ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTOEl planteamiento del problema no es nuevo segn McGregor sostena que, en las empresas, le teora Y se suele aplicar con un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de la especializacin excesiva y del confinamiento de tareas del modelo clsico, la ampliacin del puesto requiere su reorganizacin y la extensin de las actividades para que las personas conozcan el significado de lo que hacen y, en especial, tengan una idea de la contribucin de su trabajo personal a las operaciones de toda la organizacin. Ms tarde, Herzberg desarroll su teora de los dos factores respecto de la motivacin laboral y proclam el llamado enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio de este. Para la mayora de las personas los puestos son demasiado pequeos, es decir, no son lo bastante amplios y necesitan redimensionarse. La manera ms prctica y viable para una adecuacin permanente del puesto al crecimiento profesional personal es el enriquecimiento del puesto, denominado tambin ampliacin del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal (mediante nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante nuevas responsabilidades de un nivel paulatinamente ms elevado).Si el puesto se expande con el nico objeto de que el ocupante desempee una mayor variedad de tareas o ms operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el ocupante participa en la planeacin, organizacin y supervisin, adems de realizar su labor, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.Las evidencias de las investigaciones sugieren que el enriquecimiento de los puestos horizontal o vertical, individual o grupal genera una mejora en el desempeo y, al menos reduce la insatisfaccin laboral.A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento de los puestos algunas vece provoca consecuencias indeseables. Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios de su contexto, presentando desde ansiedad y angustia hasta la sensacin de que la organizacin las explota. Tambin el ambiente de trabajo influye con fuerza en las expectativas de las personas. Si las polticas y procedimientos organizacionales son tradicionales y conservadores, es de esperarse que el espritu de cambio e innovacin este bloqueado por completo y que las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, pues no estn preparadas para eso. Es difcil que quien siempre haya vivido en organizaciones conservadoras y orientadas al pasado est en condiciones de crear e innovar. En otras palabras, como dice Lair Ribeiro, quien vive siempre con gallinas nunca aprender a volar como guila. Quiz ni siquiera sepa que las guilas cruzan el cielo y que es posible hacerlo. As, el enriquecimiento de puestos a veces degenera en algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian el statu quo. El principal dilema del enriquecimiento de puestos es la resistencia al cambio frente a las tareas y responsabilidades que han aumentado. La ansiedad por el temor a fallar y la inseguridad ante la posibilidad de no aprender bien el nuevo trabajo pueden representar obstculos. Los sindicatos tambin han investigado el enriquecimiento de puestos y han acusado a algunas empresas de hacerlo solo en su provecho, al explotar a sus trabajadores de manera evidente. Cuando el enriquecimiento es exagerado o demasiado rpido, puede requerir una intensa concentracin del individuo en el trabajo, por lo que reduce sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de posibilidades personales.

ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEO DE PUESTOSSi en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados psicolgicos crticos:1. Percepcin de significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y que contribuye a algo.2. Percepcin de responsabilidad: es la profundidad con que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados de su trabajo.3. Conocimiento de resultados: es la comprensin del ocupante sobre su desempeo laboral efectivo.Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicolgicos se elabor una teora para el aumento de cada caracterstica representada por las cinco dimensiones esenciales. La idea bsica era reunir, con los seis conceptos de aplicacin, las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales.Los seis conceptos de aplicacin de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicolgicos:a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola tarea, varias tareas separadas. Mientras que el diseo clsico de puestos se preocupaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas menores, ahora la tendencia es reunir esas partes divididas en mdulo mayores de trabajos integrados. Este cambio aumenta la diversidad del trabajo y la identificacin con la tarea. La lnea de ensamble tradicional se sustituye por el armado de todo el producto por una sola persona, a quien se le denomina operador universal o gerente de tarea.

b) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona. En una unidad natural de trabajo se renen ciertas partes funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una nocin integral del trabajo.

c) Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, as como con sus proveedores. La idea de dar a cada puesto un cliente es el principal objetivo del enriquecimiento de los puestos. El cliente puede ser interno o extremo. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, entonces lo primero es determinar los requisitos para construir cadenas de calidad que funcionen bien.La habilidad para atender a las exigencias del cliente es vital, no slo entre dos organizaciones (cliente extremo), sino tambin dentro de la misma organizacin (diente interno). Para obtener calidad dentro de la organizacin, toda persona de la cadena de calidad, es decir, todo ocupante de un puesto, debe cuestionar cada interfase.

d) Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas. Corresponde al enriquecimiento vertical del puesto. Adems, uno de los conceptos de aplicacin ms importantes del enriquecimiento del puesto es la ampliacin vertical debido al aumento de obligaciones ms elevadas, lo que convierte un poco al ocupante en gerente, cuyo puesto se carga verticalmente y obtiene ms autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Esto tambin se consigue al fijar objetivos de desempeo y dar al ocupante la libertad suficiente para resolver solo sus problemas y tomar decisiones sobre cundo y cmo realizar las tareas. La carga vertical aumenta la autonoma de la persona.

e) Apertura de canales de realimentacin: significa proporcionar una tarea que permita informacin sobre cmo se realiza el trabajo en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre la apertura de canales de realimentacin implica asignar al propio ocupante el control de su desempeo, y crear as una tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados. Esto aumenta el conocimiento de los resultados de la tarea desempeada. Cuando la realimentacin se obtiene directamente del propio puesto es ms aceptada que cuando se obtiene a partir del gerente o de algn departamento de asesora.

f) Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones demuestran que la dinmica dentro de los grupos proporciona mayor satisfaccin debido que el grupo influye en la conducta individual, creando soluciones de trabajo ms eficaces que de forma aislada. Lo fundamental en la creacin de grupos autnomos es la responsabilidad de una tarea completa, junto con una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin. El sistema de recompensas necesita ser coherente con el diseo grupal. stas deben basarse en el desempeo de todo el grupo y no en el desempeo individual, para que las recompensas externas estn de acuerdo con la motivacin interna creada por el propio diseo del trabajo. Por otro lado, debe haber rotacin de personal en las diversas actividades relacionadas con la rea principal, lo que proporciona capacitacin, visin del todo, variedad e identificacin con la rea. La eficacia no slo depende del diseo del rea, sino principalmente de las caractersticas del propio grupo, de sus miembros, tipo de comunicacin, moral interna, etctera. Algunos crculos de control de calidad (CCQ), equipos transitorios, grupos multifuncionales, clulas de produccin, etc., son buenos ejemplos de esa perspectiva de diseo de reas mediante el enriquecimiento de puestos y mejora de la calidad de vida dentro de la organizacin.

EQUIPOS DE TRABAJOUna fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos de trabajo. De preferencia, deben ser autnomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas se redisean para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones respecto de la realizacin del trabajo, como programacin, horario, mtodos y procesos. Los equipos de trabajo administrativo de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Eso significa polivalencia.Los miembros son responsables del logro de resultados y metas, y deciden entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

CONCLUSIONES1. Los procesos de organizacin de recursos humanos comprenden la ubicacin de las personas en los puestos y la evaluacin de su desempeo.

2. La organizacin es un sistema de funciones. Una funcin es un conjunto de actividades y conductas que se requieren de una persona. Para que un participante comprenda las funciones que se le atribuyen debe pasar por un proceso de socializacin organizacional, es decir, un proceso de aprendizaje de los valores, normas y conductas requeridos por la organizacin. Pero el desempeo de la funcin es complejo y est sujeto a muchas discrepancias y disonancias.

3. El rea de RH considera las funciones como puestos. Sin embargo, no siempre es el rea de RH la que disea o describe los puestos, sino otros departamentos, que pueden utilizar diversos modelos para el diseo de puestos, como el clsico o tradicional, el diseo humanista o el situacional. Lo moderno es que los puestos se ajusten o adecen al crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama enriquecimiento o ampliacin de puestos.

4. Adems, los puestos dejan de ser individuales o aislados socialmente y se transforman en actividades en equipo con alto contenido social. Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo; es decir, incrementar el grado de satisfaccin de las personas con su actividad y su organizacin.