levantado en durante

esta etapa de diagnóstico, este modelo se detalla a continuación:

8 Distribución uniforme basada en dos parámetros: mínimo de 4 y máximo de 5 pedidos durante el periodo mensual.

78

Ilustración 7.17: Modelo de simulación Arena de la situación actual del proceso (AS IS)

La configuración de los recursos asignados al modelo de simulación se realizó por cada

operador participante del proceso, con una carga de trabajo de 8,5 horas diarias de trabajo

durante los 5 días hábiles de la semana9.

Recurso Humano Cantidad de Recurso

Supervisor de Administración 1

Operador Fresa 1

Operador Torno 1

Operador Taladro 1

Operador Sierra 1

Operador Soldadora 1

Tabla 7.8: Configuración de recursos utilizados en el modelo de simulación Arena

La simulación realizada del proceso de elaboración de válvulas se enfocó principalmente en

los tiempos de demora en la fabricación total del producto, debido a que resultó poco

determinante la implementación del modelo de simulación acorde a cada pieza parte del

producto válvula consolidado, debido a que este proceso tiene un mecanismo lineal de

fabricación. El objetivo de esta simulación es representar, acorde al diseño de las

actividades del flujo BPM del proceso, las mayores demoras del proceso y la mayor

utilización de recursos para cada actividad.

9 Para efectos de la simulación no se consideraron los días festivos.79

Para el resultado de la actividad de Armado de Prueba, donde se ingresa una actividad

DECIDE llamada Prueba OK, la distribución de salidas de dicha actividad se configuró

acorde a los datos obtenidos en la etapa de levantamiento del proceso en dependencias de la

Maestranza. A continuación se detalla la tabla con la distribución en el porcentaje de éxito

y fracaso de la actividad de Armado de Prueba.

Salida Distribución Porcentual

Pieza Aprobada 80,8%

Pieza Rechazada 19,2%

Tabla 7.9: Distribución porcentual del éxito y fracaso del Armado de Prueba

4.8.1 Resultados del Modelo de Simulación AS IS Arena

Dentro de las consideraciones previas a implementar para la ejecución de la simulación del

software Arena, está la cantidad de réplicas aplicadas al modelo con tal de que los datos

entregados en los informes de resultados sean más representativos y eliminando los factores

correlativos, es por esto que el modelo de simulación se ejecutó con una cantidad de 10

réplicas totales10.

Otra de las consideraciones para la ejecución del modelo de simulación es que se realizó

durante un periodo normal de 1 año hábil, es decir, 251 días hábiles totales11. Dentro del

análisis de sensibilidad que se le aplicó al modelo se probaron las distintas situaciones:

10 La cantidad de replicas fue determinada acorde a las recomendaciones basadas en Kastenbaun y Bowman (1975) sobre el desarrollo de experimentos bajo diseños basados en el azar con tal de disminuir en la máxima medida el error experimental.11 El cálculo de días se realizó descontando sólo los días Sábado y Domingo, no así los días feriados. Dado que la variable estacional no tiene impacto en nuestro modelo de simulación ni en los resultados esperados.

80

Modificar la distribución de llegadas de pedidos u OT al modelo, considerando

valores similares pero con distintas funciones de densidad de probabilidad (Normal

y Triangular)

Se modificó la distribución porcentual del éxito de la actividad de Armado de

Prueba con tal de determinar las diferencias en los resultados con una probabilidad

de éxito menor en dicha actividad de control.

81

Se modificó la cantidad de recursos humanos asignados a distintas actividades del

proceso con tal de ver las diferencias en los resultados de demora en la ejecución

del proceso.

Teniendo en cuenta todo el análisis de sensibilidad y las mínimas modificaciones que se

generaron en los resultados del modelo de simulación, los resultados de tiempos de

simulación son:

Total de válvulas Pinch fabricadas

durante el periodo anual (Number OUT)89

Tabla 7.10: Total de productos fabricados en la simulación AS IS del proceso

82

IndicadorPromedio (Average) en

HorasDías hábiles Totales

Tiempo Promedio de

Fabricación por Válvula56,982 6,7

Tiempo Total de

Fabricación Anual en

Totalidad de Válvulas

1047,25 123,2

Tabla 7.11: Resultados del proceso durante el periodo anual de simulación

Según los resultados de la simulación, el análisis de demoras (colas) para cada una de las

actividades del proceso es el siguiente.

ActividadPromedio (Half Width) en Horas Cola por Válvula

Promedio Total de Cola Simulación en Horas

Recepcionar Material0,04 6,57

Cotizar y Comprar

Material0,01 0,18

Mecanizar Pieza0,07 0,15

Cortar Pieza0 0

Perforar Pieza0 0

Chavetear Pieza0 0

Cortar Laterales7,83 92,99

83

ActividadPromedio (Half Width) en Horas Cola por Válvula

Promedio Total de Cola Simulación en Horas

Soldar Pieza7,28 107,94

Limpiar y Pulir8,61 105,73

Armado de Prueba7,17 106,07

Pintado de Pieza26,85 734,6

Armado Final12,64 63,82

Tabla 7.12: Resultados de tiempos de cola para el proceso AS IS de simulación Arena

Dentro del análisis preliminar de los resultados del modelo de simulación podemos

identificar un alto nivel de tiempo de cola para ciertas actividades del proceso que pueden

ser abordadas dentro de la problemática a estudiar.

El pintado de pieza que se realiza a través de una empresa externa representa la gran

mayoría del tiempo de cola del proceso con un valor de 26,85 horas de cola para cada

válvula que está siendo procesada en el sistema. Esta actividad está definida como una

actividad externa dado que la Maestranza Rivera Díaz cuenta con un proveedor externo

para la ejecución de la pintura de todas las piezas individuales que conforman la válvula

Pinch abierta.

Otra de las actividades del proceso que cuenta con un gran tiempo de cola para el proceso

es la actividad de Armado Final, que dado las características del flujo del proceso, podemos

determinar que este valor resulta de la consecuencia de la congestión del proceso en la

actividad de Pintura de Pieza. Teniendo en cuenta que el Armado Final es una tarea

84

primordial para el proceso donde se tiene poco campo de acción para el rediseño,

dejaremos esta actividad sin efecto para el desarrollo de las mejoras al proceso definiendo

como teoría que, si logramos proponer una mejora para la actividad de Pintado de Pieza, en

consecuencia también podremos mejorar los tiempos de ejecución de la actividad de

Armado Final.

La actividad de Soldar Pieza y Limpiar / Pulir Pieza también cuentan con un alto nivel de

tiempo en cola que dificulta el flujo continuo del proceso, sin embargo, dada la naturaleza

de las actividades, también las quitaremos del enfoque del rediseño y propuestas de mejora

para el proceso de elaboración de válvulas Pinch, dado que son actividades necesarias y

primordiales para el proceso, sus recursos humanos para la ejecución son limitados y

necesitan el destino de grandes tiempos para su ejecución debido a que son actividades

donde se requiere mucha precisión en su mano de obra.

Sin embargo, una de las actividades que otorga una gran cantidad de tiempo en cola para el

flujo del proceso es el Armado de Prueba, actividad que se ejecuta en consecuencia de la

naturaleza de las actividades anteriores donde cada pieza elaborada no cuenta con una tarea

de control del resultado del proceso. La actividad de Armado de Prueba la consideramos

como una gran oportunidad para la elaboración de mejoras al proceso, ya sea modificando

su mecanismo de acción, el tiempo y recurso destinado a la ejecución o la eliminación /

sustitución de la actividad por pequeñas actividades de control en la fabricación de piezas

claves.

