proyecto final para grabar en cd implementacion sistema phva niquelados de colombia.(nicol s.a )

8/16/2019 Proyecto Final Para Grabar en CD Implementacion Sistema Phva Niquelados de Colombia.(Nicol s.a )

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IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA PHVA EN LA EMPRESA NIQUELADOSCOLOMBIANOS S.A (NICOL S.A.)

CARLOS MARIO ARBELAEZ VEGA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD: MONOGRAFÍA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

TECNOLOGÍA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

MEDELLÍN

2016


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IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA PHVA EN LA EMPRESA NIQUELADOSCOLOMBIANOS S.A (NICOL S.A.)

CARLOS MARIO ARBELAEZ VEGA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

BANESSA OSORIO CASTAÑO

DOCENTE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

TECNOLOGÍA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

MEDELLÍN

2016


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PÁGINA DE ACEPTACIÓN

Nota de aceptación.

Firma del presidente del jurado.

Firma del jurado

Firma del jurado

Fecha Mayo 23 de 2016


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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 8

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ........................................................................... 9

1.1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .................................................................. 9 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 10

2. OBJETIVOS ........................................................................................................... 11

2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 11 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 11

3. JUSTIFICACION .................................................................................................... 12

4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................... 13

4.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................... 13

4.1.1 EMPRESA .................................................................................................... 13 4.1.2 SERVICIOS .................................................................................................. 13 4.1.3 CAPACIDAD INSTALADA ............................................................................ 17

4.2 REFERENTES TEÓRICOS.............................................................................. 18 4.2.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD ............................................. 18 4.2.2 DEFINICIÓN DE CALIDAD ........................................................................... 22 4.2.3 GENERALIDADES DE LA MEJORA CONTINUACION ................................ 23 4.2.4 CICLO DE DEMING ...................................................................................... 27 4.2.4.1 ETAPAS DEL CICLO PHVA ...................................................................... 28 4.2.3.2. INFLUENCIA DEL CICLO DE DEMING EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

DE CALIDAD .......................................................................................................... 32

5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR ............................................................ 34

5.1 DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................. 34 5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO ..................................... 34 5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ......................................................................................................... 35

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................... 35 5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................. 35 5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN .......................... 36

6. RECURSOS ........................................................................................................... 37

7. CRONOGRAMA ..................................................................................................... 38

8. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 39


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LISTAS ESPECIALES

FIGURAS

FIGURA 1. CILINDRO CON RECUBRIMIENTO ELECTROLÍTICO ..................................................... 14

FIGURA 2. CILINDRO RECTIFICADO CON ALTA PRECISIÓN Y ACABADO ...................................... 14FIGURA 3. RODILLO RECTIFICADO CON BAJA RIGUROSIDAD PARA MATERIALES NO METÁLICOS

............................................................................................................................................... 15

FIGURA 4. PIEZA DE DIÁMETROS EXTERIORES E INFERIORES RECTIFICADOS ........................... 15

FIGURA 5 RODILLOS CON GRABACIÓN MICRO MECÁNICA .......................................................... 16

FIGURA 6. CILINDRO RECTIFICADO POR COBRIZADO ELECTROLÍTICO ....................................... 16

FIGURA 7. PROCESO DE MEJORA CONTINUA ............................................................................. 24

FIGURA 8. GESTIÓN MODERNA DE LA CALIDAD .......................................................................... 27

FIGURA 9. REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO (G ARCÍA, 2003) .............................................. 31

FIGURA 10. CICLO DE DEMING (G ARCÍA, 2003) .................................................................... 31

FIGURA 11. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE C ALIDAD (G ARCÍA, 2003) .................... 33

FIGURA 12. C ADENA DE PROCESOS .......................................................................................... 33

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EMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253665http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253666http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253667http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253668http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRABAJO%20FINAL%202%20(3).docx%23_Toc451253669http://c/Users/ISO/Downloads/tgd%20IMPLEMENTACION%20DEL%20SISTEMA%20PHVA%20TRA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TABLAS

TABLA 1 APORTES A LA GESTIÓN MODERNA DE LA CALIDAD – AUTORES MÁS IMPORTANTESPERIODO

1900 - 1980 ............................................................................................... 22TABLA 2 FORMATO DE CHEQUEO. .................................................................................... 36

TABLA 3. RECURSOS DEL PROYECTO, DESCRIPCIÓN Y PRESUPUESTO ................................ 37TABLA 4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO.................................................. 38


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1. INTRODUCCIÓN

El actualidad los sistemas de gestión de calidad se hacen más necesarios en lasgrandes, medianas y pequeñas empresas; las industrias van creciendo y se debenenfocar en adoptar un sistema que les genere una confianza al momento de desarrollarun proceso o actividad; con estas técnicas garantizan un comienzo, desarrollo y fin, quesea satisfactorio al momento de prestar el servicio.

Los procesos deben de ser coordinados, independiente de cual sea la razón social quetenga la empresa; el sistema de gestión de calidad es un método eficaz que ayuda alóptimo desarrollo de cada actividad, dando herramientas que ayudan al personal queestá dentro de este.

