que entenem per globalització? - … · cp gestiÓ administrativa del comerÇ internacional uf...

CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL

JORDI MUNDET, 2016

Que entenem per globalització?

Les barreres del comerç han anat desapareixen, com els aranzels (taxes), el producte local no

es protegeix. Espanya es basa amb la UE, on hi han barreres de normes standars tècniques o

sanitàries. El transport es més eficient i més econòmic. Queden barreres culturals o polítiques,

però estem davant d’una etapa de globalització amb oportunitats i amenaces.

Qui han estat els motors de la globalització?

Internet, transport, integració económica i comercial amb la UE, divisa única (€), aliances

mundials (mercosur, canada+usa+mèxic, el golf pèrsic.

Quines implicacions te la globalització per les empreses?

Els mercats domèstics saturats, major competència, tendència a la concentració (poques

empreses dominen el mercat) contrari a un mercat atomitzat. Un nou mercat: el mon sencer.

Optimització de costos. Per moltes empreses PIMES, necessitat de buscar segments

especialitzats. Necessitat de recursos humans especialitzats. Recerca de les millors

localitzacions per les activitats de la cadena de valor de l’empresa (de producció,

d’aprovisionament, de venda)

Ba

Barreres més freqüents per la petita empresa

Manca de recursos humans qualificats, temor a sortida a fora, no es parlen idiomes,

desconeixement dels mercats internacionals, manca de recursos financers

Quan es pot considerar que una empresa és global?

Quan es capaç d’aprofitar les oportunitats d’aquesta globalització. Els seus indicadors son: %

vendes internacionals son un 50% fora del seu país, esta en els principats mercats, té

proveïdors internacionals, segon el seu nº de filials o recursos humans d’altres països.

Integración

Económica y

Comercial

Ideología de

Libre Mercado

Desarrollo

Tecnológico

Mercado

Financiero

Global

GLOBALIZACIÓN NUEVA

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

MAYOR

COMPETITIVIDAD

Aprovechamiento de

Economías de Escala

(+ Producció – Costos)

Necesidad de

Internacionalizar la

Cadena de Valor

Mejor utilización

Recursos

Disponibles

Necesidad de buscar

Nichos especializados


JORDI MUNDET, 2016

Què és una “born global”?

És una empresa creada amb mentalitat internacional.

Avantatges/Beneficis que comporta a l’empresa la internacionalització?

Tenir més clients potencials, diversificar el risc, fer marca i tenir prestigi, reducció de costos

unitaris i es una estratègia de creixement. És una decisió de l’empresa a llarg termini (2-3

anys). Europa depèn massa de importar petroli.

Inconvenients de la internacionalització

Risc d’invertir i adaptació als diferents mercats.

Quin és el grau d’internalització de les nostres empreses?

En termes generals és bastant, hi ha hagut un canvi en els últims 20 anys, al principi dels anys

80 era sense qualitat i no estàvem preparats. Als anys 90 va haver un desembarcament cap a

Llatinoamèrica, i als anys 2000 un accelerament. Amb la darrera crisi econòmica, el creixement

ha estat brutal, amb un grau major que el propi PIB del país. Catalunya és un 26% de

l’exportació que fa Espanya, seguit de Madrid 11%, P.Vasc o P. Valencia. L’exportació és una

forma d’internalització, s’han reduït els costos i el temps de transport, i sobretot els aranzels.

Punts claus a l’hora d’internacionalitzar-se

1. Disposar d’un servei / producte diferenciat

2. Compromís

3. Ser pacient i perseverant

4. Estar disposat a invertir uns recursos

5. Planificar la internacionalització (anàlisi de mercat, objectius i estratègia comercial)

6. Capacitat d’adaptació i flexibilitat

7. Deixar-se assessorar per experts

8. Estar disposat a col·laborar / cooperar

9. Ser conscient de les capacitats i les limitacions de l’empresa

10. Aprofitar les TIC per la internacionalització

L’exportació catalana

Al 2013 ha arribat a 58.359 Milions de euros, un 15,5% més que el 2012, essent el tercer any

consecutiu de rècord. Això és per la crisi actual i per la reducció dels nostres costos de

producció. Catalunya exporta a França el 17% de les seves exportacions. Som el 26% de

l’exportació d’Espanya, els primers per davant de Madrid, Andalusia, P. Vasc i P. València.

Catalunya està entre les “Top 10” potencies exportadores de la UE. Catalunya exporta a

Espanya un 43% i un 57% a tot el món. D’aquest 57%, el 62,7% són a països de la UE i un 37,3%

a països fora de la UE. Per sectors els 1er el la industria química (27%), automoció (15%),

agroalimentari (13%), tèxtil (8%), metal·lúrgia (7%), maquinaria i equips (6%) i material i equips

elèctrics (5%). Al 2013, Catalunya ha arribat a 49.050 empreses exportadores, un 7% més que

el 2012 i segueix creixent.


JORDI MUNDET, 2016

Com aconseguir una presencia internacional

La selecció de mercats

La selecció de producte

El càlcul d’entrada en el mercat (estratègia, filials, adquisició d’empreses,…)

L’estratègia de Marketing internacional

El ritme d’expansió internacional

1.- Elecció d’una línia de productes -> Utilització d’una o vàries línies de producte com a

plataforma de llançament

Quins creus són els criteris que ens han de permetre seleccionar el producte o productes que

hem d’internacionalitzar -> Innovador, adaptació als hàbits del país, preu, servei de post-venda

i garantia, cost de transport, orientabilitat i imatge. “Show the best/sell the rest”

2.- Elecció dels mercats prioritaris -> Una empresa és global quan està en tots els mercats

estratègics importants. La importància estratègica ve determinada per:

Potencial del mercat (tamany actual / expectatives de creixement)

Potencial d’aprenentatge (clients sofisticats i exigents / ritme de canvi de les

tecnologies)

Factors a tenir en compte per identificar mercats estratègics

a) Per saber el valor o volum de mercat hem de veure el seu Consum Aparent =

(Producció local + import –export). És el consum per càpita que és el consum de cada

habitant. La partida aranzelària (Taric), és un codi de 8/10 dígits que identifica el

producte ó mercaderia i que ens marcarà el aranzel que pagarà a la duana.

b) Expectatives de creixement. Els anys 90 la Xina, després Brasil o Marroc. Per això em

de mirar factors com el PIB, la estabilitat política i les infraestructures de cada mercat.

c) Geografia. Per exemple Romania està pròxim a l’Europa de l’est, els costos de mà

d’obra son baixos i estan dintre de la UE. Per ubicació de les matèries primeres. El Golf

pèrsic perquè és la connexió entre Europa i Asia.

d) Per un tema de visibilitat i prestigi, per exemple tenir una botiga a Passeig de Gràcia

De Gràcia, New York on en un aeroport.

e) Infraestructures

f) Know-how (potencial d’aprenentatge)

El moment per entrar en un mercat prioritari / estratègic dependrà de la capacitat de

l’empresa per explotar-lo.

