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¿DÓNDE HACEN FOCO LOS PROFESIONALES DE RECURSOS
HUMANOS?1
Learning Review: En junio de este año deja su cargo en el CIPD2, luego de
16 años; ¿qué balance haría respecto a este período?
Geoff Armstrong: He estado a la cabeza en el CIPD por 16 años, pero también
he estado trabajando en recursos humanos por 25 años antes de eso. Cuando
empecé, las relaciones industriales estaban justo al tope de la agenda,
pero eso era porque hacíamos mal la gestión de las personas, así que la
gente como yo necesitaba mantener a las industrias en funcionamiento, y la
preocupación se situaba en los aspectos negativos de la gestión de las
personas. La prioridad era mantener a la gente en el trabajo, y negociábamos
con el colectivo de trabajadores y no los valorábamos como individuos.
Mucho ha cambiado desde entonces. Las organizaciones ahora abrazan valores,
cultura, el desarrollo de las personas, talento, compromiso, formas de
provocar buena voluntad para la contribución y creatividad de los empleados
de todos los niveles. Ellas reconocen que éstas son necesarias para cumplir
las expectativas del cliente y los objetivos del negocio. Ciertamente no
son opcionales.
Esos comportamientos no pueden ser dictados por el Consejo o la sede
central, y reforzadas por instrucciones y prescripciones. Es cuestión de
comprometer las mentes y los corazones de la gente en todos los niveles.
Esos cambios le han dado a los recursos humanos un papel clave a desempeñar
dentro de las organizaciones –y a enfrentar muchos desafíos al hacerlo.
Durante mi permanencia aquí, el CIPD ha jugado un gran rol en el desarrollo,equipamiento y soporte que la gente de recursos humanos necesitaba para
1 Revista LEARNING REVIEW Latinoamérica (www.learningreview.com). Edición n°24Julio-Agosto-Septiembre 2008. Páginas 6 a 8. Verónica Inoue - Agosto 20, 2008
2 The Chartered Institute of Personnel and Development is a professionalassociation for human resource management professionals. It is headquartered inWimbledon, London, England.
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alcanzar esos desafíos. Lo hemos logrado porque hemos invertido en
investigar cómo construir una fuerte base de evidencia para todo lo que
hacemos, y por la gama de servicios necesarios para hacer del CIPD una
organización "a la que debe pertenecer" cualquiera que trabaje en gestión
y desarrollo de las personas en el Reino Unido e Irlanda.
LR: ¿Cuáles son las problemáticas principales que deberán atender los
Directores de RRHH de las empresas europeas en los próximos años?
GA: En el Congreso de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de
Personal (WFPMA, según sus siglas en inglés), llevado a cabo en Londres en
el pasado mes de abril, trabajamos con el Boston Consulting Group para
publicar un reporte en el que respondemos esta pregunta. El reporte,
titulado "Creating People Advantage: How to Address HR Challenges
Worldwide", está basado en una encuesta realizada a alrededor de 5 mil
ejecutivos de 83 países.
Por cierto margen, el reporte encuentra que el desafío más crítico de
recursos humanos en los años venideros es la gestión del talento. A pesar
de las recientes turbulencias económicas mundiales, la escasez del talento
parece determinada a sobrevivir en todas las regiones e industrias. Y la
solución a estos problemas es cada vez más global en su naturaleza. Las
organizaciones cada vez creen más necesario buscar talento en el extranjero,
o trasladar al menos una parte de su organización a donde se encuentra el
talento.
El reporte identifica otros desafíos también. Mejorar el desarrollo del
liderazgo es visto como otra prioridad urgente. Las organizaciones están
reconociendo la importancia del desarrollo de la capacidad de liderazgo
para obtener lo mejor de las personas, y para alcanzar la ventaja
competitiva que las empresas necesitan para sobrevivir y prosperar.
Quizás, y más específicamente para los europeos y otras economías, es la
creciente prioridad que se le da al balance entre el trabajo-vida personal.
La competencia por el talento y el creciente reconocimiento de que el
desempeño es usualmente mejor cuando a la gente se le permite hacer un
mejor balance entre su trabajo y su vida en casa, ha puesto el tema a la
orden del día. Las economías en desarrollo puede que sientan menos estas
presiones en el corto plazo. Pero será interesante ver cuánto les lleva a
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estos países llegar a la prosperidad y a una mayor riqueza para hacer que
los empleadores empiecen a hacer el mismo tipo de demandas. Y si un aumento
en el predominio del balance trabajo-vida personal de las economías
desarrolladas, comparadas a sus competidores internacionales en el mundo
en desarrollo, tiene algún impacto notable en el relativo desempeño
económico.
