UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRGUEZ DE MENDOZA DE AMAZONAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DEADMINISTRACION DE EMPRESAS

PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL ENADMINISTRACION DE EMPRESASHABILIDADES GERENCIALES PARA LOGRAR UNA GESTION ADMINISTRATIVA EFICIENTE EN LA MUNICIPLIDAD PROVINCIAL DE CHACHAPOYAS, 2015

AUTORES: JHESI CATERINE CORTEZ HUMANLUCY MARLITH PORTOCARRERO TAFURASESOR: Dr. CARLOS ALBERTO HINOJOSA SALAZARCO-ASESOR: ING. EDILSON CULQUI CHECAN

CHACHAPOYAS, PER-2015

PROYECTO DE TESIS1. GENERALIDADES1. TTULO: Habilidades gerenciales para lograr una gestin administrativa eficiente en la Municipalidad Provincial de Chachapoyas 2015.2. PERSONAL INVESTIGADOR AUTORAS: Jhesi Caterine Cortez Human Lucy Marlith Portocarrero TafurASESOR: Dr. Carlos Alberto Hinojosa SalazarCO- ASESOR: Ing. Edilson Culqui Checan

3. TIPO DE INVESTIGACIN:Descriptiva e Explicativa.3.1 De acuerdo a la orientacin: Investigacin bsica orientada a lograr un nuevo conocimiento de manera sistemtica y metdica. 3.2 De acuerdo a la tcnica de contrastacin: Investigacin descriptiva. 4. REGIMEN DE INVESTIGACION: Libre5. INSTITUCIN: Municipalidad Provincial de Chachapoyas6. LNEA DE INVESTIGACIN: Gestin Estratgico del Talento Humano

7. LOCALIDAD: DISTRITOS: ChachapoyasPROVINCIA: ChachapoyasREGIN: Amazonas

8. DURACIN DE LA INVESTIGACIN: 4 MesesFECHA DE INICIO:01/03/2015FECHA DE TERMINO:30/06/20151. PLAN DE INVESTIGACIN0. REALIDAD PROBLEMTICA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente en el Per, las municipalidades Provinciales y Distritales no estn ejecutando el 100% de su presupuesto asignado en el periodo 2011 2014, en la provincia de Chachapoyas, esto depende de varios factores que se detallan a continuacin.

a) Porque no hay suficientes capacidades de Gestin y Gerencia para la Ejecucin. Ms repercute en la capacidad de gestin, es la toma de las decisiones por parte de los titulares, NO TIENEN HABILIDADES GERENCIALES y algunos funcionarios que desconocen las reglas de gestin y gastos en la administracin pblica. Cada autoridad que ingresa desconoce totalmente las normas y peor an si inicia su trabajo con personal que muchas veces no tiene ni la ms mnima idea del trabajo administrativo, ni de los objetivos y metas como institucin, entonces se encuentran recontra desconectados de su visin y misin no estn capacitados y no tienen experiencia. Las gestiones lo terminan aprendiendo, por ello existe el mpetu de la reeleccin, supuestamente para hacerlo mejor. La falta de conocimiento en Gestin y Gerencia, conlleva a que las municipalidades no hacen uso de su presupuesto a favor de su poblacin.

b) Porque el presupuesto elaborado no toma en cuenta el Plan Anual de contrataciones. El plan anual de contrataciones impide la ejecucin del gasto toda vez que se realizan las modificaciones al plan e igual manera con el PIA o PIM en funcin a la ley general de presupuesto y la ley del presupuesto pblico y las transferencias llegan en forma oportuna.c) Porque el MEF cambia las reglas constantemente. Creo que es una realidad lamentable que el gobierno central pone una serie de trabas administrativas cuando se trata de gastar el dinero de las trasferencias los gobiernos regionales y locales deberan ser autnomos en sus decisiones, por otra parte creo que los alcaldes en muchos casos no estn preparados para asumir estas responsabilidades, porque parece que quieren administrar como si fuera sus propios negociosd) Porque un gran porcentaje de las transferencias de recursos estn condicionadas. La normatividad para el gasto pblico est basada en la desconfianza actualmente muchos entidades del estado ejecutan por Administracin directa entrando a un entrampamiento en sus gastos si realmente se quiere gastar el SNIP terminara colapsando, muchos gobiernos regionales y municipios hacen lo que pueden es cierto ya no se construyen monumentos con el SNIP, pero s que se demora el gasto y cuando hay lentitud olvdenlo se puede esperar cualquier cosa.e) Porque las transferencias se reciben muy tarde en el ao. Porque las transferencias se reciben en los ltimos meses del ao, y muchas veces el cofinanciamiento nos dan en partes.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMACules son las habilidades gerenciales que desarrolla el personal de la Municipalidad Provincial de Chachapoyas 2015 para lograr una gestin administrativa eficiente?1.3 JUSTIFICACIN La relacin entre la Municipalidad y la sociedad nos permite analizar los diferentes elementos de la Administracin y su participacin en el desarrollo socio-econmico de tal manera que se identifique como contribuye a lograr los niveles de produccin, ingresos y niveles de bienestar de la poblacin que se propone alcanzar en su mbito a nivel provincial.Es til para conocer la efectividad de las habilidades gerenciales respecto a la ejecucin de su presupuesto municipal, porque actualmente en la provincia de Chachapoyas como son algunos de sus municipalidades distritales de Chachapoyas, durante el periodo 2014, no han logrado ejecutar el 100% de su presupuesto asignado, lo que conlleva a una situacin de estudio para identificar las habilidades gerenciales de cinco alcaldes distritales de la provincia de Chachapoyas que les falta desarrollar para que permita mejorar su gestin en el ao 2015, donde servir para fortalecer la deficiencia que tiene el alcalde y su personal en conjunto para logra mejorar su ejecucin presupuestal.Esto ayudara en la toma de decisiones posteriores y conocer sus competencias.Ante tal situacin, el aporte cientfico es de establecer con claridadnuevas herramientas (Habilidades Gerenciales) de aplicacin en la gestin municipal lo cual nos permitir formular con claridad los planes, procedimientos, mtodos y tcnicas, instrumentos validos y confiables, que permitan sistemticamente, una gestin eficiente y por consiguiente el cumplimiento de los servicios de la Municipalidad Provincial de Chachapoyas.

