DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. DEL MUNICIPIO DE TURBO. 2010

CLAUDIA CARDENAS TOBÓN ADA LUZ YABUR LEÓN

ESTELLA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ KIARA LINN PEREZ CONTRERAS

ASESOR VICTOR MANUEL SIERRA NARANJO

Director Administrativo y Financiero

FACULTAD DE MEDICINA

ÁREA ACADÉMICA: DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA

Grupo de investigación en Observatorio de la Salud Pública

Línea de Investigación en Auditoria y Calidad en Salud

UNIVERSIDAD CES ESPECIALIZACIÓN AUDITORÍA EN SALUD

COHORTE 46 APARTADO – ANTIOQUIA 30 DE MARZO DE 2011

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DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. DEL MUNICIPIO DE TURBO. 2010

CLAUDIA CARDENAS TOBÓN ADA LUZ YABUR LEÓN

ESTELLA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ KIARA LINN PEREZ CONTRERAS

ASESOR VICTOR MANUEL SIERRA NARANJO

Director Administrativo y Financiero

FACULTAD DE MEDICINA

ÁREA ACADÉMICA: DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialistas en Auditoría en Salud

UNIVERSIDAD CES ESPECIALIZACIÓN AUDITORÍA EN SALUD

COHORTE 46 APARTADO – ANTIOQUIA 30 DE MARZO DE 2011

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DEDICATORIA

A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor a través de cada uno de los que nos rodeó.

A nuestros padres, amigos, parejas, y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, a Dios, por amarnos tanto y regalarnos estos años que hoy reflejan el primer fruto, de muchos que vendrán, y que son producto de nuestra constancia y perseverancia. A nuestros papitos y hermanos, que nos han regalado el derecho de crecer, y que en este proceso han estado con nosotras, aunque para la mayoría distantes, deben saber, que son el motor de nuestra motivación… los amamos. A nuestros amigos, que en todo tiempo nos han apoyado y ayudado. A todos quienes no podemos nombrar porque sería una gran lista, sólo les decimos que: “En todo tiempo nos amamos los amigos, porque son como hermanos en tiempo de angustias”, y en nuestro desarrollo ha sido una realidad. A nuestro profesor guía, que ha sido una gran ayuda y que sobre todo, nos ha sabido entender, aconsejar y guiar, en este proceso. A cada uno de los Participantes que nos colaboraron en nuestras prácticas, y que nos ha permitido abrir nuestros ojos a una realidad distinta, que nos motivó durante el desarrollo del presente trabajo. Por último, a cada una de nostras, que formamos parte de este proyecto, CLAUDIA CARDENAS, ADA LUZ YABUR, ESTELLA ASTRID GUTIERREZ G. y KIARA LINN PEREZ… Gracias por conocernos, y porque supimos callar y hablar, en pro de nuestro trabajo.

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CONTENIDO

Pág.

1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 8

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 10

3 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 12

4 OBJETIVOS ............................................................................................. 13

4.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 13

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 13

5 MARCO TEORICO .................................................................................. 14

5.1 SOPORTE JURIDICO .............................................................................. 14

5.2 SOPORTE REFERENCIAL: .................................................................... 15

5.2.1 Límites del municipio: ............................................................................................... 15

5.2.2 Economía ................................................................................................................. 15

5.3 SOPORTE TEÓRICO .............................................................................. 17

5.3.1 Metodología de costos a utilizar ................................................................................ 21

5.4 CENTROS DE COSTOS DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. .... 24

6 DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................... 27

6.1 TIPO DE ESTUDIO .................................................................................. 27

6.2 UNIVERSO Y MUESTRA ........................................................................ 27

6.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS .............................................................. 27

6.3.1 FASE 1: Creación de Grupo multidisciplinario ............................................................. 27

6.3.2 FASE 2: Definición de instrumentos ............................................................................ 28

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6.3.3 FASE 3: levantamiento en hojas de cálculos, de los distintos formatos para el cálculo de

los costos de consulta externa: .............................................................................................. 28

6.3.4 FASE 4: Recolección de información ........................................................................... 29

6.3.5 FASE 5: Entrega de informes del costeo del área de consulta externa .......................... 30

7 CONSCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 31

7.1 CONSCLUSIONES .................................................................................. 31

7.2 RECOMENDACIONES ............................................................................ 33

8 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 35

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LISTA DE TABLAS

TABLA 1: Hoja resumen de costos………………………………………………….30 TABLA 2: Distribución porcentual de los costos………………………………...31

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LISTA DE ANEXOS

Hacen parte Integral del Presente Proyecto 5 archivos de Excel, que se encuentran en medio magnéticos, siendo estos: Archivo1: Mano de Obra. Consta de 5 tablas: Tabla 1: Mano de Obra Tabla 2: Mano de Obra ajustada Tabla 3: Contabilidad Mano de Obra Tabla 4: Valor Mano de Obra Tabla 5: Consolidado Mano de Obra Archivo 2: Suministros y Materiales: Consta de 2 tablas: Tabla 1: Suministros Tabla 2: Contabilidad Suministros Archivo 3: Gastos Generales, consta de 4 tablas Tabla 1: Gastos Generales Tabla 2: Valor Gastos Generales Tabla 3: Contabilidad Gastos Generales Tabla 4: Consolidado Gastos Generales Archivo 4: Informes: Consta de 4 Tablas: Tabla 1: Hoja General Tabla 2: Hoja resumen Tabla 3: Distribución porcentual Tabla 4: Resultados Archivo 5: Distribución, consta de 6 tablas Tabla 1: Centros Logísticos Tabla 2: Valor centros Logísticos Tabla 3: Distribución Primaria Tabla 4: Centros Administrativos Tabla 5: Valor centros administrativos Tabla 6: Distribución Secundaria

