recursos humanos y gestión de talentos mariano osses

11

Desarrollo de Talento

Santa Fe, 9 de Septiembre de 2010

Mariano Ossés

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OBJETIVOS

Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la estrategia de negocio.

Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y revisar los conceptos y herramientas más usuales.

CONTENIDOS

Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de capacidades.

Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y desventajas

Conceptos de desempeño y potencial.

Inicio

33

Temario

1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo

2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente

3. Modelo de Desarrollo de E. Schein

4. Potencial

5. Síntesis

44

MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO

Identificar familias de puestos de

trabajo estratégicos

Informe Disponibilidad

Capital Humano

Definir Perfil de

Competencias

Valorar Disponibilidad

Estratégica

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital Humano

Habilidades Conocimientos Valores

Familias de puestos de trabajo

estratégicosCREAR

ALINEAMIENTOCREAR

DISPONIBILIDAD

Perspectiva Interna

Procesos de Gestión Operativa

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que mejoran el valor para los clientes

Procesos de Innovación

Procesos que crean nuevos productos y servicios

Procesos regulatorios y sociales

Procesos que mejoran comunidades y el medio

ambiente

Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Proposición de valor para los clientes

Perspectiva Financiera

Mejorar la estructura de

costes

Aumentar la utilización del

activo

Ampliar las oportunidades

de ingreso

Mejorar el valor para los

clientes

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Valor sostenible para los accionistas

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital Humano


Capital Humano



estratégicosCREAR

ALINEAMIENTOCREAR

DISPONIBILIDAD


estratégicosCREAR

ALINEAMIENTOCREAR

DISPONIBILIDAD

Perspectiva Interna



servicios







ambiente



servicios



servicios











ambiente



ambiente

Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca



Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca



Perspectiva Financiera

Mejorar la estructura de

costes

Aumentar la utilización del

activo

Ampliar las oportunidades

de ingreso

Mejorar el valor para los

clientes

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Valor sostenible para los accionistas

Mapa

Estrategia

Programade

CapitalHumano

1

2

3

4

55

Desarrollar Comprar

Salida no adecuados

Cuidado inicial

Factores Resultados

Desarrollo Egresos

Individual Grupal

Baja variabilidad

Alta variabilidad

Puesto Persona

EfectivoNo

monetarios

Planes formales

Espontáneo

Extensivos Intensivos

Desarrollo

Selección, promoción y asignación

Evaluación

Compensaciones

Opciones estratégicas de Recursos Humanos

66

Temario




4. Potencial

5. Síntesis

77

El nuevo contrato de trabajo

Inicio del Siglo XX

Primera Guerra Mundial

Década del 80

Contratistas CTT NCT

•Historia del contrato psicológico de trabajo

•Diferencias de contratos

•Tres grandes problemas del nuevo convenio

Contrato de Trabajo Tradicional

•Para toda la vida•Seguridad laboral•Avance predecible por lealtad y rendimiento•Baja rotación•Desarrollo de capacidades

Nuevo Contrato de Trabajo

•Aumento de riesgos•Inseguridad laboral•Menor desarrollo interno•Rotación con lógica de mercado•No repago de la formación

Retención•Pérdida de capacidades•Aumento de compensaciones•Intercambio de trabajadores

Lealtad y Compromiso•Promoción•Independencia

Capacidades•Retorno de la inversión•Aumento de valor

88

Diversidad Generacional

Diversidad

generacional

•Desafíos sin precedentes

planteados por la

configuración de la fuerza

laboral:

•Jóvenes que

escapan a las

grandes

corporaciones

•Trabajadores de

mitad de carrera con

desilusión y desgaste

por presiones

familiares

•Trabajadores

maduros que quieren

seguir contribuyendo

•Escasez de

habilidades

99

Algunas reflexiones a modo de introducción

Los desafíos a los que nos enfrentamos:

•Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato

psicológico de trabajo tradicional

• Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de

los negocios

•Escasez de trabajadores formados

•Pérdida de habilidades y experiencia

•Diversidad de necesidades y actitudes provocada por diferencias

generacionales

1010

Paternalista Poder Compartido

Desarrollo administrado por la gerencia Alianza para el desarrollo de los empleados

Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el

puesto

Información no compartida por la

organización

Información abierta sobre objetivos,

necesidades y políticas de la empresa

Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las

contribuciones

Implicancias Organizacionales

1111

Estabilidad laboral Empleabilidad

Credenciales / Certificaciones Aprendizaje continuo

Cargo / posición Agregación de valor

Descripción de tareas Portfolio de habilidades y roles

El éxito genera promociones El éxito definido desde los valores y necesidades individuales

Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral

Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y agregar valor

Implicancias individuales

1212

• Definir objetivos de carrera congruentes con las

expectativas de vida personal.

• Elaborar planes de desarrollo.

• Alinear sus propios objetivos y planes con los

requerimientos de la organización.