1.4 OBJETIVOS

GENERALAnalizar las habilidades gerenciales con que cuenta su personal en la Gerencia administrativa de la municipalidad provincial de Chachapoyas 2015ESPECFICOS Identificar el potencial de los recursos humanos que cuenta la Municipalidad Provincial de Chachapoyas. Destacar la importancia capital que tiene el desarrollar habilidades gerenciales en todos los niveles, jerrquicos o no, como estrategia de poner en valor al recurso principal del sector pblico, que no es otro que su capital humano. Demostrar que si el desarrollo de las habilidades gerenciales es eficiente, contribuye al mejor cumplimiento de los servicios de la Municipalidad Provincial de Chachapoyas

2. MARCO TERICO2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMAEn la Tesis de grado Denominado control interno y su Incidencia en la ejecucin de Gastos en la municipalidad Provincial de huamanga Perodos: 2006 2007, realizado en la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga, concluyeron que las unidades orgnicas encargadas de la ejecucin de gastos, que verifique todas las operaciones, de acuerdo a las normas tcnicas y segn la documentacin que sustente el gasto; no existe personal idneo y capacitado en temas gerenciales que aplique las Normas de Control Interno; pues se ha observado que no se realiza el trabajo de Control Previo, porque creen que es la Oficina de Control Institucional que debe hacerlo y dejan pasar con total negligencia e indiferencia las irregularidades, ya que no se aplica de manera integral y coherente los principios, sistemas y procedimientos tcnicos de Control; en consecuencia no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, porque es escaso la incidencia del Control Interno durante la ejecucin de gastos. En la Tesis Doctoral (Ph.D.) de investigacin realizado por Carlos Alberto Fernndez Bravo, en la TECANA AMERICAN UNIVERSITY denominado Modelo sobre Competencias Gerenciales para el Personal Directivo de Tecnologa del Sector Financiero basado en Enfoque de Organizaciones Inteligentes, concluyen que: El enfoque de las organizaciones inteligentes constituye una opcin importante para el cambio planificado del Modelo de Competencias Gerenciales que priva actualmente en la Vicepresidencia Corporativa de Tecnologa del Banco Occidental de Descuento, esto por lo siguiente; Las Competencias Gerenciales van de la mano con lo que indica Druker (2003), una nueva cultura organizacional que impone la elaboracin de una visin compartida y una perspectiva creativa e independiente en la cual haya un acercamiento entre los lderes y el personal, con una comunicacin integral que incluya el aspecto tcnico, pero de igual manera los valores establecidos en la organizacin y los individuales.

En la Tesis de Grado realizado por Edith Delia Chvez Ramrez, en la UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS denominado Caracterizacin de los municipios de la provincia de Lima usando los indicadores de gestin municipal mediante anlisis factorial y anlisis cluster, concluye que: Realizar una caracterizacin de los municipios, permite entre otras cosas, identificar a aquellos municipios con una mejor gestin en relacin a los otros; lo que podra traducirse en un cambio de experiencias entre los municipios como retroalimentacin para copiar experiencia de buena gestin

En la tesis de grado realizado por Julieta Lanzillotta, en la UNIVERSIDAD DEL CEMA denominado Habilidades gerenciales a nivel personal (yo), concluyo que: a medida que pasaba el tiempo me he dado cuenta que esa bsqueda es efmera. A medida que voy cumpliendo metas, los objetivos posteriores son mayores. Las emociones que suelen acompaarme son la ambicin, resolucin y el deseo de trascender, esto permite generar un camino para dirigir con xito y determinar cules son las habilidades que conllevan el xito o fracaso de una organizacin.

2.2 BASE TERICA2.2.1 MUNICIPALIDADES EN EL PERULas municipalidades tienen como antecedente al Cabildo, instancia de administracin local creada durante el virreynato que adquiere roles de gobierno al regular la actividad econmica local y en general la vida cotidiana local. Contaba con un alcalde, elegido por periodos anuales mientras que el cargo de regidor se obtena por compra o herencia. El Cabildo es retomado durante los primeros aos de la repblica prcticamente con las mismas caractersticas, diferenciando a las municipalidades de pueblos de peruanos - comunidades de indgenas especficamente- , y, posteriormente en 1823, se establece un rgimen comn. La Municipalidad ha atravesado diversas etapas, de supresin, de restablecimiento, de cambios en la eleccin de sus rganos de gobierno, de cambios en su misin y mecanismos de creacin. Hoy existen 1842 municipalidades (1647 distritales y 95 provinciales) gestionadas bajo un marco legal poco adecuado a su diversidad y complejidad.Tipos de Municipalidad: Existen tres tipos de municipalidad: Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones provinciales. Municipalidades Distritales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones distritales. Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza municipal provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en la ordenanza que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las municipalidades provinciales y distritales deben asignarles recursos econmicos de manera mensual.Existen municipalidades que, por sus caractersticas particulares, se sujetan a regmenes especiales como la Municipalidad de Lima Metropolitana, las ubicadas en zonas de frontera y las Municipalidades ubicadas en zonas rurales.La Ley Orgnica de Municipalidades 27972establece un ttulo especial el Ttulo XI- , con el objeto de promover el desarrollo municipal en zonas rurales.La MunicipalidadEs la institucin del estado, con personera jurdica, facultada para ejercer el gobierno de un distrito o provincia, promoviendo la satisfaccin de las necesidades de la poblacin y el desarrollo de su mbito.El MunicipioEs considerado como la entidad que agrupa tres componentes interrelacionados: La poblacin, el territorio y la organizacin local.El Concejo MunicipalConstituye un rgano de gobierno municipal que cumple las funciones normativas y de fiscalizacin, integrado por el alcalde (sa) y los(as) regidores(as).El Concejo Municipal es el mximo rgano de gobierno de la Municipalidad Distrital. Est integrado por el Alcalde, quien lo preside, y los Regidores, que tienen potestad para ejercer sus funciones de conformidad a la Constitucin Poltica del Per y a la Ley Orgnica de Municipios, su Reglamento Interno de Consejo (RIC) y dems disposiciones legales vigentes.Misin de la MunicipalidadEst contenido en la Ley Orgnica de Municipalidades, que establece que su finalidad est definida por tres elementos:Ser una instancia de representacin. Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democrticamente deciden otorgar un mandato para que tanto alcaldes como regidores asuman su representacin en la conduccin del gobierno local, dicho mandato, est sujeto a un conjunto de reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer dicha representacin. En ese sentido, cobra importancia el vnculo de ida y vuelta que debe existir entre las autoridades municipales y la poblacin, de tal manera que se permita a la poblacin estar informada, intervenir en los asuntos de la gestin y, a las autoridades municipales ejercer el mandato para el cual fueron elegidas, con eficiencia y transparencia.Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenibleLa Municipalidad, en tanto, rgano de gobierno local es la entidad llamada y facultada para liderar la gestin del desarrollo integral de su mbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la poblacin, en donde la persona, especialmente aquella en condiciones de pobreza y exclusin, se convierta en el centro de atencin de todos los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida de las poblaciones futuras.Ser una instancia prestadora de servicios pblicosEntendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad, que permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en determinadas necesidades que tengan carcter de inters pblico y sirvan al bienestar de todos.