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1 INTRODUCCIÓN Este proyecto parte de reconocer la importancia que en la en la actualidad, las IPS están viendo la necesidad de costear todos los servicios o productos de las empresas, lo cual sirve como herramienta a la alta gerencia para la toma de decisiones, teniendo en cuenta el costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y que deben ser reflejados en los ingresos obtenidos por la prestación de servicios. Los costos son una herramienta de gran importancia empresarial y de gestión en la medida, que representan los parámetros institucionales para la toma de decisiones, entre otros escenarios en la contratación anual que debe realizar la IPS, e incluso determina internamente la posibilidad de invertir o no con respecto a la ampliación de la capacidad instalada, infraestructura, equipos y demás. Toda decisión empresarial influye en los costos de una empresa, es por eso que las decisiones que se tomen deben tener la suficiente calidad para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas por lo que la práctica ha indicado que se hace cada vez más necesario la determinación de los costos, ya que estos establecen una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial buscando niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía. El cálculo de costos se integra al sistema de información indispensable para la gestión de una empresa, por lo tanto el análisis de los costos empresariales es importante principalmente desde el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede generar riesgos para la empresa, de igual manera a través de la practica se ha comprobado que son muchos los beneficios que puede aportar la implementación de un sistema de costos a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa, puesto que este ofrece múltiples elementos útiles para dinamizar el sistema contable de las organizaciones que buscan optimizar la gestión de costos. Cabe anotar que el estudio y la implementación de los centros de costos en las instituciones de salud constituyen una herramienta para la evaluación seguimiento y control de la gestión institucional. Esto además de permitir la oportuna obtención de información real de gastos presupuestados, márgenes de utilidad, talento humano implicado en cada proceso, costos totales, costos unitarios; proporcionan a su vez los elementos necesarios para la toma de decisiones en situaciones de orden financiero y de desarrollo institucional.

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Esta implementación está compuesta inicialmente por un profundo análisis de los centros de costos existentes, de las unidades funcionales y de la forma en cómo se está asignando y distribuyendo los costos a todas las dependencias de la empresa. Los resultados de este trabajo dependen de la participación de todos los implicados, de la interrelación de todas las áreas, de la continuidad y retroalimentación de la información del sistema, con el fin de confrontar los próximos cambios y destacar la excelente labor administrativa que se ha venido observando en la Clínica Central “SOMEBA” de Turbo.

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2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El diseño y la implementación y el montaje de los sistemas de costos en las instituciones de salud constituyen una herramienta para la evaluación seguimiento y control de la gestión institucional. Esto además de permitir la oportuna obtención de información real de gastos presupuestados, márgenes de utilidad, talento humano implicado en cada proceso, costos totales, costos unitarios; proporcionan a su vez los elementos necesarios para la toma de decisiones en situaciones de orden financiero y de desarrollo empresarial. En nuestra economía actual, quienes no se enfrenten a crear ventajas competitivas, a ser eficientes, eficaces y a eliminar el despilfarro, tienden a desaparecer del mercado. Es por eso que la falta de un buen sistema de costos en una institución de salud, la pone en desventaja competitiva frente a las demás instituciones del sector. Con la nueva reforma del sistema de salud, donde la ley obliga a las instituciones de salud a rediseñar sus procesos y procedimientos técnicos y administrativos con un enfoque sistemático donde la calidad y la satisfacción del usuario, son el eje principal y del mejoramiento continuo; la clínica se ve enfrentada a una dificultad, puesto que para poder conseguir lo anterior se hace necesario contar con un buen sistema de costos, que le permita conocer de manera profunda sus estados financieros, y así alcanzar márgenes de rentabilidad positivos y la formulación de una solución estratégica a la crisis de las empresas. La Clínica Central “SOMEBA”. No es ajena a esta situación, ya que uno de los elementos básicos en el análisis financiero de las nuevas empresas de salud, es la evaluación de los costos, pues estos constituyen una herramienta para la evaluación, seguimiento y control de la gestión institucional. Con la carencia de un sistema de costos, la labor gerencial, se ve afectada, puesto que no tiene herramientas que le aporten información lo suficientemente confiable para la toma de decisiones, siendo el punto más crítico la parte de la contratación. Como se menciona anteriormente no se puede hacer un cálculo confiable de las tarifas y no se sabe con certeza si hay pérdidas o hay ganancias y en que centros de costos se genera. Impidiendo esto, que se tomen los correctivos necesarios para que la clínica pueda crecer y desarrollarse en un ambiente de competitividad, donde se pueda medir en condiciones igual con otra empresa del mismo sector. Por otra parte el recurso humano de la Clínica no está involucrado lo suficiente en la cultura de los costos y además incurren en el uso irracional del tiempo, los

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suministros y gastos, lo que ocasiona despilfarro pérdidas económicas para la institución. A la clínica le falta un sistema de costos que no solo apoye la contención del gasto si no que se constituya en una fuente común y permanente de información y desarrollo institucional en las áreas de manejo de suministros, facturación, registro de producción, activos fijos, análisis del talento humano que participa en la prestación del servicio. La falta de un sistema de costos se ve reflejada en el funcionamiento de la clínica, ya que la información contable no es lo suficientemente confiable y esto no permite determinar con exactitud el costo real de los servicios prestados, y por ende no se puede calcular las tarifas de estos.