El objetivo de un sistema de gestión de calidad es optimizar los procesos de lascompañías, para esto se hace necesario tener actividades coordinas, planeadas yorganizadas con el fin de optimizar los recursos que esta posea, y así poder dirigirla ycontrolarla teniendo soportes que garanticen un producto o servicio con los mejoresestándares de calidad.

El proyecto que se desarrollará en la empresa NIQUELADOS COLOMBIANOS (NICOLS.A.) se enfocará en el sistema de gestión de calidad utilizando la herramienta PHVA,esta técnica ayudará a desarrollar los procesos, optimizando cada actividad que serealice y así garantizar que cada proyecto que entre al proceso de producción, estémonitoreado desde su comienzo hasta el final.

El proyecto se desarrollará en cuatro fases, que son:

En la uno se identificará y validará la información que se genera actualmente en losprocesos de la organización, con el fin de determinar las actividades que debendiseñarse para la implementación de la herramienta PHVA.

En la segunda fase se desarrollaran los procesos necesarios para la implementaciónde la herramienta, con el fin de poder sistematizar el ciclo de producción en la planta.

En la fase tres se definen los procesos de seguimiento, medición y control para lamejora continua en la empresa.

Finalmente, en la etapa cuatro se aplican los procedimientos y actividades diseñadaspara la implementación del ciclo PHVA, lo cual garantizará las bases para un Sistemade Gestión de la Calidad bajo la norma NTC-ISO 9001:2015 en la empresa NICOL S.A.


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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

NICOL S.A., es una empresa que presta el servicios de rectificado, cromo, grabaciónmicro-mecánica y cobrizado rectificado; brinda sus servicios a industrias como: Minera,textil, alimentos, cartón, siderúrgicas, cementeras, entre otras. La empresa cuenta con5 áreas de trabajo distribuidas de la siguiente forma: Gerencia general, recursoshumanos, comercial, administrativa y producción.

El área de producción se divide en tres secciones que son: Coordinación de laproducción, coordinación de cotizaciones y operarios, las cuales se encargan decotizar, programar y ejecutar los proyectos que se solicitan. Para lograr este trabajo enla planta, la empresa tiene un conjunto de máquinas que garantizan una alta calidad enlos productos finales con especificaciones que generan confianza en el cliente. Son untotal de 12 máquinas que tienen como función alargar la vida útil de las piezas queentran con desgastes.

En la actualidad, la empresa no utiliza formatos para seguimiento de la producción, y sehan evidenciado desórdenes con las solicitudes de cotización, órdenes de compra y deproducción, que son los procesos más importantes del área de producción de lacompañía o planta para iniciar el ciclo de cada pieza que entra a proceso demanufactura.

La situación anterior ha originado bajos rendimientos de los operarios por falta deinformación por cada pieza que entra a producción; en ocasiones el coordinador deplanta se ve envuelto en situaciones problemáticas para la entrega, debido a que noestán implementando las órdenes o formatos correspondientes para el seguimiento delos procesos de la planta. Adicionalmente, no se está haciendo un recorrido a diario enlas instalaciones de la planta de producción para la respectiva verificación, estado delas piezas, y qué procesos faltan para ser entregadas. También se evidencia que enocasiones entran a producción piezas que anteriormente han estado en procesos y nose encuentra un historial confiable.

Considerando lo anterior, se hace necesario mejorar los procesos de producción de laempresa desde el punto de vista de la calidad, donde será necesario implementarherramientas de planificación, realización, verificación y medidas de mejora de losprocesos de producción. Esto permitirá que la Empresa NICOL S.A. logre mayoresresultados en productividad y competitividad dentro del sector económico al quepertenecen.


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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Se podrá implementar el sistema PHVA en la empresa NIQUELADOSCOLOMBIANOS S.A para optimizar los procesos dentro de la plata, y que actividades

deben implementarse, lo cual se traduzca en mejoramiento continuo, aumento de laproductividad y la competitividad?


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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar la herramienta PHVA en la empresa NIQUELADOS COLOMBIANOS(NICOL S.A.), el cual garantice la mejora continua de los procesos dentro de lacompañía.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar y validar la información de los diferentes procesos y variablesutilizadas en la producción de la empresa, y determinar las actividades quedeben diseñarse para la implementación de la herramienta PHVA.

• Planificar y desarrollar los procedimientos necesarios para la implementación dela herramienta PHVA.

• Definir los procesos de seguimiento, medición, control y mejora continua en laempresa.

• Ejecutar las actividades del proceso PHVA diseñadas para la empresa NICOLS.A., como propuesta de mejora continua.


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3. JUSTIFICACION

Debido a la competitividad en el mercado de las empresas del sector metalmecánico enla actualidad, y en particular de la industria del cromo, se hace necesario implementar

herramientas y procesos de mejora en los sistemas de producción con el fin de reducircostos de materia prima, tiempos de reproceso en la elaboración de cada producto,capacidad de respuesta de la planta, control de la producción, gestión eficiente de laenergía, mano de obra, entre otras, convirtiéndolas en compañías más productivas,competitivas y sostenibles.