85

Los resultados del uso de recursos para la ejecución de las actividades del proceso dieron

como resultado un alta utilización del recurso del proveedor externo para la totalidad, hecho

que resulta evidente dada la cantidad de demora que posee la actividad de Pintado de Pieza

dentro del proceso. Sin embargo, si analizamos el uso de recursos internos dentro de la

Maestranza, es el Operador de Soldadora el rol que más carga de trabajo sufre dentro de la

simulación del modelo del proceso. Esto se debe, principalmente, a que las actividades de

las cuales es el ejecutante, se encuentra la actividad de Armado de Prueba, actividad que

anteriormente definimos como una de las tareas críticas dentro del proceso de elaboración

de válvulas Pinch y motivo de rediseño.

A continuación se detalla el extracto del informe de resultados donde se muestra el gráfico

de utilización de recursos para cada una de las actividades del proceso.

86

Ilustración 7.18: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena

5 Rediseño del Proceso Productivo de RD

Después de realizar el diagnóstico de la situación actual de Maestranza Rivera Díaz,

levantar las actividades del proceso de fabricación de válvulas Pinch abiertas, simular el

estado actual del proceso y realizar el análisis de la problemática que afecta el flujo y los

resultados del proceso identificando el principal problema que tiene impacto sobre la

totalidad de irregularidades detectadas en la etapa de diagnóstico; se procede a elaborar y

desarrollar el rediseño y mejoramiento del proceso productivo de RD a través de distintas

herramientas que permitan generar nuevas ideas para el mejoramiento del proceso,

disminuir los errores ocurridos durante la elaboración del producto en estudio y, finalmente,

otorgar la posibilidad de implementación de una metodología de procesos que permita

estandarizar la gestión productiva de la Maestranza Rivera Díaz, tener un método de control

de gestión del proceso que tenga como base, no tan solo la ejecución de las actividades y

los tiempos de demora de cada una de ellas, sino que también tener una cultura de gestión

de los recursos necesarios para llevar a cabo el resultado del proceso como lo son: las

personas que se utilizan en el desarrollo del proceso, la materia prima necesaria para la

elaboración del producto y la gestión de la utilización de las maquinarias requeridas para

cada una de las actividades especializadas del proceso productivo.

Contar con un rediseño del proceso no tan solo entrega mejoramiento al desarrollo del

proceso y producto en estudio, sino que también otorga la base para la gestión por procesos

que puede contar Maestranza Rivera Díaz aplicable a toda la gestión productiva de todos

los productos y servicios que ofrece como organización. La implementación de los

87

lineamientos estándar de gestión de procesos en RD puede otorgar una oportunidad para la

planificación productiva en la empresa generando así, una disminución sustancial en la

pérdida de recursos, el aumento de la eficiencia productiva en cuanto a los tiempos de

demora que se utilizan en la fabricación de los productos y una herramienta para tener

cierta certeza empírica en la planificación anual de las operaciones de la empresa.

El objetivo de este rediseño del proceso productivo es presentar una propuesta de mejora

para Maestranza Rivera Díaz que permita disminuir en la mayor proporción posible la

ocurrencia del problema definido como principal utilizando las herramientas de análisis de

la problemática presentadas en el capítulo anterior de este proyecto.

A continuación se realizará el detalle de las propuestas de mejora del proceso que buscan

eliminar o disminuir los principales errores detectados en la etapa de diagnóstico del

proceso productivo.

88

5.1 Definiciones del Rediseño

A continuación se describen las definiciones utilizadas en este documento:

Impacto: Corresponde al nivel de consecuencias provocadas al implementar la

propuesta de mejora. Se clasifica en Muy bajo, Bajo, Medio, Alto, Muy Alto.

Complejidad: Corresponde al grado de dificultad para implementar la propuesta de

mejora. Se clasifica en Muy baja, Baja, Media, Alta, Muy Alta.

Plazo: Es el tiempo estimado que demoraría la implementación de la propuesta de

mejora.

CP (Corto Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo menor a 3 meses.

MD (Medio Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo entre 4 meses a 1

año.

LP (Largo Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo mayor a 1 año.

89

5.2 Propuesta de Mejora N°1: Definir actividad de control de medidas de

precisión para volantes y husillos

Nombre Propuesta Definir actividad de control de medidas de precisión para

volantes y husillos

Problema Basal Productos en Cola

Descripción Esta propuesta de mejora tiene como objetivo la

implementación de una nueva actividad de control del proceso

de elaboración de volantes y husillos correspondientes a piezas

del producto de válvula Pinch abierta. Se propone implementar

una actividad que permita medir las especificaciones de los

volantes y husillos elaborados en la actividad de mecanizado

con el objetivo de detectar de manera inmediata si el producto

diseñado cumple o no la medida requerida para la válvula a

fabricar.

Esta actividad tiene como objetivo secundario eliminar la

actividad de Armado de Prueba del flujo del proceso, dado que

si se logra el objetivo de tener un volante y husillo con las

medidas correctas según la especificación, se tendría total

certeza que todas las piezas componentes de la válvula tendrían

las medidas correctas y necesarias para dar curso a la actividad

de envío a pintura al proveedor externo.

El tiempo requerido para la ejecución de esta actividad se

90

detallará en la simulación12 de las propuestas de mejora o

rediseño del proceso, sin embargo, dado que la carga de trabajo

para esta actividad supondría menor tiempo que para la

actividad de Armado de Prueba, se espera lograr tiempos de

elaboración total de válvulas Pinch menores a la situación

actual, además de otorgar mayor eficiencia13 en el uso de

recursos de personas en el proceso, dado que sólo se requerirá

un Inspector de Calidad quien será el ejecutante de esta

actividad de control de medidas de precisión.

El nuevo ejecutante o rol del proceso que llevará a cabo esta

actividad se propone como el Jefe de Taller, quien es el que

posee el conocimiento técnico para dar control de calidad al

producto del mecanizado de las piezas para las válvulas Pinch.

Impacto Muy Alto (5)14

Complejidad Media (3)15

Plazo CP

12 En la simulación del rediseño del proceso se observa el tiempo total de la nueva actividad de control estimado en el promedio de tiempo registrado tanto en la elaboración de las piezas a controlar como el tiempo estimado que se levantó con el operador encargado de realizar esta tarea en el futuro (implementación de la propuesta)13 Concepto de eficiencia comprendido como el menor tiempo de ejecución de la actividad usando los mismos o menos recursos que en la situación actual del proceso.14 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.15 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.

91

5.2.1 Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso

Para la implementación de la propuesta de mejora N°1 basada en la implementación de una

nueva actividad de control de medidas de precisión, es necesario realizar un ajuste al

diagrama de flujo BPM del proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas, creando esta

nueva actividad dentro del flujo, después de la actividad de Mecanizado de Flanges,

Volantes, Husillos y Tuercas. Además de implementar una nueva actividad en el flujo BPM

del proceso, es necesario eliminar la actividad de Armado de Prueba, ya que, según lo

propuesto en la definición de la mejora, esta nueva actividad del proceso supondrá un

control en tiempo real de la elaboración de las piezas críticas del proceso y que ocasionan,

en cierta medida, una demora a la totalidad del proceso y motivan a la ejecución de

armados de prueba.

Cabe señalar que este nuevo diagrama BPM del proceso debe ser implementado en la

simulación del rediseño del proceso que se detallará en el capítulo 8.5 de este informe. A

partir de los resultados de la simulación del rediseño podremos determinar la existencia real

y el nivel cuantificable de la mejora sustancial que sufrirá el proceso en su totalidad.