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3 JUSTIFICACIÓN La importancia de la implementación del sistema de costos, se justifica en la necesidad que tienen las instituciones de servicios salud, en adoptar estructuras de cambio enfocadas a la productividad, rentabilidad, eficiencia y calidad en la prestación del servicio. Es aquí donde el sistema de costos se convierte en una herramienta fundamental para la toma de decisiones financieras y administrativas, ya que muestra el verdadero valor de lo que se está produciendo. Permite conocer los gastos en los que incurre la IPS en los distintos periodos futuros y así mismo se convierte en una técnica para la evaluación, el seguimiento y el control de la gestión institucional. Por consiguiente el beneficio de la implementación de un sistema de cálculo de costos se reflejará en el personal administrativo al destacar su eficiente gestión, en todo el personal operativo por que les permitirá controlar y reconocer todos los procesos y procedimientos necesarios para la optimización de los recursos. Y finalmente a los usuarios quienes quedaran satisfechos con la calidad del servicio recibido y serán ellos quienes posicionen a la I. P. S., como una institución competente para proporcionar la satisfacción de sus necesidades básicas.

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4 OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el Sistema de Costos por Actividades del área funcional del consulta externa de la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A, del Municipio de Turbo (Antioquia), durante el año 2010. 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Identificar los centros de costos, de acuerdo a lo establecido en el mapa de

procesos de la IPS. • Determinar el costo de la mano de obra, de los suministros y gastos generales,

tomando los datos del balance general del año 2009, con un supuesto de actualización de datos del 2010.

• Establecer las bases de asignación de los costos para el área de consulta externa, de acuerdo a parámetros homogéneos de las actividades realizadas.

• Determinar los servicios que se generan en el centro de costos de consulta externa, para determinar el costo por servicio.

• Elaborar y entregar informes correspondientes a la asignación de costos de los servicios consulta externa.

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5 MARCO TEORICO 5.1 SOPORTE JURIDICO La Constitución Política Nacional define la salud como un servicio público esencial de salud a cargo del estado y la Seguridad Social como un derecho fundamental irrenunciable. Ley 100 de 1993, por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social y se dictan otras disposiciones, menciona por primera vez el Sistema de Garantía de Calidad. De conformidad con el parágrafo del articulo 185;” toda institución prestadora de servicios de salud contará con un sistema contable que permita registrar los costos de los servicios ofrecidos”. Resolución 400 de diciembre 01/00 de la Contaduría General de la Nación; que obliga a las instituciones prestadoras de servicios a llevar una contabilidad de costos. Decreto número 1011 de abril 3 de 2006, Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Resolución número 1043 de 2006, Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones Resolución número 2680 de agosto 3 de 2007, por la cual se modifica parcialmente la Resolución 1043 de 2006 y se dictan otras disposiciones. Resolución número 3673 de octubre 18 de 2007, Por la cual se modifican parcialmente las Resoluciones 1043 y 1448 de 2006 y la Resolución 2680 de 2007 y se dictan otras disposiciones. Resolución número1446 de o de mayo de 2006, Por la cual se define el Sistema de Información para la Calidad y se adoptan los indicadores de monitoria del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud La ley 10 de 1990

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5.2 SOPORTE REFERENCIAL: Turbo es el municipio más grande de Antioquia y está conformado por 17 corregimientos y 230 veredas, que junto con su casco urbano son habitados por cerca de 113 mil habitantes. 5.2.1 Límites del municipio: Por el Norte: Municipio de Necoclí y Municipio de Arboletes. Por el Este: Municipio de San Pedro de Urabá, Municipio de Apartadó, Municipio de Carepa y Municipio de Chigorodó. Por el Sur: Municipio de Mutatá. Por el Oeste: Municipio de Río sucio y Municipio de Ungía. Extensión total: 3.055 Km2 Extensión área urbana: 11.9 Km2 Extensión área rural: 3043,1 Km2 Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 2 Temperatura media: 28º C Distancia de referencia: 373 Kms de Medellín 5.2.2 Economía Para el municipio de Turbo, la actividad económica predominante es el sector agrícola aunque la actividad comercial ha sido durante varios años, el sustento del empleo informal por ser una zona preferencial aduanera y encontrarse ante la perspectiva de un megaproyecto que beneficie esta actividad en la región, como es el Puerto de Aguas Profundas de Turbo. La dinámica económica del municipio gira principalmente alrededor de la exportación de banano y plátano, cuyos cultivos se presentan en la zona de piedemonte y la Serranía de Abibe, los demás productos de la economía campesina como maíz, arroz, yuca y algunos cultivos de plátano se encuentran en pequeños valles intramontanos. Sin embargo, el área de suelos dedicados a la actividad agrícola es de 28.085 hectáreas, siendo una cifra pequeña en proporción con el extenso territorio del municipio. 1.1. Actividad