QUN ES UN ALCALDE?EnPer, el alcalde es el funcionario pblico electo cada cuatro aos (desde el 2002, antes el perodo era de 3 aos) para presidir los municipios provinciales y/o distritales del pas.El alcalde es la figura unipersonal ms importante de cada provincia o distrito de laorganizacin territorial del Per. El alcalde electo es quien encabeza la lista ganadora en las elecciones. Es responsable de la administracin pblica municipal y de los servicios comunales, es representante poltico del municipio y presidente del cabildo. Concentra un conjunto de facultades formales e informales que lo sitan en una condicin privilegiada de la vida poltica municipal.Las primeras elecciones municipales libres y democrticas se realizaron en 1963. Con anteriorioridad los alcaldes eran designados por el Poder Ejecutivo.

Un alcalde cumple el rol de gerente General se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con estrategias plenamente definidas. Donde la estructura organizacional responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a diluirse, ganando, eso s, una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la informacin.

Administracin Pblica y la Gestin MunicipalLa Administracin Pblica no es simplemente una mquina inanimada que ejecuta inflexiblemente el trabajo del Gobierno. La Administracin Pblica es el Estado en accin, el Estado como constructor. Parece que en efecto, los Estados ms poderosos son los mejores administrados y por consiguiente, aquellos cuya balanza comercial es favorable y que producen lo suficiente para sostener a los habitantes del pas y negociar con el excedente, son fuentes porque su Administracin Pblica ha sabido encontrar el equilibrio socioeconmico de la sociedad, ha sabido brindar las convenientes prestaciones en salud, asistencia moral y educacin.

Stein, Lorenzo Von Steir en su obra Movimientos Sociales y Monarqua refiere La voluntad del Estado supone un objeto sobre el cual acta. Cerrando la accin se repite continuamente esta actividad del Estado que tiene lugar mediante los rganos estatales y constituye, por lo tanto la vida propiamente exterior del Estado, es lo que se llama Administracin del Estado. La administracin pblica -caracterizada como la actividad del Estado- tiene por objeto a la sociedad para la cual labora en su perpetuacin y desarrollo, est encaminada a producir las condiciones que facilitan la perpetuacin de la sociedad y crear las capacidades de desarrollo de los elementos que la constituyen, que son de dos tipos: los colectivos (comunes) e individuos (personales). De esta forma se afirma que la Administracin Pblica existe solamente en funcin de la sociedad.

Bonning, CJB, en su obra Compendio de los Principios de Administracin refiere Que no debe esperarse de la Administracin! Por sus cuidados y vigilancia se aseguran los derechos comunes y personales la tranquilidad reina en los familiares y la paz entre los ciudadanos: las propiedades estn preservadas de la violencia y astucia, la fuerza pblica contribuye al mantenimiento del orden, la industria nacional se aumenta en la industria individual, se sostiene el espritu pblico, el hombre puede gozar en seguridad de cuanto ama y posee, los individuos se ilustran recprocamente y todos disfrutan de aquella seguridad que aumenta la existencia de la felicidad objeto de sus deseos y trabajos.

Por lo tanto de estas referencias, se entiende que la Administracin Pblica, bsicamente, consiste en una capacidad del Estado para producir utilidad como un incentivo. Esta capacidad ofrece doble significado de la Administracin Pblica y por lo tanto dos definiciones:

La Administracin Pblica es la actividad encaminada a acrecentar el poder del Estado y expandir sus fuerzas interiores al mximo constituye una capacidad que produce poder. La Administracin Pblica es la actividad que desarrolla la vida asociada a travs del orden, la seguridad y la subsistencia; auspicia la convivencia entre la sociedad y produce Actividad.

Wilberto Quevedo Aguilera en su obra, Enfoque Gerencial de la Municipalidad refiere: Bajo criterios modernos de administracin, se puede determinar que la gestin municipal debe contar con los elementos bsicos de carcter administrativo organizativo como son: Estructura Orgnica, Reglamento de Organizacin y Funciones y Manual de Procedimientos (Sistemas). Adems debe considerar otros criterios especiales que determinarn su capacidad de gestin que es la que tiene que ver con la oferta, potencialidades y limitaciones que tienen, para presentarse como respuesta a demandas comunes sobre problemas concretos y que afectan a la comunidad.

Estos criterios son ndices especficos cuya presencia permite gobiernos locales capaces, coherentes y slidamente estructurados:

a. ndices de gestin organizativa (organizacin y funciones).b. ndices de gestin sistemtica, operacional y procesal.c. ndices de gestin en servicios bsicos y secundarios.d. ndices de gestin en participacin vecinal.e. ndices de gestin en coordinacin institucional.f. ndices de gestin en apoyo a la comunidad, planes y proyectos de desarrollo urbano y rural.

Si se desea la estructura y presencia de una Municipalidad slida en su desarrollo, hay que considerar la complejidad y heterogeneidad de estas instituciones, determinndose en base a variables como: Tamao territorial, densidad poblacional, niveles de empleo, niveles de pobreza, niveles de instruccin, etc.; de esta manera, se tiene que la Municipalidad debe organizarse a nivel interno en base a documentos de gestin y a nivel externo en base a ndices de desarrollo local lo que determinar su eficiencia y eficacia y categora en el consenso ciudadano.