Quines son les barreres d’entrada que una empresa es pot trobar en els mercats

internacionals?

Barreres d’entrada externes que estan a l’entorn de l’empresa i són: aranzelàries,

idiomàtiques, geogràfiques (per costos de transport), infraestructures, culturals,

polítiques, econòmiques (moneda, poder adquisitiu, inflació), legals, competència,

proveïdors/distribuïdors.

Barreres internes de la pròpia empresa com els recursos humans (financers), capacitat

productiva i idiomàtiques


JORDI MUNDET, 2016

¿A quins mercats entrar i quan?

Alt Entrada gradual, crear un “cap de pont” Ex: Comprar un % d’una empresa local, cedir llicència del teu producte

Entrada ràpida

Importància estratègica del mercat

No entrar Entrada oportuna “ad hoc” Ex. Franquícia, Mango a Riad (A.Saudi)

Baix Baix Alt

El risc comercial es el grau de morositat que tenim.

Exemple mercats estratègics: Empresa DIAGEO a BRIC (Brasil, Rússia, Índia i la Xina) perquè

aquests 4 països és on es concentra la meitat de la població mundial. Nutrexpa a Xina.

3.- Canal d’entrada en el mercat

L’exportació es una forma d’internalització però no és la única. Podem fer la producció local en

el mercat objectiu com Nutrexpa a Xina, ó podem fer una producció nacional i exportar-la

perquè els costos de transport i aranzels ens son favorables.

Estratègies de entrada dels mercats internacionals

Exportació

Indirecta

Consorci d'exportació

Trading & Co

Piggyback

Directa

Llicència Franquicia Joint

Venture Establiment

Filial Adquisició


JORDI MUNDET, 2016

Exportació Indirecta: L’empresa té poc control.

Trading & C: És una empresa de serveis, fa d’intermediari, compra i ven. L’empresa ven

indirectament amb una trading & Co.

Piggyback: És l’anomenada exportació cangur, és una empresa productiva que l’interessa

ampliar catàleg. Ex: Fluida (multinacional sector aigua). Astra Pool, Cepex, etc…

Consorci per l’exportació: Agrupació d’empreses locals/nacionals per exportar conjuntament.

És una manera de compartir despeses del departament d’exportació. És crea una societat

conjunta, amb un % d’accionariat cadascuna. Avantatges: Reducció de costos i de risc, amb

sinergies comunes les empreses tenen més força davant del canal d’exportació i creant una

marca única. Aquestes empreses poden tenir productes complementaris o no, però davant

d’un client ofereixen un servei integral. Exemple consorci COFME (8 empreses, 6 catalanes, 1

del P.Vasc i 1 del P. Valencià). Tenen més força de compra juntes i fan una central de compres.

Tenen productes complementaris del mateix sector de mercat amb una marca única o no.

Tenen normes i estatuts on designen un Export Manager que coordina l’estratègia comercial

amb distribuïdors amb un període mínim de permanència (4 anys) i amb clàusules de

penalització on s’estipula que si una empresa marxa pot utilitzar la marca única. També

s’estipula la financiació del Consorci (% de capital de cada empresa, quota periòdica mensual

pel finançament ó % brut de les seves vendes). Tenen possibilitats de subvenció via ICEX o

Acció. Les discrepàncies i la mentalitat individualista fan que no funcionin. L’export manager és

qui té que conjuntar a tots.

RISC INVERSIÓ

POTENCIAL DE BENEFICIS

CONTROL FLEXIBILITAT

Adquisició

Filial

Distribució Producció

Joint-Venture

Llicència/Franquicia

Exportació Directa

Exportació Indirecta


JORDI MUNDET, 2016

Exportació Directa: 1.- Passiva (Reactiva). Exporten sense un pressupost anual ni estratègia ni

export manager. Subministren comandes i el seu mercat segueix sent el nacional. 2.-

Intermitja. Empresa crea un departament d’exportació amb un export manager i estratègia per

geografia i poca adaptació (UE, Llatinoamèrica). La facturació no passa del 30-35%. 3.-

Avançada. Hi ha un business plan i export manager on s’estudien mercats amb possibilitats i

clients potencials. Requereix més inversió i resultats a llarg termini. Fabricació a un altre país, i

la facturació d’exportació és més del 50%.

Llicència: És la cessió d’un permís de fabricació perquè és fabriqui el teu producte en un altre

país. Pot ser una patent, disseny industrial o marca, o una combinació de tots 3. Les avantatges

són: 1) Salvar barreres d’entrada (transport, aranzels o reducció de costos de producció).

2) Utilitzar la estructura de producció i distribució de l’empresa que compra la llicència. 3)

També pot ser una prova pilot per si el producte té èxit. Els inconvenients són: 1) Es perd

control de fabricació i per tant del estàndards de venda. 2) L’empresa compradora de la

llicència pot actuar de forma fraudulenta per millorar el seu propi producte. 3) Es dona la

llicència a un país (Ex: Xina) i després des de allà venen per tot arreu ó incompleixen el nº

d’unitats que tenien que fabricar, o venen per altres canals de distribució. 4) Disminució de risc

i del benefici. Exemple: Budweiser, cervesa americana que la fabrica i distribueix Damm a

Espanya.

Franquícia: És interessant per poder tenir punts de venda. Avantatges: Disminució del risc per

entrar en un mercat o país. L’empresa que dona la franquícia dona drets i aprovisiona als

franquiciats, el risc passa al franquiciador. Inconvenients: L’empresa perd control i disminució

de benefici, donar el seu know-how pot ser contraproduent.

Joint-Venture: És una aliança estratègica d’empreses. Dues o més empreses uneixen els seus

recursos per aprofitar-los i entrar més ràpid en un mercat. 1.- És una societat conjunta mixta

amb un accionariat proporcional. 2.- És per un projecte concret, amb un soci local ó planta de

producció que té millor tecnologia. Ex: Nutrexpa 3.- Per tenir una planta de producció

conjunta. Ex: Volkswagen, Seat i Ford per fer un mateix monovolumen estableixen una planta

de fabricació al sud de Portugal. Ex: Empreses de diferents països per temes legals de cada país

s’estableixen al Golf pèrsic.

