proyecto de titulaciÓn previo a la obtenciÓn del tÍtulo de...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓN
AMBIENTAL, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA.
CARRERA DE HOTELERÍA
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
GESTIÓN HOTELERA
TEMA:
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS
DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES DEL
HOTEL J.W. MARRIOTT QUITO
DIRECTOR: MSC. EDWIN ARTEAGA
AUTOR: ANDRÉ MONTALVO B.
QUITO, MAYO 2010
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DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado como aporte al Departamento de Ama de Llaves del hotel
J.W. Marriott Quito, que desde hace 5 años me abrió las puertas para emprender un
camino lleno de satisfacciones y retos, contribuyendo de manera directa a mi
formación profesional.
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AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS
Agradezco a DIOS sobre todas las cosas, puesto que él me llenó de sueños y a la vez
me dio la fuerza para ir plasmándolos con forme el paso de los años y el esfuerzo
realizado. A mi madre, ya que en ella vi desde niño un gran ejemplo con su fuerza
ante cada adversidad, luchando por dejar su huella en mi y con esto trascender en el
tiempo. A mi esposa Vane, que desde niños, sin saberlo, estuvimos siempre ya
apoyándonos, ella estuvo tan pendiente de mí y yo de ella, siempre cuidando de
nuestro bien estar y felicidad. Hoy, junto a ti mi Vane, vamos de a poco forjando días
mejores llenos de amor, comprensión, respeto y sinceridad; te amo amada esposa y
siempre estaré junto a ti para salir adelante, juntos, como el excelente matrimonio y
familia que somos. A mi Yahir, que con su entusiasmo alegría y madurez en su corta
edad, ha desarrollado en mi un sentimiento muy profundo, y siempre cuidaré de ti mi
peque.
Agradezco a mi familia porque en cada uno de los integrantes pude siempre ver un
ejemplo a seguir y su apoyo constante, aportaron de manera significativa en mi
formación.
De igual manera me es grato pertenecer a la cadena Marriott Internacional, puesto
que es donde me he formado profesionalmente y ha sido un gran respaldo como
aporte para este trabajo.
Estoy agradecido con la vida ya que he podido encontrar siempre enseñanzas que me
han hecho cada día mejor y esto lo retribuiré entregando lo mejor a cada ser que este
junto a mí.
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Tabla de contenido
DEDICATORIA .............................................................................................................................. 2
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS........................................................................ 3
CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...................................................................................... 7 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 8
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 8 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 9
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ........................................................................................... 9 HIPÓTESIS ................................................................................................................................ 10 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 10
TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 10 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................................... 11
DELIMITACIÓN DEL TEMA. ................................................................................................... 12 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 13 VARIABLES E INDICADORES ................................................................................................ 19
CAPITULO II ............................................................................................................................... 20
ANÁLISIS SITUACIONAL ....................................................................................................... 20 GIRO DEL NEGOCIO Y RESEÑA HISTÓRICA...................................................................... 20
ÁREA GERENCIAL .................................................................................................................. 21 ÁREA DE TALENTO HUMANO ............................................................................................... 22
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE POSICIÓN ................................................................. 24 FUNCIONES DE LAS POSICIONES DEL ÁREA ................................................................... 24 DETALLE DE BENEFICIOS .................................................................................................. 28 NOMINA MENSUAL DE HOUSEKEEPING .......................................................................... 30
ÁREA DE DIRECCIÓN COMERCIAL ...................................................................................... 31 MARRIOTT HOTELS & RESORTS ................................................................................. 31 JW MARRIOTT HOTELS & RESORTS ........................................................................... 31 RENAISSANCE HOTELS & RESORTS ........................................................................... 31 EDITION ........................................................................................................................ 32 AUTOGRAPH COLLECTION......................................................................................... 32 COURTYARD BY MARRIOTT ........................................................................................ 32 RESIDENCE INN BY MARRIOTT ................................................................................... 32 FAIRFIELD INN BY MARRIOTT .................................................................................... 32 MARRIOTT CONFERENCE CENTERS .......................................................................... 33 TOWNE PLACE SUITES BY MARRIOTT ........................................................................ 33 SPRING HILL SUITES BY MARRIOTT ........................................................................... 33 MARRIOTT VACATION CLUB ....................................................................................... 33 THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY, L.L.C ........................................................... 33 THE RITZ-CARLTON DESTINATION CLUB .................................................................. 34 MARRIOTT EXECUTIVE STAY ...................................................................................... 34 MARRIOTT EXECUTIVE APARTMENTS ....................................................................... 34 GRAND RESIDENCES BY MARRIOTT .......................................................................... 34
ÁREA DE FINANZAS ............................................................................................................... 35 BALANCES DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ........................................................................... 35 ÍNDICE DE GASTO FINANCIERO ........................................................................................ 39 ANÁLISIS DE GASTOS FINANCIERO ................................................................................... 39 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE HOTEL J.W. MARRIOTT QUITO ................. 40
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COSTOS FIJOS...................................................................................................................... 41 ÁREA DE PRODUCCIÓN ......................................................................................................... 42
PROCESO DE AMA DE LLAVES ........................................................................................... 43 FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA EN HABITACIONES ........................ 49 FLUJOGRAMA DE PROCESO DE NIGHTLY REFRESH SERVICE....................................... 50 ANÁLISIS DE LOS FLUJOGRAMAS PREVIOS ...................................................................... 51 PROYECTOS DE LIMPIEZA ANUAL EN CUARTOS ............................................................. 51 ANÁLISIS DE LA EMPRESA EN EL MERCADO.................................................................... 52 PARTICIPACIÓN DEL HOTEL EN EL MERCADO ............................................................... 53 CONCLUSIONES DE LA SITUACIÓN DEL HOTEL VERSUS EL MERCADO. ...................... 54 PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES............................................ 54
CAPITULO III .............................................................................................................................. 56
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 56 TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................................................... 56 DEFINICIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ..................................................... 56
LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .......................................................................... 57 PROCESAMIENTO DE DATOS ............................................................................................. 67 TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL ......................................................................................... 67 MATRIZ MULTICRITERIOS .................................................................................................. 68 ANÁLISIS CAUSA-EFECTO DE VILFREDO PARETO .......................................................... 69
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 71
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ...................................................... 71 INFORME DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 71 TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................. 72 DELIMITACIÓN Y SEGREGACIÓN DE RESPONSABILIDADES – ANÁLISIS ...................... 74 BIEN ESTAR DE LOS TRABAJADORES - AMBIENTE LABORAL. ....................................... 74 DEPENDENCIA DE LAS SOLUCIONES – ANÁLISIS. ............................................................. 76 SEGURIDAD INDUSTRIAL...................................................................................................... 76 OBJETIVOS DEL HOTEL Y DEL DEPARTAMENTO. ............................................................. 84 SUFICIENCIA DE PERSONAL ................................................................................................. 86 CALIDAD DE TRABAJO - CHECK LIST DE CALIDAD HOTEL ............................................ 88 CALIDAD Y CANTIDAD – ANÁLISIS. .................................................................................... 90 PREPARACIÓN Y DESARROLLO EN MOMENTOS DE CAMBIOS. ...................................... 90
PRESUPUESTO GENERAL PARA LA APLICACIÓN DE ESTE PLAN ................................... 92 SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 93 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 94 ANEXOS ................................................................................................................................... 95
Anexo #1 ................................................................................................................................ 95 Anexo #2 ...............................................................................................................................105
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La importancia de realizar un proceso de mejoramiento en este departamento, se debe
a que optimizando tiempos de operación, se podrá tener una mayor productividad en
cada una de las posiciones; en la parte administrativa, la implementación y mejora de
procesos definitivamente hará de estos una fuente cien por ciento fiable para respaldo
de información relevante. Dentro de la propuesta para este cambio se incluye la
redistribución de funciones para que en combinación a los factores tiempo-
productividad se puedan obtener posiciones más eficientes.
Esta propuesta tiene como fin el llevar a cada uno de los componentes del
departamento como los son: la operación y la administración a niveles de eficiencia y
que esto se vea reflejado numéricamente con en los estados financieros e índices de
satisfacción al cliente.
Como punto estratégico la planificación y mejoramiento continuo tiene como
principales herramientas y fines, gente calificada y comprometida tanto con la
industria como con el hotel.
EL proyecto está conformado por siete capítulos en los cuales, dentro de los
capítulos uno a tres realizaremos todo el análisis correspondiente para ver las
condiciones actuales de la empresa dentro del medio y a su vez del departamento de
Ama de Llaves.
En el capítulo cuarto en base al levantamiento de la información que obtengamos en
los capítulos precedentes, realizaremos la planeación y reformulación de los
objetivos, formulación de metas con la aplicación metas reglas y políticas internas
departamentales.
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En el capítulo cinco, ejecutaremos todas aquellos objetivos, metas, reglas y políticas
que a la postre, mediremos sus resultados en el capítulo seis para de esta manera
podemos otorgar un grupo de conclusiones y recomendaciones que se mostrarán en el
capítulo siete de este trabajo, a la Dirección de Ama de Llaves del hotel J.W. Marriott
Quito.
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES DEL HOTEL J.W. MARRIOTT
QUITO.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Dentro del básico organigrama en un hotel siempre estará como ente principal el
departamento de Ama de Llaves, mismo que es llamado “el corazón” mismo del
hotel. Este departamento siempre estará ligado directamente a la envergadura del
hotel y a la rotación de cuartos que este tenga.
El departamento de Ama de llaves del hotel J.W. Marriott Quito, desde sus inicios se
lo ha ido modificando según las proyecciones de su ocupación. Debido a la
variabilidad de la ocupación a lo largo de los años las respectivas Direcciones y
Gerencias, han visto la necesidad de ir adoptando varias medidas para que sus
presupuestos no se vean afectados y por ende que esto no repercuta en los resultados
financieros generales del hotel. Los valiosos sistemas administrativos y
operacionales, así como el talento humano han sido afectados por los constantes
cambios sobre la marcha a los cuales han sido sometidos como consecuencia del
factor principal ya mencionados y este a su vez decae vertiginosamente por la actual
crisis económica a nivel mundial con sus respectivas repercusiones en el sector
turístico y cooperativo.
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La propuesta para este mejoramiento es el enmarcar procesos técnicos-
administrativos y en conjunto al personal humano que posee, modificar, crear y dar
seguimiento a procesos ya en curso así como a los por sugerir.
El proceso de transición al cual se someta al departamento tserá enérgico pero a su
vez debe ser sutil para que no exista un rechazo al cambio como es común en
departamentos donde el talento humano en su mayor parte es de operación; otro
factor importante es la conjugación de la nueva operación de Ama de llaves con el
resto de departamentos. Esta debe tener un enfoque directo, es decir un impacto
altamente positivo en la operación y administración pero sin ser invasivo y
mandatorio en la jurisdicción del resto de departamentos en directa relación.
Tomando en cuenta lo expuesto previamente, es imperante el indicar que se va a
desarrollar competencias dentro del talento humano como: preparación y
entrenamiento técnico, capacitación constante, contribución de ideas de doble vía y al
personal nuevo preferentemente que sea calificado con experiencia mínima en la
actividad hotelera.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Estudiar los procesos y satisfacción laboral del personal, a fin de encontrar áreas de
oportunidad en el departamento de Ama de Llaves del hotel J.W. Marriott Quito, para
proponer un plan de mejoramiento, en el cual se propongan una serie de procesos
encaminados a desarrollar el desempeño eficiente del departamento tanto en lo
procedimental como en lo referente al talento humano.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Realizar un análisis situacional del área por medio del cual podamos
establecer el efectivo desempeño o no de la operación.
2. Encontrar anomalías en la operación así como posibles fugas de recursos por
medio de desperdicio o mal proceso administrativo.
3. Diseñar un plan estratégico basado en los estudios y resultados que nos
arrojen el análisis situacional.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Podemos situar que el departamento necesita una serie de nuevos lineamientos para
evitar el desperdicio de recursos tanto en lo administrativo como en lo operacional.
El talento humano necesita tener un reentrenamiento para que el accionar diario sea
reemplazado por conductas productivas e inmersas en brindar un servicio con
enfoque al cliente externo que es con quien tiene mayor contacto.
Este trabajo busca aportar con las jefaturas del departamento para que las mismas
puedan obtener resultados cualitativos como cuantitativos de alto nivel.
A corto plazo el cambio propuesto traerá incertidumbre al personal en general pero al
exponer los fines de mejoramiento se tornará un ambiente competitivo sano y no
adverso como se podría imaginar.
En el plano personal se busca a mediano plazo el dirigir este departamento desde una
posición gerencial, para con lo cual este trabajo de investigación y mejoramiento me
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ayudará a conocer, evaluar y buscar las mejores opciones de cambio efectivo para el
departamento.
A largo plazo, la adecuada reestructuración dará como resultado un grupo de personas
capacitadas, con predisposición a los cambios con fines de mejoramiento, la
operación será llevada a parámetros de calidad altos y la administración se convertirá
en un ente de eficiencia para que conjugados puedan dar como resultado también
ahorro del recurso económico.
La necesidad de buscar siempre propuestas de mejoramiento continuo que conlleven
a optimizar recursos y procesos.
HIPÓTESIS
En base al análisis, realizar un plan de mejoramiento con su fin de optimizar la
operatividad del departamento de Ama de Llaves del hotel y con él consecuentemente
el beneficio para los huéspedes.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para desarrollar la investigación sobre la aplicación de un proceso de mejoramiento
del Departamento de Ama de Llaves del hotel J.W. Marriott de Quito, es definitivo
que se debe determinar la situación actual y encontrar las falencias por lo que vamos
a realizar tipos de investigaciones que proporcionen esta información así como lo es:
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De Campo.- Dado que debemos realizar entrevistas al personal que
desempeña funciones en el departamento de Ama de Llaves, ejecutaremos
la herramienta de cuestionario, con el fin de tener claro los aciertos y
desaciertos presentados en el personal. Por la parte técnica, elaboraremos
matrices que nos permitan en base a la investigación de campo, poder
detectar las falencias que afectan al desarrollo eficiente del departamento.