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agrícola La actividad productiva del banano desde su producción hasta la fase de exportación genera aproximadamente 16.911 empleos de los cuales 4.228 son directos. Esta fuente de empleo ha creado una identidad cultural que hace parte del municipio, la actividad de los braceros, personas que se encargan del embarque del banano en los barcos internacionales. Por otra parte, la producción del plátano corresponde a la actividad de campesinos agricultores de extracción social media, generando ingresos permanentes a la población productora, ya que es una alternativa rentable. Sin embargo, la producción de este, presenta grandes dificultades técnicas que se conocen por la baja productividad y calidad del plátano, además de la inexistencia de una agremiación que agrupe a todos los plataneros de la región. 1.2. Actividad pecuaria Esta actividad ha sufrido deterioro debido al problema de violencia que se origino en la región años atrás, además de la escasa tecnología y el manejo inadecuado de pastos. Según el Plan Agrícola Municipal de 1998, el numero de predios dedicados al sector pecuario es de 741 con aproximadamente 78530 cabezas de ganado, resaltando su ubicación principalmente entre el río Mulatos y limites con la cabecera municipal, y entre el mismo río hasta el municipio de San Pedro. La explotación pecuaria se dedica a satisfacer la demanda local, regional y algunos excedentes se comercializan en Medellín. 1.3. Pesca La actividad pesquera en el municipio es de carácter artesanal y de subsistencia, debido a la falta de inversión y capacitación en las labores especificas de pesca como la comercialización, conservación y captura del producto. Turbo se considera el principal centro de comercialización del producto pesquero para la zona de Urabá, sin embargo su impacto no ha traspasado los limites intrarregionales debido a la carencia de tecnología para transportar el producto a distancias mayores. La población dedicada a este trabajo es alrededor de 5000 personas, las cuales se ubican en los centros poblados de la Playa, El Waffe, Bocas del Atrato, el Pescador, Nueva Colonia, Coquitos y Punta de Piedra. La oferta del recurso pesquero en los últimos años, se ha visto afectada evidentemente por diferentes causas entre las que figuran la contaminación de las aguas del Golfo producto de la escorrentía de aguas con presencia de agroquímicos, la deforestación que ocasiona la sedimentación de los ecosistemas marinos y la presencia de los barcos industriales “vikingos” los cuales provocan daños a la sostenibilidad ambiental dentro del golfo. Dentro de esta localidad, se encuentra ubicada la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A., en la dirección carrera 14 No. 99ª – 65, barrio centro. En la actualidad presta los servicios de consulta médica general, consulta paramédica y especializada, laboratorio, rayos X, terapia física, terapia respiratoria, P y P, cirugía, partos, urgencias, hospitalización y traslado asistencial básico.

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5.3 SOPORTE TEÓRICO AREAS ADMINISTRATIVAS: O alta gerencia; son aquellas destinadas a la dirección, planeación y control de las acciones de todas las áreas del hospital, y su producto es administrativo. AREAS LOGÍSTICAS: Están destinadas básicamente a apoyar con bienes o servicios los procesos generales de producción; no son la razón social de la empresa, pero sin ellos es imposible el desarrollo de las actividades. AREAS OPERATIVAS: O también denominadas asistenciales son finalmente las que producen los bienes o servicios, son la razón social de la empresa y se encargan de desarrollar el bien que el cliente necesita. BASE DE DISTRIBUCIÓN: Factor con el que se distribuyen los costos logísticos a cada centro de costos operativo, de acuerdo a la unidad de medida de estos centros de costos. CENTRO DE COSTOS: Consiste en la agrupación físico y/o funcional de los procesos de producción donde podemos asignar de manera independiente y claramente definida los insumos requeridos para la generación de un producto o grupo de productos similar. COSTOS: Valor “sacrificado” para producir bienes o servicios y se mide en términos monetarios. COSTOS DIRECTOS: Son aquellos que son fácil y directamente asignables, cuantificables o medibles al proceso de producción. COSTOS FIJOS: Son aquellos que permanecen constantes a cualquier nivel de producción, bien sea que este varíe favorable o desfavorablemente. COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos que participan indirectamente en la producción de un bien o servicio y provienen de varios centros de costos. COSTO FIJO PROMEDIO: Costo fijo / cantidad de unidades producidas COSTOS HOSPITALARIOS: Se denominan costos hospitalarios al conjunto de indicadores que permiten evaluar la eficiencia del trabajo del hospital, pues muestran cuánto le cuesta al mismo realizar las actividades que le son inherentes de acuerdo a su nivel de atención médica.

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COSTOS VARIABLES: Son aquellos que varían en forma proporcional con la producción o las ventas, tales como materiales directos, mano de obra directa y algunos gastos generales. COSTO VARIABLE PROMEDIO: Costo variable / Cantidad de u. Producidas COSTO UNITARIO: Es esencial para la evaluación de inventarios en las divisiones relacionadas con el diseño del producto. Juegan también un papel importante en la introducción de un nuevo producto en el mercado. Las decisiones de comprar o no comprar un producto y la decisión de rechazar o aceptar una línea de producción depende de la información disponible en cuanto al costo por unidad. Para complementar las decisiones se acostumbra calcular otros costos por unidad a corto plazo como: COSTO MARGINAL: el costo marginal se define como el cambio que ocurrirá en el costo total cuando se produce una unidad más del producto. Este costo se conoce como el costo marginal (CM). En fórmula: Costo Marginal = Costo de cada unidad adicional COSTOS DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO: Es la manera como una empresa puede modificar su capacidad instalada para ampliar su capacidad productiva, o en caso de unos resultados diferentes a los esperados, en el largo plazo también podría reducir su tamaño de planta. Cualquiera de las dos decisiones persigue obtener el menor costo medio total de producción posible. COSTO DE OPORTUNIDAD: El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una decisión y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino descartado. ELEMENTOS DEL COSTO: Los elementos del costo de un producto o sus componentes son los materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación. Esta clasificación suministra a la gerencia la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación de precio del producto.

