redes de abastecimiento dirigidas por la...

REDES DE ABASTECIMIENTO DIRIGIDAS POR LA DEMANDA -DDSN

CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN RESPUESTA A

SEÑALES DE LA DEMANDA .

W W W . C L U B D E L O G I S T I C A . C O M

E S P E R A N Z A B E D O Y A E B E D O Y A @ C L U B D E L O G I S T I C A . C O M

E S P E R A N Z A ©Esperanza Bedoya – [email protected]. Pág. 2

www.clubdelogistica.com

R E D E S D E A B A S T E C I M I E N T O D I R I G I DA S P O R L A D E M A N DA –

D D S N. CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN

RESPUESTA A SEÑALES DE LA DEMANDA

El 2012 es un año muy importante para quienes trabajamos en logística, porque es el 30° aniversario del Supply Chain Management. El primer documento que surgió utilizando el término Supply Chain Management fue publicado por Oliver Webber en su libro Supply Management, es decir, hace 30 años estábamos celebrando la llegada de los primeros PC y ahora nos preguntamos qué sería de nuestra vida sin ellos, ¿cierto? Pero ¿qué cosas han pasado en la cadena de abastecimiento? Si preguntamos a las

empresas por la evolución de la cadena de abastecimiento, las respuestas se centran generalmente en los siguientes temas: la cadena de abastecimiento es de una creciente complejidad; las demandas de los clientes aumentan permanentemente; la necesidad de crecer genera mucho impacto todos los días; pero, de todas maneras, la atención siempre se centra en los precios. Por definición, la cadena de suministros se ha enfocado en la entrega y con una fuerte

dependencia en los informes de producción. Son muchas las compañías que hoy en día utilizan los resultados de los informes de producción para evaluar en cierta manera su impacto en la cadena de abastecimiento. Más de un 50% de las empresas todavía siguen informando a través de los resultados de fabricación o producción, especialmente aquellas empresas que tienen fuertes necesidades en el tema de cumplimiento, como por ejemplo la industria química, la industria farmacéutica, la industria del papel. Sin embargo, miren este dato tan interesante: menos de un 5% de las empresas extienden la definición de logística a las relaciones de ventas, aun cuando estas dos áreas están realmente muy relacionadas y tienen mucho impacto cuando hablamos de los temas de DDSN. Y otro dato que también vale la pena mencionar es que menos del 15% de las empresas extienden su definición de logística a las relaciones de aprovisionamiento, es decir, que las áreas de abastecimiento, todavía en un 15% de las empresas no están incluidas en su definición de logística. ¿Qué ha ocurrido? Pues realmente las cadenas de suministro son hoy en día mucho más complejas. Hay muchísima subcontratación, hay requerimientos globales que están en permanente cambio, hay una gran volatilidad de la demanda. Sin embargo, los líderes son escépticos sobre la tecnología. Muchos ejecutivos consideran que comprar nuevas



tecnologías para las redes de abastecimiento no es necesario. La mayoría ven pocas razones para invertir en las tecnologías que exige la cadena de abastecimiento. Y una de las razones es que, posiblemente, para muchas empresas, la cadena de abastecimiento no es corazón del negocio, y por esta razón, por supuesto, las prioridades de inversión están en otras áreas.