Establiment Filial: L’empresa inverteix en unes infraestructures en un altre lloc o país. Pot tenir

diferents maneres: a) Distribuïdor-Majorista per controlar la distribució i coordinar la xarxa

comercial d’un mercat estratègic. b) Planta de fabricació per aprofitar-se d’uns costos de

producció més baixos. c) Oficina tècnica és un despatx d’arquitectura, medi ambient ó oficina

de coordinació. Avantatges: tenir un control absolut de les operacions i aprofitar-se de

beneficis fiscals d’allà on s’instal·len. Inconvenients: Alta inversió i risc, en cas de problemes

grans pèrdues. En cas de deslocalització, es busquen reduir costos produint a Xina per

exemple, però després has d’importar un altre cop i pagar transport més aranzels, a més de

problemes de qualitat i recursos humans.

Adquisició: És la opció mes cara la de comprar una empresa, tant els seus actius tangibles com

el més important que son els seus actius intangibles (marca, prestigi, cartera de clients i xarxa

comercial). També hi ha la opció de compra gradual, ja que el 100% és molt car, i gradualment

controles el risc i van augmentant el percentatge de participació. Avantatges: entres molt ràpid


JORDI MUNDET, 2016

en el mercat i elimines de cop a un competidor. Ex: sector de la banca ò farmacèutic. El

creixement d’una empresa amb adquisicions és un creixement no orgànic. El creixement

orgànic és el que fa una empresa amb els seus propis recursos.

4.- El ritme d’expansió global - Facilitat dels competidors per “imitar” el concepte de negoci

(barreres d’entrada), créixer molt ràpid i Importància de les economies d’escala, capacitat de la

direcció per gestionar activitats internacionals i recursos.

Avantatge Competitiu (AC)

Recursos Capacitats

Tangibles Intangibles

Maquinaria d’última generació Know-how

Instal·lacions Patents, marques

Equips de transport Clients, informació

Perfil de Cap d’exportació o Export Manager: Dedicat a l’exportació, dirigeix el departament

d’exportació, planifica mercats i fires, planifica campanyes de comunicació, acords de

distribució i amb agents comercials, supervisa tot el departament d’exportació, perfil

comercial i compren la dinàmica administrativa de l’exportació, viatja un 20-25% del seu temps

laboral.

Perfil de Director Internacional: No es dedica a l’exportació, però si a la internalització de

l’empresa. Director comercial de serveis ó control d’una planta de producció. Càrrec global que

controla el Àrea Manager.

Perfil de Àrea Manager: És un export manager d’una àrea concreta. És una figura que existeix

en empreses mitjanes i grans. Cobra menys que un export manager però al ser d’un tipus

d’empresa gran pot cobrar un bon sou.

Perfil de Administratiu Export (Assistant Export): És com un comercial, assisteix a fires, es com

un “chico para todo”. Porta tota l’operativa de comerç exterior, logística, incoterms, mitjans de

pagament, finances internacionals, es un tècnic assistent al export manager.

Orientació Internacional

1.- Etnocèntrica: Intenta replicar el que funciona bé al mercat local al mercat internacional. Ex:

Starbucks.

2.- Policèntrica: Els mercats internacionals son diferents i el producte s’ha d’adaptar molt a

cada mercat. Ex: Nestlé o Fluida.

3.- Geocèntrica: L’empresa dissenya el producte en un mercat global. Ex: Apple amb Iphone o

roba de Mango, amb petites d’adaptacions com l’etiquetatge.


JORDI MUNDET, 2016

Investigació i recollida d’informació de mercats

La investigació de mercats-Concepte

La investigació de mercats es pot definir com l’obtenció i anàlisi de dades i informació de

forma sistemàtica, planificada i objectiva amb un objectiu molt concret, que és el de reduir el

risc en la presa de decisions de Marketing, en la identificació d’oportunitats o la resolució de

problemàtiques.

La investigació de mercats-Exercici de reflexió

Exercici de reflexió-Segons la teva opinió, en quins casos o quins són les objectius que pot

perseguir una investigació de mercats en una empresa?

Per entrar en un nou mercat

Per instal·lar una nova planta de producció en un país (saber els cost de salaris, lloguer,

costos energètics, etc…)

Per saber quines barreres aranzelàries té el mercat o país on volem exportar

Per saber si tenim garanties com el entorn polític, estabilitat econòmica, si el país en

qüestió està en creixement o no

Una de les tasques del professional del Marketing és el disseny, implantació i control del pla de

Marketing (pla d’internalització), definit com… “conjunt d’accions comercials desenvolupades

per l’empresa amb la finalitat d’aconseguir uns objectius determinats en el mercat”

Un anàlisi de mercat consta de:

Pla de Marketing

Té l’objectiu de llançar un producte ó reorientar l’acció comercial de l’empresa, no vol

dir internacionalitzar-se.

Pla d’internalització

Les empreses el realitzen volen sortir a l’exterior, on són empreses que ja estan

internalitzades i busquen un mercat o país nou. Això inclou un pla de recursos humans

o pla de financiació o pla de producció. Aquest pla internacional consta de diferents

etapes o fases.

Business plan

És un pla de negoci o pla d’empresa que abarca des de el pla de Marketing; és com un

pla d’internalització sense internalitzar-se.

Fases o etapes del pla d’internalització

1.- Anàlisi de la empresa

Recursos humans

Producte/Serveis que ofereix

Nivell d’endeutament, que és el que una empresa deu. El nivell òptim d’endeutament

ha de ser coherent amb els recursos propis de l’empresa, ja que una empresa sense

cap deute difícilment pot créixer.

Les formes de financiació son els bancs, buscar socis ó inversors o mitjançant un

augment de capital via una ampliació de capital.

Una empresa sense endeutament no genera confiança als inversors.


JORDI MUNDET, 2016

Capacitat de producció

Costos han de ser competitius

Nivell de marca i posicionament

Experiència en el sector potser una fortalesa

Experiència internacional

Campanyes de comunicació, per exemple veure si la pàgina web està adaptada al

mercat internacional

Detectar les fortaleses i debilitats de la empresa

2.- Anàlisi de mercat

Des de un punt de vista de macro entorn i micro entorn

Entorn cultural i social

Entorn polític i legal

Entorn tecnològic

Entorn econòmic

Entorn d’infraestructures

Anàlisi de competidors, proveïdors (inclús els bancs)

Canal de distribució

Fires i mitjans de promoció

Clients potencials

3.- Objectius

Intentar quantificar els objectius concrets, per exemple augmentar el 5% les vendes. Ens hem

de comprometre i ser coherents amb el que té la empresa i les seves limitacions, l’empresa ha

d’assumir quins son aquests objectius.

3.1 Objectius de vendes

a) Augment de facturació quantificat amb xifra de euros o % de xifra de vendes, en un

temps concret (exemple 3 anys vista)

b) Unitats de producte, projectes o serveis. Quants unitats s’ha de vendre el primer, el

segon i el tercer any

c) Quota de mercat (Market share). Es la participació que volem tenir en un mercat

(5%,10%). Això és per empreses grans

3.2 Objectius de beneficis, de rendibilitat

Primer saber quin és el punt de equilibri, punt mort ó break-even. És el punt on

l’empresa amb les seves vendes arriba a cobrir les seves despeses, per tant el seu

benefici és igual a 0.

