proyecto de grado: terpel, un caso de éxito
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El
Proyecto de Grado: Terpel, un caso de éxito.
Asesor: Jose Miguel Ospina
Presentado Por: Paola Buitrago Sarmiento
Kenneth Siefken Consuegra
PROGRAMA MBA EXECUTIVE PROMOCIÓN 2008 – 2010
EXECUTIVE
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Tabla de Contenido I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 2
II. ANTECEDENTES ....................................................................................................................................... 4
III. LA VISIÓN DE LOS PROTAGONISTAS ............................................................................................ 12
A. Terpel antes de la integración: ............................................................................................................. 12
B. El proceso de integración .................................................................................................................... 13
C. El futuro de la organización ................................................................................................................. 15
IV. EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................................... 16
A. Análisis de Industria del Negocio ......................................................................................................... 18
B. Definir los negocios distintos ............................................................................................................... 19
C. Análisis de las cinco Fuerzas de Porter para cada línea de negocio ................................................... 19
D. Planteamiento Estratégico Básico ....................................................................................................... 21
E. Construcción de Propuestas de Valor.................................................................................................. 22
F. Definición de Megas ............................................................................................................................ 24
G. La Estrategia de Crecimiento ............................................................................................................... 26
H. El Proceso Estratégico: Un círculo virtuoso ......................................................................................... 27
V. LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA .............................................................................. 28
A. 2006 Lanzamiento nueva Marca .......................................................................................................... 28
B. 2006 Compra Ecuador ......................................................................................................................... 30
C. 2006 Cambio de Administración. ......................................................................................................... 31
D. 2007 Desarrollo PCO Colombia. .......................................................................................................... 31
E. 2007 compra de operación en Panamá. .............................................................................................. 35
F. 2007 cambio 1 de estructura organizacional: de UEN´s a Procesos. .................................................. 35
G. 2007 Compra de Operación en Chile................................................................................................... 36
H. 2008 Creación del Sistema de Gestión Organizacional (SGO) ........................................................... 37
1. Estrategia: ....................................................................................................................................... 37
2. Estructura ........................................................................................................................................ 38
3. Procesos.......................................................................................................................................... 39
4. Medición. ......................................................................................................................................... 41
5. Gente ............................................................................................................................................... 41
I. 2008 Cambio 2 de Estructura Organizacional: Por procesos y matricial: corporativa y local............... 42
J. 2009 Consolidación modelo operacional con el RACI ......................................................................... 46
K. 2009 Implementación BCS. ................................................................................................................. 46
L. 2010 Integración de gazel a Terpel...................................................................................................... 50
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 54
VII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 58
VIII. ANEXO 1. ............................................................................................................................................ 59
IX. ANEXO 2. ............................................................................................................................................ 61
X. ANEXO 3. ............................................................................................................................................ 65
XI. ANEXO 4. ............................................................................................................................................ 66
XII. ANEXO 5. ............................................................................................................................................ 76
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I. INTRODUCCIÓN
Para nadie es un secreto que cada día el mundo de los negocios se vuelve más
competitivo. Efectos como la globalización, las economías de escala y la entrada de
nuevos competidores de países emergentes, especialmente del continente asiático, hacen
que cada vez más organizaciones se disputen una parte del mercado y de allí que se
requiera mayor creatividad, conocimiento, disciplina y pensamiento estratégico como
herramientas fundamentales para la creación de ventajas competitivas que permitan la
sostenibilidad de una organización.
Colombia no es indiferente a esta realidad. Los altos índices de inversión extranjera, los
tratados de libre comercio con varios países y lo atractivo del mercado ha generado que
muchas marcas internacionales hayan entrado en los últimos años a competir con las ya
tradicionales colombianas, incrementando la competencia en el mercado interno antes
dominado por pocas marcas locales. Ante esta situación y entendiendo la nueva
dinámica de los negocios, algunas compañías colombianas han invertido tiempo y
esfuerzo en desarrollos estratégicos que les han permitido mantenerse y/o consolidarse
como líderes del mercado nacional, e igualmente otras tantas, observando las grandes
oportunidades que se visualizan en el mercado internacional, han logrado desarrollar
vibrantes proyectos que les ha permitido expandir su negocio a otros países del orbe.
En este trabajo se pretende responder a la pregunta ¿Cuáles fueron las claves del
proceso de transformación de Terpel de siete compañías distintas a una compañía
multinacional líder en el sector de combustibles y con presencia en seis países de
Latinoamérica? Y a partir de la respuesta a esta pregunta, crear un caso de estudio que
pueda ser utilizado en diferentes asignaturas de los programas de Postgrado de la
Universidad de los Andes, y en particular en el EMBA; en donde como estudiantes de éste
último, consideramos provechoso para las futuras promociones, ver cómo empresas
locales que viven todos los fenómenos propios del mercado Colombiano e internacional,
logran implementar proyectos exitosos tal como lo hacen las compañías de los países
desarrollados que son referentes mundiales en casos de estudio utilizados actualmente
en estos programas.
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A partir de la lectura de este caso el lector podrá analizar como en el caso Terpel se
aplican conceptos de mercadeo, tal como el cambio de marca, y de planeación
competitiva, como en el caso de la definición y administración de la estrategia, como en el
caso de la estructuración por procesos de la organización.
Inicialmente, se mostrará la historia completa de la Organización Terpel desde su
fundación hasta el año 2000, año en el cual, por iniciativa de algunos accionistas, se
comenzó a desarrollar la integración de los siete Terpeles en lo que hoy por hoy
denominamos la Organización Terpel.
Con base en la historia de la Organización posteriormente se incluye un análisis,
desarrollado a partir de entrevistas con los miembros de junta de la época, sobre los
diferentes aspectos fundamentales que impulsaron a los accionistas a llevar a cabo la
integración de las empresas, siendo esta visión el principio del caso de éxito de la
organización.
El lector podrá apreciar como a partir de la visión de los accionistas, Terpel ejecutó un
proceso de transformación a partir del desarrollo de una nueva estrategia competitiva que
acompañada de una nueva estructura interna por procesos y un equipo directivo con
amplio conocimiento del negocio han logrado resultados que han marcado un hito en la
organización.
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II. ANTECEDENTES
La organización Terpel nace en 1.968, como una empresa de distribución de
combustibles de origen regional y conformada por inversión mixta, privada y pública a
través de Ecopetrol y entidades departamentales, en un negocio dominado por tres
multinacionales tradicionales: Esso. Mobil y Texaco.
El motivador principal para la creación de Terpel fue la falta recurrente de gasolina en el
departamento de Santander, incluida su capital Bucaramanga, debido los constantes
derrumbes existentes, especialmente en época de invierno, en la vía que comunica la
refinería de Barrancabermeja con las demás poblaciones del departamento, dado que el
transporte de dicho combustible se efectuaba en carrotanques.
Para solucionar este problema, Ecopetrol desarrolló el proyecto de construcción de un
oleoducto entre las dos ciudades y comenzar la distribución de combustibles
directamente, naciendo así Terpel Bucaramanga, con una participación accionaria de
Ecopetrol del 60% y un 40% de varias entidades públicas del Departamento de
Santander, con veinte estaciones de servicio afiliadas. Este número de estaciones fue
creciendo y hasta el año 1.993 fue el único distribuidor de combustibles de la región.
Gracias al éxito de la compañía, otras regiones del país comenzaron a replicar el modelo,
lo cual obviamente acompañado de la decisión de Ecopetrol de ingresar con más fuerza
en el negocio de distribución de combustibles líquidos. En estos nuevos proyectos
además de Ecopetrol, comenzaron a participar los Terpeles que se iban creando, los
departamentos e inversionistas privados e institucionales de las regiones. En un lapso de
dos décadas se crearon siete empresas cuyo radio de acción cubría todas las regiones
del país, con participación directa de Ecopetrol en todas, excepto en Terpel del Sur, tal
como se puede apreciar en la Tabla 1.
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Fuente: Barreto, J.C., Castellanos, J. y De la Espriella, A. (2003). El Caso Terpel. Universidad de
los Andes, Facultad de Administración
Ecopetrol era socio mayoritario en todas las compañías, bien sea de manera directa o a
través de los siete Terpeles existentes que invertían para la conformación de los más
nuevos; no obstante estos funcionaban de forma independiente y Ecopetrol contaba con
el poder de ser proveedor único.
Para finales de la década de los ochenta los siete Terpeles contaban con 800 estaciones
de servicio, 20 plantas de abasto, 22% del mercado de gasolina extra y 24% del mercado
de gasolina corriente. El crecimiento de las ventas de las siete empresas fue cercano al
42%, muy superior al crecimiento económico del país en esos años.1
Este crecimiento, a pesar de la presencia de la competencia de las grandes
multinacionales, se debió principalmente a tres factores. Por una parte Terpel logró
desarrollar un negocio adaptado a las características del mercado colombiano consistente
en el desarrollo de infraestructuras locales que permitían una mayor cercanía entre el
cliente con la Organización, a diferencia de las estructuras centralizadas de los
competidores, permitiéndole así ser fuerte más en las diferentes regiones. Por otra parte,
el esquema de siete compañías, bajo el que fueron creadas las empresas, las dotó de la
autonomía regional necesaria para tomar decisiones de manera ágil. Finalmente, algunas
1 Barreto, J.C., Castellanos, J. y De la Espriella, A. (2003). El Caso Terpel. Universidad de los Andes, Facultad
de Administración
EMPRESA Terpel
Bucaramanga Terpel Centro
Terpel Antioquia
Terpel Sur Terpel Norte Terpel Sabana
Terpel Occidente
AÑO FUNDACIÓN 1.968 1.972 1.973 1.983 1.983 1.986 1.988 60% 50% 36% 18% 40% 45% 40%
32% 15%
18% 9% 51% 14% 41% 15%
23% 38% 20% 32% 49% 15% 14%
5% 15% 5%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
SOCIOS
Tabla 1. COMPOSICION ACCIONARIA INICIAL DE LOS TERPELES REGIONALES
Terpel Bucaramanga Terpel Centro Terpel Antioquia Terpel Sur Terpel Norte TOTAL
Ecopetrol Municipio de Bucaramanga Dpto. de Caldas Promigas Inversionistas Privados Petroquímica
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de las empresas fueron muy dinámicas en la búsqueda de negocios nuevos, como por
ejemplo la administración de poliductos, algunos de los cuales fracasaron mientras otros
sentaron las bases de grandes líneas de negocio como el de combustible de aviación.
Los factores clave de ingreso a cada región pueden resumirse así:
Abastecer de combustible a zonas que no eran de interés para las
multinacionales existentes en el mercado; es decir, ciudades pequeñas,
sectores periféricos de las ciudades medianas y salidas a carreteras entre
ciudades.
Ofrecer, a través de la ubicación cercana de plantas de abasto, los mejores
precios a los distribuidores minoristas.
Vender el combustible a las entidades estatales aprovechando el vínculo de
Ecopetrol.
Ofrecer financiación a los dueños de estaciones de servicio para inversión en
infraestructura.
Contratos flexibles con las estaciones de servicio afiliadas.
Prestar el servicio de montaje y mantenimiento de equipos de distribución y
asesoría a los clientes.
Colocación de estaciones a las salidas de las ciudades.
Desarrollar campañas de imagen institucional enfocadas en promover la
compra del combustible a compañías nacionales como una forma de ayudarle
al país.2
Los anteriores constituyeron los factores que compartieron las siete empresas para ganar
presencia en sus respectivos mercados, los cuales acompañados con la cercanía con el
cliente llevaron a la organización en su conjunto a ir penetrando poco a poco el negocio
de combustibles del país.
A comienzos de 1982, y con el objeto de aprovechar la infraestructura existente se inició
el proceso de producción de lubricantes para distribuirlos en las estaciones de servicio. Se
fabricaron un millón de tarros de un cuarto de galón con marca “COLUBE” para competir
con los aceites de las marcas tradicionales: Mobil, Esso y Texaco. Para lo anterior, se
construyó una planta en el departamento de Santander con una capacidad de producción
2 Barreto, J.C., Castellanos, J. y De la Espriella, A. (2003). El Caso Terpel. Universidad de los Andes, Facultad de Administración
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cercana al millón de galones mensuales y cincuenta y ocho diferentes referencias para los
diferentes tipos de motores y maquinaria industrial existentes en la época.
A comienzos de los setenta Terpel Bucaramanga incursionó en la distribución de gasolina
de avión a través de las plantas que Esso tenía en la región. A comienzos de los años
ochenta Terpel Antioquia logró un contrato para abastecer el aeropuerto de Rionegro,
como resultado del escaso interés que mostraron las multinacionales invitadas al proceso.
A partir de 1.985 Terpel Antioquia abasteció todas las aerolíneas que aterrizaban en dicho
aeropuerto, representando este hecho un gran aprendizaje para la empresa, lo que le
permitió posteriormente entrar con más fuerza en el negocio.
A pesar de los buenos resultados que mostraban los Terpeles regionales, a finales de los
años ochentas se hizo evidente la conveniencia de centralizar la gestión por razones de
eficiencia económica a través de economías de escala y la exploración de sinergias
empresariales; sin embargo, el proceso de fusión no fue nada fácil, de hecho
anteriormente ya se habían dado varios intentos fallidos de fusiones por motivos que iban
desde falta de interés de Ecopetrol de controlar una empresa unificada, hasta la oposición
de los socios regionales quienes no estaban dispuestos a ceder el control de las
empresas locales.
Posteriormente, dado el proceso de privatización iniciado por el gobierno colombiano a
principios de los años noventas y teniendo en cuenta que para Ecopetrol no era
estratégico controlar la compañía en caso de una unificación, este decide vender
individualmente las participaciones que tenía en cada uno de los siete Terpeles; siendo
estas acciones adquiridas por nuevos inversionistas particulares y de manera cruzada por
los diferentes Terpeles.
A través de estos movimientos accionarios se crearon cuatro grupos mayoritarios dentro
de los principales accionistas por su origen regional: Los santandereanos, por su
participación en Terpel Bucaramanga y cuyo mayor accionista era la Corporación
Financiera Santander; los cafeteros, por su participación en Terpel Centro y cuyo mayor
accionista era la corporación Financiera de Caldas; los antioqueños, por su participación
en Terpel Occidente y los costeños , por su participación en Terpel Bucaramanga y Norte,
cuyos mayores accionistas eran Promigas y la Corporación Financiera del Norte.
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La década de los noventas comenzaba a plantear una serie de desafíos no solo para
crecer sino incluso para mantener su participación en el mercado. Aspectos como la
entrada de nuevos competidores al país, la atención integral de clientes que tenían
presencia en varias regiones o incluso el análisis de posibles economías de escala que
mejorarían la rentabilidad y competitividad de las empresas eran temas que cada vez
revestían de mayor importancia en la agenda de los accionistas de las empresas.