LR: ¿Considera que el área de RRHH ya tiene todas las herramientas
necesarias para mostrar resultados concretos que impacten en el negocio de
la empresa? En caso negativo, ¿cuáles serían las herramientas que
permitirían esto?
GA: Pienso que este es un buen momento para estar en esta profesión. Siempre
me ha apasionado el lado humano de las organizaciones; pero una de las
ironías de la vida es que se le presta mucho menos atención que a algunas
de las cosas menos importantes que tienden a ser convencionalmente más
tangibles y mesurables.
En el CIPD, hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones de
alta calidad para demostrar, de una vez por todas, que un acercamiento
estratégico hacia la gestión y desarrollo de las personas conllevan a un
mejor rendimiento, mayor agilidad organizativa, y la habilidad de responder
a las siempre cambiantes necesidades del cliente. Hemos hecho el modelo de
negocios y lo hemos fundamentado con pruebas mesurables. Hemos desempeñado
un papel importante en el establecimiento de la gestión y desarrollo de las
personas como una gestión de rigurosa disciplina, enraizada en una firme
base de pruebas y acompañada de un conjunto de normas profesionales con los
que los profesionales pueden ser juzgados.
De muchas maneras, pienso que la tarea más grande para el área de recursos
humanos es poner fin al estéril debate acerca de si estamos o no haciendo
una contribución a la empresa. Nosotros sabemos que lo estamos haciendo;
ahora deberíamos enfocarnos menos en tratar de justificarnos o lamentarnos
de que no todo el mundo le da suficiente importancia a nuestra contribución,
y mucho más en llegar y hacer el trabajo. Nuestra profesión es mucho más
poderosa de lo que la gente cree. Podemos ser una fuerza real para efectuar
un cambio positivo en las grandes y pequeñas organizaciones. Es frustrante
que muchos representantes de recursos humanos no aprovechen todas las
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oportunidades que tienen para anunciar lo que están haciendo y demostrar
cómo eso hace la diferencia.
Pienso que las compañías deberían estar publicando más detalles en sus
reportes anuales acerca del lado humano de sus negocios. Me llama la
atención, por extraño que resulta, que en términos de gobierno corporativo
estamos esperando que las empresas digan más sobre las acciones de
responsabilidad social corporativa (RSC) que acerca de la gente que
contratan, la forma en que realizan la contratación, retención, gestión,
compromiso y motivación de las personas.
No es que la RSC no sea importante en el mundo actual. Es solo que pienso
que la gestión de personas es, por lo menos, igual de importante. Sin
embargo, creo que podríamos perder mucho tiempo como profesión, si seguimos
dando vueltas en la misma auto-justificación y en campañas en pro de la
presentación de informes de capital humano. Creo que vendrá –tiene que
venir-, como resultado de la presión por parte de los inversores y
stakeholders interesados en el negocio. Para ser honesto, estoy sorprendido
de que no haya habido más presión anteriormente por parte de estos sectores,
dado que dichos inversores tienen billones montados en el éxito del negocio
en el que han escogido invertir. No creo que falte mucho antes de que estos
inversores golpeen las puertas de las firmas demandando saber cuanto más
puedan, sobre la hoja del balance del capital humano, así como hacen con
las figuras financieras.
LR: Respecto a e-Learning como modalidad de aprendizaje ya incorporada por
gran parte de las empresas, ¿considera que es clave para lograr una política
de educación continua de las personas?
GA: Creo que el e-learning es solo una pequeña parte de cambios mucho más
grandes que afectan a la labor del aprendizaje y al desarrollo profesional.
Se ha producido un notable cambio desde la capacitación hasta el
aprendizaje, en el cual los individuos activamente buscan adquirir
conocimientos y habilidades que promuevan los objetivos de la organización.
Que los alumnos quieran más que un asiento, y que sean más exigentes acerca
de lo que quieren para ser más eficaces en el trabajo, es un desarrollo
positivo. Estudiantes comprometidos y entusiastas, sin duda ganarán más que
las personas obligadas a asistir a una capacitación como si fueran ovejas.