2.2.3 PRESUPUESTO MUNICIPALLa Gestin Presupuestaria de los Gobiernos Locales, es un conjunto de fases sucesivas que determinan su capacidad para lograr los Objetivos Institucionales, mediante el cumplimiento de las metas presupuestarias establecidas para un determinado ao fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeo. Es la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico la ms alta autoridad tcnico-normativa en materia presupuestal y es la que regula mediante disposiciones normativas el Sistema Nacional del Presupuesto, entre ellos el Proceso Presupuestario de los Gobiernos Locales.Para conocer mejor qu es un Gobierno Local; primero analizaremos algunas concordancias de la Constitucin Poltica del Per, la Ley N 27972 Ley Orgnica de Municipalidades que precisan definiciones, responsabilidades, atribuciones y otras facultades del Titular y Funcionarios competentes para tomar decisiones en materia presupuestaria en los Gobiernos Locales.Una novedad aplicable a la Gestin Presupuestaria de los Gobiernos Locales a partir del Ejercicio Fiscal 2004, es la Ley N 28056 Ley Marco del Presupuesto Participativo y su reglamento el D.S. N 171-2003-EF-Reglamento de la Ley de Presupuesto Participativo, derivndose de estas normas los Instructivos N 001-2004 y 001-2005-EF/76.01 para los Procesos de Presupuesto Participativo 2005 y 2006 respectivamente.Este nuevo documento de Gestin Presupuestaria de los Gobiernos Locales, es un documento normativo que se sustenta en lo dispuesto por el Art. 53 de la Ley N 27972 ...La Gestin del Gobierno Local se rige, entre otros por el Presupuesto Participativo, aprobado de conformidad con las polticas nacionales y en cumplimiento del ordenamiento jurdico vigente. En tal sentido la Formulacin del Presupuesto de un Gobierno Local a partir del ao 2004, consigna obligatoriamente proyectos de inversin priorizados en el Presupuesto Participativo de cada Gobierno local, derivndose de ello que antes de la Fase de Programacin, el Gobierno Local ya cuente con los resultados del Proceso de Presupuesto Participativo.Adicionalmente, analizaremos las Fases que componen la Gestin Presupuestaria desde el mbito de los Gobiernos Locales : Programacin, Formulacin, Aprobacin, Ejecucin, Control y Evaluacin; promoviendo en los Gobiernos Locales la mejora en la calidad del gasto pblico, valorizndose al mximo los escasos recursos que administran.

LEY ORGNICA DE MUNICIPALIDADES N27972Naturaleza.-La Ley N27972 define a las Municipalidades entidades, bsicas de la organizacin territorial del Estado y canales inmediatos de participacin vecinal en los asuntos pblicos, que institucionalizan y gestionan con autonoma los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la poblacin y la organizacin.Finalidad.-Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestacin de los servicios pblicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armnico de su circunscripcin.Autonoma.-Los gobiernos locales gozan de autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia.La autonoma que la Constitucin Poltica del Per establece para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administracin, con sujecin al ordenamiento jurdico.En materia presupuestaria tambin tienen autonoma, claro esta que su ejercicio deber ceirse a lo establecido por la Constitucin en su Art.138 que dice Los Gobiernos Locales (...) se rigen por los respectivos presupuestos que ellos aprueban (...), la Ley determina la preparacin, aprobacin, consolidacin, publicacin y ejecucin de cuentas de presupuestos.Asimismo, existe concordancia con el Articulo 146 de la Constitucin, que en su primer prrafo establece que la Contralora General es la encargada de sper vigilar la ejecucin de los presupuestos del Sector Publico.

a) PRESUPUESTO PARTICIPATIVOEl Presupuesto Participativo es un espacio de concertacin por el cual las autoridades electas de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales as como las organizaciones de la poblacin, debidamente representadas; definen en conjunto, a travs de una serie de mecanismos de anlisis y de toma de decisiones, cada uno desde su mbito, y de acuerdo a las decisiones adoptadas en cada una de las fases previstas para la realizacin del Proceso del Presupuesto Participativo; cmo y a qu se van a orientar los recursos de los que se disponen a nivel regional y local, especialmente aquellos para gastos de inversin, teniendo en cuenta, la visin de desarrollo distrital, provincial, regional y nacional considerados en sus Planes de Desarrollo Concertados, los objetivos establecidos en sus Planes Estratgicos Institucionales, as como la priorizacin de los proyectos buscando la mayor rentabilidad social; debindose reflejar adems, de manera concreta y efectiva, los compromisos y aportes de la propia poblacin y de los diferentes organismos pblicos y privados presentes en el proceso.Objetivos del Proceso del Presupuesto Participativoa) Mejorar la asignacin y ejecucin de los recursos pblicos de acuerdo a las prioridades consideradas en los Planes de Desarrollo Concertados y los Planes Sectoriales Nacionales, propiciando una cultura de responsabilidad fiscal, sobre la base de acuerdos concertados.b) Reforzar la relacin entre el Estado y la sociedad, en el marco de un ejercicio de la ciudadana que utiliza creativa y complementariamente los mecanismos de democracia directa y democracia representativa generando compromisos y responsabilidades compartidas.c) Promover la creacin de condiciones econmicas, sociales, ambientales y culturales que mejoren los niveles de vida de la poblacin y fortalezcan sus capacidades como base del desarrollo, posibilitando acciones concertadas que refuercen los vnculos de identidad, de pertenencia y las relaciones de confianza.d) Fijar prioridades del gasto pblico, en materia de gastos de inversin, garantizando la sostenibilidad de la inversin ya ejecutada y estableciendo un orden de prelacin para la ejecucin de los proyectos que se prioricen y sean declarados viables bajo las normas tcnicas y procedimientos establecidos en la Ley N 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica.e) Involucrar y comprometer a la sociedad civil y al sector privado en las acciones a desarrollar para el cumplimiento de los Objetivos Estratgicos del Plan de Desarrollo Concertado, creando conciencia respecto de los derechos y las obligaciones que los ciudadanos tienen, como contribuyentes y como actores, en el funcionamiento del Estado y en el desarrollo sostenible del territorio donde habitan.f) Crear y desarrollar, a partir de la normativa existente, polticas pblicas y condiciones institucionales que promuevan la generacin y ejecucin de la inversin privada.g) Buscar el aumento de la competitividad regional y local, as como la superacin de la pobreza a travs de mejoras sustantivas en infraestructura, nivel de educacin, cobertura de salud, seguridad jurdica, establecimiento de derechos de propiedad, adecuada regulacin en estndares de calidad y sanidad, entre otros.h) Reforzar la transparencia, el seguimiento, la rendicin de cuentas y la ejecucin de las acciones concertadas en el Proceso del Presupuesto Participativo; as como la vigilancia de la accin pblica en general, fortaleciendo las capacidades regionales y locales para el desarrollo del Presupuesto Participativo.