Bibliográfica.- El uso de fuentes de apoyo es decir secundarias, para que
sean un aporte al desarrollo del mejoramiento de procesos que se propone
aplicar; este tipo de asistencia bibliográfica-electrónica seguro nos pondrá
a disposición una gran variedad de opciones para poder aplicar las que
mejor se adapten a la realidad del departamento de Ama de Llaves.
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos elegidos para la presente investigación son:
Método Inductivo
Concepto: Este método parte de razonamientos universales, para aplicarlos en
hechos particulares.
Aplicación: Con la obtención datos en base a las fuentes Bibliográficas
rescataremos teorías, sistemas tradicionales, propuestas de sistemas modernos,
enfoques de administración por objetivos para poder aplicarlos a la propuesta
de mejoramiento de procesos.
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Método Analítico
Concepto: Es un proceso en el cual se descompone el objeto de estudio, para
estudiarlo, en forma individual a cada una de sus partes.
Utilización: Con la descomposición de cada elemento de la propuesta de
mejoramiento de procesos, se debe analizar la recopilación de datos obtenidos
en el diagnóstico actual que se realice.
Método Histórico
Concepto.- Este indica la creación propia del objeto en cuestión con el fin
de establecer los cambios reales así como también la evolución alcanzada
con el paso del tiempo y aplicación de medidas de vanguardia.
DELIMITACIÓN DEL TEMA.
El mejoramiento del departamento de ama de llaves es un proyecto dentro del cual
propongo una redistribución de asignaciones administrativas así como también
operativas.
Al momento el departamento ha sufrido cambios, mismos que han dado frutos, más
no considero que han tenido el impacto deseado dentro de la operación.
La elaboración de este proyecto proporcionará nuevos lineamiento en los cuales
estableceré parámetros adecuados para llegar a procesos óptimos en cada una de las
designaciones laborales diarias. Así como también desarrollar un calendario anual en
el cual estipule los proyecto de mantenimiento preventivo y correctivo en las
habitaciones del hotel.
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Poniendo en práctica esta tesis, definitivamente lograremos los dos puntos álgidos
dentro de esta investigación, que son la optimización de recursos, mejoramiento de
procesos por ende ahorro económico y la correcta aplicación de los detalles en las
habitaciones.
El proceso de investigación va tomar un tiempo no mayor a un trimestre. Tiempo en
el cual se habrá logrado obtener datos fiables para propuestas consientes y eficientes.
MARCO TEÓRICO
Definitivamente desde que el hombre es hombre, ha visto la necesidad de crear y una
vez creado, mejorar, es propio del ser humano el ir cambiado la forma tradicional de
hacer las cosas.
El transcurso de los años y la tecnificación de las empresas, han conllevado a que
como labor fundamental se haga igual mejoras y procesos de optimización de los
recursos.
Hoy en toda empresa es preponderante que sus servicios y productos vayan
enrumbándose en procesos que de calidad ya que la competitividad ha aumentado y
cuidar de nuestros clientes se vuelve un puntal fundamental para el negocio, así como
por otra parte, alcanzar nuevos clientes que liguen el nombre de la empresa como
sinónimo de calidad. Es propio el que se tenga muy claro que a cargo de esta
propuesta se debe contar a la cabeza con gente muy calificada y con los
conocimientos de lo que exactamente se va a hacer y cómo proceder, así como
también el personal que lo ejecutará en cada una de sus áreas debe realmente tener un
compromiso con la empresa y un deseo de cambio y adaptación al mismo.
Convencidos de que la optimización de los recursos por medio de una coordinación
ordenada, específica y eficiente de actividades diarias, basadas en un previo proceso
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analítico e investigativo de la situación actual, se puedan sugerir conocimientos y
aplicaciones técnicas así como a la par, proporcionar datos e información secundaría.
En nuestra actualidad es propio el plantearnos como lo indican algunas autores la
conveniencia de un mejoramiento de procesos a nivel empresarial así como cada una
de las áreas o departamentos de las mismas. Seguros de la aplicación sistemática de
un mejoramiento aplicaremos lo siguientes puntos para las respectivas etapas:
1. Razones para mejorar.
Es el proceso inicial, donde consideramos las propias causas de las
fallas, error en planteamiento de objetivos, desviaciones, análisis
histórico de intentos previos al cambio, como estas fallas afectan de
manera directa e indirecta al cliente interno y externo.
2. Análisis del proceso actual.
Un punto muy importante de este análisis es que los involucrados
deben tener claro el panorama actual del desarrollo de las actividades y
no pretender centrarse en particularidades, más bien se debe tratar las
generalidades para que estas nos den lineamientos en los problemas
críticos de los cuales podamos derivar sus potencial rectificaciones.
Encontradas las principales particularidades debemos elaborar un
análisis del costo, el tiempo y el valor agregado para establecer
comparativamente el impacto que posiblemente tendrá la propuesta de
mejoramiento de procesos del departamento.
Para determinar el verdadero impacto que esto tendrá debemos realizar
un estudio en el cual podamos obtener la verdadera satisfacción de
nuestros clientes internos que pasan a ser el pilar fundamental de la
propuesta de mejoramiento de procesos del departamento de Ama de
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Llaves del Hotel J.W. Marriott Quito. Como herramienta de evalúo se
propone un cuestionario que nos proporciona información de
comodidad en el entorno, comunicación e información de clima
laboral en la empresa, satisfacción con niveles de capacitación,
satisfacción de oportunidades de desarrollo, empatía con la misión,
visión, objetivos y metas de la empresa. La propuesta para esta
evaluación es obtenida de la Universidad de Burgos. (ANEXOS #1).
3. Investigación de nuevos paradigmas.
En este punto debemos revisar bibliografía actual, ser visionarios e
incluir nuevas propuestas del como tener procesos más eficientes y
eficaces. Para desarrollar este punto en base a lo que algunos autores
hacen referencia a la aplicación de técnicas como el “Benchmarking”
y la experimentación de procesos que para poder tener datos del costo
del proceso propuesto, se deberá recurrir a diagramas de flujo.
Es importante recalcar que una vez aplicadas las técnicas mencionadas
tengan como fin el proveer de cambios de fondo y con tendencia a
prolongarse en el tiempo.
4. Diseño del proceso.
Una vez obtenidas las causas e investigar las posibles propuestas para
la ejecución de la propuesta de mejoramiento de procesos, debemos
realizar un bosquejo claro de la propuesta tomando en cuenta las reglas
de “Oro” y “Mandamientos” como las denomina el autor Gutiérrez en
su libro Calidad Total y Productividad a las siguientes reglas:
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Reglas:
Organizar los procesos por productos.
Minimizar el número de grupos e individuos que se requieran
para fabricar el producto o proporcionar el servicio.
Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura
de trabajo en equipo y las responsabilidades individuales.
Mandamientos:
Diseñar en torno a las actividades principales.
Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
Evitar las actividades de requisito o de formalidad.
Combinar etapas.
Evitar compartir responsabilidades y dependencias intra
organizacionales.
No diseñar por línea de ensamble.
Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias
paralelas.
No mezclar diferentes tipos de procesos.
Diseñar una organización modular, la que podría estar
compuestas de varias partes, que puedan redirigirse cuando
sea necesario.
Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o
células de tal forma que están cercanos físicamente entre sí.
Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean
temporales.
Crear más trabajadores multi habilidades. Incrementar el
campo de cada labor.
Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
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Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos
necesiten para contemplar un producto.
Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de
conglomerado o célula, no deben tener el control cotidiano
sobre los procesos.
Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar
decisiones.
5. Construir el nuevo proceso.
Basados en resultados hacemos un rediseño del proceso poniendo en
práctica las reglas y mandamientos antes propuestos por el autor
Gutiérrez, escrito del diseño con los respectivos diagramas gráficos, de
flujo, procedimientos y gráficos del control de procesos.
6. Aplicación del nuevo diseño
La cabeza del departamento debe tener en claro todos los aspectos
antes de la aplicación, para que con los datos previamente dados pueda
generar instrucciones especificas y evaluar de la manera más real y
clara los resultados que se obtengan una vez que la mejoramiento
tenga un cierto periodo en vigencia.
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7. Control y verificación del cumplimiento.
Ya en marcha el proceso, se seguirán lineamientos de control, con
auditorias constantes para garantizar la correcta aplicación y
mantenimiento de los cambios.
8. Elaboración de informe de resultados.
Transcurrido cierto periodo de tiempo podemos evaluar y obtener
primeros resultados para poder realizar un informa dirigido a la
dirección del departamento con el fin de dar a conocer los avances del
proceso, hacer rectificaciones respectivas de ameritarlo o mantener los
lineamientos aplicados.
De acuerdo a HOLOZ, en su libro “Nuevos Enfoques de La Gestión de Recursos
Humanos”, los elementos que componen el perfil profesional son:
Conocimientos
Capacidades
Habilidades
Destrezas
Actitudes
Aptitudes
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VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTOS DE
MEDICIÓN
Mejoramiento de
Procesos y Servicios
(Variable Independiente)
Optimización de procesos del
Departamento de Ama de
Llaves.
Acceso a información
Confiable, precisa y oportuna.
Comunicación horizontal y
vertical.
Eliminación de operaciones
innecesarias.
Reducción de tiempos y costes.
Retroalimentación
sistematizada.
Flujogramas.
Diagrama de espina de
pescado.
Análisis de causas y problemas.
Lluvia de ideas.
Técnica de Grupo Nominal.
Matrices multicriterios.
Pareto.
Procesos y Sistemas
(Variable dependiente)
Satisfacción del cliente
interno.
Identidad y
compromiso.
Encuesta de Clima
Laboral.
Encuesta.
Cartilla de fallas y
retrasos.
Eficiencia y Eficacia
(Variable dependiente)
Tiempo.
Puntualidad.
Reloj.
Registro de asistencia.
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CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
GIRO DEL NEGOCIO Y RESEÑA HISTÓRICA
La cadena Marriott Inc. tiene sus orígenes en los Estados Unidos, por parte de una
pareja migrante que se estableció en Washington D.C. en el año de 1927. La empresa
empezó con un mínimo capital y con un establecimiento de Hot Shoppes1. Luego, en
la década de los 50’s incursiona en el mundo del alojamiento, enfocándose siempre
en lugares donde ellos empíricamente veían una carencia de los productos que
ofertaban, cerca de autopistas y las periferias. Marriott Inc. va incrementando su
capital al momento que va adhiriendo propiedades a la cadena con alianzas
estratégicas y vende su marca a través de franquicias.
La forma de expansión de la cadena se ha dado de la siguiente manera: Management
Contrac abarcando un 59% y el 41% restante ocupa la venta de franquicias.
La cadena tiene un “boom” entre los años 1995 a 2005, período en el cual, crece un
154% con una tendencia evolutiva, es decir de 874 propiedades pasa a tener 25642. Al
momento la cadena ya paso las 3200 propiedades a nivel mundial y se encuentra en
68 países3.
La cadena en ventas a nivel mundial, ya ha registrado los 15 billones de dólares
anuales aunque por los factores que han golpeado la economía a nivel mundial en el
2009 las ventas cayeron cerca de los 11 billones de dólares.
1 Hot Shoppes: se denomina de esta manera a un lugar donde se sirven principalmente cerveza de
barril. 2 Fuente: Página web de Hospitality trends. 3 Fuente: Página web de Marriott Inc.
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Ahora una de las más ambiciosas metas que tiene la cadena, es poder reducir en un
6% las emisiones de gases contaminantes por cada huésped.
En el año 1999 un primero de Julio, se da por inaugurado el J.W. Marriott de Quito,
luego de casi 5 años de trabajo.
Se decide hacer un hotel de este tipo al ver el gran auge de transnacionales que
estaban llegando y realizando negociaciones de gran magnitud en el país. En un
principio se iba a destinar esta infraestructura a la línea de los Marriott Hotels &
resorts, pero en su última inspección por parte de los auditores de la cadena, notifican
que su infraestructura era realmente de lujo y deciden elevarlo a la Marca J.W.
Marriott.
ÁREA GERENCIAL
VISIÓN
Ser la marca preferida en el mundo de los hoteles con servicio
completo.
MISIÓN
Triunfar en el servicio ofreciendo proactivamente a los clientes
asistencia, información y apoyo valioso de una forma
excepcionalmente acogedora y generosa.
OBJETIVO GENERAL DE LA COMPANIA
Los objetivos estratégicos se concentran principalmente en que la cadena desea
ampliar sus operaciones hoteleras a nivel mundial en cada una de sus marcas.
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POLÍTICAS
Marriott como cadena tiene varias políticas que se encuentran normadas bajo sus
normas API (Acuerdo a la protección de la Información) por ende esta información es
de tipo confidencia. Pero dentro de las políticas que se siente orgullosa esta cadena
son:
Política de no acoso: consiste en que Marriott protege a todo su
personal a nivel mundial de todo tipo de acoso, brinda herramientas
como líneas telefónicas a disposición de sus empleados para que en
caso de suceder puedan reportar, garantizando que su identidad será
protegida.
Política de no discriminación: Marriott cree en el talento humano
independientemente de su edad, raza, género, condición social, etnia,
religión o cultura.
Políticas del control de gastos.
ÁREA DE TALENTO HUMANO
Para la cadena Marriott su gente es uno de los pilares fundamentales, cree
completamente en que su negocio depende de sus miles de trabajadores a nivel
mundial, esta valoración es resumida en una frase de su CEO el señor Bill Marriott Jr.
que dice: “cuida de tus empleados, que ellos cuidarán de tus clientes”.
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La empresa básicamente resume su filosofía en el siguiente Balanced Scored Card4
La empresa se ha caracterizado por tener políticas no discriminatorias y de no acoso.
El J.W. Marriott de Quito cuenta en su nómina con alrededor de 300 empleados. Su
Organigrama consta de las siguientes posiciones:
4 Nos da una grafica de la visión de la empresa en función a sus estrategias globales.
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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE POSICIÓN
FUNCIONES DE LAS POSICIONES DEL ÁREA
DIRECTORA DE SERVICIOS (D.O.S.)