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El e-learning tiene un papel que desempeñar, como parte de un enfoque mixto
para la entrega de aprendizaje en formas adecuadas al contexto y a las
preferencias del alumno. Pero también tiene la capacidad de desempeñar las
peores tendencias en aprendizaje y desarrollo. Si los módulos de e-learning
son desarrollados y puestos a disposición con poco esfuerzo, y el trabajo
es considerado realizado simplemente poniéndolo a disposición de los
trabajadores, entonces el objetivo se ha perdido.
En lugares de trabajo con altos niveles de ocupación, donde las personas
quieren encontrar la manera de equilibrar el aprendizaje con su trabajo
diario, un e-learning bien entregado, con asignaturas apropiadas, puede ser
lo más eficaz. Pero en muchas áreas de desarrollo de habilidades, el e-
learning puede ser un inapropiado desperdicio de recursos.
LR: ¿Cuáles fueron los resultados y aportes que se hicieron a la comunidad
de RRHH desde el Congreso Mundial de la WFPMA?
GA: Nos sentimos encantados de acoger el Congreso Mundial de la WFPMA junto
con el evento HRD de este año. Todo el evento fue un gran éxito. El Congreso
Mundial atrajo a cerca de 600 personas de 76 países diferentes, incluyendo
a más de 50 de América Latina, así como los 1300 delegados del Reino Unido.
La guerra por el talento es sin duda, un desafío global, y los profesionales
del aprendizaje y del desarrollo, en común con sus organizaciones, están
operando a través de un mercado laboral mundial. Así que estuvimos gustosos
de proveer un evento en donde pudiéramos reunir a profesionales de todo el
mundo para que intercambiaran contactos y aprendieran juntos.
El aprendizaje continuo y el desarrollo de organizaciones ágiles que
anticipen y puedan satisfacer rápidamente los cambios en las necesidades
del cliente, son vitales para el éxito. Nosotros, como profesionales de
recursos humanos y aprendizaje, solamente podemos hacer la contribución
requerida si además tomamos nuestro aprendizaje en serio. El Congreso de
este año fue un buen evento de aprendizaje y una fabulosa plataforma para
el futuro.
Referencia:
Geoff Armstrong es el Director General del Chartered Institute of Personnel
and Development (CIPD), que cuenta con más de 130 mil miembros en todo
Reino Unido e Irlanda. Anteriormente, fue director de Standard Chartered
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plc y del Grupo Metal Box, en ambos casos con responsabilidades de línea
internacional y funciones de staff. Por diecisiete años mantuvo una serie
de altos puestos en recursos humanos en British Layland, liderando todas
las negociaciones en las empresas BL Cars de 1979 a 1984. Es el inmediato
ex Presidente de la World Federation of Personnel Management Associations
y es miembro de la European Association of Personnel Management.
TRABAJAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS. CONCLUSIONES DEL
“ESTUDIO MUNDIAL DE CHRO 2010”3
Un mensaje para los CHROs
Desde la última encuesta a directores de recursos humanos realizada por IBM
hace aproximadamente dos años, el mundo de los negocios se ha visto sacudido
por desafíos sin precedentes en casi todos los mercados y sectores. Pese a
esto, los líderes de RR.HH. globales, cuyas perspectivas conforman esta vez
nuestro estudio, han realizado unos pronósticos indefectiblemente
optimistas, aunque tremendamente prácticos, que resultan reveladores a lapar que ambiciosos.
El presente estudio se basa en las conversaciones mantenidas con más de 700
CHROs (Directores de Recursos Humanos) de todo el mundo.
Aproximadamente 600 líderes globales de recursos humanos realizaron su
aporte a esta encuesta a través de entrevistas personales, lo que mejoró
aún más nuestra comprensión de los problemas a los que deberán hacer frente
los CHROs en los próximos años.
En consecuencia, estos líderes innovadores de RR.HH. esperan que sus
empresas se mantengan centradas en dos objetivos igualmente importantes a
lo largo de los próximos tres años: la necesidad de impulsar el crecimiento
y, al mismo tiempo, mantener la eficacia operativa.
3 http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones-2012/
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No obstante, los CHROs prevén que el hecho de alcanzar estos objetivos en
el futuro significará trabajar de forma muy diferente a como lo hacen muchas
empresas hoy en día, integrando de forma mucho más eficaz un amplio espectro
de fronteras y límites geográficos, funcionales y generacionales.
