proyecto metodolog.a oficina de proyectos uciun diagnóstico en los siguientes temas: el negocio de...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Propuesta de una Metodología Estándar para la Oficina de Proyectos de la

Universidad para la Cooperación Internacional

Lilliam Rojas Carvajal Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para

optar por el título de Master en Administración de Proyectos

San José, Costa Rica Diciembre, 2006

PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA ESTANDAR PARA LA OFICINA DE PROYECTOS DE LA UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master

en Administración de Proyectos

______________________________ M.Sc. Miguel Vallejo Solís

Director de Proyecto

______________________________ Yury Kogan

Lector 1

______________________________ Dr. Franklin Marín

Lector 2

______________________________ Lilliam Rojas Carvajal

Sustentante


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Indice Pág.

Resumen Ejecutivo……………………………………………………………………………………. vi I. Introducción…………………………………………………………………………….……… 1

1. Antecedentes………………………………………………………………………………. 1 2. Problemática (u oportunidad)…………………………………………………………….. 2 3. Justificación del Proyecto…………………………………………………………………. 2 4. Objetivos…………………………………………………………………….……………… 2

II. Marco Teórico…………………………………………………………………………………. 4 1. Marco Referencial…………………………………………………………………………. 4

1.1 La Universidad para la Cooperación Internacional……………………………….. 4 1.2 Misión y Visión de la Universidad…………………………………………………… 4 1.3 Organigrama de la UCI……………………………………………………………….. 5 1.4 La Escuela Latinoamericana de Areas Protegidas (ELAP) ……………………… 6 1.5 Estado actual de la organización en gestión de proyectos……………………….. 7

2. Teoría de la Administración de Proyectos…………………………………………….... 8 2.1 Concepto de proyecto………………………………………………………………… 8 2.2 Estándar de PMI………………………………………………………………………. 8 2.3 Procesos de la Administración de Proyectos……………………………………… 9 2.4 Areas del Conocimiento……………………………………………………………… 10

3. Teoría de la Oficina de Proyectos………………………………………………………. 11 3.1 Concepto de Oficina de Proyectos…………………………………………………. 11 3.2 Tipos de Oficina de Proyectos…………………………………………………..…. 12 3.3 Funciones de una Oficina de Proyectos…………………………………………... 14

4. La Oficina de Proyectos de UCI …………………….…………………….……………. 14 4.1 Visión y Misión de la Oficina de Proyectos ………………………………….……. 14 4.2 Objetivos generales de la Oficina de Proyectos de UCI …………………..……. 15 4.3 Características de Proyectos……………..…………………………………..……. 15 4.4 Funciones de la Oficina de Proyectos de la UCI…………………………..……. 16

III. Marco Metodológico ………………………………………………………………………… 18

1. Concepto de investigación……………………………………………………………….. 18 2. Tipo de investigación……………………………………………………………………… 18 3. Fuentes de información…………………………………………………………………… 19 4. Herramientas e instrumentos para el análisis de la información…………………….. 20

4.1 La entrevista ……………………………………………………………….…………. 20 4.2 Herramientas de Administración de Proyectos …………………………………… 20 4.3 Juicio de expertos …………………………………………………..………………... 21 4.4 El cuestionario ……………………………………………………………………..…. 21 4.5 Software de gestión de proyectos …………………………………………….……. 22

5. Metodología y presentación de la información……………………….………………… 22

IV. Análisis de Resultados ………………………………………………………………………. 25 1. Diagnóstico de la situación actual de la Oficina de Proyectos ………………………. 25

1.1 El negocio de UCI ……………………………………………………………………. 25 1.2 La Administración de Proyectos …………………………………………………….. 28 1.3 La Oficina de Proyectos ……………………………………………………………… 35 1.4 Tecnología Utilizada ………………………………………………………………….. 39 1.5 Cultura y entrenamiento en Administración de Proyectos ……………………….. 41


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1.6 Medición de éxito de los Proyectos ………………………………………………… 42

2. Análisis de la estructura funcional de la Oficina de proyectos en la UCI……….……. 44 2.1 Estructura funcional de la Oficina de Proyectos…………………………………… 44 2.2 Definición de roles y funciones ……………………………………………………… 45

3. Metodología para la Oficina de Proyectos de la UCI………..…………………………. 48 3.1 Procedimientos en administración de proyectos………………………………….. 48 3.2 Diagrama de proceso del ciclo del proyecto …..………………………………….. 48 3.3 Diseño de plantillas por etapa del proyecto ………………………………………. 54

4. Herramientas para la sistematización de la Oficina de Proyectos……………………. 85 4.1 Software de Gestión de Proyectos …………………………………………………. 85 4.2 Solución de Administración de Proyectos Empresariales (EPM) ……………… 87 4.3 Windows SharePoint Services ……………………………………………………… 91 4.4 Servidores …………………………………………………………………………….. 93 4.5 Plataforma requerida para la implementación ……………………………………. 94 4.6 Herramientas de Administración de Proyectos……………………………………. 94

5. Análisis del un sistema integrado para la administración de proyectos……………... 98 5.1 Definición de Sistema de Gestión de Proyectos .…………..…………………..… 98 5.2 Esquema conceptual del Sistema ………………………..………………………… 99 5.3 Componentes básicos del SIGAP …………….……………………………………. 102 5.4 Plan general para el desarrollo del SIGAP ………………………………………… 105

6. Capacitación en herramientas de PMO………………………………………………….. 106 7. Propuesta de plan piloto para la implementación de la metodología………………..… 118

V. Conclusiones ..................................………………………………………….………..……………… 138

VI. Recomendaciones………………………..………………………………….………………………… 141

VII. Bibliografía................................................................................................................................... 145

VIII. Anexos........................................................................................................................................... 147

1. Charter del Proyecto…………………………………………………………..….……………….. 148 2. Definición de Alcance del Proyecto…………………………………………..……………...... 151 3. WBS del Proyecto…………………………………………………………………………..…….. 155 4. Cronograma del Proyecto…………………………………….……………………………….… 157 5. Cuestionario de Diagnóstico………………………………….……………………………….… 159 6. Siglas Comunes………………………………………………………..….…………………….… 165 7. Plantillas propuestas…………………………………………………..……………………….…. 168

AP.01 : Idea del Proyecto AP.02: Charter del Proyecto AP.03: Definición de Alcance AP.04: Criterios de Aceptación de los Entregables AP.05: Estimación de Costo Presupuestado del Proyecto AP.06: Lista de Verificación de la Calidad AP.07: Matriz de Roles y Funciones AP.08: Matriz de Comunicaciones AP.09: Matriz de Identificación, Análisis y Seguimiento de Riesgos AP.10: Contrato para Proveedor AP.11: Minuta de Reunión AP.12: Informe de Aprobación de Entregables AP.13: Lista de Tareas Pendientes AP.14: Solicitud y Aprobación de Cambios AP.15: Informe de Rendimiento AP.16: Lecciones Aprendidas AP.17: Informe de Aprobación Final del Proyecto


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Indice de Cuadros

Pág.

Cuadro No. 1: Detalle de Funcionarios encuestados…………………………………………….. 23 Cuadro No. 2: Matriz de Roles y Funciones de la Oficina de Proyectos de UCI ……………… 46 Cuadro No. 3: Matriz de Evaluación de Riesgos propuesta ……………………………………. 72 Cuadro No. 4: Requerimientos de Hardware……………………………………………………… 94 Cuadro No. 5: Programa de Capacitación Propuesto …………………………………………… 107 Cuadro No. 6: Acta del proyecto: Proyecto Plan de manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque……………………………………………………………………………….. 120 Cuadro No. 7: Definición de Alcance: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque………………………………………………………………..……………… 122 Cuadro No. 8: Criterios de Aceptación: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque……………………………………………………………………………….. 124 Cuadro No. 9: Cronograma Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque…. 129 Cuadro No. 10: Presupuesto Formación y Capacitación Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque……………………………………………………… 130 Cuadro No. 11: Lista de Verificación Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque ……………………………………………………………………………… 132 Cuadro No. 12: Matriz de Análisis de Riesgos Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque ………….………………………………………………………….. 135

Indice de Ilustraciones Pág.

Figura No. 1: Organigrama de UCI ……………………………………………………………….... 5 Figura No. 2: Organigrama de UCI, ubicación propuesta para la PMO .. ……………………… 45 Figura No. 3: Proceso de Administración de Proyectos, Inicio ………………………………….. 49 Figura No. 4: Proceso de Administración de Proyectos, Planeación …………………………… 50 Figura No. 5: Proceso de Administración de Proyectos, Ejecución ……………………………... 51 Figura No. 6: Proceso de Administración de Proyectos, Seguimiento y Control……………….. 52 Figura No. 7: Proceso de Administración de Proyectos, Cierre …………………………………. 53 Figura No. 8: Esquema Conceptual del Sistema de Información para la Gestión de Administración de Proyectos …………………………………………………………. 101 Figura No. 9: Estructura Detallada de Trabajo de Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque ……………………………………………………… 125 Figura No. 10: EDT Total del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque… 126 Figura No. 11: EDT Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque, Desglose: Formación y Capacitación …………………………………………………………. 127 Figura No. 12: Línea Base de Costo (Curva S) del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque ……………………………………………………… 131 Figura No. 13: Diagrama de Organización propuesto por ELAP para el Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque …………………………..…………. 133


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RESUMEN EJECUTIVO

La Universidad para la Cooperación Internacional –UCI–, es una Universidad Privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo Nacional de Educación Superior Universitaria Privada desde abril de 1994. Fue fundada con el propósito de ofrecer formación superior de alto nivel, una base investigativa de clase mundial y una comunidad docente comprometida. Es una institución sin fines de lucro cuya actividad académica se desarrolla prioritariamente mediante programas de postgrado, cursos, seminarios y talleres de especialización. La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se administran en sus diferentes departamentos. Por esta razón, dentro de los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, así como eI diseño de las herramientas para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de todos los proyectos. El objetivo de esta investigación es diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management Institute (PMI) para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos. Los objetivos específicos que se espera lograr con este trabajo son: Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos. Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto. Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la metodología. Diseñar el sistema integrado de información para la PMO a nivel conceptual. Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la metodología en la PMO. Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología. A nivel interno la UCI cuenta con un portafolio de 32 proyectos actualmente en proceso, los cuales se desarrollan en el ámbito nacional e internacional.


vii

La Universidad está realizando esfuerzos por definir la estructura organizacional de la Oficina de Proyectos acorde con sus necesidades, y dotar de recursos e infraestructura tecnológica a esta Unidad, con el fin de organizar el trabajo por proyectos. No obstante, la cultura de UCI no está preparada para trabajar por proyectos, por lo que será necesario realizar todo un proyecto de implementación de la Oficina de Proyectos. El presente trabajo se denomina como una investigación proyectiva o proyecto factible, el cual consiste en “la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución factible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o un grupo social” (Hurtado, 1998)

Para desarrollar esta tesis se utilizó el método inductivo-deductivo. Se utilizaron técnicas de investigación documental y de campo para recopilar la información. Con base en la información obtenida se procedió a realizar el análisis e interpretación de los datos. El análisis de los resultados incluye la presentación de un diagnóstico en los siguientes temas: el negocio de UCI, la administración de proyectos, la Oficina de Proyectos, la Tecnología, la cultura y entrenamiento en administración de proyectos y la medición de éxito de los proyectos.

A partir de los hallazgos presentados se construyeron los entregables del proyecto, estos son: una propuesta de ubicación de la Oficina de Proyectos en la estructura organizacional de UCI, así como el análisis de roles y responsabilidades; la propuesta de una metodología estándar para la elaboración de proyectos con sus respectivas plantillas; el diseño conceptual de un sistema de información para la Oficina de Proyectos, con las herramientas de uso de software y hardware recomendadas; un plan de capacitación; un modelo para la implementación de la metodología propuesta en un proyecto elaborado por UCI y las conclusiones y recomendaciones del trabajo.


1

I. Introducción

1. Antecedentes

La Universidad para la Cooperación Internacional –UCI–, es una

Universidad Privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo

Nacional de Educación Superior Universitaria Privada desde abril de 1994.

Fue fundada con el propósito de ofrecer formación superior de alto nivel, una

base investigativa de clase mundial y una comunidad docente comprometida.

Es una institución sin fines de lucro cuya actividad académica se desarrolla

prioritariamente mediante programas de postgrado, cursos, seminarios y

talleres de especialización.

Su acción se extiende a toda Latinoamérica como respuesta al compromiso

asumido con los procesos de paz y solidaridad social y ambiental a través de la

cooperación. Cuenta para ello con un cuerpo académico de alta calidad y

amplia experiencia profesional. Esto le ha permitido alcanzar un reconocido

prestigio nacional e internacional, tanto por su trayectoria académica como por

su asistencia técnica a los países de la región.

La UCI se caracteriza por su versatilidad en la elaboración de programas de

formación y capacitación complejos, interdisciplinarios y actuales, que

respondan a necesidades urgentes en América Latina, ya sea para gobiernos,

instituciones estatales, organizaciones no gubernamentales, y una amplia

gama de empresas del sector público y privado. Para lograr este objetivo se

basa en la colaboración de profesionales e instituciones de diversos países,

aprovechando las capacidades diferenciadas en los países, instituciones y

organizaciones, conformando así productos únicos e innovadores.


2

UCI posee un gran número de convenios a nivel nacional e internacional, en

materia de su interés.

2. Problemática (u oportunidad) La Universidad administra una gran cantidad de proyectos de diversa índole, lo

cual exige la combinación de muchos y variados conocimientos y habilidades.

Sin embargo, los esfuerzos que se realizan en la consecución de los objetivos,

muchas veces son redundantes porque los recursos no están organizados

mediante una metodología estándar y por otra parte, no se garantiza el

seguimiento adecuado de los proyectos.

La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a

la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se

han administrado en sus diferentes departamentos. Por esta razón, dentro de

los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir

procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los

proyectos, así como eI diseño de las herramientas para concretizar y

sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos.

3. Justificación del Proyecto El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una

metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de

todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos

en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control

de todos los proyectos.

4. Objetivos

Objetivo General:

Diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management


3

Institute (PMI) para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y

centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración

entre los miembros de los equipos de proyectos.

Objetivos específicos:

• Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos.

• Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto.

• Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la

metodología.

• Diseñar el sistema integrado de información para la PMO.

• Diseñar un Plan de Capacitación

• Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la

metodología en la PMO.

• Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología.


4

II. Marco Teórico 1. Marco Referencial 1.1 La Universidad para la Cooperación Internacional.

Como el nombre lo dice, UCI se centra en la cooperación internacional para su

actividad universitaria; cree en la colaboración de profesionales e instituciones de

diversos países con el propósito de aprovechar las capacidades diferenciadas en los

distintos países, instituciones y organizaciones y así lograr la estructuración de

programas del más alto nivel.

Sin embargo, el ámbito de acción de la UCI va más allá de la expectativa académica

de alta calidad. Su preocupación por temas como el desarrollo sostenible, combate

a la pobreza, derechos humanos y responsabilidad social empresarial, ha impulsado

iniciativas importantes en procesos de capacitación y asesoría técnica, en alianzas

con grupos de prestigio a nivel internacional.

La UCI trabaja en cinco áreas de acción:

• Formación superior a nivel de postgrado.

• Formación profesional especializada.

• Capacitación y educación para el desarrollo.

• Consultorías y servicios de asistencia técnica.

• Desarrollo de proyectos.

1.2 Misión y Visión de la Universidad.

Misión:

“Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los

cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural

y político de los países de América Latina y El Caribe.” (UCI, 2006)


5

Visión:

“La UCI será una organización de educación superior líder en América

Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos

humanos y la integración y desarrollo de los países de la región.” (UCI,

2006)

1.3 Organigrama de UCI

Figura No. 1: Organigrama de UCI, Gerencia UCI, 2006.


6

1.4 Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas (ELAP) UCI ha estableció programas a través de la Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas, creada para responder a las nec

esidades urgentes de la región de formación profesional en áreas

específicas. La ELAP brinda formación y capacitación en administración y

manejo de las áreas protegidas en Latinoamérica.

Visión de ELAP:

“Lograr que América Latina y el Caribe tenga como ejes políticos de su

agenda adaptativa: ecosistemas saludables y combate a la pobreza, en pro

de una calidad de vida con equidad en el contexto político, económico y

cultural de la región”. (UCI, 2006)

Misión de ELAP:

“Internalizar los nuevos paradigmas de conservación y desarrollo en la

comunidad Latinoamericana y del Caribe”. (UCI, 2006)

Los procesos de cambio de la protección hacia la conservación, del

aislamiento a la integración de la sociedad civil en el manejo de áreas

protegidas y el surgimiento de las áreas protegidas privadas, han generado

una fuerte necesidad de formar y capacitar de manera más integral a todos

los actores vinculados a las áreas protegidas.

ELAP integra en todos sus programas la visión regional como instrumento de

planificación y guía para la dirección, administración y manejo de áreas

protegidas. Introduce fórmulas creativas para el fortalecimiento institucional,

el resguardo de los procesos ecológicos y la optimización de la interacción


7

natural que se da entre las comunidades locales y las áreas protegidas.

Perfila al área protegida como eje para el desarrollo sostenible en una región,

y le da a sus estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios para

llevar adelante esta función. La Escuela prepara personas con diferentes

perfiles, basados en las funciones estratégicas que cumplen las áreas

protegidas, y para enfrentar la problemática ambiental global.

Entre los componentes de ELAP, además del académico, se encuentra el de

proyectos e investigación aplicada; a través de este componente genera

experiencias de las cuales es posible extraer lecciones aprendidas, guías de

trabajo, nuevas metodologías y herramientas para el manejo moderno y

exitoso de recursos naturales y áreas protegidas.

1.5 Estado actual de la organización en gestión de proyectos En administración de proyectos, la Universidad para la Cooperación

Internacional fue la responsable de traer a Costa Rica la metodología de

Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI) en el

año 1997, impartida en su también pionera Maestría en Administración de

Tecnología de Información. En 1999, UCI lanzó la Maestría en

Administración de Proyectos, que actualmente se encuentra en su promoción

49, lo que demuestra la imperante necesidad de contar con profesionales

graduados en esta disciplina con estándares internacionales. La UCI fue la

primera institución universitaria de América Latina en brindar una maestría en

administración de proyectos bajo el registro del PMI, siendo Global

Registered Education Provider (PMI Global REP) desde el año 2000 (UCI,

2006).

Esta maestría se imparte en instituciones del Estado, como son el Instituto

Nacional de Seguros (INS) y el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE)


8

con grupos cerrados incluso en áreas alejadas, donde el ICE tiene proyectos

hidroeléctricos importantes. Desde el año pasado, se imparte en la zona

norte del país, como apoyo al sector cooperativo a través de la Unión de

Cooperativas de la Zona Norte (UCI, 2006).

A nivel interno la UCI cuenta con un portafolio de 32 proyectos actualmente

en proceso, los cuales se desarrollan en el ámbito nacional e internacional.

Recientemente se ha creado la Oficina de Proyectos con el fin de aplicar los

conocimientos que enseña a su propia organización. En este sentido la

Universidad está realizando esfuerzos por definir la estructura organizacional

de la Oficina de Proyectos acorde con sus necesidades, además de gestionar

los recursos y la infraestructura tecnológica a esta Unidad, con el fin de

organizar el trabajo por proyectos.

2. Teoría de la Administración de Proyectos 2.1 Concepto de proyecto Según la Guía de PMBOK: “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva

a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004).

2.2 Estándar de PMI El Project Management Institute ha publicado la Guía del PMBOK (PMI,

2004), en donde se identifican un conjunto de Fundamentos de la Dirección

de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Para ello se

define “Identificar” como proporcionar una descripción general en

contraposición a una descripción exhaustiva, esto debido a que la teoría de

proyectos está en constante evolución. “Generalmente reconocido” significa

que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de

los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso


9

sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo

general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y

técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad

de proyectos diferentes. Esto no quiere decir que los conocimientos descritos

deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos, el equipo

de dirección de proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado

para cada proyecto determinado. (PMI, 2004)

2.3 Procesos de la Administración de Proyectos El PMBOK (PMI, 2004) identifica cinco grandes grupos de proceso que

corresponden al ciclo de vida de un proyecto, es decir, el ciclo de planificar-

hacer-revisar-actuar de la naturaleza integradora de los proyectos. Estos

son:

Grupos de Procesos de Iniciación: se define y autoriza el proyecto o una

fase del mismo.

Grupos de Procesos de Planificación: se define y se refina los objetivos

del proyecto. Asimismo, planifica el curso de acción requerido para lograr

los objetivos y el alcance del proyecto.

Grupos de Procesos de Ejecución: se integra a las personas y otros

recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el

proyecto.

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: se mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones o desviaciones

respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen las

medidas correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto.

Grupos de Procesos de Cierre: se formaliza la aceptación del producto,

servicio o resultado, y determina ordenadamente el proyecto o una fase

del mismo.


10

2.4 Areas del Conocimiento A través del ciclo de vida del proyecto delimitado por los cinco grupos de

procesos descritos anteriormente, se definen nueve áreas de conocimiento,

las cuales son aplicadas en la dirección de proyectos (PMI, 2004), a saber:

Gestión de la Integración del Proyecto: incluye los procesos y las

actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos

dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los procesos necesarios para

asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el

trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.

Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos necesarios para

lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los procesos involucrados en

la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de

costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto

aprobado.

Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los procesos y las actividades

de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y

las responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que el

proyecto satisfaga las necesidades de su creación.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: incluye los procesos que

organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está

compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y

responsabilidades para concluir el proyecto.


11

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: incluye los procesos

requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución,

almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de

la información del proyecto.

Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye los procesos relacionados

con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis

de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de

los mismos durante el proyecto.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: incluye los procesos para

comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera

del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

3. Teoría de la Oficina de Proyectos 3.1 Concepto de Oficina de Proyectos

Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización

para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO

puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina de proyecto” u

“oficina del programa”. Es responsable de la supervisión de la dirección de

proyectos, programas o una combinación de ambos. La PMO pone el énfasis

en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y

subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la

organización matriz o del cliente.

La PMO puede operar en forma continua en aspectos que van desde

proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos en

actividades relacionadas con formación, software, políticas estandarizadas y


12

procedimientos hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas

para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO la

autoridad específica para actuar como interesada integral así como para

hacer recomendaciones o concluir proyectos, a fin de ser congruente con los

objetivos de negocio de la empresa. Además, la PMO puede participar en la

selección, dirección y reubicación del personal compartido de los proyectos.

3.2 Tipos de Oficina de Proyectos

Los autores Casey y Perck (2001), existen tres tipos de oficinas de proyectos.

Cada una de ellas aplica según la madurez de las organizaciones en la

cultura de administración de proyectos, como se describe a continuación:

• Estación Meteorológica

Este es el tipo de oficinas de proyectos más básico ya que se ubica en un

bajo nivel de madurez de administración de proyectos. Se limita a brindar

información a los interesados.

Las funciones de la Oficina de Proyectos se limitan a coleccionar datos

acerca del estado de los proyectos y a señalar cómo marchan los mismos,

sin intervenir. Bajo este modelo cada administrador lleva su proyecto

según sus propios planes, por lo que tampoco se da una metodología

uniforme que aplique a todos los proyectos.

• Torre de Control

Es el segundo paso en la evolución de las oficinas de proyectos. Este tipo

de organización brinda apoyo a los administradores de proyectos ya que


13

les proporciona instrucciones tanto para los “despegues” como para los

“aterrizajes”, si se comparan los proyectos como aviones.

En este modelo la cuota de responsabilidad de los miembros de la oficina

de proyectos es más grande, especialmente cuando los resultados no son

satisfactorios.

• Pool de Recursos

Esta solución es propia de organizaciones con un nivel de madurez muy

alto, ya que las metodologías, estándares, indicadores de desempeño y la

cultura de administración de proyectos deben estar muy depurados, para

que funcione en forma integral.

Se le llama también Comandante de Escuadrón, ya que si se comparan

los proyectos con aviones, en este arquetipo el comandante de escuadrón

es quien indica a los pilotos (administradores de proyectos) cuando

abordar y cuando dejar la nave. Una vez que el administrador de

proyectos asume la dirección, debe seguir la metodología establecida en

la organización (volar en estricta formación), bajo la estricta supervisión

del comandante de escuadrón.

El comandante de escuadrón, por su parte, debe mantener un cercano


14

control y seguimiento del desempeño de los administradores de proyectos

y tomar las medidas adecuadas cuando los resultados obtenidos no son

satisfactorios. Además, es el comandante quien asigna los recursos

adecuados a cada proyecto tomando como base un complejo esquema de

prioridades.

3.3 Funciones de una Oficina de Proyectos En general, las Oficinas de Proyectos son responsables por:

• Prestar servicios internos en gerencia de proyectos: entrenamiento y

desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de

proyectos críticos, etc.

• Desarrollo e implementación de métodos, procesos y medidas de

evaluación, es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos.

• Análisis de mejores prácticas: documentación de los éxitos y fracasos,

investigación externa sobre las mejores prácticas.

• Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que

modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos.

Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la PMO

debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de

proyectos, a fin de alinearlos con las estrategias de negocios.

4. La Oficina de Proyectos de UCI 4.1 Visión y Misión de la Oficina de Proyectos

Visión de la Oficina de Proyectos de UCI “La Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación


15

Internacional, será una instancia consolidada que gestiona, facilita y

apoya la administración competitiva y exitosa de los proyectos de la

institución, para su crecimiento y desarrollo a nivel latinoamericano”

(Vallejo, 2006).

Misión de la Oficina de Proyectos de UCI “Gestión de proyectos institucionales mediante estándares reconocidos a

nivel internacional, para fortalecer los programas académicos, de

investigación y desarrollo en beneficio de los países de América Latina y

el Caribe” (Vallejo, 2006).

4.2 Objetivos generales de la Oficina de Proyectos de UCI

• Desarrollar metodologías, estándares, procedimientos, plantillas y

métricas para la gestión de proyectos.

• Proveer entrenamiento y capacitación en gerencia y administración de

proyectos.

• Formar el recurso humano institucional hacia la cultura de administración

de proyectos que fortalezca la institución.

• Apoyar, acompañar y supervisar la gestión de los directores de proyectos,

de tal forma que se cumplan los proyectos dentro del plazo, costo y

calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de

iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos.

4.3 Características de los Proyectos

UCI administra proyectos de la siguiente índole:


16

Aperturas de programas académicos: se refiere a la apertura de nuevas

carreras. Investigación y desarrollo de los programas académicos que mantiene la

Universidad: Administración de Proyectos, Turismo Sostenible, Liderazgo y

Gerencia Ambiental, Asesoría Fiscal, Inocuidad de Alimentos y Áreas Protegidas /

ELAP.

• Cursos extracurriculares que se ofrecen al mercado en general, o bien, a

empresas u organizaciones específicas en materias de interés específico

del cliente.

• Asesorías en temas que el cliente requiera en alianza con otras entidades.

• Proyectos que integran actividades docentes, de investigación y

consultoría, llevados a cabo mediante cooperación internacional con

recursos de donantes, en temas como: medio ambiente, derechos

humanos, responsabilidad social y conservación, entre otros. 4.4 Funciones de la Oficina de Proyectos de UCI.

De acuerdo con Vallejo (2006), las funciones de la Oficina de Proyectos de

UCI son las siguientes:

Facilitar las metodologías, técnicas y herramientas para la gestión de

proyectos, y asegurar su actualización, capacitación y aplicación.

Gestionar cambios o actualizaciones a este procedimiento.

Preparar y tramitar políticas, directrices y estándares en el uso de las

mejores prácticas en administración de proyectos.