A continuación se presenta el diagrama To Be16 del flujo BPM del rediseño del proceso de

elaboración de válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera Díaz.

16 Diseño TO-BE del proceso entendiéndose como el flujo del rediseño o mejora al proceso producto de un proyecto de metodología de procesos. (OMG BPMN 2.0 Final Adopted Specification, 2010)

92

93

Ilustración 8.19: Diagrama BPM de Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso

5.3 Propuesta de Mejora N°2: Renovar Proveedor de Pintura para


Nombre Propuesta Renovar Proveedor de Pintura de Válvulas Pinch Abiertas

Problema Basal Retraso en el proceso de pintura externalizado

Descripción Dado que en la etapa de diagnóstico del proceso se detectó que

la actividad de Pintado de Pieza contenía una alta demora en su

ejecución, es que se propone la renovación del proveedor de

pintura de válvulas Pinch por la empresa ZinCgal, que cuenta

con una vasta experiencia en este trabajo dado que es el único

rubro de especialización de la organización.

La empresa ZinCgal cuenta con certificaciones ISO 9001:2008

en la gestión de calidad de sus operaciones, además de entregar

una oferta atractiva para la empresa dentro del desarrollo de este

proyecto.

El objetivo de esta propuesta es contar con un proveedor de

servicios de pintura que posea una estructuración en sus

operaciones que permita cumplir con los niveles de servicio y

tiempos de respuesta que acuerden dentro del contrato de

condiciones generales.

ZinCgal cuenta con una metodología de definición de los

tiempos de respuesta que se acuerdan previamente para cada

pedido de pintura determinado, situación que actualmente no

94

existe con el proveedor que tiene contrato de servicios con la

Maestranza.

Dentro de los pasos de implementación de esta mejora,

detallados en el capítulo 9.2 de este informe, se detalla el

procedimiento a seguir para el estudio de oferta e

implementación del contrato de servicios para la actividad de

Pintado de Piezas para válvulas Pinch abiertas.

Impacto Muy Alto (5)17

Complejidad Alta (4)18

Plazo MP

NOTA: La propuesta de proveedor para esta mejora al proceso se realiza a partir de los

contactos directos que posee el dueño y Gerente General de Maestranza Rivera Díaz, quien

deja en constancia de que sólo existen dos proveedores dentro del mercado chileno que

pueden cumplir con el trabajo de pintado de las piezas de válvulas Pinch acorde a las

especificaciones con que se trabaja cada producto para los clientes que posee actualmente

la empresa. Es por esto que no se realizó el estudio de distintos proveedores para la

elección de esta propuesta de mejora.

17 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.18 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.

95

5.4 Propuesta de Mejora N°3: Elaboración de la Norma del Proceso de

Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas

Nombre Propuesta Elaboración de la Norma del Proceso de Elaboración de


Problema Basal No existe un diseño definido del proceso productivo

Descripción Dentro del contexto del rediseño del proceso de elaboración de

válvulas Pinch abiertas, hemos definido que una de las causales

principales para una serie de problemas detectados en la etapa

de diagnóstico del proceso es la falta de un diseño definido del

proceso productivo de la Maestranza.

Esta situación motiva a la elaboración de la norma del proceso

de elaboración de válvulas que permita estandarizar la gestión

productiva del proceso estableciendo, para cada actividad,

cuáles son las entradas, salidas, controles y mecanismos del

proceso que pueden otorgar una guía y servir como base de

conocimiento para la ejecución de todas las actividades del

proceso productivo.

A través de la elaboración de un manual en notación IDEF019, se

pretende otorgar a la Maestranza la norma del proceso de

estudio y así dar una ventaja extra al trabajo realizado en este

19 Norma IDEF0 detalla, a través de una notación determinada, las entradas, salidas, controles y mecanismos a los cuales está afecta cada actividad del flujo del proceso. Ver capítulo 4.9 de este informe.

96

proyecto.

Esta propuesta de mejora no involucra cambios de tiempo o

modificaciones a los modelos de simulación ejecutados, por

tanto el detalle de esta mejora se verá reflejado en el anexo 13.E

de este informe. Sin embargo creemos que, a pesar de que esta

mejora no registre cambios sustanciales en la representación

final del modelo de simulación TO-BE, sí otorgará la base para

el lineamiento de la gestión por procesos que debiese tener

Maestranza Rivera Díaz en el desarrollo de sus operaciones.

Impacto Medio (3)20

Complejidad Baja (2)21

Plazo CP

5.5

20 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.21 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.

97

5.6 Simulación del Rediseño del Proceso (TO-BE)

Una vez propuestas las mejoras al proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas para la

Maestranza Rivera Díaz, ejecutamos el modelo de simulación Arena con tal de demostrar y

justificar que la implementación de estas mejoras proporcionará una optimización del flujo

del proceso, del uso de recursos y del tiempo de entrega final del producto a los clientes de

la empresa.

Siguiendo los lineamientos de la estructura del modelo de simulación del diagnóstico de la

situación actual del proceso, proporcionamos las mismas entradas para la actividad

CREATE del modelo. Los demás tiempos de procesamiento de las actividades del proceso

quedaron sin modificación, exceptuando la actividad propiamente tal del rediseño:

Controlar Medidas de Precisión, que se ve reflejada en el modelo de simulación detallado a

continuación:

98

El tiempo para la actividad de Control de Medidas de Precisión tendrá un valor promedio

de 25 minutos, calculado en función de las pruebas a la mejora que se realizaron

directamente en la Maestranza con el Jefe de Taller a cargo de la ejecución de la actividad.

Cabe señalar que esta prueba se realizó sólo con efectos de estudiar la viabilidad de esta

implementación de actividad, por tanto no se cuenta con datos suficientes para determinar

una función de densidad que permita distribuir los tiempos para el modelo de simulación,

sin embargo el valor propuesto para efectos del software está validado directamente con las

personas encargadas del proceso de fabricación.

La nueva actividad de Controlar Medidas de Precisión incorporada al proceso se sitúa a

continuación de la actividad de Mecanizar Volantes, Husillos, Flanges y Tuercas

(Mecanizar Pieza para efectos del diagrama de simulación) donde, a su vez, contiene una

actividad DECIDE que contiene la misma distribución porcentual para el éxito y fracaso

del resultado del mecanizado. La diferencia de esta situación rediseñada versus la situación

actual del proceso es que, en vez de que todas las entidades del proceso pasen por la antigua

actividad de Armado de Prueba, la actividad Controlar Medidas de Precisión se enfocará

sólo en el control de calidad de la actividad de Mecanizado de Pieza, por lo tanto, se

postula que este cambio al flujo del proceso supondrá:

Disminución en el tiempo total del proceso, debido a que todas las entidades no van

a ser controladas por la actividad Armado de Prueba, si no que sólo el proceso de

Mecanizado de Pieza.

100

Disminución en el uso de recursos destinados a la actividad de control, ya que en la

situación actual es el Operador de Soldadora el encargado de realizar el Armado de

Prueba, sin embargo en esta situación de mejora, se propondrá que un nuevo rol se

incorpore al proceso, pues es el Jefe de Taller quien será el encargado de controlar

el proceso de mecanizado de volantes, husillos, flanges y tuercas.

La segunda propuesta de mejora al proceso que se basa en la renovación del proveedor de

pintura para las piezas de la válvula Pinch abiertas también fue incorporada a la simulación.

El valor de tiempo incorporado a la actividad de Pintado de Pieza corresponde al nivel de

cumplimiento de servicio (SLA) que otorga ZinCgal en el contrato marco que se le ofrece a

la Maestranza.