Dentro de este marco, la encuesta ha detectado tres brechas clave
relacionadas con el personal y que los CHROs consideran las mayores
oportunidades en materia de recursos humanos:
• El desarrollo de líderes creativos que serán capaces de ejercer su
liderazgo con mayor habilidad en entornos globales complejos.
• La movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y que dará
lugar a una capacidad mucho mayor para ajustar los costos subyacentes y a
formas más rápidas de distribuir el talento.
• Capitalizar la inteligencia colectiva a través de una colaboración mucho
más efectiva entre equipos cada vez más globales.
En IBM también hemos tenido que lidiar con los mismos desafíos.
Este mismo año hemos planteado un enfoque completamente nuevo del liderazgo
basado en nuestra propia comprensión de lo que será necesario para liderar
el negocio en una nueva era global. De forma similar, llevamos un tiempo
centrándonos en crear estrategias laborales más flexibles y programas de
coste variable con el objetivo de ayudar a nuestro propio negocio a alcanzar
el éxito.
Al mismo tiempo que aumenta la instrumentación y la interconexión de nuestro
mundo actual hemos seguido invirtiendo en gran medida en nuevas tecnologías
de colaboración, de forma que los empleados de IBM puedan trabajar de forma
diferente entre ellos y con nuestros clientes. Por ejemplo, acabo de
concluir una cumbre de tres días con un marcado carácter interactivo en laque han participado profesionales de recursos humanos de IBM procedentes
de 170 países, y ninguno debió abandonar su mesa para poder participar en
ella. Por medio de la tecnología interactiva nos hemos reunido para
compartir ideas, debatir conceptos y fijar el rumbo para el cambio futuro.
Por lo tanto, las conclusiones de esta encuesta resultan especialmente
importantes para mí. Creo que, en el futuro, el éxito en materia de recursos
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humanos será de aquellos profesionales que mejor sepan dirigir y respaldar
el verdadero cambio en estos ámbitos que presentan tantas oportunidades.
Gracias a las perspectivas que aquí se presentan cada uno puede empezar a
recorrer su propio camino. Me gustaría dar las gracias a todos los
compañeros que con su tiempo y su aporte han contribuido a trasladar estas
conclusiones al futuro.
J. Randall MacDonald
Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos
IBM Corporation
Resumen ejecutivo
Vivimos en un mundo en donde las fronteras van desapareciendo. La inserción
de Internet de alta velocidad ha superado las barreras del tiempo, de la
distancia y hasta del lenguaje a fin de crear un foro mundial para el
intercambio de ideas e información. Los sistemas instrumentados,
interconectados e inteligentes unen a las organizaciones de todas partes
del mundo. Hoy, el trabajo puede realizarse fácilmente en varias culturas,
lugares y zonas horarias.
Sin embargo, y a pesar de esta desaparición de fronteras en la sociedad,
el gobierno y el comercio, los empleados todavía deben enfrentar varios
impedimentos que limitan la capacidad de las organizaciones para responder
rápidamente a las oportunidades que se presentan.
Para comprender mejor los límites que afrontan estos empleados – y cómo
superarlos – hemos realizado casi 700 entrevistas, de las cuales 600 fueron
en persona, a los ejecutivos de recursos humanos pertenecientes a diversas
industrias e instituciones de todo el mundo. Entre otras cosas, hemos
descubierto que mientras las organizaciones siguen desarrollando y
desplegando los talentos en diversas áreas en todo el mundo a un ritmo
acelerado, la razón para realizar inversiones en la fuerza de trabajo está
cambiando. A diferencia de lo que venía ocurriendo hasta ahora – las
compañías situadas en mercados maduros buscaban mejores costos a través del
incremento de personal en economías emergentes –estamos viendo que la
inversión se está moviendo en ambos sentidos. Muchos CHROs en mercados en
crecimiento, tales como China e India, nos dijeron que sus compañías están
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planificando incrementar la presencia del personal en Norteamérica, Europa
Occidental y en otros mercados maduros.