Administrar el Portafolio de proyectos, en caso de que se le asigne por

parte de la Administración Superior.


17

Registrar, custodiar y facilitar la información durante y después del cierre

del proyecto.

Verificar que el plan del proyecto contenga la información necesaria y

cumpla con el formato establecido.

Consolidar la información de los proyectos y controlar su avance, según

los planes.

Retroalimentar a los Directores de los proyectos y a la Administración

Superior, con respecto al avance de los proyectos del Portafolio.

Asegurar el cumplimiento de las métricas estratégicas y las métricas del

proyecto.

Asegurar que los directores de proyecto mantengan actualizada la

información de los proyectos.

Iniciar y propiciar proyectos para UCI, asegurando la consecución de

fondos para los mismos.


18

III. Marco Metodológico

1. Concepto de investigación

"La investigación es una búsqueda de conocimientos ordenada, coherente, de

reflexión analítica y confrontación continua de los datos empíricos y el

pensamiento abstracto, a fin de explicar los fenómenos de la naturaleza"

(Rojas, 1998).

El mismo autor explica: "Para descubrir las relaciones e interconexiones

básicas a que están sujetos los procesos y los objetos, es necesario el

pensamiento abstracto, cuyo producto (conceptos, hipótesis, leyes, teorías)

debe ser sancionado por la experiencia y la realidad concreta..."

2. Tipo de Investigación

El presente trabajo se denomina como una investigación proyectiva, también

conocido como proyecto factible, el cual consiste en “la elaboración de una

propuesta de un modelo operativo viable, o una solución factible a un problema

de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o un grupo

social” (Hurtado, 1998)

Para desarrollar esta tesis se utilizó el método inductivo-deductivo. La

inducción consiste en ir de los casos particulares a la generalización. La

deducción, en ir de lo general a lo particular. La combinación de ambos

métodos significa la aplicación de la deducción en la elaboración de hipótesis,

y la aplicación de la inducción en los hallazgos.

Para Pérez (1990), el método inductivo-deductivo se inicia con observaciones

individuales a partir de las cuales se plantean generalizaciones cuyo contenido


19

rebasa el de los hechos inicialmente observados. Las generalizaciones

permiten hacer predicciones cuya confirmación las refuerza y cuyo fracaso las

debilita y puede obligar a modificar hasta rechazarlas. El método inductivo-

deductivo acepta la existencia de una realidad externa y postula la capacidad

del hombre para percibirla a través de sus sentidos y entenderla por medio de

su inteligencia.

El método inductivo-deductivo presenta tres postulados (Pérez, 1990):

• Se inicia con la observación de los hechos.

• La observación es confiable y con ella se puede construir el conocimiento.

• Éste se genera por inducción a partir de los enunciados.

3. Fuentes de información

En esta investigación se considera documental y de campo, es decir mixta,

corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y

tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de

campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema y consolidar los

resultados obtenidos (Muñoz, 1998).

Se analizó toda la literatura disponible y actualizada sobre los diferentes temas,

seleccionando en forma crítica todo el conocimiento que se consideró útil a la

investigación.


20

Asimismo, se utilizaron técnicas de investigación de campo, como el

cuestionario y la entrevista, con el fin de recopilar la información requerida para

evaluar la situación actual y proponer los procedimientos y la

instrumentalización metodológica recomendada.

4. Herramientas e instrumentos para el análisis de la información

Los instrumentos y herramientas utilizados para el logro de los objetivos

planteados son los siguientes:

4.1 La entrevista se utilizó para conocer acerca de la situación actual de la

Oficina de Proyectos y poder diagnosticar y abordar los demás objetivos

específicos.

La entrevista es una averiguación en la que se emplean cuestionarios para

conocer la opinión pública. Consiste en el acopio de testimonios orales y

escritos de personas. La entrevista es una de las técnicas más usuales en

ciencias sociales. Puede definirse como la relación que se establece entre el

investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o

dirigida. (Delgado, 1995).

4.2 Herramientas de Administración de Proyectos:

• La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT o WBS, por sus siglas en

inglés) para realizar la planeación del trabajo. Esta técnica consiste en

subdividir los entregables en componentes más pequeños y

administrables. La administración de todo el trabajo del proyecto

generalmente implica las siguientes actividades (PMI, 2004):


21

Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.

Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes

detallados del nivel inferior

Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la

EDT

Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y

suficiente.

• Cronograma: incluye la fecha de inicio y fecha de finalización para cada

actividad del cronograma, así como las asignaciones de recursos a cada

actividad (PMI, 2004).

• Diagramas de Flujo: un diagrama de flujo es la representación gráfica de

un proceso. Muestra cómo se interrelacionan los diversos elementos de

un sistema. Los diagramas de flujo pueden ayudar a prever cuáles

pueden ser los problemas en un proceso, o presentar diversos elementos

de un sistema. (PMI, 2004)

4.3 Juicio de expertos: es la experiencia proporcionada por personas con

conocimientos o formación especializada (PMI, 2004). Se utilizó para evaluar

las entradas requeridas en la planificación del proyecto.

4.4 El Cuestionario utilizado para determinar las necesidades específicas de

capacitación en el área de administración de proyectos, fue aplicado al

personal que esté relacionado con la Oficina de Proyectos.


22

El cuestionario es un instrumento para recolección de información, que es

llenado por el encuestado. Una vez redactado el cuestionario, se somete a

una prueba de validez, confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma

experimental a un pequeño grupo de personas. Tendrá validez si en verdad

se recogen los datos esperados. Será operativo cuando los términos

empleados generen la misma interpretación (Delgado, 1995).

4.5 Software de gestión de proyectos, son aplicaciones de software diseñadas

para ayudar al equipo en la dirección de proyectos en las etapas de

planificación, seguimiento y control de proyectos (PMI, 2004), a saber:

• WBS Chart Pro: se utiliza para la elaboración de la estructura de desglose

de trabajo (EDT).

• MS Project: se utiliza para la elaboración del cronograma.

• Mind Manager: se utiliza en la planificación del proyecto.

• Otras herramientas de cómputo para procesar información como Word y

Excel.

5. Metodología y presentación de la información

Para el desarrollo de este trabajo de investigación, se realizaron los siguientes

pasos:

• Planteamiento del problema

• Levantamiento de información

• Análisis e interpretación de datos

• Presentación de resultados


23

El planteamiento del problema se realizó durante el Seminario de Graduación

donde se presentó el plan del Proyecto Final de Graduación con sus

respectivos objetivos, justificación del problema, entregables, y demás

aspectos del alcance. Se terminó de completar con el levantamiento de la

información.

Para el levantamiento de la información se elaboró un cuestionario (adjunto en el Anexo No. 5) el cual fue aplicado a 12 funcionarios de la UCI, quienes

procedieron a llenarlo algunos en forma escrita y otros a manera de entrevista.

Cuadro No. 1: Detalle de Funcionarios Encuestados

Nombre Puesto Fecha de aplicación de la Encuesta

Dr. Eduard Muller Rector 18/09/2006

Dr. Franklin Marín Secretario General 24/08/2006

MSc. Miguel Vallejo Director Oficina de Proyectos 04/09/2006

Lic. Beverly Hernández Gerente General 29/08/2006

José Joaquín López Gerente de Mercadeo 28/08/2006

Yury Kogan Director de la Maestría en Administración de Proyectos

04/09/2006

Stanley Arguedas Coordinador Técnico de la Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas, ELAP

31/08/2006

Carolina Mauri Directora Maestría en Legislación Ambiental

14/09/2006

Saskia Valenciano Coordinadora Depto. Virtual 25/08/2006

Doris Navarro Coordinadora Departamento de Registro

07/09/2006

Patricia Vega Webmaster 24/08/2006

Josué Porras Director de Tecnologías de Información

28/08/2006


24

Con base en la información recopilada, se procedió a realizar el análisis e

interpretación de los datos, información que se presenta a manera de

diagnóstico en el Punto 1 del Capítulo IV. Asimismo, se procedió a realizar un

análisis de propuestas sobre:

• Aspectos administrativos y estratégicos respecto a la Oficina de Proyectos:

ubicación de la Oficina de Proyectos en el Organigrama de la Universidad y

el análisis de roles y funciones de la Oficina de Proyectos.

• Una metodología estándar para ser utilizada en la gestión de

Administración de Proyectos.

• Análisis de las herramientas de software y hardware necesarias para la

implementación de un Sistema de Gestión para la Administración de

Proyectos.

• El diseño conceptual de un Sistema de Gestión para la Administración de

Proyectos, y un plan de implementación del mismo.

• Un Plan de Capacitación para propiciar una nueva cultura de administración

por proyectos en UCI.

• La aplicación de la metodología mediante un modelo piloto de proyecto

elaborado por ELAP, donde se demuestra la forma cómo se puede construir

la administración de proyectos utilizando las plantillas propuestas en la

metodología estándar.

Por último, la información con todos estos entregables se presenta, asimismo, en

el Capítulo IV. Además, en el Capítulo V. se presentan las principales

Conclusiones del trabajo y en el Capítulo VI. las Recomendaciones generadas

del análisis.


25

IV. Análisis de Resultados

1. Diagnóstico de la situación actual de la Oficina de Proyectos

Para elaborar el diagnóstico se tomaron en cuenta 6 variables que son:

• El negocio de UCI

• La administración de proyectos

• La Oficina de Proyectos

• Tecnología

• Cultura y entrenamiento en administración de proyectos

• Medición de éxito de los proyectos

Se elaboró un cuestionario que fue aplicado en general a los niveles altos,

medios (directores de proyecto) y operativos de la organización en una

muestra de 12 funcionarios de la Universidad. Los resultados obtenidos se

presentan a continuación:

1.1 El negocio de UCI Objetivo: Establecer el tipo de negocio de la organización y la naturaleza de

sus proyectos.

1.1.1 Objetivos del negocio El objetivo principal del negocio de UCI se determina como: “Formar

profesionales con capacidad de definir, conducir y liderar cambios en

distintos campos que requiere el desarrollo de los países de la región

latinoamericana”.

Como segundo objetivo UCI tiene: “Investigar y desarrollar nuevas

tecnologías en el ámbito del desarrollo sostenible”.


26

El nivel superior y gerencial tiene bien claro cuáles son sus objetivos de

negocio, así también el nivel de directores de proyecto; sin embargo, un

17% de encuestados correspondiente al nivel administrativo operativo no

está consciente de los objetivos de negocio de UCI, aunque al menos lo

relacionan con la misión de la Universidad.

1.1.2 Estrategia de negocios Excelencia académica y técnica para mantener el liderazgo en el mercado.

Esta estrategia no es un lenguaje común en todos los niveles de la

organización, un 50% de los entrevistados indicó desconocer la estrategia

de negocios de la Universidad. Se tiene claro en el nivel superior, pero se

desconoce en niveles medios y operativos de la organización.

El Plan Estratégico de la organización debe considerarse como un factor en

la toma de decisiones de selección de los proyectos.

1.1.3 Líneas de negocio

• Formación superior

• Asistencia técnica

• Consultorías

• Formación profesional dirigida a clientes domiciliados (instituciones,

empresas) y abierto.

Aunque la administración superior tiene bien definidas las líneas de negocio

de UCI, éstas se desconocen en el administrativo operativo, y en algunos

casos en el nivel intermedio, ya que un 42% de los encuestados desconoce

cuáles son las líneas de negocio. Por otra parte, cada Unidad de Negocio

maneja sus propios planes y no hay una visión integrada por proyectos.


27

1.1.4 Estrategia de negocios por proyectos El 75% de los encuestados opinó que la Universidad está dispuesta a

organizar su estrategia de negocios por proyectos; sin embargo, hay una

conciencia general de que se requieren cambios sustanciales en la

organización para llevarla a la práctica. Los proyectos son de diversa

índole y complejidad.

De acuerdo con Reynoso (2006) existen barreras que impiden la ejecución de

la estrategia de una empresa. Estas son:

• Barrera de Enfoque: La definición de la estrategia no se enfoca a crear

diferenciación y generar valor, más bien se enfoca hacia la competencia.

• Barrera de la Medición: La gerencia se enfoca en indicadores sobre el

pasado más que indicadores sobre cómo alcanzar la estrategia.

• Barrera de Alineamiento: No hay sincronía ente los objetivos corporativos

con los de las otras partes y procesos de la organización y el desempeño

individual.

• Barrera de las Personas: La estrategia no se comunica, no se traduce a

nivel de personas, ni se alinea el desempeño individual con los procesos

de recursos humanos.

• Barrera de la información: Los sistemas de información no proveen

información accionable y completa para tomar decisiones adecuadas.

• Barrera de la continuidad: La estrategia es un evento que no se integra

con los procesos de seguimiento y toma de decisiones gerenciales.

La Estrategia no puede gestionarse con una Cultura diseñada para

Operaciones, y mediante el diagnóstico se detectan algunas de estas

barreras en UCI, por lo que es necesario realizar un cambio de enfoque en el

planeamiento estratégico, con el fin de alinear los proyectos de acuerdo con

la estrategia.


28

Existen métodos para lograr la definición o el replanteamiento de la

estrategia. El Balanced Scorecard es un sistema que ha evolucionado de

ser un Sistema de Medición de la Estrategia a un Sistema de Definición de la

Estrategia y más últimamente a ser un Sistema de Alineamiento y

Sincronización, de tal forma que la tendencia muestra cada día la importancia

de desarrollar un alineamiento organizacional, que consiste en desarrollar la

agilidad organizacional mediante la alineación de la estructura, los procesos y

los proyectos. De esta forma, algunos expositores intentan demostrar la

relación entre Balanced Scorecard y la gestión de proyectos, debido a que

esta técnica inicia con el nivel más alto de la estrategia y termina con el nivel

más bajo que se refiere a las acciones, las cuales se traducen en proyectos,

presupuestos, controles y ciclos de revisión y mejora. En otras palabras la

propuesta es convertir la estrategia en acción, de tal forma que los proyectos

sean alineados con la estrategia. (Reynoso, 2006)

1.2 La Administración de Proyectos Objetivo: Identificar los procesos clave de Administración de Proyectos que

se llevan a cabo en la organización.

1.2.1 Inicio a. Priorización de los proyectos

Un 58% de la población entrevistada opinó que no existe ningún

procedimiento para priorizar los proyectos. Sin embargo, algunos

criterios que se consideran, de acuerdo con la opinión del 42% restante,

son los siguientes: relevancia con la misión de UCI, áreas prioritarias

según líneas estratégicas, factibilidad técnica y beneficios directos e

indirectos para la institución. Fundamentalmente se da prioridad a los

que tienen relación con la administración de proyectos, ambiente y

recursos naturales.


29

b. Autorización

El 67% de los entrevistados indicó que los proyectos y actividades son

autorizados por la administración superior (rectoría, secretaría general) y

en algunos casos el director del área funcional a cargo del proyecto,

depende del tamaño, recursos requeridos, prioridad, etc. Un 33% de

los entrevistados, correspondiente al nivel administrativo operativo

indicó desconocer la información al respecto. No existe un

procedimiento formal para autorizar los proyectos.

c. Financiamiento

Hay variedad de fuentes de financiamiento. Algunos (o parte de ellos)

se financian con recursos propios, en aquellos casos en que son líneas

técnicas o académicas donde la Universidad ha decidido aportar o

involucrarse ampliamente. Otros se financian con recursos de

cooperación internacional o de ONG’s. El 50% de los encuestados

desconoce esa información.

d. Dotación de Personal

La dotación de personal a los proyectos se da según los requerimientos

del proyecto y las posibilidades económicas, indicó el 75% de los

encuestados. Fundamentalmente, los proyectos deben ser

autosostenibles, es decir, con los mismos fondos disponibles o por

generar debe realizarse la contratación del personal requerido.

e. Toma de decisiones

La toma de decisiones se concentra en los niveles superiores (Rector,

Secretario General y Gerente General) en la mayoría de los proyectos, y

en otros, según opina el 67% de los entrevistados. Un 17% indicó que

las decisiones se toman a nivel del gerente de proyecto y un 17%

desconoce la información.


30

f. Documentación de estrategias de los proyectos

El 83% de los encuestados indicó que no son documentadas las

estrategias para identificar riesgos y problemas en los proyectos, sólo en

pocos casos. Se dan discusiones y se puede realizar una lluvia de

ideas al respecto, pero no son generalmente documentadas para el

seguimiento y control del proyecto posterior.

g. Documentación de línea base del proyecto

El 75% de los encuestados opinó que no se documentan los

mecanismos para definir la línea base de cada proyecto, y un 25% opinó

que sí son documentados por parte del director de proyecto. No existe

un procedimiento al respecto.

h. Documentación de Enunciado del Alcance (preliminar)

El 75% de los encuestados indicó que no se crea el enunciado del

alcance del proyecto en general, y el 25% indicó que se crea en algunos

proyectos.

1.2.2 Planeación a. Plan de Alcance

El plan de Alcance (objetivos, descripción detallada de productos o

entregables, actividades, restricciones, exclusiones, supuestos) se

documenta parcialmente en algunos proyectos. El 67% de los

encuestados opinó que no se documentan estos elementos del alcance,

sólo en algunos proyectos.

b. Estimación de Tiempo

El 67% de los encuestados indicó que la estimación detallada de tiempo

sí se realiza, por lo general se diseña un Diagrama de Gantt para

proyectar las actividades en función del tiempo. Sin embargo, muchas


31

veces esta herramienta no siempre se desglosa al nivel de detalle

suficientemente requerida para el trabajo, por lo tanto está siempre

sujeta a cambios que no son documentados. Además, por lo general

son desarrollados en Excel. Debe fomentarse la capacitación y uso del

Microsoft Project, de tal forma que este instrumento, más útil en el

control del proyecto, sea utilizado por todos los funcionarios de UCI.

c. Estimación de Costos

En la etapa de planteamiento de la idea e incluso hasta el perfil del

proyecto a nivel técnico, no se establece la estimación de costos hasta

que el cliente potencial revise y defina concretamente sus

requerimientos del proyecto. Sin embargo, en etapas de mayor

desarrollo de la oferta técnica siempre se establece el presupuesto del

proyecto (corroborado por el 75% de la población encuestada); no

obstante, es fundamental mejorar los instrumentos utilizados para la

gestión de costos de los proyectos, ya que no siempre se realiza con la

precisión adecuada.

d. Plan de Recursos Humanos

El 50% de los encuestados opinó que los recursos humanos se

planifican en términos generales según lo propuesto o solicitado. Una

vez aprobado el proyecto, los requerimientos de personal son revisados

y ajustados según las necesidades y productos a desarrollar en el

proyecto. Deben proponerse y utilizarse plantillas que permitan definir

mejor los requerimientos de personal.

e. Plan de Calidad

El 75% de los encuestados indicó que no se crea un plan de calidad del

proyecto en general, sólo en algunos proyectos.


32

f. Plan de Comunicación

El 75% de los encuestados informó que no se crea un plan de

comunicación del proyecto, superficialmente se define en algunos casos

unas líneas al respecto, pero no corresponden a un plan formal y

sistematizado.

g. Plan de manejo de Riesgos

No se crea un plan de manejo de riesgos, según la opinión del 100% de

los encuestados. Se estiman los supuestos de amenazas y limitaciones

que pueden convertirse en riesgos, pero no se documenta ni planifica

previamente al respecto.

h. Plan de adquisiciones

El 83% de la población encuestada indicó que no se crea un plan de

adquisiciones. Se estiman los requerimientos de insumos y se

establecen contrataciones, con el criterio de experiencias anteriores,

pero no quedan debidamente documentadas y razonadas. Deben

establecerse parámetros y métricas que permitan optimizar los procesos

de adquisiciones en los proyectos.

1.2.3 Ejecución a. Metodología para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

El 75% de los encuestados indicó que no existe una metodología

estándar para la ejecución de los proyectos de UCI. Se cuenta con un

procedimiento y existe la aplicación de algunos instrumentos para

obtener la EDT y el desarrollo del cronograma, pero no de forma

sistemática y continua.

b. Aseguramiento de calidad

El 75% de los encuestados indicó que no se realiza aseguramiento de


33

calidad en general, sí se realiza en algunos proyectos con base en los

criterios de calidad.

c. Adquisición y desarrollo del equipo de trabajo

Cuando el proyecto se adjudica o autoriza, por lo general se escoge el

equipo de trabajo y el mismo se desarrolla según los requerimientos de

trabajo, según lo indicó el 67% de los encuestados.

d. Distribución de información a los involucrados

El 67% de los encuestados indicó que sí se realiza la distribución de la

información. Se realiza sólo si esto es solicitado por la organización

contratante, o lo demandan los términos de referencia de la

contratación. Existen proyectos que por su naturaleza social y de

participación ciudadana, sí se estimula y facilita metodológicamente el

involucramiento de los interesados.

e. Selección de Oferentes

El 75% de los encuestados opinan que no existen procedimientos para

la selección adecuada de los oferentes. Sin embargo, se están

mejorando los procedimientos para la selección de proveedores de

calidad y a precio competitivo, siempre que se realice con tiempo para

obtener el apoyo administrativo para garantizar la optimización de los

recursos.

1.2.4 Seguimiento y Control a. Supervisión y control del trabajo

Sólo el 42% de los encuestados opina que se realiza un seguimiento

adecuado de los proyectos, y el 58% restante opina que no hay

procedimientos. Cada unidad asigna al responsable de cada proyecto.

El mismo es supervisado por un jefe inmediato según las características


34

del proyecto. Si es necesario y posible por recursos financieros, se

asigna un asistente.

b. Control y aceptación de cambios

El 58% de los entrevistados indicó que no hay un procedimiento de

control y aceptación de cambios. Generalmente se dan cambios

durante el proyecto y la aceptación de estos, pero no siempre son

documentados y aceptados formalmente.

c. Presentación de informes de rendimiento

El 50% de la población entrevistada indicó que se presentan informes de

rendimiento. Se presentan informes parciales de avance generalmente

ante donantes o contratistas en caso de consultorías, pero no en todos

los casos.

1.2.5 Cierre a. Aceptación formal de entregables

El 67% de los encuestados indicó que no existe un procedimiento para

la aceptación formal de entregables; y el 33% indicó que en algunos

casos, según el proyecto se realiza formalmente la aceptación de

entregables, con base en los lineamientos y requerimientos del

contratante.

b. Documentación de lecciones aprendidas

El 75% de los encuestados indicó que no se documentan las lecciones

aprendidas de un proyecto. Existe mucha experiencia acumulada en

cabeza de pocas personas de UCI, pero no existe una documentación

sistemática, sólo se documenta en algunos proyectos, por lo que no hay

capitalización de lecciones aprendidas conducida hacia los nuevos

proyectos. Se requiere el desarrollo de plantillas.


35

1.3 La Oficina de Proyectos (PMO) Objetivo: Determinar el rol de la Oficina de Proyectos

1.3.1 Objetivo de la Oficina de Proyectos Existe claridad a nivel de la administración superior acerca de cuáles son

los objetivos de la Oficina de Proyectos y hay consenso en ese nivel de que

el objetivo general es: “Implementar la metodología y sistematización del

proceso de administración de proyectos en todos los proyectos de la

organización”.

El 50% de los encuestados opina que el objetivo de la Oficina de Proyectos

es de asesor en materia de proyectos; sin embargo, el otro 50% opina que

la Oficina de Proyectos tiene el objetivo de identificar, formular, evaluar y

administrar proyectos. Adicionalmente, también se proponen los siguientes

objetivos específicos:

• Optimizar los mecanismos y estrategias para generar y ejecutar

proyectos desarrollados por la UCI.

• Estandarizar las políticas, metodologías, procedimientos y herramientas

para la gestión de proyectos institucionales

• Formar el recurso humano institucional hacia una cultura de

administración de proyectos que fortalezca la institución.

• Desarrollar una campaña de consecución de fondos nacionales e

internacionales, con el propósito de financiar proyectos de prioridad

institucional a nivel académico, investigación y consultorías,

fundamentados en la misión de la UCI.

• Establecer el portafolio de proyectos institucionales, mediante un

seguimiento permanente de las labores de diseño, formulación,

evaluación, administración y control, realizadas por los equipos de

trabajo, que permita cumplir eficaz y eficientemente con el alcance,

costo, tiempo y calidad de cada plan de proyecto.


36

• Apoyar el desarrollo de una cultura profesional de proyectos en la

Universidad, que facilite la integración y participación de los equipos de

trabajo orientados a la optimización y mejoramiento de los resultados en

la gerencia de proyectos.

1.3.2 Posición jerárquica El 58% de los entrevistados opina que la Oficina de Proyectos debe estar

adscrita directamente a la rectoría, al mismo nivel que la Secretaría General

y la Gerencia General. El 42% restante opina que debe estar adscrita a la

Secretaría General.

1.3.3 Organización por proyectos El 75% de la población encuestada opina que no existe una organización

por proyectos. La UCI no posee una organización administrativa por

proyectos, en cuanto a la administración de recursos, la centralización de

procesos, la capacitación y entrenamiento de los involucrados, la

documentación de proyectos y lecciones aprendidas.

Aunque actualmente existe una Oficina de Proyectos, ésta no está

cumpliendo el objetivo para lo cual fue creada hasta el momento. Se puede

decir que esta oficina está ejecutando proyectos, como una unidad más

dentro de la organización. La misma estructura organizacional corresponde

a una organización funcional. Se requiere asignarle un nivel adecuado

dentro de la estructura funcional de la organización, dotarla del personal

requerido y establecer un plan para evolucionar de una organización

funcional a una organización orientada a proyectos.

1.3.4 Ámbito de acción de la PMO La mayoría de los entrevistados (67%) esperan que la Oficina de Proyectos

brinde sus servicios a toda la organización, aunque prioritariamente a las


37

áreas de investigación y desarrollo organizacional que generan proyectos

como: Escuela Latinoamericana de Areas Protegidas (ELAP), Cátedra

Alessandro Baratta y Dirección de Proyectos.

Al generalizar la acción de la Oficina de Proyectos a toda la organización se

estaría creando una cultura organizacional por proyectos, lo cual es viable,

ya que la organización no es tan grande.

Algunos (17%) opinan que con el perfil de la Universidad, líder en

administración de proyectos hasta el momento, la proyección de la PMO de

UCI va más allá, y puede llegar a convertirse en un centro de servicios

especializados para clientes específicos en el tema de administración de

proyectos.

1.3.5 Rol funcional de la PMO Actualmente la única persona que trabaja en la Oficina de Proyectos como

su director, realiza las siguientes actividades: identificación de

oportunidades, formulación de proyectos, negociación, presentación de

propuestas, ejecución y capacitación. Asimismo, en algunos casos da

seguimiento y control a los proyectos y asistencia en labores

administrativas.

Como se puede observar, actualmente no existe un rol funcional en cuanto

a administración de recursos, centralización de procesos, capacitación y

entrenamiento de involucrados, documentación de proyectos y lecciones

aprendidas, entre otros, de la Oficina de Proyectos, sino más bien un rol de

ejecución de proyectos.

Sin embargo, el 67% de los entrevistados coincide en que el rol de la

Oficina de Proyectos debe ser de asesor en la definición de políticas y


38

buenas prácticas de administración de proyectos, así como de supervisor,

garantizando que los procedimientos definidos se estén aplicando.

1.3.6 Rol educacional de la PMO Actualmente la Oficina de Proyectos no tiene un rol educacional dentro de

la organización, así opina el 58% de los entrevistados; sin embargo, se

espera que sea una de las labores fundamentales para el desarrollo de la

cultura de proyectos, lo cual permitirá el manejo de un lenguaje común

entre los colaboradores para entender términos y técnicas utilizados en la

práctica de administración de proyectos.