DESARROLLO DEL PROCESO DE PRESUPUESTOPARTICIPATIVOSECUENCIA DEL PROCESO PARTICIPATIVO

b) PREVISIN DE GASTOS:OBJETO DE LA PREVISIN DE GASTOSLa Previsin de Gastos tiene por objeto recabar, evaluar y consolidar la informacin relativa a la magnitud de los gastos que el Pliego deber asumir para el mantenimiento y operatividad de los servicios y funciones que desarrolla de acuerdo al marco de los Objetivos Institucionales establecidos para el ao fiscal 2005. GASTOS EN CARGAS SOCIALES:Cada Pliego Presupuestario consignar las cargas sociales que le corresponda atender en su calidad de empleador, de acuerdo a las fuentes de financiamiento que administra. GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS:Las contrataciones por concepto de servicios de agua, energa y telfono, deben preferir las prestaciones econmicas ms ventajosas, que impliquen el ahorro real de recursos pblicos.

GASTOS POR CONTRAPARTIDASDebe asegurarse la Contrapartida Nacional de los Contratos y/o Convenios por Endeudamiento y Donaciones, debidamente suscritos y ratificados a la fecha de la formulacin del presupuesto, celebrados por los Gobiernos Locales, dado que el Ministerio de Economa y Finanzas no asumir las demandas de gasto por Contrapartidas no contempladas en la Formulacin del Presupuesto Institucional, a fin de evitar la extensin en los contratos de prstamos y mayores costos por comisiones de crdito y compromisos.Por tanto, bajo responsabilidad, antes de programar gastos para la ejecucin de nuevos proyectos se deber asegurar la contrapartida nacional de los contratos o convenios, ya que no se programarn proyectos con financiamiento incompleto que den origen a demandas adicionales en la ejecucin. GASTOS DE NATURALEZA SOCIAL:Los gastos correspondientes a programas de naturaleza social de cualquier ndole, incluidos los gastos orientados a favor de los grupos vulnerables tales como los nios, jvenes, ancianos y personas con discapacidad, entre otros, debern ser coordinados respecto a sus poblaciones objetivo, a fin de evitar duplicidades en su atencin. GASTOS EN TRANSFERENCIAS, DONACIONES Y SUBVENCIONES:Las transferencias, donaciones y subvenciones que se programen ejecutar durante el ao fiscal 2005 a entidades no pblicas, deben ser objeto de revisin en cuanto a los montos otorgados a travs de dichos conceptos, finalidad u objeto, entidad beneficiada, fecha de inicio y dispositivos legales que aprobaron las mismas. En tal sentido, slo se programarn las transferencias, donaciones y subvenciones que luego de la citada revisin resulten viables conforme al anlisis beneficio / costo, en el marco del principio de Legalidad, tomando en cuenta la racionalidad de los recursos pblicos utilizados para tal fin. GASTOS EN INVERSIONESDebe recoger los gastos orientados a obtener un Activo Tangible (Edificio, Escuela, Posta etc.) o un Activo Intangible (mejora de los procesos y tecnologas utilizados), que incrementen -sustancialmente- la oferta de los bienes y servicios que presta la entidad. Se tomar en cuenta en la programacin de los gastos de inversin, en primer orden, los proyectos en actual ejecucin, y en un segundo orden, los nuevos proyectos. Los Pliegos presupuestarios podrn destinar a gastos que incurran para la elaboracin de estudios a nivel de perfil, hasta por un monto mximo equivalente al 2% del gasto estimado para el Grupo Genrico de Gasto 5: Inversiones, por toda fuente de financiamiento.

2.2.4 HABILIDADES GERENCIALES Lashabilidades gerencialeso "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades deliderazgo y coordinacinen el rol degerenteolderde ungrupo de trabajouorganizacin.

a. CaractersticasEntre estas habilidades se encuentran: TOMA DE DECISIONESSon aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Se pueden identificar principalmente las siguientes etapas en la toma de decisiones luego de un necesario y generoso input de informacin, para llevar a cabo este proceso:

a) Identificar y analizar el problemaEncontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existir en el futuro.

b) Identificar los criterios de decisin y ponderarlosAquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.

c) Definir la prioridad para atender el problemaLa definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.

d) Generar las alternativas de solucinConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. Tcnicas tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica, etc. son necesarias en esta etapa en la cual es importante la creatividad.

e) Evaluar las alternativasSe trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

f) Eleccin de la mejor alternativaEn este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema.Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.

g) Aplicacin de la decisinPoner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

h) Evaluacin de los resultadosDespus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

LIDERAZGOEsla capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En laadministracin de empresasel liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).Tipos de liderazgo

Los tres tipos o estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus seguidores son el autocrtico, el democrtico y el liberal (o laissez-faire).

a. El liderazgo autocrtico: es aquel donde el lder impone sus ideas y decisiones sobre el grupo, sin consultar ni solicitar opinin alguna.b. El liderazgo democrtico: en el liderazgo democrtico, el lder anima y estimula la participacin del grupo y dirige las tareas. Es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se toman en conjunto despus de la discusin o debate.c. Liderazgo liberal: en el liderazgo liberal o laissez-faire, hay libertad y total confianza en el grupo. Las decisiones son delegadas y la participacin del lder es limitada.

SISTEMA DE COMUNICACIN Proceso de paso de informacin a travs de mensajes, significativos entre fuentes y destinatarios en interaccin, que partiendo de un cdigo y contextos comunes y usando estrategias adecuadas alcanza el efecto de hacerlos partcipes de sus respectivas intenciones y/o estado. DON DE MANDOEs el arte de imponer nuestra voluntad sobre otros en forma tal de obtener obediencia, confianza, respeto y cooperacin leal. Es el arte de imponer nuestra voluntad sobre otros en forma tal de obtener obediencia, confianza, respeto y cooperacin leal.Principios Conozca su trabajo. Conzcase a s mismo y preocpese por su mejoramiento. Conozca a sus hombres y preocpese por su bienestar. Mantenga a sus hombres informados. D el ejemplo. Cercirese de que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida Cercirese de que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida. ANLISIS DE PROBLEMASEsta es una etapa preparatoria para la generacin de soluciones potenciales y elaboracin de planes de accin, pero se sabe que las decisiones no son mejores que la informacin sobre la que se basan. Por lo que es necesario verificar continuamente si se poseen los datos necesarios para continuar, de no ser as es mejor parar y pensar en cmo obtener los daos antes del siguiente paso. Es necesario separar las suposiciones de los hechos. La confianza en los datos en oposicin a las opiniones es uno de los fundamentales pilares en que se sustenta el proceso de solucin de problemas. Los datos deben constituir la base de las acciones del grupo. La tarea de hallar hechos e investigarlos debe partir de una lista de informacin necesaria sobre la que es necesario investigar y presentar hallazgos.