Las oportunidades de penetrar en nuevos mercados y desarrollar nuevas
ofertas impulsarán la futura inversión en el personal, independientemente
de la región. No obstante, aunque tradicionalmente las empresas han
gestionado su personal con un ojo puesto en la eficacia operativa, no
siempre han hecho lo mismo con la creatividad, la flexibilidad y la
velocidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento que surgen en
un mercado global cada vez más dinámico. La necesidad de cultivar estas
capacidades obligará a las empresas a centrarse en desarrollar líderes
creativos, movilizar a su personal para lograr una mayor velocidad y
flexibilidad, y aprovechar la inteligencia colectiva, cosas que, tal y como
han admitido, no han hecho bien en el pasado.*
Desarrollo de líderes creativos
Los CHROs deben centrarse en facilitar el desarrollo de aquellos líderes
dinámicos que posean un talento especial para gestionar oportunidades y
retos de formas completamente diferentes. Estos líderes deben ser capaces
de orientar, motivar, recompensar e impulsar los resultados de un grupo de
empleados cada vez más disperso y diferenciado.
Movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad
Las empresas deben estar dispuestas a simplificar los procesos y a ofrecer
soluciones laborales rápidas y adaptativas a fin de satisfacer los
requisitos de un mercado que cambia rápidamente. Una fuente de provisión
de recursos receptiva y la habilidad para asignar de modo fluido los
recursos resultan elementos fundamentales para la diferencia competitiva
en el entorno actual.
Capitalizar la inteligencia colectiva
Acceder a una amplia base de conocimientos institucionales resulta esencial
para desarrollar y mantener una cultura innovadora. Las empresas deben
adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a toda su estructura y encontrar
nuevas formas de conectar a las personas entre sí y con la información,
tanto interna como externamente.
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MOVILIDAD PARA LOGRAR UNA MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD
Los CHROs consideran el rápido desarrollo de las capacidades de un personal
como uno de los elementos fundamentales aunque, de hecho, se encuentra
entre los tres menos efectivos.
¿Cómo pueden las empresas alinear mejor los recursos con las oportunidades?
Sincronizar personas, tiempo y oportunidades
La capacidad de movilizar recursos y así lograr una mayor velocidad y
flexibilidad aparece como, la segunda capacidad fundamental, según nuestro
estudio. Es tan esencial como un liderazgo eficaz a la hora de generar
crecimiento en el mercado actual.Incluso con la tecnología existente en la
actualidad, que a menudo permite a cualquier persona trabajar en casi
cualquier lugar en cualquier momento, continúa siendo un enorme reto asignar
a las personas correctas a los roles y cargos adecuados. Encontrar a gente
con las habilidades para competir en un mercado cada vez con menos límites
y mantener la innovación ya es suficientemente difícil. Gestionar a personas
de diferentes culturas, en distintos lugares y zonas horarias es,
posiblemente, incluso más duro.
La mayoría de los entrevistados son plenamente conscientes de la dura
batalla a la que se enfrentan. «Debemos ser capaces de desplegar recursos
globales con un conocimiento total de las habilidades y competencias de una
forma fluida y coherente», afirma el vicepresidente de recursos humanos de
una empresa de productos de consumo norteamericana. Un ejecutivo de recursos
humanos de una empresa de servicios profesionales se manifiesta de forma
más rotunda:
«La globalización es nuestra principal estrategia corporativa, y el
despliegue del personal en el mercado global es nuestro mayor reto».