Pero la cadena de abastecimiento es altamente exigente en tecnología, así que eso también impacta muchísimo los resultados de optimización de la misma. Entonces, en cierta manera, podemos decir que mientras las empresas defienden los objetivos de entrega de excelencia de la cadena de suministro, desde el cliente del cliente hasta el proveedor del proveedor, es decir, quisiéramos analizar qué ocurre con nuestro producto cuando el cliente lo vende al consumidor. También quisiéramos conocer qué pasa con nuestros productos cuando se están fabricando, cuando se están generando las materias primas, cómo hacemos para tener visibilidad de punta a punta de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la realidad es que el líder de la cadena de suministro solo tiene posibilidad de controlar una o dos áreas de la cadena dentro de la misma empresa. Como resultado de esto, la visión que puede tener una cadena de abastecimiento de punta a punta es muy bajita, así que el foco se concentra en los costos del núcleo del negocio. Por lo tanto, podemos decir que los líderes no practican lo que predican, debido a que hay grandes brechas de control que impiden el logro de la excelencia en la cadena de abastecimiento. Los procesos funcionan de manera aislada en los negocios, lo cual causa un desbalance entre el abastecimiento y la demanda. Si vemos los procesos que están involucrados o los miembros de la cadena de abastecimiento que juegan, la realidad es que cada uno funciona de acuerdo con sus propios objetivos, metas y procesos. En ese sentido, quienes llegan a los mercados de consumo se concentran en atraer, vender, servir los mercados, y lo que dicen es, un poco la premisa: “Yo creo que puedo vender esto”. Por el otro lado está el proveedor, que se concentra en abastecer: en planear, buscar las fuentes, hacer y despachar. Y, por supuesto, la premisa de él es: “Aquí está, véndalo”. Quienes diseñan los productos, por otro lado, se encargan de todo lo que es definir, diseñar, promover, proveer y soportar los productos, es decir, investigar sobre los nuevos productos y decir: “Aquí hay nuevos productos, miren a ver cómo lo hacen”. Pero ¿qué ven ustedes aquí? ¿Qué creen que hace falta? Vemos que hace falta un hilo conductor que conecte esos tres jugadores y que permita a Producto decir: “Miren, aquí está el producto que el mercado está demandando”; o decirle a Demanda: “Este es el producto que el cliente está necesitando”. Entonces, esto hace que las estrategias de gerencia de la cadena de abastecimiento no ayuden a cumplir las expectativas de los



accionistas, porque los costos siempre son más altos y los mercados no siempre están satisfechos. Veamos algunas de las mediciones que muestras estos resultados. Las estrategias de la cadena de abastecimiento se miden en dos temas muy importantes. Dos de los temas más importantes son: los resultados de las órdenes de los clientes o los pedidos perfectos, y los tiempos de entrega. En

órdenes de los clientes, aproximadamente un 20% de estas órdenes no se satisfacen adecuadamente y, en América Latina, todavía se reportan cifras de menos del 70% de las órdenes perfectas. No sé si ustedes recuerdan en qué consiste una orden perfecta, pero desde el punto de logística, evaluar qué es una orden perfecta puede involucrar muchísimas variables. Sin embargo, las más importantes son: Primero, que cuando piden haya, y que haya la primera vez. Segundo, que el producto que se pidió sea el que llega, que lleguen las cantidades correctas y, por supuesto, que ese producto llegue a tiempo. Bajo ese esquema, menos del 70% de las órdenes que se despachan en América Latina son perfectas. Además, en inventarios existe alrededor de 1.7 trillones de dólares invertidos en la cadena de abastecimiento, es decir, en inventarios y en movimiento de producto. Vale la pena resaltar que hoy día un 78% de las mercancías son vendidas bajo descuento, lo cual genera una alta incertidumbre en los análisis de inventarios y en los pronósticos de la demanda. Además, solamente uno de cuatro productos que salen al mercado tiene éxito, y eso genera aproximadamente que el 70% de las horas que se invierten en investigación y desarrollo se desperdicie. Así que este tema de las redes de abastecimiento direccionadas por la demanda busca corregir todas estas variables que impiden la optimización de la misma. ¿Qué es el DDSN? Es un método de administración de la cadena, que consiste en la construcción de la misma en respuesta a señales de la demanda. La fuerza principal de la cadena direccionada por la demanda es que esta debe ser impulsada por la demanda de los clientes, es decir, que cambiamos de las técnicas de empujar productos a los mercados por las técnicas de halar o de extraer lo que el cliente está necesitando. Esto le da al mercado, en la cadena gerenciada por la demanda, oportunidades para compartir mucha más información y de colaborar con otros miembros de la cadena de suministro. Así que, cuando hacemos DDSN, hay tres grandes áreas involucradas que, en la medida en que trabajan juntas, en la medida en que intercambian información y colaboran, empiezan a generar un proceso altamente productivo para toda la cadena. Las tres áreas involucradas en la cadena de abastecimiento direccionada por la demanda son: aquellas que están encargadas de manejar la demanda, es decir, ventas, planeación de la demanda, servicio al cliente. La siguiente son aquellas áreas relacionadas con el abastecimiento: manufactura, logística, planeación de la producción y abastecimiento. En