1.3.7 Expectativas en el corto plazo La administración superior ve la Oficina de proyectos en el corto plazo

como generadora de proyectos y como una Oficina que asuma la

administración de la cartera de proyectos que se administran en la

organización. Esto llama la atención, pues es diferente del objetivo

primordial que se definió al principio que debía cumplir la Oficina de

Proyectos.

Sin embargo, los niveles medios y operativos de la organización, visualizan

la PMO como generadora de procedimientos, políticas y buenas prácticas,

esperan que sea un ente asesor en la gestión efectiva de proyectos, en el

desarrollo y capacitación de los involucrados en proyectos y responsable de

generar la cultura de proyectos en toda la organización.

1.3.8 Expectativas en el mediano y largo plazo En el mediano y largo plazo se espera que la Oficina de Proyecto pueda

generar estándares de administración de proyectos a nivel institucional y le

dé seguimiento y apoyo a los directores de proyecto. Asimismo, se espera

que contribuya a consolidar la institución como líder en la formación de


39

administración de proyectos. También se espera que logre constituirse en

una Oficina de proyectos desempeñando un rol funcional y educacional

para establecer una cultura de administración de proyectos en toda la

organización.

1.4 Tecnología utilizada Objetivo: Determinar si la organización cuenta con el soporte tecnológico

necesario para la administración de proyectos.

Para analizar este punto se tomaron en cuenta todos los cuestionarios, pero

fue considerada la opinión del personal técnico de Tecnología de

Información.

1.4.1 Plataforma tecnológica El 75% de los encuestados indicó que la Universidad cuenta con la

capacitad tecnológica instalada (servidores, sistema operativo y estaciones

de trabajo) para soportar la implementación de un Sistema de Gestión de

Administración de Proyectos. Recientemente se renovó el servidor con la

plataforma Microsoft Enterprise.

1.4.2 Infraestructura de red La UCI cuenta con la infraestructura de red, ancho de banda y enlaces

suficientes para soportar un Sistema de Gestión de Administración de

Proyectos (50% de los entrevistados estuvo de acuerdo); sin embargo, se

debe trabajar en el acceso seguro desde sitios remotos, la administración

analiza las necesidades de adquisiciones para tener la plataforma

requerida.

1.4.3 Sistema de Gestión de Administración de Proyectos No existe un Sistema de Gestión de Administración de Proyectos, según el


40

100% de los entrevistados. La institución ha hecho el esfuerzo de invertir

en el licenciamiento de las herramientas Share Point Services y Project

Services para iniciar el apoyo tecnológico en este sentido. El propósito es

utilizar esta herramienta para: disponer de un inventario de proyectos con

su correspondiente información, disponer de la metodología para elaborar y

ejecutar los proyectos, capacitar a los funcionarios, revisar y diseñar

propuestas de proyectos entre distintos participantes y ejercer el control de

proyectos. Se requiere también la capacitación pertinente para su uso.

1.4.4 Departamento de Tecnología de Información La UCI cuenta con dos personas que brindan soporte técnico a la

organización y se espera contar con el apoyo de un becario para la

capacitación técnica de herramientas tecnológicas. De acuerdo con el 75%

de los encuestados, el Departamento de Tecnología de Información es

capaz de dar soporte a un sistema de Gestión de Administración de

Proyectos.

1.4.5 Herramientas básicas de administración de proyectos

UCI cuenta con licencias de herramientas básicas de administración de

proyectos como Microsoft Project, sin embargo, carece de otras importantes

como: WBS Chart Pro, Mind Manager, @Risk, entre otras.

1.4.6 Políticas para desarrollo, actualización y protección de software El 50% de los entrevistados opinó que no se cuenta con políticas para el

desarrollo, actualización y protección del software. La organización cuenta

con políticas de actualización de licencias de software, sin embargo, carece

de políticas de desarrollo y protección de software. Es necesario

implementar un sistema de seguridad y protección de software y de

información más riguroso.


41

1.4.7 Políticas de respaldo y protección de información UCI cuenta con políticas de respaldo y protección de la información (75%

de los entrevistados estuvo de acuerdo), sin embargo, hace falta mayor

rigurosidad haciendo los respaldos en forma sistemática y verificando la

efectividad de recuperación de los respaldos en ambientes de operación

alternativos.

1.5 Cultura y entrenamiento en Administración de Proyectos

Objetivo: Determinar el nivel de cultura en administración de proyectos en la

organización.

1.5.1 Plan de capacitación Al indagar sobre la existencia de un plan de capacitación que involucre a

todos los empleados en administración de proyectos así como del rol de la

Oficina de Proyectos, el 75% de las respuestas fueron negativas. A nivel

administrativo operativo, indican que desconocen los proyectos que

administra la organización. El director de la PMO presentó en el Plan

Estratégico y Operativo de la PMO actividades de capacitación a los

funcionarios.

1.5.2 Capacitación en administración de proyectos El 75% de los entrevistados opinan que no se da capacitación en

administración de proyectos como un programa continuo, o como requisito

de desarrollo y formación para los involucrados en proyectos. En alguna

ocasión se impartió un pequeño curso de administración de proyectos; por

otra parte, existe un plan de capacitación de herramientas en

administración de proyectos que podría concretarse en el último trimestre.

Esto se refleja en la baja cultura de la organización en la administración por

proyectos, lo cual debe ser modificado si se quiere orientar el trabajo por

proyectos.


42

1.5.3 Capacitación en Oficina de proyectos No se ha realizado ninguna capacitación sobre Oficina de Proyectos a la

organización (de acuerdo con el 83% de los entrevistados), sobre la marcha

se han dado algunas orientaciones, pero no responde a un proceso

organizado y sistemático. Este es otro indicador de la cultura

organizacional con respecto al rol de la Oficina de Proyectos.

1.5.4 Capacitación en herramientas de administración de proyectos

El 75% de los encuestados opinó que no se ha recibido capacitación en

herramientas de administración de proyectos. Los involucrados en

proyectos han recibido sobre la marcha alguna orientación sobre

herramientas como MS Project y WBS Chart Pro, entre otras, mayormente

aprovechada por el nivel técnico, pero no responde a un proceso

organizado y sistemático de capacitación en herramientas de administración

de proyectos formalmente establecido en la organización.

1.5.5. Capacitación en software de gestión de proyectos El 92% de la población encuestada indicó que no existe ningún proceso de

capacitación en software de gestión de proyectos.

1.6 Medición de éxito de los Proyectos Objetivo: Determinar si los proyectos están alcanzando las metas deseadas.

Para evaluar este punto se tomó en cuenta sólo a los funcionarios de nivel

superior e intermedio, ya que son los que tienen la experiencia de trabajar en

proyectos.

1.6.1 Término de los proyectos a tiempo Algunas veces los proyectos se logran terminar “a tiempo”, otras veces no.


43

El 50% de los entrevistados coincidió en que no siempre los proyectos se

concluyen a tiempo, debido a imprevistos normales, o a cambios originados

por el cliente, con la limitación de que no se cuenta con herramientas para

administrar cambios de una forma más profesional.

1.6.2 Implementación de cambios El 67% de los entrevistados está de acuerdo en que se logra implementar

los cambios en los proyectos en una forma ágil y eficiente, sin embargo, se

carece de la documentación que respalde dichos cambios. Por otra parte,

en los temas académicos es más difícil la implementación de cambios en

forma ágil debido a que los programas formales requieren de todo un

proceso de aprobación de entidades externas para ser autorizados.

1.6.3 Actualización de tecnología Todos los entrevistados estuvieron de acuerdo en que se están

implementando los cambios en tecnología requeridos para garantizar el

desarrollo eficiente de los proyectos y se tiene la disposición de

presupuestar lo necesario para lograrlo.

1.6.4 Entrenamiento Se da un mínimo de entrenamiento a los involucrados en proyectos, pero

que no se brinda un entrenamiento sistemático y programado en el tiempo,

que responda a resultados concretos en el proceso de culturización de

proyectos en la organización, según la opinión del 100% de los

entrevistados.

1.6.5 Acierto en la estimación de costos

El 50% de los encuestados opina que hay acierto en la estimación de

costos. La presupuestación de los proyectos es regular, obedeciendo a

criterios de estudios de la competencia y de la estimación correcta de la


44

calidad de los servicios según la experiencia. Sin embargo, se debe

mejorar y establecer políticas estandarizadas según los tipos de proyectos y

servicios que brinda la UCI para ser más acertados en la estimación de

costos.

1.6.6 Beneficio económico de los proyectos Aunque hay opiniones diferentes, el 58% de los encuestados opina que se

obtiene el beneficio esperado de los proyectos; parece que en algunas

áreas se obtiene el beneficio esperado y en otras no. Se debe mejorar los

procedimientos para obtener mayor beneficio del margen de sostenibilidad

de UCI, que le permita incrementar su cobertura de trabajo en América

Latina.

2. Análisis de la estructura funcional de la Oficina de Proyectos

en la UCI

2.1 Estructura funcional de la Oficina de Proyectos

Concordantemente con lo que se describe en el diagnóstico, en el diagrama

de la Estructura Organizacional de la UCI, se observa que la Oficina de

Proyectos se encuentra en el cuarto nivel jerárquico, al mismo nivel que los

departamentos operativos de la Universidad.

Hoy en día el enfoque sobre la función de la PMO va más allá, Reynoso

(2006) propone el pase de la Oficina de Administración de Proyectos (PMO) a

la Oficina de Gestión de Estrategia (SMO), ubicando esta oficina en un nivel

superior a los niveles de unidades de negocio, con las funciones de apoyar y

garantizar, no sólo la gestión de proyectos, sino también el diseño de la

planeación estratégica y el alineamiento de los proyectos con esa estrategia.

Necesariamente, la organización debe sufrir varias etapas de transformación

y cambio (diseño, alineamiento y ejecución), así como un proceso de

aprendizaje en esos temas, para llegar a ese objetivo. (Reynoso, 2006)


45

Si la administración superior de la UCI realmente espera que la Oficina de

Proyectos llegue a asumir el portafolio de proyectos de la organización y

participe en las decisiones estratégicas, la propuesta de ubicación de la

Oficina de Proyectos es que esté a nivel de la Gerencia y la Secretaría

Académica, reportando a la Rectoría, como se muestra a continuación:

ConsejoUniversitario

Rectoría

Gerencia General

Auditoría Externa

Asesoría Legal

Secretaría Académica

Servicios Generales

Tecnología de Información

Proyección Institucional

Mercadeo

Diseño yDifusión

Gerencia Financiera

Contabilidad

Recursos Humanos Registro Consejo

Académico

Decanos

Directoresde Carrera

CuerpoDocente

DesarrolloInstitucional

ELAP Virtual

Oficina de Proyectos

ConsejoUniversitario

Rectoría

Gerencia General

Auditoría Externa

Asesoría Legal

Secretaría Académica

Servicios Generales

Tecnología de Información

Proyección Institucional

Mercadeo

Diseño yDifusión

Gerencia Financiera

Contabilidad

Recursos Humanos Registro Consejo

Académico

Decanos

Directoresde Carrera

CuerpoDocente

DesarrolloInstitucional

ELAP Virtual


Figura No. 2: Organigrama de UCI, ubicación propuesta para la PMO

2.2 Definición de roles y funciones

A continuación se presenta la definición de roles propuesta, definida a partir

de las funciones propuestas para la Oficina de Proyectos de UCI en el plan

estratégico de la misma.


46

Cuadro No. 2: Matriz de Roles y Funciones de la Oficina de Proyectos de UCI

Participante (participa activamente)= PEjecuta (responsable de ejecutar)= ESupervisa (encargado de la supervisión y revisión)= SInformado (debe ser informado)= IAutoriza (autoriza la función, actividad o proceso)= A

Funciones

P E S I A P E S I A P E S I A P E S I A P E S I A P E S I ADictar y aprobar las directrices, políticas, normas y metodologías para la administración de proyectos E A P IAprobar o rechazar las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto y losdocumentos. E A P IAprobar cambios en el Portafolio de proyectos y establecer su priorización. E A P INombrar y comunicar a la organización el nombramiento del Director del Proyecto. E A P IApoyar al Director del Proyecto y en caso necesario proponer su reemplazo. E A P IAprobar o rechazar cambios en el alcance del proyecto. E A P ISegún los resultados en la gestión del proyecto, tomar decisiones con respecto a losplanes operativos y estratégicos. E A P I

Preparar y tramitar políticas, directrices y estándares en el uso de las mejores prácticasen administración de proyectos. A E I I IFacilitar las metodologías, técnicas y herramientas para la gestión de proyectos,capacitación y aplicación. A E P I I Gestionar cambios o actualizaciones a las metodologías, técnicas y herramientas parala gestión de proyectos.. A E P I IFacilitar la capacitación y aplicación de metodologías, técnicas y herramientas para lagestión de proyectos.. A E I P IAdministrar el Portafolio de proyectos, en caso de que se le asigne por parte de laAdministración Superior. A E I IRegistrar, custodiar y facilitar la información durante y después del cierre del proyecto.

A E P E I P IVerificar que el plan del proyecto contenga la información necesaria y cumpla con elformato establecido. A E S P I IConsolidar la información de los proyectos y controlar su avance, según los planes.

A E I IRetroalimentar a los Directores de los proyectos y a la Administración Superior, conrespecto al avance de los proyectos del Portafolio. A E P I IAsegurar que los directores de proyecto mantengan actualizada la información de losproyectos. A E S P E I IAsegurar el cumplimiento de las métricas estratégicas y las métricas del proyecto. A E S P E I I

Administración Superior


Director de Proyectos

Equipo de Proyecto

Areas Funcionales

Cliente

Matriz de Roles y Funciones


47

Funciones

P E S I A P E S I A P E S I A P E S I A P E S I A P E S I ANegociar con las áreas funcionales los recursos que el proyecto requiere. A P E P E IDesarrollar, en conjunto con el Equipo de Dirección del Proyecto, el plan del proyecto.

P E P IEjecutar el trabajo según lo establecido en el documento del Plan del Proyecto. E PConvocar y dirigir el grupo de trabajo en la definición del trabajo a realizar y en laasignación de responsabilidades. E P ICoordinar la ejecución de las actividades, preparar la documentación y presentarinformes. E P IAsumir el liderazgo para reunir el equipo del proyecto. EAsegurar la participación de las áreas involucradas en el proyecto. E P PPronosticar el costo, tiempo y desempeño del proyecto. E P PProgramar reuniones sobre el estado del proyecto con el equipo. P P E P PResolver conflictos relacionados con el costo, tiempo y desempeño del proyecto. P E P ICumplir con los procedimientos de Administración de Proyectos. E P

Participar activamente en la planificación y ejecución del proyecto. P E S P ECumplir las tareas asignadas del proyecto dentro del costo tiempo y desempeño. E S P ESugerir y documentar alternativas de solución a problemas, variaciones y riesgos. E S P EMantener buena comunicación con su Jefatura Funcional y el Director del Proyecto. E S P EPreparar documentación técnica. P S P ECumplir las normas aplicables a las tareas asignadas. S E S P E

Generar ideas para la definición de nuevos proyectos. P P ERealizar los estudios de factibilidad requeridos, si estos no están contemplados dentrodel proyecto. P P EProveer recursos necesarios para que se desarrollen los proyectos. A P P I ERealizar seguimiento al desempeño de los recursos aportados. P E I E

Nombrar la contraparte del proyecto. P P I EDefinir los términos de referencia, en conjunto con el Director del Proyecto. P P I EAsegurar el cumplimiento del Plan de Acción, durante los procesos de ejecución ycieerre del proyecto. E I P EGenerar la lista de no conformidades, durante el proceso de cierre del proyecto. E I P E

Areas Funcionales

ClienteAdministración Superior


Director de Proyectos

Equipo de Proyecto


48

3. Metodología para la Oficina de Proyectos de la UCI

A continuación se propone una guía metodológica simple para administración

de proyectos de UCI, basada en los buenas prácticas sugeridas por el Project

Management Institute en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos, PMBOK (PMI, 2004).

3.1 Procedimientos en administración de proyectos

En los proyectos de UCI se distinguen las cinco fases del ciclo de

administración de proyectos, a saber:

• Inicio: se compone de formulación del proyecto. El objetivo de esta fase

es participar en la elaboración de una propuesta para satisfacer la

necesidad de un proyecto específico. Parte de esta etapa es la

negociación con el cliente.

• Planeación: Pan del Proyecto. En esta fase, ya se cuenta con un

anteproyecto preliminar aprobado por el cliente, por lo que debe ser más

exhaustivo y detallista para completar el Plan del Proyecto.

• Ejecución del proyecto. Su objetivo es llevar a cabo lo formulado en el

“Plan de Proyecto”.

• Control y seguimiento. En esta etapa es necesario que el equipo de

trabajo conozca claramente los mecanismos mediante los cuales se

trabajará.

• Cierre: evaluación del proyecto, lo más importante es verificar que los

objetivos se cumplieron y que el cliente está satisfecho.

3.2 Diagrama de proceso del ciclo del proyecto

A continuación se detalla el flujo básico de procesos de un proyecto en UCI,

elaborado con el fin de que sirva de base para la formulación de las plantillas


49

que se deben utilizar en cada proceso.

Figura No. 3: Proceso de Administración de Proyectos, Inicio.


50

Figura No. 4: Proceso de Administración de Proyectos, Planeación.


51

Figura No. 5: Proceso de Administración de Proyectos, Ejecución.


52

Figura No. 6: Proceso de Administración de Proyectos, Seguimiento y Control


53

Figura No. 7: Proceso de Administración de Proyectos, Cierre


54

3.3 Diseño de plantillas por etapas del proyecto

Aquí se presentan algunas plantillas recomendadas como instrumentos para

ser utilizadas en las distintas fases del ciclo de vida del proyecto en las nueve

áreas de conocimiento.

3.3.1 Inicio

El origen de un proyecto es el resultado de la evaluación natural de la

empresa hacia la consecución de su plan estratégico de negocios. Los

proyectos en UCI son dados básicamente por las siguientes causas:

• Demanda del mercado: nuevos cursos, carreras y formas de enseñanza

que se abren para aprovechar las oportunidades de la demanda.

• Petición del cliente: solicitudes específicas de asesorías en diversos

proyectos a petición de los clientes.

Los siguientes son instrumentos que se han elaborado para respaldar la

metodología de administración de proyectos en el proceso de inicio:

a. Idea del Proyecto

La Idea del Proyecto es una iniciativa si se quiere informal donde se

plasma la idea de un proyecto. Su función es recoger todas las

iniciativas que quieran ser lanzadas por los involucrados para ser

revisadas, analizadas, discutidas o simplemente visualizadas por los

miembros de la organización con el fin de llegar a conformar proyectos.

En el Anexo Plantillas Propuestas se presenta la plantilla AP.01: Idea del Proyecto.


55

A partir de la Idea del Proyecto se realiza un proceso de análisis de

viabilidad del proyecto, donde se valida si el proyecto está enfocado en

los objetivos del negocio, se evalúan diferentes alternativas y se

verifican los criterios de inicio, incluyendo la disponibilidad de recursos.

En este proceso, el marco conceptual del proyecto puede ir

construyéndose poco a poco mediante el aporte de los involucrados en

la organización y la documentación de los procesos de selección del

proyecto.

b. Charter del Proyecto

El Charter del Proyecto es el documento que formaliza el inicio de un

nuevo proyecto, es cuando se pasa de la idea, a la decisión de iniciar el

proyecto. El charter del proyecto permite entender el objetivo del

proyecto, identificar las expectativas de los involucrados y establecer

quién es el patrocinador y quién es el gerente del proyecto. En el Anexo

Plantillas Propuestas se presenta la plantilla AP.02: Charter del Proyecto.

c. Plan preliminar del proyecto

El Plan Preliminar del Proyecto incluye los puntos 3.3.2.1

Administración del Alcance, 3.3.2.2 Administración del Tiempo y 3.3.2.3

Administración del Costo del proceso 3.3.2 Planeación del proyecto,

elaborados con el detalle necesario para realizar la propuesta al cliente.

d. Propuesta para el cliente

La propuesta para el cliente debe contener al menos, una carta de

presentación de la organización, la presentación institucional, la


56

información de contacto, y la propuesta con el detalle de alcance, tiempo

y costo del proyecto.

3.3.2 Planeación

Es el proceso donde se identifica cómo lograr el proyecto. El resultado es

el Plan del Proyecto en el cual se incluyen las nueve áreas del

conocimiento y sirve de guía para la ejecución y control y seguimiento del

proyecto.

3.3.2.1 Administración del Alcance

El objetivo de la administración del alcance es asegurar que el proyecto

incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido. Con base

en los objetivos y expectativas definidas en el Charter, se empieza a

definir el alcance hasta plasmarlo por completo en la plantilla AP.03: Definición de Alcance del Proyecto (Perfil del Proyecto), la cual se

presenta en el Anexo Plantillas Propuestas.

La Declaración de Alcance es como realizar pequeños Charters de

cada entregable final, desglosándolos, describiéndolos y especificando

cómo deben quedar para ser aceptados por el cliente. (Chamoun, 2002)

El enunciado del alcance del proyecto proporciona un entendimiento

común del alcance del proyecto entre los interesados del proyecto.

Describe los principales objetivos y permite al equipo del proyecto

realizar una planificación detallada, guía el trabajo del equipo del

proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si

las solicitudes de cambio están comprendidas dentro del límite del

proyecto (PMI, 2004).


57

Parte de la definición de alcance es definir los Criterios de aceptación

para cada entregable, en el Anexo Plantillas Propuestas se presenta la

plantilla AP.04: Criterios de Aceptación de los Entregables.

WBS (Work Breakdown Structure) del Proyecto.

WBS significa Estructura de Desglose del Trabajo (EDT en español) y se

construye a partir de la declaración del alcance, desglosando los

entregables y éstos en subentregables, de forma tal que se parte de lo

general para llegar a lo específico. Cada nivel inferior de la estructura

representa una descripción detallada de los elementos del proyecto.

La Estructura de Desglose de Trabajo es entonces la lista jerárquica que

incluye todos los elementos del proyecto: las fases, tareas e hitos. En

una sola vista, la EDT debe comunicar una imagen completa de la

estructura del proyecto en términos de fases y flujo de trabajo. Es

esencial porque organiza y define el alcance total del proyecto, el cual

se traduce en tiempo y presupuesto a la hora de establecer la

programación del proyecto.

La EDT se crea durante la planeación del proyecto y se actualiza a lo

largo del proyecto si se produce un cambio en el alcance.

A continuación se mencionan los principales pasos para desarrollar una

EDT (Chamoun, 2002):

• Desarrollar un Mapa Mental. Se parte de la Definición del Alcance,


58

desglosando el proyecto en entregables y subentregables.

• Decidir el formato a utilizar; pasar el Mapa Mental a formato tabular o

gráfico.

• Identificar entregables adicionales al nivel superior necesarios para

completar el Alcance del proyecto.

• Analizar cada entregable de Nivel 1, para determinar su elemento de

nivel inferior próximo, Nivel 2.

• Analizar cada entregable de Nivel 2, para determinar su elemento de

nivel inferior próximo, Nivel 3.

• Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita

estimar, monitorear y controlar efectivamente. El nivel más bajo de

la WBS se denomina paquete de trabajo.

• Validar el WBS y obtener su aprobación, esto es:

Determinar si están todos los entregables contemplados en la

Definición del Alcance.

Determinar si puede asignarse cada entregable claramente a

una persona u organización.

Determinar si el cliente estará satisfecho de recibir estos y sólo

estos entregables.

Identificar cualquier entregable que haya sido ignorado o que

esté fuera del alcance.

Revisar el WBS con los involucrados clave del proyecto para

recibir su retroalimentación y aceptación.

Revisar el WBS con el Patrocinador del proyecto y recibir su

aprobación formal.


59

No existe un método único para la elaboración de la EDT, ni un formato

a seguir. La complejidad de la EDT y el detalle variarán según las

necesidades del proyecto, las herramientas y técnicas disponibles, el

nivel de experiencia del equipo de trabajo y el tipo de proyecto.

Una vez que se construya el desglose detallado de entregables,

mediante la misma técnica se debe detallar los paquetes de trabajo a

nivel de las actividades y tareas las cuales permiten elaborar un

programa del proyecto o SBS (Schedule Breakdown Structure).

Existen diferentes tipos de software o programas de cómputo que

permiten elaborar una estructura de desglose de trabajo como la que se

ha descrito, entre ellos tenemos: WBS Chart Pro, Mind Manager, …

3.3.2.2 Administración del Tiempo

La gestión del tiempo incluye los procesos necesarios para lograr que el

proyecto se concluya a tiempo y se traduce en el programa del proyecto

o cronograma.

Para obtener el Programa del Proyecto, es necesario establecer la SBS,

es decir, haber desglosado hasta el nivel de las actividades o paquetes

de trabajo correspondientes a cada entregable de la WBS.

Se requiere para cada actividad o unidad de trabajo identificar las

actividades predecesoras y establecer las correspondientes

dependencias entre actividades. La relación entre una actividad y sus


60

predecesoras podría ser cualquiera de las siguientes:

• FC (Fin a Comienzo): La tarea sucesora no puede comenzar hasta

que finalice la predecesora.

• CC(Comienzo a Comienzo) La tarea sucesora no puede comenzar

hasta que no comience la tarea predecesora.

• FF(Fin a Fin): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no

finalice la tarea predecesora.

• CF (Comienzo a Fin): La tarea sucesora no puede finalizar hasta

que no comience la tarea predecesora.

Luego de definir las actividades y sus interrelaciones, el diagrama de red

de actividades resultante debe ser cuidadosamente verificado en

relación a su lógica y secuencia de actividades.

El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad y establecer la

fecha de inicio del programa. Por lo general, la duración de las

actividades se establece con base en el “juicio experto” del

administrador de proyectos y de su equipo de trabajo.

Se debe tomar las siguientes consideraciones para estimar las

duraciones:

• Recolectar información sobre la cantidad y tipos de recursos

utilizados, así como la duración de las tareas de proyectos

anteriores, bases de datos y personas que hayan trabajado en

proyectos similares.

• Identificar la cantidad y el tipo de recursos necesarios para cada

actividad: personas, equipo y materiales.


61

• Considerar cómo afecta la calidad de los recursos asignados al

proyecto, por ejemplo, la experiencia y capacidad de los recursos

asignados.

• Es conveniente agregar un tiempo de holgura o “colchón” de reserva

adicional, el cual puede ser un porcentaje de la duración estimada

para cada actividad, una cantidad fija al final de cada fase del

cronograma, o bien, puede desarrollarse como producto de un

análisis cuantitativo de los riesgos del cronograma.

• Revisar y ajustar los estimados de duración con base en la

información histórica de proyectos anteriores y juicio de expertos.

La Línea Base del Cronograma es el cronograma del proyecto

aprobado, y es el componente del Plan de Gestión del Proyecto que

proporciona la base para medir e informar el rendimiento del

cronograma, es decir, monitorear y controlar las actividades del proyecto

(PMI, 2004).

Existen múltiples programas de cómputo o paquetes computacionales,

como el Microsoft Project Professional 2003, que permiten detallar y

modificar las actividades, relaciones, duraciones, recursos y cantidad de

trabajo de una forma ágil y práctica; esto posibilita realizar las revisiones

y ajustes que sea necesario en el programa del proyecto en la fase de

planeación.

3.3.2.3 Administración del Costo

La gestión de costos de ocupa principalmente del costo de los recursos

necesarios para completar las actividades del cronograma (PMI, 2004).