Esta posición está a cargo de las siguientes funciones y responsabilidades:
Como miembro de Comité Ejecutivo:
o Toma de decisiones de dirección general del hotel.
o Establece con el resto de Directores los planes estratégicos para años
subsiguientes.
o Estable y organiza el Forecast, semestral y anual.
o Prepara el Staffing en función de la ocupación.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR DE MARKETING
DIRECTOR DE SERVICIOS
SUPERVISORES DE PISOS
MLRA
OPERADORES
DIRECTOR DE INGENIERIA
DIRECTOR DE RRHH
DIRECTOR DE FRONT OFFICE
ASISTENTE DE GERENTE GENERAL
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o Establece y controla el presupuesto del departamento.
o Da seguimiento al ranking de problemas experimentados.
o Organiza los cronogramas de limpieza profunda.
o Controla el Brand Standard Audit.
o Realiza separación y contrataciones del personal.
o Realiza contacto con los huéspedes que dejan cosas de valor (Lost &
Found) para el proceso de envío.
o Programa y ejecuta las compras y requisiciones mensuales.
o Audita el Lost & Found.
o Coordina el manejo del Brand Standard Audit
SUPERVISOR DE HABITACIONES
o Cálculo y ejecución de horarios.
o Control diario de Operación.
o Control y seguimiento de Grupos.
o Entrega de material de Bodegas.
o Control de estándares de apariencia del personal.
o Procesos de disciplina progresiva.
o Entrenamiento de personal nuevo.
o Reentrenamiento personal preparado.
o Evaluación e inspección diaria de habitaciones.
o Posteo de ranking Housekeeping.
o Coordinación de proyectos de cuartos.
o Control de asistencia.
o Archivo personal de registro de incidentes.
o Modificación de las funciones de cada persona según las necesidades
de cada hotel.
o Elaboración de reuniones Departamentales mensuales.
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o Control de bodega de amenities.
o Control e inspección de áreas públicas
o Auditorias a Lost & Found.
o Verificación de habitaciones en discrepancia.
o Control de habitaciones “No Molestar”.
o Elaboración de requisiciones.
o Ingreso de facturas de lavandería.
o Ingreso de facturas de lavandería.
o Verificación de cierre de turno.
o Resolución de conflictos, clientes internos y clientes externos.
o Revisión y pago de horas extras.
Chequeo de ejecución de proyectos de limpieza diarios.
MAIN LINE & ROOM ASSISTANT (MLRA)
o Revision Del House Status.
o Verificación y comprobación de cantidad de personal adecuado para el
día.
o Repartición de habitaciones para turno de trabajo.
o Ingreso de información en reportes (traces, noticias, etc.)
o Verificación y alerta de grupos o requerimientos importantes.
o Revisión de habitaciones para deshacer Nightly Refresh Service.
o Impresiones para reunión departamental.
o Coordinación con Front Desk para la priorización requerimientos
diarios.
o Comunicación de daños a Ingeniería.
o Revisión constante de Quev rooms.
o Reporte de actividades departamentales y archivo diario.
o Elaboración de reporte de Nightly Refresh Service.
o Control de reportes de Housekeepers.
27
o Chequeo y control de bodegas.
o Reposición de amenidades en bodega.
o Re chequeo de Nightly Refresh service.
o Seguimiento de habitaciones ocupadas y vacantes sucias.
o Ingreso de facturas de lavandería.
o Trámites de cobros a otros departamentos (C7).
o Requisición de útiles de oficina.
o Descargo de artículos de Lost & Found.
o Control de archivos.
o Ingreso artículos de objetos perdidos.
HOUSEKEEPER
o Limpieza de habitaciones.
o Aplicación de estándares de la marca.
o Reporte de objetos perdidos.
o Reporte de daños.
o Ejecución de proyectos.
o Atención al cliente (eventualmente).
o Realiza el Servicio de Nightly Refresh.
o Retoque de habitaciones.
HOUSEMAN
o Se encarga de desvestir las habitaciones vacantes a primera hora de
la mañana.
o Reposición de blancos y lencería en los linos.
o Recolección y clasificación de deshechos.
o Reporta daños de pasillo, inconvenientes con huéspedes.
o Revisión de habitaciones por irse.
28
o Elaboración y ejecución de pedidos especiales para habitaciones
“arrivals” como paquetes de luna de miel, almohadas extras,
sabanas extras, etc.
o Pesaje de desperdicios.
o Reposición de implementos para las habitaciones.
DETALLE DE
BENEFICIOS
INGRESOS / BENEFICIOS LEGALES
CONTRACTUALES
Descripción Fuente Es base para el cálculo de:
13er
Sueldo
Aportes
IESS
Fondo de
Reserva
Impuesto a la
Renta
Sueldo o salario básico Legal /Contrato Sí Sí Sí Sí
Sobretiempos 50% Legal Sí Sí Sí Sí
Sobretiempos 100% Legal Sí Sí Sí Sí
Horario Nocturno 25% Legal Sí Sí Sí Sí
Participación en Utilidades Legal No No No Sí
13er Sueldo Legal No No No No
14to Sueldo Legal No No No No
Fondo de Reserva Legal No No No No
OTROS BENEFICIOS
LEGALES
Descripción Fuente
Ropa de trabajo Legal
Comisariato Legal
Médico Legal
Comedor Legal
29
OTROS BENEFICIOS VOLUNTARIOS O DE CONTRATO
COLECTIVO
Descripción
Es base para el cálculo
de:
13er Sueldo Aportes
IESS
Fondo de
Reserva
Impuesto a la
Renta
Seguro de vida No No No No
Seguro médico No No No No
Agasajos (cumpleaños, Navidad) No No No No
Capacitación No No No No
Bono vacacional No No No No
Subsidio de antigüedad No No No No
Subsidio de responsabilidad No No No No
Subsidio familiar No No No No
Bono de traslado No No No No
Teléfono celular No No No No
Vehículo, educación hijos, vivienda No No No No
DESCUENTOS Descripción Porcentaje o forma
Aportes personales IESS 9,35% Cálculo
Impuesto a la renta Tabla anual Cálculo
Descuentos préstamos IESS Contrato Dato
Multas No
30
NOMINA MENSUAL DE HOUSEKEEPING
Número de
Posiciones Cargo Básico
Sub
Total 1
Décimo tercer
sueldo
Décimo
cuarto sueldo
Sub
Total 2
IESS
(12,15%)
Sub
Total 3 Uniforme
Seguro de
vida Comisariato Comedor Total
3 Supervisor de Pisos 400 1200 33,33 18,17 54,50 48,60 145,8 37,5 75 12,20 120 1678,33
3 MLRA 260 780 21,67 18,17 54,50 31,59 94,77 37,5 75 12,20 120 1195,64
22 Operadores 240 5280 20,00 18,17 399,67 29,16 641,52 275 550 89,47 880 8135,65
TOTAL 11009,62
Fuente
Comisariato 48,8 Tarjeta anual Supermaxi
Comedor 2 Cada persona tiene una comida día
Uniforme 150 Promedio del costo de uniformes
Sueldos Referenciales Los sueldos son referenciales del sector
Seguro de Vida 25 Seguro con BMI
31
ÁREA DE DIRECCIÓN COMERCIAL
La cadena Marriott a nivel mundial, ha tenido mucho éxito con sus estrategias de
Marketing y la aplicación de sus herramientas.
Los estudios de mercado han sido muy apropiados para cada plaza donde ha sido ubicada
cada propiedad, lo que da fe del excelente trabajo que ha venido realizando su equipo de
Desarrollos Regionales y equipo de Marketing.
Al momento, Marriott cuenta con diecisiete marcas, dirigidas a los diversos segmentos de
mercado. Las marcas son:
MARRIOTT HOTELS & RESORTS
Son hoteles de servicio completo, los cuales tiene un enfoque más práctico, es decir,
para viajeros que busquen una buena opción de alojamiento dentro de un parámetro
adecuado de pago.
JW MARRIOTT HOTELS & RESORTS
Esta marca es la de mayor lujo dentro de la esencia de la cadena, es una marca que
en sí, encierra el lujo, la exclusividad, el confort, la elegancia, las prestaciones de
servicios óptimas propias de un cinco estrellas.
RENAISSANCE HOTELS & RESORTS
Es una marca que busca el destacar la cultura del país en el cual se encuentra, es
igual un “full service”, pero para gente que prefiere disfrutar de la cultura y
costumbres del país así como de la interrelación que hay entre huéspedes y
asociados.
32
EDITION
Esta es una marca enfocada en el estilo “boutique”, convirtiéndose en uno de los
puntos de la lista de plazas de alojamiento más exclusivas y con mejor ambiente del
mundo, aprovechando cada detalle emergido de la mente del afamado diseñador Ian
Schrager.
AUTOGRAPH COLLECTION
Distinguida marca que hace relucir las atenciones de mayor exclusividad dentro del
paladar, alentada por exquisito gusto en la decoración, siempre buscado estar en
lugares inusitados.
COURTYARD BY MARRIOTT
Son propiedades de menor envergadura hotelera, este tiene su concepto “express” es
decir sus huéspedes tienen un enfoque ejecutivo, que buscan tranquilidad en su
estadía, servicios de telecomunicaciones de avanzada, ubicados en los centros de
negocios por lo general.
RESIDENCE INN BY MARRIOTT
Esta marca está enfoca básicamente a proporcionar toda la acomodación suficiente
para largas estadías.
FAIRFIELD INN BY MARRIOTT
Su segmento objetivo son aquellos que buscan alojamiento dentro de un espacio
agradable de hospedaje, sin necesidad de tener los accesos a tecnologías de
vanguardia, es decir gente que este vacacionando o de negocios informales.
33
MARRIOTT CONFERENCE CENTERS
Estos son hoteles encaminados básicamente a ser centros de convenciones o
reuniones, para lo cual cuentan con salas y salones con los avances tecnológicos de
vanguardia.
TOWNE PLACE SUITES BY MARRIOTT
Una fusión entre el alojamiento y ese entretenimiento que muchos buscan en un
solo lugar. Esta marca principalmente está desarrollada en Estados Unidos.
SPRING HILL SUITES BY MARRIOTT
Dirigido a quien busca las comodidades de casa ofreciendo suites completamente
equipas para sobre llevar largas estadías.
MARRIOTT VACATION CLUB
Estas propiedades siempre están ubicadas en lugares o plazas hoteleras reconocidas
por su fuerte potencial turístico y de descanso como lo son las playas generalmente.
Este es de tipo familiar para lo cual cuenta con las facilidades de una casa o una
suite.
THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY, L.L.C5
Esta marca fue adquirida por la cadena Marriott. Hoy en día es la de mayor prestigio
a nivel mundial. Los Ritz-Carlton están dirigidos a aquel segmento en el cual la
satisfacción no tiene un límite, puesto que el confort está reflejado en su máxima
expresión aquí.
5 L.L.C.: Limited Liability Company, lo que nos quiere decir que en caso de cualquier tipo de demanda, la
Compañía propiamente dicha es la responsable, no los accionistas ni los inversores.
34
THE RITZ-CARLTON DESTINATION CLUB
Este es un producto totalmente nuevo, que fue lanzado al mercado en abril del
presente año. La propuesta es proporcionar un título de residencia para que sus
clientes puedan volver un número ilimitado de veces, es decir una membrecía.
MARRIOTT EXECUTIVE STAY
Tiene una propuesta más formal, la que incluye acomodación para largas estadías
proporcionando todo lo indispensable para que estas estadías sean del mayor agrado
posible.
MARRIOTT EXECUTIVE APARTMENTS
Destinado a ejecutivos que tienen que viajar por negocios a otras partes del mundo y
su acomodación debe ser lo más cómoda posible.
GRAND RESIDENCES BY MARRIOTT
Esta marca proporciona un servicio para la vivienda, ya que son propietarios las
personas que habitan aquí, pero cuentan con los servicios que la marca proporciona
a las grandes y exuberantes plazas de alojameinto.
Enfocándonos ya en la marca de los J.W. Marriott, esta es su marca insignia, donde se
enfoca a un mercado mundial, entre los 35 a 50 años, de clase económica elevada, con
mucho estilo, gente muy exigente y que gusta de exclusividad así como exigencias
tecnológicas.
Como parte de sus estrategias tomando en cuenta el mercado al que está enfocado, este
producto J.W. Marriott no se lo publicita en medios de comunicación masivos, más bien
busca esa publicidad discreta, es decir su propia revista, publicidad en eventos de alto
35
impacto económico-social y auspicios de grandes eventos ejecutivos. La marca demanda de
mucha distinción por parte de sus clientes y huéspedes.
ÁREA DE FINANZAS
A nivel mundial la cadena ha reportado ventas superiores a los 10 billones de dólares
anuales. La compañía a pesar de la crisis financiera que empezó en el 2008 tomó acciones
contingentes que ayudaron a prevenir que estos embates golpeen a la cadena.
BALANCES DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Año 2007
Ventas rooms 6500000 Ventas F&B 1000000 Ventas varios 5494000 Total Ventas 12994000 Costos de Ventas 3248500 25%
Utilidad operacional 9745500 75%
Gastos administrativos 3400000 26%
Gastos financieros 550000 4%
Comisión Administrador (Marriott) 600000 5%
Pago terceros 3200000 25%
Permisos y operaciones 129940 1%
Total Gastos 7879940 61%
Utilidad antes de impuestos 1865560 14%
Reparto trabajadores (15%) 279834 2%
Subtotal 1 1585726 12%
Impuesto a la renta (25%) 396431,5 3%
Utilidad Neta 1189295 9%
Fuente: Hotel J.W. MARRIOTT
36
Año 2008
Ventas rooms 7400000 Ventas F&B 1300000 Ventas varios 5300000 Total Ventas 14000000 Costos de Ventas 3628000 26%
Utilidad operacional 10372000 74%
Gastos administrativos 3600000 26%
Gastos financieros 450000 3%
Comisión Administrador (Marriott) 600000 4%
Pago terceros 3200000 23%
Permisos y operaciones 200000 1%
Total Gastos 8050000 58%
Utilidad antes de impuestos 2322000 17%
Reparto trabajadores (15%) 348300 2%
Subtotal 1 1973700 14%
Impuesto a la renta (25%) 493425 4%
Utilidad Neta 1480275 11%
Fuente: Hotel J.W. MARRIOTT
PROYECCIÓN 2009 Ventas rooms 7871040
Ventas F&B 2459700 Ventas varios 6067260 Total Ventas 16398000 Costos de Ventas 3607560 22,00%
Utilidad operacional 12790440 78,00%
Gastos administrativos 4263480,00 26%
Gastos financieros 491940,00 3%
Comisión Administrador (Marriott) 655920,00 4%
Pago terceros 3771540,00 23%
Permisos y operaciones 163980,00 2%
Total Gastos 9346860,00 57%
Utilidad antes de impuestos 3443580 26,92%
Reparto trabajadores (15%) 516537 3,15%
Subtotal 1 2927043 17,85%
Impuesto a la renta (25%) 731760,75 4,46%
Utilidad Neta 2195282,25 13,39% Proyección realizada en base a los datos previamente proporcionados. (La proyección arroja una probabilidad del 89,9% de que
las ventas proyectadas sean correctas; tomar en cuenta que la crisis económica del 2009 afectará de manera directa y existirá una
seria distorsión en estos datos).