El proyecto está enfocado en la implementación de la herramienta PHVA para mejorarlos procesos de producción de la empresa NICOL S.A. Para ello es necesario mejorarlos sistemas de reparación y/o mantenimiento implementando estrategias que ayuden aidentificar las dificultades y falencias existentes, planear la producción diaria,

desarrollar los procedimientos que son necesarios para cada servicio, verificando losposibles cuellos de botellas que se generan, y actuando eficientemente para resolverlos errores que se presentan en cada ciclo en la actualidad.

Por lo tanto, el desarrollo del proyecto beneficiará a la empresa para la implementacióndel sistema de gestión de calidad dentro del área de producción, permitiendo sentar lasbases para una certificación bajo la norma NTC-ISO 9001. Finalmente, con losresultados del proyecto, se tendrá la posibilidad de medir y verificar los avances encalidad de los procesos de producción lo cual aumente la productividad ycompetitividad de la empresa.


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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 EMPRESA

Desde su creación en 1969, NICOL S.A. ha evolucionado hasta alcanzar el liderazgo anivel nacional en el servicio de cromo duro industrial para superficies metálicas,ofreciendo todos los recursos disponibles para los clientes con el fin de satisfacer susnecesidades. Cuentan con excelente dotación de maquinaria de alta tecnología ytalento humano a disposición. Ofrecen para sus clientes la fabricación y/o reparaciónde rodillos. El tiempo de entrega de los trabajos es de acuerdo a las necesidades y losprecios más razonables.

Niquelados de Colombia S.A. pertenece a un grupo empresarial conformado por lassiguientes empresas adicionales:

Cylingrab S.A.

Procesos Especiales – PEL S.A.

Unicilindros S.A.

La misión de la empresa es ser la solución oportuna y óptima en acabadossuperficiales especializados, para la recuperación y fabricación de repuestos del sectorindustrial, según las necesidades de sus clientes a nivel de Colombia y Latinoamérica,

involucrando el desarrollo del talento humano y la viabilidad económica de la compañía.

4.1.2 SERVICIOS

A continuación, se describen los servicios ofrecidos por NICOL S.A.1

CROMO DUROEl cromo duro es un recubrimiento electrolítico aplicado a una temperatura máxima de50°C y que por su dureza (50-55RC), protege las superficies metálicas contra el

desgaste y la corrosión, prolongando su vida útil (Ver Figura 1).

1 http://www.nicol.com.co/Empresa.htmlFecha de consulta: 3 de mayo de 2016.

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Fuente: http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

CROMO DURO RECTIFICADO

El cromo duro puede ser rectificado en piezas cilíndricas que requieren de altaprecisión (0.01 mm) y acabado (Ra: 0.15 u) tanto en diámetros exteriores comointeriores (Ver Figura 2).


CROMO DURO RECTIFICADO A ESPEJO

Acabado de baja rugosidad (Ra: 0.05 u) para rodillos calandradores de plástico,aplicadores de adhesivo y humectadores (Ver Figura 3)

FIGURA 1. Cilindro con recubrimiento electrolítico

FIGURA 2. Cilindro rectificado con alta precisión y acabado

http://www.nicol.com.co/Empresa.htmlhttp://www.nicol.com.co/Empresa.htmlhttp://www.nicol.com.co/Empresa.htmlhttp://www.nicol.com.co/Empresa.html


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RECTIFICADO DE DIÁMETROS EXTERIORES E INTERIORES

Rectificados de aceros en general y con tratamientos térmicos, cerámicos, inoxidables.Cobre, Cromo, fundiciones. Capacidad hasta 800mm en diámetro; 3600mm entrepuntos y 9000mm sin centros en longitud. Concentricidades hasta 0.01mm. Eninteriores desde 12mm hasta 600mm en diámetro y hasta 9000mm en longitud (VerFigura 4).


FIGURA 3. Rodillo rectificado con baja rigurosidad para materiales no metálicos

FIGURA 4. Pieza de diámetros exteriores e inferiores rectificados



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GRABACIÓN MICROMECANICA (ANILOX)

Consiste en la formación de celdas por desplazamiento de masa en la superficie de unrodillo, para poder dosificar la aplicación de tintas, pinturas o gomas. Lineaturas desde10 hasta 144 líneas por cm (Ver Figura 5).


COBRIZADO RECTIFICADO

Aplicado electrolíticamente, empleado para recuperación de medidas en rodillos para

litográficas y sistemas de impresión offset (Ver Figura 6)


FIGURA 5 Rodillos con grabación micro mecánica

FIGURA 6. Cilindro rectificado por cobrizado electrolítico



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REVOLUCIÓN INDUSTRIAL - FINALES SIGLO XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos deellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en empresarios,mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas.

Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la incorporación dela máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguosartesanos), produciéndose una reestructuración interna en las fábricas como forma deadaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los mayores volúmenesde producción (Guilló, 2014).

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los queseguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, se ajustaban a losgustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba los

requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario consus habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre elfabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliese deforma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuabadependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario (Guilló, 2014).

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - II GUERRA MUNDIAL

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esacomunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de divisióny estandarización de las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de

Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la planificación y la ejecucióndel trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este trascendental cambioprovocó inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio (Guilló, 2014).

Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios clásicos de organizacióncientífica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error humano, que seolvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De esta forma,surgieron los primeros problemas relacionados la calidad en la industria. Comosolución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargandoésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles

malos, eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación oresponsabilidad de los operarios por la calidad y traspasándola al inspector (Guilló,2014).


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II GUERRA MUNDIAL - DÉCADA DE LOS SETENTA

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado,Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, debemosdestacar a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque

totalmente diferente al occidental como veremos a continuación (Guilló, 2014).

A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad conuna amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era máslimitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales se debía a quela calidad no era considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a unmercado de demanda donde sus productos se vendían con facilidad (Guilló, 2014).

Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya que se centrabaprincipalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre

el arte del quality malajemente y el significado de la calidad ampliaron el enfoque másallá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron escuchadasen Japón, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupaciónprincipalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma, seabrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón talcomo lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centradahasta ese momento en el producto (Guilló, 2014).

De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no venderproductos defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio. Por

consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié enla inspección, pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores delproceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesasentendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fueramás amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase eldepartamento de producción, sería imposible resolver los problemas de confiabilidad,seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales eranmediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todaslas divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de lacalidad (Guilló, 2014).

Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación denuevos productos, así como quienes estaban en la división de fabricación y en lasdivisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar sin excepción(Guilló, 2014).

Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte,seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad. La industria occidental,


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desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado enproporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente deproductos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban deforma intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección delproducto final para determinar su idoneidad, por lo que la eliminación o re trabajo del

producto defectuoso eran la práctica habitual (Guilló, 2014).

DÉCADA DE LOS OCHENTA Y NOVENTA

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años setenta cuandoOccidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio node un milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a laestadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petróleo alertótanto de la necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de asegurar lacalidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. De esta manera, la

competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y laindustria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder elliderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado de una posiciónventajosa. En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplementeofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante consumidores cada vezmás informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico(Guilló, 2014).

La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como sehiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la

competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo delimportante logro conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata deimportar soluciones. Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir lacomunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo eldistanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX (Guilló, 2014).

En conclusión, se afirma que la gestión moderna de la calidad se basa en los aportesde los siguientes autores, y que son los más importantes (Tabla 1) (ProjectManagement Institute, 2014):


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TABLA 1 Aportes a la gestión moderna de la calidad – Autores más importantes periodo 1900 - 1980

Autor – Año Aportes más importantes

Taylor - 1900 Administración científica, Separación de planificación yejecución

Shewhart - 1930 Control estadístico de la calidad, Ciclo PHVA

Juran – 1960Trilogía de la calidad, Aplicación de la Ley de Pareto a lagestión de la calidad

Crosby – 1965 Programa de cero defectos en la producción

Deming – 1960 Popularización del ciclo PHVA en inicialmente en Japón

Feigenbaum – 1960

Control de la calidad total, Clasificación de los costos dela calidad

Ishikawa – 1970 Análisis causal, Círculos de calidad, 7 herramientasbásicas para el control de la calidad

Fuente: Project Management Institute. (2014). Project Management Book ok Knowledge - PMBoK. EE.UU.

4.2.2 DEFINICIÓN DE CALIDAD

La evolución supone una ampliación del concepto tradicional de calidad. En laactualidad ya no se puede hablar sólo de calidad del producto o servicio, sino que lanueva visión ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total . La calidad delproducto o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si en lavisión tradicional se trataba de conseguir está a través de una función de inspección enel área de producción, en el enfoque moderno la perspectiva se amplía, considerandoque va a ser toda la empresa la que debe alcanzar esta meta, fundamentalmente através de la prevención. Según esta nueva visión, podrá mejorar la calidad del producto

o servicio si mejora la calidad global de la empresa, es decir, si ésta se convierte enuna organización de calidad, refiriéndose a una empresa avanzada en calidad porqueha implantado la dirección de la calidad (Guilló, 2014).

Existen múltiples definiciones del concepto calidad. No obstante, dos de ellas son lasmás aceptadas por la literatura. En primer lugar, aquella que define la calidad comoconformidad con las especificaciones. Esta definición, que fue una de las primeras


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aceptadas universalmente puede considerarse hoy como incompleta porque comocritican Reeves y Bednar (1994; 430-431): a) los requisitos de los productos debenajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que cree la empresa, b) los clientespueden no conocer exactamente cómo el producto o servicio se ajusta a lasespecificaciones internas y c) el factor humano, que no está contemplado en esta

definición, es una parte esencial en la calidad, no sólo en las empresas de servicios,sino también y cada vez más en las industriales (Guilló, 2014).

Así, esta definición queda hoy incompleta ya que los requisitos del cliente puede queno se ajusten a estas especificaciones. Por tanto, parece más apropiada la siguienteque relaciona calidad con satisfacción del cliente o «adecuado para el uso» (Juran yGryna, 1995; 3). Se entiende entonces la calidad como la satisfacción de lasnecesidades y expectativas del cliente. Esta definición por sí sola es amplia y subjetiva,por lo que se pueden encontrar inconvenientes al resultar difícil descubrir lasnecesidades y expectativas de los clientes, pues éstos quizás no conozcan en unprincipio cuáles son, y sólo identificarlas una vez utilizado el producto o servicio. Aunasí, esta segunda definición permite que las características del producto o servicio seanespecificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por tanto satisfacersus necesidades, permitiendo a la empresa además, enfrentarse rápidamente a loscambios que se puedan dar en ellas, ya que pasado un periodo de tiempo lascaracterísticas que demanda el cliente serán otras, y habrá que conocerlas para lograrajustarse a las mismas. De esta manera, esta segunda definición incluye la primera(Guilló, 2014).