El tiempo ingresado en el modelo de simulación para la actividad de Pintura de Pieza se

determinó según el acuerdo de nivel de servicio (SLA) que propone ZinCgal en el marco de

su oferta de servicios para la Maestranza Rivera Díaz. Cabe mencionar, en consecuencia,

que el cumplimiento real de este SLA está sujeto a las condiciones propias del proveedor,

por tanto no se puede determinar si el tiempo propuesto para la actividad es totalmente

efectivo.

5.6.1 Resultados del Modelo de Simulación TO BE Arena

Al igual que en la simulación de la situación actual del proceso, las consideraciones

tomadas para efectos de la simulación del rediseño TO BE del proceso son idénticas, es

decir, la simulación se basó en 10 réplicas para su ejecución durante un periodo anual de 1

año hábil (251 días). Otra de las consideraciones que se replicaron para la ejecución de la

101

simulación del rediseño es el análisis de sensibilidad del modelo que fue implementado en

la etapa de diagnóstico. Se consideró la modificación del uso de recursos, del tiempo de

llegada de las entidades (función de densidad), y la modificación de la distribución

porcentual del éxito de la etapa de Mecanizado de Pieza (antes Armado de Prueba). Cabe

señalar que el no modificar el tiempo de llegada de las entidades supone una comparación

empírica del proceso al no aumentar la demanda de trabajo anual para la empresa.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, los resultados arrojados por el software de

simulación para el modelo del rediseño TO BE del proceso son:

Total de válvulas Pinch fabricadas

durante el periodo anual (Number OUT)120

Tabla 8.13: Total de productos fabricados en la simulación TO BE del proceso

El total de productos fabricados en la situación de rediseño, aumenta de 89 a 120 productos

fabricados durante el periodo anual de simulación.

IndicadorPromedio (Average) en

HorasDías hábiles Totales

Tiempo Promedio de

Fabricación por Válvula32,0209 3,7

Tiempo Total de

Fabricación Anual en

Totalidad de Válvulas

175,48 20,6

Tabla 8.14: Resultados del proceso TO BE durante el periodo anual de simulación

102

Podemos ver que existió un cambio sustancial al tiempo promedio de demora en la

elaboración total de válvulas Pinch (tiempo total del proceso) por tanto contamos con un

valor de 3,7 días hábiles promedio en la elaboración de cada una de las entidades. Así

mismo podemos ver que el tiempo total anual destinado al total de válvulas Pinch

elaboradas disminuyó a 20,6 días hábiles en total.

Este diferencial en la situación de rediseño deja en evidencia que la carga de trabajo de la

Maestranza Rivera Díaz disminuye en un 83% con respecto a la situación actual de la

empresa. Sin embargo, esta situación debe ser alineada directamente con la entrada de

órdenes de trabajo al sistema, ya que, si bien tenemos una menor carga de trabajo, las

oportunidades de mejorar los ingresos y ventas de la empresa depende de otros factores que

sí podrían aumentar los pedidos que elabora anualmente la Maestranza Rivera Díaz.

Con respecto al tiempo de ejecución por actividad del proceso, los resultados se detallan a

continuación:

Actividad

Promedio (Half

Width) en Horas

Cola por Válvula

Promedio Total de

Cola Simulación en

Horas

Diferencia

Porcentual con la

Situación Actual

Recepcionar

Material0,04 6,57 0%

Cotizar y Comprar

Material0,01 0,18 0%

103

Actividad

Promedio (Half

Width) en Horas

Cola por Válvula

Promedio Total de

Cola Simulación en

Horas

Diferencia

Porcentual con la

Situación Actual

Mecanizar Pieza 0,25 0,77 +413,33%

Controlar Medidas 0 0 -

Cortar Pieza 0 0 0%

Perforar Pieza 0 0 0%

Chavetear Pieza 0 0 -100%

Cortar Laterales 0,02 0,032 -99,97%

Soldar Pieza 0,01 0,008 -99,99%

Limpiar y Pulir 0,02 0,064 -99,94%

Pintado de Pieza 1,29 135,43 -81,56%

Armado Final 0,04 0,06 -99,91%

Tabla 8.15: Resultados de tiempos de cola para el proceso TO BE de simulación Arena

104

Como podemos ver en la tabla anterior, el nivel de tiempo en cola de las actividades

disminuyó en gran medida destacándose las actividades críticas del proceso como lo son el

Soldado de Pieza, Limpieza y Pulido, Corte de Laterales y Pintado de Pieza, que es donde

disminuimos el tiempo de cola en un 81,56% con respecto a la situación actual del proceso.

Cabe destacar que la actividad de Mecanizado de Pieza aumentó su nivel de cola en un

413%, esto se debe a que la implementación de la actividad de control de los resultados del

mecanizado significa una carga de trabajo mayor al sufrir ciertas modificaciones la pieza

acorde a la distribución porcentual del éxito y fracaso de la ejecución de la actividad.

Con respecto al uso de recursos en la situación de rediseño, los resultados arrojados por el

software de simulación Arena son los siguientes:

105

Ilustración 8.21: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena

Según el gráfico de resultados obtenidos por el modelo de simulación del proceso TO BE

podemos justificar que las propuestas de mejora implementadas otorgaron una carga menor

de trabajo para el Operador de Soldadora, rol que en la situación actual está siendo usado

en mayor medida que los demás operadores de la Maestranza. La disminución de la carga

de trabajo del Operador de Soldadora disminuye en un 93,42% estandarizando la carga total

de los operarios de manera uniforme en el proceso según las actividades que ejecuta para la

elaboración de las válvulas Pinch abiertas.

El gráfico sigue manteniendo la carga del tiempo de ejecución en el proceso para el

proveedor externo encargado de la actividad de Pintado de Piezas, sin embargo, también

disminuyó el tiempo asignado promedio de demora en un 76,7%.

Con todos estos datos podemos justificar aprobatoriamente que la implementación de las

propuestas de mejora diseñadas pueden eficientar el proceso de elaboración de válvulas

Pinch, sin embargo, en el capítulo siguiente, se realizará el estudio de implementación de

estas mejoras, tanto en los aspectos económicos, como de tiempo y complejidad de

implementación dentro de un periodo determinado.

107

6 Estudio de Implementación de Mejoras

Con el objetivo de establecer una base de viabilidad de las propuestas de mejora diseñadas

en la etapa de rediseño del proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz, es que a

continuación de presenta el estudio económico de la implementación de dichas propuestas

elaboradas en el capítulo anterior. Se pretende establecer una estructura de tiempos

estimados para la implementación de cada una de las mejoras diseñadas acorde a lo

estudiado en el detalle de cada una de ellas.

Para la implementación de las propuestas de mejora presentadas, se generó un esquema de

RoadMap del proyecto, donde, en primer lugar se definió la metodología de diseño en la

implementación de estos mini-proyectos en la Maestranza.

El diseño de un diagrama de RoadMap del proyecto otorga un horizonte claro de

implementación de las mejoras priorizando, acorde a criterios de tiempo, cuáles serán los

pasos de la implementación en donde se requerirá mayores esfuerzos de tiempo y costo.

En primer lugar y con el objetivo de resumir el trabajo a realizar, las propuestas de mejora

diseñadas son:

1. Implementación de una actividad de control de medidas de precisión

2. Renovar el proveedor de pintura de piezas para válvulas Pinch

108

6.1 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°1

Los pasos para la implementación de una nueva actividad de control de medidas al proceso

de mecanizado de piezas se basan en primer lugar, la definición del rol ejecutante de la

actividad, el cual fue propuesto en el detalle de la propuesta de mejora en el capítulo 8.2 de

este informe.