la tercera, se concentran aquellas que están trabajando en los productos, todo lo que es investigación y desarrollo y temas de ingeniería. Se debe conformar un sistema de tecnologías y procesos que evalúe la demanda, que reaccione a las señales de la demanda en tiempo real, a través de redes de abastecimiento de clientes, de proveedores, de empleados. Cuando estos procesos trabajan juntos, los negocios pueden responder rápida y eficientemente a las oportunidades que se generan desde las demandas de los mercados o de los clientes. Las características que definen a las cadenas de abastecimiento construidas bajo este diseño incluyen su capacidad para manejar la demanda en lugar de solo responder a ella, un enfoque de red en vez de un enfoque lineal, y un suministro completamente global, y la capacidad de incorporar innovación en las operaciones en vez de mantenerla aislada en el laboratorio. En consideración, vemos que tradicionalmente la cadena de suministro ha sido impulsada de atrás hacia adelante, los productores y los fabricantes impulsando productos al mercado. La acción dominante en una cadena de suministro tradicional es empujar el producto hacia todos esos mercados. Es un modelo que, si ustedes se acuerdan, es un modelo lineal en su enfoque; de ahí el nombre “cadena de abastecimiento”. Las empresas simplemente consideraban su demanda con base en las órdenes recibidas de las empresas frente a ellos, o sea, sus clientes; es decir: “Yo tomo los pedidos de los clientes y con base en ella, en esta información histórica, hago mis pronósticos de demanda”. Me imagino que muchos de ustedes en sus empresas harán pronósticos de esta manera. Rara vez, muy rara vez hay visibilidad de la demanda del mercado verdadero del producto. Una vez que yo entrego mi producto a mis clientes, rara vez sé qué pasa con ese producto. Para mantener el impulso de reducir las inversiones en inventario, las empresas entonces constantemente tienen que estar presionando o tenían que estar presionando a los clientes para que hicieran pedidos. Así que en todo este entorno la demanda puede ser a menudo errática y, por lo tanto, difícil de predecir. Los productos pueden ir de una situación de exceso de inventario a falta de producto en espacios de tiempo muy cortos y con muy poca capacidad de reacción. Y las empresas, en toda la cadena de suministro, no disponen de información precisa y oportuna que les permitan equilibrar todas estas turbulencias. En contraste, las redes de abastecimiento impulsadas por la demanda se direccionan

desde el frente, por la demanda a clientes. En lugar de que los productos sean empujados, son impulsados por los mercados por los clientes. Esto, tengan cuidado, no quiere decir que lo que antes fue una fuerza que empujaba ahora se sustituya por otra fuerza dominante que es la de halar. Las redes de abastecimiento direccionadas por la demanda no eliminan la habilidad que tiene una empresa de empujar producto a los mercados. Lo que ocurre es que definen que los miembros de toda la cadena de abastecimiento, o mejor, de toda la red de abastecimiento, van a trabajar estrechamente para darle forma a la