Con base en lo anterior, podemos definir la calidad del producto como el conjunto decaracterísticas del mismo que satisfacen al cliente que lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes y/o servicios según especificaciones que satisfagan lasnecesidades y expectativas de los clientes; por tanto, las necesidades del mismo llegana ser una entrada clave en la mejora de la calidad; y satisfacción del cliente significaque un bien o servicio cumple las características deseadas por el comprador y carecede deficiencias, para lograr satisfacer sus necesidades y expectativas a un precio justo,con el mínimo costo (Guilló, 2014).

4.2.3 GENERALIDADES DE LA MEJORA CONTINUACION

La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de unproducto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresasde manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos deproducción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos,los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más competitivo a nivel


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de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún sistema que lepermita mejorar y optimizar continuamente (Ripoll, 2010).

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sinoque también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa

principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema,quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se estáaplicando) entonces tienes las siguientes características (Ripoll, 2010):

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipesde dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez

2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultadosesperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)

3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el procesoya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes ydefectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistemaestablecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el procesotienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen máscon su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primeramano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lorealiza todos los días (Ripoll, 2010) (Ver Figura 7).

Fuente: Ripoll, M. V. (2010). Escuela de Organización Industrial. Recuperado el 22 de Abril de 2016, de Crónicas deMejora Continua: http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/

En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer más productivoy agradable nuestro sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo podemos

FIGURA 7. Proceso de mejora continúa


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hacer en lo personal de una manera simple basándonos únicamente en el círculo deDeming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologías ideadas paravarios tipos de procesos (Ripoll, 2010).

MEJORA CONTINUA COMO UNO DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA

ISO 9001

La norma ISO 9001:2008, establece como requisito: "La organización debe mejorarcontinuamente la eficacia de gestión de la calidad mediante el uso de la política decalidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas ypreventivas y la revisión por la dirección. (Cláusula 8.5.1) (International StandarOrganization - ISO, 2008).

La necesidad de esta mejora continua puede considerarse en tres niveles (Gómez,2009):

• Mejoras en el propio producto o servicio; que se adapten a las necesidades de losclientes.

• Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricación, almacén, etc.).

• Mejoras en el desempeño del sistema en términos generales que implican la eficaciay eficiencia en el cumplimiento de la política y los objetivos de la organización.

Cuando se aplica el proceso de mejora continua, este implica los siguientes factores(Turmero, 2010):

• Disponer de un enfoque global y coherente para la mejora continua de la empresa.

• Formar al personal de la organización en los métodos y herramientas de la mejoracontinua (ciclos de mejora, diagrama causa-efecto, Principio de Pareto, accionescorrectivas y preventivas, etc.).

• Sensibilizar al personal en la necesidad de la mejora continua para que ésta sea unobjetivo a alcanzar para cada uno de los empleados.

• Establecer objetivos coherentes para orientar la mejora continua y determinar elseguimiento que se dará para verificar su cumplimiento.

• Reconocer y admitir las mejoras.


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BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINÚA

Gracias a la aplicación de procesos de mejora continua se tienen los siguientesbeneficios (Vargas, 2002):

• El aumento del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de laorganización.

• Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable, es másbarato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos, eigualmente eficaces. La empresa, tiene un carácter social, puesta está formada pormiembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones delorganismo, se aumenta la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

• Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes

estratégicos de la organización.

• Deben mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad finaldel producto. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos para desarrollar aspectosque no tienen relación con la consecución de los objetivos.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. Una buena forma deprogresar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menosesfuerzo para conseguir la tarea, no se gastará más para obtener los mismos recursosy resultados, por lo tanto, el avance que supone aprovechar la oportunidad, hace más

fácil la consecución de los objetivos.

DESVENTAJAS

Estas son las siguientes desventajas según (Vargas, 2002):

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, sepierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de laempresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito esnecesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muyconservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

• Hay que hacer inversiones importantes.


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mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lollaman “ciclo Deming”). Y se conoce como el ciclo PHVA (Guilló, 2014). El ciclo PHVA es dinámico y puede ser empleado dentro de los procesos de laOrganización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utilizaadecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una

manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVAproporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, laestructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización (PRODECONS.A., 2014).

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo losmétodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que enefecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas susactividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a lasnormas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de

los productos y el desempeño de todos los procesos clave (Mora, 2011).

4.2.4.1 ETAPAS DEL CICLO PHVA

El ciclo de Deming explica las etapas de la herramienta PHVA conformados por cuatrofases: planear, hacer, verificar y actuar, explicando los métodos que se utilizan para unmejor sistema de gestión de calidad e implementación de esta misma.