62

a. Estimación de Costos

La herramienta de estimación de costos se utiliza para el cálculo de

costo del proyecto y como base para desarrollar el presupuesto base.

La estimación de costos de las actividades del cronograma implica

desarrollar una aproximación de los costos de los recursos

necesarios para completar cada actividad del cronograma. Es

necesario tomar en cuenta:

Todas las actividades del proyecto o unidades de trabajo

Descripción de requerimientos de los recursos

Detalle de las tarifas de los recursos (precios o importes de los

productos o servicios)

Cantidad de recursos

Duración de las actividades

Costos misceláneos, tales como costos administrativos,

comunicaciones (fax, teléfono, correo electrónico) y otros.

Para desarrollar el presupuesto se crea una hoja de cálculo con las

siguientes columnas: Actividad (definida en la WBS), unidad,

cantidad, precio unitario e importe. Posteriormente se procede a

sumar el monto de cada partida para obtener el costo total.

Es posible obtener la información requerida para estimar los costos

mediante información histórica, investigaciones de mercado,

cotizaciones y bases de datos de empresas.


63

La persona o equipo de trabajo que prepara las estimaciones debe

conocer las tarifas de costos unitarios tales como el costo del

personal por mes, asesores (hora/consultor), equipos, instalaciones,

materiales, viajes, traslados, hotel, alimentación y viáticos, entre

otros.

Es necesario considerar márgenes de error o imprevistos al realizar

la estimación de costos, así como posibles causas de variación de

los costos. Además, es recomendable incluir una cantidad para

contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan

presentar durante la ejecución del proyecto.

Al inicio del proyecto, normalmente se plantean estimados de costos de

una forma general para saber si el proyecto es viable o no. Pero,

conforme se incorporan los detalles en el Plan del Proyecto, se debe ir

actualizando la estimación de costos a fin de que se convierta en el

Presupuesto Base del proyecto. Esta cuantificación será el parámetro

para medir el rendimiento del proyecto y la base para el seguimiento y

control durante su ejecución. En el Anexo Plantillas Propuestas se

presenta la plantilla AP.05: Estimación de Costo Presupuestado del Proyecto.

b. Presupuesto de Costos

La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos

estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo

individuales para establecer una línea base de costo total (PMI, 2004).


64

La Línea Base de Costo es el presupuesto distribuido en el tiempo y

se utiliza como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento

general del costo del Proyecto. Se debe actualizar el presupuesto

cada vez que se aprueba un cambio en el proyecto.

Una vez que se establece el Presupuesto Base del Proyecto, se

puede utilizar para aplicar la técnica del Valor Ganado (Earned

Value), la cual permite medir el desempeño del proyecto en tiempo y

costo. El Valor Ganado o “Curva S” permite representar en forma

gráfica el presupuesto acumulado a través del tiempo, y medir el

desempeño con respecto al porcentaje de avance real del proyecto.

3.3.2.4 Administración de la Calidad

Los procesos de Gestión de Calidad incluyen todas las actividades de la

organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y

responsabilidades relativos a la calidad de forma que el proyecto

satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió (PMI, 2004).

La calidad es “el grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos” (American Society for Quality,

2000). Las necesidades establecidas o implícitas son las entradas al

desarrollo de los requisitos del proyecto. Un elemento crítico de la

gestión de calidad en el contexto del proyecto es convertir las

necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requisitos a

través del Análisis de los Interesados que se realiza durante la Gestión

del Alcance del Proyecto (PMI, 2004).


65

La administración de proyectos en sí es una garantía de la calidad ya

que provee herramientas y procedimientos estándares para la

conformación de un plan integrado de proyectos, lo cual permite tener

una visión completa del proyecto.

La administración moderna de la calidad, por otra parte, complementa la

administración de proyectos. Ambas están de acuerdo en la relevancia

de aspectos tales como: procurar la satisfacción del cliente, prevenir

antes que inspeccionar, la responsabilidad de la administración en

cuanto a dotar de los recursos necesarios para el proyecto y el ciclo de

procesos de planear-hacer-verificar-actuar, como lo reconoce la

administración de proyectos (Chamoun, 2002)

El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición de

Shewhart, modificada por Deming, en el Manual de la ASQ, American

Society for Quality, 1999), está vinculado con los resultados, es decir, el

resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra (PMI,

2004).

La planificación de la calidad implica identificar qué normas o

estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determinar

cómo satisfacerlas. El Enunciado del Alcance del Proyecto es una

entrada clave para la planificación de la calidad, ya que sirve para definir

los requisitos y los criterios de aceptación de los entregables.

Dependiendo de los requisitos del proyecto, el Plan de Calidad puede


66

ser formal o informal, simple o complejo, general o detallado. Se debe

hacer esfuerzos por realizar un Plan de Calidad que asegure tomar

decisiones correctas en las etapas tempranas del proyecto con respecto

a conceptos, diseños y pruebas. Debe incluir las métricas de calidad o

listas de verificación, que permitan realizar el control y aseguramiento de

la calidad en la ejecución del proyecto.

Una métrica de calidad describe lo que algo es y cómo lo mide el

proceso de calidad, mediante un valor real. Por ejemplo, la

disponibilidad, la fiabilidad, la cobertura de pruebas.

Por su parte, la Lista de Verificación es un instrumento generalmente

específico sobre algún componente y sirve para verificar que se ha

realizado un conjunto de pasos necesarios en el proceso de calidad. En

el Anexo Plantillas Propuestas se presenta la plantilla AP.06: Lista de Verificación de la Calidad.

3.3.2.5 Administración del Recurso Humano

El PMBOK (PMI, 2004) define la gestión de recursos humanos como los

procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del

proyecto está compuesto por personas a quienes se les han asignado

roles y responsabilidades para concluir el proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del

proyecto y es responsable de las actividades de dirección de proyectos,

tales como la planificación, el control y cierre. En proyectos pequeños,

las responsabilidades de la dirección del proyecto pueden ser


67

compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el

director de proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo

del proyecto, colaborando con aspectos de financiamiento, ejerciendo

influencias para beneficio del proyecto y aclarando preguntas sobre el

alcance.

Una de las funciones más importantes del administrador de proyectos es

liderar el equipo de trabajo para lograr los objetivos del proyecto. La

asignación eficiente de recurso humano al proyecto depende de la

rigurosidad con que se haya realizado la planeación de las actividades y

el desglose de trabajo en la WBS del Proyecto.

Otro aspecto relevante es la selección del personal idóneo de acuerdo a

las tareas que se deben realizar, pues buena parte del éxito del proyecto

depende de la identificación de habilidades, conocimiento y

disponibilidad de personas adecuadas en el trabajo requerido.

Como parte integral de un plan de recursos humanos se hace referencia

a dos herramientas importantes: el Diagrama Organizacional del Proyecto y la Matriz de Asignación de Roles y Funciones.

El Diagrama Organizacional del Proyecto es una representación gráfica

de la jerarquía del equipo del proyecto, donde se presentan las líneas de

autoridad y comunicación de los miembros del equipo. Un ejemplo de

este diagrama se puede observar en la Figura No. 13 “Diagrama de

Organización propuesto por ELAP para el Proyecto Plan de Manejo

Zona Arqueológica Cerro Palenque”, en el punto 7 de este Capítulo.


68

La Matriz de Asignación de Responsabilidades se usa para ilustrar las

conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del

equipo del proyecto. En el Anexo Plantillas Propuestas se presenta la

plantilla AP.07: Matriz de Roles y Funciones.

3.3.2.6 Administración de la Comunicación

El objetivo de la administración de la comunicación es lograr una

comunicación efectiva entre los involucrados del proyecto, con el fin de

facilitar la toma de decisiones en forma oportuna. Para lograrlo se

requiere de una apropiada generación, recolección, distribución, archivo,

actualización y disposición de la información del proyecto. Los procesos

de la Gestión de Comunicaciones proporcionan los enlaces cruciales

entre las personas y la información, necesarios para una comunicación

exitosa.

Se debe analizar cuáles son las necesidades de información de los

interesados en el proyecto. Para considerar la complejidad de las

comunicaciones se debe tomar en cuenta la cantidad de canales o

caminos de comunicación posibles de un proyecto.

La Matriz de Comunicaciones es la plantilla que sirve para la

planeación de las comunicaciones. En el Anexo Plantillas Propuestas

se presenta la plantilla AP.08: Matriz de Comunicaciones.

3.3.2.7 Administración de las Adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones de un Proyecto incluye los procesos


69

para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios

fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Incluye los

procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios

para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros

autorizados del equipo del proyecto (PMI, 2004).

El objetivo de la administración de abastecimientos es optimizar la

adquisición de bienes y servicios externos a la organización a cargo del

proyecto (Chamoun, 2002)

En este proceso se debe considerar que existe la opción de contratar

muchos o pocos proveedores y establecer contratos a precio fijo o

variable. Por otra parte, se puede establecer la forma de pago con base

en los aportes de recursos del proveedor durante el período de pago.

Cuando el proyecto es muy grande, se recomienda utilizar una Matriz de

Abastecimiento, sin embargo, la magnitud de los proyectos de UCI no

amerita el uso de esta herramienta pues los proyectos no requieren

muchas contrataciones. En ese caso, también es conveniente realizar

una Matriz de Roles y Funciones adaptada al equipo externo, para dejar

delimitada y clara la asignación de responsabilidades.

3.3.2.8 Administración de los Riesgos

El objetivo de la administración de riesgos es reducir el impacto negativo

de los riesgos así como identificar oportunidades en el proyecto.

El Plan de Gestión de Riesgos describe todos los aspectos relacionados


70

con la identificación de riesgos, estimación, evaluación y procesos de

control. Su propósito es determinar un método para llevar a cabo la

gestión de riesgos del proyecto, de tal forma que los costos no se vean

incrementados.

Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos determina qué riesgos pueden afectar el

proyecto y documenta sus características. Como parte del proceso de

identificación de riesgos se pueden utilizar técnicas como la tormenta de

ideas o mapas mentales donde se identifican los riesgos y sus causas;

como resultado se obtiene una lista lo más completa posible de riesgos

del proyecto. A continuación se presenta una serie de pasos que

conviene seguir para identificar los riesgos:

• Identificar tareas de alto riesgo: es determinar cuáles tareas tienen

una alta probabilidad de tomar más tiempo de lo esperado. Se

recomienda revisar las tareas de la ruta crítica y considerar tareas

realizadas por dependencias externas al proyecto.

• Identificar riesgos del presupuesto: revisar cuáles tareas tienen la

probabilidad de exceder el presupuesto parcial o total asignado al

proyecto.

• Identificar riesgos de recursos: se refiere a riesgos determinados

por recursos especializados o limitados a ciertos proveedores, así

como la eficiencia en la utilización de los recursos.

• Documentar los riesgos. Los riesgos deben ser documentados para

proceder su análisis.


71

Análisis cualitativo de riesgos

El análisis cualitativo de riesgos es una evaluación de los riesgos

mediante la asignación de prioridades a los riesgos identificados. Esta

priorización se realiza usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto

sobre los objetivos del proyecto, y otros factores como el plazo y la

tolerancia al riesgo en las restricciones del proyecto como son: alcance,

tiempo, costo y calidad. (PMI, 2004)

Existen muchas técnicas cualitativas y cuantitativas para priorizar la lista

de riesgos, se propone usar estimados para dos variables ampliamente

aceptadas en teoría de medición de riesgos: probabilidad e impacto. La

medición de estas variables se establece con base en el juicio experto

de especialistas en el tema que se esté analizando. El resultado de

multiplicar la Probabilidad por el Impacto, se conoce como Exposición al

Riesgo.

Una forma de obtener un resultado es asignar a cada riesgo un valor del

1 al 5 en función de la Probabilidad de que suceda; donde 1 es poco

probable y 5 es muy probable. Igualmente, asignar a cada riesgo un

valor en función del Impacto que tendría en caso de que se materialice

el riesgo, donde 1 es el más bajo y 5 es el más alto impacto (ver Cuadro

No. 3 adjunto, basado en propuesta de Chamoun, 2002). Según la

exposición al riesgo, este puede clasificarse en Alto, Medio y Bajo. Esta

metodología puede ser ampliada o modificada, según el proyecto de que

se trate y la experiencia generada.


72

Cuadro No. 3: Matriz de Evaluación de Riesgos propuesta

Planificación de respuesta a los riesgos

Una vez que se tenga la lista priorizada de riesgos, se procede a crear

las acciones de respuesta a los riesgos detectados. Cada acción debe

ser reflejada en el cronograma del proyecto como una actividad más del

plan base asignándole recursos y responsables de su cumplimiento.

En el Anexo Plantillas Propuestas se presenta la plantilla AP.09: Matriz de Identificación, Análisis, Control y Seguimiento de Riesgos para realizar la planificación integrada de riesgos del proyecto.

3.3.2.9 Administración de la Integración

El objetivo de esta gestión es asegurar que los diferentes elementos del

proyecto sean coordinados apropiadamente. La necesidad de

integración en la administración de proyectos se hace evidente en

situaciones en las cuales interactúan los procesos individuales. Por

ejemplo, la línea base del tiempo se ve afectada, no sólo al realizar las

estimaciones de costos, sino también al crear el plan de contingencias

5 10 15 20 25

4 8 12 16 20

3 6 9 12 15

2 4 6 8 10

1 2 3 4 5


73

de los riesgos, así como por los cambios adicionales aprobados al

alcance del proyecto.

La integración comprende: el desarrollo del Plan de Gestión del

Proyecto, el Sistema de Control de Cambios y las Lecciones

Aprendidas.

Se propone la plantilla AP.14: Solicitud y Aprobación de Cambios (ver plantilla en el Anexo Plantillas Propuestas) para facilitar el Sistema

de Control de Cambios, así como la plantilla AP.16: Lecciones Aprendidas (ver plantilla en el Anexo Plantillas Propuestas) para

construir el registro que será la base de conocimiento generado a partir

de la ejecución del proyecto.

Para la Aprobación del Plan de Gestión del Proyecto se recomienda

realizar una presentación del Plan al patrocinador, el Cliente y los

involucrados o interesados, para obtener sus comentarios y aprobación.

Antes, conviene que el plan sea revisado por el equipo de trabajo y por

expertos para incluir sus observaciones. Se debe actualizar el plan

según se requiera y presentar la última versión para obtener las firmas

autorizadas.

3.3.3 Ejecución

La ejecución es el proceso en que se materializa el plan del proyecto: es el

qué del proyecto. En este proceso se toma en cuenta la infraestructura

necesaria para cumplir lo planeado: hardware, software, sistemas de

comunicación, materiales, recursos, etc.


74

El recurso humano o equipo del proyecto es un factor clave en el éxito del

proyecto. Los miembros del equipo contribuyen con su conocimiento

especializado y el gerente de proyectos es el “director de orquesta” que

debe liderar a su equipo e integrar los esfuerzos de todos.

3.3.3.1 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

El proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto requiere que el

gerente de proyecto y el equipo de trabajo realicen varias acciones para

ejecutar el plan del proyecto, a saber (PMI, 2004):

• Llevar a cabo las actividades para cumplir con los objetivos del

proyecto.

• Invertir fondos en la consecución del proyecto

• Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo.

• Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas y propuestas de posibles

adquisiciones.

• Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los oferentes.

• Obtener, gestionar y utilizar recursos: materiales, herramientas, equipo

e instalaciones.

• Implementar los métodos y normas planificados.

• Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables.

• Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al

riesgo.

• Dirigir a los vendedores.

• Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno.


75

• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto.

• Recoger e informar datos sobre el proyecto: costo, cronograma,

avance técnico, calidad y situación para facilitar proyecciones.

• Recoger y documentar las lecciones aprendidas, así como

implementar las actividades de mejora de los procesos aprobados.

La metodología de dirección de proyectos en sí es un proceso que ayuda

al equipo del proyecto en la ejecución del plan de gestión del proyecto.

3.3.3.2 Realizar Aseguramiento de Calidad

El aseguramiento de Calidad implica evaluar regularmente el

desempeño del proyecto, con el fin de asegurar la satisfacción de los

estándares de calidad más relevantes definidos en la planeación.

Durante el proceso de ejecución conviene revisar lo siguiente

(Chamoun, 2002):

• Que el diseño esté correcto

• Que la selección del proveedor sea la adecuada

• Que los materiales y mano de obra sean los acordados en la

selección del proveedor

• Que las herramientas y equipos sean los convenientes

• Que los procedimientos sean los requeridos

• Que se ejecuten las muestras y pruebas comparando con los

estándares de calidad establecidos en el plan de calidad.


76

3.3.3.3. Adquirir el equipo del proyecto

El proceso de adquirir el equipo del proyecto implica conseguir y asignar

al personal que se integra al proyecto. El Gerente de Proyecto debe

asegurarse que los recursos estén disponibles y que sean aptos para

las tareas definidas en el plan de gestión de alcance del proyecto.

Cuando la organización carece del personal interno necesario, puede

adquirir recursos externos, esto implica contratar consultores

individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

Los equipos virtuales también son una posibilidad al adquirir el recurso

humano, una práctica comúnmente utilizada en la UCI. El equipo virtual

se define como un grupo de personas que cumplen con sus roles

pasando poco tiempo en reuniones cara a cara. La comunicación la

realizan en forma electrónica mediante correo electrónico,

videoconferencia, etc. Esta modalidad es realmente útil para vencer el

obstáculo de equipos de personas que viven en áreas geográficas

dispersas (PMI, 2004).

3.3.3.4 Distribución de la información

La distribución de la información implica poner la información necesaria

a disposición de los interesados. Un aspecto importante en este

proceso son las habilidades de comunicación que posea el Gerente de

Proyecto o el equipo de dirección del proyecto. Algunos métodos de

distribución de la información son:

• Reuniones de proyecto, distribución de documentos impresos,

sistemas manuales y de archivo y bases de datos electrónicas.


77

• Herramientas de comunicación y conferencias electrónicas, como

correo electrónico, fax, correo de voz, videoconferencias,

conferencias por Internet y publicaciones en Internet.

• Herramientas para la dirección de proyectos, tales como interfases

web con software de programación y dirección de proyectos,

software de soporte para reuniones y oficinas virtuales, portales y

herramientas colaborativas de gestión de trabajo.

Se sugiere una plantilla para aplicar en las reuniones con el fin de

recopilar la información básica a comunicar, llamada AP.11: Minuta de reunión en el Anexo Plantillas Propuestas.

Adicionalmente, durante el ciclo de vida del proyecto se recomienda

recopilar las lecciones aprendidas respecto a los aspectos técnicos, de

dirección y de procesos del proyecto, con el fin de compartir el

conocimiento y la experiencia obtenida con el resto de la organización.

3.3.3.5 Solicitud de respuesta y selección de vendedores

En el proceso de adquisición de productos, bienes y servicios, la

organización debe contar con una lista actualizada de proveedores o

vendedores calificados, que son aquellos a quienes se les solicitará que

presenten propuestas o presupuesto sobre lo que se requiere adquirir.

Algunas veces es necesario realizar publicaciones en periódicos o

afines, con el fin de ampliar la lista de proveedores.

Asimismo, las reuniones con potenciales vendedores (conferencias de

oferentes o proveedores) previas a la preparación de la propuesta, son


78

importantes para el entendimiento común de las adquisiciones y

términos de los contratos.

Es conveniente contar con un grupo de personas con experiencia en

concursos y contrataciones para preseleccionar empresas, recibir

propuestas y negociar los contratos.

En un concurso o licitación se debe tomar en cuenta, al menos los

siguientes aspectos:

• Criterios de aceptación establecidos en el Enunciado del Alcance

• Las restricciones

• Criterios de selección del vendedor

• Pliego de requisitos

• Catálogo de conceptos

• Planos y especificaciones técnicas

• Programa general del proyecto

• Programa de trabajo y erogaciones

• Currículum vitae de personal asignado al proyecto

• Reglamentos y otros, según el tipo de proyecto

Las propuestas (ofertas) son los documentos preparados por el

vendedor en donde se describe su capacidad y disposición de

suministrar los productos, servicios o resultados solicitados. La

propuesta del vendedor constituye un documento formal y legal en


79

respuesta a la solicitud de un comprador.

Por su parte, la selección de vendedores es el proceso en el cual se

reciben ofertas o propuestas para la selección de uno o más vendedores

calificados y aceptados. En el proceso de selección se pueden evaluar

aspectos tanto de precio o costo, así como aspectos técnicos acerca del

bien o servicio ofertado.

El equipo del proyecto debe verificar y analizar:

• La experiencia del vendedor en proyectos similares

• La capacidad de solución y el tiempo de respuesta a las necesidades

del proyecto

• La infraestructura de la empresa

• El sistema de calidad

• Los conocimientos, habilidades y actitud del personal clave

• Las recomendaciones de otros clientes y proveedores.

Como parte del proceso de Aseguramiento de calidad, se debe

confirmar si las propuestas incluyen el alcance requerido y que la

información esté completa y sea correcta.

La plantilla AP.10: Contrato para el Proveedor (Ver Anexo Plantillas Propuestas) ofrece la información básica que puede ser incluida en un

contrato con el proveedor. Sin embargo, ya que UCI maneja proyectos

tan diversos, se recomienda incluir diferentes “formas” de contrato en la

base de datos colaborativa, con el fin de disponer de suficientes


80

ejemplos que puedan ser adaptados según los requerimientos del

proyecto.

Para cada entregable que se debe documentar formalmente la

aceptación de parte del cliente, con este fin se propone la plantilla

AP.12: Informe de Aprobación de Entregables (ver plantilla en el

Anexo Plantillas Propuestas).

3.3.4 Seguimiento y Control

El proceso de seguimiento y control se refiere a la comparación del

desempeño en la ejecución del proyecto con respecto al plan del proyecto.

Ambos procesos: ejecución y control, inician y terminan simultáneamente

en las fases del ciclo de vida del proyecto. Mediante reportes de avances

y rendimiento se detectan las desviaciones al plan, lo que permite tomar las

acciones correctivas necesarias para ajustar el plan.

3.3.4.1 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

El proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto se realiza

para supervisar los procesos relacionados con el inicio, la planeación, la

ejecución y cierre. Dentro de ese proceso se requiere que se adopten

medidas preventivas y correctivas para controlar el rendimiento del

proyecto.

La supervisión es un proceso que se realiza a través de todo el ciclo de

vida del proyecto. Proporciona al equipo de dirección del proyecto una

idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que

necesite más atención.


81

Algunas actividades del proceso de supervisión y control son (PMI,

2004):

• Comparar el rendimiento real con el plan de gestión del proyecto. Es

posible medir el rendimiento del proyecto a medida que avanza

desde la iniciación hasta el cierre del proyecto mediante la Técnica del Valor Ganado. Asimismo, también es posible hacer

proyecciones del rendimiento futuro del proyecto sobre la base del

rendimiento pasado.

• Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de

acción correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones

cuando sea necesario.

• Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del

proyecto para asegurarse de que los riesgos se identifican, se

informa sobre su estado y se están ejecutando los planes de

respuesta adecuados.

• Mantener una base de información precisa y actualizada en lo que

respecta a los productos del proyecto y su documentación

relacionada.

• Proporcionar información para respaldar el informe del estado de

situación, la medición del avance y las proyecciones.

• Suministrar proyecciones para actualizar la información del costo

actual y del cronograma actual.

• Supervisar la implementación de los cambios aprobados.


82

3.3.4.2 Control integrado de cambios

Uno de los elementos que pocas veces se le presta la atención que se

merece en el desarrollo del proyecto es el control de cambios. Este es

necesario porque los proyectos difícilmente se desarrollan en forma

estricta como fue escrito el Plan de Gestión del Proyecto. Cada uno de

los documentos del Plan del Proyecto debe ser actualizado mediante la

gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o

aprobándolos. Los cambios aprobados deben ser incorporados a la

línea base revisada (PMI, 2004).

Se recomienda realizar la gestión de cambios mediante la plantilla AP.14: Solicitud y Aprobación de Cambios (ver plantillas en Anexo Plantillas Propuestas) para facilitar el seguimiento y control del proyecto.

3.3.4.3 Informar el Rendimiento

Informar el rendimiento implica recolectar y distribuir información del

rendimiento del proyecto para brindar a los interesados información

sobre cómo están siendo utilizados los recursos para alcanzar los

objetivos propuestos. El proceso incluye:

• Reporte de Estado del Proyecto: describe dónde se encuentra el

proyecto a una fecha dada.

• Reporte de Progreso: describe los logros alcanzados por el equipo

del proyecto

• Proyecciones: estima el estado del proyecto en el futuro de acuerdo

con el progreso del mismo.


83

Para facilitar estas funciones se proponen las plantillas AP.13: Lista de Tareas Pendientes y AP.15: Informe de Rendimiento (ver plantillas en

Anexo Plantillas Propuestas).

Con respecto al Informe de Rendimiento, es importante considerar que éste

puede adquirir diferentes tonalidades según el cliente o grupo de personas

a quien vaya dirigido. En la plantilla se proponen los elementos clave que

se deben considerar, pero el informe puede reelaborarse como una

presentación o como un boletín informativo, según el público al que éste se

dirija y de acuerdo con las circunstancias de la rendición del informe.

3.3.5 Cierre

El último proceso es el cierre del proyecto, el cual consiste en hacer entrega

formal de los entregables y productos del proyecto, según fue establecido

en el charter del proyecto. Se evalúa el resultado obtenido según los

objetivos propuestos al inicio del proyecto.

Según Chamoun (2002) el cierre del proyecto incluye tanto el cierre

contractual como el cierre administrativo:

“Cierre contractual:

Se realiza el cierre contractual al acercarse a las etapas finales del

proyecto, asegurando la conclusión profesional de los acuerdos legales, y

se incluyen documentos tales como: fianzas, garantías, manuales,

comunicados, etc.


84

Cierre administrativo:

Con el objeto de facilitar, tanto referencias posteriores a la información del

proyecto como el desarrollo de futuros proyectos, llevamos a cabo el cierre administrativo, documentando el presupuesto y programa finales, índice

de archivos, reportes de cambio, directorio de participantes y lecciones

aprendidas, entre otros documentos.”

Cuando se realiza el cierre del proyecto, se debe recordar que en este

proceso también se deben realizar actividades importantes, entre ellas,

asegurarse de que se ha creado el archivo con la documentación de cada

una de las fases del proyecto y realizar una evaluación del desempeño del

proyecto, el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción del cliente. Se

propone la plantilla AP.17: Informe de Aprobación Final del Proyecto para contar con la aceptación formal del cliente del entregable final.

Se recomienda realizar un Informe de Gestión que incluya los siguientes

elementos:

• Indice de archivos

• Presupuesto y programa finales

• Informes de aprobación de entregables

• Informe de Aprobación Final del Proyecto

• Lecciones aprendidas

• Archivo de involucrados en el proyecto con información de contacto

• Fotografías

• Cualquier otro dato importantes, según el proyecto.


85

Como parte del proceso de cierre se recomienda realizar una evaluación

general del proyecto con el equipo de trabajo, el cliente y el patrocinador, con

el fin de analizar las lecciones aprendidas y asegurarse de documentar el

desempeño del equipo de trabajo.

4. Herramientas para la sistematización de la Oficina de Proyectos

La estrategia de la Oficina de Proyectos en materia de herramientas

tecnológicas es utilizar la plataforma con la que cuenta (servidor con la

plataforma Microsft Enterprise y licenciamiento de Microsoft Sharepoint

Services) en el corto plazo como herramientas tecnológicas para: a) Disponer

de un inventario de proyectos e información para proyectos; b) disponer de las

herramientas (metodología) para elaboración y ejecución de proyectos; c)

capacitación de funcionarios; d) revisión y diseño de propuestas de proyectos

entre distintos participantes; e) control de proyectos.