37
Podemos observar las ventas que van de manera creciente en relación al 2007 y 2008 pero
los datos arrojados por la proyección elaborada al 2009, carecen de precisión debido a la
crisis económica mundial y dentro de nuestra industria particularmente la aparición y
propagación de la gripe AH1N1 (gripe porcina), factores que direccionaron a una baja
drástica en ventas y por ende a tomar decisiones para que la empresa pueda mantener un
margen de utilidad apropiado en consideración a los factores antes expuestos.
12994000
14000000
16398000
12000000
13000000
14000000
15000000
16000000
1 2 3
Evolución de ventas 2007-2008 y proyección 2009
1189294,5
1480275
2195282,25
1189294,5
1480275
2195282,25
1000000
1500000
2000000
2500000
1 2 3
Evolución de la utilidad reparto a propietarios
2007-2008 y proyección 2009
38
Costos de Ventas
25%
Total Gastos
61%
Utilidad antes de
impuestos14%
Proporción de costos-gastos y utilidad con respecto a ventas 2007
Costos de Ventas
22%
Total Gastos
57%
Utilidad antes de
impuestos21%
Proporción de costos-gastos y utilidad con respecto a ventas 2008
39
ÍNDICE DE GASTO
FINANCIERO
Año 2007
Gastos financieros 550000
Ventas 12994000
Índice de gastos 4,23%
Año 2008 Gastos financieros 450000
Ventas 14000000
Índice de gastos 3,21%
En base a la proyección Anio 2009 Gastos financieros 491940,00
Ventas 16398000
Índice de gastos 3,00%
ANÁLISIS DE GASTOS FINANCIERO
En base a lo que indican los libros de finanzas, podemos dar fe de que la empresa tiene un
pleno control de su gasto financiero ya que este osilla entre el 3% y 4,23% en base a ventas
de los 3 últimos años. El control de gastos siempre está sujeto de manera proporcional a
ventas ya que es una política de la empresa.
40
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE HOTEL J.W. MARRIOTT QUITO
HABITACIONES PVP CV MIX MIXP PVPP CVP MC UNIDADES VENTAS TCV
MIX
DE
VE
NT
AS
DE
L H
OT
EL
55
% Habitaciones Deluxe King 169 22 35% 19,25% 32,53 4,229 28,30 436 73742,12 9586,48
Habitaciones Deluxe Queen 169 33,8 30% 16,50% 27,89 5,577 22,31 374 63207,53 12641,51
Habitaciones Executive King 209 27,2 15% 8,25% 17,24 2,242 15,00 187 39083,95 5080,91
Habitaciones Executive Queen 209 41,8 5% 2,75% 5,75 1,150 4,60 62 13027,98 2605,60
Suites 269 35 14% 7,70% 20,71 2,693 18,02 175 46950,61 6103,58
Suite Presidencial 1400 140 1% 0,55% 7,7 0,770 6,93 12 17453,76 1745,38
MISCELANEOS PVP CV MIX MIXP PVPP CVP MC UNIDADES VENTAS TCV
25
%
Teléfono 3 0,1 30% 7,50% 0,225 0,008 0,22 170 510,01 17,00
Shuttles (Aeropuerto-Hotel) 10 3 15% 3,75% 0,375 0,113 0,26 85 850,02 255,01
Health Club 117 25 35% 8,75% 10,24 2,188 8,05 198 23205,56 4958,45
Internet 450 60 20% 5,00% 22,5 3,000 19,50 113 51001,24 6800,17
ALIMENTOS Y BEBIDAS PVP CV MIX MIXP PVPP CVP MC UNIDADES VENTAS TCV
20
%
Buffets 20 7 40% 8,00% 1,6 0,560 1,04 181 3626,75 1269,36
Brunch 25 8,5 15% 3,00% 0,75 0,255 0,50 68 1700,04 578,01
Festivales 19,99 5 20% 4,00% 0,8 0,200 0,60 91 1812,47 453,34
Gaseosas 3,5 0,75 10% 2,00% 0,07 0,015 0,06 45 158,67 34,00
Jugos 3 0,8 5% 1,00% 0,03 0,008 0,02 23 68,00 18,13
Cockteles 6,5 1,55 5% 1,00% 0,065 0,016 0,05 23 147,34 35,13
Tragos 8,5 2,5 5% 1,00% 0,085 0,025 0,06 23 192,67 56,67
TOTALES 125,51 2267 336738,73 52238,73
Este punto de equilibrio tiene como base las tarifas rack y no aplican precios especiales, ni descuentos. (Es decir el 16% de ocupación).
41
COSTOS FIJOS
Gastos Administrativos
Nómina 80000
Eventos Internos 3000
Capacitación 10000
Office Supplies 28333,3333
Publicidad 12000
Gastos Financieros
Pago Bancos 37500
Gasto Administración
Marriott Int. 50000
Permisos y operaciones
Cámaras-Municipio-Bomberos-P.F. 16666,67
Seguros Edificio 15000
Mantenimiento y limpieza del edificio y Áreas
públicas 20000
Luz, agua y diesel 12000
Total Costos Fijos 284500
𝑷𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒒𝒖𝒊𝒍𝒊𝒃𝒓𝒊𝒐 =Costos Fijos
Márgen de contribución
𝑷𝑬 =284500
125,51= 2267
ESTADO DE
RESULTADOS
VENTAS 336738,73
Costos Variables 52238,73
Margen de Contribución 284500,00
Costos Fijos 284500,00
U. Final 0,00
42
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Marriott ha logrado tener su éxito basado en un grupo de normas que se lo denomina
Brand Standard Audit, estas son direccionamientos y reglamentos que abarcan todas
las áreas y procesos de cada propiedad. Dentro del servicio se evalúan parámetros
como tiempo en los proceso, amabilidad y aplicación correcta de las normas, mientras
que dentro de la infraestructura y decoración evalúa parámetros como limpieza y
condición en la cual se encuentra la propiedad.
Para controlar que todo esto sea llevado a cabalidad cada propiedad tiene controles de
auto evaluación y aparte también tiene un proceso de auditoría externa el cual es
llevado a cabo una vez por año por una empresa auditora particular donde se miden
todos y cada uno de los aspectos ya mencionados. Esta auditoría es de suma
importancia, ya que de reprobarla se somete a una segunda auditoría en seis
posteriores meses y de volver a fallarla, puede perder la marca en caso de ser una
franquicia o cerrar la propiedad en caso de ser parte de la cadena.
Dentro de esta auditoría el departamento de Ama de llaves juega un papel sumamente
importante ya que la evaluación tiene más de un 50% sobre este departamento.
Ama de llaves provee de servicios como:
o Servicio de limpieza.
o Nightly Refresh.
o Proyectos de limpieza profunda y reposición de artículos-amenidades.
43
PROCESO DE AMA DE LLAVES
PROCESO DE LIMPIEZA DE HABITACIONES
PROCESO ADMISNITRATIVO PREVIO A LA LIMPIEZA
La oficina se abre a las 06:00 a.m. bajo la responsabilidad de MLRA de
realizar los respectivos procedimientos de apertura y revisión de House
Status6.
Una vez confirmado el número de personas para el turno, se procede a realizar
la repartición de habitaciones en función de los requerimientos del hotel.
La repartición es de manera equitativa, es decir igual de número de
habitaciones ocupadas, vacantes y salientes.
Dentro de los reportes es colocada la información base de conocimiento
general.
El MLRA revisa si para su turno están programados proyectos de limpieza
estratégica o general clean.
Una vez ya realizado la parte administrativa se procede con la emisión de
reportes, en los cuales se informa bajo que parámetros se realizó la repartición
y como se encontró el hotel al momento de la apertura de casa.
El personal inicia sus labores a las 7:30 a.m. con los respectivos reportes
emitido por MLRA y autorizados por el Supervisor turno a.m...
Se tiene un briefing entre las personas de turno para compartir novedades o
particularidades del día como lo pueden ser los early check ins, llegadas de
grupos importantes, llegadas de huéspedes VIP o reuniones que se puedan
tener.
El Supervisor entrega todo el material para el turno, así como entrega el
material para reposición sobre el material gastado del uso diario.
6 House Status: Reporte en el cual consta el inventario general de habitaciones del hotel así como la
tarifa promedio y movimientos básicos del día.
44
Se entrega un reporte de habitaciones al Operador que se encuentre de turno
como Houseman para que adelante el desvestir las habitaciones, con esto se
bajará el material para que lavandería lo procese temprano.
El MLRA lleva el control directo del manejo y distribución del día y entrega
una copia al Supervisor de turno.
MLRA hace un seguimiento detenido y proporciona la información de las
prioridades de limpieza que deben tener el personal con cada uno de sus
reportes.
Los Operadores, de encontrar fallas de tipo técnico reportan a MLRA para que
este a su vez registre en hojas de control y envié un Operador de Ingeniería
para que repare el desperfecto.
Al medio día se emiten reportes que son refrendados por MLRA y
Supervisión notificando a Front Desk novedades de discrepancias.
El personal del turno p.m. se enfocan en concluir y dar seguimiento a las
habitaciones que tienen late check out y servicio de Nightly Refresh, que
básicamente es una innovación del tradicional servicio de Cobertura.
o Nightly Refresh service: Este es un servicio ofrecido a todas las
habitaciones ocupadas como las que están por llegar esa noche. En
este servicio se realizan las siguientes actividades:
HABITACIONES VACANTES:
Ingreso a la habitación.
Cerrar cortinas y blackouts.
Sacar el porta maletas y desplegarlo.
Colocar un agua de cortesía en la mesa de noche.
Colocar un detalle que puede ser una flor, chocolate o alguna
artesanía.
Prender la lámpara del tv mueble.
45
HABITACIONES OCUPADAS:
Se arregla la ropa de cama que haya sido movida o
ensuciada.
Se retira la basura de cada uno de los basureros.
Se reemplaza la papelería y amenidades usadas.
Se coloca hielo bajo confirmación del huésped.
Nota: En habitaciones ocupadas bajo ningún concepto se topa las cosas del huésped
así como no se abre cajones ni closet.
El personal p.m. abastece la bodega diaria de amenidades y emite un mail
dirigido a la Directora informando los ítems que se saca de las bodegas de
almacenamiento general.
En la noche al igual que la mañana el seguimiento del proceso de entrega de
las habitaciones es constante.
Al momento del cierre se emiten reportes en los cuales consta el House Status
y las notificaciones informando quien revisó las habitaciones que quedan en el
sistema como sucias. Se emite un reporte de las habitaciones Out of Service7
para el Gerente General.
Cierre de caja de MLRA que ingresa al sistema las facturas de lavandería.
Cierre de oficina y entrega de llaves en el Departamento de Seguridad.
7 Out of Service: Habitaciones que tienen un daño severo y que no pueden ser ocupadas en ese día,
estas habitaciones son sacadas del inventario diario del hotel.
46
PROCESO DE LIMPIEZA DE HABITACIONES
El Operador verifica el estatus de la habitación previo al ingreso del mismo
para ver en el lino el material necesario.
Golpea tres veces y anuncia el nombre del departamento, tal y como lo indica
el estándar.
Procede con el ingreso a la habitación.
Abre las ventanas para que se airee.
Coloca el líquido limpiador anti grasa en la ducha e inodoro con agua caliente
para que sus componentes activos realicen un mejor trabajo.
Mientras tanto procede a desvestir la cama y a tenderla según el estándar
Marriott.
Termina el tendido de la cama y se dirige al baño para arreglarlo, colocar
toallas y amenidades.
Luego retorna a la habitación para limpiar polvos y reponer papelería usada o
dañada así como: aguas, café, té y azucares.
Se reporta a Mini-bar si hay material que reponer.
Completa la papelería y limpia el closet así como las amenidades y batas.
Limpia polvos de todas las partes altas y barrederas.
Revisa que todo esté bajo las normas y estándares establecidos por la cadena y
poncha8 en el sistema.
El Supervisor de turno es quien en base al reporte proporcionado por MLRA
procede con la respectiva inspección de dos habitaciones al azar de cada
operador.
Las fallas encontradas se dejan en cada habitación para que la persona a cargo
haga el respectivo reporte.
Los parámetros bajo los cuales se evalúa una habitación son: Funcionabilidad,
Limpieza y Detalle.
8 Poncha: Del verbo ponchar, en el argot hotelero se usa este verbo a la acción de digitar una clave en
el teléfono de la habitación para que se actualice su estatus en el sistema.
47
Los supervisores poseen un formato en el cual consta la estructura de la
habitación y en este es donde se colocan las respectivas evaluaciones diarias
que son tabuladas de manera semanal y mensual. Con esto se obtiene un
ranking de Operadores y se somete a un programa de incentivos.
CONSIDERACIONES EN HABITACIONES OCUPADAS
o No se tocan cosas del huésped así como tampoco se abre cajones y closet.
o Se repone las amenidades que hayan sido consumidas y estén debajo del
nivel de aceptación.
o Se reemplazan las sábanas siempre que el huésped deje el letrero de “Por
favor cambiar mi lencería de cama”9
o Retirar basura.