1. PLANEAR

Es la etapa donde se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener losresultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de laorganización.

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo qué cambios puedenmejorarlo y en qué forma se llevará a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en unsub ciclo de 5 pasos sucesivos que son (Alemany, 2004):

1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a

hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremosllegar?

2. Recopilar los datos. Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes estáninvolucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos?¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar?Con esto resuelto, ya se puede...


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3. Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y por quépasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde seoriginan y por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción, peroantes se deben...

4. Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones otratamientos: ¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemoshacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir lassituaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremosmejor y entonces podemos...

5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y loscambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán?¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará? Este sería el punto final delarduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.

Es responsabilidad de la alta dirección establecer las políticas que representan elmarco de referencia para el establecimiento de objetivos y metas. Si no se establecenadecuadamente las políticas, no se pueden definir objetivos y metas consistentes.

POLÍTICAS

Son directrices que orientan, en forma general, los esfuerzos de quienes están en elámbito de acción definido. Deben ser priorizadas, para que los esfuerzos deaplicación, en un período dado, no representen una carga tan pesada que hagaimposible su implementación (Monterrey, 2012).

Ejemplo: “Todos en la empresa debemos empeñamos en reducir los costos queno agregan valor”.

OBJETIVOS

Representan los propósitos y las metas. Son las referencias numéricas queindican el estado de las cosas al que se aspira, por lo tanto deben expresarse con unoo varios indicadores que permitan que sean concretas, explícitas y suficientementeclaras para todos los involucrados. (Monterrey, 2012)

Los objetivos se desarrollan refiriendo alguna de las siguientes acciones: incrementar,evaluar, aumentar, reducir, disminuir o mantener; eliminar, implementar, certificar, etc.Posteriormente se complementa la frase y oración señalando el objeto de la acción(Monterrey, 2012).

A manera de ejemplo, los objetivos congruentes con la política referida en elpárrafo anterior, pueden ser: “Disminuir el nivel de inventarios en el almacén”, “reducir


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el costo por desperdicio de materia prima”. Para el objetivo de costos, el indicador

asociado puede ser cualquiera de los siguientes: % con respecto a un ejercicio anterior,pesos o sus múltiplos (miles, millones, etc.) (Monterrey, 2012).

METAS

Es importante que al fijar las metas se asignen claramente los plazos, los responsablesy, en su caso, los rangos numéricos de actuación permisibles (Monterrey, 2012).

2. HACER

Es la fase en la cual se implementan los procesos para alcanzar los objetivos.

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según ladecisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferiblehacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y

poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales detrabajo con una mayor confianza en el resultado final).

Implica la comunicación de los resultados de la planeación (políticas, objetivos,metas, estrategias, programas y métodos de trabajo) a todos losinvolucrados y la ejecución coordinada de las actividades y el registro de los dato(Monterrey, 2012).

3. VERIFICAR

Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas,

los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significaobservar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidarde comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se halogrado el objetivo del previsto (Monterrey, 2012).

Analizar y desplegar los datos:

• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

• Comprender y documentar las diferencias

• Revisar los problemas y errores

• ¿Qué se aprendió?

• ¿Qué queda aún por resolver?


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4. ACTUAR

Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que

nos dejaEl trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde máspodemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede serestandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos aotros casos o áreas? (Monterrey, 2012)

En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejoracontinua”, debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad

Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) alcual nos podemos acercar cada vez más, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100

%). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral demejora (Ver Figura 9 y Figura10)

Fuente: Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Centro Tecnológico de Plásticos y Elastómeros.

Fuente: Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Centro Tecnológico de Plásticos y Elastómeros.

FIGURA 9. Representación de un proceso (García, 2003)

FIGURA 10. Ciclo de DEMING (García, 2003)


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4.2.3.2. INFLUENCIA DEL CICLO DE DEMING EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DECALIDAD

Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos los miembros de lasorganizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo que el

ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificación, la implementación, laimplantación y la operación de estos sistemas. Incluso,

ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas ediciones de susconocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental-Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de laCalidad-Requisitos). Ambas normas, están fundamentadas en el compromiso deMejora Continua de la Alta Dirección de las empresas, siguiendo el espíritu del modeloque propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofía expuesta porDeming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el

gerenciamiento de las empresas (García, 2003).

La Norma NTP-ISO 9001:2001 hace énfasis en la importancia para que unaorganización identifique, implemente, gestione, y mejore continuamente la eficaciade los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y paragestionar las interacciones de estos procesos con el fin de lograr objetivos de laorganización. La Norma ISO - NTP 9004:2001 va más allá de los requisitos de laNorma NTP-ISO 9001:2001 al centrarse sobre la mejoras del desempeño y recomiendaevaluar la eficiencia y la eficacia de los procesos. Esto se hace mediante procesode revisión interno o externo valorándolos según una escala de madurez, es decir

desde un "sistema informal" hasta "el mejor de su clase". La ventaja es que losresultados de este enfoque pueden ser registrados y hacerles un seguimiento hastaalcanzar las metas de mejora fijadas (García, 2003).

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente paraaumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad oexpectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria".

• Análisis y evaluación de la situación existente.