demanda del mercado a través de la colaboración y de compartir información y de generar mayor visibilidad para toda la cadena, y así lograr un mayor cumplimiento de la demanda. El objetivo de esta colaboración es lograr un mejor posicionamiento para todos con la posibilidad de seguir más de cerca lo que el mercado demanda y produce, en sintonía con lo que quiere el mercado. La red de abastecimiento direccionada por la demanda asume y trabaja con un amplio rango de variabilidad de demanda y abastecimiento. Así que tenemos un sistema o una red de asociados, donde hay transparencia de la información, flujos de trabajo comunes y beneficios comunes para toda la red y, además, con unas metas compartidas, que tienden a ser mantener altos márgenes debido al conocimiento de la demanda del cliente y balance de las redes de abastecimiento. La gerencia de la cadena de demanda es similar a la gestión de la cadena de suministro, pero como les decía, con énfasis en un pull, es decir, extraer del consumidor en vez del push anterior, que es empujar del proveedor. La cadena de demanda comienza con los clientes o con los consumidores, y se va por el embudo de toda la cadena, es decir, luego siguen los revendedores, los distribuidores, todos los socios comerciales que ayudan a vender productos y servicios en la empresa. La cadena de la demanda incluye tanto las fuerzas de venta directas como las indirectas. La demanda de los clientes es muy difícil de detectar, porque siempre hay situaciones de faltantes de inventario, errores en los datos recopilados. Las terminales en los puntos de venta, muchas veces también se cometen errores, hay ventas perdidas. Ustedes saben que, por ejemplo, si vamos a un supermercado y vamos a comprar la leche de 500 mililitros y no hay la leche de 500 mililitros, sino que hay de 1000, finalmente yo me llevo la leche de 1000. Puede ser que no haya venta perdida, inclusive puede ser que la cadena haya ganado más dinero, pero hubo un error en la demanda, porque yo no quería la leche de 1000, yo quería la leche de 500. ¿Cómo detectar esa demanda en ese momento? De acuerdo con Corsten/Gruen (2002, 2008), quienes hacen evaluación de rompimientos de inventarios y de análisis de ventas perdidas en los puntos de venta, la tasa de rompimiento de los inventarios está alrededor del 8%. Y cuando los productos están en promoción, estas tasas alcanzan hasta un 30%. Así que contar con la información fidedigna acerca de la demanda es necesario para gerenciar la cadena de mando. Por lo tanto, reducir el rompimiento de los inventarios es un factor fundamental para la demanda de los clientes. Ahora, ¿cómo disminuir faltantes de inventario? Si esto es fundamental para la red, es importante que empecemos a trabajar en el manejo de los inventarios. Uno de los principales factores para empezar a disminuir los faltantes de los inventarios es manejar la exactitud de los datos. Cuantos mejores datos tengamos, mejor pronóstico vamos a generar. Si su cliente les hace un pedido, como les decía anteriormente con el ejemplo de la leche, si a ustedes su cliente les hace un pedido de leche de 500 mililitros y ustedes logran venderle a ese cliente leche de 1000 mililitros, ahí hay una inexactitud en los datos del inventario, porque al pronóstico va a ingresar que lo que se está vendiendo o lo que se está demandando es leche de 1000 y no leche de 500.



¿Qué pasa cuando ocurre esta situación? ¿Cómo funcionan los pronósticos? Se empieza a generar más producto de 1000. ¿Y qué quería el mercado? Leche de 500. Entonces siempre hay un desabastecimiento de lo que el mercado está demandando y hay un sobreabastecimiento de lo que realmente el proveedor está empujando a ese mercado. Así que dato fundamental: empezar a trabajar en la exactitud de los datos del inventario. Por supuesto también hay que trabajar en los algoritmos de pronóstico, en mejorar los pronósticos, en mejorar la forma en que se reciben las órdenes. Por eso es tan importante la relación que debemos tener con las áreas mercadeo, ventas y las que toman los pedidos, porque aquí es donde hay una gran posibilidad de empezar a mejorar los resultados del pronóstico. Manejar temas como la cantidad de órdenes que se manejan, estrategias de reposicionamiento, capacidad de tiempo de suministro, lograr llegar a través tiempo, capacidad de despacho, cumplimiento de planeación y todos los temas de reposición en la estantería son variables que nos pueden ayudar a empezar a disminuir los faltantes del inventario para que tengamos un sistema o un ecosistema en equilibrio. Más que sustituir la fuerza de empujar producto al mercado, la estrategia DDSN hace coincidir la extracción de los clientes con un empuje igual y opuesto de los miembros de la cadena de suministro. Piense por ejemplo, en este dibujo vemos un cliente, un mercado que está solicitando, que está empujando sus necesidades, y vemos un producto que están empujando, que está entregando sus productos. La idea es lograr un equilibrio, un sistema equilibrado donde estos entreguen lo que estos necesitan. En lugar de llegar al mercado empujando e induciendo una demanda insostenible, el concepto que hay detrás del DDSN es reaccionar en sintonía con la demanda y tener visibilidad. La metodología detrás del DDSN es ofrecer a la cadena de abastecimiento, entonces, un ecosistema, un ecosistema balanceado. Muchas veces las cadenas de abastecimiento se denominan también “empresas extendidas”. Es una red de empresas acopladas de forma flexible y auto organizada, que combinan su capacidad y sus recursos para proporcionar ofertas de productos y servicios al mercado. Las empresas que forman parte en una empresa extendida pueden funcionar independientemente sin ningún tipo de relación contractual o pueden trabajar colectivamente a través de acuerdos o contratos. Por ejemplo, uno puede decir que una empresa extendida asociada a McDonald’s puede incluir no solamente McDonald’s Corporation como un grupo, sino también el grupo de la franquicias, el grupo de los socios de la corporación McDonald’s, los operadores de logística que ofrecen alimentos y materiales a los restaurantes, las agencias de publicidad que producen y distribuyen la publicidad de McDonald’s, los proveedores de los ingredientes de los alimentos, los equipos de cocina, los servicios que ayudan a construir por ejemplo los restaurantes, los diseñadores de la cajita feliz, etc. Así que todos estos van a formar parte de todas esas empresas extendidas. Entonces, ¿cuál es la diferencia? En lo que tenemos que trabajar, lo que debemos saber es que es esencial tener una cadena de abastecimiento dirigida por clientes y consumidores. Esto significa, en primera instancia, contar con información en tiempo