9 Anuncio de cambio de sábanas: Parte del programa de optimización, precautelación y ecológico de la
cadena Marriott.
48
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO-OPERATIVO DE AMA DE LLAVES
49
FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA EN HABITACIONES
50
FLUJOGRAMA DE PROCESO DE NIGHTLY REFRESH SERVICE
51
ANÁLISIS DE LOS FLUJOGRAMAS PREVIOS
Podemos observar como cada actividad va de la mano ligada a la siguiente por
medio de enlaces que han sido motivo de estudio por parte de la Dirección del
departamento así como de las oficinas regionales de la Cadena, sin que se
haya detectado ninguna anomalía que deba ser sujeta de reestructuración o
modificación. En función a lo estudiado, los inconvenientes en la operación de
Ama de llaves no pasan por el orden de fallas o por lo procedimental, en su
defecto se ha encontrado algunas inconsistencias por la parte del talento
humano que de hecho pasa a ser el motivo de la investigación.
PROYECTOS DE LIMPIEZA ANUAL EN CUARTOS
El departamento tiene subdividido los proyectos de acuerdo a periodos
cuatrimestrales así como anuales.
En los proyectos anuales se realizan:
Proyectos de limpieza de sarros en tina, lavamanos e inodoros.
Proyectos de mantenimiento general de la habitación en coordinación con el
departamento de Ingeniería.
Lavado de cortinas, visillos, blackouts y cortinas decorativas.
En los proyectos de cuatrimestre tenemos:
General Clean.
Limpieza de teléfonos.
Lavado de alfombras.
Limpieza y reposicionamiento de linos.
52
Viraje y rotación de colchones.
Limpieza profunda y esterilización de cunas y camas extras.
Limpieza de ventanas.
Lavado de cortinas, visillos y blackouts10
.
ANÁLISIS DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
PLAZAS OCUPADAS EN EL HOTEL AL AÑO
Total capacidad plazas anual (J.W.
Marriott) 131400
Ocupación J.W. Marriott Anual
(70%) 91980
FIG. 2
Fuente: Departamento de Ventas del hotel J.W. Marriott Quito
10 Blackouts: Son las denominadas en español costinas pesada.
Habitaciones vacantes
30%Ocupación
J.W. Marriott Annual (70%)
PLAZAS OCUPADAS EN EL HOTEL AL AÑ0
53
PARTICIPACIÓN DEL HOTEL EN EL MERCADO
Total personal hospedadas Hoteles
de Lujo (62,2%) CAPTUR 625295 100%
Total personas J.W. Marriott 91980 15%
El J.W. Marriott Quito ocupa un buen posicionamiento del mercado tomando en
cuenta que contamos con una sobre oferta de habitaciones categoría de lujo en la
ciudad.
FIG. 3
Fuente: CAPTUR (Cámara de Turismo de Pichincha)
15%
85%
Participación en el mercado
Total personas J.W. Marriott Otras Marcas
54
CONCLUSIONES DE LA SITUACIÓN DEL HOTEL VERSUS EL
MERCADO.
Como podemos analizar, dentro de la situación actual, el hotel se encuentra sobre la
media de ocupación promedio, proporcionada por los nueve hoteles categorizados de
lujo, es decir del 70% (año 2008) sobre una media del 62,2%, lo que nos indica que
está en una situación buena.
Por otra parte dentro de la oferta que posee el hotel podemos ver que de igual manera
se encuentra sobre la media de participación, es decir, la media entre los nueve
hoteles sobre cada 100 habitaciones vendidas es de 11, mientras que el J.W. Marriott
tiene 15 habitaciones vendidas.
PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
La arquitectura financiera del hotel, manda que el presupuesto de Ama de llaves
corresponda al siguiente desglose financiero:
Ventas Habitaciones
53% 7'400.000
Ventas A&B9%1'300.000
Ventas Miscelaneos
38% 5'300.000
Ventas del Hotel por Áreas
55
Fuente: JW Marriott.
El departamento de Ama de Llaves tiene como presupuesto promedio mensual de 46373,33 usd, vale el
recordar que este está estrechamente ligado a las ventas, como lo indican las políticas de la cadena.
Ventas Habitaciones
84%
Presupuesto área de
Habitaciones16%
1'184.000
Porcentaje de Presupuesto del Área de Habitaciones en función
a Ventas
Ama de llaves47%
556.480Front Desk y
Bell Stand29%
343.360
Reservaciones24%
284.160
Desgloce del Presupuesto del Área de Habitaciones (Anual)
56
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Conocer el medio de satisfacción laboral en que se encuentran las personas
dentro del departamento.
Estudiar la eficiencia y eficacia de los procesos que al momento se encuentran
definidos para la operación y administración.
Cuantificar las pérdidas directas e indirectas que producen las anomalías
halladas.
TAMAÑO DE LA MUESTRA
En nuestro estudio no se realizará una muestra, puesto que la investigación se
hará a todo el personal del Departamento de Ama de Llaves del J.W. Marriott.
DEFINICIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
En función a los objetivos propuestos, podemos dilucidar que las herramientas
doctas para este estudio serán: encuestas de satisfacción laboral y componentes de
la misma, diagrama de espina de pescado y Diagrama de Pareto.
Una vez desarrollado y encontrado las áreas de oportunidad se procederá a aplicar
el diagrama de Gantt donde se harán los respectivos cronogramas de aplicación de
esta propuesta.
57
LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para la obtención de los datos se ha analizado que la utilización de la encuesta de
Calidad Laboral propuesta por la Universidad de Burgos del año 2009 (ver ANEXO
#1) posee parámetros adecuados de evaluación, donde los resultados son los
siguientes:
Tabulación de encuesta para Supervisores:
Entorno laboral
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
1 3 2 5 3 10
2 2 2 3 2 7
3 3 3 3 3 9
4 2 4 4 3 10
3
Comunicación interna
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
6 2 2 3 2 7
7 1 3 4 3 8
8 3 2 4 3 9
9 2 3 4 3 9
10 1 3 4 3 8
3
Formación y desarrollo
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
12 3 4 5 4 12
13 3 4 5 4 12
14 3 4 4 4 11
15 3 2 5 3 10
4
58
Establecimiento de objetivos, actuaciones y valoración
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
17 3 2 3 3 8
18 3 4 5 4 12
19 3 1 4 3 8
20 3 3 3 3 9
21 4 4 5 4 13
22 3 3 5 4 11
23 3 3 4 3 10
24 3 2 3 3 8
25 3 3 4 3 10
26 3 5 5 4 13
3
Progreso profesional y remuneración
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
28 3 3 4 3 10
29 4 2 4 3 10
30 3 2 5 3 10
31 4 4 5 4 13
32 2 2 5 3 9
33 4 2 5 4 11
34 2 2 1 2 5
35 3 3 4 3 10
3
Conocimiento de los valores, visión y misión del hotel
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
37 3 4 5 4 12
38 3 2 5 3 10
39 3 5 4 4 12
40 4 4 5 4 13
41 4 4 5 4 13
4
59
Relaciones de trabajo
SUP 1 SUP 2 SUP 3 Promedio TOTAL
43 2 2 4 3 8
44 3 5 5 4 13
45 2 2 5 3 9
46 2 2 4 3 8
3
Tabulación de encuesta para Asistentes (MLRA) y Housemen:
Entorno laboral
MLRA
1
MLRA
2
MLRA
3 Promedio TOTAL
HOUSE
1
HOUSE
2
HOUSE
3 Promedio TOTAL
5 4 4 4 13 5 3 5 4 13
4 4 3 4 11 5 5 4 5 14
4 3 4 4 11 5 5 4 5 14
4 4 4 4 12 5 3 5 4 13
4 5
Comunicación interna
MLRA
1
MLRA
2
MLRA
3 Promedio TOTAL
HOUSE
1
HOUSE
2
HOUSE
3 Promedio TOTAL
5 4 4 4 13 4 5 5 5 14
3 5 4 4 12 5 5 5 5 15
4 4 3 4 11 5 5 4 5 14
5 4 4 4 13 5 4 4 4 13
4 5 3 4 12 5 3 5 4 13
4 5
60
Formación y desarrollo
MLRA
1
MLRA
2
MLRA
3 Promedio TOTAL
HOUSE
1
HOUSE
2
HOUSE
3 Promedio TOTAL
5 5 4 5 14 5 4 5 5 14
3 5 3 4 11 5 4 5 5 14
3 5 4 4 12 5 5 5 5 15
5 5 3 4 13 5 5 5 5 15
4 5
Establecimiento de objetivos, actuaciones y valoración
MLRA 1
MLRA 2
MLRA 3 Promedio TOTAL
HOUSE 1
HOUSE 2
HOUSE 3 Promedio TOTAL
4 4 3 4 11 5 5 5 5 15
5 5 4 5 14 5 5 5 5 15
4 4 3 4 11 5 5 5 5 15
5 3 3 4 11 5 5 3 4 13
5 4 3 4 12 5 5 3 4 13
3 5 4 4 12 5 4 4 4 13
4 4 3 4 11 5 3 5 4 13
5 4 3 4 12 5 3 4 4 12
5 4 3 4 12 5 3 4 4 12
5 5 4 5 14 5 3 4 4 12
4 4
Progreso profesional y remuneración
MLRA 1
MLRA 2
MLRA 3 Promedio TOTAL
HOUSE 1
HOUSE 2
HOUSE 3 Promedio TOTAL
4 4 3 4 11 5 3 4 4 12
5 4 4 4 13 5 4 5 5 14
5 4 4 4 13 5 4 5 5 14
4 5 5 5 14 5 4 4 4 13
3 5 3 4 11 5 3 4 4 12
5 4 4 4 13 5 5 4 5 14
1 1 1 1 3 1 2 1 1 4
4 4 4 4 12 5 5 3 4 13
4 4
61
Conocimiento de los valores, visión y misión del hotel
MLRA
1
MLRA
2
MLRA
3 Promedio TOTAL
HOUSE
1
HOUSE
2
HOUSE
3 Promedio TOTAL
5 5 5 5 15 5 5 4 5 14
5 5 5 5 15 5 5 5 5 15
5 5 4 5 14 5 5 4 5 14
5 5 4 5 14 5 5 5 5 15
5 5 4 5 14 5 5 4 5 14
5 5
Relaciones de trabajo
MLRA
1
MLRA
2
MLRA
3 Promedio TOTAL
HOUSE
1
HOUSE
2
HOUSE
3 Promedio TOTAL
3 4 4 4 11 5 5 4 5 14
5 4 5 5 14 5 5 4 5 14
3 4 4 4 11 5 5 5 5 15
4 4 4 4 12 5 5 5 5 15
4 5
Tabulación de encuesta para operadores (Housekeepers):
Entorno laboral
HSKPR 1
HSKPR 2
HSKPR 3
HSKPR 4
HSKPR 5
HSKPR 6
HSKPR 7
HSKPR 8
HSKPR 9
HSKPR 10 Promedio TOTAL
4 3 5 5 5 5 4 5 4 4 5 89
4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 85
4 3 4 4 4 5 3 4 3 5 4 76
4 3 4 3 4 4 5 4 4 3 4 70
4
62
Comunicación interna
HSKPR
1
HSKPR
2
HSKPR
3
HSKPR
4
HSKPR
5
HSKPR
6
HSKPR
7
HSKPR
8
HSKPR
9
HSKPR
10 Promedio TOTAL
4 4 5 4 4 4 6 5 4 4 4 84
4 4 5 4 5 5 6 4 3 4 4 81
4 4 4 4 4 5 6 4 4 5 4 84
3 5 4 4 3 5 4 5 4 5 4 80
4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 75
4
Formación y desarrollo
HSKPR
1
HSKPR
2
HSKPR
3
HSKPR
4
HSKPR
5
HSKPR
6
HSKPR
7
HSKPR
8
HSKPR
9
HSKPR
10 Promedio TOTAL
4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 87
4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 84
4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 87
3 2 4 4 3 4 4 4 4 5 4 79
4
Establecimiento de objetivos, actuaciones y valoración
HSKPR 1
HSKPR 2
HSKPR 3
HSKPR 4
HSKPR 5
HSKPR 6
HSKPR 7
HSKPR 8
HSKPR 9
HSKPR 10 Promedio TOTAL
3 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 72
4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 88
4 3 1 4 2 3 4 3 3 3 3 57
4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 77
3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 81
4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 81
4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 83
3 1 4 1 3 1 2 4 1 3 2 47
4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 78
4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 4 85
4
63
Progreso profesional y remuneración
HSKPR 1
HSKPR 2
HSKPR 3
HSKPR 4
HSKPR 5
HSKPR 6
HSKPR 7
HSKPR 8
HSKPR 9
HSKPR 10 Promedio TOTAL
4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 85
4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 81
4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 83
1 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 74
3 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 75
3 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 78
4 3 1 4 1 5 4 1 5 1 2 45
4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 83
4
Conocimiento de los valores, visión y misión del hotel
HSKPR 1
HSKPR 2
HSKPR 3
HSKPR 4
HSKPR 5
HSKPR 6
HSKPR 7
HSKPR 8
HSKPR 9
HSKPR 10 Promedio TOTAL
4 3 4 4 5 5 4 5 3 5 4 81
5 3 4 4 4 5 4 4 5 5 4 83
5 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 78
5 3 5 4 5 5 5 5 4 5 5 89
5 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 84
4
Relaciones de trabajo
HSKPR 1
HSKPR 2
HSKPR 3
HSKPR 4
HSKPR 5
HSKPR 6
HSKPR 7
HSKPR 8
HSKPR 9
HSKPR 10 Promedio TOTAL
5 3 5 4 3 4 5 4 4 4 4 80
2 3 5 4 3 4 5 5 4 5 4 75
3 3 5 4 3 4 4 4 3 5 4 72
4 3 5 4 3 4 4 5 3 4 4 73
4
Se puede observar bajo el color rojo todas aquellas inconformidades que tiene el
personal con respecto al departamento, las cuales se las disgregará para poder
direccionar la investigación a por menores más minuciosos.
64
A continuación de manera gráfica podemos ver como el diagrama de espina de
pescado nos ayuda a observar de mejor manera las posibles áreas en las cuales
podemos trabajar de manera más puntual.