Lo anterior acompañado con la presencia conjunta de los cuatro grupos accionarios,
mencionados anteriormente, en escenarios como los de la junta directiva de Terpel
Sabana, empresa de la cual los cuatro eran accionistas, y con el liderazgo de Promigas,
en 1.997 se iniciaron nuevamente los acercamientos entre los inversionistas privados para
evaluar la posibilidad de una integración.
A partir de estos acercamientos, a finales de la década del noventa, los accionistas
decidieron contratar un estudio con la firma McKinsey para analizar los cambios en la
posición competitiva de los Terpeles que se darían en un escenario de desregulación.
Este estudio hizo evidentes las dificultades que las siete empresas enfrentarían para
crecer en el mercado si continuaban operando de manera independiente. En primer lugar,
una posible desregulación de los precios de los combustibles implicaría altos
requerimientos de capital para las empresas con el fin de modernizar y ampliar su red de
distribución como respuesta natural a la competencia que se generaría en un entorno con
libertad de precios y márgenes. Las siete compañías separadas no estaban en
condiciones de acometer esas inversiones ni de acceder a fuentes alternas de capital
porque su estructura jurídica y gerencial independiente les impedía buscar recursos en el
mercado financiero de manera conjunta. En segundo lugar, la integración no sólo le
permitiría a los Terpeles beneficiarse de economías de escala en la operación al hacer
más eficiente la compra de insumos y contratos de suministro de servicios, sino les abriría
oportunidades de negocios en otros negocios como el de aviación en las grandes
ciudades. Esta iniciativa sólo podría acometerse con una estructura jurídica y gerencial
unificada para facilitar la toma oportuna de decisiones y desarrollar nuevas áreas y
habilidades requeridas para operar nacionalmente.
Así mismo la regulación de precios y márgenes, aplicada por décadas, había generado
distorsiones de mercado que se tradujeron en bajos márgenes a lo largo de la cadena de
distribución (mayorista/minorista), lo que conllevó bajos niveles de rentabilidad y, por
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tanto, bajos niveles de inversión. Esto implicaba que las estaciones de servicio tanto, de
Terpel como de sus competidores, tenían una infraestructura poco moderna y que
técnicamente dejaba mucho que desear. Los siete Terpeles habían logrado alcanzar con
éxito el crecimiento en la distribución de combustibles gracias a su estrategia de explotar
el nicho de mercado que no era atendido por las multinacionales.
La competencia para las empresas presentes en el mercado de las grandes ciudades se
había fundamentado en la ubicación y la provisión de servicios complementarios como el
lavado de carros y los montallantas, entre otros. Con una liberación de precios y
márgenes las empresas multinacionales tendrían el incentivo y los recursos para
acometer inversiones con el fin de modernizar su red y adoptar una estrategia de aumento
de participación expandiéndose hacia mercados de menor tamaño. De hecho, aún sin la
reforma de política que se estaba discutiendo, la competencia de los Terpeles estaba
entrando en zonas donde las empresas tenían una posición de liderazgo, como las áreas
de influencia de Terpel Bucaramanga y Terpel Centro, donde había logrado afectar su
promedio de ventas por estación, también denominado throughput.
Los Terpeles separados no estaban en capacidad de enfrentar este desafío. En un
entorno desregulado se produciría un aumento de rentabilidad que induciría un
incremento en el número de estaciones de servicio y, por esta vía, una caída en el
throughput. Bajo estas condiciones, la opción era aumentar la inversión con el fin de
modernizar y ampliar la red de Terpel y hacer una compra de estaciones de servicio
estratégicas, con el fin de mantener la participación de mercado.
Ante la magnitud de los recursos que se estimaba serían necesarios para acometer esas
inversiones, el estudio sugirió además la búsqueda de un socio estratégico que le diera
liquidez a las empresas y les ayudara a desarrollar las habilidades requeridas para operar
en esta nueva etapa.
El análisis que hizo McKinsey de los resultados de las siete compañías hizo evidente que
habían podido operar con relativo éxito en un contexto regulado, pero las posibilidades de
crecimiento hacia el futuro eran limitadas. El estudio sugirió que Terpel debía adoptar un
esquema organizacional más integrado que incluyera un centro corporativo y varias
unidades de negocio, sin perder la cercanía con él cliente y agilidad y flexibilidad en la
toma de decisiones que habían hecho de las siete empresas organizaciones exitosas en
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sus mercados.
Una vez conocidas las conclusiones del estudio de Mckinsey, en 1998 los accionistas
mayoritarios decidieron elaborar un contrato de fiducia para vender los siete Terpeles
como un todo al mejor precio posible. Se transfirió al fideicomiso casi el 66% de la
participación accionaria en los Terpeles, con lo cual se tenía el control de las siete
empresas, aunque estas seguían siendo independientes.
Luego de varios intentos fallidos de vender una parte accionaria a un tercero, Promigas
comenzó un proceso de acercamiento con los demás accionistas, orientado a promover
una integración, al menos entre los socios mayoritarios de los Terpeles. En este proceso
se manejaron varias opciones, entre las cuales estaba la de realizar una alianza
estratégica, manteniendo cada empresa independiente, pero que permitiera compartir el
Know How desarrollado por cada empresa y lograr una imagen de grupo compacto
compartiendo recursos para desarrollar proyectos comunes; sin embargo, esta propuesta
no tuvo aceptación de parte de todos los accionistas especialmente por la composición de
la nueva junta directiva y la participación con que quedarían los accionistas vinculados a
este proyecto.
A finales de 1.999 se llevó a cabo una reunión en Cartagena, en la cual se volvieron a
analizar opciones que permitieran la integración; en esa reunión se elaboró un
documento denominado el Acuerdo de Santa Clara, cuyo objetivo principal era la
constitución de una sociedad a la cual se transferirían las acciones que serían devueltas
por la fiduciaria.
Finalmente, en noviembre de 2000, y luego de varios inconvenientes, se llegó a un
acuerdo de relaciones entre los accionistas mayoritarios y se creó la Sociedad de
Inversiones en Energía (SIE), la cual recibió las acciones devueltas por la fiducia. Con la
creación de la SIE surgió un accionista mayoritario común en cada uno de los siete
Terpeles. La SIE tenía aproximadamente el 74% de la participación accionaria, lo que le
daba el derecho a tener el control de las empresas y el poder para tomar la decisión de
fusionar las empresas, a pesar de la oposición de los accionistas minoritarios.
En noviembre de 2001, la SIE inició el proceso de fusión a través de la creación de la
Organización Terpel S.A. (OT) y le dio el mandato de administrar los activos de los Terpel.
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La junta directiva estableció unos objetivos muy específicos para la Organización Terpel,
resultado del proceso previo a su creación. Estos objetivos fueron:
Materializar las sinergias de las siete empresas para evitar duplicidades, ganar
eficiencia y compartir una plataforma de servicios única.
Lograr una unidad en la dirección estratégica del negocio y generar una propuesta
de valor que fortaleciera la cercanía regional con los clientes.
Mantener estabilidad administrativa.
Potenciar la marca.
Desde el punto de vista organizacional, la fusión conduciría a la creación de una nueva
empresa que permitiría la integración horizontal de los siete Terpeles. Un equipo continuó
con la operación y otro equipo se encargó de la fusión con el objeto de crear el menor
traumatismo posible en las actividades operativas de la empresa mientras se adelantaba
este proceso. Se estimó que este proceso duraría cuatro años.
En 2.002 se realizó una valoración económica de los siete Terpeles, de cuyo resultado
estuvieron de acuerdo los accionistas. Las sociedades de los siete Terpeles entregaron
las acciones que tenían en esas empresas a cambio de las cuáles recibieron acciones de
la nueva Organización Terpel. Las siete empresas continuaron existiendo, pero bajo la
condición de inversionistas en la Organización Terpel y dejaron de ser sociedades que
realizaban actividades de distribución y comercialización de combustibles. Ahora esta
facultad sólo la tenía la Organización Terpel, cuyo principal accionista era la SIE, que
había sido creada en 2000 por los accionistas mayoritarios.
Entre 2002 y 2004 se dio el proceso de unificación de condiciones salariales de los
empleados de todos los Terpeles y se hizo énfasis en la adecuación de los procesos
contable y financiero; así como en el desarrollo de un nuevo sistema de información que
sustentara la operación unificada. Finalmente, el 24 de junio de 2004 se emitió un
comunicado oficializando la fusión, creando una compañía unificada que a través de una
participación cercana al 35% del mercado se consolidaba como el segundo actor más
importante del mercado de combustibles del país.
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III. LA VISIÓN DE LOS PROTAGONISTAS
Este capítulo tiene como propósito describir la visión que tuvieron tanto los directivos
como los miembros de Junta sobre el verdadero potencial de la organización Terpel y los
motivos que se presentaron y que impulsaron tanto la integración de los siete Terpeles
como las diferentes medidas que se fueron tomando en el tiempo.
Para lograr esto, se utilizaron fuentes primarias de información. Se desarrollaron
entrevistas a diferentes personas que en su momento fueron funcionarios, miembros de
junta e incluso asesores.
En el Anexo 1 relacionamos la guía de preguntas de la entrevista y la lista de los
entrevistados.
El análisis se divide en tres etapas:
Terpel antes de la integración.
El proceso de integración
Presente y futuro de la organización.
A. Terpel antes de la integración:
Los Terpeles antes de la integración eran empresas muy diferentes pero con algo en
común: Empresas muy fuertes a nivel regional, destacadas por su cercanía al cliente y
con participación muy fuerte de las actividades y proyectos regionales. Como lo expresa
Alfonso Cuartas, quien fuese miembro de Terpel de Occidente “los socios eran socios
regionales y como tal éramos muy activos en las diferentes acciones regionales; sin
embargo, teníamos debilidad de capital y no había posibilidades de extenderse”. Y tal
como lo menciona Alfonso, la falta de posibilidad de extenderse, la falta de diálogo entre
las empresas e incluso el inicio de la generación de conflictos por competencia entre
estos mismos generó entre los socios con visión de negocio la inquietud de buscar una
fórmula que les permitiera aprovechar las fortalezas que cada organización había
generado y así desarrollar una organización más fuerte y sólida con un horizonte de
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expansión mucho más amplio.
Valores como el marcado por el slogan “cómprele al país” en un negocio dominado en ese
momento, antes de la década del 2000, por multinacionales también era un fuerte
diferenciador; el que unido a la cercanía y al conocimiento profundo de las diferentes
regiones hacia de esos Terpeles regionales empresas exitosas con niveles interesantes
de crecimiento. Sin embargo como lo menciona Aquiles Mercado, miembro de Junta,
“eran empresas con fuerte posicionamiento en cada región, pero sin diálogo entre ellas”, y
precisamente esta carencia de diálogo hacia que ciertos procesos que debían ser
acordados entre las siete empresas fuesen lentos, aunque comercialmente en las
regiones fuesen muy ágiles; un ejemplo de esto eran los temas referentes a la marca, los
cuales eran afines a todos y en donde todos debían estar de acuerdo.
Todas estas fortalezas, pero también las debilidades fueron analizadas por varios
accionistas visionarios que vieron en la integración un medio para aprovechar las
sinergias que se podían generar de los siete Terpeles y corregir las debilidades y
limitaciones que estas empresas regionales comenzaban a presentar, especialmente ante
probables cambios en la regulación del negocio que harían muy difícil la supervivencia de
estas empresas si continuaban funcionando como compañías independientes.
La integración no fue un proceso fácil, pero que al final se alcanzó gracias al coraje de
algunos accionistas y según lo expresa el propio Aquiles Mercado “la integración no
hubiese sido posible si no se hubiese creado un ambiente de confianza, fue ésta el
principal motor para alcanzar la integración”
B. El proceso de integración
Con una visual más clara de los posibles cambios en el mercado de los combustibles del
país, los cuales indicaban la conveniencia absoluta de integrar los siete Terpeles, los
accionistas desarrollaron los acuerdos necesarios para alcanzar esta unificación; sin
embargo, una vez resuelto este paso, comenzaba un reto tal vez mayor, iniciar la
integración organizacional de siete compañías completamente diferentes, con culturas y
procesos disimiles. Desarrollar esta integración rápida y eficientemente era necesario
para volver realidad lo que los accionistas se habían imaginado. Sin embargo, este
proceso no fue un proceso fácil, como lo describe Rodolfo Anaya, miembro de Junta,
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“Fue un proceso traumático, convertir siete compañías en una sola, cada una con
diferentes fortalezas y debilidades y además con un Presidente nuevo que requirió de un
proceso de acople.” Durante este período igualmente se fue analizando la estructura de
la organización y en este proceso la primera estructura creada fue la de Unidades
Estratégicas de Negocio, UEN´s (ver capítulo 5 para mayor detalle al respecto) las cuales
tenían gran autonomía. El objetivo era mantener la operación. Según Alfonso Cuartas
“Se identificaron los diferentes negocios por sus distintas características y así se
estructuraron las UENS”. Las unidades tuvieron toda la estructura necesaria; sin embargo
había casos en que se peleaban entre sí por ciertas operaciones”. Como se puede
observar en esta fase inicial se presentaron muchos problemas; no fue un momento fácil,
según las palabras de Tony Quintero “Se empezó a actuar en el escenario competitivo sin
tener el corporativo listo”; esto generaba que si bien se conociese como se debía actuar
hacia el mercado, internamente no se tenía ni la estructura organizacional ni unos
procesos claros que permitiesen a la organización funcionar en la forma que se pretendía.
Dentro de este proceso se definió cambiar la administración en el año 2006; llegando a la
Presidencia Amaury de la Espriella, quién desde la junta directiva cómo representante de
Promigas llega a la organización con el objetivo de estabilizar la operación y potenciar la
operación. El primer paso fue desarrollar una estructura organizacional basada en los
procesos y para esto desarrolla un proyecto denominado “Proyecto de Consolidación
Organizacional PCO”, del cual hablaremos en detalle en el capítulo 5, pero con un
aspecto muy importante; si bien se hicieron los cambios necesarios también es importante
resaltar que se respetaron las cosas que se estaban haciendo bien; como lo menciona
Rodolfo Anaya ”Desde este momento se comienza a administrar a Terpel como una
compañía grande, desarrollando los niveles de sofisticación necesarios tanto en software,
como en estructura, asesoría, estrategia, étc; apareciendo así los grandes negocios”, o
como lo menciona Daniel Posse, consultor de The Breaktrough, “a partir de este momento
se le da a la organización la estructura de líder que requería para operar bien”.