real, un cambio fundamental en la manera en que se hacen los negocios, porque es necesario vincular las fuentes de oferta con la demanda y los productos, y tener visibilidad total sobre todo el mercado. ¿Qué es visibilidad? Tener visibilidad, lograr tener un control de principio a fin en toda la cadena de abastecimiento, optimizando costos. Cuando tenemos visibilidad, podemos percibir la demanda. ¿Cómo percibimos la demanda? Utilizando datos mucho más afinados, mucho más granulados: conocer y utilizar factores causales y atributos de los productos. De esta manera podemos empezar a modificar, a darle forma a esa demanda, a optimizar la efectividad de las promociones y, por lo tanto, a responder mucho mejor, a validad los planes de negocio, a planear las ventas y operaciones de forma que se puedan sincronizar con toda la compañía. En la gestión de la demanda tradicional, se empieza sumando ventas históricas y datos de envío a través de todos los clientes durante un periodo de tiempo. Esta demanda histórica permite hacer pronóstico de las previsiones de ingresos y de las previsiones de unidades. El pronóstico se debe realizar en diferentes niveles de agregación. Normalmente el pronóstico más afinado es por SKU o por referencia, pero en cada centro de distribución del fabricante. Si varias fábricas pueden fabricar un SKU, probablemente tengamos también un pronóstico regional o global. Mientras hablamos de pronóstico en singular, sabemos que esto es cierto, solamente vale cuando estamos en el nivel más alto de la pirámide. Pero ese pronóstico en singular es la suma de muchos pronósticos de todos los productos y las fábricas durante un determinado tiempo. Este pronóstico, entonces, se comparte con ventas y mercadeo y, posiblemente, con algunos clientes, y se ajusta en función generalmente de promociones, de introducción de nuevos productos. Así que el pronóstico se vuelve el controlador primario para crear planes de fabricación y planes de inventario. En contraste, percibir la demanda se basa más en tener datos de demanda mucho más granulados, mucho más afinados, que pueden ser por ejemplo: adicionar los datos de todos los puntos de venta; también los datos de los inventarios en las tiendas; y de los históricos, por supuesto, que ya hemos incluido en el otro tipo de pronósticos. Al igual que en la gestión de la demanda tradicional, los usuarios colaboran para ajustar el pronóstico para la introducción de nuevos productos, de promociones de compañas especiales, etc. Y el propósito principal del pronóstico no es realizar el plan de producción; es coordinar un mejor plan de reabastecimiento entre las fábricas y los centros de distribución. Aunque haya algunas diferencias en cómo los productores realizan sus procesos de pronóstico y, en particular, a pesar de esas diferencias, en general la gestión de la demanda versus la percepción de la demanda, la podemos ver en la siguiente tabla:



El propósito principal de la gestión de la demanda es realizar una mejor planeación para la producción, mientras que en los DDSN el propósito principal es realizar un mejor reposicionamiento y planeación para uno o pocos clientes clave. No significa esto que olvidemos los demás, sino que vamos a tener visibilidad mucha más puntual de cada uno de los tipos de clientes clave. En la gestión de la demanda, manejamos datos de despachos desde los centros de distribución al producto y al centro de distribución del cliente, mientras que en el DDSN manejamos los datos del pos y del inventario en las tiendas adicionalmente. La integralidad de todos los datos, en la gestión de la demanda, involucra al universo completo de clientes como un todo o, por lo menos, si hacemos políticas de servicio al cliente, segmentadas por tipo de cliente y tipo de productos entre esos diferentes tipos de clientes. Pero en la DDSN, la integridad de los datos se maneja uno a uno, especialmente en algunos de los clientes clave. Los pronósticos de la demanda se ruedan mensualmente para todo un año cuando hacemos por demanda tradicional. En la percepción de la demanda estos pronósticos se hacen diariamente y también se pronostica todo un año; y los planes de producción también se hacen semanalmente o mensualmente, mientras que los planes de producción en la gestión de la demanda tradicional se hacen generalmente una vez al mes y se van reevaluando para todo el año. Por supuesto, la principal desventaja que ustedes conocer en la gestión de la demanda tradicional es que es muy susceptible a los efectos dominó. En la percepción de la demanda, el tema es que hay muchos minoristas que no tienen buena exactitud de sus inventarios en las tiendas y, por lo tanto, la información no siempre cumple con la calidad que quisiéramos para tener esa visibilidad. Pero ese es básicamente el tema del DDSN.



¿Cuáles son las etapas que debe surtir una empresa que va evolucionando hacia DDSN?

Es decir, hay una habilidad que debe tener la empresa para trabajar internamente de forma efectiva con sus divisiones o departamentos y, externamente, con sus socios y proveedores. Esta progresión debe llevar a las empresas de un estado de reaccionar a la demanda a un estado de orquestación en la alineación de la oferta y la demanda en una red de empresas extendidas.

Entonces, de estos cuatro pasos que se conocen como reacción, anticipación, colaboración y orquestación, los dos primeros están concentrados en un enfoque en la cadena de abastecimiento interna, mientras que los dos últimos se concentran en un enfoque en el abastecimiento de las empresas extendidas. Veamos cada uno de ellos. El primer estado, o estado de reacción, optimizar todas las operaciones localmente, con el fin de satisfacer la demanda. En este nivel, las empresas no tienen capacidad para sondear lo de linear la demanda. Las empresas que están en este estado reactivo tienen una cultura en la cual su mejor ejemplo, podríamos decir, que está en que el héroe es la agilidad. Son departamentos muy eficientes individualmente, pero aislados del todo. Son empresas que se concentran en optimizar las partes, pero logran optimizar el todo. En el segundo estado, el que llamamos estado de anticipación, las empresas tienen procesos internos eficientes para responder a la demanda, tanto en la planeación a largo plazo como en la reacción en el corto plazo, pero tienen poca visibilidad de la demanda en sus canales descendentes. Estas organizaciones se concentran en poner orden a sus funciones y operaciones internas y desarrollan muchos programas de mejoramiento, como Seis Sigma, como Calidad Total, etc. Entonces son muy buenas en cada una de sus organizaciones y empiezan a mejorar, a resolver su demanda, pero todavía tienen poca visibilidad de la cadena de abastecimiento. En el tercer estado de colaboración, las compañías establecen relaciones profundas con sus asociados, que les permiten obtener inteligencia suficiente para todos sus socios, permitiéndoles contar con procesos muy estructurados para manejar desviaciones en el pronóstico y flexibilidad para ajustar sus planes. Y, finalmente, en el nivel cuarto de orquestación, la oferta y la demanda están completamente acoplados en un flujo continuo a través de una red de múltiples niveles con decisiones basadas en rentabilidad. Los procesos de planificación y ejecución continuamente van en un ciclo cerrado de mejoramiento con fuertes fases intermedias para lanzar nuevos productos y para lanzar nuevos procesos. Es aquí donde las empresas comienzan a influir en los patrones de demanda basados en el aprovisionamiento dinámico para aumentar la productividad de la red de suministro. La transición a la etapa 4 exige mucho más énfasis en la gestión del



costo total y exige una rigurosa integración de los datos financieros en las decisiones de la cadena de abastecimiento. Vemos en este siguiente gráfico, cómo son las funciones.