ENTORNO LABORAL
Espacio físico
Acondicionamiento
Dependencia soluciones
Herramientas para elaborar el trabajo
TemperaturaIluminación
Diseño
Mobiliario Ventilación
Ingeniería
Áreas públicas
TeléfonoComputador
Herramientas de supervisión
COMUNICACIÓN INTERNA
Información recibida
Bienestar de trabajadores
Designación de funciones
Trabajo en equipo
Represalias
Homogeneidad
Retraso
CalidadTemor a opinión
Discrepancias con la Dirección
Habilidades
Destrezas
Objetividad
Aptitudes
Reuniones
Oportunidades
Carrera
Guía
Medios
65
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS,
ACTUACIONES Y VALORACIÓN
ObjetivosCalidad de
trabajo
Suficiencia de personal
Puesto mal desempeñado
Calidad y cantidad Despreocupación del
personal por el servicio
Definición
Claridad
Homogeneidad
Metas
Planificación
Motivación
Conceptualización
Manejo de nóminaCálculoEnfermedad
Técnica Maternidad
Capacitación
SanciónInducción
Enfoque
Objetivos Compromiso
Identidad
Liderazgo
Competencias
Selección
Observación hecha por los operadores
Observación hecha por los operadores
FORMACIÓN Y DESARROLLO
Preparación y desarrollo en momentos de cambio
Capacitación
ExperienciasTecnificación
Diferenciación
66
PROGRESO PROFESIONAL Y
REMUNERACIÓN
Retribuciones/esfuerzo
Reconocimiento/esfuerzo
Desarrollo en el departamento
Sueldo Seguro
Bonificaciones
Beneficios Prebendas
Oportunidades
Conocimientos
CONOCIMIENTO DE LOS VALORES, VISIÓN Y MISIÓN
DEL HOTEL
Objetivos y logro de calidad total
Capacitación
Metas
67
RELACIONES DE TRABAJO
Trabajo en equipo
Coordinación con personal
Cooperación con
departamentos
Compañeros
Objetivos
ConocimientosMedios
Procedimientos
Comunicación
PROCESAMIENTO DE DATOS
Una vez que hemos determinado los principales factores que rodean al Departamento
de Ama de Llaves aplicaremos herramientas que servirán para disgregar los puntos
esenciales a trabajar. En un principio aplicaremos la Técnica de Grupo Nominal
seguido de una Matriz Multicriterios y para finalizar aplicaremos Pareto con la regla
del 80 – 20. Esta última herramienta es la que precisará las áreas críticas donde se
estudiarán y sugerirán los cambios.
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
Áreas de Oportunidad Asociado
1 Asociado
2 Asociado
3 Asociado
4 Asociado
7 Asociado
8 Total
2 Comunicación Interna 7 4 7 6 5 6 35
1 Entorno Laboral 4 5 5 5 2 7 28
3 Establecimientos de Objetivos, Actuaciones y Valoración 6 3 6 7 4 2 28
4 Formación y desarrollo 5 2 3 3 7 5 25
7 Progreso Profesional y Remuneración 1 7 1 4 6 1 20
5 Relaciones de trabajo 2 6 2 2 3 3 18
6 Conocimiento de Valores, Misión y Visión del Hotel y/o Departamento 3 1 4 1 1 4 14
32
68
Del grupo de personas ya previamente sometidas a la evaluación, se seleccionaron
ocho tomando en cuenta cabezas del departamento y personal operativo en
proporción para que den una valoración a los factores y disgregar los temas que
mayor relevancia para el grupo.
MATRIZ MULTICRITERIOS
Satisfacción del Cliente (A) 35%
sub total
Imagen (B) 25%
sub total
Ventas ( C ) 20%
sub total
Eficiencia (D) 20%
sub total
TOTAL
COMUNICACIÓN INTERNA 35 25 20 20
Información recibida 3 105 3 75 3 60 5 100 340
Represalias 1 35 3 75 1 20 1 20 150
Trabajo en equipo 5 175 5 125 5 100 5 100 500
Designación de funciones 5 175 5 125 3 60 5 100 460
Bien estar de trabajadores 5 175 3 75 3 60 3 60 370
ENTORNO LABORAL
Espacio físico 1 35 3 75 1 20 1 20 150
Acondicionamiento 1 35 1 25 1 20 3 60 140
Dependencia de las soluciones 3 105 3 75 3 60 5 100 340
Herramientas para laborar 3 105 3 75 3 60 3 60 300
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Objetivos Hotel-Departamento 5 175 5 125 3 60 5 100 460
Calidad del trabajo 5 175 3 75 5 100 5 100 450
Suficiencia de personal 5 175 5 125 5 100 3 60 460
Puesto mal desempeñado 3 105 3 75 3 60 5 100 340
Calidad-cantidad 5 175 3 75 3 60 5 100 410
Preocupación del personal vs. servicio 3 105 5 125 3 60 3 60 350
PREPARACIÓN Y DESARROLLO
Preparación y desarrollo en momento de cambio
5 175 5 125 3 60 5 100 460
Los criterios aplicados en la matriz previa, son aquellos elementos que hacen
diferente a Marriott del resto de empresas con su respectiva ponderación y la
evaluación de estos criterios fue sometida a consenso de los tres Supervisores quienes
son los Jefes inmediatos del personal en estudio, así como la valoración de la
Dirección del departamento.
69
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO DE VILFREDO PARETO
COMUNICACIÓN INTERNA
Frec.
Frec Ac.
Por. Por. Ac.
Trabajo en equipo 500 500 27% 27%
Designación de funciones 460 960 25% 53%
Bien estar de trabajadores 370 1330 20% 73%
Información recibida 340 1670 19% 92%
Represalias 150 1820 8% 100%
Total 1820
70
ENTORNO LABORAL
Frec. Frec Ac.
Por. Por. Ac.
Dependencia de las soluciones 340 340 37% 37%
Herramientas para laborar 300 640 32% 69%
Espacio físico 150 790 16% 85%
Acondicionamiento 140 930 15% 100%
Total 930
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Frec. Frec Ac.
Por. Por. Ac.
Objetivos Hotel-Departamento 460 460 19% 19%
Suficiencia de personal 460 920 19% 37%
Calidad del trabajo 450 1370 18% 55%
Calidad-cantidad 410 1780 17% 72%
Preocupación del personal vs. servicio 350 2130 14% 86%
Puesto mal desempeñado 340 2470 14% 100%
Total 2470
71
PREPARACIÓN Y DESARROLLO
Frec. Frec. Ac.
Por. Por. Ac.
Preparación y desarrollo en momento de cambio
460 460 100% 100%
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
INFORME DE LA INVESTIGACIÓN
Luego de realizar y aplicar los respectivos instrumentos de medición y evaluación en
la insatisfacción del personal del Departamento de Ama de Llaves de hotel J.W.
Marriott de Quito hemos podido definir que las áreas críticas que son:
1. Trabajo en equipo.
2. Delimitación y segregación de responsabilidades.
72
3. Bien estar de los trabajadores - Ambiente laboral.
4. Dependencia de las soluciones – Análisis.
5. Herramientas para laborar - Seguridad industrial.
6. Objetivos del hotel y del departamento.
7. Suficiencia de personal.
8. Calidad de trabajo - Check list de calidad hotel.
9. Concordancia entre calidad y cantidad – Análisis.
10. Preparación y desarrollo en momentos de cambios.
Las diez precedentes áreas de oportunidad están directamente relacionadas con el
factor humano por lo que utilizaremos como base procesos de capacitación los cuales
dependiendo del giro del tema serán elaborados y expuestos por el Departamento de
Recursos Humanos o a su vez por una empresa experta en el tema de fuera
La aplicación de estos entrenamientos tendrán el sistema básico que propone
Chiavenato en su libro de Administración de Recursos Humanos, que indica
que:
TRABAJO EN EQUIPO
Objetivo de la estrategia
Concientizar al personal del departamento de Ama de Llaves que, el trabajo
en equipo es la suma de habilidades y fortalezas de cada individuo, el
comprender y apoyar las debilidades como suplir falencias, es lo que marca la
diferencia en todo equipo y esto añadido a factores como el tecnológico, ético,
moral, procedimental son claves en el proceso de éxito que tiene cada
empresa.
73
Dirección de la estrategia
Esta dirigido a los Supervisores y Operadores del área.
Tiempo de aplicación
Este taller se aplicaría en un solo módulo, mismo que tendrá una duración de
6 horas.
Resultados esperados
Un excelente clima organizacional, propende el alcance de metas u objetivos
comunes que individualmente se tornan difíciles de alcanzar y que la
característica en común de este sentir es la agrupación de las personas,
dejando de lado los intereses particulares y tomando los intereses colectivos
de la organización como fin.
Presupuesto
Para un programa de capacitaciones de esta naturaleza las empresas
consultoras de Talento humano, prestan sus servicios con talleres los cuales
tienen un costo de 700 usd cada 15 personas promedio. La capacitación al
departamento completo cuesta 1000 dólares americanos más impuestos de ley;
los programas ofertados tienen similares ciclos, se sugieren tres veces por año,
lo que costaría al hotel un total de 3360 usd.
74
DELIMITACIÓN Y SEGREGACIÓN DE RESPONSABILIDADES –
ANÁLISIS
Este es un punto que no se puede tomar una medida definitoria puesto que la
elaboración de puestos y delimitación de funciones, están a cargo de las oficinas
regionales y va de acorde a cada marca de hotel. En este caso, se verificó las
funciones versus los checklist de cada posición y los Job Descriptions y se están
cumpliendo en un 94% de efectividad, esta evaluación se encuentra sometida a
supervisión de la cadena.
BIEN ESTAR DE LOS TRABAJADORES - AMBIENTE LABORAL.
Objetivo de la estrategias
Fomentar un mejor espíritu laboral siempre de la mano del Balanced Scored
Card de la empresa.
Dirección de la estrategia
Esta tiene un direccionamiento general a todo el equipo que conforma el
departamento.
Desarrollo
La cadena tiene su propia filosofía que involucra la relación entre marca,
ganancias y asociados, es decir su Balanced Scored Card. El hotel posee un
presupuesto promedio por mes de 1200 dólares, destinados al Bienestar de los
asociados en general, con lo cual se invierte en: capacitaciones, material
visual, programas de información, pancartas, sistemas informáticos que
75
poseen información para el crecimiento personal, eventos en fechas
particulares.
Se propone designar un presupuesto de acorde o proporcional para el
departamento el cual se designe para celebración especiales, eventos para el
personal e hijos de los asociados del departamento, los estudios han
demostrado que las empresas que crean lazos entre las familias y la empresa,
dan como resultados, mejores relaciones internas, trabajadores más
comprometidos, por ende el nivel laboral va a subir en gran proporción.
Tiempo de aplicación
La aplicación de esta estrategia tendrá la validez indefinida, tendrá que ser
medido por medio de evaluaciones de satisfacción personal y según la
variación de la curva de satisfacción tendrán que ser analizadas otras
estrategias y un reevaluación de presupuesto.
Presupuesto
Consideraciones a tomar para solicitud del presupuesto:
Consideraciones Costo/mes Costo/anual
Alimentos 30 360
Material para eventos 15 180
Decoración 10 120
Local 0 0
Total 55 $ 660,00
76
DEPENDENCIA DE LAS SOLUCIONES – ANÁLISIS.
El departamento es el eje fundamental de la operación del hotel, motivo por el
cual la efectividad en los procedimientos es primordial. Ama de llaves tiene a su
vez, departamentos de apoyo como lo son: Áreas Públicas, Ingeniería y
Recepción en su parte medular. Al estar tratando con una propiedad de la cadena
Marriott, no podremos hacer o tener una injerencia de manera directa en la
operación del resto de departamentos, pero todas aquellas situaciones deberán ser
tratadas, valoradas y evaluadas de manera conjunta según se reporten
inconvenientes a diario, para que las respectivas Direcciones departamentales
tomen las decisiones que consideren convenientes para dar soluciones inmediatas.
SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Objetivo de la estrategias
Llevar la seguridad a niveles de conciencia alta en el personal para que este a
su vez realice trabajo seguro manteniendo los procesos adecuados e
higiénicos.
Dirección de la estrategia
Como cita el libro de Administración de Recursos Humanos (Chiavenato,
2002), “la seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que
repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la moral de
los empleados”. De esta manera podemos sustraer la parte medular que
concierne a esta investigación, en que el personal debe tener claro estos
conceptos y la Supervisión está en la obligación de enseñarlos y cuidar que
sean cumplidos. Se ha sustraído los aspectos del libro en mención, que van
mayormente relacionados, o que tiene mayor impacto en el departamento,
tales como:
77
1. Prevención de accidentes.- La prevención de accidentes será el
tema a resolver puesto que depende directamente de las
capacitaciones constantes que el personal reciba y del análisis al
cual vamos a someter mediante fórmulas para comprobar si
realmente este punto es catalogado como prioritario y los costos
que se empleen en la resolución estén en concordancia a los
resultados.
El texto en mención nos propone:
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
=𝑁𝑜.𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑥 1′000.000
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
Esta nos arrojará el dato del número de accidentes con insistencia
que han ocurrido por cada millón de horas trabajadas
durante un período determinado.
En el punto de No. De horas hombre trabajadas, se involucran las
horas de todo el departamento, incluidas horas extras y excluirse las
demás categorías, entonces realizaremos el análisis por mes:
2009
No. de
Asociados
Horas
trabajadas/día
Horas
trabajas/Octubre/23
días laborables
Horas
trabajas/Noviembr
e/22 días
laborables
Horas
trabajas/Dicie
mbre/23 días
laborables
Horas extras
del trimestre
Total Horas
trimestre
Operadores 22 8 4048 3872 4048 0 11968
Personal
Administrativo 6 8 1104 1056 1104 0 3264
Dirección de
Servicios 1 10 230 220 230 0 680
Total
Departament
o 15912
78
El número de accidentes que han causado inasistencia ha sido en el
trimestre de 14. Aplicando la fórmula:
𝐶𝐹 =14 𝑥 100.000
15912= 88
Esto nos indica que por cada cien mil horas de trabajo, tenemos
ochenta y ocho accidentes o sintomatología que ameritan de reposo
médico.