3.3 Objectius comercials o de Marketing

Fer 100 visites comercials, per aconseguir pressupostar un 30% d’aquestes visites

Si tenim un producte millor de la competència, aconseguir vendre un 10 % més

Nivell de notorietat de marca. És un objectiu complicat que necessita una

investigació de mercat prèvia

Per exemple si som un hotel, obtenir el millor ranking del Trip-advisor


JORDI MUNDET, 2016

4.-Estratègia

a) Canal d’entrada que utilitzarem

b) Estratègia de segmentació. A quin tipus de client/target ens dirigirem o grups de clients

c) Estratègia de posicionament. Buscar la forma de diferenciar-nos de altres empreses, en base

del nostre producte/servei o post-venda oferim. El consumidor m’ha de percebre d’una forma

determinada. Exemple: Fujitsu -> aparells d’aire acondicionat silenciós

d) Producte/Servei. Definir el meu producte pel mercat internacional, servei significa definir

garantia i servei post-venda internacional. Adaptació del packaging del producte. Mantenir la

mateixa marca local per l’estranger o buscar una marca diferent per un mercat en concret.

e) Distribució. Dissenyar estratègia de distribució que té que veure amb els mercats de

distribució, decidir com distribuirem els nostres productes en un mercat concret.

f) Preus. Els costos de producció, de comercialització i Marketing. Mirar els preus de la

competència indirecta, o si un govern posa uns preus legals.

g) Comunicació. Tenir en compte el pressupost amb el que es compte, quin és el missatge de

comunicació per posicionar-nos en un mercat. Decidir el mix de comunicació, recursos que

utilitzarem, xarxes socials, mitjans tradicionals com “buzoneo”

5.- Pla d’accions

Sobretot del primer any. Tenim que donar resposta al que es farà el primer any com per

exemple, adaptació de la pàgina web, participar a una fira, seleccionar un agent comercial per

un mercat. S’ha de definir un timming (temps) de cada acció, i quantificar el pressupost per

cada acció

6.- Pressupost

És la part més financera del pla d’internalització, quantificant amb diners tot el que ens

constarà aquest pla.

La investigació de mercats persegueix diversos objectius amb la finalitat de reduir riscos

La investigació intervé:

a) Identificant i detectant oportunitats de negoci: necessitats no cobertes i nínxols

(segments) de mercat.

b) Identificant clients i proveïdors internacionals

c) Identificant socis, distribuïdors o agents comercials

d) Estimant o avaluant el seu potencial de vendes o demanda (nº de clients que

compraran i usaran el concepte, producte o servei…)

e) Analitzant i descrivint els diferents segments del mercat.


JORDI MUNDET, 2016

____________________________________________________________________


JORDI MUNDET, 2016

ETAPES DE LA INVESTIGACIÓ DE MERCATS

Un projecte d’investigació suposa cobrir varies etapes o passos

La investigació de mercats – Fonts d’informació

FONTS PRIMÀRIES – Treball de camp, entrevistes, cata de producte, és més costosa

però te l’avantatge de ser fiable i actualitzada

FONTS SECUNDÀRIES – Son fonts que s’obtenen de forma més ràpida i gratuïta a un

cost raonable

FONTS INTERNES – Son queixes o reclamacions per millorar

FONTS EXTERNES – Icex

La investigació de mercats – Tècniques d’informació

TÈCNIQUES QUANTITATIVES – Son estadístiques per arribar a conclusions

TÈCNIQUES QUALITATIVES – Son opinions, informacions subjectives ó entrevistes en

formes de col·loquis amb grup

L’entorn – L’entorn són els actors i les forces que afecten a la capacitat de l’empresa per

mantenir relacions comercials profitoses amb els seus públics. Per definició l’entorn és

altament INCONTROLABLE. Per exemple, els gremis o associacions fan pressió als governs

Consum aparent: Producció local + Importacions - Exportacions


JORDI MUNDET, 2016


JORDI MUNDET, 2016

El responsable de Marketing internacional ha de….

Adquirir un coneixement profund de l’entorn internacional

Definir les principals àrees de l’entorn que ha de comprendre i controlar

Conèixer les oportunitats que es poden presentar

Conèixer les barreres o amenaces per la seva empresa

Prendre decisions per adaptar-se a un entorn dinàmic i canviant

Dissenyar un sistema d’informació intern

Oportunitats i amenaces

OPORTUNITATS: Mercat específic en el que l’empresa podria desenvolupar accions de

Marketing i comercials, amb avantatges competitius.

AMENACES: Un repte procedent d’una tendència desfavorable de l’entorn, que pot conduir a

una pèrdua de posició competitiva en el mercat. Exemple: Competidors, aranzels o aspectes

legals.

Anàlisi extern i intern: DAFO

Les oportunitats s’han de conèixer per aprofitar-les i les debilitats s’ha de conèixer per

convertir-les en fortaleses


JORDI MUNDET, 2016

Recursos web per crear el DAFO

http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/

http://openmultimedia.ie.edu/Open/Products/DAFO/DAFO/index_ok.html

Macro entorn econòmic – PRINCIPALS INDICADORS

1. Taxes de creixement del PNB per càpita

2. Capacitat de compra dels consumidors

3. PNB Absolut (interessant per grans equipaments, projectes industrials,

infraestructures, etc.)

4. Evolució del PNB I expectatives (rati creixement econòmic

5. Salaris i cost de mà d’obra

6. Inflació / Deflació

7. Impostos que afecten al producte / servei

8. Àrees econòmiques o supranacionals

9. Costos d’implantació / establiment

PIB=Producte Interior Brut dintre del país

PNB=Producte Nacional Brut. És el PIB, el que les empreses d’un país produeixen més les seves

filials de fora menys el que produeixen les filials estrangeres a Espanya

Macro entorn econòmic – Àrees econòmiques supranacionals

Les àrees econòmiques supranacionals més importants són:

UNIÓ EUROPEA

NAFTA -> Canadà, USA i Mèxic

MERCOSUR -> Sud-Amèrica però no tots els països

ASEAN -> Sud-est asiàtic. Tailàndia, Malasya, Camboya, Laos, Singapur i Filipines

Macro entorn econòmic – Àrees econòmiques supranacionals

Hi ha quatre nivells diferents:

UNIÓ DUANERA (es fixen aranzels comuns)

MERCAT COMÚ (espai lliure de comerç sense aranzels)

UNIÓ ECONÒMICA (creació d’una divisa única)