Dado que UCI ya tiene definida una estrategia para la creación de un Sistema

de Información para la Gestión de Administración de Proyectos, en este

capítulo lo que se presenta es el resultado de una labor investigativa donde se

indica el potencial de las herramientas, así como las ventajas de contar con

ellas a la hora de incorporar la tecnología en el proceso de administración de

proyectos.

4.1 Software de Gestión de Proyectos

El Software de Gestión de Proyectos es una herramienta de software


86

diseñada especialmente para ayudar al equipo de dirección de proyectos en

la planificación, seguimiento y control del proyecto, incluidos: estimación de

costos, planificación, comunicaciones, colaboración, gestión de configuración,

control de documentos, gestión de registros y análisis de riesgos (PMI, 2004).

El software de la administración de proyectos se puede poner en ejecución

con una Aplicación Web, accediendo a través de una Intranet. Esto tiene

varias ventajas:

• Se puede accesar desde cualquier tipo de computadora.

• Facilidad del control de acceso.

• Multiusuario.

• Se requiere instalar y mantener sólo una versión de software.

Modalidades:

• Solo un usuario

Un sistema de un solo usuario se programa suponiendo que solamente una

persona necesitará corregir el plan del proyecto inmediatamente. Es útil en

empresas pequeñas, o en aquellas donde sólo algunas personas están

implicadas en el plan del proyecto. Las aplicaciones de escritorio caen

generalmente dentro de esta categoría.

• De colaboración

Se diseña para apoyar a usuarios múltiples que modifican diversas

secciones del plan inmediatamente, por ejemplo, poner al día las áreas de

las cuales ellos son responsables personalmente de tal manera que esas

estimaciones quedan integradas dentro del plan general. Las herramientas

basadas en la web, caen generalmente en esta categoría.


87

• Integrado

Un sistema integrado combina la administración de proyectos o el

planeamiento del proyecto, con muchos otros sistemas que apoyan el día a

día de la compañía. Por ejemplo, un Sistema de Gestión de Proyectos

puede dar el seguimiento de errores asignando resultados a cada proyecto,

la lista de los clientes del proyecto se convierte en un módulo de la

administración de la relación del cliente, y cada persona en el plan del

proyecto hace sus propias listas de tarea, calendarios, y funcionalidad de la

mensajería asociados a sus proyectos.

4.2 Solución de Administración de Proyectos Empresariales (EPM)

EPM es la solución de Microsoft para la Administración de proyectos

empresariales (EPM, Enterprise Project Management) que permite a las

organizaciones alinear las iniciativas, proyectos y recursos empresariales

para obtener mejores resultados. Mediante sus funciones de elaboración de

informes y análisis se puede asegurar la disponibilidad de información para la

toma de decisiones, que ayuda a optimizar los recursos, asignar prioridad a

los trabajos y alinear los proyectos con los objetivos generales de la empresa.

Es idóneo para organizaciones que necesiten un nivel importante de

coordinación y estandarización entre los proyectos y los jefes de proyecto,

administración de recursos centralizada o informes de mayor nivel acerca de

los proyectos y los recursos.

4.2.1 La solución EPM está formada por las siguientes tecnologías de Microsoft Office Project 2003


88

4.2.1.1 Microsoft Office Project Professional 2003

Es el programa de escritorio de Microsoft para la administración de

proyectos empresariales que se utiliza con Microsoft Office Project Web

Access y Microsoft Office Project Server 2003. Proporciona todas las

herramientas centrales de programación de Project Standard 2003,

además de capacidades de administración de carteras y recursos si se

conecta a Project Server 2003. Es útil para los administradores de

proyectos que necesitan programar proyectos, asignar miembros de

equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de

recursos y guardar la información de manera centralizada en Project

Server para compartirla con otros usuarios.

4.2.1.2 Microsoft Office Project Web Access

Project Web Access es el portal Web que permite a los usuarios

conectarse al proyecto y a la información de recursos en Project Server.

Los miembros de equipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es

decir, todas las personas que necesiten tener acceso a la información de

Project Server pero no requieran las capacidades de programación de

Project Professional) pueden utilizar Project Web Access mediante un

explorador Web para ver y actualizar información.

4.2.1.3 Microsoft Office Project Server 2003

Es la plataforma que admite las capacidades de administración y

colaboración de proyectos y recursos de la solución EPM. Los usuarios se

conectan a Project Server a través de Project Professional y Project Web

Access para guardar, recuperar e interactuar con datos de Project Server.

Project Server 2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de


89

servidor para obtener las capacidades completas de administración de

proyectos empresariales y recursos.

Project Server 2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como

sistema operativo. Para aprovechar las capacidades de Windows

SharePoint Services, incluida la creación de versiones y la protección o

desprotección de documentos, Project Server 2003 requiere Windows

Server 2003. Project Server 2003 se integra con Windows SharePoint

Services para la administración de documentos y el seguimiento de

problemas y riesgos relacionados con los proyectos. Windows SharePoint

Services es un componente de Windows Server 2003 que permite a los

usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar en los

documentos.

4.2.2 Ventajas del uso de Microsoft Project Server (Solución EPM)

4.2.2.1 Conocimiento interno de la empresa

Ofrece una visión de la cartera de trabajo en toda la organización, lo que

permite realizar mejores análisis y tomar decisiones más correctas,

mediante la supervisión de la métrica empresarial de los proyectos en

cartera, la evaluación y modelación de programas, recursos y datos de

costos a través del tiempo y entre los proyectos para identificar tendencias

y solucionar problemas.

4.2.2.2 Administración del trabajo

Con EPM es posible administrar mejor el trabajo, establecer procesos

repetibles y optimizar los recursos de la organización para ayudar a


90

reducir los costos, mejorar la calidad y acortar el tiempo de

comercialización. EPM permite lograr los siguientes objetivos:

Asignar usuarios a los proyectos de forma eficaz y realizar un

seguimiento y una administración en toda la organización con

herramientas de asignación de recursos basadas en habilidades.

Asegurar que la organización cuenta con el personal correcto y la

capacidad de aceptar proyectos futuros.

Mejorar los procesos de administración de proyectos al establecer

estándares y prácticas recomendadas en la organización.

Establecer procesos y reglas para la creación de informes entre

proyectos y la aprobación del tiempo empleado en los proyectos con el

fin de asegurar la precisión de los datos.

4.2.2.3 Colaboración

EPM mejora el uso compartido y la coordinación de la información para

posibilitar que los miembros de los equipos participen en los proyectos,

informen de sus progresos y colaboren en los proyectos. Se puede lograr

los siguientes objetivos:

Reducir el trabajo administrativo al tiempo que se mantiene el estado

actualizado y preciso de los programas y presupuestos de los

proyectos mediante la integración de informes de tiempo basados en

el Web y Outlook Calendar.

Mejorar la coordinación entre equipos a través de portales y

notificaciones automatizadas para dotar de eficacia a los trabajadores.

Almacenar, vincular y compartir de forma central información como

documentos, problemas y riesgos relacionados con los planes de

proyecto.

Colaborar de forma eficaz con capacidades de administración de


91

documentos como la protección o desprotección, y la creación de

versiones mediante la integración de Project Server 2003 con

Windows SharePoint Services.

4.2.2.4 Plataforma extensible La arquitectura de la solución EPM de Microsoft ofrece flexibilidad y

tecnología de seguridad mejorada para personalizar la solución a fin

de alinearla con los procesos empresariales, compartir datos con otros

sistemas y escalar a medida que crecen las necesidades de la

empresa. (Microsoft, 2006)

4.3 Windows SharePoint Services

Windows SharePoint Services ayuda a las organizaciones a mejorar la

productividad de las personas y de los grupos, permitiéndoles crear sitios

Web para compartir información y colaborar en documentos. Con esta

herramienta es posible desarrollar una intranet corporativa y una plataforma

flexible para la creación de sitios y micro sitios a demanda de los usuarios

para uso interno, administrados por el Área de Desarrollo de Procesos. Tiene

un considerable éxito en el ámbito empresarial como repositorio de

documentos y como vehículo para la Gestión de Conocimiento.

Ventajas Windows Sharepoint Services

• Permite compartir información y documentos en colaboración. Buena

parte de las discusiones y trabajo colaborativo sobre documentos de

proceso específicos se resuelven en línea, a través de espacios virtuales

de trabajo.

• Permite centralizar la Información (un solo lugar para el almacenamiento

de la información)


92

• Permite una comunicación eficaz, disminuyendo tiempo en la cantidad de

reuniones

• Aprovechamiento del capital intelectual: los involucrados comparten y

aprovechan el conocimiento disponible en la organización, de una manera

dinámica.

Con SharePoint Portal Server, se puede conformar la intranet de la compañía

para brindar información institucional centralizada y acceso a los diferentes

sitios creados dentro de la organización, donde se publique información de

interés para los empleados se establezcan espacios de intercambio de

información y colaboración en línea. Esta propuesta no es sólo una

herramienta sino una forma diferente de trabajar en equipo.

Para la Administración de Proyectos, uno de los usos más interesantes que

se le puede dar a esta plataforma de colaboración y gestión del conocimiento,

está relacionado con los diversos proyectos que se llevan a cabo en la

empresa, pues cada proyecto genera mucha información y documentación.

La utilización de SharePoint brinda un aporte invaluable ya que toda la

información relacionada con el desarrollo del proyecto, es decir, como se

modeló y configuró, cómo fue el proceso, las presentaciones que se

utilizaron, la definición de requerimientos, las evaluaciones, los manuales

técnicos y de usuario, el material de capacitación utilizado, toda esa

información no estructurada, se puede cargar en el sitio del proyecto y ser

compartida no solo por los participantes del mismo sino que queda como una

base de conocimiento para futuros proyectos.

SharePoint también puede permitir la gestión de diferentes etapas por las que

debe pasar un documento: en proyecto, en revisión, en consenso, en

aprobación, vigente. En cada una de las etapas participan los respectivos

responsables del proceso, los que pueden discutir y registrar en línea las


93

diferentes modificaciones del documento. Esto se logra mediante el

modelado de un “workflow” eficiente con el sistema de alertas de SharePoint.

4.4 Servidores (sistema operativo para el soporte del software)

4.4.1 Project Server 2003

Microsoft Office Project Server 2003 es la plataforma que admite las

capacidades de colaboración y administración de proyectos y recursos de la

solución de administración de proyectos empresariales (EPM) de Microsoft.

Los usuarios se conectan a Project Server 2003 a través de Project

Professional y Project Web Access para guardar, recuperar e interactuar

con datos de Project Server. Project Server 2003 requiere Microsoft SQL

Server 2000 como base de datos de servidor para obtener las capacidades

completas de administración de proyectos y recursos empresariales.

4.4.2 SharePoint Portal Server 2003

Microsoft Office SharePoint Portal Server 2003 permite que las empresas

desarrollen un portal inteligente que conecte trabajadores, equipos y

conocimientos, de forma que los usuarios puedan aprovechar información

relevante en todos los procesos empresariales para ayudarles a trabajar

con mayor eficacia. SharePoint Portal Server 2003 ofrece una solución

empresarial segura que integra información de diferentes sistemas en una

única solución mediante el inicio de sesión única y la integración de

aplicaciones empresariales, así como opciones de implementación flexibles

y herramientas de administración.


94

4.5 Plataforma requerida para la implementación

4.5.1 Requisitos Hardware

Los requerimientos mínimos de hardware para la implementación de las

herramientas de software a utilizar en el sistema son las siguientes:

Cuadro No. 4 : Requerimientos de Hardware

Requerimientos de Hardware

Servidor PC con velocidad de procesador de 2,5 GHz

Sistema Operativo Windows Server 2003 (Enterprise)

Capacidad de memoria RAM 1 GB

Espacio en disco 2 GB

Requerimientos Adicionales Internet Information Services (IIS)

4.5.2 Requisitos de Software

• SQL Server 2000

• Windows SharePoint Services – SharePoint Portal Server

• Microsoft Project Professional

• Microsoft Project Server

4.6 Herramientas de Administración de Proyectos

4.6.1 MS Office Project 2003

4.6.1.1 Información General de Project Standard 2003

Microsoft Office Project 2003 es la familia de productos que incluye

Microsoft Office Project Standard 2003, Microsoft Office Project


95

Professional 2003 y Microsoft Office Project Server 2003.

4.6.1.2 Características

• Planeamiento y administración guiados. Es posible aprender

procesos de administración de proyectos con la Guía de proyectos,

una ayuda interactiva paso a paso que ayuda a configurar proyectos,

administrar tareas y recursos, realizar un seguimiento de los

programas y crear informes a partir de información de los proyectos.

Asimismo, cuenta con etiquetas inteligentes que avisan de opciones

alternativas cuando se realizan cambios en el plan, lo que ayuda a

asegurar que los planes de proyecto se programan correctamente.

• Versatilidad en la creación de planes de proyecto. Es posible

convertir listas de tareas existentes creadas en Microsoft Office Excel

2003 o Microsoft Office Outlook 2003 en planes de proyecto. O bien,

utilizar una de las múltiples plantillas que se proporcionan con Project

Standard 2003 como punto de partida del proyecto.

• Realizar un seguimiento de los planes y evaluarlos

Es posible crear programas, calcular costos y realizar un seguimiento

del progreso con herramientas de administración de proyectos.

Asignar recursos. Asignar recursos a las tareas y ajustarlos para

resolver conflictos y asignaciones excesivas.

Evaluar los cambios. Evitar retrasos en el plan del proyecto y no

salirse del presupuesto mediante la evaluación del impacto de los

cambios en el programa y los recursos del plan.

Realizar un seguimiento del rendimiento. Realizar seguimiento

del progreso, supervisar las variaciones entre los objetivos del


96

proyecto previstos y reales, como el costo, fecha de inicio y fecha

de finalización, y mantener registros históricos de línea base.

• Comunicación de informes

Es posible comunicar la información del proyecto y presentarla de

diferentes maneras.

Generar informes predefinidos. Mediante un conjunto de

informes predefinidos es posible imprimir la información de tareas,

recursos, asignación o costos. O bien, utilizar el asistente para

generar un archivo a partir de los datos del proyecto creando

informes personalizados.

Dar formato a los informes personalizados e imprimirlos. Dar

formato a la vista actual de la información del proyecto para

presentarla como un informe e imprimirla.

Presentar los datos de proyecto en otros programas. Por

ejemplo en Excel.

• Compartir planes de proyecto. Para ello, se puede guardar en un

área de trabajo central de un sitio de Microsoft Windows SharePoint

Services y utilizar el panel de tareas Área de trabajo compartida para

ver la lista de personas que tienen acceso al Área de trabajo

compartida, archivos y comentarios almacenados en ese lugar.

4.6.2 Otras Herramientas útiles para la administración de proyectos

4.6.2.1 Para administración de proyectos

• Plan Bee Project Management Planning Tool: Herramienta con


97

características similares a MS Project a un costo más bajo (Guy

Software, 2006).

• Pert Chart Expert: Crea y muestra un proyecto utilizando la

herramienta PERT (secuencia de tareas de un proyecto y sus

dependencias). Se integra con MS Project. (Critical Tools, Project

Planning and Graphing Software, 2006)

• P3 Primavera Project Planner: Crear y administrar un proyecto o

múltiples proyectos a gran escala. (Primavera Systems Inc., 2006)

• P3/e: Software Primavera específico para la industria de la

construcción. (Primavera Systems Inc., 2006)

• P3 Enterprise Primavera: Permite administrar y controlar un portafolio

de proyectos en una misma empresa o grupo de trabajo. (Primavera

Systems Inc., 2006)

• SureTrak: Crea y muestra proyectos de pequeño y mediano tamaño

de una forma rápida y fácil de usar. Se integra con Primavera.

(Primavera Systems Inc., 2006)

• FastTrack Schedule 9: Muestra el detalle del proyecto y su progreso,

permite cambiar en forma virtual el estado del proyecto y

programación. (AEC Software, 2006)

4.6.2.2 Para diseño de EDT

• WBS Chart Pro: Crea y muestra un proyecto utilizando paquetes de

trabajo (EDT) de forma resumida y detallada. Como herramienta del

planeamiento, WBS Chart Pro permite bosquejar rápidamente un plan

del proyecto en la pantalla usando un acercamiento “de arriba hacia

abajo”. Es posible definir los entregables finales, las tareas y

subtareas en la forma metodológica como se construye una WBS.

Asimismo, a cada tarea se puede agregar la información de duración,


98

Fecha de comienzo Fecha de Fin, Costo, Trabajo, etc. WBS

automáticamente resume los datos en las niveles siguientes hacia

arriba. Se integra con MS Project. (Critical Tools, Project Planning and

Graphing Software, 2006)

• MindManager Pro 6: Organiza y administra información de forma

planificada, refina proyectos y procesos e integra equipos de

desarrollo. Se integra con MS Project, Word y Power Point. (Mindjet,

2006)

4.6.2.3 Para análisis de riesgos

• @Risk (Ediciones: Standard y Professional): Herramienta que se

integra con MS Project para el análisis de riesgos. (Palisade

Corporation, 2006)

• Project Kick Start: Permite diseñar y programar en forma rápida

cualquier proyecto. Se integra con MS Proyect, SureTrak, P3,

FastTrack Schedule, Project Scheduler, WBS Chart. (Project KickStart,

2006)

• Pertmaster Project Risk Software: Sistema de análisis de riesgos.

Se integra con MS Project y Primavera. (Pertmaster Project Analytics,

2006)

5. Análisis de sistema integrado para la administración de proyectos

5.1 Definición de Sistema de Gestión de Proyectos Un Sistema de Información para la Gestión de Proyectos es un sistema de

información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para recabar,

integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos.


99

Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo

hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados

(PMI, 2004).

Existen algunos paquetes de software de gestión de proyectos, que son

sistemas ya desarrollados con la funcionalidad de administrar y controlar

proyectos. Entre los que se pueden mencionar:

• Sistema de gestión de proyectos PPMS – Elaborado por PLANTA

Projektmanagement-Systeme GMBH. (PLANTA, 2006)

• eFaber Intranet: Gestión de Proyectos, trabajo colaborativo y gestión del

conocimiento. Creado por eFaber Soluciones Inteligentes (eFaber, 2006).

5.2 Esquema conceptual del sistema A continuación se presenta el esquema conceptual del sistema “Sistema de Información de la Gestión de Administración de Proyectos” (SIGAP) que

se propone para implementar en la UCI.

Como se puede observar, el sistema propuesto está basado en la tecnología

que la UCI posee actualmente. Lo primero que la organización debe hacer

es tomar esta propuesta como un proyecto más, por lo que se recomienda

iniciar el mismo con la metodología recomendada y tomar las decisiones que

sean necesarias para iniciar el proyecto.

Los componentes de hardware y software se describieron ampliamente en el

capítulo anterior, en este capítulo se hace referencia a los componentes del

sistema de información.

Se propone un sistema con una Intranet que funcione como herramienta de


100

comunicación donde los involucrados en proyectos y miembros de la

organización, pueden contribuir y acceder a información de su interés como a

una gran pista que transporta información. Esta información debe estar

centralizada en una base de datos segura, que se constituya en la base de

datos de conocimiento de la empresa, enriquecida mediante el trabajo en

equipo, la colaboración y el intercambio de información y de las opiniones de

los participantes. Adicionalmente, debe proporcionar acceso remoto de

usuarios al sitio mediante el uso de Internet.

El sistema se concibe en realidad como la integración de varias herramientas

que proporcionan la funcionalidad deseada para la gestión y administración

de proyectos construido en un ambiente colaborativo y facilitador de la

gestión del conocimiento.


101

Figura No. 8: Esquema Conceptual del Sistema de Información para la Gestión de Administración de Proyectos

Project Estándar 2003

Project Server 2003Windows Server 2003

Project Web Access

Base de Datos de

Conocimiento

Base de Datos de

Conocimiento

UsuariosUsuarios

Directores de Proyecto

Directores de Proyecto

PlantillasAdministración de Proyectos

PlantillasAdministración de Proyectos

InformesInformes

Toma de DecisionesToma de Decisiones

Usuario RemotoUsuario Remoto

Project Professional

2003

Project Professional

2003

WindowsSharePoint

Services

SQL Server 2000

“Sistema de Información para la Gestión deAdministración de Proyectos”

“Sistema de Información para la Gestión deAdministración de Proyectos”


102

5.3 Componentes básicos del SIGAP 5.3.1 Usuarios

Se debe realizar un análisis de los roles y funciones de los participantes,

con el fin de manejar los perfiles de cada participante y otorgar el control de

cada una de las fases del proceso, que va desde el momento de la fase de

inicio hasta la fase de fin cierre del proyecto pasando por la planeación y el

seguimiento de cada una de las áreas de conocimiento del proyecto. Esto

permite mantener el control del acceso individual y colectivo a las diferentes

partes de cada proyecto.

5.3.2 Requerimientos Se requiere realizar un análisis más exhaustivo de los procesos con el

propósito de determinar a nivel de detalle las funcionalidades del sistema.

Seguidamente se mencionan los requerimientos básicos:

• El sistema debe ser concebido bajo la premisa de guiar al usuario con

tutores o guías documentadas que acompañen al Administrador de

Proyectos y a los usuarios en general, paso a paso, desde el comienzo

hasta la terminación del proyecto, de forma que su interacción con el

sistema sea lo mas eficiente posible. Cada paso debe contener una

llamada a la descripción del proceso y la tarea de Administración de

Proyectos a que corresponde. Asimismo, debe proveer las plantillas a

utilizar y la estructura de su contenido.

• Debe ser desarrollado en forma modular. Estos módulos deben estar

integrados con un sistema de permisos que permita ubicar a los

usuarios en diferentes grupos y que cada uno pueda acceder a la

información y proyectos en los que ha sido autorizado.

• Capacidad para definir proyectos, mediante código y tipo de proyecto,

así como diferentes estados según la fase en la que se encuentre.


103

• Llevar un inventario de proyectos y determinar el estado en que se

encuentran.

• Permitir la planificación del proyecto (fases, tareas y subtareas).

• Asignación de tareas a personas o grupos de personas, según

disponibilidad y prioridades.

• Administrar un calendario de eventos programados

• Tener funciones de alerta y de rastreo (por ejemplo fechas críticas o

puntos de control).

• Enviar notificaciones automáticas por correo electrónico de cambios,

eventos, asignación de tareas y puntos de control a los involucrados en

el proyecto.

• Creación de gráficas del progreso de las tareas.

• Monitorear y dar seguimiento al estado, avance real del proyecto y

control de gastos a nivel de fases.

• Publicación de Informes. Permitir la publicación de diversos tipos de

informes en una presentación de fácil comprensión y que sea posible

imprimir.

• Estadísticas del proyecto. Ofrecer informes de la actividad realizada en

proyecto, empleados o actividades.


104

5.3.3 Interfaces Es conveniente que el sistema tenga una interfaz de clientes, con

información de contacto. Esto se puede lograr con una interfaz de

integración con la herramienta Business Contact Manager de Microsoft.

El sistema debe tener la facilidad de integración con herramientas de

Microsoft Office, como Excel. Además, debe proveer las interfases con los

otros sistemas de la organización.

5.3.4 Ambiente Colaborativo Hoy en día se reconoce que una valiosa parte del capital de una

organización se encuentra en el conocimiento y experiencia especializado

(juicio experto) que acumulan sus empleados en diferentes áreas de la

empresa; por eso, muchas veces se crea una dependencia de las personas

y, si por algún motivo faltan, se convierte en una pérdida invaluable de

recursos. La intranet debe facilitar la transmisión del conocimiento como

una herramienta más para el trabajo en equipo y facilitar el intercambio de

información, a través de la localización de documentos, información

estructurada y foros de discusión. Cuando la información es compartida por

los empleados de la empresa, se fomenta la comunicación y esto

incrementa la motivación en los empleados que reconocen en la tecnología

la existencia de esas nuevas herramientas de trabajo.

5.3.5 Documentación El sistema debe contar con un módulo de gestión de documentos, donde se

tenga acceso y se pueda compartir: plantillas, manuales, formularios,

procedimientos y cualquier otro tipo de instrumento que se considere de

interés. El formato puede ser: textos, gráficos, plantillas, presentaciones o

multimedia.


105

Esta tesina provee material que puede servir de base para iniciar el proceso

de documentación mediante la instrumentalización de plantillas aportada.

5.3.6 Capacitación El proceso de capacitación va de la mano con el sistema, ya que este debe

generar la documentación de los temas correspondientes en el sitio

colaborativo, de tal forma que la intranet se convierta en una herramienta

para la formación virtual de los involucrados.

Adicionalmente, se debe apoyar el proceso de adiestramiento en el uso de

la herramienta a través de talleres presenciales, con el fin de permitir a los

usuarios resolver inquietudes y conocer el sistema.

5.4 Plan general para el desarrollo del SIGAP

5.4.1 Definir el equipo de trabajo

Se recomienda:

1 Administrador de Proyectos

1 Desarrollador experto en las herramientas mencionadas

1 Usuario experto

5.4.2 Requerimientos de infraestructura tecnológica. Instalación y Preparación

de Ambiente: servidor, herramientas de software, seguridad, ambiente de

pruebas.

5.4.3 Análisis de Requerimientos. Determinar las funcionalidades y requisitos

del sistema de información, así como los diversos componentes del mismo en

forma detallada.


106

5.4.4 Diseño. Especificación detallada de entradas, salidas, procesos y su

interacción entre ellos. Se debe establecer los modos de comunicación,

interfases, requisitos de archivo, procedimientos de funcionamiento y control

y requisitos de comprobación y documentación.

5.4.5 Implementación. Diseñar la estrategia para la construcción del sistema, se

recomienda elaborar una estrategia de desarrollo de aplicaciones por

prototipos en forma gradual. Además, se debe preparar los recursos para

desarrollo: realizar un programa de trabajo, preparar la base de datos,

levantamiento de la documentación, pruebas y capacitación.

6. Capacitación en herramientas de PMO

A continuación se presenta un programa de capacitación que se recomienda

implementar en la UCI con el fin de lograr una sensibilización hacia un clima de

trabajo en “modo proyecto”, esto es, propiciar una cultura organizacional más

orientada hacia el logro de objetivos y el trabajo en equipo mediante la

organización por proyectos y menos funcional. Se incluye los temas sugeridos

estructurados en forma de cursos, de tal manera que se pueda iniciar un

programa progresivo de capacitación a diferentes niveles de la organización, y

que permita el seccionamiento de los temas de acuerdo con la disponibilidad

de recursos. El programa indica: el tema, los objetivos del curso, el contenido

de cada curso, la duración aproximada y los participantes a quienes se puede

dirigir el curso. El contenido programático se ha elaborado tomando en

consideración el sistema propuesto, la metodología y las necesidades de

capacitación detectadas en los diferentes niveles de la organización.


107

Cuadro No. 5: Programa de Capacitación propuesto

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Administración de Proyectos Nivel I Duración aproximada:

16 horas

Conocer de una forma práctica los factores determinantes para lograr el éxito con proyectos en alcance, tiempo y costo.

1. Introducción y elementos básicos. 2. Fases del proyecto y grupos de procesoIntegración de un

equipo de trabajo e indentificación del Líder de Proyecto. 3. Definición de objetivos y requerimientos. 4. Planeación y definición de Alcance (WBS). 5. Lista de actividades. Identificación y ordenamiento.

Prioridades 6. Planeación del Tiempo y Costo del proyecto. 7. Herramientas cuantitativas de control de proyectos. 8. Ejecución. Administración de cambios.