Con la obtención de este dato y el número de días de promedio de
reposo vamos a calcular el costo que representan esta mala operación:
Octubre Noviembre Diciembre
Costo
(usd) Total
Número de accidentes 4 6 4 14
Días concedidos por permiso médico
Operadores 22 (horas) 14 (horas) 13 (horas) 49
Administrativos 3 (horas) 3 (horas) 5 (horas) 11
Dirección de Servicios 6 (horas) 2 (horas) 0 (horas) 8
Hora promedio/Operador 1,36
Hora promedio/Administrativo 1,81
Hora promedio/DOS 9,57
Costo de las inasistencias/mes 66,76 19,94 76,52 $ 163,22
Tiempo de aplicación
Esta metodología de capacitaciones va a ser constante, siempre sujeta a
mediciones que determinen las áreas en las cuales se deberá trabajar.
Resultados esperados
Del análisis previo que hemos realizado en este período de tiempo podemos
determinar que de las 14 inasistencia conllevan a las capacitaciones y
asignación de material de trabajo preventivo como son:
79
Enfermedad Octubre Noviembre Diciembre Total Porcentaje de
incidencia.
Lumbalgia 3 4 1 8 57,14%
Tendinitis 1 0 0 1 7,14%
Inflamación hombros 0 1 0 1 7,14%
Caídas 0 0 1 1 7,14%
Estrés 0 1 2 3 21,43%
Total accidentes 4 6 4 14 100,00%
LUMBALGIA.- Este problema se debe a malas posturas al momento de
realizar esfuerzos físicos con movimientos bruscos o mala posición al levantar
cargas. Para tratar este mal se deben tomar en cuenta capacitaciones y material
de apoyo como lo son las fajas, que como se especifica este material cumple
como apoyo más no es una solución.
Presupuesto
Cálculo del costo de la capacitación.
Días de
labor al mes
Horas de labores/
mes
Número de horas para capacitación
/mes/asociado
Número de
asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones 22 3520 4 22 88 1,5 $ 132,00
Cálculo de costo para materiales de trabajo.
Número de Operadores
Reposición Costo
unitario Costo total
Fajas lumbares 22 7 6,75 $ 195,75
80
Total de la estrategia (Lumbalgia):
TENDINITIS.- Los problemas que causan la tendinitis provienen de un
exceso de uso de una serie de tendones en particular agravando esto las malas
posturas o falta de calentamiento al momento de empezar actividades físicas.
En el caso de la tendinitis no se puede proponer material de apoyo puesto que
no se presenta en una zona específica.
Presupuesto
Cálculo del costo de la capacitación.
Días de
labor al
mes
Horas de labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de
asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones 22 3520 1 22 22 1,5
$ 33,00
Total de la estrategia (Tendinitis):
INFLAMACIÓN DE HOMBROS.- Esta es una derivación de una tendinitis
o desgaste de los huesos del sector. Puede producirse por el uso inadecuado o
excesivo recabando en movimientos constantes que causan este proceso
inflamatorio.
Total $ 327,75
Total $ 33,00
81
Presupuesto
Cálculo del costo de la capacitación.
Días de
labor al
mes
Horas de labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de
asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones 22 3520 1 22 22 1,5 $ 33,00
Total de la estrategia (Inflamación de hombro):
CAIDAS.- Este punto parte de dos factores principales que son:
a. Desuso de calzado apropiado para superficies mojadas.
Se sugiere a la Dirección del departamento el proporcionar como parte
del uniforme un par de zapatos aptos para la labor. Este calzado debe
tener las siguientes características:
1. Suela antideslizante - previene resbalones y caídas.
2. Plantilla ergonómica – ayuda a evitar la fatiga excesiva por las
extensas jornadas de trabajo.
3. Micro fibra – Fibra que ayuda a la absorción de humedad,
permitiendo el libre acceso de aire para mantener seco y fresco el
pie.
4. Goma ergonómica – material que va situado en la zona del talón
permitiendo la repartición equitativa del peso, con lo que el nivel
Total $ 33,00
82
de comodidad aumenta y la potencialidad de daños en la zona
lumbar que es donde se puede repercutir disminuye de manera
considerable.
Presupuesto
Número de Operadores
Costo unitario
Costo total
Zapatos 22 45 $ 990,00 Nota.- Cabe recalcar que el precio aparentemente es elevado pero
debemos considerar que el tiempo de vida útil es de por lo menos 2
años. (Fuente: Naturalizer)
b. Descuido en el uso de normas de seguridad.
Como parte del proceso de mejora de igual manera se someterán a
capacitaciones del cómo evitar situaciones de riesgo durante el turno
de trabajo. Estas capacitaciones serán dictadas por el departamento de
Loss Prevention del hotel. Este departamento está facultado de manera
técnica para dictar este tipo de charlas y a la vez proporcionar a la
Supervisión de Ama de Llaves de sistemas de procesos y cuadros de
evaluaciones de procesos para asegurarnos de que el personal este
plenamente entrenado y que ponga en práctica lo aprendido.
83
Presupuesto
Días de
labor al
mes
Horas de labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones 22 3520 2 22 44 1,5 $ 66,00
Total de la estrategia (Caídas):
ESTRÉS.- Denominada la enfermedad del nuevo milenio, el estrés es la
capacidad de reacción que el cuerpo desarrolla hacia estímulos ajenos a la
voluntad propia, de hecho el estrés es beneficioso en niveles adecuados como
medio de defensa. La presión cotidiana, situaciones personales, situación
socio-económica actual, más factores como la mala alimentación, malos
hábitos de descanso, sedentarismo, entre otros, hacen que sea una enfermedad
de alto riesgo puesto que todos los factores precedentes son parte de la rutina
diaria.
Para ayudar a combatir este problema, vamos a tomar en cuenta los siguientes
factores a tratar dentro de un cambio en la vida cotidiana:
a. Alimentación.
b. Manejo de situaciones de presión.
c. Puntualidad.
d. Raíces culturales:
Puntualidad.
Total $ 1056,00
84
Realizar actividades a tiempo.
Optimizar mediante la planificación.
Estas charlas serán parte de una serie de talleres en los cuales se desea
inculcar el cambio relacionado a estilo de vida puesto que este factor en un
mundo actual afecta de manera directa y más aún en las labores físicas como a
las que el personal está sometido diariamente.
Presupuesto
Charlas Duración Costo
Alimentación 4 horas $ 150,00
Manejo de situaciones de presión 8 horas $ 300,00
Cambios de hábitos en la vida cotidiana 4 horas $ 175,00
Total 16 horas $ 625,00
Total de la estrategia de seguridad industrial: $ 2074,55 anuales.
OBJETIVOS DEL HOTEL Y DEL DEPARTAMENTO.
Objetivo de la estrategia
Conocer los objetivos que tiene la marca así como el hotel y el departamento.
Dirección de la estrategia
Se dirigirá esta información a todo el departamento de Ama de Llaves.
Tiempo de aplicación
El tiempo de aplicación de esta estrategia tendrá una periodicidad de carácter
mensual.
85
Resultados esperados
Permite el que el personal tenga claro el rumbo a seguir, el compromiso
propio que debe adoptar, el sentirse orgulloso de pertenecer a una empresa
sólida, con fuerte crecimiento y economía solvente.
Presupuesto
Días de
labor al
mes
Horas de labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones Asociados 22 3520 2 22 44 1,5 $ 66,00
Días de
labor al
mes Horas de
labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora Costo total
Capacitaciones Asistentes 22 3520 2 3 6 1,50 $ 9,00
Días de
labor al
mes Horas de
labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora Costo total
Capacitaciones Supervisores 22 3520 2 3 6 2,19 $ 13,13
Días de
labor al
mes Horas de
labores/mes
Número de horas para
capacitación/mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora Costo total
Capacitaciones Directora 22 3520 2 1 2 13,75 $ 27,50
Total de la estrategia de objetivos del hotel y el departamento: $ 1,387.50
anuales.
Nota: Toda la información médica esta refrendada por la Doctora Carola Peña cuyo
Código Médico 11138.
86
SUFICIENCIA DE PERSONAL
Objetivo de la estrategias
Analizar si el personal actual destinado al área de habitaciones se encuentra en
correcto número en función a la ocupación promedio del hotel.
Dirección de la estrategia
Esta dirigida a proporcionar el dato correcto a la Dirección del Departamento
para dar fe de que el proceso de cálculo de personal fue realizado de manera
idónea y que no esté afectado ni a la operación ni a la nómina.
Tiempo de aplicación
La validez de este estudio mientras que el promedio de ocupación anual sea
del 70%. Si en un período determinado esta mantiene fluctuaciones
importantes este parámetro deberá ser recalculado para ver la contratación o
dispersión del personal hacia otras áreas con el fin de no tener personal sin
operar produciendo gasto innecesario a la empresa.
Resultados esperados
La expectativa que tenemos al manejar un correcto número en la nómina es
que se operará de manera apropiada sin que esta vaya a producir gastos
innecesarios o a su vez que se tenga personal en la sub ocupación.
Presupuesto
El cálculo de personal no tiene un presupuesto asignado, puesto que esta
abarca para de las responsabilidades compartidas entre Gerencia y
Supervisión. La nómina bajo este concepto llega a un monto de 7591,01
dólares en la parte operativa incluido los beneficios de ley con la excepción de
los fondos de reserva que van a una cuenta a parte.
87
CÁLCULO PERSONAL
Hab. Disponibles para la venta 257
Año 2008
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Año
Días al mes 31 29 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 366
Ocupación promedio mensual 55% 62% 61% 70% 84% 91% 85% 79% 80% 61% 55% 53% 70%
Noches disponibles/mes 7967 7453 7967 7710 7967 7710 7967 7967 7710 7967 7710 7967 94062
Habitaciones ocupadas/mes 4382 4621 4860 5397 6692 7016 6772 6294 6168 4860 4241 4223 65525
Promedio diario de ocupación/mes 141 159 157 180 216 234 218 203 206 157 141 136
Personal Cada Operador realiza 14 habitaciones diarias por estándar propuesto de la cadena, en función al
metraje promedio de cada habitación.
Operadores requeridos/día 10 11 11 13 15 17 16 15 15 11 10 10 13
Por cada dos operadores se necesita 1 para cubrir los libres. 5 6 5 6 8 8 8 7 7 5 5 5 6
Total 19
Como podemos determinar en el estudio precedente, el cálculo para la nómina de Ama de Llaves es el correcto de acorde a la
necesidad del hotel, al momento la nómina consta con 22 personas, el excedente está destinado a la realización de proyectos,
por ende no se puede considerar que el resto del personal está haciendo un gasto vano para los intereses operativos-financieros
tanto del departamento así como los de la cadena Marriott, por ende, este punto no tomará ningún cambio en esta propuesta.
88
CALIDAD DE TRABAJO - CHECK LIST DE CALIDAD HOTEL
Objetivo de la estrategias
Seguir con el cumplimiento de las metas que año a año, son
establecidas luego del proceso de evaluación Brand Standard Audit.
Este análisis nos ayudará a seleccionar los ítems que tendrá mayor
repercusión en la calidad de las habitaciones y a su vez menor impacto
en el presupuesto del departamento. Cabe recalcar que los siguientes
proyectos han sido definidos como los de menor costo y a la vez de
mayor impacto en la calidad y mantenimiento de cada habitación.
Dirección de la estrategia
Esta estrategia va dirigida desde Supervisores pasando por Asistentes y
Operadores.
Tiempo de aplicación
La frecuencia será diaria y con la duración será anual.
Resultados esperados
Los resultados que se espera alcanzar definitivamente son, sobre pasar
la meta alcanzada el año 2009 que fue de un 86%.
Presupuesto
Ver siguiente hoja.
89
RESUPUESTO PARA CALIDAD Y BRAND STANDARD AUDIT
Proyectos Periodicidad Número de
habitaciones total hotel
Número de habitaciones
por día
Días para la
ejecución
Número de operadores
Ama de Llaves
Número de operadores
otros departamentos
Total de
horas
Costo de
horas
Costo Operadores
Costo Implementos
Total Costo por
período
Total costo cada proyecto el año
1 Limpieza de ventilación Semestral
257 15 17 1 1 274 $ 1,50 $ 411,20 1 $ 412,20 $ 824,40
2 Limpieza profunda Semestral
257 2 129 2 0 2056 $ 1,50 $ 3.084,00 3,5 $ 3.087,50 $ 6.175,00
3 Paredes y puerta-ducha Anual
257 20 13 1 0 103 $ 1,50 $ 154,20 6,75 $ 160,95 $ 160,95
4 Sarro tina e inodoro Anual
257 20 13 2 0 206 $ 1,50 $ 308,40 11,55 $ 319,95 $ 319,95
5 Desinfección sumideros Mensual
257 40 6 1 1 103 $ 1,50 $ 154,20 7 $ 161,20 $ 1.934,40
6 Proyecto de teléfonos Anual
257 20 13 1 0 103 $ 1,50 $ 154,20 2,87 $ 157,07 $ 157,07
7 Muebles Mensual 257 120 2 10 0 171 $ 1,50 $ 257,00 36 $ 293,00 $ 3.516,00
8
Cortinas, blackouts y visillos. Semestral
257 8 32 2 2 1028 $ 1,50 $ 1.542,00 1,35 $ 1.543,35 $ 3.086,70
9
Polvo cuadros, barrederas y partes altas Mensual
257 25 10 1 0
82 $ 1,50 $ 123,36 0,5 $ 123,86 $ 1.486,32
10 Rotación y viraje de colchones Trimestral
257 70 4 3 0 88 $ 1,50 $ 132,17 10 $ 142,17 $ 568,69
11 Ventanas Trimestral 257 25 10 1 0 82 $ 1,50 $ 123,36 5,5 $ 128,86 $ 515,44
Costo total anual $ 18.744,92
90
CALIDAD Y CANTIDAD – ANÁLISIS.