Todo lo anterior aunado a un grupo de accionistas que cada vez se conocían más y en
donde siempre ha dominado el respeto y la escucha entre ellos, lograron que Terpel
superara esta fase y hoy en día sea una compañía sólida tanto comercial como
financieramente. Tal como lo menciona Aquiles Mercado”La confianza y el respeto entre
los socios logró que a la nueva administración se le empoderara para hacer los cambios
que se requirieran, y en conjunto con un Presidente que tiene claro donde tiene que
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llegar y con la disposición de enfrentar los problemas desde abajo logró superar cada uno
de las situaciones a las que se les enfrentó”.
C. El futuro de la organización
Pasar de ser siete compañías regionales a desarrollar un proceso de integración, difícil
pero exitoso, ha dejado muchos aprendizajes a la organización y ha logrado dotar a esta
de la infraestructura y conocimiento necesarios para continuar solidificándose como
compañía y competir en el futuro no solo en Colombia sino en cualquier mercado
latinoamericano como lo está desarrollando en la actualidad en Chile, Ecuador, Panamá,
Perú y México.
Este aprendizaje es la base para continuar compitiendo en el futuro; y de acuerdo con
eso, el futuro de la organización será exitoso, solidificando la presencia en los mercados
actuales y aprovechando nuevas oportunidades de entrada en otros países. Según
Rodolfo Anaya “Terpel hoy tiene las bases estratégicas y el equipo humano calificado que
le permite ser exitoso; sin embargo para que este éxito continúe se tiene que seguir
manteniendo la conversación estratégica y la disciplina en los procesos y la
implementación de la estrategia”.
Hoy Terpel es en gran medida esa visión que tuvieron sus accionistas hace más de diez
años, de hecho hoy es una compañía que cotiza en bolsa su acciones, es líder en la gran
mayoría de negocios en los que participa en Colombia y es una de las principales
compañías del país en nivel de ventas.
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IV. EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
Antes de la integración de los 7 Terpeles, no se observa un proceso secuencial en el
planteamiento estratégico que tenga como objetivo el desarrollo de mercados. Más bien,
los directivos de cada empresa buscaron capitalizar una oportunidad a través de la
expansión, pero no como un proceso riguroso de planeación.
Se podría decir que el proceso de expansión fue el factor predominante en Terpel. La
“estrategia” de introducción inicial en sectores geográficos de poco interés para las
multinacionales y, posteriormente, su entrada a ciudades intermedias antes de arribar a
las grandes urbes, constituyó un factor de éxito. Sin proponérselo, esta estrategia fue de
gran efectividad, pues el aprendizaje con riesgo bajo y menor competencia le permitió a
Terpel generar masa crítica en forma progresiva.3
Desde la integración en el año 2000, la Organización Terpel se concentró en construir los
activos, competencias y habilidades estratégicas que necesitaba para llevar a la acción
todas las ideas de sus accionistas y su nueva visión.
Luego de la unificación de los 7 Terpeles en el 2001 a través de la creación de la
Sociedad de Inversiones en Energía S.A. (SIE), era muy importante estabilizar la
operación y redefinir la estrategia pensando como una sola compañía que aprovechara
las sinergias de la unificación. Para ello se debía actuar bajo las siguientes premisas:
- Crear una imagen de grupo compacto.
- Compartir los recursos para realizar proyectos comunes.
- Compartir el Know-How.
- Realizar consorcios para la investigación que beneficien a todos.
- Conformar un Consejo Directivo que estaría integrado por los presidentes de las
juntas directivas de cada Terpel. El representante tendría poder decisorio para
comprometer a su representada. Los temas sobre el que se ocuparía eran el de la
3Barreto, J.C., Castellanos, J. y De la Espriella, A. (2003). El Caso Terpel. Universidad de los Andes, Facultad de Administración.
17
publicidad, las compras, la comercialización de los lubricantes, la definición de los
límites geográficos, que hasta ese momento eran respetados de palabra, y otros
asuntos de interés común.
Adicionalmente, Promigas (principal accionista) propuso adelantar un estudio con una
firma de consultoría, a fin de entrar a valorar cada uno de los Terpeles y estudiar las
posibles sinergias que podrían surgir, como parte del proceso de la alianza estratégica. Al
finalizar el estudio, y como consecuencia de los resultados de dichas valoraciones, las
condiciones existentes en el mercado y los movimientos de la industria a nivel mundial,
se despertó el interés de algunos accionistas de vender sus acciones a inversionistas
estratégicos, que estaban interesados en vincularse al negocio de distribución de
combustibles en Colombia.
Por lo que, una vez integrados los siete Terpeles, se inició la revisión de la estrategia
competitiva y de los negocios donde las 7 compañías participaban: EDS (mayorista),
lubricantes, gasolina de avión, parafina, azufre y asfalto.
Fue así como el 15 de enero de 2001, el entonces Presidente de la nueva Organización
Terpel, Juan Guillermo Serna, con la ayuda de la firma de consultoría Teletraining (ahora
The Breakthrough) inicia el proceso de “conversaciones estratégicas”, como un
proceso incluyente con la participación de personas claves de la organización que se
podría denominar una coalición crítica, conformada por líderes de diferentes áreas que
debían ayudar a transformar la organización en la que sus accionistas soñaban.
En las conversaciones estratégicas, el consultor hace las preguntas correctas y la
coalición crítica busca las respuestas. La Organización Terpel, entendió desde un
principio que hay una gran diferencia entre la Estrategia Corporativa y la Estrategia
Competitiva y que las organizaciones deben concentrarse en crear ventajas competitivas
para sus negocios.
El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes preguntas: ¿En qué
negocio estoy?, ¿Cómo crezco rentablemente?, ¿A dónde entro y de dónde me salgo? El
objetivo de la estrategia competitiva es ganar y crear retornos superiores sobre la
inversión. La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a contestar
dos preguntas: ¿En qué industrias competir?, ¿Cómo ganar en ellas?
18
La metodología que se utilizó para a definición de la estrategia de la Organización Terpel
se basa en 6 etapas consecutivas: análisis de industria del negocio, definición de los
negocios distintos, análisis de las cinco fuerzas de Porter, planteamiento estratégico
básico, construcción de propuestas de valor y definición de megas.
A. Análisis de Industria del Negocio
Esta etapa consiste en hacer un análisis de la industria en la que la empresa compite
para definir si realmente se está en negocios distintos. Si esto es así, entonces la
compañía es una corporación de negocios que debe compartir y transferir activos
tangibles e intangibles entre sus diferentes negocios. La estrategia global de una firma
diversificada involucra tres nuevas preguntas: ¿En qué mezcla de negocios debe estar la
compañía?, ¿Cómo las estrategias de las diferentes unidades de negocios deben
integrarse y manejarse al nivel de grupo / corporativo?, ¿Cómo la corporación vale más
que la suma de sus partes?
La forma en que una empresa crea valor es a través de la configuración y coordinación de
sus actividades en múltiples mercados por lo que es imprescindible saber en qué
negocios se está y en qué mercados se compite. La competencia ocurre al nivel del
negocio/industria y ser parte de una compañía diversificada genera costos inevitables
para las unidades o líneas de negocio por lo que los accionistas pueden diversificarse
directamente, a menor costo. Así que el desafío central de la estrategia corporativa es
como la corporación agrega valor competitivo a sus negocios.
Como resultado de un análisis de la industria y con base en las oportunidades que se
presentaban en él mercado, la Organización Terpel encontró que es una corporación con
varias líneas de negocio muy distintas, las cuales han ido creciendo en número con el
tiempo, pasando de cuatro UEN en 2001, mayorista, minorista, aviación y lubricantes; a
ocho UEN en 2010, mayorista, minorista, aviación, lubricantes, industria fija, movilidad
corporativa, negocios complementarios y gas natural vehicular.
19
B. Definir los negocios distintos
Una vez identificados los negocios en los que participa la Corporación, se procede a
definirlos. Básicamente, el que marca una gran diferencia entre los negocios es el cliente
con sus móviles y hábitos de consumo realmente distintos.
En la tabla 2 se definen los 8 negocios en los que trabaja la Organización Terpel,
aclarando que el negocio de Marinos se encuentra dentro del negocio de aviación.
Tabla 2: Los Negocios de Terpel 1
1 La explicación de esta tabla se verá más adelante en este capítulo, en el punto 4:
Planteamiento Estratégico Básico.
C. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para cada línea de negocio
La Organización Terpel al momento de analizar el mercado de cada una de sus líneas de
negocio, ha utilizado el modelo de cinco fuerzas de Porter4. En el Anexo 2 se profundiza
4 Porter, Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors.
20
sobre este modelo.
Para que los negocios sean realmente distintos, por lo menos tres de las cinco fuerzas de
Porter deben ser sustancialmente diferentes, y como se mencionó en el punto anterior,
una de estas tres deben ser “los Clientes”.
Para definir el modelo de cinco fuerzas de Porter, se llevaron a cabo sesiones de
“conversaciones estratégicas” entre los miembros de la “coalición crítica”, donde se
determinó el estado de cada fuerza para cada una de las 8 líneas de negocio utilizando un
semáforo para representarlo, donde los colores tienen el siguiente significado.
Verde: La posición de la empresa es muy favorable en esa fuerza.
Amarillo: La empresa debe estar en alerta en cuento a su posición de la en esa fuerza.
Rojo: La posición de la empresa es desfavorable en esa fuerza.
En la tabla 3 se observan los resultados de este ejercicio en la Organización Terpel.
Tabla 3: Análisis de las 5 fuerzas de Porter para las líneas de negocio de Terpel
Negocio Proveedores Entrantes Rivalidad Sustitutos Compradores
Aviación
EDS Propias
EDS Afiliadas
Lubricantes
M. Corporativa
Industria
Negocios
Complementarios
GNV
Como se puede observar los negocios tienen situaciones diferentes, llamando la atención
que los nuevos entrantes, y la rivalidad entre competidores son las fuerzas críticas en los
negocios que tienen una naturaleza más de retail; esto debido a la proliferación de nuevos
competidores en los últimos años en el caso de las estaciones de servicio tanto propias
como de GNV y en el caso de negocios complementarios por la entrada reciente de
nuevas cadenas de negocios de conveniencia como Oxxo y a la fuerza sostenida del
21
canal tradicional, compuesto por las tiendas de barrio. En contraste en los negocios de
afiliadas, lubricantes e industria se observa como fuerza crítica los compradores,
consecuencia de las múltiples alternativas que tiene el cliente para escoger. Sin embargo
a pesar de los anteriores puntos críticos es notable analizar la gran cantidad de
posiciones favorables que tiene la organización, gracias al trabajo continuado en
estrategia competitiva que le ha permitido desarrollar diferentes ventajas sobre la
competencia.
D. Planteamiento Estratégico Básico
El planteamiento estratégico básico consiste en definir para cada negocio: el modelo de
negocio, la disciplina estratégica, el funcionamiento esencial, el alcance regional, y los
segmentos, ver anexo 2 para ampliación de estos conceptos. Esto se hace con el fin de
entender dónde están las presiones en la industria y poder identificar así el ADN
competitivo de cada negocio, es decir, en lo que se diferencia la oferta de la de la
competencia. El secreto está en definir los negocios para entender donde están las
presiones del mercado y poder definir bien el ADN por negocio y por foco de mercado y
para esto se utiliza el modelo de cascada que se muestra a continuación.
Los resultados del planteamiento estratégico básico de cada línea de negocio de la
Organización Terpel se muestran en la Tabla 2.
Como se puede observar, a pesar de que el portafolio de productos para 7 de las 8 líneas
de negocio está compuesto por combustibles líquidos, los cuales se pueden considerar
comodities, el planteamiento estratégico básico del negocio es bien distinto para cada
una. Se podría decir que donde más coinciden es en la disciplina de negocio, donde 5 de
las 8 líneas de negocio son excelencia operativa. Sin embargo, la heterogeneidad es
visible cuando se analiza el modelo de negocios y el foco de mercado.
Una vez desarrollado el planteamiento estratégico básico para cada línea de negocio, y
con el antecedente de las cinco fuerzas de Porter se procede a desarrollar las propuestas
de valor.
22
E. Construcción de Propuestas de Valor
Como lo dice David Aaker, la proposición de valor es una afirmación de los beneficios
funcionales, emocionales o auto-expresivos entregados por el producto y que crean
experiencias significativas y elocuentes que difieren de las creadas por los competidores5.
Para definir adecuadamente una propuesta de valor se debe partir de la definición
adecuada del foco de mercado, es decir de la segmentación. La Organización Terpel
trabajó en la identificación de las posibles opciones de clientes, los que constituyen el
target del negocio, sus emociones, beneficios esperados y los atributos que asocian con
el producto o servicio ofrecido.
Una vez definidos los segmentos del negocio (Ver Tabla 2), la compañía se centró en lo
crítico para la definición de sus propuestas de valor: Lo que sea importante para el cliente
y que sea distinto a la competencia.
Los cuatro temas fundamentales para la definición de las propuestas de valor que utilizó
la OT son: Conocer al consumidor, Conocer el canal, Conocer la competencia y
Conocerse a sí mismo. Terpel trabajó en identificar los espacios de oportunidad para
diferenciarse y que pudieran ser parte de sus propuestas de valor y para esto utilizó las
siguientes dimensiones: producto, proceso, desarrollo, servicio, emocional y financiera;
ver Anexo 1 para más detalle sobre los temas y dimensiones.
Dentro del proceso de definición del foco de mercado se realizaron ciertas escogencias,
que se observan en la tabla 4, de acuerdo con las oportunidades que presenta el mercado
y las fortalezas de la organización.
5 AAKER, David A., Managing Brand Equity: Capitalizing of the Brand Name. 1991.
23
Tabla 4: Escogencias por línea de negocio.
Con base en lo anterior, los líderes de cada una de las líneas de negocio, en conjunto con
los líderes de las áreas de apoyo, trabajaron en el diseño de propuestas de valor
diferenciadoras que pudieran superar 6 pruebas6:
1. La propuesta de valor debe ser RELEVANTE, ajustarse a la experiencia deseada
por el cliente. Debe tener sentido, ser entendible y motivadora.
2. La propuesta de valor debe ser ÚNICA, debe definir a la competencia claramente y
explotar sus debilidades.
3. La propuesta de valor debe ser DURADERA, debe explotar las fortalezas.
4. La propuesta de valor debe ser POTENTE y generar acción a través de la mejora
en las tasas de adquisición, la retención de los clientes y el aumento del volumen.
5. La propuesta de valor debe ser CREIBLE y soportada por la presencia en el
mercado.
6. La propuesta de valor debe ser ALCANZABLE, amarrada a un sistema de
actividades concreto no a un plan.