El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento:

a) Confirmacin de que el problema existe realmente.

Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real.

Para comprender un problema los mismos datos deben indicar quin, qu, cundo, dnde y por qu el problema es ms grave, as como ciertas preguntas relacionadas con cunto, de qu tamao, cuntas o cuntos. Es necesario construir un cuadro completo de la existencia del problema. Es menester esclarecernos si los datos estn claramente explicados, si los mismos hechos tienen la misma interpretacin para las partes, si los hechos son del pleno conocimientos de todos los participantes en el proceso y si los hechos presentados son verdaderamente relevantes para el proceso que se desarrolla.

b) Presentacin grfica de los datos.

c) Esta forma de presentacin de los datos permite, especialmente a las personas que trabajan en grupos, usar la informacin con mayor facilidad. Para presentacin de los datos pueden utilizarse las siguientes tcnicas: Planilla de comprobacin; histograma; grfico de sectores; grfico de tiempo y otros.

d) Identificacin de las causas potenciales.

INNOVACIN Refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias.Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad.Una condicin esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa a un nivel comercial, porque no solamente vale inventar algo, sino que adems lo destacado resultar ser introducirlo satisfactoriamente y con repercusin en el mercado para que la gente lo conozca, en lo que sera una primera instancia y luego para que pueda disfrutar de la creacin en cuestin.

MANEJO DEL CONFLICTOEl conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio.Causas de conflictos Conflicto con uno mismo Necesidad o deseo no satisfecho Percepciones Poca informacin Expectativas muy bajas o altas Diferencias en estilos de personalidad, raza y gnero

Tcnicas para el manejo de conflictos Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las actitudes que generan el conflicto y buscar alternativas de accin Desarrollar la habilidad de negociacin Llevar los asuntos a votacin cuando no se puede llegar a la unanimidad Recurrir a la negociacin y al arbitraje Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las emociones DELEGACINImplica involucrar a otros en la tarea, permitindoles aportar desde su visin, dndoles un espacio en la toma de decisiones y en la responsabilidad de los resultados. Para realizar adecuadamente esta tarea es necesario tener en cuenta ciertos temas. Uno de ellos es la eleccin de la persona adecuada para realizar el trabajo teniendo en cuenta que pueda ser el mejor calificado y puede llegar a los mejores resultados o quien sea el ms beneficiado en aprender de esta experiencia. En el caso de que quien deriva no conoce el tema por ser muy especfico, debe convocar a un especialista.

En segundo lugar, es necesario darle a quien se le entregue la tarea toda la informacin suficiente que se tenga. Guardarse informacin puede ser muy nocivo en el momento de los resultados. Conjuntamente con todo esto es fundamental darle toda la responsabilidad de lo que va a realizar, esto implica que as tendr la libertad de hacerlo y trabajar ms cmodo y con ms eficiencia. Lo importante es el resultado de lo que se quiere, no cmo se llega a l (salvo casos especficos).

TRABAJO EN EQUIPO Es la accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin delequipodetrabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro delequipoaporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn ADAPTACIN AL CAMBIOEs la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organizacin, del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.

Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento, a la emisin de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivos o en los sistemas de valores, expectativas o creencias.

Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son promotores del cambio Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizan pronto las prioridades. Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible.

b. Clasificacin de habilidades gerencialesExisten tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades Tcnicas:Involucran el conocimiento yexperticiaen determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente. Habilidades Humanas:Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Estratgicas o Conceptuales:Se involucra en la formulacin de nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolucin creativa de problemas, etc.Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico). Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante los distintos tipos de habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin. La aplicacin de estas habilidades va desde la direccin deproyectosespecficos hasta la direccin total deempresas,instituciones de gobiernoyONGs.

c. Habilidades gerenciales que se debe dominar para lograr ser un gerente exitosoA medida que se avanza en el camino corporativo, llegar a una posicin de gerente y a su vez a una de alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas habilidades, la mayora de las cules se convierten en desarrolladoras y conceptuales, en lugar de cientficas. Es decir, a medida que se asciende en el nivel de responsabilidad toman ms peso las habilidades en detrimento del conocimiento tcnico. La pirmide propuesta por Reh incluye cuatro niveles (Figura 4): En primer lugar, estn las habilidades bsicas (planificar, organizar, dirigir, controlar); En segundo nivel se encuentran las habilidades centradas en el desarrollo de los subordinados (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la participacin de los empleados); Como tercer nivel se sitan las habilidades que afectan a la implicacin personal (efectividad y gestin del tiempo). Finalmente, el pico de la pirmide contiene una sola habilidad, la ms difcil de aprender y desarrollar: el liderazgo.

2.3 VARIABLES DE ESTUDIO Variable Independiente: Habilidades gerenciales que desarrolla el personal de la Municipalidad Provincial de Chachapoyas.

Variable dependiente: La gestin administrativa eficiente en la municipalidad Provincial de Chachapoyas.

2.4 HIPTESIS(H1): Las habilidades gerenciales que desarrollan los gerentes de la municipalidad provincial de Chachapoyas es positiva para una buena gestin administrativa eficiente

(H0): Las habilidades gerenciales que desarrollan los gerentes de la municipalidad provincial de Chachapoyas es negativa para una buena gestin administrativa eficiente

1. MARCO MTODOLOGICO3.1 DISEO DE CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

3.2 POBLACION Y MUESTRAPoblacinLa poblacin se encontrara constituida por todos los gerentes que laboran en la municipalidad provincial de Chachapoyas, MuestraLa muestra estar constituida por 8 gerentes de las diferentes reas de la municipalidad provincial de Chachapoyas incluido el alcalde municipal.