Desde la apertura de este hotel la asignación de habitaciones ha sido de
un total de 14. Número que ha sido otorgado por los estudios dados
propiamente por las oficinas regionales tomando en cuenta factores
tales como:
o Tamaño de la habitación.
o Estándares de la marca JW MARRIOTT (Lujo).
o Número de horas laborales en Ecuador (8 horas/día).
o Resultados arrojados en los procesos de auditorías.
En función a esta parametrización y los resultados arrojados por cada
Auditoría interna de calidad se puede apreciar el equilibrio adecuado
entre la cantidad de habitaciones asignadas y la calidad que arroja el
personal.
En este caso no se sugiere a la Dirección del departamento realizar
ningún tipo de cambio por los factores ya antes mencionados.
PREPARACIÓN Y DESARROLLO EN MOMENTOS DE CAMBIOS.
Objetivo de la estrategias
Mentalizar y concientizar al personal Operativo que el resistirse al cambio no
es lo más viable, puesto que todo cambio conlleva a mejoras, siempre
direccionadas a la optimización y desarrollo de la operación, así como
también la satisfacción del personal.
Dirección de la estrategia
Esta estrategia va direccionada a capacitar a los Supervisores del área con el
fin de que ellos a su vez preparen un período de transición en el cual el
91
personal deberá ser mentalizado y convencido de que los cambios serán en
pro del bienestar general del departamento.
Tiempo de aplicación
Tomamos en cuenta que el período de transición tomará no más allá de dos
semanas en las que se dividirán bajo el siguiente cronograma:
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Capacitación 1
Capacitación 2
Prueba oral
Prueba práctica
Sugerencias
Aplicación
Resultados esperados
Conseguir que la aceptación a esta propuesta tenga la acogida esperada por el
personal y las estrategias antes descritas sean puestas en práctica de manera
eficiente.
Presupuesto
Días de
labor al
mes
Horas de labores/mes
Número de horas para capacitación
mes/asociado
Número de asociados
Total horas capacitaciones
Valor de la hora
Costo total
Capacitaciones Supervisores 22 3520 16 3 48 2,19 $ 105,00
92
PRESUPUESTO GENERAL PARA LA APLICACIÓN DE ESTE PLAN
Áreas críticas Costo por estrategia
Trabajo en equipo. $ 3.360,00
Delimitación y segregación de responsabilidades. $ -
Bien estar de los trabajadores - Ambiente laboral. $ 660,00
Dependencia de las soluciones – Análisis. $ -
Herramientas para laborar - Seguridad industrial. $ 2.074,55
Objetivos del hotel y del departamento. $ 1.387,50
Suficiencia de personal. $ -
Calidad de trabajo - Check list de calidad hotel. $ 18.774,92
Concordancia entre calidad y cantidad – Análisis. $ -
Preparación y desarrollo en momentos de cambios. $ 105,00
Presupuesto para plan de mejoramiento $ 26.361,97
Este plan tiene como finalidad, aportar de manera directa al bien estar del personal
operativo del Departamento de Ama de Llaves. Es de sumo interés el precautelar de
este equipo, ya que la responsabilidad que tienen día a día en el cuidado y
mantenimiento de las habitaciones, así como de los estándares es el diferencial de la
empresa y se lo considera el corazón y esencia de su éxito.
En función al presupuesto general anual de Ama de llaves que es de $ 556.480,00
dólares americanos, se concluye que la viabilidad de este plan, es positiva, ya que el
presupuesto que se requiere para la aplicación llega a representar apenas un 4,73%
del rubro indicado previamente.
93
SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES
Me permito el sugerir la aplicación definitiva e inmediata a este plan, puesto
que los niveles de satisfacción laboral están muy por debajo de los tolerables
y definitivamente esto repercutirá de manera directa a calidad en el producto.
Adicional, por medio de los estudios realizados y expuestos previamente, el
factor económico no pasa a ser un punto dirimente para la aplicación de este
plan.
94
BIBLIOGRAFÍA
1. DE MICHELLE Roberto, Los códigos de Ética en las Empresas, Barcelona-
España, Editorial Granica.
2. GUTIERREZ Pulido Humberto, Calidad Total y Productividad, Editorial
Mcgraw-Hill 1997.
3. HERRERA E. Luis, Tutoría de la Investigación, primera edición, Quito,
Editorial AFEFCE.
4. HOLOZ, Nuevos Enfoques de La Gestión de Recursos Humanos, Editorial
Holoz, 2000.
5. JOHANSSON Mc Hugh y Pendlebry-Wheeler, Grupo Noriega, Editorial
Limusa, Méjico, 1994.
6. ZAMBRANO Cabrera Raúl Francisco, Mejoramiento de Procesos, Méjico
D.F.-Méjico, Editorial Limusa S.A. 1994.
7. http://www2.ubu.es/utcalidad/encuestas/encuesta_calidad_paslab.htm,
Universidad de Burgos, 2009.
8. Tesis, DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO,
Álvarez Romero Lorena Anabel, Diciembre 2005.
9. http://www.htrends.com/trends-detail-sid-19308.html
10. http://www.marriott.com/corporateinfo/glance.mi
95
ANEXOS
Anexo #1
FORMATO DE ENCUESTA
Universidad Tecnológica Equinoccial
Facultad de Turismo y Preservación Ambiental, Hotelería y Turismo
El siguiente cuestionario tiene por objeto el recopilar información acerca de la situación actual dentro del departamento. Esta es una herramienta que proporcionará información que será aplicada con el fin de mejorar el ambiente laboral, mejorar las falencias operativas y pautar cambios en la estructura del Departamento de Ama de Llaves del hotel J.W Marriott de Quito.
Cargo:……………………………………
Instrucciones: La información que usted gentilmente nos proporcione, es muy valiosa para realizar nuestro trabajo, por tanto,
le agradecemos que por favor lea detenidamente cada una de las siguientes preguntas y marque con una X en el/los casilleros
correspondientes a cada pregunta.
ENTORNO LABORAL
1.- Satisfacción con el espacio donde trabajo (espacio para trabajar, mobiliario, etc.)
Muy satisfecho 5
4
3
2
Muy insatisfecho 1
2.- Satisfacción con las condiciones de su lugar de trabajo (p. e. ventilación, temperatura, etc.)
Muy satisfecho 5
4
3
2
Muy insatisfecho 1
96
3.- Se soluciona cualquier situación física incómoda para el desempeño de su labor, por parte de los responsables
de gestión, mantenimiento, etc.
Rápidamente 5
4
3
2
Nunca 1
4.- Los medios disponibles para desarrollar su trabajo son los adecuados (p. e. ordenador adecuado, material de
oficina, teléfono o correo electrónico, etc.)
Muy adecuados 5
4
3
2
Muy inadecuados 1
5.- Sugerencias de mejora :
COMUNICACIÓN E INFORMACION INTERNA
6.- Grado de satisfacción con la información que recibe del Departamento
Muy satisfactorio 5
4
3
2
Muy insatisfactorio 1
97
7.- Está de acuerdo con que existe un clima que permite realizar sugerencias y discrepar con las decisiones de la
dirección y supervisión de modo de hacer las cosas sin temor a represalias
Totalmente de acuerdo 5
4
3
2
Totalmente en desacuerdo 1
8.- Su jefe de unidad o servicio consigue un buen trabajo en equipo, siendo receptivo a las opiniones e ideas que
tiene
Siempre se consigue 5
4
3
2
Nunca se consigue 1
9.- Se delegan eficazmente por parte de los superiores de su unidad funciones de responsabilidad en el personal
Siempre delegan 5
4
3
2
Nunca delegan 1
10.- Se interesa la dirección del departamento por el bienestar de sus trabajadores
Máximo interés 5
4
3
2
Mínimo interés 1
11.- Sugerencias de mejora :
98
FORMACIÓN Y DESARROLLO
12.- Son adecuados los conocimientos y experiencia de que dispone para desempeñar adecuadamente sus tareas
profesionales
Muy adecuado 5
4
3
2
Muy inadecuado 1
13.- Grado de satisfacción con la formación que recibe para el manejo de los medios de trabajo de que dispone en
la unidad o servicio (p. e. un programas de ordenador, copiadoras, químicos, utensilios, etc.)
Muy satisfecho 5
4
3
2
Muy insatisfecho 1
14.- La información que necesita para realizar su trabajo está disponible siempre
Máxima disponibilidad 5
4
3
2
Mínima disponibilidad 1
15.- Recibe suficiente preparación para adaptarse cuando cambian los procesos de trabajo o los requisitos de su
puesto
Siempre recibo 5
4
3
2
Nunca recibo 1
16.- Sugerencias de mejora :
99
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, ACTUACIONES Y VALORACIÓN
17.- Grado de definición de los objetivos a alcanzar establecidos en su unidad o servicio
Máxima definición 5
4
3
2
Mínima definición 1
18.- Claridad con las responsabilidades que conlleva mi puesto
Muy Claras 5
4
3
2
Muy confusas 1
19.- Grado de suficiencia de la plantilla en su unidad o servicio para soportar la habitual carga de trabajo
Muy suficiente 5
4
3
2
Muy insuficiente 1
20.- Tiene capacidad la UBU para solucionar el problema de un puesto mal desempeñado, de forma irregular o con
incompetencia manifiesta
Siempre la tiene 5
4
3
2
Nunca la tiene 1
21.- Grado de satisfacción con los programas de evaluación
Muy satisfecho 5
4
3
2
Muy insatisfecho 1
100
22.- Son adecuados los procedimientos de trabajo en su unidad
Muy adecuados 5
4
3
2
Muy inadecuados 1
23.- La calidad del trabajo hecho en su unidad o servicio es excelente
Siempre 5
4
3
2
Nunca 1
24.- En su unidad o servicio se enfatiza más en la cantidad de trabajo realizado que en la calidad del mismo
Más la calidad 5
4
3
2
Más la cantidad 1
25.- Se preocupa el personal de su unidad o servicio por responder cada vez mejor a las necesidades que les llegan
de las otras unidades o servicios
Siempre se preocupan 5
4
3
2
Nunca se preocupan 1
101
26.- Dispone su unidad o servicio de sistemas para medir la satisfacción del usuario
Totalmente desarrollados 5
4
3
2
Ninguno 1
27.- Sugerencias de mejora :
PROGRESO PROFECIONAL Y REMUNERACIÓN
28.- Grado de satisfacción con el nivel de retribuciones conforme a las características y exigencias de desempeño
de su puesto de trabajo
Muy satisfactorio 5
4
3
2
Muy insatisfactorio 1
29.- Cree que se realiza correctamente por sus superiores el reconocimiento al esfuerzo que desempeña en su
puesto de trabajo
Siempre se realiza 5
4
3
2
Nunca se realiza 1
30.- Tiene oportunidades para desarrollar sus capacidades y mejorar su situación laboral en el departamento
Excelentes oportunidades 5
4
3
2
Sin oportunidades 1
102
31.- Su puesto es con frecuencia aburrido y monótono
Nunca lo es 5
4
3
2
Siempre lo es 1
32.- Usa adecuadamente el departamento otras compensaciones aparte del dinero para impulsar logros.
Siempre las usa 5
4
3
2
Nunca las usa 1
33.- Consigue en su puesto un elevado desarrollo personal y le ofrece la posibilidad de mostrar su capacidad y
habilidades
Siempre lo consigue 5
4
3
2
Nunca lo consigue 1
34.- Existe algún tipo de discriminación en el trabajo (por sexo, categoría profesional, etc.)
Máxima discriminación 5
4
3
2
Mínima discriminación 1
35.- Se impulsa la calidad mediante el reconocimiento del logro del personal, el esfuerzo en formación y
equipamientos y en el impulso al factor humano
Siempre se impulsa 5
4
3
2
Nunca se impulsa 1
103
36.- Sugerencias de mejora:
CONOCIMIENTO DE LOS VALORES, VISIÓN Y MISIÓN DEL HOTEL
37.- Grado de conocimiento de los valores, visión y misión del departamento y del Hotel.
Total conocimiento 5
4
3
2
Total desconocimiento 1
38.- Está de acuerdo con que los objetivos del Hotel y del departamento de cara a su organización interna buscan
la integridad en su servicio a la colectividad y al logro de la calidad total
Totalmente de acuerdo 5
4
3
2
Totalmente en desacuerdo 1
39.- Está de acuerdo con que los objetivos de servicio a la sociedad tienen suficiente coherencia y buscan la
aceptación general, no la competencia con otras instituciones
Totalmente de acuerdo 5
4
3
2
Máximo desacuerdo 1
40.- Está de acuerdo con que el Hotel ha logrado una buena reputación por la calidad de sus servicios
Totalmente de acuerdo 5
4
3
2
Máximo desacuerdo 1
104
41.- En general, Ud. calificaría de satisfactorio el trabajar en el Hotel J.W. Marriott
Muy satisfactorio 5
4
3
2
Muy satisfactorio 1
42.- Sugerencias de mejora :
RELACIONES DE TRABAJO
43.- En mi unidad se trabaja en equipo
Siempre 5
4
3
2
Nunca 1
44.- Grado de importancia del trabajo en equipo
Máxima importancia 5
4
3
2
Mínima importancia 1
45.- Grado de coordinación entre las personas del servicio
Máxima coordinación 5
4
3
2
Mínima coordinación 1
105
46.- Grado de cooperación entre unidades y servicios
Máxima cooperación 5
4
3
2
Mínima cooperación 1
47.- Por favor, indique si en su unidad o edificio realizan en la actualidad alguna de las siguientes iniciativas
respetuosas con el medio ambiente:
Reutilización del papel impreso por una cara
Reciclaje de papel
Reciclaje de cartuchos de impresoras
Consumo responsable de energía (control de luces, A/C)
Control de emisiones y desperdicios contaminantes
Otros:_____________________________________
Anexo #2
PLANTILLA PARA GRUPO NOMINAL
Áreas de Oportunidad Voto
1 Entorno Laboral
2 Comunicación Interna
3 Establecimientos de Objetivos, Actuaciones y Valoración
4 Formación y desarrollo
5 Progreso Profesional y Remuneración
6 Conocimiento de Valores, Misión y Visión del Hotel y/o Departamento
7 Relaciones de trabajo
106