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ESTRUCTURA DE COSTOS

COSTOS VARIABLES Mano de obra directa

Insumos directos Costos variables indirectos

COSTOS FIJOS De Producción

De Comercialización De Administración

Financieros

COSTO DE VENTA TOTAL

MARGEN DE UTILIDAD

PRECIO DE VENTA

MATERIALES: Son los principales recursos que se usan en la producción, éstos se transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. El costo de los materiales puede dividirse en materiales directos e indirectos, de la siguiente manera: MATERIALES DIRECTOS: Son todos los que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración del producto. Un ejemplo de material directo es la madera aserrada que se utiliza en la fabricación de una litera. MATERIALES INDIRECTOS: Son aquellos involucrados en la elaboración de un producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricación. Un ejemplo es el pegamento usado para construir una litera. MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa y mano de obra indirecta, como sigue: MANO DE OBRA DIRECTA: Es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y

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que representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto. El trabajo de los operadores de una máquina en una empresa de manufactura se considera mano de obra directa. O Persona que pule la madera y ensambla la litera. MANO DE OBRA INDIRECTA: Es aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricación. El trabajo de un supervisor de planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno en la mueblería) PUNTO CERO O PUNTO DE EQUILIBRIO: El Punto muerto o punto de equilibrio, es el punto en el que los ingresos por ventas compensan los costos incurridos para la producción, es decir las pérdidas o beneficios negativos se transforman en beneficios positivos PRODUCTO: Es el resultado tangible de un proceso concreto; puede ser un bien o puede ser un servicio que genera un costo especifico y genera un beneficio tangible social o económico. PROCESO: Es una secuencia de actividades lógicamente relacionadas que emplean recursos de la institución, a los cuales se les agrega valor para dar resultados ya sea para un paciente externo o interno. SISTEMA DE COSTOS: Es un sistema de información dentro de la empresa de salud que resulta fundamental dentro del proceso. Como su nombre lo indica debe abarcar la totalidad de la empresa y a diferencia de la contabilidad de los costos busca llevar la totalidad de los costos y los gastos de la manera mas real posible hasta la producción de servicios; ósea aquellas actividades que nos generan algún ingreso. SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS: Un sistema de costos es el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tiene por objeto la determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones fabriles efectuadas. SUMINISTROS: Es el valor de los materiales y elementos que se utilizan en la producción del servicio o bien. SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES: El sistema de costos por actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación del valor empresarial, mediante el consumo de recursos alternativos,

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fundamentando el análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos. UNIDAD FUNCIONAL: Es el conjunto de procesos de producción, los procedimientos y actividades que los componen, esta agrupación de centros de costos es organizada con productos que guardan alguna similitud. 5.3.1 Metodología de costos a utilizar Por la variedad de productos que se generan en el servicio de consulta externa, donde cada uno de ellos son realizados por profesionales diferentes y los gastos de personal de igual manera son variados, se decide utilizar el método de costos por actividades. Este, es un sistema que primero acumula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en una organización, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. El objetivo del costeo basado en actividades es vigilar los costos a los productos o servicios en lugar de asignados de manera arbitraria. Los materiales directos y la MOD en general, se asignan a los productos debido a que tienen una medida física de su consumo para un producto particular. Para aplicar el costeo CBA, una organización debe primero realizar un análisis de actividades. Los administradores identifican las principales actividades que realiza cada departamento y seleccionan el factor de costos para cada actividad. El factor de costos debe ser una medida cuantificable de lo que causa los costos. En esencia, los costos de una actividad en particular se convierten en una combinación de costos y el factor de costos se emplea para asignar los costos a los productos o servicios. El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos: 1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de órdenes) que consumen recursos y asignarles sus costos. 2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la actividad de procesamiento de órdenes, el conductor de costo puede ser el número de órdenes.

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3.- Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transacción de conducción de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden. 4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto. 1. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE USEN RECURSOS. Comúnmente la

parte más interesante y retadora del ejercicio es identificar actividades que usen recursos porque hacerlo requiere de entender todas las actividades requeridas para hacer el producto. De hecho, gran parte del valor del costeo basado en actividades viene de este ejercicio aun y sin cambiar la manera en que los costos son calculados. Cuando los gerentes dan paso atrás y analizan los procesos (actividades) que siguen para producir un producto o servicio, regularmente descubren muchos pasos que no generan ningún valor agregado, los cuales pueden eliminar.

2. IDENTIFICAR LOS CONDUCTORES DE COSTO. En la siguiente tabla se

muestran los tipos de conductores de costo que las compañías usan. La mayoría están relacionados ya sea con el volumen de producción o con la complejidad de la producción o el proceso de marketing.

Horas-maquina usadas Tiempo de computadora usado

Horas de mano de obra o costo de mano de obra incurrido

Numero de artículos producidos o vendidos

Libras manejadas de material Clientes servidos

Paginas tecleadas Horas de vuelo completadas

Tiempos de preparación (set-ups) de las maquinas

Operaciones quirúrgicas realizadas

Órdenes de compra completadas Ordenes de trabajo completadas

Inspecciones de calidad realizadas Horas gastadas en pruebas

Numero de partes instaladas en un producto

Numero de diferentes clientes servidos

Millas manejadas

El mejor conductor de costo es aquel que esta casualmente relacionado con el costo que se está asignando. Encontrar una base de asignación que esta casualmente relacionada con el costo es comúnmente imposible. Con un sistema de costeo basado en actividades, la selección de una base de asignación, o

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conductor de costo, es comúnmente mas fácil porque podemos usar una medida de actividad de volumen. Por ejemplo, una base razonable de asignación para los costos de preparación de una maquina (costos de set-up) son las horas maquina de preparación (horas de set-up). Note que muchos de los conductores de costo en la tabla anterior se refieren a una actividad. 3. CALCULAR UNA TARIFA DE COSTO POR CADA CONDUCTOR DE

COSTO. En general, las tarifas predeterminadas para la asignación de costos indirectos a los productos son calculadas de la siguiente manera:

Tarifa Predeterminada = Costo indirecto estimado / Base estimado de volumen de

asignación

Esta fórmula aplica para cualquier costo indirecto, ya sea costo de manufactura o administrativo, de distribución, de venta, o cualquier otro costo indirecto. Los trabajadores y las maquinas desempeñan actividades en cada producto cuando va siendo producido. Los costos están distribuidos a un producto multiplicando la tarifa predeterminada de cada actividad por el volumen de actividad usada en la elaboración de producto. En el sistema de costeo de doble fase, la primera fase consiste de actividades, no departamentos. En lugar de una tarifa de departamento, el costeo basado en actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro de actividad. Esto significa que cada actividad tiene asociado un conjunto de costo. Si el conductor de costo para el manejo de material es el número de corridas de producción, por ejemplo, la compañía debe estar habilitada para estimar los costos del manejo de material antes del periodo e idealmente, monitorear el costo actual del manejo de material cuando vaya siendo incurrido en el periodo. 4. ASIGNAR COSTOS A LOS PRODUCTOS. El paso final en el sistema del

costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se multiplica las tarifas de conducción de costo por el número de unidades del conductor de costo en cada producto. La siguiente tabla muestra un diagrama de flujo de costo con los cuatro pasos para desarrollar gráficamente un sistema de costeo basado en actividades:

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5.4 CENTROS DE COSTOS DE LA CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. Los centros de costos definidos son: Centro de costos de Urgencias Centro de costos de Hospitalización Centro de costos de Sala de Partos y cirugía Centro de costos de Consulta externa Centro de costos de laboratorio clínico Centro de costos de Farmacia Centro de costos de Ambulancia Centro de costos de Imagenología Centro de costos de Aseo Centro de costos de Lavandería Centro de costos de Administración y Financiera la clínica central, trabajo bajo procesos, por lo cual se relaciona a continuación los distintos procesos que se lleva a cabo y como se relacionan con los distintos centros de costos clasificados:

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Cada uno de los procesos se relaciona con los centros de costos de acuerdo al código de colores establecido para cada uno así:

• Centro de costos de Urgencias • Centro de costos de Hospitalización • Centro de costos de Sala de Partos y cirugía • Centro de costos de laboratorio • Centro de costos de Consulta externa • Centro de costos de Farmacia • Centro de costos de Imagenología • Centro de costos de Aseo

REQUISITOS

NECESIDADES Y ESPECTATIVAS

CLIENTE

CLIENTE

GESTIÓN SIAU

GESTIÓN CONSULTA EXTERNA

GESTIÓN URGENCIAS

GESTIÓN LABORAT. CLÍNICO

GESTIÓN FARMACIA

GESTIÓN QUIRÚRGICA

GESTIÓN HOSPITALARIA

GESTIÓN IMAGENOLOGÍA

GESTIÓN ADMINISTRACIÓN Y

FINANCIERA

GESTIÓN COMERCIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE CALIDAD

GESTIÓN DE AUDITORÍA

GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN TAENTO. HUMANO

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

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• Centro de costos de Lavandería • Centro de costos de Administración y Financiera

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6 DISEÑO METODOLÓGICO 6.1 TIPO DE ESTUDIO Este trabajo comprende un estudio de tipo descriptivo, observacional, retrospectivo y longitudinal, el cual se realiza en las dependencias de la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. de Turbo, de enero 1 a abril 31 de 2010 6.2 UNIVERSO Y MUESTRA Para el trabajo se tomó como universo todos los trabajadores y usuarios de la CLÍNICA CENTRAL SOMEBA S.A. Teniendo como base la estructura administrativa y asistencial de la IPS, en donde se lleva control y registro de todas las actividades realizadas en la sede principal y el centro médico de la CLÍNICA CENTRAL. 6.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS Partiendo de la base que en la CLÍNICA CENTRAL no existe un sistema de costos, se elaboró el presente trabajo en las siguientes fases: 6.3.1 FASE 1: Creación de Grupo multidisciplinario Se creó un grupo multidisciplinario conformado por: Administradora Representante de Calidad Jefe de facturación Auditor Médico Auxiliar contable Auxiliar de Tesorería Regente de farmacia Coordinador médico Enfermero Jefe Coordinadora de P y P A quienes se les explicó el objeto del proyecto de investigación y la importancia que generaría dentro de la institución los resultados, con el fin de lograr una adecuada recolección de la información requerida.

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6.3.2 FASE 2: Definición de instrumentos Se definieron los instrumentos a utilizar para la recolección de la información dejándose como base los formatos establecidos por COHAN, para lo cual se realiza una retroalimentación para su correcto diligenciamiento. Con los datos recolectados se pretende conocer el número de actividades y costos de los diferentes servicios que presta la institución en el área de consulta externa, como son: En el área operativa: • Consulta médica general • Consulta paramédica de psicología, nutrición y dietética, fonoaudiología, • Consulta médica especializada en: cirugía general, ginecobstetricia, pediatría,

otorrinolaringología, urología, ortopedia, oftalmología • Servicio de P y P • Terapia física • Terapia respiratoria En el área de apoyo: Personal administrativo, personal de servicios generales, esterilización 6.3.3 FASE 3: Levantamiento en hojas de cálculos, de los distintos formatos

para el cálculo de los costos de consulta externa: Para la implementación del sistema de costos para el área de consulta externa, se elaborarán los distintos formatos necesarios para ello, establecidos por la cooperativa COHAN, siendo estos los siguientes: • Clasificación de los centros de costos. • Distribución de los centros de costos por unidades funcionales • Determinación de las bases de distribución de los centros de costos indirectos • Cálculo del valor de la mano de obra por funcionario • Distribución de horas laborales por centro de costos • Identificar los despachos de farmacia • Calcular los despachos realizados por el almacén • Determinar el área física del centro de costos de consulta externa • Distribución de inventarios (Activos fijos) • Distribución de gastos generales y bases de asignación • Calcular la facturación por centro de costos • Determinación de productos