Luego de definir el rol ejecutante de la actividad, propuesto como el Jefe de Taller, se debe

determinar la periodicidad de la ejecución de la actividad. La periodicidad de la ejecución

de la actividad puede tener un carácter de continuo, controlando tanto el proceso de

elaboración de las piezas críticas de la actividad como también el resultado final de su

fabricación. Otra opción para la periodicidad de la ejecución de esta actividad puede ser

enfocada exclusivamente a controlar los resultados finales de la elaboración de las piezas

de volantes y husillos. Hay que tener en consideración que, mientras más continuo sea el

control del flujo del proceso de fabricación, las distribuciones de éxito y fracaso del

resultado pueden ser óptimamente ser modificadas a favor de un mayor porcentaje de éxito.

El último paso para la implementación de esta propuesta de mejora es establecer el

mecanismo de control por el cual el rol ejecutante de la actividad llevará a cabo su tarea.

Dentro de la propuesta de mejora se detalló que esta actividad puede ser llevada a cabo a

través de una Hoja de Control de Proceso, donde el Jefe de Taller puede hacer la inspección

del cumplimiento de todas las tareas pertenecientes al proceso de elaboración de las piezas

correspondientes.

109

6.2 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°2

Dentro del detalle de la propuesta de mejora del cambio o renovación del proveedor de

pintura para piezas de válvulas Pinch, se definió a ZinCgal como una opción para

establecer un contrato de prestación de servicios para la tarea designada. Sin embargo, en el

contexto de la definición de los pasos para la implementación de esta mejora, es que se

pretende definir cuáles son los pasos y requerimientos para hacer el estudio en detalle de la

viabilidad de concretar un contrato de trabajo con dicho proveedor.

En primer lugar, se debe realizar el estudio de la oferta que entrega ZinCgal para el servicio

de pintura de piezas. Este servicio actualmente se realiza con Boson Ingeniería, empresa

que actualmente le genera demoras en la ejecución de esta actividad de pintura. Para

establecer un contacto directo con el nuevo proveedor, se debe concretar una reunión de

110

Ilustración 9.22: Pasos para la Implementación de una Actividad de Control de Medidas

Definir Rol Ejecutante

Periodicidad del Control

Mecanismo de Control

Piloto de Implementación de la Actividad

venta y oferta del servicio de pintura que más se adecue a los tiempos y condiciones de la


Una vez que se haya analizado una oferta de servicio que se adecue a las necesidades de la

empresa, se debe dar inicio al contrato de servicios entre ambas empresas, estableciendo en

él todas las condiciones generales del servicio otorgado, tanto a niveles de tiempo,

definiendo un estándar de tiempo respuesta22, el acuerdo de nivel de servicio otorgado

(SLA), el costo económico del servicio, y los aspectos técnicos y de calidad del pintado de

las piezas correspondientes.

22 El estándar de respuesta de Boson Ingeniería es parte del estudio de este proyecto, donde se detalló cuál es el nivel de respuesta que cuenta la empresa para la ejecución del servicio de pintura requerido por la Maestranza.

111

Ilustración 9.23: Pasos para la Renovación de Proveedor de Pintura con ZinCgal

Estudio de la Oferta

Negociación del Servicio

Elaboración del Contrato General

Ejecutar el Primer Pedido

de Pintura

6.3 RoadMap de la Implementación

A continuación se detalla el diagrama RoadMap de la implementación de las propuestas de

mejora al proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera

Díaz.

Dentro de las consideraciones en la elaboración de este RoadMap se debe tener en cuenta

que el comienzo de las implementaciones de las propuestas de mejora se realizarán a partir

de Diciembre de 2015, donde, según entrevista con el dueño de la Maestranza, se tendrá

con mejores condiciones de espacio, tiempo y carga para el trabajo de este rediseño.

112Ilustración 9.24: RoadMap de Implementación de las Propuestas de Mejora

2015Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

2016

I02: Estudio de la Oferta

I01:Piloto de la Implementación de la Actividad

I01: Diseñar mecanismode control

I01:Definir Rol Ejecutante

I01: DefinirPeriodicidad del Control

I02: Negociación del Servicio

I02:Elaborar Contrato Condiciones Generales

I02:EjecutarPrimer Pedido de Pintura

6.4 Estudio Económico de la Implementación de las Mejoras

A continuación se detalla el estudio económico de la implementación de las mejoras

propuestas en este proyecto. El objetivo de este capítulo es justificar el trabajo e

implementación de las iniciativas base del rediseño del proceso productivo de la


Dentro del detalle de las propuestas de mejora diseñadas se encuentran dos iniciativas clave

para la implementación inmediata en el proceso productivo que fueron detalladas, a su vez,

en el diagrama RoadMap de trabajo.

La primera de ellas es la implementación de una nueva actividad de control de medidas de

precisión para la elaboración de las piezas de volantes y husillos, las cuales, según el detalle

de la propuesta, serían una modificación al flujo del proceso al ser una implementación del

método de ejecución del proceso productivo. Esta actividad será ejecutada por el rol de Jefe

de Taller, el cual desempeñará el trabajo de control como una más de sus funciones en el

cargo asignado. Es por esto que, para esta propuesta de mejora, se definió que no requiere

una inversión económica para su implementación, dado que la función específica de control

está contenida dentro de la descripción del cargo de Jefe de Taller23.

El costo asociado a la implementación de la actividad de control de medidas se guía por la

elaboración del material o mecanismo de control por el cual llevará a cabo la ejecución de

la actividad. Este mecanismo será diseñado dentro de la implementación general de la

23 Dentro de las funciones contenidas en el cargo de Jefe de Taller se incluyen la supervisión y control de la ejecución de la totalidad del proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz.

113

mejora24 por tanto no requiere de una inversión económica para su implementación. Sin

embargo, para el correcto diseño del mecanismo, se requerirá la aprobación del dueño y

Gerente General de la Maestranza al tratarse de una herramienta primordial a la hora de

controlar la ejecución de las actividades de fabricación de piezas para válvulas Pinch.

Para la segunda propuesta de mejora de renovación o cambio de proveedor de pintura para

piezas de válvulas Pinch, se detalla la estructura de ingresos y costos que se relaciona con

la implementación de esta iniciativa, donde, en primer lugar, se detalla el costo total actual

de la actividad de pintado, con el objetivo de hacer la comparativa de costo con la situación

de rediseño o implementación de la mejora.

Costo Total del Pintado de Piezas en la Actualidad

Proveedor: Boson Ingeniería

Costo Total por Válvula $18.490 CLP

Promedio de Válvulas Fabricadas

Anualmente (Simulación DSA)89 válvulas

Costo Total del Pintado Anual $1.645.610 CLP

Tabla 9.16: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación actual

24 Ver detalle del diagrama RoadMap de implementación de mejoras (I01)114

Costo Total del Pintado de Piezas en la Actualidad

Proveedor: ZinCgal

Costo Total por Válvula $15.890 CLP


Anualmente (Simulación DSA)89 válvulas25

Costo Total del Pintado Anual $1.414.210 CLP


Anualmente con el Rediseño del Proceso120 válvulas

Costo Total del Pintado Anual en

Situación de Rediseño$1.906.800 CLP

Tabla 9.17: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación TO BE de rediseño

La implementación de la mejora de renovación o cambio de proveedor para la actividad de

pintado de piezas para válvulas supone una disminución del coste total de la actividad en un

14,06%. Por tanto podemos determinar que la implementación de esta mejora supone,

además, una optimización de la estructura de costos del proceso de elaboración de válvulas

Pinch abiertas. Se registró, además, el costo total que tendría la elaboración de la totalidad

de válvulas elaboradas simuladas con la situación de rediseño, donde el promedio de

productos elaborados anualmente asciende a 120 válvulas.