UNIÓ POLÍTICA

Macro entorn cultural-social

Les normes i valors socials, culturals i religiosos d’un país…

Tenen un impacte molt important sobre les decisions de Marketing

Determinant el nivell d’adaptació del mix de Marketing

Afecten i defineixen les relacions entre comprador i venedor

Són els responsables de molts fracassos en Marketing

És un dels aspectes del macro entorn més complexos de gestionar


Alguns exemples:

Valors (família, democràcia, llibertat, medi-ambient) i actituds d’una societat

Orgull nacional

http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/

http://openmultimedia.ie.edu/Open/Products/DAFO/DAFO/index_ok.html


JORDI MUNDET, 2016

Hàbits i patrons de consum

Religió (musulmana, kosher – comunitat jueva, …)

Estructura social (jerarquia)

Nivell d’educació de la població

Estils de negociació (protocol)


Alguns fracassos de Marketing internacional

PHILIPS només va començar a obtenir beneficis a Japó quan va reduir el tamany de les

cafeteres i les va adaptar a les dimensions de les cuines japoneses

GENERAL FOODS va fracassar en el mercat japonès amb els seus pastissos perquè no

va tenir en compte que només el 3% de les cases tenia forn convencional

En els anys 80 COCA-COLA va tenir que retirar l’envàs de 2 litres a Espanya, després de

descobrir que poques famílies tenien neveres amb els compartiments prou grans


Alguns exemples: Cola-cao a Xina és diu “Gao le Gao” “Crecer alto feliz", actualment té un 90%

de reconeixement de marca

Macro entorn cultural-social - Alguns exemples:

Percentatge de despesa en les diferents categories de producte amb una mateixa

renda per càpita (cas Inditex Argentina)

Percepció de la riquesa i projecció social (cultures que exterioritzen fàcilment l’èxit

social o la riquesa).

El valor de la família

Les interaccions home-dona (cas Mattel Índia) on Ken no es el nuvi de Barbie, és el seu

germà

Comunicació i llenguatge (idioma): polítiques de marca,slogans publicitaris, campanyes

de publicitat, etc.

El significat dels colors

Orgull nacional i prejudicis

Macro entorn cultural-social – Influència de l’idioma en les marques:

Chevy Nova

Mitsubishi Pajero

Silver Mist de Rolls Royce

Honda Fitta

Nissan Moco

Mazda Laputa

Macro entorn polític

L’anàlisi de l’entorn polític és de vital importància quan:

L’empresa es planteja entrar en un mercat internacional amb un règim polític inestable

Amb historial de cops d’estat


JORDI MUNDET, 2016

Amb democràcies joves (ex. Azerbaiyan, Georgia, …)

Quan l’empresa es planteja inversions directes

MÈTODE D’ANÀLISI BERI (Business Environment Risk Index)


Alguns dels indicadors que es tenen en compte en l’anàlisi del risc polític són:

Nivell d’inflació

Recaptació impositiva -> Impostos

Nivells de deute extern o capacitat de pagament del país

Política monetària

Prima de risc (És la diferencia entre el bono alemany i és el espanyol), és una tema de

confiança

Acords assumits amb institucions multilaterals (ex.OMC-Organització Mundial Comerç)

Compliment dels accords

Índex de percepció de la corrupció (IPC) publicat cada any per Transparència

International

Historial d’expropiacions. Argentina (Repsol ) ó Veneçuela


Fonts d’informació per conèixer el risc polític i comercial:

OCDE country risk classification, CESCE (Companyia Española de Seguros de Crédito a la

Exportació), ICEX, The Economist Intelligence Unit, Transparència International, CIA Factbook,

COFACE Ibérica

Macro entorn polític – Nivells d’intervenció política

Altres riscs polítics i econòmics més subtils:

Controls canviaris

Favoritisme per empreses locals o afins al govern

Lleis de contingut local

Restriccions a la importació

Controls fiscals

Controls de preus

Problemes laborals

Sancions polítiques a determinats països: Iran, Cuba

Macro entorn polític – Estratègies per reduir la vulnerabilitat política

1. Les empreses han d’assegurar-se que el govern local i el públic són conscients de les

contribucions al desenvolupament econòmic, social humà del país.

a. Millora de la balança de pagaments per l’increment de les exportacions

b. Utilitza recursos que produeix localment

c. Transfereix tecnologia, capital i habilitats

d. Crea llocs de treball

e. Contribueix amb impostos

2. Conversions


JORDI MUNDET, 2016

3. Involucrar a d’altres inversors (sobretot bancs)

4. Llicències

5. Domesticació planificada. Els actius passen al govern paulatinament al cap dels anys

6. Filantropia corporativa. Empresa responsable

Macro entorn Legal

L’entorn legal es pot definir com… El conjunt de lleis i regulacions establertes per un país o

estat amb el propòsit de preservar la competència empresarial i els interessos dels

consumidors. Dirigides tant per el producte com per la empresa, per protegir als consumidors i

a les empreses del propi país. Barreres aranzelàries, actualment hi ha tendència a la

liberalització. Normativa sanitària, normativa de seguretat en quan al sector joguines ó a la

implantació de filials

Macro entorn Legal

L’entorn legal pot afectar a tota l’estratègia de l’empresa:

INVERSIONS EN EL MERCAT OBJECTIUS

CONTRACTES INTERNACIONALS: Contracte d’agència (agents comercials). Amb UE hi han

clàusules d’indemnització per anys de servei

PRODUCTE: Mediambientals, packaging, certificats d’origen, standards tècnics

DISTRIBUCIÓ: Horaris comercials. Garantía,UE,…

PREUS: Impostos comercials, aranzels

COMUNICACIÓ

SERVEIS POSTVENDA

Macro entorn Legal-Sistemes Legals

1. Sistemes legals basats en dret romà (Espanya, França, Itàlia o Portugal)

2. Sistemes basats en la jurisprudència (Common Law). Països anglosaxons: USA, UK,

Commonwealth britànica, Amèrica Central i del Sud, Sud-est Asiatic.

3. Llei islàmica, basada en la Shari’ah (interpretació del Coran), a la majoria de països

àrabs.

4. Llei socialista: alguns països com Xina, Vietnam, Cuba o Corea del Nord mantenen en la

seva legislació els principis socialistes i comunistes.

Macro entorn Legal-Barreres aranzelàries

És un impost o dret de duana que es cobra sobre les mercaderies que ingressen a un país

(importacions).