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6.3.4 FASE 4: Recolección de información De acuerdo a los formatos mencionados anteriormente, se recolectará toda la información necesaria para su alimentación, así poder llevar a cabo el levantamiento del sistema de costos para el área de consulta externa. La información a utilizar para la alimentación de los formatos, será la correspondiente a los estados financiero con corte a septiembre de 2009, Con el fin de tener claridad en el proceso de recolección de la información, y por supuesto la secuencia para la obtención de la misma, se construyó el presente árbol que representa el orden de la distribución de los recursos (costos y gastos), el cual describe cada uno de los pasos que se llevan a cabo para llegar a los centros de costos misionales costeados.

BASES DE ASIGNACIÓN

VALOR DE DESPACHOS

HORAS DE SERVICIO

KILOS DE ROPA LAVADA

METROS CUADRADOS

% DE FACTURADO

TOTAL COSTOS Y GASTOS A DISTRIBUIR

MANO DE OBRA DIRECTA - INDIRECTA

INSUMOS DIRECTOS - INDIRECTOS

GASTOS GENERALES

CENTROS DE COSTOS MISIONALES CENTROS DE COSTOS LOGISTICO CENTROS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS

DISTRIBUCIÓN COSTOS ADMINISTRATIVOS Y LOGÍSTICOS

FARMACIA AMBULANCIA LAVANDERÍA ASEO ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERA

URGEN-CIAS

HOSPITALIZA-CIÓN

CIRUGÍA Y PARTOS

CONSULTA MÉDICA GENERAL

LABORATORIO

TERAPIA FÍSICA Y

RESPIRATORIA

CONSULTA MÉDICA

ESPECIALIZADA

P Y P

IMAGENOLO

GÍA

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6.3.5 FASE 5: Entrega de informes del costeo del área de consulta externa Luego del respectivo cálculo se entregarán los informes correspondientes al costeo, con las respectivas conclusiones y recomendaciones, de tal manera que se pueda seguir desarrollando el sistema de manera periódica.

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7 CONSCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 CONSCLUSIONES El sistema de Costos por actividades, permite a la clínica central conocer las posibles falencias del costeo histórico en los siguientes aspectos:

• Conocer la fluctuación en el costo de los insumos estimando costos fijos • Permitirá una mejor eficacia en la utilización de los recursos

• Conocer anticipadamente los costos para la determinación de contratos con

las diferentes aseguradoras • Permitirá conocer desviaciones en el material médico y demás, mano de

obra, los costos indirectos del servicio y detectar las causas y responsabilidad a fin de tomar medidas correctivas.

• Al distribuir los costos indirectos, se reconoce la relación causa efecto entre

los generadores del costo y las actividades, brindando el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimización de los procesos. La complejidad de los procesos generará mayores costos.

La implementación del Sistema de Costos en la clínica central, demuestra lo siguiente: TABLA 1: Hoja resumen de costos

CENTRO DE COSTO COSTO TOTAL FACTURADO DIFERENCIA MARGEN

URGENCIAS $ 631.408.253 $ 861.264.107 $229.855.854 36%

HOSPITALIZACION $ 390.715.786 $ 541.209.417 $150.493.631 39%

SALA DE PARTOS Y CIRUGIA $ 252.345.563 $ 372.562.285 $120.216.722 48%

CONSULTA MEDICA GENERAL $ 115.101.067 $ 82.263.415 ($32.837.652) -29%

CONSULTA ESPECIALIZADA $ 229.674.192 $ 85.572.273 ($144.101.919) -63%

TERAPIA FISICA Y RESPIRATORIA $ 115.571.208 $ 141.794.976 $26.223.768 23%

PROMOCION Y PREVENCION $ 60.592.864 $ 22.068.054 ($38.524.810) -64%

LABORATORIO $ 320.329.265 $ 302.777.187 ($17.552.078) -5%

IMAGENOLOGIA $ 79.782.413 $ 189.158.092 $109.375.679 137%

TOTALES $ 2.195.520.609 $ 2.598.669.806 $403.149.196 18%

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Con los datos de la tabla anterior, se tiene que:

• La clínica central cuenta con servicios, que en la actualidad presentan pérdidas, los cuales son: consulta médica general con un -29% de margen, consulta especializada, con un -63% de margen, promoción y prevención con un -64% y el servicio de laboratorio con un -5%. Lo que indica que el área funcional que genera dichas pérdidas es consulta externa y parte de apoyo diagnóstico

Gran parte de los datos mencionados demuestran la ineficacia de los procesos asistenciales en los que se intervienen, ya que la utilización de recursos es muy alta y el beneficio de por los mismos es nulo, por lo que otros servicios entran a subsidiar los anteriormente mencionados, estos son: Imagenología con un 137%, sala de cirugía y partos con un 48%, hospitalización con un 39% y urgencias con un 36% de margen. Además de las pérdidas registradas en algunos servicios, en términos generales la Clínica Central es auto-sostenible, ya que presenta un margen de rentabilidad general del 18%. Lo que indica que en gran manera la sostenibilidad de la IPS se da por los servicios que se mencionan con anterioridad. Dicho margen del 18%, representan un grado de rentabilidad acorde, que le permite lograr los objetivos propuestos por los socios con respecto a adecuaciones, mejoras y actualización de equipos. Además de lo anterior, y profundizando en el estudio, se tiene los siguiente: TABLA 2: Distribución porcentual de los costos