25 Para realizar el análisis comparativo de costos se determinó la misma cantidad promedio de válvulas fabricadas que en la simulación del diagnóstico de la situación actual de la empresa.

115

7 Metodología de Control de Gestión de Operaciones

Una de las mejoras al proceso que se pretende presentar en el desarrollo de este proyecto es

la elaboración de métricas de control de gestión del proceso productivo para la Maestranza

Rivera Díaz. La definición de indicadores de control de gestión de un proceso otorga una

herramienta de gestión de calidad que permite tener información en tiempo real del

desempeño de cada una de las actividades del proceso productivo. Según las definiciones

de la norma ISO 9001:2008 de gestión de calidad, el contar con un sistema de control de

gestión eficiente y robusto puede llevar al éxito empresarial a través de la ventaja

competitiva del conocimiento de la operativa, es por eso mismo que este sistema conforma

la base de la implementación de las certificaciones de calidad de la norma ISO 9001:2008

en las más prestigiadas empresas del rubro industrial en el mundo.

En el marco de este proyecto de título, el objetivo de este capítulo es presentar una

propuesta del diseño de un sistema de indicadores de gestión del proceso de elaboración de

válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera Díaz Ltda. La metodología de

implementación de este sistema de indicadores se basa en: diseño de indicadores de las

actividades críticas del proceso productivo, para luego definir cada uno de estos indicadores

con su objetivo, fórmula de cálculo, periodicidad de muestra, desagregación y los valores

objetivos que determinarán el nivel de cumplimiento de los tiempos y calidad del proceso,

en términos de los niveles SLA que definirán para cada una de las actividades críticas del

proceso.

116

7.1 Requisitos para la Implementación de un Sistema de Indicadores de

Gestión

Antes de hacer el trabajo de definición de los indicadores de gestión del proceso, debemos

definir los requisitos técnicos para el diseño e implementación de este sistema en el proceso

productivo de la Maestranza Rivera Díaz.

Requisitos Técnicos

El sistema de indicadores de gestión del proceso para la Maestranza Rivera Díaz se basará

en la toma de tiempos por un usuario definido para dicha tarea.

7.2 Definición de Indicadores Críticos de Gestión del Proceso

Los indicadores de gestión del proceso serán detallados a continuación, siguiendo una

estructura de definición, objetivos, fórmula de cálculo, periodicidad de toma, desagregación

y valor objetivo.

117

7.2.1 Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de Mangas

Nombre Indicador Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de

Mangas

Objetivo Indicador Informar del nivel de demora en los tiempos de respuesta del

proveedor correspondiente en la tarea de elaboración de

mangas para la elaboración de las válvulas Pinch abiertas.

Actividad del Proceso Cotizar y Comprar Material

Descripción del

Indicador

Se disponibiliza el tiempo de demora del proveedor

determinado en la entrega final de la manga para el proceso

de elaboración de válvulas Pinch abiertas, desde la cotización

del producto requerido hasta su recepción en las

dependencias de la Maestranza Rivera Díaz. Mide la

cantidad de días corridos en la demora de este proceso

externalizado.

Responsable de

Actividad

Empresa CICAL

Fórmula de Cálculo Suma de días hábiles desde la cotización y aprobación del

producto necesitado hasta la recepción del producto en la

Maestranza.

Valor Objetivo (SLA) 5 días hábiles.

118

Periodicidad Mensual

Semaforización Verde, entre 0 y 5 días corridos.

Amarillo, entre 6 y 7 días corridos.

Rojo, igual o más de 8 días corridos.

7.2.2 Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza

Nombre Indicador Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza

Objetivo Indicador Informar del nivel de demora en los tiempos de respuesta del

proveedor correspondiente de la tarea de pintura de la pieza

elaborada en la Maestranza.

Actividad del Proceso Envío a Pintura

Descripción del

Indicador

Se disponibiliza el tiempo de demora del proveedor

determinado en la pintura electroestática de la pieza final

elaborada en la Maestranza. Mide la cantidad de días

corridos de demora entre el envío de la pieza elaborada sin

pintura hasta la recepción de la pieza pintada en

dependencias de la Maestranza.

Responsable de

Actividad

Empresa ZinCgal

119

Fórmula de Cálculo Suma de días corridos desde el envío de la pieza elaborada

hasta la recepción de la pieza pintada en la Maestranza.

Valor Objetivo (SLA) 4 días corridos.


Semaforización Verde, entre 0 y 4 días corridos.

Amarillo, entre 5 y 6 días corridos.

Rojo, igual o más de 7 días corridos.

7.2.3 Nivel de Error en Medidas de Precisión

Nombre Indicador Nivel de Error en Medidas de Precisión

Objetivo Indicador Medir el nivel de error de las medidas de precisión de las

piezas correspondientes, volantes y husillos, en su proceso de

confección dentro del proceso de elaboración de válvulas

Pinch.

Actividad del Proceso Mecanizar Volantes, Husillos, Flanges y Tuercas

Descripción del

Indicador

Se pretende medir el nivel o razón de reproceso por el error

en la toma de medidas de precisión en la elaboración de 120

volantes y husillos de las válvulas Pinch abiertas con

respecto al total de productos elaborados durante el periodo

de toma de muestra del indicador (según periodicidad

definida).

Responsable de

Actividad

Operador de Torno

Fórmula de Cálculo (Total de volantes y husillos con error en la toma de medidas

de precisión o rechazados por la actividad de medición de las

especificaciones / Total de volantes y husillos elaborados

durante el periodo determinado) * 100%

Valor Objetivo (SLA) 10% de reproceso


Semaforización Verde, entre 0% y 10%

Amarillo, entre 11% y 20%

Rojo, igual o más de 21%

7.2.4 Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas

Nombre Indicador Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas

Objetivo Indicador Medir y controlar el tiempo total del proceso de elaboración 121

de válvulas Pinch abiertas, desde su recepción de OT hasta el

despacho al cliente una vez que el/los productos estén

fabricados.

Actividad del Proceso Todo el proceso.

Descripción del

Indicador

A través de este indicador se pretende medir el cumplimiento

del estándar o valor objetivo para la elaboración total de

válvulas Pinch abiertas dentro de la Maestranza. El objetivo

de este indicador es entregar la información de cumplimiento

del proceso en los tiempos estimados con tal de detectar e

identificar cuáles son los casos en donde se produjo una

demora y, en consecuencia, una entrega atrasada del

producto al cliente.

Responsable de

Actividad

Todos los operarios.

Fórmula de Cálculo (Total de válvulas Pinch atrasadas en su fabricación o

terminadas fuera de plazo) / (Total de válvulas Pinch

fabricadas en el periodo determinado) * 100%

Valor Objetivo (SLA) 5% de retraso


Semaforización Verde, entre 0% y 5%

122

Amarillo, entre 6% y 10%

Rojo, igual o más de 11%

123

8 Conclusiones

Una vez concluido el desarrollo del estudio de este proyecto y concretado cada uno de los

objetivos propuestos, tales como la representación del diagnóstico de la situación actual con

su respectiva simulación, la definición y propuesta de iniciativas de mejora al proceso

productivo con su respectiva justificación en la simulación de dicha situación mejorada,

junto con el diseño de una norma para el proceso y una metodología para el control de

gestión de las operaciones, es posible registrar conclusiones importantes situadas en la

elaboración de este informe.