Me imagino que ustedes ya se están dando cuenta de en qué parte de la cadena de abastecimiento o en qué nivel del DDSN están ustedes o están sus organizaciones. Veamos en este gráfico, me gusta más porque muestra, ustedes ven las flechas y la orientación de las flechas muestra el comportamiento del mercado. Piensen que, en esta gráfica, en la etapa de reacción, la cadena de suministro en cierta manera adivina la demanda y empuja el producto al mercado. Entonces fíjense que la dirección de las flechas es de la cadena de abastecimiento hacia el mercado. En el nivel de anticipación, empieza a existir colaboración entre los miembros de la cadena. Todos hemos pensado y hemos realizado seguramente proyectos de integración con nuestros proveedores, ¿cierto? Sin embargo, la dirección hacia los mercados sigue siendo todavía push; todavía tenemos muy poca visibilidad de la demanda real y nos concentramos en empujar adecuadamente los productos al mercado. Fíjense que en la etapa de colaboración, las flechas ya empiezan a ir en las dos direcciones. En la etapa de colaboración empieza a existir el doble direccionamiento. No solamente hay integración con los proveedores, sino que además empezamos a preocuparnos por qué pasa con la demanda, cómo reacciona esta, qué busca, y en esta etapa de colaboración se empieza a implementar el modelo pull. Y por último está la etapa de orquestación, donde de manera similar ya recibimos y vemos más la visibilidad del mercado, pero aquí sí tenemos completa visibilidad. Aquí ya desarrollamos completamente el modelo pull y hay completa visibilidad, así que nos podemos concentrar en la rentabilidad de toda la cadena. En la gerencia de la demanda, hay alta colaboración de información en tiempo real. Dense cuente de que este es un tema de alta información de tiempo real de sistemas de información que permitan manejar esta gran cantidad de datos para poder modelar la



demanda y reaccionar en sintonía con esta demanda. Así que es necesario en este esquema implementar sistemas que son por ejemplo los procesos, y que generalmente obligan a manejar transacciones extremas. Muchas veces hay empresas que utilizan más de quinientas transacciones por segundo. Estas tecnologías permiten procesar una gran cantidad de datos en tiempo real, manejar estrategias de data maining, manejar toda la información que viene del POS, el RFID, y os permiten ofrecer una gran cantidad de información para que los gerentes de las tiendas, los administradores de las estanterías y de toda la cadena de abastecimiento se puedan beneficiar y tengan una gran cantidad y posibilidad de visibilidad de toda la cadena. El DDSN realmente aplica en todas las industrias y sectores, se aplica fuertemente en el sector farmacéutico, esta industria tiene una alta presión sobre lo que son los tiempos de entrega. Esta tal vez es una de las industrias donde más impacto tiene el tiempo de respuesta al cliente. Así que conocer y poder perfilar la demanda para la industria farmacéutica tiene unos valores de optimización muy altos. Lo mismo ocurre con sectores donde el producto es altamente impactado por el tiempo, es decir tiene un ciclo de vida muy corto, por ejemplo productos que requieren conservar cierta temperatura a lo largo de toda su vida útil, cuanto mejor conozca usted cómo se comporta su demanda, más corta va a ser la cadena de frío. Recuerde que uno de los principales problemas que tenemos en la cadena de frío es que se rompe la cadena. Cuanto más largo es el transporte, cuantas más paradas tiene que hacer, más peligroso es, por así decirlo, y más probabilidades hay de que se rompa la cadena de frío. Así que si si es posible conocer bien la demanda, si se puede perfilar muy bien, los costos de la cadena van a disminuir, los tiempos de transporte posiblemente los pueda mejorar también y por supuesto la calidad del producto se va a mantener. Así que sería excelente en la cadena de frío implementar las estrategias de DDSN. Entonces, ¿cómo vamos a hacer para medir en qué nivel estamos? Tenemos dos indicadores de desempeño, que miden dos dimensiones del estado en el cual está una empresa en el DDSN. Son: el indicador de la excelencia operacional y el indicador de la excelencia en innovación.