1. Ad Valorem: és un percentatge sobre el valor en la duana de la mercaderia.

(Normalment OMC-Valor CIP, FOB ó d’altres)

2. Específic: Es fixa en termes monetaris per unitat de producte.

3. Compostos: El valor més alt entre Ad Valorem ó específics

4. Mixtes: Es la suma entre Ad Valorem + específic

Macro entorn Legal-Com calcular l’aranzel

http://madb.europa.eu/madb/datasetPreviewFormATpubli.htm?datacat_id=AT&from=publi

http://madb.europa.eu/madb/datasetPreviewFormATpubli.htm?datacat_id=AT&from=publi


JORDI MUNDET, 2016

Macro entorn Legal-Barreres no aranzelàries

1. Llicències d’importació

2. Obstacles tècnics al comerç (ingredients, qualitat, informació, packaging, standars

tècnics,…)

3. Normes sanitàries, fitosanitàries zoo sanitàries: proves de laboratori, certificacions

oficials, inspeccions en el procés de producció, períodes de quarantena, comprovació

de que el producte és originari d’una zona lliure de plagues,…)

4. Normatives mediambientals (exemple sector automòbil)

5. Quotes

Macro entorn Legal-Drets de propietat industrial i Intel·lectual

1. Marques registrades

2. Patents

3. Còpies i falsificacions

EL MICROENTORN DE L’EMPRESA

Anàlisi de la industria i del sector específic

Tendències globals del sector o industria: creixement recent i projeccions, canvis

tecnològics.

Quotes de mercats dels líders.

Nivell de concentració / atomització en el sector

Hàbits de consum general en el sector

Anàlisi de la competència directa

1. Identificació de competidors (empresa/marca)

2. Intensitat de la competència

3. Quotes de mercat

4. Posicionament de les marques

5. Dimensions i capacitat financera de les empreses

6. Localització geogràfica

7. Productes i serveis

8. Campanyes de comunicació

9. Preus

10. Relació preu/valor

11. País origen

12. Website i les seves funcionalitats, si hi ha venda online o no

13. Nivell de servei postvenda

14. Garantia de producte

15. Canals de distribució

16. Cobertures d’exposició

17. Prestigi

18. Experiència

19. Estratègia competitiva

20. Aliances i vincles amb altres empreses

21. Facturació, etc…


JORDI MUNDET, 2016

Anàlisi de la competència directa

Capacitat/Limitació Nosaltres Comp A Comp B Comp C

Experiència en l’activitat 5 4 5 5

Experiència internacional 1 5 5 1

Nivell de diferenciació 4 3 5 2

Recursos financers 2 2 2 4

Imatge “made in” 3 4 4 1

Prestigi empresa/marca 4 3 3 3

Website 2 3 3 1

Preus dels serveis/productes 4 3 3 5

Idiomes 3 5 4 5

ETC

Anàlisi de proveïdors-Anàlisi dels proveïdors claus que necessitarem en el mercat objectiu:

Agències de transport

Companyies d’assegurances

Agències de publicitat

Empreses fabricants de components

Matèries primeres

Telefonia

Subministraments

Maquinaria i equipaments

Empreses de traducció, etc…

Anàlisi de mitjans de promoció disponibles en el mercat objectiu:

Fires comercials del nostre sector (obtenir informació diversa que ens permeti

planificar i prendre decisions)

Premsa i revistes especialitzades

Mitjans de comunicació online

TV/Ràdio

OPI (Marquesines d’autobús), MUPI

Marketing directe

Sponsoring

Anàlisi de productes substitutius

Tots aquells productes i marques que cobreixen la mateixa necessitat bàsica amb

altres productes

Identificar la necessitat bàsica i analitzar quina tipologia de productes la satisfan

Hi ha països en els que possiblement els esforços s’han de centrar en desenvolupar la

demanda primària del producte (oli de palma / oli d’oliva, cervesa / vi)


JORDI MUNDET, 2016

Anàlisi de clients i intermediaris

Distingir tipologia de client:

o Mercats industrials

o Mercats de revenda

o Mercats públics

o Mercats de consumidors

Cada mercat i tipologia de client té un model de decisió diferent

Els industrials solen ser més objectius en les seves decisions

Els mercats públics solen funcionar a través de licitacions, són sensibles al preu i els

terminis de pagament són més llargs

Els distribuïdors són necessaris quan l’empresa es dirigeix a consumidors que estan

molt dispersos. Distingir entre els majoristes i els minoristes

Anàlisi de clients i intermediaris

Cal identificar el poder de negociació dels distribuïdors i el grau de concentració en el

país

Agents i representants

Anàlisi de possibles partners en el mercat objectiu

En molts sectors, és fonamental identificar els clients potencials que hi ha en el país

(per exemple, empreses que poden requerir el nostre producte o servei)

Algunes fonts d’informació poden ser:

- Kompass (Clients o competència)

- Europages

- Alibaba (Asia)

Possibles fonts d’informació en l’anàlisi de mercats

Informació sobre estudis de mercat, ajuts i subvencions, costos d’implantació, etc…

www.icex.es / www.acc10.cat

Informació sobre empreses internacionals (per localitzar clients, proveïdors o competidors)

www.kompass.com

Fitxes país, estadístiques comercials, etc: www.oficinascomerciales.es

Programes de promoció exterior, eines de suport a l’exportador, guia d’aranzels, selecció

d’agents comercials, etc… www.plancameral.org

Informació estadística de comerç exterior, informes de països, dades demogràfiques i

macroeconòmiques, etc... www.imf.org


Anàlisi de països i de riscos comercials, anàlisis industrials i de previsions de futur.

www.elu.com

Cobertura de riscos per països www.cesce.es

Per contactar i seleccionar agents comercials www.iucab.com

Cercador B2B a 35 països www.europags.com

Per cercar fabricants, distribuïdors, exportadors, importadors, productes: www.alibaba.com,

www.globalsources.com

http://www.icex.es/

http://www.acc10.cat/

http://www.kompass.com/

http://www.oficinascomerciales.es/

http://www.plancameral.org/

http://www.imf.org/

http://www.elu.com/

http://www.cesce.es/

http://www.iucab.com/

http://www.europags.com/

http://www.alibaba.com/

http://www.globalsources.com/


JORDI MUNDET, 2016

Cercador del transport més adequat. Nacional i internacional: Marítim, carretera, aeri

www.mercatrans.com


Simulador de costos de transport internacional www.icontainers.com

Guia de negociació internacional: com negociar a diferents països del món

www.executiveplanet.com

Web per preveure barreres aranzelàries a altres barreres www.barrerascomerciales.es

Barreres aranzelàries http://madb.europa.eu

Localització i cerca de client i proveïdors internacionals

Opcions per localitzar clients i proveïdors internacionals

Internet

Correu

Marketing telefònic

Fires I exposicions

Trobades I reunions empresarials

Missions comercials

Visites personals

Les fires comercials: objectius

Em de buscar una fira per el nostre mercat objectiu, si és una fira generalista o especialitzada,

quants visitants té i tipus de visitants (públic o professionals), cost dels m2 del estand

Al participar en una fira internacional, és fonamental fixar uns objectius:

Vendes

Generar processos de venda

Construir una base de dades de clients potencials

Recuperar clients

Investigació sectorial (analitzar mercat)

Recollir opinions de clients

Realitzar estudis de mercat

Testar nous productes i serveis

Testar imatge de marca i percepcions

Les fires comercials: objectius

Contactar amb possibles partners o inversors

Canal de distribució

Identificar i captar nous distribuïdors o agents comercials

Donar suport als distribuïdors actuals

Construir una reputació per futur acords

Mitjans de comunicació, ajuden a promocionar-nos, son prescriptors

Mantenir bones relacions amb els mitjans

Potenciar la publicació de notícies sobre productes i serveis nova dosos

http://www.mercatrans.com/

http://www.icontainers.com/

http://www.executiveplanet.com/

http://www.barrerascomerciales.es/

http://madb.europa.eu/


JORDI MUNDET, 2016

Les fires comercials: avantatges de participar-hi

En ocasions, són una forma econòmica i eficient de guanyar quota de mercat

(promoció)

Interacció personal amb clients, distribuïdors, agents comercials, mitjans de

comunicació, partners, etc.