Dentro del desarrollo de la problemática que afecta a Maestranza Rivera Díaz en la

ejecución de su proceso productivo enfocado, principalmente, a la elaboración de válvulas

Pinch, se pudo detectar una serie de incidencias y dificultades al desarrollo continuo y

óptimo del proceso que ocasionan una serie de impactos negativos tanto en el uso de

recursos para el proceso como en el tiempo total destinado para la elaboración del producto,

cuyo valor generalmente resultaba en evidentes atrasos en la entrega final de dicho

producto al cliente determinado. Esta problemática, basada en su mayoría, en la falta de

metodología y una norma general de desarrollo del proceso productivo, produce grandes

niveles de deficiencia en la gestión operativa de la empresa.

En el desarrollo de la representación teórica y empírica de la situación actual del proceso

productivo se pudo dejar en evidencia que existen problemas que abarcan los principales

ámbitos o pilares de la estructura organizativa de una empresa del rubro industrial, como lo

son la mano de obra, el método, maquinaria y material.

124

Aunque si bien esos problemas fueron abordados durante la elaboración de las propuestas

de mejora, aún existen ciertas deficiencias dentro del proceso que pueden ocasionar cierto

impacto negativo al desarrollo normal y eficiente de la fabricación de válvulas. Estas

deficiencias serán determinadas como problemas base para la elaboración de nuevos

rediseños y proyectos de mejora para la Maestranza; aspectos totalmente necesarios e

imprescindibles a la hora de implementar una gestión productiva por procesos que pueda

ser eficiente en todo ámbito de acción de la organización.

Las propuestas de mejora presentadas en este informe lograron disminuir los mayores

problemas detectados en la etapa de diagnóstico del proceso, por tanto se pudo lograr el

objetivo y, además, proponer nuevas mejoras (como la norma del proceso) que logran

estandarizar el proceso y entregarles la oportunidad, como organización, de comenzar a

estructurar su gestión operativa con tal de fomentar la calidad en la ejecución del proceso y

del logro de objetivos, no tan sólo mejorar la calidad de sus productos, si no que también

tener la posibilidad de alinear su gestión productiva con la cadena de valor y estrategia

general de la organización. Dentro de las principales ventajas competitivas que le puede

otorgar a la empresa el hecho de contar con un proceso normado, como primer paso de

implementación de la metodología de procesos, es tener la posibilidad de postular a una

certificación de calidad ISO 9001 que le entregue el prestigio necesario a la empresa y la

oportunidad de adquirir nuevos clientes que posean necesidades que transformen en nuevos

desafíos para los lineamientos estratégicos de la Maestranza Rivera Díaz.

125

Se logró llevar a cabo el proyecto siguiendo la metodología de trabajo propuesta en el

capítulo 5, donde se detalla cada una de las actividades para el desarrollo del proyecto junto

con los entregables que representan los siguientes capítulos del informe.

Se justifica que la aplicación de una metodología de trabajo para proyectos de rediseño de

procesos, otorga distintos productos para el desarrollo del estudio, tanto como la posibilidad

de detectar en tiempo real las deficiencias del proceso, identificar las actividades clave del

proceso en las que se requiere un trabajo de mejora priorizando así el desarrollo del

proyecto de título, como también la posibilidad de idear nuevas iniciativas de mejora para

los problemas detectados anteriormente. La metodología de trabajo propuesta para el

desarrollo de este proyecto nos otorgó, además, la posibilidad de diseñar un método de

estandarización del proceso, trabajo que no fue definido como objetivo inicial del estudio a

realizar, destacando en último lugar la posibilidad de diseñar indicadores de gestión y

control operativo del proceso productivo de la Maestranza.

Definimos como propuesta de mejora una iniciativa que no requiere una inversión

económica pero sí otorgó grandes beneficios según el estudio realizado, pues uno de los

grandes problemas de la empresa es el atraso en la entrega de productos elaborados a

clientes. Con tal sólo la creación e implementación de una nueva actividad al proceso

logramos tiempos de mejora que bordean el 35% de aumento en el número total de

productos elaborados, es decir, con la misma carga de trabajo y uso de recursos con los que

se cuenta el día de hoy, se pudo definir un nuevo procedimiento que puede aumentar la

gestión productiva de la empresa.

126

Si bien, la propuesta de mejora de renovación del proveedor de la actividad de pintado de

piezas no se considera una modificación al flujo del proceso, sí pudo obtener grandes

beneficios a la hora de su implementación. Tan sólo el hecho de realizar el estudio de oferta

y realizar el cambio del proveedor de una actividad tan crítica para el proceso (la actividad

que más tiempo toma en su ejecución) se pudo contar con una disminución del 14,06% del

costo total de dicha actividad.

El objetivo de las otras herramientas diseñadas en el desarrollo de este proyecto, como lo es

la metodología de control de gestión de operaciones, es que pueda implementarse y

mantenerse dentro de la gestión operativa de la organización. Se necesita la asignación de

una persona de la línea administrativa y/o estratégica de la empresa que pueda velar por la

correcta medida de los indicadores definidos en aquella propuesta, con tal de que se pueda

contar con información en tiempo real del desempeño general del proceso y de las

actividades críticas que, en el caso de surgir deficiencias, pueden generar un alto impacto

negativo en el producto final del proceso. Una de las consideraciones importante a tomar en

cuenta en la implementación de un sistema de control de gestión basado en indicadores de

desempeño es que se disponibilice el espacio y tiempo para la tarea de feedback o

retroalimentación de los roles ejecutantes de las actividades que cuentan con un valor

deficiente en su indicador. El objetivo del control de la gestión operativa es otorgar la

información para el diseño de iniciativas que fomenten la buena comunicación entre

operarios y supervisores, donde se pueda contar con la posibilidad de mejora tanto para la

persona como para la actividad que está ejecutando y que es parte del flujo del proceso.

127

En último lugar, y dentro de las recomendaciones propuestas a la empresa que no abarcan

el alcance de este proyecto, es la definición y formulación de objetivos estratégicos dentro

de su gestión. La formulación de estos objetivos y la implementación de una cultura

estratégica definida dentro de la organización se crea a través de distintos pasos previos

para la estructuración e identidad de la empresa. Si bien este análisis se enfoca en el

desarrollo de uno de los procesos de la línea productiva de la empresa, a su vez también

formula herramientas que permiten formar una cultura de procesos que no sólo vele por el

desarrollo eficiente del producto final y objetivo, si no que también proporciona las

herramientas para la mejor gestión del recurso humano dentro del quehacer diario dentro de

la empresa. La creación de una Misión y Visión para la empresa también otorgaría la piedra

base para el comienzo de la construcción de una cultura organizacional basada en la

estrategia, donde todos los actores que conforman la empresa tengan un objetivo común y

claro tanto a corto, mediano como largo plazo.

128

9 Bibliografía

Assurance Quality Assessors. (2010). Metodología de Modelación de Funciones.

Obtenido de www.aqa.es/doc/Metodologia%20%20IDEF0%20Resumen.pdf

Chase B. Richard, J. R. (2009). Administración de Operaciones.

Pritsker, A. y. (1979). Introducción a la Simulación.

Stephen, C. N. (2006). Planificación y Control de la Producción.

UNIT (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas). (2009). Herarmientas para la

Mejora de la Calidad.