Directores de Proyecto e involucrados en proyectos

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Administración de Proyectos Nivel II Duración aproximada:

16 horas

Conocer de una forma práctica los factores determinantes para lograr el éxito con proyectos en calidad, recurso humano, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

1. Planeación de la Calidad 2. Planeación Recurso Humano 3. Planeación de las Comunicaciones 4. Identificación, Cuantificación y Respuesta a Riesgos del

Proyecto 5. Planeación de las Adquisiciones 6. Integración del Proyecto 7. Control y Seguimiento del Proyecto 8. Cierre del Proyecto

Directores de Proyecto e involucrados en proyectos


108

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Administración de Proyectos en la organización Duración aproximada:

8 horas

Preparar a los participantes para que lleven a la práctica los proyectos estratégicos de su interés dentro del tiempo, la forma y el presupuesto que se tengan previstos. Entender la importancia del uso de metodología, organización y seguimiento de los proyectos.

1. Alineamiento estratégico de los proyectos 2. Relación entre Balance Scorecard y los proyectos 3. Relevancia de enfrentar la ejecución de proyectos con una

metodología clara y de probada eficacia. 4. Que es y cuando estamos frente a un verdadero proyecto. 5. Objetivo y alcances de un proyecto. 6. Factores clave de los que depende la realización exitosa de

un proyecto. 7. Criterios para la selección y ordenamiento de proyectos. 8. Criterios para la formación de los equipos de trabajo y

opciones para su integración. 9. Equipos. Cuando y como integrarlos. 10. Criterios para seleccionar al gerente o responsable del

proyecto. 11. Componentes del Plan de Ejecución de un proyecto.

Aspectos a medir y controlar. 12. Herramientas técnicas para optimizar la ejecución de un

proyecto.

Ejecutivos y Directores de Proyecto.


109

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Cultura de Administración de Proyectos Duración aproximada:

40 horas

Iniciar un proceso de cambio en el aprendizaje y actuación de los participantes hacia la construcción de un clima de trabajo en “modo proyecto”, fomentando el trabajo en equipo.

1. Motivación. Autoconocimiento. Conocimiento Grupal. Satisfacción Laboral. El puesto de trabajo: fortalezas y debilidades.

2. Diagnosticar problemas de desempeño laboral, mejorar las habilidades de los demás relacionadas con el trabajo y promover un clima laboral motivador.

3. Inteligencia emocional. Concepto de inteligencia. Naturaleza de la inteligencia emocional. Aptitudes que determinan la excelencia de la inteligencia emocional. Aptitudes que determinan el manejo de las relaciones sociales.

4. Trabajo en equipos (Grupos y equipo de trabajo, grupo ideal, concepto, clasificación, dinámicas, problemas, rol, integración, formación de quipos de trabajo).

5. Liderazgo (Conceptos, orígenes, funciones de líder, estilos, modelo situacional, estilos de dirección, el liderazgo como negociación)

6. Diseño Organizacional. a. Visión y Estrategia b. Control y Seguimiento c. Tablero de Control (cuadro de mando integral) d. Knowledge Management (Administración del Conocimiento)

7. Desarrollo Organizacional

8. Responsabilidad Profesional

Todos los miembros de la organización


110

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Oficina de Proyectos (PMO) Duración aproximada:

15 horas

Adquirir los conocimientos fundamentales para diseñar e implementar exitosamente una Oficina de Proyectos (Project Management Office) en la organización.

1. Conceptos Fundamentales de las Oficinas de Proyectos. 2. Proyectos, Programas y Portafolios. 3. Procesos de Administración de Proyectos Programas y

Portafolios. 4. Conocimiento, Evaluación y Mejora (OPM3). 5. Tipos de PMO. 6. Cómo elaborar un diagnóstico actual de la organización. 7. Evaluación de Proyectos (cuantitativo y cualitativo). 8. Análisis de Competencias. 9. Estrategia de Capacitación. 10. Metodología de Administración de Proyectos. 11. Propósito y Funciones de la PMO. 12. Métricas de la PMO. 13. Manejo del Cambio. 14. Implementación de la PMO.

Toda la organización


111

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Microsoft Project Nivel I Duración aproximada:

10 horas

Dominio en la utilización del software para la realización de proyectos: definir tareas. Asignar recursos, determinar costos de ejecución, etc., así como conocer de forma rápida la posible desviación del proyecto, una vez que ya ha comenzado.

1. INTRODUCCION A MS PROJECT. Definición y descripción de la pantalla

Crear, abrir y guardar un archivo de proyecto. Vistas y Tablas. Propiedades del proyecto. Plantillas de proyecto. Creación de plantillas. Ayuda de MS Project.

2. TAREAS Introducir tareas

Estructurar y modificar las tareas Tareas repetitivas. Dividir tareas Vincular tareas Vínculos con otros proyectos Calendarios I: Calendario de tareas 3. RECURSOS

Tipos de recursos Declaración de recursos Calendarios II: Calendario de recursos Costes de los recursos I Asignaciones Vistas y tablas de recursos Redistribuciones de recursos 4. COSTOS

Costes de las tareas. Costes de los recursos II. Acumulación de costes

Informes de costes. Valor acumulado I

Administradores de Proyecto, involucrados en Proyecto, Técnicos y nivel ejecutivo


112

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Microsoft Project Nivel II

Duración aproximada:

15 horas

Dominio en la utilización del software para la realización de proyectos: definir tareas, asignar recursos, determinar costos de ejecución, etc., así como conocer de forma rápida la posible desviación del proyecto, una vez que ya ha comenzado.

1. PRESENTACION DEL PROYECTO Presentar el proyecto completo Ruta crítica del proyecto Creación de filtros Ordenar y agrupar la información Vistas. Uso de las vistas Inserción de objetos Hipervínculos 2. SEGUIMIENTO DEL PROYECTO Línea de base Planes provisionales Seguimiento de tareas Seguimiento de Asignaciones Comprobación de variaciones Seguimiento de costes Líneas de progreso Valor acumulado II 3. COMUNICAR DEL PLAN

Imprimir el proyecto Informes Personalización de informes Publicación en formato HTML Importar-exportar datos Fondos de recursos

Proyectos principales y sub-proyectos Grabadora de macros Información adicional

Administradores de Proyecto, involucrados en Proyecto, Técnicos y nivel ejecutivo


113

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Herramientas avanzadas de Administración de Proyectos Duración aproximada:

12 horas

Adquirir conocimiento avanzado de Microsoft Project, así como diferentes herramientas cuantitativas propias de la administración de proyectos

1. Herramientas avanzadas de Administración del Alcance y el WBS como pilar de la planeación.

2. Ingeniería de Requerimientos. 3. Métodos avanzados de Programación. 4. PERT y Desviación estándar. 5. Técnicas avanzadas de estimación de costos y

presupuestos. 6. Metodología del Valor Ganado (EVM). 7. Determinación del estatus, avances y pronósticos. 8. Herramientas avanzadas de control. 9. Proceso de control de cambios. 10. Taller de planeación y control de proyectos con Microsoft

Project

Administradores de Proyectos.

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Herramientas de Desarrollo Introducción a MS Windows Server


20 horas

Dominio de entorno MS Windows Server

1. Administración de un Entorno Microsoft Windows Server 2003

2. Mantenimiento de Entorno Microsoft Windows Server 2003

3. Implementación de Infraestructuras de Redes MS Windows Server 2003: Hosts de Redes

4. Implementación, Administración y Mantenimiento de Infraestructuras de Redes MS Windows Server 2003: Servicios de Red

5. Desarrollo y administración de la seguridad con Windows Server 2003

Personal técnico


114

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Windows Server 2003


25 horas

Adquirir los conocimientos necesarios para administrar cuentas y recursos en un entorno Microsoft Windows Server 2003. Capacidad para crear unidades organizativas con cuentas de equipo y usuario, administrar cuentas de equipo y usuario, crear y administrar grupos, administrar acceso a los recursos, implementar y administrar la impresión, administrar acceso a los objetos usando unidades organizativas, implementar políticas de grupos, administrar el entorno de equipo y usuario por medio de la política de grupos, así como de auditar cuentas y recursos.

1. Introducción a la Administración de Cuentas y Recursos • Introducción a la Administración de Cuentas y Recursos • La Familia Windows Server 2003 • Iniciar Sesión en Windows Server 2003 • Instalar y Configurar Herramientas Administrativas • Crear Cuentas de Usuario • Crear Cuentas de Equipo • Crear una Unidad Organizativa

2. Administrar Cuentas de Equipo y Usuario • Modificar Propiedades de Cuentas de Equipo y Usuario • Activar y Desbloquear Cuentas de Equipo y Usuario • Crear una Plantilla de Cuenta de Usuario • Ubicar Cuentas de Equipo y Usuario en Directorio Activo • Guardar Consultas • Restablecer Cuentas de Equipo y Usuario • Mover Objetos de Dominio

3. Administrar Grupos • Crear Grupos • Administrar a los Miembros del Grupo • Estrategias para Utilizar Grupos • Modificar Grupos • Utilizar Grupos Predeterminados • Consejos Prácticos para Administrar Grupos

4. Administrar Acceso a los Recursos • Introducción a Administración del Acceso a los Recursos • Administrar Acceso a Carpetas Compartidas • Administrar Acceso a Archivos y Carpetas Utilizando Permisos

NTFS • Determinar Permisos Eficaces • Administrar Acceso a Archivos Compartidos Utilizando la

Caché sin Conexión Implementar la Impresión

Personal técnico


115

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: 5. Introducción a la Impresión en Windows Server 2003

• Instalar y Compartir Impresoras • Administrar Acceso a las Impresoras Utilizando Permisos de

Impresora Compartida • Administrar Controladores de Impresión • Implementar la Ubicación de las Impresoras • Administrar la Impresión: ubicación de colas de impresión,

establecer prioridades y programar disponibilidad de la impresora.

6. Administrar Acceso a los Objetos en Unidades Organizativas • El Rol de la Unidad Organizativa • Modificar Permisos para Objetos del Directorio Activo • Delegar el Control de las Unidades Organizativas

7. Implementar una Directiva de Grupos • Implementar Objetos de Directiva de Grupos • Implementar Objetos de Directiva de Grupos en un Dominio • Administrar la Implementación de una Directiva de Grupos • Administrar Entorno Usuario utilizando Directiva de grupos • Configurar Opciones de la Directiva de Grupos • Asignar Scripts con la Directiva de Grupos • Configurar la Redirección de Carpetas • Determinar los GPO (Objetos de la Directiva de Grupo)

Aplicados • Consejos Prácticos para Administrar Grupos

8. Implementar Plantillas Administrativas y una Directiva de Auditoría • Introducción a la Seguridad en Windows Server 2003 • Utilizar Plantillas de Seguridad para Equipos Seguros • Comprobar la Directivas de Seguridad de un Ordenador • Configurar la Auditoría

Administrar Registros de Seguridad


116

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Diseño de Plataforma Colaborativa de aplicaciones con SharePoint Server y Services 2003 Duración aproximada:

25 horas

Aprender a estructurar una solución basada en Sharepoint Portal Server y services, así como a integrar la herramienta con otras plataformas Oracle o SQL Server. Mediante Webparts eficientes

1. Introducción a los productos y tecnologías SharePoint 2. Despliegue y Configuración de SharePoint Portal Server

2003 en un único servidor 3. Despliegue y Configuración de SharePoint Portal Server

2003 en servidores. 4. Gestión de usuarios y sites 5. Planificación e Implementación de estrategias de Disaster

Recovery 6. Gestionando productos y tecnologías SharePoint 7. Instalación de Bibliotecas de documentos Backward-

Compatible 8. Introducción a los Web Parts para productos y tecnologías

Microsoft SharePoint 9. Añadir Web Parts a las Páginas 10. Usar PlantillasWeb Part en Visual Studio .NET 11. Los Web Parts como ASP.NET Custom Controls 12. Conectar Web Parts 13. Empaquetar y desplegar Web Parts 14. Web Part Security 15. Explorar el Windows SharePoint Services Object Model 16. Desarrollar Web Parts con Microsoft FrontPage 2003 17. Describir la arquitectura y diseñar Windows SharePoint

Services 18. Instalar y configurar Windows SharePoint Services 19. Gestionar y monitorizar WSS

Personal técnico desarrollador


117

Area Objetivos Contenido Programático Dirigido a: Sistema de Información para la Gestión de Administración de Proyectos (SIGAP) Duración Aproximada:

Se debe decidir cuando se implemente el sistema

Manejo y dominio de usuario de cada uno de los elementos del Sistema de Información para la Gestión de Administración de Proyectos de UCI.

1. Metodología de Administración de Proyectos 2. Los grupos de procesos que interactúan en el proyecto 3. Las nueve áreas de conocimiento 4. El sistema

Todos los usuarios del sistema


118

7. Propuesta de plan piloto para la implementación de la metodología

Para mostrar el uso de la metodología recomendada en esta tesina, se ha

elegido un proyecto específico, cuyo plan fue desarrollado por la Escuela

Latinoamericana de Areas Protegidas (ELAP), y con base en la documentación

generada, se ha adaptado a la Guía Metodología de Administración de

Proyectos en las áreas de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Riesgos. Con

ello se pretende demostrar la facilidad como se puede implementar las

plantillas a la administración de proyectos y cómo se logra ordenar y clarificar

las bases para el desarrollo de los proyectos, tanto a la hora de elaborar el plan

del proyecto, como en el momento de desarrollarlo.

El Plan de Manejo y Gestión de la Zona Arqueológica Cerro Palenque surge a partir de una necesidad del Gobierno Hondureño, a través del Instituto

Hondureño de Turismo y el Instituto Hondureño de Antropología e Historia, de

desarrollar un proyecto en la Zona Arqueológica Cerro Palenque, ubicada en el

Municipio de Pimienta, en el departamento de Cortés. El conjunto de sitios

ubicados en esta zona contienen una serie de yacimientos y vestigios que lo

hacen destacable en el contexto histórico cultural no sólo de Honduras, sino

también de Mesoamérica.

El Proyecto es parte de una serie de estrategias y programas de desarrollo que

ha iniciado el Gobierno Hondureño en los últimos años, que buscan mejorar las

alternativas competitivas del país y de su pluralidad cultural, histórica,

ecológica y patrimonial, con el fin de diversificar los destinos y atractivos de

interés, dentro del contexto internacional. En efecto, durante las últimas tres

décadas, el aumento de visitantes se fue ampliando hasta llegar, hoy, a más de

170.000 personas al año, de los cuales una gran parte corresponde a

nacionales y centroamericanos. La mayoría de estos turistas manifiesta su


119

interés por los atractivos histórico-culturales relacionados con la

monumentalidad Maya y en particular, con la Zona Arqueológica de Copán.

El Plan de Manejo debe, en este sentido, lograr el uso público en un marco de

sostenibilidad y permitir que el aprovechamiento del área se realice con los

parámetros de planificación más adecuados, sin comprometer los recursos

culturales y naturales del Monumento. Igualmente, se debe definir las

estrategias de integración correspondientes para que las regiones aledañas:

Pimienta, Santiago y San Pedro Sula, tengan un papel protagónico. (ELAP,

2006).

En el plano de la administración de proyectos lo primero que se realiza es el

Charter del Proyecto, donde se plasman los requerimientos básicos del

proyecto.

Posteriormente se procede a definir el Alcance, el cual se plasma en la

Definición del Alcance del Proyecto (Perfil del Proyecto), y se complementa

con los Criterios de Aceptación. De esta herramienta se presenta una

sección únicamente, pues la intención de este capítulo es mostrar cómo se

puede integrar cualquier proyecto utilizando las plantillas recomendadas para

efectos ilustrativos.

A continuación se presentan estas herramientas.


120

Cuadro No. 6: Acta del Proyecto, Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

Fecha de recepción de solicitud

Fecha de inicio del proyecto:01/07/2006

1. Desarrollar un Plan de Gestión y Manejo del Monumento Nacional Cerro Palenque2. Desarrollar un Plan de Uso Público del Monumento Nacional3. Desarrollar un Plan Operativo del Monumento Nacional4. Desarrollar un Plan de Sostenibilidad Financiera del Monumento Nacional5. Desarrollar el Reglamento de uso del Monumento Nacional

Nombre del proyectoPlan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque, Cortés, HondurasÁrea de aplicación

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Código del proyecto15/02/2005 ELAP-06-001

Nombre del solicitante

Fecha de finalización (tentativa):01/07/2016

Descripción del producto

Objetivo del proyectoFormular un Plan de Gestión y Manejo para del Monumento Nacional Cerro Palenque de Honduras, adesarrollarse en los próximos 10 años, con un costo aproximado de $6,150.000.00

Consultoría para elaborar un plan de manejo y gestión de uso del Monumento Nacional Cerro Palenqueubicado en las comunidades de Santiago y Pimienta en Honduras.Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver

Gobierno de HondurasDesarrollo SostenibleNombre del director del proyectoStanley Arguedas, Director Administrativo y Carlos Castaño, Director Técnico.

El Gobierno Hondureño ha llevado a cabo una serie de estrategias y programas de desarrollo en los últimosaños, que buscan mejorar las alternativas competitivas del país y de su pluralidad cultural, histórica,ecológica y patrimonial, con el fin de diversificar los destinos y atractivos de interés, dentro del contextointernacional. Entre tales proyectos de interés se encuentra la Zona Arqueológica Cerro Palenque (CP),ubicada en el Municipio de Pimienta, en el departamento de Cortés. El conjunto de sitios ubicados en estazona contienen una serie de yacimientos y vestigios que lo hacen destacable en el contexto histórico culturalno sólo de Honduras, sino también de Mesoamérica.

Objetivos específicos


121

Proyectos precedentes: Proyectos siguientes:

Fecha 15/02/2005

Fecha

15/02/2005Director del proyecto

Stanley Arguedas

AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTOPatrocinador

Ricardo Argucia, Gerente General del Instituto

Hondureño de Antropología e Historia

Clientes indirectos

ASCOPANClientes indirectos

<Nombre>

IDENTIFICACION DE GRUPOS DE INTERESClientes directos

Instituto Hondureño de TurismoClientes directos

<Nombre>

Riesgos, Problemas u otros asuntos de interés

OTROS PROYECTOS RELACIONADOSProyecto de Desarrollo Regional del Valle de Copán

El Gobierno Nacional de Honduras dentro de sus políticas definidas para proteger, conservar, gestionar yadministrar el patrimonio arqueológico de ese país, requiere, a través del gerente general del IHAH, Sr.Ricardo Argucia, estructurar un Plan de Manejo y Gestión con el concurso y el apoyo interinstitucional y unaamplia participación de actores (público, privado, comunitario) con los que se pueda establecer estrategiasque permitan al mediano y largo plazo, aliviar la pobreza al traer desarrollo económico y social a la región.

Firma

<Firma>

Restricciones o limitaciones

Firma

<Firma>

El Plan de Manejo debe lograr el uso público en un marco de sostenibilidad y permitir que elaprovechamiento del área se realice con los parámetros de planificación más adecuados, sin comprometerlos recursos culturales y naturales del Monumento. Igualmente, habrá que definir las estrategias deintegración correspondientes para que Pimienta, Santiago y San Pedro Sula, tengan un papel protagónico.

Justificación


122

Cuadro No. 7: Definición del Alcance: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

Código del proyectoELAP-06-001

Área de aplicaciónDesarrollo Sostenible

ENFOQUE DEL PROYECTOEl Plan de Manejo y Gestión busca reconciliar, por un lado, el tema de la conservación, la protección y el manejo adecuado del patrimonio natural y cultural, en un marco de gestión donde la empresa privada y los propietarios de tierras tengan un rol particular en la administración y, por otro lado, que la comunidad pueda beneficiarse de la dinámica económica que surgiera del turismo especializado, mejorando así, su calidad de vida. El proyecto debe ofrecer una propuesta Modelo de Gestión para el Munumento Arqueológico Nacional Cerro Palenque, que contemple la participación pública y privada en un concepto integrado de arqueología y ecología.

Descripción del proyectoEl plan de manejo y los planes específicos del Monumento Arqueológico Nacional Cerro Palenque,deben ser las herramientas de organización que sirvan de guía para la planificación y deben definir losaspectos técnicos, legales, estratégicos, operativos y gerenciales, así como el ordenamiento territorial yla regulación general del sitio. Los planes de manejo son también, un requisito sine qua non de guía yadministración para los ámbitos de los recursos protegidos, en su perspectiva socio-económica,institucional y de gobernabilidad. Así mismo, deben definir las estrategias de integracióncorrespondientes para que Pimienta, Santiago y San Pedro Sula, tengan un papel protagónico en eldesarrollo turístico de la región.

DEFINICION DEL ALCANCE DEL PROYECTOFecha de elaboración del alcance15/02/2006

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTONombre del proyectoPlan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

Nombre del director del proyectoStanley Arguedas, Director Administrativo y Carlos Castaño, Director Técnico.

Nombre del solicitanteGobierno de Honduras

Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolverEl Gobierno Hondureño ha llevado a cabo una serie de estrategias y programas de desarrollo en losúltimos años, que buscan mejorar las alternativas competitivas del país y de su pluralidad cultural,histórica, ecológica y patrimonial, con el fin de diversificar los destinos y atractivos de interés, dentro delcontexto internacional. Entre tales proyectos de interés se encuentra la Zona Arqueológica CerroPalenque (CP), ubicada en el Municipio de Pimienta, en el departamento de Cortés. El conjunto desitios ubicados en esta zona contienen una serie de yacimientos y vestigios que lo hacen destacable enel contexto histórico cultural no sólo de Honduras, sino también de Mesoamérica.

Objetivo del proyectoFormular un Plan de Gestión y Manejo para del Monumento Nacional Cerro Palenque de Honduras, adesarrollarse en los próximos 10 años, con un costo aproximado de $6,150.000.00.Objetivos específicos del proyecto1. Desarrollar el Plan de Gestión y Manejo del Monumento Nacional Cerro Palenque2. Desarrollar el Plan de Uso Público del Monumento Nacional3. Desarrollar el Plan Operativo del Monumento Nacional4. Desarrollar el Plan de Sostenibilidad Financiera del Monumento Nacional5. Desarrollar el Reglamento de uso del Monumento Nacional


123

1. En la región reside aproximadamente un 25 % de la población nacional, lo que señala la zona como poseedora de una fuerza de trabajo importante para los servicios del proyecto.2. Los municipios aledaños han definido como prioritarios los programas concernientes al combate a la pobreza y han logrado incorporar a la comunidad en proyectos de infraestructura social.

2. Plan de Uso Público del Monumento Nacional3. Plan Operativo del Monumento Nacional4. Plan de Sostenibilidad Financiera del Monumento Nacional

1. En el proyecto deberá participar un equipo multidisciplinario internacional que deberá efectuarvisitas al país de Honduras, por lo que podrá haber dificultad para integrar opiniones en conjunto debidoa los trámites de migración y a las diferencias entre las agendas de los participantes.

5. Reglamento de uso del Monumento NacionalMedidasVer criterios de aceptación

ABORDAJE DEL PROYECTOEl esquema de metodología propuesta es hacer una identificación y caracterización de los recursos yestablecer el diagnóstico general de los componentes de afectación o beneficio de los ítemsidentificados. Posteriormente, se complementa la información del recurso a proteger (arqueológico,cultural e histórico, natural), con las amenazas, las oportunidades, las alternativas de uso y susbeneficios, además del marco general de la institucionalidad existente en el área.

A partir del análisis de todos estos elementos se deben identificar las estrategias para mitigar o hacerdesaparecer los principales problemas, y se deben establecer los recursos institucionales y socialesrequeridos para ejecutar esas estrategias con el fin de alcanzar las metas definidas. Estas estrategiasse deben traducir en programas y subprogramas con acciones concretas para la conservación, manejoy administración del área.

Entregables1. Plan de Gestión y Manejo del Monumento Nacional Cerro Palenque

Exclusiones1. El proyecto no comprende la zonificación sobre el uso del suelo y su entorno de la zonaarqueológica de Cerro Palenque, fuera del predio del IHAH.Supuestos

Factores críticos de éxito

3. Existen investigaciones acerca de excavaciones arqueológicas y material bibliográfico disponiblepara facilitar el trabajo.

1. El proyecto requiere de un equipo de expertos en temas diferentes como arqueología, biología,geografía, antropología, planificación, turismo y gestión ambiental. Se espera contar con expertos entoda esa gama de opciones e integrar un equipo de trabajo para lograr el objetivo.2. Se espera contar con el apoyo de la participación comunitaria, ya que el proyecto exige una ampliaparticipación activa de diferentes actores, especialmente de las comunidades de la región.Restricciones o limitaciones

2. El cliente del proyecto es un este estatal, por lo que el proyecto podría verse entrabado por laburocracia que se presenta algunas veces en las instituciones del Gobierno.


124

Cuadro No. 8: Criterios de Aceptación: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

Entregable Descripción Criterios de Aceptación2.Investigación y Manejo de Recursos Naturales, Culturales y Arqueológicos

Plan para consolidar, restaurar y recuperar los recursos arqueológicos, ecológicos y culturales mediante la investigación y manejo de los recursos.

Generar la información requerida para el manejo del área, para fortalecer entre los habitantes de las comunidades, los procesos de construcción de identidad y sentido de pertenencia al sitio y que además permitan enriquecer la experiencia del visitante.

Sub-Entregable2.1Conservación Arqueológica

Consolidación de sitios arqueológicos. % de sitios arqueológicos consolidados, con respecto a los que se haya determinado que deben consolidarse. Mediante una operación matemática, tomando como total el número de sitios arqueológicos que se decidió que deben estar consolidados.

Sub-EntregableAvances logrados de la interpretación cultural en términos de: · Origen asentamiento· Proceso evolutivo· Desarrollo tecnológico· Patrón de asentamiento· Organización socio cultural· Cronología· Topología de vestigios· Simbolismos y significados

Sub-Entregable2.3 Recuperación Ecológica

Recuperación del recurso natural contenido en el Monumento. Estado de salud y/o de recuperación del sistema ecológico en el MANCP.

Resultados de los estudios planteados en este plan y con la opiniónde expertos en temas ecológicos, analizar el grado de recuperaciónque ha tenido el ecosistema.

Entregable Descripción Criterios de Aceptación3.Plan de Desarrollo Integral

Integración activa de las comunidades locales en el diseño, planificación y ejecución de acciones.

Generar un programa integral participativo para incrementar las capacidades técnicas, gerenciales y organizativas en eldesarrollo de actividades productivas y de servicio sostenibles.

Sub-EntregableParticipación de la comunidad en la gestión del área. Nivel de participación de la comunidad en la toma de decisiones y en los mecanismos de gobernabilidad del Monumento.

Analisis de diferentes espacios de toma de decisión que hay en el Monumento y verificar en cada uno de ellos cómo y con qué intensidad participa la gente, contra lo que se estima que debería ser el ideal.

Grado de conciencia de las poblaciones sobre el Monumento. Nivel de apropiación que han desarrollado los pobladores circunvecinos con respecto al Monumento.

Por medio de encuestas o entrevistas a líderes comunales, los cuáles pueden dar información relevante para medir este aspecto.

Sub-Entregable3.2 Fortalecimiento Socio económico

Beneficios obtenidos por la comunidad de manera directa o indirecta que provengan del Monumento. Mejoramiento en calidad vida asociado a la existencia del Monumento.

Análisis de los aumentos de ingresos en las familias, la mejoría en la organización comunal, la mejoría en los servicios comunales (agua, luz, teléfono, calles, educación) y otros aspectos relacionados con la calidad de vida que sean atribuibles a la exis

CRITERIOS DE ACEPTACION

2.2 Investigación Interpretación de los resultados de la investigación arqueológica. Contar con la interpretación y el análisis de la reconstrucción de la cultura.