DISTRIBUCION DEL TOTAL PRIMO

DISTRIBUCION DEL TOTAL GENERAL

CENTRO DE COSTO

MANO DE OBRA

SUMINIS-TROS

GTOS GRALES

MANO DE OBRA

SUMINIS-TROS

GTOS GRALES

LOGISTI-CO

ADMINIS-TRATIVO

URGENCIAS 63,48% 28,25% 8,27% 39,52% 17,59% 5,15% 9,79% 27,95%

HOSPITALIZACION 49,94% 11,44% 38,62% 27,58% 6,32% 21,33% 6,36% 38,40% SALA DE PARTOS Y CIRUGIA 79,60% 11,80% 8,60% 58,93% 8,74% 6,37% 6,11% 19,86% CONSULTA MEDICA GENERAL 81,49% 1,30% 17,22% 47,12% 0,75% 9,96% 1,28% 40,89% CONSULTA ESPECIALIZADA 77,45% 13,16% 9,40% 60,53% 10,28% 7,35% 1,97% 19,87% TERAPIA FISICA Y RESPIRATORIA 59,89% 17,52% 22,59% 36,60% 10,70% 13,80% 4,72% 34,18%

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PROMOCION Y PREVENCION 63,07% 16,25% 20,67% 34,42% 8,87% 11,28% 2,52% 42,91%

LABORATORIO 51,47% 38,07% 10,46% 27,49% 20,33% 5,59% 2,70% 43,88%

IMAGENOLOGIA 50,99% 0,66% 48,35% 21,62% 0,28% 20,50% 0,52% 57,08%

FARMACIA 46,09% 27,26% 26,66%

AMBULANCIA 81,61% 0,00% 18,39%

LAVANDERIA 89,96% 6,74% 3,30%

ASEO 73,35% 16,00% 10,65%

ADMINISTRATIVO Y FRO. 38,68% 2,64% 58,68%

Con la información aquí contenida, se evidencia que la mayor carga porcentual de los costos está dada en cada uno de los servicios costeados, en el recurso humano, superando en el costo primo, en su mayoría, el 50% del total de los costos, y del costos general se tiene un promedio del 40% entre los servicios costeados.. Siendo esta apreciación lógica, ya que en la prestación de servicios el uso de maquinaria y equipo es más bien poco, por lo que el uso del recurso humano es indispensable. Se debe tomar en cuenta también, que en los servicios como hospitalización, terapia respiratoria, consulta médica general, promoción y prevención e imagenología, los gastos generales están por encima de los suministros, por lo que se puede entrar a evaluar el uso racional de éstos. Además de todo lo descrito anteriormente, es necesario que la institución tenga en cuenta que un sistema de costos es una herramienta dinámica, que con su implementación se inicia, pero permanentemente está sujeta a cambios en busca de mayo objetividad de la herramienta. 7.2 RECOMENDACIONES Un planificado control y gestión de costos requiere la participación conjunta de todos los miembros de la organización en especial de la Gerencia General.

Se recomienda utilizar las bases de asignación de los costos indirectos, lo cual permitirá conocer la variación de los costos indirectos en diferentes periodos de tiempo, logrando así la gestión eficiente de los mismos, con una tendencia a disminuirlos sustancialmente, sin atentar con la calidad en la prestación del servicio.

La implementación del Sistema de Costos en la Clínica Central, generó resultados, que permitirán a la administración y la gerencia, tomar decisiones basadas en

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hechos, las cuales estarán tendientes a la mejora en los proceso, en la utilización de los recursos y la contratación con las distintas aseguradoras. Tomando en cuenta que el sistema es dinámico y ajustable, de acuerdo a las nuevas necesidades que presente la Institución. Es importante que la administración y la gerencia, reevalúe de manera prioritaria, la forma en que se utilizan los recursos de la institución, creando estrategias de minimización de costos, sin que atente contra el servicio que se presta a los usuarios. Puede redefinir la forma de la ejecución de los procesos, la optimización de los recursos (tiempo, dinero, equipos y demás), de tal manera que paulatinamente se logre la disminución de los costos. Tomando en cuenta que dicho detrimento en la generación de los costos no se logrará a corto, sino a mediano y largo plazo, que con la rentabilidad que presenta actualmente cuenta con el respaldo necesario para iniciar dicho proceso de mejora. Evaluar, internamente, si los costos pueden ser de no calidad (en reingresos de pacientes, eventos adversos, glosas, y demás), los cuales generan reprocesos que aumenta el uso de recursos en la ejecución de procesos. Ajustar periódicamente el sistema de costos de acuerdo a las variaciones que presente la empresa con respecto a los servicios que presta o los centros de costos que puedan incrementar o disminuir en cantidad.

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8 BIBLIOGRAFÍA Módulo de estimación de costos hospitalarios. Secretaría de salud, Dirección general de planeación y desarrollo en salud. Primera edición. México 2004. GRAW Hill, Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. Segunda Edición. Interamericana S.A. Coprygth 1995. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS. Tesis de grado. Departamento del Quindío. Instituto para la seguridad y bienestar social de la policía nacional área de salud. CES. 1996. BACKER, Marlon y JACOBSON, Lyle. Contabilidad de costos, un enfoquye administrativa y de gerencia. McGraw Hill. JIMÉNEZ, Carlos. Costos para empresarios. Ediciones Macchi.1995 http://www.monografias.com/trabajos38/costos-empresas-salud/costos-empresas-salud.shtml.