A continuación se resume la propuesta de valor de cada una de las líneas de negocio:
Aviación: Ofrecemos suministro de combustible en una red integrada de aeropuertos,
con servicio de defuel, descargue de combustible de aviones, en cada uno de ellos;
ofreciendo un contrato centralizado de suministro.
6 Pruebas definidas por The Breaktrough, asesor de Terpel en estrategia.
NEGOCIO
Foco en aerolíneas con operación regional.
EDS Propias Foco en clientes sustento y recorrido
GNV Foco en clientes sustento y recorrido
Renunciar a un modelo orientado solo al volúmen
Dealers con visión a largo plazo
Búsqueda de homogeneidad ante el consumidor final
Modelo de distribución a través de socios comerciales
Consumidor que valora productos de alta calidad
Entidades capaces de direccionar su volumen.
Clientes de 10.000 gls o más.
Entidades con capacidad de recibo mayor a 3.000 gls y demanda mensual superior a 10.000 gls.
Uso comercializadores para pequeños clientes.
Negocios
Complementarios Desarrollo de oferta adaptada al micromercado
Industria
No operar en paises con un solo aeropuerto principal
ESCOGENCIAS
Aviación
Afil iadas EDS
Lubricantes
Movilidad Corp.
24
EDS Propias: Ofrecemos todos los combustibles con los mayores índices de pureza y
medida, aceptamos todos los medios de pago y a través de nuestra línea gratuita “Si
Terpel” le ofrecemos toda la información para su recorrido. Así mismo nuestras eds tienen
los servicios complementarios de su conveniencia.
EDS Afiliadas: Ofrecemos diferentes alternativas de inversión, generando beneficios por
pertenecer a la red Terpel y ofrecemos transferencia de Know How.
Lubricantes: Ofrecemos lubricantes con beneficios diferenciados y la más alta tecnología
para la geografía colombiana y con una distribución que garantiza que usted encuentre
nuestros lubricantes en el sitio en que usted lo necesite.
Movilidad Corporativa: Ofrecemos una red de EDS personalizada según sus
necesidades, con facturación centralizada evitando el transporte de dinero para sus
conductores. Diferentes niveles de financiación según sus necesidades y análisis de
rendimientos de cada uno de sus vehículos.
Industria: Llevamos el combustible donde usted lo requiera y le asesoramos en el
gerenciamiento del consumo para mejora de eficiencias y consumos.
GNV: Somos su marca de GNV desde el momento de la conversión y durante su vida
como consumidor, premiamos su fidelidad y la de su comunidad y le ofrecemos una red
de EDS estratégicamente ubicadas dentro de la ciudad.
Negocios Complementarios: Ofrecemos un surtido de producto acorde con sus
necesidades y acordes con la ubicación geográfica de la EDS en un sitio con conectividad
permanente.
F. Definición de Megas
La etapa final consiste en definir una MEGA (meta grande y ambiciosa) por cada unidad o
línea de negocios con el fin de establecer objetivos y metas claras y concretas que le
permitan transmitir la visión a los empleados a manera de reto y monitorear el logro de la
estrategia.
25
De las MEGAS definidas en el 2001 para las cuatro UEN´s de ese entonces, todas se
cumplieron antes de la fecha establecida, que era el 2010. Por esa razón, en la revisión
estratégica realizada en el 2008 se redefinieron las MEGAS de cada línea de negocio
(ahora 8) y también se definió una MEGA para la Corporación que suma las MEGAS
individuales de cada línea de negocio y la potencialización de sus sinergias.
Las MEGAS de las 4 UEN´s iniciales eran:
MAYORISTA: En el año 2010, de cada 100 galones vendidos por nuestra red, 50 serán
de inventario controlado directamente y el 38% del volumen total de combustibles será
suministrado por nosotros, garantizando creación de valor en el negocio.
LUBRICANTES: En el año 2010 la UEN Lubricantes innovando en la demanda con
nuevos productos y marcas que representarán la mitad de sus ventas, capturará el 25%
del ingreso de la categoría de lubricantes en Colombia, y establecerá posiciones en el
exterior que generen al menos el 20% de sus ingresos.
AVIACIÓN: En el año 2010, Terpel será el líder del mercado de combustibles de aviación
en Colombia con el 70% del volumen del mercado regional, capturando el 40% del
margen bruto total del mercado
MINORISTA: En el año 2010, la unidad enfocada en grandes consumidores, administrará
sus EDS, de tal manera que obtenga una captura del margen del 50%, garantizando la
creación de valor para la Organización.
Como se mencionó anteriormente, al año 2008 todas estas MEGAS habían sido
obtenidas por lo que se procedió a definir una nueva que abarcara todos los negocios, la
cual quedó definida de la siguiente manera: En el 2017 Terpel será una corporación de
negocios con ingresos de 12 billones de USD y 500 millones de USD de EBITDA.
En la tabla 5 se muestra la evolución de la trayectoria de esta MEGA, en donde se puede
observar que si bien en el 2.009 se generó un descenso comparado con él 2.008; se
puede apreciar que los ingresos entre el 2.006 y el 2.009 han crecido un 102% y el Ebitda
en un 125%; influenciado este crecimiento especialmente por el crecimiento de nuevas
operaciones en el exterior, además de Gazel.
26
Tabla 5: Trayectoria Mega Terpel.
Fuente: Gerencia de recursos financieros Terpel.
G. La Estrategia de Crecimiento
Un componente esencial de la estrategia de una corporación de negocios es su estrategia
de crecimiento, pero ésta solo puede definirse una vez se han definido las estrategia
corporativa y competitiva.
Una vez Terpel dio el salto de las siete empresas regionales a ser una compañía con un
modelo empresarial exitoso, se hizo cada vez más difícil aumentar la participación en el
mercado nacional y obtener mayores ingresos. Por tanto, la expansión a nuevos
mercados se convirtió en una opción atractiva y necesaria, lo que llevó a la Organización
a tratar de aprovechar una serie de buenas oportunidades que se abrieron en algunos
países de la región.
Debido a estos factores, Terpel buscó ampliar sus mercados y entrar en países con los
cuales hubiera algún tipo de afinidad cultural y en los que pudiera adquirir alguna red de
estaciones ya existente, no sin antes seguir el mismo proceso de 6 pasos explicado en
este capítulo. Internacionalizarse no es comprar una red de estaciones en otro lado, se
tiene que entender que negocio compró. Por eso es importante separar los negocios ya
que un negocio no existe para subsidiar a otro.
US M
ingresos2006 2007 2008 2009
OT 1.978.918 2.638.899 3.234.117 2.795.271
Ecuador 119.065 126.655 126.206 130.158
Chile - - 1.286.257 905.152
Panama - 206.315 290.653 204.964
Gazel - - 173.784 200.567
Total 2.097.983 2.971.869 5.111.017 4.236.112
US M
EBITDA2006 2007 2008 2.009
OT 83.888 114.781 143.989 119.642
Ecuador 3.518 3.895 4.182 3.752
Chile 18.242 16.623
Panama - 7.929 9.578 6.978
Gazel - - 41.558 49.338
TOTAL 87.407 126.604 217.549 196.333
27
La Organización Terpel como corporación de negocios definió claramente su estrategia
de crecimiento y creció regionalmente en un negocio que conocía: Las EDS Propias y las
EDS Afiliadas. Los hitos más importantes de la Estrategia de Crecimiento de la OT, se
describen detalladamente en el Capítulo V.
H. El Proceso Estratégico: Un círculo virtuoso
La estrategia es acción, se debe actuar para aprender y se aprende para escoger y
actuar. El aprendizaje organizacional es fundamental, finalmente, una estrategia es un
grupo de escogencias integradas las cuales posicionan la firma dentro de su industria
para crear una ventaja sostenible relativa a la competencia y, como la única constante es
el cambio, la estrategia debe evolucionar con el tiempo, las escogencias de hoy pueden
no ser vigentes mañana.
Es por eso que se puede decir que la Organización Terpel tiene un proceso estratégico
continuo donde, citando a Norton y Kapplan en su libro the Execution Premium7 se crea
un sistema gerencial para integrar la estrategia con la ejecución operacional en los
siguientes pasos: definición de la estrategia, planeación de la estrategia, alineación de la
organización, planeación de operaciones, monitoreo y aprendizaje, y pruebas y
adaptaciones.
Al menos una vez al año se revisa la estrategia corporativa y la competitiva; y
mensualmente se hace seguimiento a su ejecución a través de los comités que hacen
parte del modelo de gobierno de la organización y utilizando como herramienta el Balance
Score Card, BSC. Es para esto que se crea en la OT el Sistema de Gestión
Organizacional, SGO, descrito ampliamente en el Capítulo 5.
Esto garantiza que la estrategia se integre a la operación y que los procesos y recursos se
alineen para el logro de los objetivos trazados, haciendo de la estrategia un proceso vivo,
continuo y dinámico y no un documento que se queda archivado en el cajón de los
ejecutivos.
7 KAPLAN, Robert; NORTON, David. 2008. The execution premium. Linking strategy to operations for
competitive advantage. Harvard Bussiness Press. USA.
28
V. LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA
Se puede decir que el período de implementación de la nueva estrategia de la
Organización Terpel, inició en el 2006 y se extiende hasta la fecha. Lo anterior no
significa que desde la unificación hasta el 2006 no se haya implementado ninguna
estrategia, sino que como se mencionó en el capítulo anterior, la organización se preparó
a través de la construcción de apalancadores para el logro de su estrategia.
Este capítulo, además de presentarse en orden cronológico, se presenta por eventos
críticos o hitos de la ejecución de la estrategia con el fin de hacer énfasis en los hitos más
importantes y su relación con la visión definida por los accionistas en el capítulo III. En el
cuadro 1 se muestran por año dichos hitos.
Cuadro 1: Hitos en la ejecución de la estrategia de la organización Terpel
A. 2006 Lanzamiento nueva Marca
Tal como se aprecia en el cuadro 2, la organización Terpel ha realizado a lo largo de su
historia tres cambios de logotipo, la última en él año 2006 como parte de la revisión
estratégica luego de estudiar las necesidades y comportamientos del consumidor final, en
ese año Terpel cambió su imagen de marca por una nueva identidad que heredaba los
valores que ya traía, pero renovada, con más beneficios adaptados a sus necesidades,
29
más vivaces, inteligentes, cercanos, confiables y sobretodo aliada para su negocio.
Cuadro 2: Evolución de la marca
60’s 90’s 2006
Previo al cambio de marca se realizó un estudio con los segmentos de clientes definidos
en la estrategia competitiva, con el fin de encontrar los valores de marca que era valioso
conservar como por ejemplo la energía del sol, la colombianidad y los colores cálidos
como reflejo de cercanía y los valores que no se tenían pero que eran relevantes para el
consumidor final como era el de la modernidad; para ello se contrató a la firma Aldas
Brand para que con estas bases desarrollara la nueva imagen de terpel, tanto su logotipo
como el diseño de su estación tal como vemos en el cuadro 3.
Cuadro 3: Imagen de estación de servicio
Fuente: Manual de imagen Terpel.
En la nueva marca se trató de representar la personalidad y atributos que el cliente
deseaba de Terpel de acuerdo con un estudio de marca realizado en el año 2005 por la
empresa Sin Dogma. Estos valores a su vez fueron representados en las propuestas de
valor desarrolladas en el marco de la estrategia competitiva. Los nuevos valores de la
30
marca fueron:
Es humana ante todo.
Apasionada por lo que hace.
Es cooperadora y encuentra soluciones a todas las necesidades del consumidor.
Lucha para que sus relaciones generen ganancia mutua.
Se preocupa por el medio ambiente.
Genera innovaciones.
B. 2006 Compra Ecuador
Terpel exploró inicialmente algunas opciones en Centroamérica, y posteriormente fijó su
atención en un mercado cercano como el ecuatoriano. Dado que se trataba de la primera
experiencia de internacionalización para Terpel, el menor tamaño del mercado
ecuatoriano incentivó la entrada a ese país, pues competir con las demás empresas era
más fácil que en otros de mayor tamaño.
Este mercado tenía ventajas evidentes para hacer una primera inversión en el extranjero,
como su proximidad y su tamaño manejable, además de contar con la circunstancia de
que Chevron estaba vendiendo su holding local de distribución de combustible Lutexa.
Fue así como, con la compra de Lutexa en el año 2006, la Organización Terpel inició
operaciones en Ecuador. En su momento, esta red contaba con 65 estaciones de servicio
que representaban aproximadamente el 8% del mercado ecuatoriano.
El inicio de operaciones en Ecuador marcó un hito muy importante en la historia de
Terpel, ya que si bien es un negocio relativamente pequeño, le mostró a Terpel el camino
de la internacionalización; el cual representaba el medio más fácil para seguir creciendo
dadas las altas participaciones de mercado en Colombia, (38%), y aprovechar el
conocimiento adquirido del negocio durante más de treinta años e implementarlo en otros
mercados.
Ecuador adicionalmente representó una serie de aprendizajes para la organización Terpel
dado que la compañía no estaba preparada para asumir operaciones en otros países, por
lo que fue el primer paso para empezar a pensar en tener una estructura de corporación
con cargos de alcance latinoamericano y alcance local; así mismo debido a que era una
31
marca desconocida a nivel latinoamericano, hubo resistencia de varios propietarios de
estaciones de servicio a cambiar la marca Texaco por la marca Terpel. Para superar esto
se generaron diversas campañas corporativas en medios masivos y actividades
promocionales para generar el reconocimiento necesario y superar la situación.
A continuación se muestra la evolución de la participación de Terpel en el mercado
ecuatoriano.
Tabla 6: Cifras Terpel Ecuador.
C. 2006 Cambio de Administración.
En Junio de 2006 fue nombrado como nuevo Presidente de la Organización Terpel SA, el
Administrador de Empresas Cartagenero, egresado del Executive MBA de la Universidad
de los Andes, Amaury De La Espriella Martínez, quien se desempeñó durante más de 15
años como Vicepresidente Administrativo y Financiero de Promigas S.A. ESP (principal
accionista de la SIE). Con este cambio, la Junta Directiva, esperaba consolidar la
integración y las operaciones en Colombia además de desarrollar su proceso de
expansión internacional con énfasis en los países de la Región Andina.
La experiencia y formación del Dr. De La Espriella y su conocimiento del negocio, ya que
fue miembro de la Junta Directiva de Terpel por más de 10 años, le permitieron
emprender un vertiginoso proceso de transformación organizacional que comenzó poco
después de su llegada, en enero de 2007, con la implementación del Proyecto de
Consolidación Organizacional (PCO), que le permitiría a la organización crear un sistema
gerencial que soportara la ejecución de la estrategia.