3.1Participacion Comunitaria


125

Otra herramienta importante del alcance es la EDT del Proyecto, en la cual se

presenta de forma clara cada uno de los entregables y el desglose de de los

subentregables hasta llegar a las unidades de trabajo que pueden ser

traducidas a actividades dentro del cronograma. Para elaborar la Estructura

Detallada de Desglose de Trabajo se ha elaborado con la herramienta de

software WBS Chart Pro.

Figura No. 9: Estructura Detallada de Trabajo de Proyecto Plan de Manejo Zona

Arqueológica Cerro Palenque

Aquí se presenta el proyecto resumido, si embargo el software permite

observar todo el proyecto en detalle, como se presenta a continuación:


126

Figura No. 10: EDT Total del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque


127

Asimismo, el WBS Chart Pro permite presentar cada entregable y su estructura

hasta la última unidad que se haya detallado. A continuación se ilustra el

desglose del subentregable: Formación y Capacitación.

Figura No. 11: EDT Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque,

Desglose: Formación y Capacitación


128

Una vez que se haya definido el alcance, se procede a realizar las

estimaciones de tiempo y costo. El WBS Chart Pro permite transportar las

actividades que ya han sido definidas en la EDT, al software Microsoft Project

para realizar la programación de las actividades. En este paso es cuando se

procede a realizar la estimación de tiempos, pero antes se debe revisar la

secuencia de las actividades y asignar los recursos para determinar si se está

realizando una programación óptima del tiempo, de acuerdo con los recursos

asignados.

A continuación se presenta la Línea Base de Tiempo del Proyecto (ver

Cuadro No. 9: Cronograma Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro

Palenque). Se destaca aquí la secuenciación, asignación de recursos y

programación del tiempo del subentregable Formación y Capacitación que se

desglosó anteriormente en la EDT.

Una vez que se realiza la estimación del tiempo, se procede a realizar la

estimación de costos. Esto se logra asignando los recursos necesarios para

realizar el trabajo de cada una de las actividades, y agregando todos los costos

adicionales a la mano de obra del Proyecto. El MS Project permite incluir todos

los costos asociados al Proyecto para poder estimar el costo total del proyecto.


129

Cuadro No. 9: Cronograma Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque


130

A continuación se presenta el presupuesto asignado al Subentregable:

Formación y Capacitación, estos costos se incluyen en el MS Project

asignando los recursos en el tiempo y asignando los costos que no

correspondan a mano de obra en cada una de las actividades:

Cuadro No. 10: Presupuesto Formación y Capacitación Plan de Manejo Cerro Palenque

Nombre del ProyectoDirector de Proyecto

Actividades Unidad Cantidad Precio Unitario Total

Taller 4 $137,50 $550,00Hora/

Consultor 1.950 $40,00 $78.000,00

$1.700,00

Taller 10 $220,00 $2.200,00

$500,00

Hora/ Consultor 2.700 $40,00 $108.000,00

$250,00

Taller 5 $170,00 $850,00

$2.500,00

Subtotal $194.550,00

Taller 8 $137,50 $1.100,00Hora/

Consultor 75 $30,00 $2.250,00

$250,00

$9.000,00

$250,00

$1.100,00

$14.000,00

Subtotal $27.950,00

$222.500,00

3.3.1.8 Talleres de retroalimentación del proceso

3.3.1.7 Identificación de actores y escenarios para el diálogo e intercambio de la información relativa a la memoria histórica territorial del sitio

3.3 Formación y Capacitación

3.3.2.1 Talleres de encuentros con maestros

3.3.1.4 Talleres de capacitación investigadores locales 3.3.1.5 Dotación investigadores locales de documentos

3.3.1.6 Honorarios investigadores locales

3.3.1.9 Puesta en marcha de eventos de intercambio de información sobre la memoria histórico territorial del sitio

ESTIMACION DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL PROYECTO

3.3.1.1 Talleres elaboración plan de acción3.3.1.2 Honorarios coordinador e investigadores facilitadores 3.3.1.3 Realización de análisis participativo

Plan de Manejo de Zona Arqueológica Cerro Palenque

Costo Total estimado

3.3.2.2 Honorarios asesor en comunicaciones

3.3.2.3 Identificación medios de comunicación

3.3.2.4 Diseño del material educativo e informativo

3.3.2.5 Identificación escuelas y grupos educativos locales

3.3.2.7 Puesta en marcha de la estrategia de comunicación

Comentarios

Stanley Arguedas

3.3.2 Estrategia de Comunicación y Educación

3.3.1 Patrimonio Cultural y Memoria Histórica

3.3.2.6 Reuniones con maestros para adecuación del modelo educativo y producción material educativo


131

Después de haber incluido todos los costos del proyecto, es posible exportar a

la herramienta Excel los datos de costos del proyecto y realizar proyecciones.

A continuación se presenta la Línea Base de Costo del Proyecto, generada a

partir de los costos acumulados a lo largo del proyecto.

Figura No. 12: Línea Base de Costo (Curva S) del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

La ventaja de utilizar herramientas como el MS Project es que se puede actualizar

los datos cada vez que se realicen cambios al proyecto, y además, comparar y

verificar el costo y el trabajo presupuestado con el costo y el trabajo real del

proyecto, de tal forma que podemos monitorear el proyecto en cualquier punto del

avance y realizar proyecciones a futuro.

Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

$0,00

$1.000.000,00

$2.000.000,00

$3.000.000,00

$4.000.000,00

$5.000.000,00

$6.000.000,00

$7.000.000,00

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Años

Cos

to

0,00h

10.000,00h

20.000,00h

30.000,00h

40.000,00h

50.000,00h

60.000,00h

70.000,00h

80.000,00h

Trab

ajo

Total Costo acumuladoTotal Trabajo acumulado

Total Costo Acumulado:$6.144.600


132

La calidad es el otro elemento que se ha incorporado del proyecto, seguidamente

se presenta la Lista de Verificación, plantilla que servirá para monitorear la

calidad en el Plan de Gestión Uso Público del Proyecto.

Cuadro No. 11: Lista de Verificación Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque

ID. ConceptoFecha

Programada de Revisión

Dirigido a Estado Fecha Real de

Revisión Observaciones Responsable Firma

¿Se aplican las medidas financieraspropuestas para conseguir los recursosnecesarios? ¿Se acrecienta el nivel de productividaddel equipo de trabajo, con respecto a losobjetivos del área? ¿Ha crecido la operación en el sitio, entérminos de cantidad de acciones que serealizan?

¿Ha crecido el grado de satisfacción delos clientes internos sobre los serviciosque se les brinda con la gestión?

¿Ha crecido el grado de satisfacción delos clientes externos sobre los serviciosque se les brinda con la gestión?

¿Se están aplicando los estándares decalidad que deben tomarse en cuentapara las acciones desarrolladas en elárea? ¿Ha sido el plan eficaz y flexible paraaplicar los cambios en la gestióndesarrollada en el sitio?

¿Ha habido un crecimiento profesional ylaboral satisfactorio de los empleados?

¿Ha sido aceptada la gestión por laspersonas e instituciones que interesatener como aliadas?

¿Ha sido integrada la gestión al entornodel trabajo en el que se desenvuelve?

¿Están siendo satisfechas lasespectativas de los clientes a los quequeremos satisfacer? ¿El modelo administrativo permite laoperación y manejo eficiente de losrecursos?¿Garantiza la metodología de trabajo lacalidad en el diseño, mejoramiento ycontrol?¿Se fomenta una imagen positiva en elpúblico?

¿Se promueve la existencia de políticas yprácticas propias de la empresa, quecumplan con la calidad del serviciobasado en estándares pre establecidos?

¿Se respeta el ambiente y los interesesde las comunidades de la región? ycorresponde al precio y a los interesesde quienes lo solicitan¿Permite la metodología de trabajo lacalidad detectar y corregir errores enforma oportuna?

LISTA DE VERIFICACION DE LA CALIDAD


133

El Diagrama de Organización del Proyecto propuesto por ELAP para iniciar la

operación del proyecto fue el siguiente:

Figura No. 13: Diagrama de Organización propuesto por ELAP para el Proyecto Plan de

Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque (ELAP, 2006)

Gerente General del IHAH

Nivel Supervisor

Nivel de Gestión Directa

Nivel de Usuarios/Beneficiarios

Comité Científico de apoyo

Encargado de Desarrollo

Local

Equipo de Mantenimiento y

de Control y Vigilancia

Encargado de Uso Público

Usuarios del área (turistas y

estudiantes)

Encargado de manejo de recursos

culturales y naturales

Investigadores

Consejo de Concertación

Local

Director del Monumento Arqueológico

(Ubicado en el Monumento)

Concesionarios Pobladores locales

Gerente General del IHAH

Nivel Supervisor

Nivel de Gestión Directa

Nivel de Usuarios/Beneficiarios

Comité Científico de apoyo

Encargado de Desarrollo

Local

Equipo de Mantenimiento y

de Control y Vigilancia

Encargado de Uso Público

Usuarios del área (turistas y

estudiantes)

Encargado de manejo de recursos

culturales y naturales

Investigadores

Consejo de Concertación

Local

Director del Monumento Arqueológico

(Ubicado en el Monumento)

Concesionarios Pobladores locales


134

A partir de este esquema es posible desglosar roles y funciones de cada uno de

los puestos, sin embargo no se ha incluido como parte del alcance este proceso,

ya que se cuenta con otras ilustraciones de roles y responsabilidades en el

presente trabajo (Ver Cuadro No. 2: Matriz de Roles y Funciones de la Oficina de

Proyectos de UCI, en el punto 2 de este Capítulo).

Con respecto proceso de análisis de riesgos, se han seleccionado algunos riesgos

declarados en el proyecto con el fin de ilustrar el ejercicio de identificación, análisis

y evaluación de riesgos en la plantilla recomendada. La misma no es exhaustiva

pero presenta una forma para clasificar los riesgos y realizar el ejercicio de

evaluación cualitativa y cuantitativa que puede ser mejorada mediante el juicio

experto en el tema.


135

Cuadro No 12: Matriz de Análisis de Riesgos Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica

Cerro Palenque

Código Causa Descripción del Riesgo Ref. Relación Probabilidad

(P) Impacto (I)

RN= Riesgo Natural, RA= Riesgo Antrópico

RN003 Condiciones Climáticas

Huracanes: Si suceden tormentas fuertes pueden dañar el medio ambiente y a la población

Plan de Manejo y Gestión, pág. 201

RN001, RN002 3 5

RN001 Condiciones Geográficas

Inundaciones: Si sucede una inundación el medio ambiente, la población y los recursos arqueológicos pueden sufrir severos daños


RN002, RN003 2 4

RN002 Condiciones Geográficas

Deslizamientos: Si suceden deslizamientos el terreno y los recursos arqueológicos pueden sufrir severos daños


RN001, RN003 2 4

RA002 Condiciones antrópicas

Conurbazaciones: Si sucede una sobrepoblación de la zona se ven afectados todos los recursos naturales


2 4

RA001 Condiciones antrópicas

Incendios Forestales: Si suceden quemas incontrolables se dañan los recursos naturales y el suelo


2 3

RA003Condiciones antrópicas y Climáticas

Disminución y contaminación del agua: Si se contamina el agua sucede una pérdida de la ecología natural


RA001 1 4

Clasificación Total del Riesgo = Riesgo Moderado


136

Código Clasificación

del Riesgo (P*I)

Objetivo Evaluación Estrategia y Acciones

Contingencias o respaldos


RN003 15Recurso, Tiempo, Costo

Pérdida de los recursos hasta de un 100%

Aceptar

Tener una reserva para hacer frente a una situación irreversible


Desviación general del proyecto de un 30%

Mitigar y Aceptar. Tener un Plan de Contingencia y una Reserva para eventos fortuitos

Seguimiento y monitoreo mediante el Comité Municipal de Emergencias


Desviación general del proyecto de un 30%

Mitigar y Aceptar. Tener un Plan de Contingencia y una Reserva para eventos fortuitos

Seguimiento y monitoreo mediante el Comité Municipal de Emergencias

RA002 8Recurso, Tiempo, Costo


Eliminar: Dictar las regulaciones de planificación urbana que impidan la sobrepoblación en el área



Mitigar: Establecer un programa de vigilancia permanente. Fortalecer la prevención mediante la Comisión Local de Emergencia

Impulsar programas de prevención y reforestación



Eliminar: Erradicar relleno sanitario aledaño al predio.

Adoptar medidas eficaces en todos los niveles y acuerdos de prevención y cooperación

10


137

Código Reservas Trigger o Síntomas Responsable Fecha Seguimiento y

Control


RN003 $500.000,00Monitoreo de condiciones climáticas

Encargado de Control y Vigilancia

Durante todo el proyecto

RN001 $200.000,00

Monitoreo de condiciones climáticas y el cauce de los ríos



RN002 $200.000,00

Monitoreo de condiciones climáticas y condiciones del suelo



RA002 Encargado de Desarrollo Local Semestral

RA001Encargado de Control y Vigilancia

Semestral

RA003Encargado de Control y Vigilancia

Semestral

$900.000,00


138

V. Conclusiones

1. La administración superior de la UCI tiene claro cuáles son las líneas de

negocio y su estrategia de negocios, sin embargo, no existe un Plan

Estratégico de la empresa que apunte a nivel organizacional hacia la meta que

se quiere llegar, sino que cada unidad de negocios realiza sus esfuerzos según

su propio objetivo. Tampoco se da una comunicación adecuada de la

estrategia a todos los niveles de la organización, lo que se puede observar al

obtener opiniones diferentes al respecto.

La Estrategia no puede gestionarse con una Cultura diseñada para

Operaciones, y mediante el diagnóstico se detectan barreras en la ejecución de

la estrategia, por lo que es necesario realizar un cambio de enfoque en el

planeamiento estratégico, con el fin de alinear los proyectos de acuerdo con la

estrategia.

2. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de

proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que

justifican la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos.

UCI lo ha entendido así, al crear su PMO. La función de una PMO dentro de

una organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada

a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos

individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección

ejecutiva para la administración del portafolio de proyectos. Sin embargo, el

rol de la Oficina de Proyectos de UCI, hasta el momento en de tipo funcional,

se puede decir que es como otra oficina realizando proyectos y se encuentra al

mismo nivel de otros departamentos. Existe la intención y el interés de cambio

hacia una Oficina de Proyectos que cumpla las verdaderas funciones para la

cual fue creada, sin embargo, el cambio debe propiciarse.


139

3. Aunque la UCI cuenta con una diversidad de proyectos, no posee una

metodología estandarizada de apoyo en la gestión de administración de

proyectos. Se debe hacer el intento de poner en práctica una metodología, de

tal forma que se hable un lenguaje común de organización por proyectos.

Posiblemente, una de las mayores dificultades para implementarla va a radicar

precisamente en la diversidad de proyectos y en el trabajo por unidades de

negocio separadas.

Se propone una metodología basada en la Guía del PMBOK, la cual está

fundamentada en las “Buenas Prácticas” de Administración de Proyectos. Se

espera lograr una aplicación correcta de habilidades, herramientas y técnicas

puede aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos. Pero, se debe

recordar que no quiere decir que los conocimientos deban aplicarse de forma

uniforme en todos los proyectos, más bien, el equipo de dirección de proyectos

es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.

4. Una de las funciones la una Oficina de Gerencia de Proyectos consiste en

gestionar el Sistema de Gestión de Proyectos, a fin de asegurar la consistencia

en la aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que se llevan a

cabo. El manejo efectivo del portafolio de proyectos requiere de herramientas

automatizadas. La Universidad cuenta con un gran potencial de herramientas

tecnológicas en cuanto a licencias, servidores y recurso informático, pero no

cuenta con un Sistema de Información para la Gestión de Administración de

Proyectos. Estos recursos tecnológicos permiten desarrollar un Sistema de

Información para la Gestión de Administración de Proyectos, y éste debe

definirse como un proyecto más dentro de las áreas prioritarias en la estrategia

de la organización.


140

5. Se aprecia una cultura de organización funcional, más que de organización por

proyectos. Hace falta formar, entrenar y sensibilizar a todos los que han de

vivir la cultura de proyectos para desarrollar mayores capacidades de trabajo y

colaboración en equipo. Para ello, es necesario crear los mecanismos a nivel

de toda la organización que aseguren la profesionalización en Administración

de Proyectos y su continuidad, esto implica también el desarrollo personal de

cada individuo. Conviene propiciar un cambio en la organización para migrar

de una estructura organizacional a una estructura de administración por

proyectos.

6. No hay medición de éxito en los proyectos, y no hay estándares y metodología

que permitan hacer proyecciones a nivel de toda la empresa, aspecto que se

dificulta al no contar con un Sistema de Información para la Gestión de

Administración de Proyectos.


141

VI. Recomendaciones 1, La UCI debe realizar un esfuerzo por elaborar un Plan Estratégico de

Negocios. La propuesta es convertir la estrategia en acción, de tal forma que

los proyectos sean alineados con la estrategia de la organización. El ejercicio

de replantear la estrategia se puede lograr mediante un proceso de priorización

y de análisis, utilizando la técnica del Balanced Scorecard bajo un enfoque

sistémico a nivel de toda la organización.

2. Convertir la Oficina de Proyectos en una Oficina de apoyo a la Administración

de Proyectos, implementando una forma sistemática de monitorear múltiples

proyectos a través de la Gestión de Portafolio de Proyectos. Con la

centralización del portafolio de proyectos, las organizaciones pueden tomar

decisiones estratégicas sobre los proyectos en función de la prioridad

institucional en orden de la estrategia definida, lo que permite mejorar el control

de costos, la asignación de recursos y la comunicación, impactando en el

resultado final.

Para llevar a cabo esta acción se requiere dar una ubicación de mayor nivel en

la jerarquía organizacional a la Oficina de Administración de Proyectos. La

organización debe sufrir necesariamente varias etapas de transformación y

cambio, que deben implementarse en forma progresiva, así como un proceso

de aprendizaje.

3. Implementar la Metodología de Administración de Proyectos. Una de las

funciones de la Oficina de Administración de Proyectos es precisamente dotar

de herramientas metodológicas en el tema a los usuarios involucrados en

Administración de Proyectos. Se espera que este trabajo sirva de base para


142

construir esa metodología, dotando de la instrumentalización necesaria para

iniciar una estandarización en el uso de metodologías y herramientas

automatizadas en la gestión de administración de proyectos. Ya se demostró

mediante el modelo del “Proyecto Cerro Palenque” que es posible implementar

la metodología en forma fácil y estructurada en uno de los proyectos que se

llevan a cabo en la UCI.

4. Implementar un Sistema de Información para la Gestión de Administración de

Proyectos (SIGAP). Un sistema para la gestión de proyectos es otra

herramienta que requiere la Oficina de Proyectos para, entre otras cosas:

• Implementar procesos y procedimientos estandarizados,

• Contar con herramientas de planificación, estimación, control y seguimiento

de la gestión de administración de proyectos.

• Contar con herramientas que brinden reportes de informes de la gestión en

forma integrada para la toma de decisiones.

• Recolección de mejores prácticas en la ejecución de los proyectos

• Base de Datos de conocimiento, de acuerdo con las necesidades de la

organización.

• Tener alertas que indiquen en cada una de las fases de los proyectos cuál

es el estado y en qué momento se detectan problemas.

• Colaboración y mejora continua, mediante la retroalimentación que ofrecen

los participantes usuarios de la metodología.

• Fomento del trabajo en equipo, donde el individuo participa como miembro

de un todo en la organización.

Para lograr este objetivo se propone aprovechar los recursos con que cuenta la

Universidad, no solo con respecto a la capacidad tecnológica, sino también

mediante el aprovechamiento del conocimiento de estudiantes que pueden ir


143

construyendo el sistema a partir del concepto general las diferentes fases del

proyecto. Algunas veces los estudiantes no cuentan con proyectos para

realizar sus prácticas, y cada uno de estos temas es un reto de gran

envergadura para traducirlos en proyectos. El proyecto debe ser interactivo, es

decir, una vez que se haya definido cómo integrar las herramientas, se puede

estructurar por fases para construirlo progresivamente. Así también, se puede

iniciar como un prototipo, donde se vayan agregando las partes conforme se va

avanzando en el tema. Por ejemplo, la implementación de un sitio

colaborativo, con documentación de administración de proyectos y las plantillas

disponibles, es un paso del proyecto y ya se puede idear un centro de

enseñanza virtual para capacitar a los involucrados. Posteriormente se puede

iniciar con un proyecto modelo y evolucionar hasta probar la metodología y

luego extender la plataforma a toda la organización.

5, Iniciar un proceso de cambio de cultura hacia la organización por proyectos,

esto se logra mediante la aplicación del programa de capacitación propuesto

en el Punto 6 del Capítulo 4. Se puede observar que no sólo se han incluido

temas de capacitación en herramientas de administración de proyectos, sino

también en temas que permitan un acercamiento al trabajo en equipo, al

trabajo colaborativo y a la estrategia de negocios. Los temas se pueden

organizar mediante seminarios cortos o cursos, según los participantes.

Asimismo, se puede utilizar la misma plataforma tecnológica para el

aprendizaje virtual. Para lograr ese cambio, es necesario que la administración

superior tome la decisión de implementarlo, con el convencimiento de adoptar

la Cultura de Proyectos decididamente como un modo de trabajo normal de la

organización, aunque tarde años en lograrlo.


144

6. Establecer una fusión adecuada entre estrategia y proyectos, para eliminar la

carencia de medición del logro de los proyectos. La gestión de portafolio y su

apoyo mediante un sistema de información, proporciona métricas, adicionales

a las financieras, para la buena dirección del negocio. Además, brinda a la

empresa la habilidad de alinear sus presupuestos con las necesidades del

negocio, y a entender los conceptos entre el valor, costo y prácticas de

operaciones en marcha.

Se puede observar que cada una de estas recomendaciones representa un

proyecto para la organización, de tal forma que requiere la toma de decisiones

estratégicas. Para llevarlos a cabo se requiere el compromiso de la administración

superior, no sólo en la toma de decisiones, sino también en la dotación de

recursos, convencidos de que al adoptarlos se traduce en beneficios para la

organización.


145

VII. Bibliografía

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Casey, W. y Perck, W. Diferentes Tipos de Oficinas de Gerencia de Proyectos, 2001. Citado por: Rodríguez, Ivete. Project Management Office: Theory and Praxis. Revista Espacios, Vol 23(2). 2002. Disponible en: http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#1, consultado el 25/07/2006.

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146

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147

VIII. Anexos


148

Anexo 1. Charter del Proyecto


149

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto

Fecha de recepción de solicitud: 20 de junio de 2006

Nombre de Proyecto: Propuesta de una metodología estándar para la Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.

Areas de Conocimiento/Procesos: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.

Area de Aplicación (sector/actividad): Programas de educación y formación.

Fecha de inicio del Proyecto: 20/06/2006

Fecha tentativa de finalización del Proyecto: 20/09/2006

Objetivo General: Diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos. Objetivos específicos:

• Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos • Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto • Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la metodología • Diseñar el sistema integrado de información para la PMO. • Diseñar un Plan de Capacitación. • Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la metodología en

la PMO. • Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología.

Descripción del producto: El producto del proyecto es una propuesta de metodología en la cual se presentarán las plantillas para ser utilizadas en los diferentes procesos del proyecto, y la recomendación de las herramientas tecnológicas necesarias para la implementación de la metodología, con el fin de constituir una base de datos que sea alimentada y compartida por los miembros del equipo de proyecto y los niveles gerenciales.


150

Necesidad del proyecto (lo que da origen): La Universidad administra una gran cantidad de proyectos de diversa índole, lo cual exige la combinación de muchos y variados conocimientos y habilidades. Sin embargo, los esfuerzos que se realizan en la consecución de los objetivos, muchas veces son redundantes porque los recursos no están organizados mediante una metodología estándar y por otra parte, no se garantiza el seguimiento de los proyectos. La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se han administrado en sus diferentes áreas. Por ello, dentro de los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, así como eI diseño de las herramientas para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos.

Justificación (aporte y resultados esperados): El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de todos los proyectos.

Restricciones: La Oficina de Proyectos está recién formalizada, por lo que se carece de definiciones en cuanto a estructura organizacional, roles y responsabilidades y procedimientos, lo cual podría dificultar el proceso de recopilación de información y análisis.

Debido a la estructura funcional existente actualmente, no existe una cultura de administración por proyectos y de trabajo en equipo. Identificación de los grupos de interés:

• Clientes directos: Miguel Vallejo, Director de la Oficina de Proyectos de UCI.

• Clientes indirectos: Directores de Proyecto (Cátedras, Mercadeo, Secretaría Académica) Rector (patrocinador) Gerencia, departamentos de apoyo Proveedores externos Clientes externos

Aprobado por: MSc. Miguel Vallejo

Firma:


151

Anexo 2.

Definición de Alcance del Proyecto


152

DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta de una metodología estándar para la Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional. Fecha: 26 de junio de 2006. Planteo del Problema: La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se han administrado en sus diferentes áreas. Por ello, dentro de los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, así como eI diseño de las herramientas para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. La Universidad administra una gran cantidad de proyectos de diversa índole, lo cual exige la combinación de muchos y variados conocimientos y habilidades. Sin embargo, los esfuerzos que se realizan en la consecución de los objetivos, muchas veces son redundantes porque los recursos no están organizados mediante una metodología estándar, y por otra parte, no se garantiza el seguimiento de los proyectos. Por esta razón, el establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de todos los proyectos. Objetivo General: Diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos. Objetivos específicos:

• Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos • Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto • Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la

metodología • Diseñar el sistema integrado de información para la PMO.


153

• Diseñar un Plan de Capacitación. • Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la

metodología en la PMO. • Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología.

Entregables: 1. Documento de análisis de situación actual de la Oficina de Proyectos 2. Documento de metodología para la Oficina de Proyectos 3. Documento de recomendación de herramientas existentes para la

implementación de la metodología. 4. Diseño del un sistema integrado para la administración de proyectos. 5. Documento de propuesta de capacitación en herramientas de PMO. 6. Documento de acciones recomendadas para implementar la metodología en la

Oficina de Proyectos. Medidas: 1. Estudios de la PMO previos 2. Procedimientos de la PMO 3. Plantillas 4. Proyectos administrados por la PMO 5. Administradores de Proyecto y usuarios de la PMO

Exclusiones: 1. Equipamiento de herramientas para la Oficina de Proyectos 2. Desarrollo del sistema para la administración de Proyectos 3. Propuesta de recurso humano necesario para el funcionamiento de la PMO. Restricciones: 1. Limitaciones de presupuesto y equipo necesario para implementar las

herramientas y el desarrollo del sistema para la Oficina de Proyectos. 2. Resistencia al cambio debido a la carencia de cultura de administración de

proyectos y trabajo en equipo. Supuestos: 1. La UCI está dispuesta a invertir en herramientas y equipo necesario para la

Oficina de Proyectos.


154

2. Se cuenta con una estructura funcional ya definida de la PMO. 3. Se contará con la participación e involucramiento del Encargado de la PMO

para brindar información y apoyo al proyecto. 4. Se cuenta con el patrocinio necesario para impulsar la metodología y llevar a

cabo el proyecto. Factores Críticos de Éxito. Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito: 1. Obtener el patrocinio necesario para impulsar el proyecto. 2. Modificación de la cultura hacia el trabajo en equipo y por proyectos. 3. Ofrecer un producto de calidad, que sea simple y que aporte lo necesario para

administrar los proyectos en forma eficiente y efectiva. 4. La utilización de las herramientas en forma generalizada por parte de todos los

involucrados en el proyecto, para garantizar el seguimiento y control de los proyectos.