Desarrollar la flexibilidad de forma diligente
A medida que las empresas trabajan para equilibrar las demandas de eficacia
y crecimiento, muchas están trabajando para incorporar mayor flexibilidad
a sus prácticas operativas. Por ejemplo, en nuestro Estudio Mundial de CEO
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determinado, de modelos que ayuden a evaluar los posibles déficits de
talento y de recursos que puedan supervisar la oferta y la demanda de
talento, muchas empresas están poniéndose en peligro por tomar malas
decisiones y responder a los cambios en el mercado más tarde que la
competencia El desarrollo rápido de habilidades exige nuevas formas de
aprendizaje
Además de asignar recursos de forma más eficaz, las empresas deben ser más
innovadoras en la manera de reducir la curva de aprendizaje y desarrollar
nuevas capacidades. Nuestras conclusiones apuntan a que las empresas más
eficaces a la hora de desarrollar habilidades con rapidez son más propensas
a hacer uso de herramientas de colaboración (el 43% frente al 34%) y de
técnicas de aprendizaje por simulación, tales como los mundos virtuales (el
19% frente al 9%). Éstas presentan simulaciones empresariales que reflejan
problemas del mundo real y fomentan la adaptación creativa, la asunción de
riesgos calculados y la mejora iterativa. El aprendizaje por simulación
permite a las personas practicar nuevos roles y desarrollar nuevas
habilidades con rapidez, así como aprender cómo colaborar de forma eficaz
en la distancia y tomar decisiones con celeridad. Recomendaciones
Muchas empresas extienden la responsabilidad para la gestión del talento a
múltiples funciones, incluida la contratación, el aprendizaje y eldesarrollo y las compras. Los líderes de las unidades de negocio también
pueden ser responsables de algunas de estas actividades dentro de sus
propios ámbitos de actuación. Sin embargo, a medida que crece la competencia
por el capital humano, ninguna empresa debería basarse en un enfoque tan
fragmentado para crear y desplegar el talento que necesita. Las empresas
deberán desarrollar un enfoque integrado que abarque los tradicionales
silos funcionales. Las empresas también deberían revisar de forma
permanente las implicancias laborales de sus políticas y procesos e
incorporar la planificación laboral en el desarrollo de las estrategias.Las principales actividades que las empresas pueden llevar a cabo para
abordar estas cuestiones son:
Crear una perspectiva laboral única e integrada
Desarrollar una estrategia unificada orientada a que el personal integre
las necesidades de las diferentes unidades de negocio y tenga en cuenta una
serie de opciones laborales (p. ej., trabajadores a tiempo completo, a
tiempo parcial, contratistas, socios de terciarización). Asegurarse de que
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los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajan activa y
conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia del personal de
forma continua. Centrarse en modelos basados en resultados a la hora de
diseñar acuerdos de flexibilidad laboral.
Crear una taxonomía común de experiencias que sirva como «moneda» de las
competencias empresariales. Utilizar esta plataforma para evaluar tanto la
falta de disponibilidad y la falta de talento en toda la empresa e impulsar
decisiones sobre capital humano basadas de forma más clara en la
información. Agilizar la respuesta a la oportunidad. Dar visibilidad a
oportunidades internas donde tanto individuos como directores puedan
visualizar y acceder a nuevas oportunidades y habilidades requeridas. Esto
permitirá a directores y empleados asumir un mayor control sobre sus
decisiones relacionadas con la gestión del personal y de sus trayectorias
profesionales, hará posible una toma de decisiones más rápida y ofrecerá
acceso a candidatos que, de cualquier otra manera, no se tendrían en cuenta.
Desarrollar estructuras organizativas más flexibles que puedan abordar
situaciones de emergencia con rapidez. Algunas unidades como los centros
de competencia y los equipos de respuesta rápida pueden ayudar a evaluar
las situaciones con rapidez, identificar y movilizar los recursos clave y
responder con celeridad a las necesidades de los clientes, a la vez quelimitan la interrupción de la actividad empresarial principal.
Reducir drásticamente el tiempo de adquisición de competencias
Asignar recursos de aprendizaje a cargos y roles principales.
Los recursos más escasos deben utilizarse para mejorar el rendimiento de
aquellas funciones que realmente diferencian a la empresa en el mercado (o
en el sector público que resulta crítico para la ejecución de la misión).
Integrar las características de las redes sociales en plataformas de
aprendizaje, eventos y actividades. Las herramientas que permiten a
aquellos que están aprendiendo a compartir conocimientos con otros de manera
más sencilla y a acceder a fuentes de información internas y externas,
pueden ayudar a mejorar la retención de conocimientos y permitir a los
empleados aplicar nuevas habilidades a sus trabajos de forma más rápida y
eficaz.
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Considerar la simulación de negocios, juegos y mundos virtuales como
técnicas para mejorar el aprendizaje personalizado. La nueva generación que
accede al mercado laboral ya está familiarizada con las experiencias
virtuales interactivas como parte de su entorno de aprendizaje. Las empresas
pueden ayudar a motivar a los que están aprendiendo y reforzar
comportamientos deseados a través de un mejor uso de estas técnicas.
Referencias
Revista LEARNING REVIEW Latinoamérica (www.learningreview.com). Edición
n°24 Julio-Agosto-Septiembre 2008. Páginas 6 a 8. Verónica Inoue - Agosto
20, 2008 Traducción: María Isabelle Nieto Ramos.