D. 2007 Desarrollo del PCO en Colombia.
Con un sistema transaccional en Colombia que no le permitía una verdadera integración y
la estandarización de sus operaciones, el Proyecto de Consolidación Organizacional
AÑO # EDS DIESEL 2 DIESEL
PREMIUM GASOLINA
EXTRA GASOLINA SUPER Total general
2.008
63
39.462.887
8.125.219
45.461.036
12.665.275
105.714.417
2.009
63
41.526.413
8.177.987
47.659.245
12.727.725
110.091.370
2010 (ene - jul) 61
22.394.128
4.680.152
26.948.134
7.181.339
61.203.753
Fuente: área inteligencia de negocio terpel
32
busca resolver problemas del día a día de las operaciones. En el cuadro 4 se resumen
los principales inconvenientes que se presentaban.
Cuadro 4: Inconvenientes en el 2007.
Teniendo en cuenta lo anterior, los principales objetivos del PCO fueron:
Definir el modelo de negocio alineado a las estrategias de la Organización
Configurar SAP como habilitador tecnológico
Diseñar y homologar los procesos, políticas e instructivos para hacer operativo
el modelo
Fortalecer el ambiente de control de la Operación
Diseñar la estructura organizacional más apropiada
Diseñar el modelo de IT para soportarlo de forma efectiva
Gestionar el cambio apropiadamente para asegurar su adopción
Para asegurar el logro de estos objetivos, el proyecto se organizó por frentes, cada uno
con un líder de nivel gerencial en la organización como se muestra en la cuadro 5.
33
Cuadro 5: Frentes PCO
En el PCO participaron 60 empleados y 30 consultores y se invirtieron USD$8 millones.
Con una duración de 11 meses e inicio de operaciones (salida en vivo) el 1ro de enero de
2008, el éxito del proyecto se resume en los siguientes beneficios:
Modelo de negocios y operación:
• Modelo de negocios y operativo por procesos alineado con las mejores prácticas
de industria e internacionales disponibles y con los controles necesarios para
garantizar una operación eficiente.
• Modelo de Negocio alineado con la estrategia corporativa: 8 líneas de negocio
bajo una corporación.
• Modelo de Operación que facilita la integración entre las cadenas de valor (entrega
de productos y servicios a los clientes).
• Incorporación de controles SOX en el Modelo de Operación para cumplimiento
corporativo.
34
Habilitador tecnológico:
• Plataforma tecnológica (SAP) para optimizar las cadenas de valor con indicadores
de gestión transaccionales (operaciones y procesos del día a día) para ubicar los
recursos donde más agregan valor
• Inversión retornable en la medida que el Modelo de Operación sea sostenido en el
tiempo: recuperación oportuna de cartera, agilidad en la entrega de productos y
servicios, etc.
Estructura Organizacional:
• Enfoque funcional, para aprovechar sinergias y optimizar líneas de mando
• Estructura Organizacional que refleja la realidad del negocio. Ver puntos F e I de
este capítulo.
• Homologación de cargos y niveles entre las diferentes áreas de la Organización
Calidad de la información:
• Calidad de la información para fortalecer condiciones de transparencia e integridad
para mejor toma de decisiones
• Estructuras de Información (tablas y queries) y reportes en SAP que facilitan la
generación de reportes gerenciales a diferentes niveles de detalles
• Evolución a Business Intelligence con base transaccional sólida
El PCO significó una nueva forma de hacer las cosas en Terpel. Fue una transformación
completa de la Organización que implicó un nuevo aprendizaje por parte de los
empleados sobre la mejor manera trabajar.
Al final, uno de los principales resultados del PCO es un modelo negocios replicable en
los otros países con un template de procesos y sistemas que son la base para integrar
operaciones internacionales y construir una organización internacional.
Después de su exitosa implementación en Colombia, el PCO se replicó a Ecuador,
Panamá y Chile con el fin de contar con la misma plataforma tecnológica en todos los
países que facilitara la estandarización de los procesos y facilitara el funcionamiento del
modelo de operación.
35
E. 2007 compra de operación en Panamá.
Luego de la compra de Ecuador a finales del 2006, la segunda incursión internacional de
Terpel fue Panamá. Este era un mercado muy atractivo ya que, a pesar de ser de menor
tamaño que el colombiano, tiene una economía con bastante dinamismo y dada la
dinámica del país es una ventana internacional de la marca.
Con la compra de una empresa local llamada Petrolera Nacional en 2007 La Organización
Terpel inicia operaciones en Panamá con 53 estaciones de servicio, una línea de
lubricantes, operaciones marinas y de industria y un modelo de tiendas de conveniencia
hasta ese momento desconocido para la organización. La participación de mercado del
negocio de estaciones en ese momento era del13% (Ver Tabla 7).
Tabla 7: Cifras Terpel Panamá.
AÑO #
EDS ACPM
GASOLINA
CORRIENTE
GASOLINA
EXTRA
TOTAL
GENERAL
2.008 99 28.348.735 18.686.940 8.956.652 55.992.327
2.009 103 30.488.528 20.075.899 10.622.828 61.187.254
2010 ene-ago. 106 23.553.634 17.697.675 9.562.275 50.813.584
Fuente: área de inteligencia de negocio Terpel.
F. 2007 Primer cambio de la estructura organizacional: de UEN´s a
Procesos.
La Presidencia identificó la necesidad de cambiar la estructura organizacional de la
compañía, de una estructura por Unidades Estratégicas de Negocio (UEN´s), ilustrada en
el Cuadro 6, donde se promueve el actuar como islas, a una estructura por procesos,
donde cada Vicepresidencia fuera dueña de uno o varios macroprocesos y se prestaran
servicios entre sí, garantizando así la transversalidad de los procesos y el éxito del PCO.
La Vicepresidencias Comerciales se organizaron por líneas de negocio para mantener el
foco en la satisfacción de los segmentos de mercado a través de la entrega de las
Propuestas de Valor definidas. Y las Vicepresidencias de apoyo, se organizaron por
procesos para garantizar el cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio (ANS)
internos como se aprecia en el Cuadro 7: Estructura por procesos.
36
Cuadro 6: Estructura por UEN´s
Cuadro 7: Estructura por procesos.
G. 2007 Compra de Operación en Chile.
El atractivo del mercado chileno era evidente, más grande que el colombiano, con una
flota vehicular en expansión y una demanda de gasolina en aumento.
A finales de 2007, la multinacional Repsol YPF vendió a Terpel su participación en el
mercado chileno. Con esta compra la Organización Terpel se hizo a 206 estaciones y el
14% del mercado (Ver Tabla 8).
Tabla 8: Cifras Terpel Chile
Fuente: área Inteligencia de negocio Terpel
Presidente
UEN Mayorista UEN Minorista UEN Lubricantes UEN Aviación
Gerencia JuridicaGerencia
Administrativa y Financiera
Gerencia de Recursos Humanos
Presidencia
VP EDS, Lubricantes y Negocios
Complementarios
VP Industria, Aviaicón y Marinos
VP Operaciones y Logística
VP FinanzasVP Gestión Humana
y Organizacional
VP Asunstos Corporativos y
Legales
Año EDS Volumen Total
2008 235 130.320.510
2009 232 139.523.108
2010 ene-jun 232 73.281.233
37
H. 2008 Creación del Sistema de Gestión Organizacional (SGO)
Basándose en el concepto del Pentágono de Gaibraith8, la Alta Dirección de la
Organización Terpel creó el Sistema de Gestión Organizacional (SGO), herramienta de
gerencial de gestión que le permitiría apalancar la implementación de su estrategia a
través del desarrollo de los 5 elementos que lo componen y sus interrelaciones, al
garantizar que cada vez que se revise y ajuste la estrategia de la organización, los
cambios se reflejen en los demás elementos: una estructura organizacional y un modelo
de gobierno que la apalanquen, unos procesos que la soporten, indicadores que permitan
medir su logro y el talento humano y la cultura necesarios para el logro de los objetivos
trazados. Ver Cuadro 8.
Cuadro 8: Sistema de Gestión Organizacional (SGO)
1. Estrategia:
El elemento estrategia se divide en dos:
1 Estrategia Corporativa, que define el direccionamiento estratégico de la organización,
representado por su misión, visión, valores, MEGA e Imperativos Estratégicos (Ver
8 GALBRAITH, Jay. Diseñando la Corporación Global. Jossey- Bass. 2000.
38
Cuadro 9) y 2 Estrategia Competitiva, que define las líneas de negocio de la
organización y las propuestas de valor de cada una para los diferentes segmentos de
clientes.
La organización Terpel es una corporación con 8 líneas de negocios estratégicamente
distintas, cada uno con sus propias realidades externas y desafíos de crecimiento: EDS
afiliadas, EDS propias, industria, movilidad corporativa, lubricantes, aviación, GNV y
negocios complementarios.
Cuadro 9: Estrategia Corporativa.
2. Estructura
El elemento estructura para Terpel, va mucho más allá de la estructura organizacional,
generalmente representada en un organigrama, es decir la representación gráfica de las
líneas de autoridad, jerarquía y mando.
En la Organización, este elemento establece su modelo de gobierno el cual incluye,
además del organigrama, los roles, las interrelaciones, el modelo de decisiones y los
foros. Adicionalmente, define claramente:
Quién es responsable y de qué en la organización
Cómo se toman e implementan las decisiones
Cómo se va a trabajar como equipo para lograr la Visión y los objetivos acordados en
la Estrategia Corporativa
39
Cómo van a interactuar y articular los diferentes procesos para alcanzar los objetivos
La implementación de un modelo de gobierno en la Organización Terpel permitió generar
mayor entendimiento y mejorar las comunicaciones, clarificar el último responsable de las
decisiones importante (accountability), empoderar a los empleados con autoridad para
hacer su trabajo y reducir la incertidumbre de múltiples reportes.
3. Procesos
El elemento procesos del SGO de Terpel facilita la implementación del modelo de
negocios y estandariza las operaciones, conservando las particularidades necesarias en
cada país.
El modelo de negocios definido en el PCO se tradujo en un mapa de macroprocesos,
donde éstos se clasifican en estratégicos, del negocio y de apoyo según sus objetivos y
alcances. Ver cuadro 10.
Cada macroproceso de Terpel se divide a su vez en procesos y cada proceso en
subprocesos y éstos en actividades. El número total de procesos se expone en la Tabla 9.
Tabla 9: Procesos de Terpel
Macroprocesos 11
Procesos 42
Subprocesos 88
Además de definir los procesos, la organización los documentó detalladamente para
garantizar su estandarización en todas sus operaciones. La estructura documental de
cada proceso se estableció con la siguiente jerarquía: políticas (establecen lineamientos y
marco de referencia para la ejecución de los procesos), flujogramas (describen la
secuencia de actividades y quién las realiza), instructivos (detallan las tareas de una
actividad) y formatos (permiten la recolección de datos y se convierten en registros de la
ejecución de los procesos).
Por ejemplo, el macroproceso de Desarrollo Organizacional se subdivide en procesos y
subprocesos como se muestra a continuación. Este macroproceso tiene dos políticas, 4
flujogramas y 5 instructivos y 10 formatos.
40
Proceso de gestión de la estructura (sin subprocesos)
Proceso de gestión de procesos, compuesto por tres subprocesos: planificación de
procesos, documentación de procesos y mejora continua.
Las políticas de Terpel son de alcance corporativo (Latinoamericano) y los flujos,
instructivos y formatos pueden ser corporativos o locales, dependiendo de la legislación y
el mercado de cada país.
Para garantizar la ejecución eficaz y eficiente de los procesos, Terpel definió los siguiente
roles de dueños y líderes de procesos:
a. El dueño del proceso es responsable por el diseño y divulgación de la estrategia y
lineamientos del proceso a cargo, de acuerdo con el sistema de Gestión
Organizacional.
b. El líder del proceso en un país es responsable de garantizar la implementación y
diseño de los procesos locales de acuerdo con leyes locales, políticas y valores
corporativos.
El Comité de Procesos conformado por todos los VPs, los Gerentes de Control
Organizacional y Desarrollo Organizacional y los Gerentes de País, se reúne
bimestralmente y en éste se aprueban todas las solicitudes de creación, actualización y
eliminación de documentos. Con esto, se garantiza que los cambios en la documentación
que afectan varios procesos, debido al carácter transversal de los mismos, son aprobados
directamente por los dueños de los procesos.
Cuadro 10: Mapa de Macroprocesos
41
El acceso a los procesos y la documentación para todo el personal se garantiza a través
de un software especializado llamado ARIS que se interconecta con SAP y se accede en
la Intranet.
4. Medición.
Para el elemento de medición, la Organización Terpel eligió utilizar la metodología del
Balanced Scorecard establecida por Kapplan y Norton.9 Los tres elementos del BSC de
Terpel son: 1.) Mapas estratégicos, que proporcionan una visión macro de la estrategia
de la Organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia y volver tangible lo
intangible; 2.) los tableros de control, que proporcionan el estado actual de cada uno de
los indicadores definidos para alcanzar la visión y 3.) Las Iniciativas estratégicas, que son
las acciones de mejora en los procesos que permiten cumplir con los indicadores y
alcanzar la visión.
La OT empezó a estructurar su BSC a finales de 2008 con el establecimiento de un primer
mapa estratégico y el primer tablero de control corporativo cuyos indicadores se aplicaban
a todos los países. Este fue el punto de partida para la generación de una cultura de
medición y de evaluación del desempeño en la organización.
Este tema se amplía más adelante en este capítulo en el punto: 2009 implementación del
BSC.
5. Gente
El elemento Gente del SGO es el más importante de todos, porque a través del equipo
humano de la OT es que se hace realidad la estrategia. Los imperativos de Gestión
Humana son:
1. Consolidar una cultura con sello Terpel. Al estar en países diferentes, la cultura
debe tomar los rasgos característicos de cada país, pero conservando el espíritu
corporativo.
9 KAPLAN, Robert; NORTON, David. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School
Press. 1996. USA.
42
2. Contar con un talento de clase mundial. Las competencias técnicas y de liderazgo
son fundamentales para tener el equipo humano que logre la estrategia planteada.
3. Generar una organización preparada para el crecimiento. La meta de Terpel es
seguir creciendo y eso solo se logra si la organización está preparada con el
talento y los procesos necesarios.
4. Posicionar a gestión humana como socio estratégico. La gente no se puede ver
como un recurso más, la gestión humana debe convertirse en un aliado
estratégico de los negocios.
Para hacerlos una realidad, la organización enfoca sus esfuerzos en programas de
selección, capacitación, evaluación de desempeño, bienestar y beneficios tendientes a
garantizar un excelente clima organizacional que asegure que: Terpel es el mejor lugar
para trabajar! Este reto se mide cada dos años a través de la encuesta de clima
organizacional con la metodología internacional de Great Place to Work ® que le permite
a Terpel compararse con las grandes empresas de todos los sectores en el mundo.