129

10 ANEXOS

A. Diagrama de

Proceso

BPM de la

Situación

Actual (AS

IS)

130

B. Diagrama de Proceso BPM del Rediseño del Proceso (TO BE)

132

C. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Actual (AS IS)

133

D. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Rediseñado (TO BE)

134

E. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Rediseñado (TO BE)

E.1. Etapa: A. Recepcionar Orden de Trabajo

Responsable Supervisor de Administración

Descripción

Consiste en la recepción de la orden de trabajo enviada por el cliente

con el fin de poder tener conocimiento del tamaño del pedido que este

realiza. De esta forma es posible determinar la cantidad y el tipo de

material que se necesitará para llevar a cabo la producción de las

válvulas.

Duración

39,5 hrs. promedio

La duración de esta actividad viene dada por el tiempo promedio que

existe entre la recepción de una orden de trabajo y otra.

Entrada Contacto con cliente para venta de válvula(s)

Salida Orden de Trabajo

Diagrama IDEF0

135

E.2. Etapa: B. Cotizar y Comprar Material


Descripción

Corresponde a la compra de material que el supervisor de

administración realiza según la planificación hecha con anterioridad en

base al tamaño y características del pedido descritas en la orden de

trabajo.

Duración 0,72 hrs. promedio

Entrada Contacto con proveedor para compra de materiales

Salida Solicitud de Materiales

Diagrama IDEF0

136

E.3. Etapa: C. Recepcionar Material


Descripción

El supervisor de administración al momento de recibir el material en las

dependencias de la empresa debe corroborar que los materiales a

receptar sean los que se ordenaron y la cantidad señalada, este control

se debe realizar entre la guía de despacho del proveedor y los

materiales físicamente.

Duración

4,28 hrs. Promedio

El cálculo de la duración de esta actividad comprende desde que se

emite la solicitud de material hasta que este es recibido en la empresa.

Entrada Material

Salida Ejecución del proceso de elaboración

Diagrama IDEF0

137

E.4. Etapa: D. Mecanizar Volantes, Husillos, Volantes y Tuercas

Responsable Operador Torno

Descripción

Corresponde a la etapa en donde el operador de torno debe dar las

medidas de precisión a los Flanges, Husillos, Volantes y Tuercas. Esta

modelación es de vital importancia para el proceso ya que las medidas

que sean dadas al material deben estar dentro de las tolerancias (la cual

es en centésimas de milímetro) que el plano específica para que al

momento de armar la válvula estas piezas móviles sean ensambladas

perfectamente. Las piezas que no estén dentro de las tolerancias deben

ser reprocesadas.


Entrada Materia Prima (Acero SAE 4340)

Salida Flanges, Husillos, Volantes y Tuercas

Diagrama IDEF0

138

E.5. Etapa: E. Cortar Soportes, Puentes y Columnas

Responsable Operador Sierra

Descripción

En esta fase el operador de sierra debe dimensionar la materia prima

para dar origen a los soportes, puentes y columnas por medio de una

sierra industrial. El operador contará con un plano en el cual estarán

indicadas las medidas que deben tener estas piezas. A diferencia de la

etapa de mecanizado, esta actividad cuenta con mayor tolerancia en sus

medidas, por lo que no es considerada de gran riesgo para el proceso.


Entrada Materia Prima (Cañerías, perfiles y barras de acero)

Salida Soportes, Puentes y Columnas

Diagrama IDEF0

139

E.6. Etapa: F. Control de Medidas de Precisión

Responsable Jefe de Taller

Descripción

Esta actividad tiene como propósito controlar las medidas dadas a las

piezas procesadas en la etapa de mecanizado. El jefe de taller será el

encargado de inspeccionar las medidas de las piezas recién terminadas

por medio de herramientas de medición como lo son el pie de metro o

el micrómetro (según sea necesario). Estas medidas serán comparadas

con las indicadas en el plano, las cuales de no estar dentro de los

márgenes de error obligará a realizar el reproceso de la pieza en

cuestión.

Duración 0,41 hrs. Promedio

Entrada Flanges, volantes, husillos y tuercas a evaluar

Salida Piezas dimensionadas correctamente

Diagrama IDEF0

140

E.7. Etapa: G. Chavetear Volantes y Husillos

Responsable Operador Fresa

Descripción

El operador de fresa es el encargado de crear, guiado por un plano, una

hendidura o chavetero de dimensiones especificas el cual tiene la

función de impedir que dos piezas unidas por una chaveta, las cuales

serán sometidas a movimientos violentos, tengan desplazamiento entre

ellas pudiendo dañar el sistema de abertura y cierre de la válvula.


Entrada Volantes y Husillos

Salida Volanteas y Husillos con chavetero

Diagrama IDEF0

141

E.8. Etapa: H. Perforar Flanges, Puentes y Soportes

Responsable Operador Taladro

Descripción

Las perforaciones estarán a cargo del operador de taladro, el cual

deberá guiarse por un plano para realizar las perforaciones, las cuales

en el caso de los flanges deberán ser realizadas cada cierto ángulo. Las

perforaciones de los puentes y soportes tienen como finalidad crear el

espacio en donde irán ubicadas las columnas y los husillos.


Entrada Flanges, Puentes y Soportes

Salida Flanges, Puentes y Soportes con perforaciones

Diagrama IDEF0

142

E.9. Etapa: I. Cortar Laterales

Responsable Operador Soldadora

Descripción

El operador de soldadora será el encargado de crear los laterales de la

válvula. Estos laterales tiene la finalidad de otorgar la solidez necesaria

para la estructura de la válvula. El método utilizado para el corte de los

laterales es a través de plantillas, la cuales son marcadas sobre las

planchas donde posteriormente son cortadas por medio de oxicorte.


Entrada Planchas de Acero

Salida Laterales

Diagrama IDEF0

143

E.10. Etapa: J. Soldar Puentes, Columnas y Soportes


Descripción

Esta actividad corresponde a crear pequeñas estructuras las que en

conjunto con las piezas provenientes de las otras etapas dará origen a la

válvula. El Soldador debe tener la precaución al crear los cordones de

soldadura, ya que la válvula al estar operativa deberá enfrentar fuerzas

las cuales podrían arruinar la vida útil de ésta.


Entrada Puentes, Columnas y Soportes

Salida Pequeñas Estructuras de la válvula

Diagrama IDEF0

144

E.11. Etapa: K. Limpiar y Pulir áreas soldadas


Descripción

El objetivo de esta actividad es limpiar los excesos de soldadura que

hayan quedado de la etapa anterior por medio de un esmeril angular y

lijas para fierro. Para finalizar esta etapa se deben pulir estas áreas para

otorgar un buen acabado a estas estructuras.


Entrada Pequeñas Estructuras de la válvula

Salida Pequeñas Estructuras de la válvula sin exceso de soldadura

Diagrama IDEF0

145

E.12. Etapa: L. Pintar válvulas

Responsable Empresa Externa

Descripción

Todas las piezas y pequeñas estructuras que componen la válvula son

enviadas una empresa externa especialista en pintura electrostática.

Este tipo de pintura da excelentes resultados en términos de acabado y

sellado hermético, por lo que permite aumentar la vida útil de la válvula

al protegerla de la humedad y agentes corrosivos a los cuales estará

expuesta.


Entrada Piezas que componen la válvula

Salida Piezas que componen la válvula pintadas

Diagrama IDEF0

146

E.13. Etapa: M. Armado Final


Descripción

Actividad final, en donde el operador de soldadora es el encargado de

realizar el armado final de la válvula para su posterior despacho al

cliente.


Entrada Piezas que componen la válvula pintadas

Salida Válvula Armada

Diagrama IDEF0

147

rediseño de procesos maestranza rivera díaz ltda

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