155

Anexo 3. WBS del Proyecto


156

WBS del Proyecto


157

Anexo 4. Cronograma del Proyecto


158

Cronograma del Proyecto


159

Anexo 5. Cuestionario de Diagnóstico


160

Cuestionario de Diagnóstico

Estimado colaborador: El análisis de las necesidades de la organización es vital para satisfacer los requerimientos del cliente, por esta razón se ha elaborado este cuestionario, con el fin de recolectar la información suficiente para el entendimiento claro de las necesidades de la organización. Con esto se garantizará que el presente proyecto sea de verdadera utilidad a los intereses de la UCI, ya que permitirá determinar la finalidad de la Oficina de Proyectos y cuáles son las expectativas esperadas por parte de la administración superior, así como de los involucrados en la administración de proyectos . Por esta razón, le solicito su amable colaboración respondiendo al cuestionario que se presenta a continuación. Asimismo, agradecería cualquier observación no contemplada que considere valiosa en el desarrollo del proyecto. Gracias.

A. El negocio de UCI. Tiene el objetivo de establecer el tipo de negocio de la organización y la naturaleza de sus proyectos.

1. Cuáles son los objetivos del negocio de UCI? 2. Cuál es la estrategia de negocios de UCI? 3. Cuáles son las líneas de negocio de la Universidad?

4. La Universidad está dispuesta a organizar totalmente su estrategia de

negocios por proyectos?

B. Administración de Proyectos

Tiene como objetivo la identificación de los procesos clave de administración de proyectos.

1. Inicio De qué forma los proyectos son:

o Priorizados? o Autorizados? o Financiados? o Dotados de personal?


161

A qué nivel son tomadas las decisiones relevantes de los proyectos:

o Por la administración superior o Por el gerente de proyecto o Por los equipos de trabajo o Otro

Se documentan las estrategias para identificar los riesgos y problemas

relacionados con los proyectos?

Se documentan los mecanismos para establecer la línea base del proyecto?

Se crea el acta de constitución del proyecto (charter)?

Se crea un Enunciado del Alcance del Trabajo (preliminar)?

2. Planificación del proyecto Se documenta el plan de alcance del proyecto (objetivos, descripción

detallada de productos o entregables, actividades, restricciones, exclusiones, supuestos)?

Se desarrolla la estimación detallada de tiempo (cronograma) del

proyecto?

Se realiza la estimación de costos?

Se realiza un plan de recursos humanos asignados al proyecto?

Se crea un plan de calidad?

Se crea un plan de comunicación del proyecto?

Se crea el plan de manejo de riesgos?

Se crea un plan de adquisiciones, en caso de que existan contrataciones? 3. Ejecución

Se cuenta con una metodología para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto?


162

Se realiza el aseguramiento de calidad?

Se adquiere y desarrolla el equipo de trabajo requerido para el proyecto?

Se realiza la distribución de información a todos los involucrados?

Se realiza la selección adecuada de los oferentes, en caso de que exista

contrataciones? 4. Seguimiento y control

Se cuenta con la supervisión y control del trabajo con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto, riesgos y administración del contrato?

Se cuenta con el control y aceptación de cambios durante el proyecto?

Se presentan informes de rendimiento?

5. Cierre

Se realiza formalmente la aceptación de los entregables de los proyectos?

Se documentan las lecciones aprendidas?

C. Oficina de Proyectos (PMO)

El objetivo es determinar el rol de la Oficina de Proyectos en la organización. 1. Cuáles son los objetivos de la creación de la Oficina de Proyectos?

2. Cuál es la posición jerárquica de la Oficina de Proyectos dentro de la

organización?.

3. ¿Tiene la Universidad una organización administrativa por proyectos (en cuanto a la administración de recursos, la centralización de procesos, la capacitación y entrenamiento de los involucrados, la documentación de proyectos y lecciones aprendidas)?

4. Se espera que la PMO brinde servicios a toda la organización o sólo a grupos

específicos, en este caso, cuáles?


163

5. ¿Tiene la oficina de proyectos un rol funcional, en cuanto a la administración

de recursos, la centralización de procesos, la capacitación y entrenamiento de los involucrados, la documentación de proyectos y lecciones aprendidas, entre otros?

6. Cuenta la PMO con un rol educacional dentro de la organización, de tal forma

que se maneje un lenguaje común entre los colaboradores para entender términos y técnicas utilizadas en la práctica de administración de proyectos?

7. Cuáles son las expectativas de la Oficina de Proyectos en el corto plazo?

8. Cuáles son las expectativas de la Oficina de Proyectos en el mediano y largo

plazo?

D. Tecnología utilizada

Tiene el objetivo de determinar si la organización cuenta con el soporte tecnológico necesario para la administración de proyectos.

1. Se cuenta con una plataforma tecnológica de soporte para la implementación de un Sistema de Gestión de Administración de Proyectos (servidores, sistema operativo y estaciones de trabajo)?

2. Se cuenta con infraestructura de red, ancho de banda disponible en los

enlaces entre sitios, suficiente para soportar un Sistema de Gestión de Administración de Proyectos?.

3. Se cuenta con un Sistema de Gestión de Administración de Proyectos?

4. Se cuenta con un Departamento de Tecnología de Información capaz de dar

soporte al sistema de Gestión de Administración de Proyectos?

5. Se cuenta con herramientas básicas en administración de proyectos: MS Project, WBS Chart Pro, Mind Manager, @Risk, …?

6. Se cuenta con políticas para el desarrollo, actualización y protección del

software?

7. Se cuenta con políticas para el respaldo y protección de la información?


164

E. Nivel de cultura y entrenamiento dentro de la organización.

Tiene el objetivo de terminar el nivel de cultura en administración de proyectos en la organización.

1. Cuenta la Universidad con un plan de capacitación para todos sus empleados sobre la administración por proyectos y el rol de la Oficina de Proyectos?

2. Los involucrados en proyectos reciben capacitación sobre administración de

proyectos? 3. Los involucrados en proyectos reciben capacitación sobre teoría de oficina de

proyectos?

4. Los involucrados en proyectos reciben capacitación herramientas de software utilizadas en administración de proyectos, como Microsoft Project, WBS Chart Pro, ?

5. Los involucrados en proyectos reciben capacitación sobre software de gestión

de proyectos.

F. Uso de criterios de medición de éxito de los proyectos.

Tiene por objetivo determinar si los proyectos están alcanzando las metas deseadas. 1. Los proyectos se logran completar a tiempo? 2. Los cambios o giros en los proyectos se logran implementar en forma ágil y

eficaz por los grupos de la organización?

3. Se están implementando los cambios en la tecnología requeridos para garantizar el desarrollo eficiente de los proyectos?

4. Reciben los involucrados en los proyectos el entrenamiento adecuado?.

5. Se comprueba que el costo estimado de los proyectos es un estimado

confiable?

6. El valor o el beneficio esperado de los proyectos está alineado con el costo?


165

Anexo 6. Siglas Comunes


166

Siglas Comunes

AP: Administración de Proyectos. EDT: Estructura de Desglose de Trabajo (WBS). ELAP: Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas. EPM: Enterprise Project Management. EVM: Earned Value Management (Gestión del Valor Ganado). GB: Gigabyte, unidad de medida informática equivalente a mil millones de bytes. HTML: HyperText Markup Language (lenguaje de marcas hipertextuales), lenguaje de marcación diseñado para estructurar textos y presentarlos en forma de hipertexto, el formato estándar de las páginas web. INS: Instituto Nacional de Seguros. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. MS: Microsoft NTFS: New Technology File System es un sistema de archivos diseñado para Windows. ONG’s: Organismos No Gubernamentales. OPM3: Organizacional Project Management Maturity Model: es el modelo de maduración de capacidades de Gerencia de Proyectos para las organizaciones, el cual sirve para evaluar el nivel de madurez en gerencia de proyectos que tiene la organización de acuerdo a las mejores prácticas, basado en los elementos de conocimiento, medición y mejora. PC: Computador personal u ordenador personal. PMI: Project Management Institute. PMO: Oficina de Gestión de Proyectos. SBS: Schedule Breakdown Structure. SIGAP: Sistema de Información de la Gestión de Administración de Proyectos.


167

SQL: Structured Query Language (Lenguaje de Consulta Estructurado) es un lenguaje de acceso a bases de datos relacionales que permite especificar diversos tipos de operaciones sobre las mismas. UCI: Universidad para la Cooperación Internacional. WBS: Work Breakdown Structure.


168

Anexo 7. Plantillas Propuestas


169

Plantillas Propuestas

AP.01 : Idea del Proyecto AP.02: Charter del Proyecto AP.03: Definición de Alcance AP.04: Criterios de Aceptación de los Entregables AP.05: Estimación de Costo Presupuestado del Proyecto AP.06: Lista de Verificación de la Calidad AP.07: Matriz de Roles y Funciones AP.08: Matriz de Comunicaciones AP.09: Matriz de Identificación, Análisis y Seguimiento de Riesgos AP.10: Contrato para Proveedor AP.11: Minuta de Reunión AP.12: Informe de Aprobación de Entregables AP.13: Lista de Tareas Pendientes AP.14: Solicitud y Aprobación de Cambios AP.15: Informe de Rendimiento AP.16: Lecciones Aprendidas AP.17: Informe de Aprobación Final del Proyecto

IDEA DEL PROYECTO

AP.01

Página: 1/1

Código del proyecto<Escriba el código correspondiente>

Área de Aplicación<Área (s) en las que se identifica el proyecto>

Director del proyecto<Nombre y firma>

Fecha (día/mes/año)

<dd/mm/aaaa>


<Nombre y firma>Fecha

<dd/mm/aaaa>

Nombre

<Nombre completo>Organización

<Organización y dependencia>

<Indicar las dependencias o departamentos que se relacionan con el proyecto>

CONTACTOSNombre

<Nombre completo>Organización

<Organización y dependencia>

<Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización y que justifica elproyecto>

Beneficios / Impacto en la Organización<Lista de beneficios y el impacto del proyectos>

Involucramiento de Otros Departamentos

Nombre del director del proyecto<Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en laimplementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)>

DETALLE DEL PROYECTODescripción de la Idea / Problema

<¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización ligados con el Proyectos?>Objetivos estratégicos

Nombre del proyecto<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>

Nombre del solicitante<Escriba el nombre completo de la persona>

IDEA DEL PROYECTOFecha de elaboración de la idea del proyecto<dd/mm/aaaa>


Proyecto:

CHARTER DEL PROYECTO

AP.02

Página: 1/1


Fecha de inicio del proyecto: Fecha de finalización (tentativa):<dd/mm/aaaa>

Proyectos precedentes: Proyectos siguientes:

Fecha

<dd/mm/aaaa>

<dd/mm/aaaa>

Director del proyecto<Nombre completo>

Firma

<Nombre completo>


<Nombre completo>Firma

<Nombre completo>Fecha

<dd/mm/aaaa>

Clientes indirectos

<Nombre>Clientes indirectos

<Nombre>

<Suceden a un proyecto el cual ha creado las condiciones necesarias para susejecuciones>

IDENTIFICACION DE GRUPOS DE INTERESClientes directos

<Nombre>Clientes directos

<Nombre>

Riesgos, Problemas u otros asuntos de interés<Indentificar los posibles Riesgos y Problemas>

OTROS PROYECTOS RELACIONADOS<Crean las condiciones necesarias para la ejecución de algún otro proyecto>

1. <Factores que limitan las opciones disponibles para el equipo del proyecto, por ejemplo,presupuesto, asignacion de personal y tiempo>

Justificación <Definir el aporte o los resultados esperados del proyecto>

1. <Definir objetivos específicos del proyecto>

Objetivo del proyecto<Criterios enfocados a la entrega del proyecto, (Acción del Verbo en infinitivo + Entrega principal delproyecto + Marco de Tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + Costo (colones, dolares)>

Restricciones o limitaciones

<Breve descripción del propósito del proyecto a través de su ciclo de vida>Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver<Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización y que justifica elproyecto>

Objetivos específicos

2. <Definir objetivos específicos del proyecto>

<Área (s) en la que se identifica el proyecto>Nombre del solicitante<Nombre del cliente o usuario solicitante>

Descripción del producto

Nombre del director del proyecto<Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en laimplementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)>

Nombre del proyecto<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>Área de aplicación

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTOFecha de recepción de solicitud<dd/mm/aaaa>


Proyecto:

DEFINICIÓN DE ALCANCE AP.03

Página: 1/1


Área de aplicación Nombre del solicitante<Área (s) en la que se identifica el proyecto>Nombre del director del proyecto Nombre del Patrocinador<Persona responsable de la administración de proyecto>

<Nombre del Patrocinador, quien aporta los recursos>

Supuestos

Factores críticos de éxito<Indentificar los factores críticos de éxito del proyecto>

1. <Factores que serán considerados reales o ciertos para el proyecto>2. …

Restricciones o limitaciones1. <Factores que limitan las opciones disponibles para el equipo del proyecto, por ejemplo,presupuesto, asignacion de personal y tiempo>

2. …

Exclusiones1. <Elementos que no se van a entregar como resultado del proyecto>2. …

1. <Definir los entregables mayores necesarios para cumplir con los requerimientos delproyecto>2. …

Medidas1. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración delproyecto>

<1. Objetivo específico 1, 2. Objetivo específico 2.,... >ABORDAJE DEL PROYECTO

Describe la estrategia para desarrollar el proyectoEntregables

<Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización y que justifica elproyecto>Objetivo del proyecto<Criterios enfocados a la entrega del proyecto, (Acción del Verbo en infinitivo + Entrega principaldel proyecto + Marco de Tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + Costo (colones, dolares)>

Objetivos específicos del proyecto

Provee una visión a nivel ejecutivo del Plan de Proyecto: identifica la necesidad o el problema de negocio o de la organización a resolver

Descripción del proyecto<Breve descripción del propósito del proyecto a través de su ciclo de vida>Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver

Nombre del proyecto<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>

<Nombre del cliente o usuarios solicitante>

ENFOQUE DEL PROYECTO

DEFINICION DEL ALCANCE DEL PROYECTOFecha de elaboración del alcance<dd/mm/aaaa>


Proyecto:

CRITERIOS DE ACEPTACION DE LOS ENTREGABLES AP.04

Página: 1/1

Entregable Descripción Criterios de Aceptación

Sub-Entregable Descripción Criterios de Aceptación

Sub-Entregable Descripción Criterios de Aceptación

Sub-Entregable Descripción Criterios de Aceptación1.2

1.1

1.2


1.

Proyecto:

ESTIMACION DE COSTO PRESUPUESTADO DEL PROYECTO

AP.05 Página:

1/1

Actividades Unidad Cantidad Precio Unitario Total

0 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,00

Subtotal $0,00 $0,00

0 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,00


0 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,00


0 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,00


0 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,000 $0,00 $0,00


0 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00

3. Ejecución

ESTIMACION DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL PROYECTONombre del ProyectoDirector de Proyecto

Instrucciones:

1.11.21.31.4

2.12.2

Costo Total estimado

2.32.4

3.13.23.3

Comentarios

4.14.24.34.4

5.15.25.3

5. Cierre

Reserva de Contingencias

5.4

4. Control y Seguimiento

2. Planeación

Ingresar la información del presupuesto en las celdas correspondientesIngresar las tareas específicas al proyecto

Los totales son calculados en forma automática

1. Inicio

3.4

Proyecto:

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA CALIDAD AP.06

Página: 1/1

ID. ConceptoFecha

Programada de Revisión

Dirigido a: Estado Fecha Real de Revisión Observaciones Responsable Firma

No. Concepto, item que se desea verificarFecha estimada de revisión

A quién se dirigirá la revisión o verificación

Estado de la verific.

Fecha en que se realizó la revisión

Observación o comentario adicional

Responsable de realizar la verificación

Firma

LISTA DE VERIFICACION DE LA CALIDAD

Proyecto:

MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES

AP.07 Página:

1/1

Participa = PEjecuta= ERevisa= RCoordina= CAutoriza= A

P E R C A P E R C A P E R C A P E R C A P E R C A P E R C A

Participante 6

MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES

Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5Funciones

<Escriba en esta columna las funciones o responsabilidades de los participantes, y a la derecha incluya a cada uno de los participantes, luego marque el rol que desempeña cada participante en las funciones definidas>

Proyecto:

MATRIZ DE COMUNICACIONES

AP.08 Página: 1/1

Involucrado Rol en el Proyecto Elabora Tramita Reporte o documento Medio Frecuencia Formato

<Persona, departamento oentidad a quienva dirigida lacomunicación>

<Rol que desempeña en el proyecto>

<Responsable de generar la información>

<Responsable de tramitar la comunicación>

<Elemento a comunicar o informar: Informe, Minuta, Orden de Compra, Solicitud de Pago, etc.>

<Forma de envío: email, impreso, boltetín, telefónico, fax, etc.>

<Periodicidad del envío>

<Menciona si existe alguna plantilla o formato establecido diseñados para la presentación de la información>

MATRIZ DE COMUNICACIONES

Proyecto:

MATRIZ DE IDENTIFICACION, ANALISIS Y SEGUIMIENTO DE RIESGOS AP.09

Página: 1/2

Código Causa Descripción del Riesgo Ref. Relación Probabilidad

(P) Impacto (I) Exposición al Riesgo (P*I) Objetivo

Defina un código de

identificación del riesgo

Defina las causas o condiciones que originan el riesgo

Defina los resultados potenciales del

riesgo

Indique el

código de

referencia

(documento)

Indique si está

relacionado con otros riesgos

Probabilidad de que la

condición de riesgo ocurra

Estime el efecto de la

consecuencia del riesgo

Es la exposición al

riesgo, se calcula

multiplicando Probabilidad por Impacto.

Es la base para ordenar y

priorizar los riesgos

Indique el objetivo del

proyecto que afecta

Proyecto:

MATRIZ DE IDENTIFICACION, ANALISIS Y SEGUIMIENTO DE RIESGOS AP.09

Página: 2/2

Código Evaluación Estrategia y Acciones

Contingencias o respaldos Reservas Trigger o

Síntomas Responsable Fecha Seguimiento y Control

Defina un código de

identificación del riesgo

Define en términos

cuantitativos o porcentuales las consecuencias en el proyecto

Definir qué hacer con el riesgo:

aceptar, eliminar, mitigar o transferir

Planes para reducir la

probabilidad de ocurrencia o el

impacto del riesgo

Definir en forma

cuantitativa un una

reserva para afrontar el riesgo, si

ocurre

Definir los disparadores o síntomas que harán que se inicie un plan

de emergencia o la utilización de la reserva

Persona responsable del plan de

riesgo

Fecha o frecuencia en que se revisará el

riesgo

Seguimiento del riesgo

Proyecto:

CONTRATO PARA PROVEEDOR AP.10

Página: 1/1

Obligaciones <Obligaciones y compromisos de cada una de las partes>

Revisiones <Cómo se llevará a cabo y con quién>

Reportes de avance <Formatos, contenidos, frecuencia y medios a utilizar>

Premios <Por resultados o entrega adelantada>

Castigos <Penalidades por incumplimiento o retrasos>

Aceptación definitiva <Criterios y procedimientos para la recepción de los trabajos>

Otros <Otras cláusulas aplicables según proyecto y cliente>

Actualización de precios<Bases para la actualización de precios, inflación, bases para la actualización de la propuesta económica>

Responsabilidades de las partes

Forma de pago y adelanto

Costo de los servicios

Tiempo de entrega

<% de adelanto, forma y fecha del anticipo; frecuencia de pagos: quincenales, mensuales, etc.; pagos sobre entregables.>

<Qué incluye y qué excluye (objeto del contrato)>

Alcance de los trabajos

<Fecha de inicio, terminación y fechas de entregables parciales>

<Importe de los servicios incluidos>

Contenido

CONTRATO PARA PROVEEDOR O CONTRATISTA

< Información legal del contratante y contratista.>

Declaración Inicial:

Tipo de contrato

<Definir tipo de contrato: Precio fijo, precio unitario (mensual), por administración, precio garantizado)

Proyecto:

MINUTA DE REUNION AP.11

Página: 1/1

Inicio Fin Hora<hh:mm> <hh:mm> <hh:mm>

Clave

Ref. ClaveNo. de Tema

<Descripción de asunto> Siglas de Identifi-cación

Siglas de Idetif.

AsuntosAsuntos Tratados

<Acuerdos>Acuerdos

<Lugar de reunión>

<Nombre y apellido de asistentes> <Puesto o rol en el proyecto>Nombre

<Objetivo de la reunión>

MINUTA DE REUNION No.

Ubicación

Próxima Reunión

Puesto

Proyecto:Fecha

<dd/mm/aaaa>

Asistentes

Objetivo<dd/mm/aaaa>

Proyecto:

INFORME DE APROBACION DE ENTREGABLES AP.12

Página: 1/1

Entregable Descripción Criterios de Aceptación Grado de cumplimiento

Sub-Entregable

Sub-Entregable

Nombre Firma FechaElaborado por:Revisado por:Aprobado por:Aceptado por:

Comentarios generales:

1.1

Situación actual del Proyecto:

Entregable anterior Entregable siguiente

INFORME DE APROBACION DE ENTREGABLES


1.

1.2

Nombre del Proyecto:

Gerente de Proyecto: Patrocinador del Proyecto:

Proyecto:

LISTA DE TAREAS PENDIENTES AP.13

Página: 1/1

No. Descripción Interesado Responsable Fecha Requerida

Fecha real de solución Estado Observaciones

No. de Minuta +No. de Tema

Descrpción del asunto o acuerdo que se le está dando seguimiento. Puede hacer referencia mediante el número a la minuta de reunión donde se tomó el acuerdo

Persona que requiere se resuelva el asunto

Persona responsable de resolver el asunto

Fecha requerida de atención

Fecha real de solución

Estado del

asunto

Comentarios adicionales importantes con respecto al asunto

LISTA DE TAREAS PENDIENTES

Proyecto:

SOLICITUD Y APROBACION DE CAMBIOS

AP.14

Página: 1/1

Requerimiento de Cambio #:<Numero de cambio durante el Rol en el proyecto:<Rol>

Director del proyecto<Nombre y firma>

Patrocinador<Nombre y firma>

SOLICITUD Y APROBACION DE CAMBIOS Fecha de gestión del control de cambios<dd/mm/aaaa>

Código del proyecto<Escriba el código del proyecto>

CAMBIO PROPUESTODescripción del cambio: <Breve descripción del propósito del cambio propuesto solicitado: alcance, cronograma, costos, calidad, contratos>

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTONombre del proyecto<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>

Justificación del Cambio:<Indicar aquello que no se previo o justifica la causa del cambio: cambios al alcance futuros, ocurridos, reales>

REGISTRO DE IMPACTOCompromisos Establecidos

Impacto Técnico: <Breve descripción>

Impacto en Rendimiento: <Breve descripción>

Impacto en Presupuesto:<Breve descripción>

Impacto en Recursos: <Breve descripción>

Marque con una “X” Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones (pendiente)Razones:

Impacto en Calidad: <Breve descripción>

Impacto en otros Proyectos: <Breve descripción>

AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL CAMBIOFecha (día/mes/año)<dd/mm/aaaa>

Persona quien solicita del cambio: <Nombre y apellidos>

<Indicar cual fue la razon por la cual se Acepta, Rechaza o queda pendiente el cambio propuesto>RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR

Fecha (día/mes/año)<dd/mm/aaaa>

RESOLUCIÓN

Impacto en Cronograma: Impacto en Riesgos: <Breve descripción> <Breve descripción>

Proyecto

INFORME DE RENDIMIENTO AP.15

Página: 1/1

Desempeño Entregas

Logros Desviaciones

Plan de Acción Areas de Oportunidad

Tendencias / Prioridades Control de Cambios

Reporte de Tiempo Reporte de Valor Ganado

Reporte de Calidad Reporte de Recursos

Reporte de Riesgos Reporte de Suministros

INFORME DE RENDIMIENTO

Reportes

Situación Actual

Acciones Correctivas

Enumerar los objetivos cumplidos desde la última fecha, resaltando los elementos que han hecho posible el progreso.

Enumerar atrasos y problemas desde la útlima fecha, indicando claramente las causas que los originan.

Enumerar las metas para la siguiente actualización, indicando las acciones y cómo se resolverán los problemas.

Metas

Indicar las acciones correctivas para superar las desviaciones apuntadas y el impacto en el calendario

Establecer un lenguaje común entre los participantes, comunicando cuáles serán las prioridades y tendencias para el siguiente período.

Incluir Reporte de Tiempo (puede ser gráfica), indicando desviaciones y fechas clave para cumplir objetivos.

Incluir reporte de Valor Ganado y control de presupuesto (puede ser gráfica), indicando desviaciones positivas o negativas con respecto a lo planeado, así como el costo de los cambios.

Incluir reporte de Riesgos, imprevistos, materializados y áreas de mejora.

Incluir reporte de estado de contratos y suministros.

Progreso

Indicar cuál es la situación frente a los objetivos y entregas planeados, si el proyecto estará listo para la fecha y costo estimado y el desempeño general del Proyecto

Enumerar los entregables que se han realizado en el período

Señalar en términos numéricos cómo afectan los cambios aprobados el costo y tiempo en el proyecto

Indicar áreas que se pueden mejorar y señalar estrategias para lograrlo

Ilustraciones de Avance Incluir fotos si el proyecto lo permite

Incluir reporte de situación actual de los recursos asignados al proyecto.

Incluir reporte de aseguramiento de Calidad, de acuerdo con plan de calidad.

Proyecto:

INFORME DE LECCIONES APRENDIDAS

AP.16

Página: 1/1

Solución adoptada ¿Qué haría diferente con el conocimiento adquirido?

Estrategias y procesos que condujeron al éxito en respuesta de la situación presentada en el momento oportuno.

Detectar posibles herramientas o procedimientos o áreas potenciales de mejora para que en el futuro no ocurra la desviación presentada.

Areas Potenciales de Mejora Recomendación para la organizaciónDescribir qué área, proceso, trámite, procedimiento, etc. es sujeto de mejora para futuras oportunidades.

Indicar recomendaciones a la organización con respecto a políticas, procedimientos o directrices que deben ser modificadas a raíz de la mejora propuesta.

Fecha: dd/mm/aaaa

Nombre Firma<Nombre> <Firma><Nombre> <Firma><Nombre> <Firma><Nombre> <Firma><Nombre> <Firma>

Participantes

Requerimientos de recursos, autorizaciones, ajustes al proyecto

ConsecuenciasConsecuencias (positivas o negativas) para el proyecto

Evaluación

Describir la situación presentada de cambio o desviación positiva o negativa con respecto a lo planeado

LECCIONES APRENDIDAS

Area o Tema(Incluir el área o tema a considerar)

Situación

Proyecto:

INFORME DE APROBACION FINAL AP.17

Página: 1/1

Nombre Firma FechaElaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Aceptado por:

INFORME DE APROBACION FINAL DEL PROYECTONombre del Proyecto:

Presupuesto Final del Proyecto: Duración Final del Proyecto:

Gerente de Proyecto: Patrocinador:

Satisfacción del cliente1.¿Fueron cubiertos los requerimientos del cliente adecuadamente?

Comentarios adicionales:

Descripción de Entregable Final:

2. ¿Las entregas parciales y finales fueron hechas a tiempo?

3. ¿El producto cumple con el estándar de calidad establecido?

4. ¿El cliente está conforme con las relaciones establecidas con el equipo del proyecto?

proyecto metodolog.a oficina de proyectos uciun diagnóstico en los siguientes temas: el negocio de...

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