I. 2008 Segundo cambio de Estructura Organizacional: Por procesos y
matricial: corporativa y local.
Como ya se mencionó, el nuevo tamaño de la compañía, la definición de un
funcionamiento por procesos y las seis líneas de negocio, que con este cambio pasarían a
ser ocho, condujeron a un cambio en el esquema organizacional de unidades de negocio
para darle un enfoque por procesos. Pero además, el nuevo carácter multinacional de la
compañía (ya contaba con operaciones en tres países de América Latina, además de
Colombia) hizo que debiera introducir un cambio adicional en su modelo de gobierno,
dándole un enfoque apropiado para una multinacional.
La mayoría de las organizaciones que inician operaciones en otros países, resultan
siendo una suma de Operaciones Internacionales y no una Corporación Multinacional.
Hasta ese momento la Organización Terpel estaba controlando las operaciones de los
diferentes países a través de las respectivas Juntas Directivas. Aunque este esquema
funciona bien en compañías cuya casa matriz no hace lo mismo que sus filiales, en las
empresas en las que las actividades se replican, es mucho mejor tener una estructura
matricial en la que exista una instancia corporativa que dé lineamientos y unos entes
locales que ejecuten. Y la Organización Terpel contaba con una herramienta muy
43
poderosa, su Sistema de Gestión Organizacional (SGO) que consolidaba los resultados
del PCO en una herramienta gerencial de gestión replicable a todas sus operaciones
internacionales.
Fue por esto que la OT escogió un modelo de organización matricial con alcance
latinoamericano y local. La nueva estructura buscaba facilitar las labores de la empresa
en toda Latinoamérica por medio del aprovechamiento de la experiencia que tenía en
Colombia. Para tal fin, todos los procesos y áreas estaban conectados entre sí, lo que
evitaba duplicar procesos y funciones en los diferentes países, simplificaba los
procedimientos, permitía aprovechar las sinergias entre las compañías y agilizaba la toma
de decisiones. De igual modo, la estructura de la nueva compañía era mucho más plana
que la anterior, para que las líneas de reporte fueran menores y se estimulara la
delegación del trabajo.
La alta dirección de la organización trabajó durante los 8 primeros meses de 2008 en el
diseño del modelo de organizacional y de gobierno adecuado, para lo cual utilizó los
siguientes criterios de selección:
1. Viabilidad de la estrategia (según cada línea de negocio actual): facilitar la entrega
de productos y servicios.
2. Estructura por procesos: relaciones transversales y no solo verticales (como en los
organigramas tradicionales).
3. Agilidad en la toma de decisiones: menos burocracia.
4. Flujo de información: entre procesos y no entre cargos.
5. Cultura: interiorización de los valores que se pueda medir a través de
comportamientos observables en el día a día.
6. Beneficios de escala: simplificación y aprovechamiento de sinergias (menos
personas para hacer lo mismo)
7. “Span” de control: número de personas a cargo máximo por jefe.
El modelo seleccionado incluye roles corporativos y locales con reportes matriciales por
procesos y países. La estructura básica se muestra en la siguiente figura: 3
vicepresidencias latinoamericanas líderes de procesos de negocios: VP de EDS,
lubricantes y negocios complementarios, VP de industria, aviación y marinos y VP de
logística y operaciones y 3 vicepresidencias de apoyo latinoamericanas: VP financiera, VP
de Gestión Humana y Organizacional y VP de asuntos corporativos y legales, además de
una gerencia latinoamericana de control organizacional que reportan directamente a la
44
presidencia. En 2010 se sumó una nueva VP comercial, la VP de GNV como resultado
del proyecto de integración de gazel a la OT que se desarrolla como último hito de este
capítulo.
Y en los países, una gerencia general de país que reporta al presidente de la respectiva
junta directiva con gerencias que le reportan directamente y al mismo tiempo, reportan
funcionalmente a la vicepresidencia dueña de los procesos que lideran.
Cuadro 11: Estructura O.T.
A continuación de se definen los roles Corporativo y Local y del Gerente General de país.
ROL CORPORATIVO (LATINOAMERICANO)
Es responsable de: el diseño y divulgación de la estrategia corporativa, competitiva y de
crecimiento; el diseño de políticas, procesos e instructivos; la elaboración y seguimiento
del presupuesto y la definición de su estructura y el BSC.
ROL LOCAL
Participa en el diseño de la estrategia competitiva y su implementación; implementa
procesos y garantiza el cumplimiento de políticas en su país; asegura el cumplimiento de
leyes locales y cumple con los indicadores del BSC.
45
ROL DEL GERENTE GENERAL DE UN PAÍS
Es el representante legal del país y el vocero oficial; responde por el resultado económico
del país y por las relaciones institucionales; asegura que las políticas corporativas se
implementen y se cumplan Y le reporta a la Junta Directica del país.
En el cuadro 12 se pueden apreciar las convenciones utilizadas en el organigrama del
cuadro 11.
Cuadro 12: Convenciones estructura.
Así mismo aprovechando el nuevo modelo de operaciones y con base en los nuevos
negocios que se había encontrado en los países a los que se había entrado, se redefinió
la estrategia competitiva y se adicionaron 2 nuevas líneas de negocio.
Cuadro 13: Líneas de negocio Terpel
46
Esta nueva estructura no sólo representó una verdadera revolución organizacional para la
OT, sino que además se ha convertido en un valioso derrotero para otras compañías
colombianas que poco a poco han ido expandiendo su presencia hacia otros mercados
latinoamericanos. En ese sentido, la nueva estructura no sólo ha servido para que la OT
haga mejor sus labores empresariales, sino que se ha convertido en el pasaporte para
que la Organización Terpel se haya convertido formalmente en una de las primeras
empresas multilatinas de Colombia.
J. 2009 Consolidación modelo operacional con el RACI
Para complementar la nueva estructura corporativa con roles latinoamericanos (LA) y
locales y realmente convertirla en un modelo operacional, la OT trabajó en el desarrollo de
un modelo de toma de decisiones que denominó RACI por las siglas en Inglés de:
responsible, accountable, consulted e informed (las mismas de Español para responsable,
accountable – no tiene traducción, consultado e informado). Ver cuadro 14.
Cuadro 14: Siglas del RACI
Teniendo en cuenta que muchas veces las decisiones no son tomadas por un solo cargo,
sino por foros o comités interdisciplinarios la estructura organizacional (el modelo de
gobierno) también se complementó con una serie de foros que se reúnen periódicamente
para hacer seguimiento a los diferentes procesos. Los principales comités de la OT se
pueden ver en el Anexo 4.
K. 2009 Implementación BCS.
Luego de haber dado los primeros pasos en el establecimiento de su BSC a finales de
2008 y de anunciar a toda la organización la importancia de la medición de la gestión, el
elemento medición del SGO inició un camino de evolución hasta convertirse hoy en día en
la principal herramienta de gestión de resultados de la OT. El comité ejecutivo,
conformado por el presidente y todos los vicepresidentes, los gerentes de país y los
47
gerentes latinoamericanos y locales ha trabajado en la construcción de los indicadores
que permiten medir la ejecución de la estrategia de la OT y generan las alertas que
facilitan la toma de decisiones acertadas que impulsan el logro de los objetivos.
Actualmente la OT cuenta con 1 mapa estratégico y 21 tableros de control. El mapa
estratégico, traduce la estrategia a objetivos específicos en cada una de las perspectivas.
Básicamente traduce la estrategia a la acción, es la representación gráfica de la estrategia
en un lenguaje sencillo y comprensible para todos. El tablero de control corporativo
contiene los indicadores que permiten medir directamente el logro de los objetivos
definidos en el mapa estratégico para cada una de las 4 perspectivas (accionistas,
clientes, procesos internos y desarrollo y aprendizaje). Este tablero a su vez, se replica
para cada uno de los países en donde la OT tiene operaciones: Colombia, Ecuador,
Panamá, Chile, México y Perú. Estos tableros constituyen el eje central de los comités
ejecutivo y de país que se realizan mensualmente.
Cada vicepresidencia, cuenta con su propio tablero de control, que contiene los
indicadores que desde los procesos de los que esa área es dueña, contribuyen al logro de
la estrategia en cada una de las perspectivas. Algunos de éstos son “drill down” de los
indicadores del tablero corporativo y otros son muy específicos de la vicepresidencia.
Cabe anotar que cada uno de estos indicadores se mide en todos los países en los que la
OT tiene operaciones y sus resultados se revisan mensualmente en el comité de cada
vicepresidencia.
Adicionalmente, en Colombia, por su amplia distribución geográfica y su correspondiente
estructura de 7 regionales, cada regional cuenta con su propio tablero de control, que
contiene los indicadores que permiten medir la gestión de la Regional y su aporte a la
estrategia de la OT. Estos tableros se revisan bimestralmente en los comités regionales.
A continuación (Ver cuadro 15) se muestran los tableros de control, el total de indicadores
y las principales dimensiones y unidades de medidas utilizadas.
48
Cuadro 15: Tableros de control del Terpel
A continuación se presentan el mapa estratégico y el BSC corporativos de Terpel (Ver
cuadros 16 y 17). El primero traduce la estrategia en objetivos por perspectiva y el
segundo contiene los indicadores que permiten medir el logro de los objetivos definidos en
el mapa.
Cuadro 16: Mapa estratégico de Terpel
49
Cuadro 17: Tablero corporativo de Terpel
Para hacer de la medición parte de la gestión diaria en la OT se han generado varias
campañas de comunicación y cambio. Cabe resaltar varios editoriales del periódico
Gente Terpel (Ver Anexo 5), escritos por el Presidente Amaury de la Espriella, tableros
acrílicos con los resultados de los indicadores en cada una de las oficinas de los
Vicepresidentes y en particular, una presentación de todo el Comité Ejecutivo simulando
un vuelo de la nave espacial Terpel hacia su destino, utilizando el BSC como su
herramienta para lograrlo.
50
L. 2010 Integración de gazel a Terpel
Con la adquisición de gazel10, empresa líder en el sector de gas natural vehicular, la
Organización tiene acceso al creciente nicho de los combustibles alternativos, lo cual
tiene una importancia estratégica dadas las condiciones futuras del mercado. Basta
recordar que a finales de 2008 el segmento de gas natural vehicular cerró con 35 nuevas
estaciones de servicio y ventas por cerca de US$197 millones (cerca del 4% del total de
las ventas de la compañía).
Esta adquisición no sólo representó la expansión del ámbito de negocios de la
Organización Terpel, sino además un ajuste significativo en su estructura de propiedad.
En efecto, en junio de 2008 Promigas aportó la red de gazel a la compañía y a cambio
quedó con un paquete de acciones que la convirtió en el socio mayoritario de la SIE, con
casi 54% de la participación, mientras que los otros accionistas (básicamente los siete
Terpel) representaban el 38,2% y Corficolombiana el 7,8%. De esa manera se
consolidaba un proceso que se había iniciado en octubre de 2003, cuando se había
suscrito un contrato de colaboración entre la Organización Terpel y gazel para la
explotación conjunta del negocio de gas natural vehicular a través del sistema de cuentas
en participación.
Aunque la cesión de acciones de gazel por parte de Promigas a Terpel se hizo en 2008, la
integración de estas dos compañías solo se inició en 2009.
El objetivo era integrar a gazel como la línea de negocio de Gas Natural Vehicular en la
Organización Terpel, con el fin de alcanzar el EBITDA objetivo, aumentar la rentabilidad
sobre los activos, asegurar y mejorar los resultados de los procesos y consolidar una
cultura con sello único Terpel y para esto, los equipos directivo de la OT y gazel
trabajaron durante todo el 2009 en la identificación del RBO (Riesgos, Barreras y
Oportunidades) del proceso de integración de gazel a la OT y definieron los planes de
acción tendientes a minimizar riesgos, eliminar o superar barreras y potencializar
oportunidades (Ver cuadro 18). Como resultado de este ejercicio, se identificó la
estructura de transición con la que se iniciaría la integración y los diferentes sub proyectos
necesarios para el logro del objetivo trazado para cada uno de los elementos del Sistema
10 Sociedad de la que Terpel es dueña y que se dedica al diseño, construcción y operación de estaciones de servicio de gas natural vehicular (GNV) y venta de GNV a través de terceros.
51
de Gestión Organizacional (SGO), los cuales se integración en el denominado “Proyecto
de Integración de gazel a la OT”. (Ver cuadro 19)
Cuadro 18: Riesgos, barreras y oportunidades de la integración de gazel a Terpel.
RIESGOS BARRERAS OPORTUNIDADES
No crear suficiente demanda Plataformas tecnológicas
diferentes
Unificación y estandarización
de procesos y controles
Pérdida del foco de mercado Falta de Know How técnico del
negocio
Mayor valor
Pérdida de talento Estructuras organizacionales
diferentes
Más negocios con la misma
planta de personal
Pérdida de agilidad en toma de
decisiones
Regionales diferentes: gazel 4
y Terpel 7
Sistema de compensación
homogéneo
Afectación del clima laboral Resistencia al cambio Liderazgo comercial
Cuadro 19: Cronograma proyecto integración Terpel – gazel.
El sub proyecto de Estrategia Corporativa, buscaba facilitar la apropiación (ya que desde
su diseño se incluyó la línea de negocios de GNV) de la visión, misión, MEGA,
imperativos estratégicos y MCIs (Metas Crucialmente Importantes) de la OT por parte de
52
los empleados de la antigua gazel, para lo cual se trabajó en un proceso de inducción y
un plan de manejo del cambio.
El sub proyecto de Estrategia Competitiva, buscaba sinergizar las propuestas de valor de
las 7 líneas de negocio con las de GNV. Para esto se trabajó en una convención
comercial integrada (del 10 al 12 de febrero de 2010) la cual se convirtió en el escenario
perfecto para empezar a hablar un mismo idioma. Adicionalmente, se revisó el modelo de
excelencia comercial de la línea de GNV y se actualizaron las propuestas de valor. En
este caso, se decidió conservar la marca gazel y una estructura comercial independiente.
El sub proyecto de Estructura, buscaba integrar a la antigua gazel como la línea a de
negocios de GNV. Se creó la vicepresidencia de GNV y los equipos comerciales se
integraron en las 7 regionales de la OT. Las principales sinergias, como era de
esperarse, se dieron en las vicepresidencias de operaciones y logística y gestión humana
y organizacional. Una vez implementado SAP (sub proyecto PCO procesos SAP), se
materializarán también algunas eficiencias en la vicepresidencia financiera. La primera
estructura de transición de anunció en febrero de 2010 y empezó a ser vigente el 1ro de
marzo. En enero de 2011 se harán los últimos ajustes, una vez salga en vivo SAP.