Permeten comprovar el grau de satisfacció de clients actuals o potencials en relació als

nostres productes o serveis.

Proporcionen “feedback” immediat en relació a nous productes que es vulguin

introduir al mercat.

Poden tenir un impacte considerable en el procés de decisió de compra.

Possibiliten la detecció d’oportunitats comercials.

Reforcen la imatge de l’empresa

Permeten tenir una clara idea sobre la competència: qui són, quin productes tenen,

quin servei ofereixen, etc.

Faciliten la política de preus de l’empresa en relació a la competència.

És una forma molt interessant de conèixer el “pols del mercat”, així com les

tendències.

Possibiliten la participació en actes o jornades paral·leles

La gestió d’una fira internacional – PREPARAR LA FIRA (PRE-FIRA) 4-6 mesos de preparació

1. Definir els objectius que l’empresa vol aconseguir i elaborar un pressupost en funció

dels objectius

2. Disseny de l’estand

3. Definir un pla d’accions concret per cada grup de clients (per segment de clients)

4. Publicitar la nostra participació a la fira i convidar als nostres contactes a visitar-nos. És

igual que no hi vagin, però ens donarà prestigi anunciar que estem en una fira

5. Anunciar prèviament els productes, serveis i novetats que es presentaran a

l’esdeveniment, com conferències, ponències, presentacions, etc.

6. Preveure el material necessari que es necessitarà durant els dies de la fira, com

mostres, catàlegs i mobiliari

7. Formar al personal que estarà en el estand

8. Valorar si l’empresa vol fer algun acte, roda de premsa, presentació de producte,

durant la celebració de la fira. En cas positiu, s’han de llogar espais, enviar invitacions,

seleccionar ponents, etc.

9. Preveure la logística i serveis necessaris

10. Organitzar una agenda de reunions

11. Preparar els catàlegs, llistats de preus, etc.

12. Iniciar campanya de captació de visitants: contractar publicitat en premsa

especialitzada, redactar articles de premsa o dossier de premsa, inscripció en el catàleg

d’expositors


JORDI MUNDET, 2016

La gestió d’una fira internacional – DURANT LA FIRA

1. Assegurar-se que sempre hi ha una persona disponible per atendre els contactes.

2. Seguir escrupolosament l’agenda i les reunions prèviament concertades.

3. Emplenar les fitxes de contacte per crear una base de dades (o en el seu defecte,

arxivar targetes de visita)

4. Distribuir el material promocional en suport paper o informàtic

5. Distribuir mostres (opcional)

6. Recollir informació sobre la competència

La gestió d’una fira internacional – DESPRÉS DE LA FIRA (POST-FIRA)

1. Reunió amb el personal del estand per una primera valoració de la fira i analitzar les

fitxes de contactes recollides.

2. Agraïment amb un correu personalitzat la visita al nostre estand (opcional)

3. Seguiment dels contractes realitzats i concertació de possibles reunions amb els

contactes realitzats més interessants.

4. Donar resposta a dubtes o informacions complementàries per part de determinats

contactes que ens han visitat.

5. Realitzar un informe final: resultats obtinguts, anàlisi competència, contactes realitzats,

recomanacions de cara a altres participacions, etc.

Investigació de mercats – el mostreig

Concepte:

La major part de les vegades, davant la impossibilitat d’analitzar la totalitat de la

població objecte d’estudi, es fa necessari seleccionar una part o mostra representativa

d’aquella per, posteriorment, poder generalitzar els resultats trobats, dins un marge

de confiança i d’error i probabilitat, que es poden determinar estadísticament. N és el

“tamany” de la població.

Les persones o elements de l’univers triats per a ser observats construeixen la mostra.

Cal primerament, definir abans algunes de les nocions bàsiques relacionades amb el

procediment de mostreig.

a) Població o univers: Tots i cadascun dels individus o elements dels quals desitgem

obtenir informació, és a dir, dels quals volem analitzar les seves característiques o

comportament i que s’ha de definir prèviament i amb precisió. Per ex., L’EGM:

Individus de més de 14 o més anys residents a la Península, Balears i Canàries. En

total, 39.462.000 d’individus.

b) Inferència estadística: procés de projecció de resultats vàlids per a una població a

partir dels obtinguts d’una mostra d’aquesta població.

c) Mostra: és una part representativa d’una població o univers amb unes

característiques que s’han de reproduir el més exactament possible; si la mostra és

triada degudament i sotmesa a observació, els resultats o valors obtinguts poden

inferir-se, projectar-se o atribuir-se a la població o univers del qual forma part.

Quan l’univers és molt petit, no és necessari recórrer a una mostra per estudiar la

població, sinó que s’estudien exhaustivament tots els elements.


JORDI MUNDET, 2016

d) Error de Mostreig: error comés per no contemplar tota la població. És un error

acceptat i controlat a l’inferir els resultats d’una mostra obtinguda aleatòriament a

l’univers.

Per tant, sempre les estimacions que fem a partir d’una mostra estaran afectades

per un error de mostreig.

Definició de mostreig

“És l’observació d’una part de la població per extraure informació sobre la totalitat de la

mateixa”

“El mostreig és el procediment pel qual, d’un conjunt d’unitats que formen l’objecte d’estudi (la

població), es tria un número reduït d’unitats (mostra) aplicant uns criteris que permetin

generalitzar els resultats obtinguts de l’estudi de la mostra a tota la població.”