3.3 MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOSDe los mtodos Se aplic el Mtodo de Observacin, pues la observacin de diferentes actividades de la Gestin Municipal, para el estudio y anlisis de los diferentes datos relevantes a la relacin interpersonal que se da entre los trabajadores en lnea horizontal y a la relacin interpersonal entre jefes y los subordinados en lnea vertical, en su local de la Municipalidad Provincial del Chachapoyas, sito en el Jr. Ortiz Arrieta N 588; Distrito / Ciudad: Chachapoyas, respecto al desarrollo de sus actividad y el estilo de Direccin, y Gestin aplicada. Respecto a la revisin Bibliogrfica, se inici la revisin de textos, trabajos de investigacin, tesis y separatas de consulta, que existen en las bibliotecas, para que se plantee el diagnostico, la visin, misin, objetivos, evaluacin, planes, metas, valores, programas, procedimientos, normas, diagnostico, polticas, cronogramas, dependencias. Se tomo como referencias textos que desarrollen habilidades gerenciales de la Gestin Pblica y tambin algunas direcciones de Internet.De las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Se aplicara un Cuestionario evaluativo de habilidades gerenciales al alcade y jefes de reas de la municipalidad provincial de chachapoyas para ver sus habilidades gerenciales. Este Cuestionario es adaptado de varios Cuestionarios evaluativos de Habilidades Gerenciales y validado por Bernardo Jos Lara de Developing Managerial Skills D. Whetten y K. Cameron, l999. (traduccin slo para usos de investigacin y docencia) Los datos obtenidos se presentaran en grficos y cuadros comparativos entre municipalidades de estudio, el cual determinara su ejecucin presupuestal de cada uno de ellos.

3.4 ANALSIS DE DATOSEl procesamiento de datos se realizara mediante el uso de herramientas estadsticas con el apoyo del computador.Para efectuar el procesamiento de datos seguiremos los siguientes pasos: Obtendremos informacin de nuestra muestra, en el realizaremos un test sobre habilidades gerenciales. Definiremos de las variables para ordenar los datos obtenidos del test ya aplicado al alcalde y jefes de las diferentes reas de dicha institucin. Haremos uso de las herramientas estadsticas como son la distribucin de frecuencias y representaciones graficas (diagramas de barras, sectores).

1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Alvarado, J. (1998) . Gestin Presupuestaria del estado. Centro de Asesora Tcnica SRL. Lima - Peru. Alvarez, A. (2008). Comentarios a la Ley y reglamento de Contrataciones y Adquisiciones del estado. Segunda edicin . Fimart S.A. Editores &Impresores. Lima - Per. MEF (2013). Programacin y formulacin del presupuesto del sector pblico del ao 2013, Lima - Peru. NIETO, Alejandro (1984): "Los estudios sobre la Administracin Pblica: La necesidad de construir una disciplina que sea la base de una clase directiva profesionalizada", Documentacin Administrativa, n 200 (Enero-Marzo).PAGINAS WEB http://www.coachingsoluciones.com/cuestionarios/cuestionario-habilidadesgerenciales.php http://www.emprendepyme.net/tipos-de-habilidades-gerenciales.html http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funciones-gerenciales/habilidades-y-funciones-gerenciales.shtml http://www.monografias.com/trabajos28/evaluacion-presupuestaria/evaluacion-presupuestaria.shtml

ANEXO 02CUESTIONARIO EVALUATIVO DE HABILIDADES GERENCIALESComparando el Perfil Deseable del Lder con el Perfil RealObjetivoLos participantes tendrn la oportunidad de detectar al menos tres aspectos en que necesitan mejorar para parecerse al perfil del Lder Siglo XXI. Cuestionario Habilidades GerencialesTraducido libremente y adaptado de varios Cuestionarios evaluativos de Habilidades Gerenciales y validado por Bernardo Jos Lara de Developing Managerial Skills D. Whetten y K. Cameron, l999. (traduccin slo para usos de investigacin y docencia) y adaptado por las autoras de tesis Jhesi Caterine Cortez Human y Lucy Portocarrero Tafur.

Paso 1- Para obtener un perfil general de su nivel de competencia en habilidades gerenciales, responda a las siguientes afirmaciones usando la escala que se sigue a continuacin. Por favor evale su conducta como es de verdad en la actualidad, no cmo quisiera usted que fuera. Sea realista. Este instrumento est destinado slo para mejorar sus habilidades. No va a ser conocido su puntuacin en forma individual por parte de nadie que usted no lo quiera.

Escala de Evaluacin1. Nunca2. Casi Nunca3. A Veces4. Casi Siempre5. Siempre

A) En relacin con mi comunicacin con otros para auto-conocerme:

_____ 1. Busco informacin acerca de mis fortalezas y mis debilidades tal como lo perciben otras personas._____ 2. En orden a mejorar, Yo estoy dispuesto a comunicarme abiertamente acerca de mis creencias, mis sentimientos con otras personas. _____ 3. Estoy muy consciente de cul es mi estilo preferido de representacin, recoleccin, manejo de la informacin para poder contribuir a tomar decisiones slo y en cooperacin._____ 4. Puedo mantener una relacin de confianza con otro compaero de trabajo a quien yo puedo compartir mis frustraciones o problemas con plena honestidad.____ 5. He redactado la visin personal de mi vida y la he comunicado a otros para obtener retroalimentacin.

B) Cuando trato de fomentar ms la comunicacin para la creatividad y la innovacin entre aquellos con los cuales trabajo:

_____ 6. Al enfrentarme con un problema de comunicacin, trato de redefinir el marco de referencia o punto de vista del mismo para aportar una solucin al problema._____ 7. Trato de que haya divergentes o diversos puntos de vista representados en todos los grupo que organizo para resolver problemas difciles._____ 8. Trato de recoger la informacin sincera y vlida del personal que dirijo para conocer las preferencias y expectativas que tiene la poblacin de los servicios que ejecuta la municipalidad._____ 9. Le doy reconocimiento no slo a los campeones de ideas, sino a los que las apoyan y proveen recursos para implantarlas._____ 10. Les da toda libertad a los empleados para que puedan dar sus sugerencias de trabajo para un mejor clima laboral

C) En situaciones donde yo tengo que dar retroinformacin o informacin de retorno en el sentido de asesora correctiva:

_____ 11. Ayudo a otros a reconocer y definir su propio problema cuando yo les doy consejera u orientacin. _____ 12. Entiendo claramente cuando es apropiado ofrecer asesora y orientacin a otros y cuando no lo es._____ 13. Casi siempre doy informacin de retorno o retroinformacin que est enfocada a los problemas y las soluciones, no sobre las caractersticas personales._____ 14. Mi informacin de retorno siempre es especfica y va al grano, en vez de que sea genrica y vaga._____ 15. Yo tomo responsabilidad por mis afirmaciones y puntos de vista mediante el uso de expresiones como por ejemplo: yo he decidido en vez de ellos han decidido._____16. Transmito flexibilidad y apertura a otras opiniones diferentes incluso cuando estoy muy convencido de mis puntos de vista._____17. Transmito claramente mi aprecio como persona a aquellos que tienen menos poder formal y menos informacin que yo._____18. Tiendo a compartir el poder en la conversacin. Rara vez domino.