Los sub proyectos de Estandarización de Procesos NO SAP y PCO SAP, buscan
estandarizar los procesos integrando las mejores prácticas de la OT y gazel en una
arquitectura organizacional de procesos soportada por la misma plataforma tecnológica.
Estos subproyectos finalizarán el 1ro de enero de 2011 con la salida en vivo de SAP e
incluye la toma del backoffice de procesos de apoyo que Promigas prestaba a gazel a
través de un contrato de prestación de servicios.
El sub proyecto clic, busca implementar la misma plataforma tecnológica de help-desk
para el control de la prestación de servicios entre procesos. Metodología que venía
empleado gazel y que ha probado ser exitosa en la consecución de la satisfacción del
cliente interno a través del control del cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio
(ANS).
El sub proyecto BSC buscaba unificar la medición de gestión de las dos compañías lo que
permitiría alinear las metas y garantizar el logro de la estrategia. Para esto se
complementó el BSC de la OT con los indicadores críticos y propios de la línea de
53
negocios de GNV a todos los niveles (Tableros de Control Corporativo, de País, de VPs y
Regionales). Estos Tableros han venido funcionando desde febrero de 2010 y han sido
fundamentales en el éxito de la integración.
Los sub proyectos Análisis de Talento y Compensación, buscan garantizar la
conservación del Know How y del talento de alto potencial de las dos compañías y
generar un esquema de beneficios unificados.
Y por último, el sub proyecto de cambio y comunicación, busca garantizar que la
integración se gazel a la OT se da de manera armónica generando el menor impacto
posible sobre el clima organizacional y las operaciones del día a día.
54
VI. CONCLUSIONES
Hoy por hoy Terpel presenta la red más extensa de estaciones de servicio del país, vende
combustible directamente a clientes industriales, además de combustibles de aviación y
marinos; y produce y comercializa lubricantes para motores diesel, gasolina y de dos y
cuatro tiempos.
La operación que se inició hace ya más de cuarenta años con una pequeña empresa
regional, cuenta hoy con una red de más de 1.400 estaciones de servicio y 29 plantas de
abastecimiento que le permiten tener casi un 37% de participación en el mercado de
combustibles automotores, 57% del mercado de combustibles de aviación, 21% en el
segmento de combustibles marinos, más del 20% del mercado de lubricantes del país y
cerca de un 40% del mercado de gas natural vehicular11; igualmente hoy por hoy tiene
presencia en 6 países y con unas expectativas muy altas de crecimiento en el futuro
cercano.
Como lo establece Jim Collins en su libro Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies, uno de los 12 mitos que se han reevaluado en las compañías exitosas es que
“Las compañías altamente exitosas hacen sus mejores jugadas con una planeación
estratégica brillante y compleja” 12. De allí que Collins asocia el éxito con el Origen de
las Especies de Charles Darwin, el cual es en gran medida fortuito y carente de
planeación.
En el caso de Terpel no se aplica esta teoría en forma tan absoluta dado que no se puede
ignorar que el proceso que arrancó con una clara visión de sus accionistas luego fue
ejecutado con disciplina estratégica por parte de su equipo humano; sin desconocer,
obviamente, que hubo algo de suerte en el éxito del proceso.
Es por esto que para poder responder a la pregunta que nos planteamos en la
introducción: ¿Cuál fue la clave del proceso de transformación de Terpel de 7 compañías
distintas a una compañía Multinacional líder en el sector de combustibles líquidos y gas
con presencia en 6 países de Latinoamérica?; es conveniente analizar las diferentes
11 Porcentajes estimados según análisis del área de inteligencia de negocio de la Organización Terpel. 12
COLLINS, Jim; PORRAS, Jerry (1994). Built to Last. Successful habits of visionary companies. Collins Business. New
York.
55
momentos de la historia de Terpel y de cada una de estas identificar el reto que se tenía
que superar y el factor de éxito que conllevó a que el proceso pasara a una etapa
siguiente logrando así los resultados esperados.
Momento 1: Siete compañías independientes exitosas.
Reto: Analizar las ventajas que traía la unión de las siete compañías
Factor de Éxito: La visión del grupo de accionistas que logró anticipar unas
condiciones de mercado (desregularización) que podían cambiar y la fortaleza de
una posible unión.
Momento 2: Inicio de acuerdos accionarios para lograr la integración.
Reto: Poner de acuerdo a diferentes accionistas con visiones e intereses
diferentes.
Factor de éxito: La confianza desarrollada entre los accionistas para lograr la
integración y poner en la nueva compañía lo mejor de sus conocimientos y
habilidades.
Momento 3: El proceso de integración
Reto: Lograr que la integración funcione en el día a día del negocio alcanzando las
sinergias fruto de la habilidades de cada uno de los siete Terpeles.
Factor de éxito: La confianza de la junta y el liderazgo del equipo directivo en un
proceso de planeación corporativa y competitiva (conversaciones estratégicas) en
el que se tuvieron en cuenta las sinergias de las siete organizaciones a pesar de
las dificultades que se vivieron durante el proceso de integración.
Momento 4: La expansión
Reto: Lograr implementar en el mercado colombiano y de Latinoamérica la
estrategia definida.
Factor de éxito: El desarrollo de un proceso ordenado, con un equipo directivo que
tenía una visión clara de la meta a la que quería llegar, logrando así estructurar la
organización que se requería para alcanzar los resultados.
Como se puede ver a través de los cuatro momentos anteriores, la Organización Terpel
no es fruto solamente de la casualidad, es el resultado de un proceso de evolución de
56
más de 10 años, tal como se puede apreciar en la tabla 10, en el que hubo momentos
complejos pero que al final son recompensados por un resultado positivo que se puede
apreciar hoy en día.
Tabla 10: Evolución estructura Terpel:
Sin embargo a pesar de haber logrado conseguir sus objetivos, Terpel aún tiene muchos
retos; entre los que podemos mencionar:
1 Innovación, Terpel tiene que estar muy al tanto de las nuevas tendencias de
combustibles y lubricantes y ser un actor principal en la entrada de nuevas tecnologías
para así mantener su liderazgo en el largo plazo.
2 Solidificar aún más su plataforma de crecimiento para así lograr ser exitoso en nuevos
mercados y para esto debe continuar trabajando en la estandarización de sus procesos y
desarrollando su estructura organizacional.
3 Asumir su expansión internacional y su liderazgo en Colombia sin perder la esencia que
lo llevó al éxito y es su permanente preocupación y cercanía con el cliente, lo cual lo ha
impulsado a la permanente búsqueda de soluciones innovadoras a cada situación a la
que se ha enfrentado y al compromiso y fidelidad de sus asociados.
7 UCRs que comparten marca.
Diferentes Sistemas, Sistemas Antiguos, no
integrados y geográficamente dispersos,
Procedimientos Distintos, Dificultad para
Consolidar información de gestión por
empresa y por grupo, derechos de decisión
en cada UCR.
Pre- 2001 2001-2006 2007-2017
Corporación con 7 negocios y presencia
en Colombia, Panamá, Chile y Ecuador.
Negocios responsables de su resultado,
compiten por capital, con alcance
regional LA.
Corporación crea contexto para los
negocios y es responsable de crecer
rentablemente.
Es
tra
teg
ia
Una corporación con 4 UEN´s
distintas . Nivel corporativo sobre-
responsable de los negocios y sub-
responsable de la estrategia
corporativa. Negocios sub-
responsables de su desempeño y
poca competencia por el capital.
Alcance regional Colombia
Terpel Centro
Terpel Occidente
Terpel Sur
Terpel Sabana
Terpel Norte
Terpel Bucaramanga
Terpel Antioquia
Organización Terpel
Mayorista
Minorista
Aviacion
Lubricantes
Corporación Multidoméstica
Terpel
Lubricantes
Aviación
Propias
Afiliadas
Movilidad Corporativa
Industria
57
Como conclusión final, podemos decir que el éxito al igual que la innovación no son
sucesos aleatorios frutos de la suerte; sino que por el contrario son procesos que
requieren de creatividad y visión pero sobre todo altas dosis de disciplina y consistencia
para llegar al resultado esperado; de allí que siempre deben presentarse al menos las
siguientes variables:
- Visión de a donde se quiere llegar.
- Liderazgo para ejecutar
- Constancia, disciplina y confianza para sobreponerse a los momentos
difíciles y mantener el rumbo.
- Sinergia para aprovechar lo mejor de cada parte del proceso.
- Desarrollo de la infraestructura necesaria para llegar a la meta.
- Valorar al recurso humano.
Hoy Terpel es una empresa exitosa, que ha logrado liderar el mercado y que ha
comenzado en los últimos 3 años un proceso de internacionalización, el primer reto y esa
visión que tenían sus accionistas se ha alcanzado, el reto ahora es lograr la sostenibilidad
de lo alcanzado por un equipo que confió en una visión, un equipo que trabajó con más
fuerza a medida que se presentaba un obstáculo porque tenía claro lo que quería, esa
claridad es el gran mérito de Terpel que hoy es una empresa orgullo de todos los
Colombianos.
58
VII. BIBLIOGRAFÍA
COLLINS, Jim (2001). Good to Great. HarperCollins. New York.
AAEKER, David A., Managing Brand Equity: Capitalizing of the Brand Name. 1991.
KOTLER,Philip; LANE, Kevin (2006). Dirección de Marketing. Pearson Educación.
Madrid.
COLLINS, Jim; PORRAS, Jerry (1994). Built to Last. Successful habits of visionary
companies. Collins Business. New York.
COLLINS, Jim (2002). Empresas que sobresalen. Norma. 2002.
SERNA, Humberto (2008). Índices de Gestión. Cómo diseñar un sistema integral de
medición de gestión. 3R Editores. Bogotá.
SERNA, Humberto (2008). Alineamiento y Ritmo Organizacional. 3R Editores. Bogotá.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. 2008. The execution premium. Linking strategy to
operations for competitive advantage. Harvard Business Press. USA.
WHETTEN, David; CAMERON, Kim (2007). Developing Management Skills. Pearson.
New Jersey.
KOTLER, Philip, CASLIONE, John(2009). Chaotics. The business of managing and
marketing in the age of turbulence. Amacom. New York.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Harvard Business School Press. 1996. USA.
59
VIII. ANEXO 1.
Personas entrevistadas:
Fecha Nombre Cargo
08/07/10 Rodolfo Anaya Miembro de Junta- VP Administrativo Promigas.
22/07/10 Daniel Posse Asesor – Socio The Breakthrough.
04/08/10 Alfonso Cuartas Empleado- Gerente Fábrica.
05/08/10 Aquiles Mercado Miembro de Junta- VP Financiero Promigas.
06/09/10 Ricardo Fernández Miembro de Junta- VP Comercial Promigas.
15/10/10 Tony Quintero Empleado – Gerente de Lubricantes
18/10/10 Amaury de la Espriella Empleado - Presidente Organización Terpel
Formato Entrevista:
Apreciado Sr(a) antes que nada mil gracias por acceder a esta entrevista en la cual
queremos conocer su visión de lo que ha sido la evolución de la Organización Terpel de 7
empresas regionales a la gran multinacional que hoy es. Factores claves de éxito y el
proceso estratégico desarrollado son el eje central en el que se desarrollará esta
entrevista.
1. Nos podría usted contar ¿cómo era la Organización Terpel antes de la consolidación
del año 2002? ¿Cómo funcionaba y que fortalezas y debilidades presentaba el
manejo de las 7 empresas?
2. Basado en lo anterior, ¿qué oportunidades se vieron que alentaron a los accionistas a
realizar la consolidación?
3. ¿Cómo fue el proceso? ¿Hubo un impulsor? ¿Qué convenció a los otros accionistas a
tomar la decisión de consolidar su inversión?
4. Luego de lograda la consolidación nos podría contar ¿cómo desde la junta Directiva –
Organización se visionaba a la nueva empresa? ¿Cuáles fueron las nuevas medidas
60
para alcanzar esta visión de empresa? (Por ejemplo un nuevo presidente, propuestas
de valor étc)
5. ¿Qué obstáculos se presentaron en el camino para lograr lo que hoy es la
Organización terpel?
6. ¿Como se superaron?
7. ¿A partir de qué momento considera usted que esa estrategia y visión de compañía
que los accionistas – directivos soñaron pasó realmente a la acción?
8. Podría usted mencionar los hitos o sucesos a lo largo de estos 8 años que considere
fueron claves para alcanzar los resultados que hoy por hoy alcanza la O.T.
9. ¿Considera que el caso terpel es un ejemplo exitoso dentro de las empresas
colombianas? ¿Por qué?
10. ¿Cómo ve a terpel de aquí en adelante? ¿Considera usted que se han desarrollado
ventajas competitivas? ¿Cuáles?
11. ¿Algo adicional que quiera comentar?
Mil gracias por toda su colaboración esta información será muy valiosa para
nosotros en el desarrollo de nuestro proyecto de grado.
61
IX. ANEXO 2.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
Rivalidad en la industria. Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Amenaza de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Poder de negociación con los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o
a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
62
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de productos o servicios sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Las principales preguntas que la Organización Terpel trató de resolver para cada una de
las fuerzas en los negocios identificados fueron:
Rivalidad en la industria (mide el grado de competencia actual:
¿Cuál es la concentración y el equilibrio de los actores? Número y tamaño de
competidores
¿Está esta industria en crecimiento?
¿Nos es posible diferenciarnos?
¿Cuál es la dispersión Geográfica?
¿Existen barreras de salida? Activos especializados o restricciones gubernamentales o de
mercado
Amenaza de nuevos competidores
¿Es posible que entre un nuevo competidor?
¿Cómo son las economías de escala?
¿Cómo es la regulación? ¿Son necesarias licencias o permisos?
¿Hay algún costo de cambio para los clientes?
Poder de negociación con los proveedores
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?
¿Están concentrados?
¿Cuál es su tamaño relativo?
¿Cuál es la importancia de sus productos sobre mi producto final?
63
Poder de negociación de los clientes.
¿Tienen fuerza los clientes en la industria?
¿Cuál es su concentración de poder?
¿Cuál es su costo de cambio?
Amenaza de productos servicios sustitutos.
¿Existen productos que podrían sustituir la industria actual?
¿Cuál es el costo de cambio para los clientes?
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO BÁSICO.
El Modelo de Negocios puede ser:
Excelencia Productora (Fullfiler): Compañías que crean valor con la producción,
Excelencia en Marketing / Desarrollo de Productos: Compañías que crean valor en
el desarrollo de nuevos productos y en el mercadeo de los mismos.
Excelencia Relacionadora (Costumer Relation Management): Compañías que
crean valor manejando a los clientes.
El Posicionamiento Esencial puede ser:
Variedad Especifica: Selecciona un pedazo del negocio y se convierte en el mejor.