Estas dos dimensiones de medición incluyen la totalidad de los mejores en su clase en la dirección por demanda de la cadena de abastecimiento global. Las empresas que se quedan rezagadas en estar estrategias, generalmente sus órdenes no son perfectas, sus costos son altos, sus tiempos son largos, el retorno de sus inversiones también es largo. Son empresas que funcionan de manera aislada, como veíamos al principio, mientras

que las empresas que están en el tope, las empresas líderes, son empresas que, por el contrario, tienen mejores ganancias, sus órdenes son perfectas y, por supuesto, el costo total de su cadena de abastecimiento es mucho más bajo, el retorno sobre sus inversiones es más corto y dan valor en el tiempo por cumplimiento y por calidad.



¿Cuáles serían entonces estas métricas? Partimos de las métricas tradicionales, que están en la base de la cadena de abastecimiento y vamos subiendo en la medición hasta lograr llevar y diagnosticar indicadores de cash to cash, indicadores de órdenes perfectas, indicadores de costo total de toda la cadena de abastecimiento, no solamente costos de logística, sino los costos de toda la cadena, para poder determinar los indicadores de pronóstico de la demanda, que son la base sobre la cual funcionan estas cadenas. Este indicador, entonces, nos va a mostrar la excelencia operacional.

Jerarquía de medición de la excelencia operacional. ¿Cómo medimos la excelencia en innovación? De igual manera logramos evaluar cuánto nos cuesta el tiempo en los mercados, cuánto nos cuesta recuperar las inversiones, cuánto tiempo nos demoramos en recuperar esas inversiones para llevar a lo que es los costos en las inversiones por nuestros productos, por colocar nuevos productos en los mercados y por pronosticar adecuadamente los nuevos productos. Esto nos permitir medir el indicador de excelencia en innovación.

Jerarquía de medición de la excelencia en innovación.



Sin embargo, nosotros sabemos, y a través de nuestra experiencia trabajando con empresas y de los estudios que hemos realizado de Benchmarking, sabemos que es difícil para las compañías llevar todos estos datos. Más aun, aunque muchas empresas tienen algunos de estos datos, hay mucha inconsistencia en cómo estas métricas se calculan y más aun cuando estas métricas se deben calcular a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Recuerden que estamos hablando de empresas extendidas. Sin embargo, iniciar los procesos de medición de la base de la pirámide e ir aproximándose hacia los indicadores globales permite detectar ineficiencias y debilidades y concentrarse en solucionarlas. Recuerden que quienes no miden siempre están concentramos en mejorar aquello que ya no es susceptible de ser mejorado. Ustedes saben que al ser humano, por naturaleza, le gusta trabajar y mejorar aquello en lo que es bueno, ¿cierto? Uno tiende a trabajar siempre en mejorar aquello que es lo que mejor hace. Así que esto les ocurre también a las empresas. Si una empresa es muy buena en producción, se concentra en mejorar siempre sus procesos de producción, su tecnología, sus esquemas de producción, ser el mejor, sacar el mejor producto. Pero resulta que mejorar lo que está bien es muy costoso. Así que uno de los resultados interesantes de la medición es que nos damos de aquellas cosas en las que estamos mal, y mejorar las cosas en las que estamos mal tiene resultados en muy poco tiempo. Ustedes pueden ver los beneficios de la implementación de mejores prácticas en aquello en lo que están mal. Estos resultados se pueden ver en muy corto plazo. Así que bienvenidos a las redes de abastecimiento dirigidas por la demanda, en la cual las empresas nos concentramos en conocer la demanda, en percibir esa demanda, en modificar la demanda y darle una respuesta que sea rentable a esa demanda. Por supuesto el ser rentable implica gestionar los riesgos de la cadena de abastecimiento para generar sistemas de redes de valor que sean dirigidos por la demanda, con alta innovación en los productos, aprovechando todas las oportunidades de tecnología que hay en los mercados. Esperanza Bedoya www.clubdelogistica.com. [email protected]

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