Implicancias operativas

1313

Ciclo de vida

Ciclo de carrera

Vida real

Oportunidades de carrera

Plan de vida

Carrera

Objetivos de desarrollo

Objetivos de carrera

Confluencia de ciclos

1414

Temario




4. Potencial

5. Síntesis

1515

Dos paradigmas de desarrollo

• Mecanicista

– Modelo único

– Énfasis en las

necesidades de la

estructura

– Centrado en el

proceso

– “Planeamiento de

carrera”

• Organicista

– Valor de la diversidad

– Balance entre las

necesidades de la

estructura y las de las

personas

– Centrado en las

personas

– Crear condiciones

1616

Ejemplo de modelo mecanicista

Análisis Organizacional

Análisis de Oportunidades

Análisis de Talento

•Imput Plan Anual, Estratégico de Negocio

•Procesos, Planes y Proyectos a implementar

•Análisis de estructura actual y puestos críticos

•Análisis de estructura futura

•Definición de perfiles ideales por estructura

•Matriz de Desempeño, Potencial y Riesgo

•Planilla de Empleados Claves (AD/AP)

•Planilla de Empleados Bajo Desempeño

•Planilla de Empleados de riesgo de rotación

•Plantilla de reemplazos por puestos críticos

•Planilla de Posiciones abiertas actuales y futuras con aplicantes potenciales

•Planes de Acción

•Revisión Gerencial y aprobación de planes

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Implementación

•Arreglos operativos

•Comunicación

•Cambio de Posición

•Inducción

Paso 4

1717

Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo

Planificación organizacional

Estratégica (largo plazo)

Operativa (corto plazo) A

Evaluación de performanceActualPotencial C

Historia laboralTrayectoria - DesarrolloKnow How ProfileAndariveles de carrera G

Implementación monitoreada

Evaluación, replaneamiento, investigación.

L

Implementación de planesNuevos puestos o actividades de desarrollo para el personalReclutamiento K

DiálogoPlanes negociados de común acuerdo para rotaciones, desarrollo, etc.

J

Planes específicos de RRHHCuadros de reemplazoPlanes de desarrolloEstrategias de selecciónMonitoreo F

Planes de autodesarrollo

individuales (II)I

Análisis de carrera (I)

Anclas de carrera

MBTI H

Balance de potencial

Evaluación de RRHH actuales vs.

necesidades organizacionales

E

Inventario de RRHHHabilidades y talentosNiveles de performancePotencialEtapa de carrera y necesidades

DPlaneamiento de RRHHTipos de puestosCantidad de personalPuestos claveAndariveles de carrera B

ArticulaciónPreferenciasPersonales

Necesidades Organizacionale

s

Ejemplo de modelo organicista (Schein)

1818

Rel

eva

mie

nto

Eva

luac

ión

Evaluación de Potencial

Relevamiento

ValidaciónComité de Desarrollo

Externa: PADP

• Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo.

Des

arro

llo

• Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué

personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos

y gerenciales

Planes de acción

IndividualGrupal

• Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades

de desarrollo de carrera dentro de la organización de

las personas involucradas.

• Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de

los participantes y su alineación con los objetivos

de la organización. Generar planes de desarrollo.

Comité de Desarrollo

Interna: Competencias

Feedback al Candidato

Devolución a la Gerencia

Jefe / Colaborador

Validación RRHH

Proceso de Desarrollo

1919

Organización IndividuosGerencia

•Asegurar cuadros y

capacidades

•Flexibilidad ante

cambio de rumbo

•Participación y

expresión de sus deseos

y preferencias

•Opciones flexibles de

carrera

•Responsabilidad por

desarrollo de los

recursos

•Cercanía con los

deseos y promesas

Ben

efi

cio

sP

rob

lem

áti

cas

•Complejidad de gestión

y seguimiento del

proceso

•Articulación de

necesidades y

preferencias

•Grado de apropiación

de la responsabilidad

•Compromiso con el

propio plan

•Gestión de la

frustración ante cambios

de entorno, estrategias

o estructuras

•Capacidades de

coaching y mentoring

•Grado de apropiación

de la responsabilidad

•Cambio de paradigma

centralizado /

descentralizado

Pros y Contras de implementación

2020

Complejidad de la gestión del talento

•Nuevo contrato psicológico de trabajo

•Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad)

•Presión del mercado laboral dentro de la organización

Caminos a explorar

•Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el

compromiso y aseguren capacidades

Acciones potenciales en desarrollo

•Planeamiento a mediano plazo

•Opciones de carrera

•Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo)

•Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico

•Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas,

gobierno)

Resumen

2121

Temario




4. Potencial

5. Síntesis

2222

¿Qué es potencial?¿Qué es potencial?

Ejercicio

2323

El potencial es una capacidad que todavía no se ha manifestado

Una condición que podrá alcanzar un nivel superior.

Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir de su desempeño.

Potencial

2424

El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y compromiso.

Compromiso

Habilidad Aspiración

Compromiso


Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.

Modelo de potencial de CLC

2525

Compromiso


Compromiso


HABILIDAD

Una combinación de características innatas y habilidades aprendidas que el empleado utiliza para realizar su trabajo diario.

Características innatas:

• Agilidad mental / cognitiva

• Inteligencia emocional

Habilidades aprendidas:

• Habilidades técnicas / funcionales

• Habilidades interpersonales

ASPIRACIÓNEl punto hasta el que un empleado quiere o desea:

• Prestigio y reconocimiento en la organización.

•Ascenso e influencia

•Recompensas financieras

•Equilibrio entre el trabajo y vida privada

•Placer del trabajo en general

COMPROMISOConsiste en cuatro elementos:

• Compromiso emocional

• Compromiso racional

• Esfuerzo discrecional

• Intención de quedarse


2626

Compromiso


Compromiso


Compromiso


Compromiso


Compromiso


Compromiso


SOÑADORES COMPROMETIDOS ESTRELLAS DESALINEADAS

ESTRELLAS NO COMPROMETIDAS


2727

Compromiso

Capacidades Aspiración

Integración de potencial

2828

Síntesis

2929

Síntesis

•Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento•Modelo de disponibilidad del capital humano•Opciones estratégicas de Recursos Humanos

•Contexto crítico•Nuevo contrato psicológico de trabajo•Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad)•Presión del mercado laboral dentro de la organización

•Dos modelos de desarrollo posibles

•Mecanicista

•Organicista

•El desarrollo como proceso

•Modelo E. Schein

•Desempeño y Potencial

•Desempeño para el puesto actual

•Desempeño para el puesto futuro

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