Necesidades: Se basa en las necesidades (de un segmento u ocasión de
consumo).
Acceso: Le da acceso gente que no lo tiene.
La Disciplina de Mercado puede ser:
Excelencia Operativa: Se diferencian de los demás competidores por ser excelente
en producción / operación y costo/efectividad
Liderazgo en Producto: Lo que los diferencia de los demás es su producto
Intimidad con el Cliente: Su ventaja la marca es la relación que tiene con los
clientes.
64
El Alcance Regional puede ser:
Multilocal: la estructura de la industria es diferente en cada región y estas regiones
son más pequeñas que un país
Sólo un país (Colombia para el caso de la Organización Terpel): la estructura de la
industria es diferente en cada país y soy relevante sólo en este país
Regional: la estructura de la industria es similar a través de varios países pero
diferente entre regiones ampliadas
Multidoméstico: la estructura de la industria es diferente en cada país pero algunos
jugadores están en muchos países
Global: la estructura de la industria es similar desde cualquier país
El Foco de Mercado puede ser:
Multisegmento: Participantes que tiene portafolios muy completos dentro de la
industria.
Segmento: Que se especializa en un segmento.
Nicho de Mercado: Que tiene unos clientes muy específicos.
65
X. ANEXO 3.
HITO MATERIA EMBA
Lanzamiento nueva Marca Mercadeo
Compra Ecuador, Panamá y Chile Estrategia
Cambio de Administración Comportamiento organizacional
PCO Colombia Cambio organizacional
Cambio de estructura organizacional 1 y
2
Comportamiento organizacional
Sistema de Gestión Organizacional Cambio organizacional
BSC Implementación y control estratégico
Integración de gazel a Terpel Cambio organizacional
66
XI. ANEXO 4.
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
Estaciones,
Lubricantes,
Negocios Complementarios,
Aviación, Marinos e
Industria
Discusiones
sobre el estado
de los
negocios, se
revisa el (BSC).
Seguimiento
del desempeño
de las distintas
regiones,
países y
segmentos de
mercado.
Seguimiento a
temas
específicos,
ejemplo temas
regulatorios
que puedan
afectar a los
negocios.
Se informa
sobra el
cumplimiento
de
disposiciones
legales.
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
(Anual)
Autorización de
oportunidades
de negocio que
no requieren
inversión.
Cambio de
indicadores de
Gestión
Propuestas de
cambio en la
estructura
Organizacional.
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
presupuesto.
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
VP del Negocio, Gerentes LA
y locales de Negocios,
Gerente Servicio al Cliente,
Gerente Mercadeo y líderes
de Países.
Discusiones
sobre el estado
del área, se
revisa el (BSC).
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
VP Financiero. Gerentes LA y
locales de la VP.
67
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
Finanzas
Revisión de los
Estados
Financieros, la
situación de
liquidez y el
endeudamiento
de la
compañía.
Situación
financiera de
cada país.
Situación de
los sistemas de
información,
comunicación
y seguridad de
la información
de la
compañía.
Se presentan
los proyectos
de tecnología
requeridos para
su evaluación.
Se presentan
las opciones de
apalancamient
o de la
organización.
Se presenta el
análisis de
programa de
seguros de la
(Anual)
Definición de
estrategia de
Finanzas
Cambio de
indicadores de
Gestión
Autorización de
Inversiones
hasta cierto
monto
establecido.
Pre validación
del plan de
proyectos de IT
Propuesta de
cambio en la
estructura
Organizacional.
Establecimient
o de
lineamientos de
cartera y
autorización de
endeudamiento
.
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
presupuesto.
Autorización de
68
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
compañía.
Se discute
sobre la
situación
tributaria.
inversiones
según montos
establecidos.
Gestión Humana
y Organizacional
Discusiones
sobre el estado
del área, se
revisa el (BSC)
Discusiones
sobre el
estado del
personal,
número de
personas en la
nómina por
área y por
región y el
valor de la
misma.
Riesgos de
desvinculación
de empleados
claves de la
compañía.
Estado de las
vacantes y los
procesos de
vinculación.
Discusiones
sobre los
programas de
capacitación de
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
(Anual)
Cambio de
indicadores de
Gestión
Establecimient
o de
lineamientos
gestión
humana.
Incrementos,
Bonificaciones,
etc.
Se aprueben
las solicitudes
de cambio a la
estructura.
Se autoriza el
aumento o
disminución del
headcount.
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
VP y gerentes LA y locales de
la VP.
69
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
personal.
Estado del
Property List.
Estado del los
procesos
claves y las
políticas de los
mismos.
Cambios en las
estructuras.
Estado del
BSC.
Estado de la
cultura y el
clima
organizacional.
fuera del
presupuesto.
Logística y Operaciones
Definición y
Aprobación de
indicadores del
BSC.
Revisión del
cumplimiento
de las metas
establecidas en
el BSC.
Definición de
planes de
acción sobre
las metas no
cumplidas en el
BSC.
Revisión del
estado y los
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
(Anual)
Cambio de
indicadores de
Gestión
Propuestas de
cambio en la
estructura
Organizacional.
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
VP y gerentes LA y locales de
la VP.
70
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
resultados de
los planes de
acción
establecidos en
comités
anteriores.
Evaluación de
iniciativas
contempladas
por fuera del
plan
estratégico.
presupuesto.
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
Aprobación de
planes de
acción de
acuerdo con
los indicadores
del BSC.
Asuntos Corporativos y
Legales
Discusiones
sobre el estado
del área, se
revisa el (BSC)
Discusión y
revisión de
cambios
regulatorios en
la Industria
Revisión de
relaciones y
problemas con
competidores
Relación de
demandas
(materiales) y
estado de cada
una de ellas.
Estado de las
relaciones con
jugadores
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
(Anual)
Definición de la
agenda y
temas a tratar
con entidades
gremiales.
Plan de acción
para mejorar o
restablecer
relaciones con
competidores
Definición de
acciones para
mejorar o
restablecer
relaciones con
entidades del
VP Gerentes y directores LA
y Locales de la VP.
71
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
claves de la
industria.
Relación de
contratos y
estado de cada
uno de ellos.
Discusiones
sobre la
gestión de
responsabilidad
social y
solicitudes de
donaciones.
estado
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
presupuesto y
donaciones
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
Propuestas de
cambio en la
estructura
Organizacional.
Junta Directiva Países y
Compañías Chile, Ecuador,
Panamá y Gazel
Discusiones
sobre el estado
de los países y
compañías, se
revisa el (BSC).
Seguimiento
del desempeño
de los distintos
países, y
segmentos de
mercados.
Seguimiento a
temas
específicos,
ejemplo temas
regulatorios
que puedan
Definición de
las metas de
los indicadores
de Gestión
Cambio de
indicadores de
Gestión
Autorización de
Inversiones
hasta cierto
monto
establecido.
Propuestas de
cambio en la
estructura
Organizacional.
Definición de
Miembros de Junta Directiva
72
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
afectar a los
negocios.
Ventas y
participación de
mercado en
cada país y
mercado.
Situación de
los sistemas de
información y
comunicación
de las filiales
con la
Corporación.
Revisión del
estado de los
distintos
negocios en los
países.
Estados
Financieros,
situación de
endeudamiento
y cartera.
plan de acción
del país o
Compañía y
apoyo por parte
de la
Corporación
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
presupuesto.
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
Ejecutivo
Discusión de
problemas al
interior de la
Corporación
que
perjudiquen el
cumplimiento
de resultados.
Planteamiento
Definición y
activación del
plan de acción
para resolver
cada uno de
los problemas
identificados al
interior de la
Corporación
Presidente y todos los VPs.
Gerente de Control
Organizacional
73
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
de diferentes
soluciones a
cada uno de
los problemas
identificados.
Presentación
de nuevos
proyectos de
inversión según
montos
definidos en
políticas
corporativas.
Discusión
sobre entrada a
nuevos
mercados o
salida de
actuales.
Evaluación de
posibilidades
de expansión
de la
Corporación a
otros países.
Capex por
fuera del
presupuesto de
los negocios.
Se presenta el
análisis de
programa de
seguros de la
Definición de
responsables
de la ejecución
de cada uno de
los planes de
contingencia
Autorización de
Inversiones o
plan de
proyectos de IT
Definición de
incursión o
salida de
mercados y
países de la
región
Autorización de
modificaciones
o planes de los
vértices del
sistema de
gestión
organizacional.
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
presupuesto.
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
74
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
compañía.
Discusiones
sobre el estado
del BSC
Corporativo.
Evaluar las
decisiones o
modificaciones
de los
elementos del
sistema de
gestión
organizacional.
Comité Regional UCR –
País
Discusión de
problemas al
interior de la
región que
perjudiquen el
cumplimiento
de resultados.
Planteamiento
de diferentes
soluciones a
cada uno de
los problemas
identificados
Discusión
sobre el estado
de los
negocios.
Capex por
fuera del
presupuesto de
Definición y
activación del
plan de acción
para resolver
cada uno de
los problemas
identificados al
interior de la
Regional.
Definición de
responsables
de la ejecución
de cada uno de
los planes de
contingencia
Autorización de
gastos
extraordinarios
que estén por
fuera del
En países Gerente General y
sus Colaboradores.
En las regionales en
Colombia el antiguo Comité
Primario y un VP y un
representante de cada VP
cada tres meses.
75
Comité (Periodicidad) Temas que Discuten Decisiones del
Comité Integrantes
los negocios.
Discusiones
sobre el estado
del BSC
Regional.
Seguimiento a
temas
específicos,
ejemplo temas
regulatorios
que puedan
afectar a los
negocios.
presupuesto.
Autorización de
inversiones
según montos
establecidos.
Comité Planeación
Demanda
Discusión
sobre la
planificación de
la demanda los
procesos de la
Organización
Propuestas
sobre ajustes
en las
proyecciones
de mercado
Propuestas
sobre ajustes
en los
presupuestos
de ventas
Propuestas
para modificar
las
capacidades de
producción
Propuestas
para modificar
las
capacidades
logísticas
Gerentes O&L País
Gerente Mercadeo LA
Gerente LN País
Gerente Producción Colombia
Gerente Logística LA
Gerente Compras LA
Gerente Servicio al Cliente LA
Gerente Asuntos Legales
País
76
XII. ANEXO 5.
Editorial
Gente Terpel marzo 2009
¡Vive Terpel!
Nuestra compañía es un organismo vivo compuesto por seres humanos que, al igual que
los demás seres vivos, tienen necesidades emocionales, mentales y espirituales. Está
compuesto por varios sistemas, integrados por personas, que funcionan a través de
procesos y que gracias a los valores que llevan dentro guían sus acciones y toman
decisiones.
Respeto, Integridad, Excelencia, Innovación y Confianza son los valores que Terpel
requiere para el logro de nuestras metas y se hacen evidentes a través de los
comportamientos y las conductas asociadas que son guiadas por una fuerza poderosa,
las creencias, a través de las cuales damos significado y coherencia a nuestro modelo de
mundo y para el caso de Terpel, a nuestro nuevo modelo de operación. Recordemos
cuales son:
Sabemos para donde vamos.
El cliente es nuestra razón de ser.
La gente está comprometida, siente orgullo y quiere trabajar.
Somos una compañía cálida y de puertas abiertas.
El buen desempeño es el único padrino.
Se viven los valores corporativos.
Hay claridad en la autonomía y en la delegación en la toma de decisiones.
Se trabaja con seguridad
Para que estas creencias sean vividas dentro de la Organización, hemos creado Vive
Terpel que será la forma de gestionar estas creencias para el cumplimiento de nuestra
estrategia, dándonos foco en nuestros planes de acción, para que caminemos juntos
hacia un mismo destino.
77
¿Y de qué forma viviremos Terpel?
Energizándonos al vivir nuestros valores corporativos, evidenciando que somos cálidos y
de puertas abiertas y sintiéndonos orgullosos y comprometidos de trabajar en esta
compañía, desafiándonos al hacer excelente nuestro desempeño, asegurándonos al
trabajar con seguridad en todo lo que hacemos, “terpelizándonos” a través de nuestros
procesos, dando claridad en la autonomía y en la delegación y movilizándonos hacia
nuestros clientes, que son nuestra razón de ser y hacia el logro de nuestra estrategia que
permite saber hacia dónde vamos.
¡Vive Terpel! para lograr la Organización que todos soñamos. Espera más de este
programa.
Editorial
El viaje hacia la excelencia
Hace dos años, en 2008, iniciamos el recorrido del Camino del Sol que se enmarcó en el
Sistema de Gestión Organizacional y en el cual hemos avanzado en cada uno de sus
elementos. El punto de partida fue la definición de la estrategia donde fijamos el rumbo y
construimos juntos la visión de la compañía; definimos la estructura organizacional que
permitiría apalancar el logro de la estrategia; diseñamos, documentamos e
implementamos los procesos y definimos las políticas; comenzamos a focalizarnos en el
liderazgo y en nuestra gente.
En esta etapa del camino lo que nos espera en lo que queda del 2010 es el foco en la
Medición y en la Gente. Hoy les voy a hablar de medición.
Todos hemos sido partícipes de la construcción de la organización que soñamos. Como
personas y como colaboradores de Terpel y después de trabajar en los otros elementos
del sistema, ya estamos preparados para comenzarnos a medir, porque como dice el
refrán popular, lo que no se mide no se mejora.
Nuestro propósito es que toda la organización esté enfocada a alcanzar resultados
excelentes donde la contribución individual es fundamental porque las metas se logran
con el aporte de cada uno. La medición nos ayuda a hacer seguimiento al logro de los
objetivos de la Organización.
Es importante que todos conozcamos los indicadores corporativos y de cada una de las
78
áreas donde trabajamos para hacer seguimiento e identificar la forma como la
contribución de cada uno de nosotros apoya el logro de estos resultados. Por ejemplo
¿sabían que los LTI´s o accidentes de trabajo es uno de los indicadores de nuestro BSC?
Si asumimos comportamientos de seguridad y prevención de accidentes, contribuiremos
al logro de la meta propuesta.
Así sucede con los otros indicadores y con cada una de las metas. Desde nuestros roles
todos contribuimos al logro de los objetivos, por eso es muy importante saber cómo se
está dando esta contribución y cómo vamos avanzando. Los animo a leer los tableros del
BSC de sus lugares de trabajo, a preguntar a sus compañeros si no entienden algún dato,
a conocer y aprender cada una de las dimensiones de nuestro mapa estratégico, los
imperativos de la compañía, las metas y a trabajar comprometidamente por alcanzarlas.
Esta es una invitación a contribuir excelentemente como personas, como equipo y como
organización.
AMAURY DE LA ESPRIELLA MARTINEZ
Presidente