D) Cuando otra persona del grupo necesita ser motivada:

_____19. Consistentemente envo notas personales de felicitacin o doy de alguna forma un reconocimiento a los colaboradores cuando logran algo significativo. _____20. Yo me aseguro que la persona obtenga a tiempo una informacin de retorno de parte de aquellos afectados por su desempeo en trabajo._____21. Siempre ayudo a las personas a establecer y a sentirse comprometidas con metas de desempeo que sean retadoras, especficas y dentro de un contexto especfico de tiempo._____22. Me aseguro de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad.

E) Cuando yo veo a alguien del grupo que est haciendo algo que necesita corregirse:

_____23. No realizo acusaciones a la persona ni interpretaciones subjetivas de los motivos de esa persona._____24. Animo una comunicacin de doble va mediante la invitacin al interlocutor para expresar su perspectiva y hacerme preguntas._____25. Yo le hago un requerimiento especfico de corregirse, detallando una opcin ms aceptable.

F) Cuando alguien del grupo se queja de algo que yo he hecho:

____26. Yo muestro genuina consideracin e inters, incluso cuando yo estoy en desacuerdo.____27. Yo busco informacin adicional mediante preguntas que buscan encontrar informacin especfica y descriptiva para yo aprender de la crtica.____28. Le solicito a la otra persona que sugiera conductas ms aceptables.

G) Cuando dos personas del grupo estn en conflicto y yo estoy de mediador: ____29. Ayudo a las partes a generar muchas opciones de solucin.____30. Ayudo a las partes a encontrar reas donde pueden estar de acuerdo.

H) En situaciones en las cuales tengo oportunidad de apoyar a otros: ____31. Proveo la informacin y el apoyo requerido para que triunfen los otros.____32. Acepta y se adapta fcilmente a los cambios, modificando si fuera necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades.____33. Maneja adecuadamente las mltiples demandas y reorganizan pronto las prioridades____34. Yo le expreso mi consideracin personal y aprecio a cada persona con la cual trato.

I) Cuando yo estoy intentando construir y dirigir un grupo efectivo: ____35. Ayudo a los miembros del grupo a establecer una base de confianza entre ellos mismos y entre ellos y yo en un contexto adecuado. ____36. Ayudo a los miembros del grupo a que aprendan diversos roles que les permitan tanto desempearse efectivamente en tareas como construir buenas relaciones interpersonales.____37. Los animo a tener una filosofa, ganar-ganar, que cuando un miembro gana, todos los miembros ganan.____38. Puedo influenciar la conducta de las personas difciles efectivamente, mediante la comunicacin de apoyo, el desacuerdo colaborativo o constructivo y el empoderamiento o la facultacin de poder.____39. Prevengo el resentimiento mediante el solicitar la participacin sin discriminacin injusta a nadie y la distribucin equitativa de recompensas.____40. Hay una peridica aclaracin de las expectativas que tienen los jefes de los colaboradores y de estos hacia los jefes.____41. Se realizan o coordinan reuniones efectivas en las que participamos en la solucin cooperativa de los problemas.

J) En relacin a mi habilidad para lograr cumplir con el plan estratgico y operativo: ____42. Soy capaz de identificar el problema y reconocer las decisiones para lograr los objetivos.____43. Soy capaz de identificar los aspectos ms relevantes al momento de tomar una decisin ____44. Soy capaz de generar las alternativas de solucin ante un problema____ 45. Soy capaz de evaluar las alternativas de solucin ____ 46. Soy capaz de redactar un plan para la aplicacin de la decisin tomada.____ 47. Hago participe del personal que dirijo para ser parte de la toma de decisiones

K) En relacin a mi habilidad para analizar problemas y tomar decisiones para solucionarlos: ____ 48. Considero todos los ngulos de los problemas antes de decidir qu hacer para solucionarlos.____49. Determino las causas de los problemas antes de tomar una decisin para solucionarlos.____50. Diseo diferentes alternativas de solucin para lograr los objetivos planteados en el proceso de resolver los problemas.___ 51. Evalo las consecuencias antes de tomar decisiones.___ 52. Analizo las diferentes transacciones o negociaciones que puedo tener para solucionar los problemas.____53. Decido para resolver los problemas sin temor excesivo paralizante a equivocarme.____54. Una caracterstica adicional que quiero aadir para mejorar en mi habilidad de lder.____________________________________________________________________________________

Parte BPautas para interpretar las respuestas. Aqu se indicar las capacidades que reflejan cada una de las preguntas. Segn sea su respuesta favor referirse al nmero de la pregunta entre parntesis y poner a su derecha el nmero con el que usted se evalu:

Capacidad de Habilidades Gerenciales:

SISTEMA DE COMUNICACIN Preguntas con los nmeros: 1, 2, 3, 4, 5.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

INNOVACIONPreguntas con los nmeros: 6, 7, 8, 9, 10.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

TRABAJO EN EQUIPOPreguntas con los nmeros: 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

LIDERAZGOPreguntas con los nmeros: 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

MANEJO DE CONFLICTOPreguntas con los nmeros: 26, 27, 28, 29, 30.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

ADAPTACIN AL CAMBIOPreguntas con los nmeros: 31, 32, 33, 34Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

DELEGACIONPreguntas con los nmeros: 53, 36, 37, 38, 39, 40, 41.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

TOMA DE DECISIONESPreguntas con los nmeros: 42, 43, 44, 45, 46, 47.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

ANALISIS DE PROBLEMASPreguntas con los nmeros: 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54.Respuestas para cada pregunta de acuerdo a la escala de evaluacin sumarlas y sacar un promedio --------------------------------

Dimensiones a Evaluar1.Nunca

2. Casi Nunca3. A Veces4. Casi Siempre5. Siempre

Toma de decisiones

Liderazgo

Sistema de comunicacin

Don de mando

Anlisis de problemas

Innovacin

Manejo del conflicto

Delegacin

Trabajo en equipo

Adaptacin al cambio

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