Avantatges del ús del mostreig

a) Permet reduir els costos de l’enquesta

b) Permet reduir el temps necessari per a la recollida i l’elaboració de les dades

c) Comporta avantatges d’organització: no és necessari formar i dirigir legions

d’enquestadors que serien necessàries per a fer una enquesta a tota la població

Donada la naturalesa de la informació obtinguda es poden classificar les diferents tècniques

en:

A. Les tècniques Qualitatives: entrevista en profunditat i grup de discussió (focus Group)

B. Les tècniques Quantitatives: principalment l’enquesta en les seves modalitats

Investigació de mercats – El qüestionari

Definició del Qüestionari: el qüestionari és un suport per a la recollida d’informació,

fonamentalment a l’enquesta, que permet estructurar l’entrevista de forma ordenada a fi de

garantir que es plantejaran les mateixes preguntes i amb el mateix ordre a totes les persones

entrevistades.

En resum, el qüestionari estableix l’ordre de l’entrevista, assegura que totes les

preguntes es plantegen de la mateixa manera, per tal de no introduir desviacions per

tal de l’entrevistador i és la base on recollir i anotar les dades que han de ser

analitzades.

Una vegada s’ha recollit informació sobre el tema a investigar, comença, pròpiament,

la tasca de disseny del qüestionari.

No obstant, prèviament a començar, cal plantejar-se una sèrie d’activitats que

portaran a l’elaboració definitiva del qüestionari:

1) Delimitar els termes a tractar (per blocs).

2) Determinar tipus de qüestionari.

3) Definir l’ordre de les preguntes.

4) Definir el tipus i la forma tècnica de la pregunta (preg. Indirecta, de control, de

filtre, etc., tipus de llenguatge, etc.).

5) Fixar el temps de durada màxima.

6) Definir les capçaleres i dades generals de l’entrevistat i/o de la llar (variables de

segmentació).

7) Redacció o llenguatge de la pregunta.


JORDI MUNDET, 2016

8) Redactar les instruccions per l’entrevistador per evitar desviacions i malentesos.

9) Format del qüestionari i del material de suport (taules, gràfics, color, fotografies,

demostracions, envasos, etc.)

10) Prova pilot de l’esborrany de qüestionari

11) Elaboració del qüestionari definitiu

Tipus de qüestionari: de tres tipus segons el grau de llibertat de l’entrevistador a l’hora de

plantejar les preguntes.

1) Estructurat: Les preguntes i les respostes estan formalitzades i estandarditzades.

Utilitzat fonamentalment a les enquestes quantitatives.

2) Semi-estructurat: Presenten un guió amb les principals preguntes, i en l’ordre en què

haurien d’estar formulades, però aquest ordre no és estricte i l’enunciat de les

preguntes pot variar. Presenta més similituds amb el no estructurat que amb

l’estructurat i s’usa en les entrevistes en profunditat.

3) No estructurat: Aquí hi ha una sèrie de temes que s’han de tractar, però no es

formulen en forma de pregunta, l’ordre en què s’ha redactat no és el que s’ha de

seguir, etc. Es sol utilitzar a la dinàmica de grups i en entrevistes en profunditat.

Recomanacions a l’hora de construir un qüestionari:

Les preguntes s’han de formular en un llenguatge entenedor, sense tecnicismes

innecessaris –excepte quan vagi dirigit a una població específica –conceptes difícils,

sigles, abreviatures, o redactat en un llenguatge massa formal que impedeixen ser

comprès.

S’ha de tractar de que les preguntes siguin el màxim de curtes, evitar l’avorriment de

l’entrevistat.

S’ha de tractar que tant les preguntes formulades com l’actitud de l’entrevistador,

siguin neutres, sense manipular o condicionar.

Les preguntes no han d’incloure temes difícils de contestar (per desconeixement de

l’entrevistat) o en les que sigui necessari realitzar càlculs.

La redacció de les preguntes han de motivar la col·laboració de l’entrevistat. El to ha

de ser amable, positiu, la pregunta natural i el llenguatge normal. Un entrevistat mai

ha de tenir la sensació d’estar sotmès a un examen o a una situació que no desitja. El

qüestionari ha d’estar dissenyat de tal forma que entre l’entrevistat i l’entrevistador

es produeix una situació el més semblant a una conversa normal.

Excloure paraules amb connotacions pejoratives ja que poden provocar malentesos o

no usar paraules d’argot.

A l’inici, es preferible preguntes més senzilles i, progressivament, guanyar amb

complexitat i intimitat.

Les dades personals s’inclouran al final de qüestionari.


JORDI MUNDET, 2016

Tipus de Preguntes:

Podem classificar les preguntes que formen el qüestionari en funció de:

1) Segons el grau de llibertat de resposta: obertes, tancades i mixtes.

2) Segons el grau de premeditació de la seva resposta: espontànies o suggerides.

3) Segons el tipus d’informació obtinguda ja es refereixi a conductes o actituds o tinguin

una finalitat classificatòria.

4) Preguntes especials: preguntes indirectes i de indiferència.

1) Segons el grau de llibertat

a) Preguntes obertes: aquelles que permeten a l’entrevistat llibertat per contestar amb

les seves pròpies paraules i expressar les idees que consideri oportunes a la pregunta.

No es facilita ni es proposa cap tipus d’alternativa i es colen utilitzar molt en

investigacions exploratòries.

Avantatges:

Fàcils de formular

Permeten obtenir una gran varietat de respostes

Permeten respostes personalitzades i imprevistes

Com a opció per incloure possibilitats no contemplades

Desavantatges:

Dificultat per registrar la informació, son més complicades d’analitzar.

Es codifiquen a posteriori.

b) Preguntes tancades:

No se li dóna total llibertat a l’entrevistat perquè contesti el que vulgui.

Són les que, a diferencia de les anteriors, les seves respostes estan

precodificades o preformulades, podent ser llegides o lliurades als

entrevistats.

Ofereixen una bateria d’opcions exclusives ja que les possibles respostes es

coneixen prèviament.

Simplifiquen el treball de camp i l’anàlisi de resultats.

Limiten la llibertat de resposta dels enquestats.

Redueixen el grau d’errades i dubtes en les respostes.

Cal un treball previ per poder formular-les de forma precisa i amb tot el ventall

de respostes previsibles.

En funció del nombre d’alternatives, hi ha diversos tipus de preguntes tancades:

Dicotòmica: quan l’entrevistat se li donen dues alternatives de resposta: si

i no, i trobem de vegades una tercera: no sap / no contesta. En molts casos

s’utilitzen com a preguntes filtre.

Resposta o multicotómiques de resposta única (d’opció múltiple): hi ha

més de dos alternatives de resposta i només es pot escollir una d’elles.

Multicotómiques de resposta múltiple: es plantegen diverses alternatives

de resposta, podent triar més d’una resposta.

c) Preguntes Mixtes: Part de la pregunta és tancada, amb diferents alternatives

proposades i part és oberta. Especifiquen diferents alternatives de resposta, a més

d’alternatives o opcions sense especificar (oberta).

que entenem per globalització? - … · cp gestiÓ administrativa del comerÇ internacional uf...

Documents