• Objetivos para la mejora.

• Implementación de posible solución.

• Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación.

• Formalización de los cambios.


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Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es unaactividad continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de losclientes. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA esun ciclo que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno delos procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua,

tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad(García, 2003) (Ver Figura 11 y Figura 12).

Fuente: García, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data, 6.

Fuente: García, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data, 6.

FIGURA 11. Modelo de un sistema de gestión de Calidad (García, 2003)

FIGURA 12. Cadena de procesos


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5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR

5.1 DISEÑO METODOLOGICO

Para la realización del proyecto según su alcance, se utilizará el enfoque tipoexplicativo, debido a los procesos que se generan en la planta de producción de laempresa Nicol S.A., y se recurrirá a este enfoque metodológico con base en lasincoherencias encontradas al el momento de la inspección de los procesos que sedesarrollan para cada proyecto (procesamiento de las piezas).

Esto da a entender que el sistema que se maneja en la actualidad, colocaba toda laresponsabilidad del desempeño y producción de la planta en manos de los operarios,

junto con las decisiones y prioridades de la producción sin tener un control de losdespachos.

El enfoque que utilizaremos para la verificación de datos del proyecto, será en formamixta debido a que contaremos con información cuantitativa y cualitativa por analizarpara lograr el objetivo del proyecto, el cual trata sobre la implementación de laherramienta PHVA en la empresa Nicol S.A.

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

• Conocer los procesos y componentes para así poder identificar el tiempo de cadamáquina, identificación de costeo de cada máquina, y el valor agregado que estasmuestran para el cumplimiento de las metas.

• Identificar qué operación realiza cada máquina: para así poder realizar la carga decada máquina dependiendo las necesidades que se tengan, para esto hay que evaluarla fecha en la que ingreso el proyecto y el compromiso que se tiene con el cliente.

• Analizar la secuencia de cada proceso: esto se hace con el fin de darle una entrada ysalida de la pieza sin que afecte el tiempo de cada operación y así buscar una mejordistribución.

• Recopilación de datos (tiempos y programación de carga): con este sistema se buscatener un manejo del proyecto y de esta misma manera conservar un historial delproceso realizado de cada pieza, también se calculan tiempos utilizados para cadatrabajo y entregas a los clientes.

• Análisis de la recopilación en la información suministrada de cada pieza:aprovechando la información que arroja cada proceso, se busca documentar toda lainformación para llegar a unos tiempos promedio y de esta manera poder llegar a


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estandarizar cada operación y poder medir la eficiencia que se tiene de cada operariosin que el este a la defensiva de la actividad que se esté realizando.

• Realizar una programación de cada máquina, buscando el cumplimiento diario ysupliendo las necesidades de la programación (cliente interno).

• Realizar una programación de cada máquina, buscando el cumplimiento de laprogramación diaria y supliendo las necesidades del cliente, de esta manera podemosanalizar la capacidad instalada de acuerdo a la capacidad teórica que se tenga.

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LAINFORMACIÓN

Para el desarrollo del proyecto será necesario diseñar y utilizar los siguientesinstrumentos de trabajo y recursos de personal:

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

a continuación se relacionan los recursos como como primera y segunda fuente deinformación, la asistente de gestión administrativa que es la persona encargada debuscar las herramientas necesarias y actualizar datos, esta sería nuestra primerafuente de información, como segunda fuente utilizaremos planillas, viajeros, cuadrosde Excel e informe mensual de la planeación y control.

• Practicante de gestión administrativa

• Planillas de control• Viajeros

• Cuadros en Excel

• Informe mensual de planeación y control.

5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

La técnica adoptada fue por medio de observación directa, recolectando la informaciónnecesaria de cada área, siguiendo los procesos de cerca, interactuando con los

operarios, revisando con el jefe de planta toda la secuencia que se vienen utilizando yla forma de actuar a un eventual problema.


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5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN

El instrumento que se utilizará será una lista de chequeo, identificando los requisitosnecesarios para el desarrollo e implementación de la herramienta, con este métodotendremos una visión de cada función y etapas dentro de la planta, y nos guiará en la

forma de elaborar cada actividad desde su comienzo hasta su final, por cada proyectoque entra a la planta de producción.

A continuación veremos en la tabla 2, formato de chequeo.

TABLA 2 formato de chequeo.

REQUISITO POSIBLE PREGUNTA POSIBLE EVIDENCIA EXITE C N/C OM OBSERVACIONES

ALTA GERENCIAESTA DISPUESTA A REUNIRCE SEMANALO QUINCENALMENTE MENTE PARA ELDESARROLLO DEL PROYECTO

REUNION.

ALTA GERENCIALA ALTA GERENCIA TIENE REPORTESDIARIOS DE LA PRODUCCION?

DOCUMENTACION.

ORGANIZACIÓN TIENEN COMITÉ DE CALIDAD? DOCUMENTACION

ORGANIZACIÓN(PROCESO)

EXISTE ALGUIEN EN NICOL S.ARESPONSABLE DE LOS PROCESOS?

CARACTERIZACION DELOS PROCESOS.

ORGANIZACIÓN (PERFILES)

QUE PERFIL DEBE DE TENER ELRENPOSABLE DE LOS PROCESOS?

DOCUMENTACION DELOS PERFILES.

ORGANIZACIÓN

EL RESPONSABLE DE PRODUCCIONCUENTA CON LAS HERRAMIENTASNECESARIAS, PARA PROGRAMAR YEJECUTAR LA PRODUCCION?

DOCUMENTACION UOTROS METODOS.

ISO ( PROCESOS)

UTLIZAN PLANILLAS PARA LA

RECOLECCION DE DATOS POR CADAPROYECTO?

DOCUMENTACION.

ISO ( CLIENTES)SE VERIFICA QUE LOS OBJETIVOS DELPROYECTO ESTEN ALINIADOS CON LOSREQUISITOS DEL CLIENTE?

DOCUMENTACION.

ISO ( CLIENTES)

EXISTEN OBEJETIVOS DE PRUEBASMEDIBLES PARA DEFINIR QUE ELPROYECTO CUMPLE CON LOSREQUISITOS DEL CLIENTE?

DOCUMENTACION.

ORGANIZACIÓN(IDENTIFICACION DE

RIESGOS )

LOS OBJETIVOS ESTAN ALINIADOS CONLOS RIESGOS DEL NEGOCIO? DOCUMENTACION.

ORGANIZACIÓN(IDENTIFICACION DE

RIESGOS)

USAN MECANISMOS PARA IDENTIFICARDIFERENTES FALLAS DEL SISTEMA?

DOCUMENTACION UOTROS METODOS.

ISO (MANUALES)SE IDENTIFICAN LOS MANUALES DEOPERACIÓN DEL SISTEMA PARA LAREDUCCION DE PROBLEMAS?

DOCUMENTACION.

ISO ( PROCESOS)SE IDENTIFICAN LAS ACTIVIDADES DELAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN LOSPROCESOS?

DOCUMENTACION.

ISO (PROCESOS)SE IDENTIFICA LAS FUNSIONES DE LASPERSONAS INVOLUCRADAS EN LOSPROCESOS?

MANUAL DEFUNSIONES.


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6. RECURSOS

En la Tabla 3 se presenta la relación preliminar de los recursos necesarios para eldesarrollo del proyecto:

TABLA 3. Recursos del proyecto, descripción y presupuesto

RECURSOS DESCRIPCI N PRESUPUESTO

Humanos

Auxiliar en Gestión Administrativa

$4´800.000 (4 meses)

Estudiante Tecnologíaen Producción

$2´688.000 (4 meses)

Técnicos

Computador conprograma Microsoft(Word, Excel, PowerPoint, etc.)

Contrapartida/NicolS.A.

Materiales: Mesas detrabajo, cámarafotográfica, hojas paraimpresión, fotocopias,

lápices, etc.

Contrapartida/NicolS.A.

Libros, conexióninternet

$ 2´000.000(Adquisiciónbibliografía)

Operativos

Desplazamientos – visitas - gasolina

$ 800.000($50.000/Semana)

Alimentación$ 2´400.000($150.000/Semana)


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7. CRONOGRAMAEn el Diagrama de Gantt (Tabla 4) se presentan las actividades que deben desarrollarse para alcanzar el objetivo delproyecto, y programado para cuatro meses:

TABLA 4. Cronograma de actividades del proyecto

OBEJETIVOSACTIVIDADES

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Identificar y validar lainformación de los diferentesprocesos y variables utilizadasen la producción de laempresa, y determinar lasactividades que debendiseñarse para laimplementación de laherramienta PHVA.

1 Realizar reunión de inicio con las directivas de la empresa

2 Concretar el equipo de apoyo dentro de la empresa - nombrar comité decalidad

3Caracterizar todos los procesos realizados en la planta de producción

4 Recopilar la información existente generada en cada subproceso

5 Organizar la información, procesos y variables de la planta

6 Diseñar el procedimiento a seguir según la herramienta PHVA

7 Realizar informes de cierre y dar inicio a la fase II

Planificar y desarrollar losprocedimientos necesariospara la implementación de laherramienta PHVA

8Seleccionar los subprocesos del ciclo PHVA de acuerdo a la teoría

9 Diseñar los procedimientos necesarios para la implementación de la

herramienta

Definir los procesos deseguimiento, medición, controly mejora continua en laempresa

10 Definir con la gerencia de la empresa y el comité de calidad losresultados de estos procesos y dar inicio a la fase III

11 Diseñar los procesos de seguimiento y control

12 Desarrollar las planillas de control, cuadros en Excel u otro tipo deherramienta para el proceso de mejora continua

Ejecutar las actividades delproceso PHVA diseñadas parala empresa NICOL S.A., comopropuesta de mejora continua.

13 Realizar un primer piloto de aplicación de la herramienta en un procesode producción de la planta

14 Realizar ajustes al proceso y dar inicio a la fase IV

15 Instruir a todo el personal con la herramienta e implementarla, registrarlecciones aprendidas


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8. BIBLIOGRAFÍA

Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Centro Tecnológico de

Plásticos y Elastómeros.García, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data,

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proyecto final para grabar en cd implementacion sistema phva niquelados de colombia.(nicol s.a )

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