proyecto de grado para entregar a biblioteca

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UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERDIVISIN BIBLIOTECA EDUARDO COTE LAMUSRESUMEN TRABAJO DE GRADO

AUTOR(ES): NOMBRES Y APELLIDOS COMPLETOSNOMBRE(S): AMPARO APELLIDOS: DELGADO FLOREZNOMBRE(S): MARLYN YUREIMA APELLIDOS: MANTILLA GARAVITO

NOMBRE(S):________________________ APELLIDOS: ___________________

FACULTAD: CIENCIAS EMPRESARIALESPLAN DE ESTUDIOS: CONTADURIA PUBLICADIRECTOR:NOMBRE(S): GLADYS NUBIA APELLIDOS: BERDUGONOMBRE(S):________________________ APELLIDOS: ___________________

TTULO DEL TRABAJO (TESIS): DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO DE LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA DE LA CIUDAD DE CUCUTA

RESUMENEl presente trabajo est orientado a realizar un Sistema Control Interno para el mejoramiento del Departamento Financiero y Administrativo de la Inmobiliaria Provase Ltda de la ciudad de Ccuta, con el objetivo pretende servir como herramienta para una administracin eficiente que ayude a la empresa a lograr sus metas y sus propsitos en determinados tiempos, con determinados presupuestos minimizando todo riesgo implicado en la consecucin de sus objetivos; adems generar ms confianza ante terceros, ante sus empleados y con sus dueos.

PALABRAS CLAVE: Control interno, Organigrama, Administracin de Riesgos, Manual de procedimientos, Manual de Funciones.

CARACTERISTICAS:PGINAS: 114_ PLANOS: ___ ILUSTRACIONES: ____ CD ROOM: ___DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO DE LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA DE LA CIUDAD DE CUCUTA

AMPARO DELGADO FLOREZMARLYN YUREIMA MANTILLA GARAVITO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESPLAN DE ESTUDIOS DE CONTADURIA PBLICASAN JOSE DE CUCUTA2014DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO DE LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA DE LA CIUDAD DE CUCUTA

AMPARO DELGADO FLOREZMARLYN YUREIMA MANTILLA GARAVITO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar el ttulo deContador Pblico

DirectoraGladys Nubia BerdugoContador publicoMSC. Gerencia de Empresa - Finanzas

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESPLAN DE ESTUDIOS DE CONTADURIA PBLICASAN JOSE DE CUCUTA2014

En primer lugar a Dios por ser mi gua, por darme la fortaleza, persistencia y conocimiento, sin su presencia en mi vida hubiera sido casi imposible de poder cumplir con este gran sueo.

A mi familia por el apoyo constante que siempre me han brindado a lo largo de este camino y en especial a mi madre por sus cuidados por ser una mujer que siempre me ha inculcado la fortaleza para salir adelante y porqu todo lo que soy se lo debo a ella. A mis jefes por su comprensin, ayuda y motivacin. A todos mis compaeros que de alguna manera me ayudaron a avanzar, en especial a mi compaera Sulema Pea quien siempre estuvo presente cuando ms la necesitaba de una manera realmente incondicional.

MARLYN MANTILLA GARAVITO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los que son parte de mi familia en especial a mi MADRE Isabel Flrez Moreno, por siempre haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde estoy ahora, tambin agradezco a la inmobiliaria PROVASE LTDA, porque en esta armona grupal lo hemos logrado, a mi directora de tesis quin nos ayud en todo momento.

AMPARO DELGADO FLOREZ

AGRADECIMIENTO

Los autores del presente trabajo de grado expresan sus agradecimientos a: La Universidad Francisco de Paula Santander, por permitirnos hacer realidad, la culminacin de la carrera.

Gladys Nubia Berdugo, Contador Pblico, directora del trabajo, por sus valioso aporte y constante apoyo, en el transcurso de la ejecucin del proyecto.

A los empresarios de la Inmobiliaria Provase Ltda, que nos colaboraron, guiaron y acompaaron en cada una de las visitas tcnicas que realizamos.

El cuerpo de docentes del plan de estudios de Contadura Pblica y a cada una de las personas, que hicieron parte fundamental, en nuestro proceso de formacin profesional.

TABLA DE CONTENIDOINTRODUCCIN11. CAPITULO I31.1 EL PROBLEMA31.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION41.2.1 GENERAL41.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS41.3 JUSTIFICACIN51.3.1. A NIVEL DE EMPRESA51.4.2. A NIVEL DE LA CARRERA DE CONTADURA PBLICA51.4.3. A NIVEL PERSONAL61.5. ALCANCE62. MARCO TEORICO72.1. ANTECEDENTES72.2. BASES TEORICAS92.2.1. PROCESO ADMINISTRATIVO92.2.2. CONTROL INTERNO102.2.3. ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CONTROL INTERNO102.2.4. LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.132.2.5. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO142.2.6. CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS152.2.7. SISTEMA DE CONTROL INTERNO O DE GESTIN162.3 DEFINICIN DE TRMINOS163. MARCO METODOLOGICO233.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN233.2. POBLACION243.3. MUESTRA243.4. TECNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.253.4.1. FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS253.4.2. FUENTES SECUNDARIAS263.5. TECNICA DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS.264. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS274.1. MATRIZ DOFA PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.274.1.1. APLICACIN Y ANLISIS DE ENCUESTAS.274.1.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO344.1.2.1. DIAGNSTICO INTERNO.354.1.2.2. DIAGNSTICO EXTERNO.424.1.2.3. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO. 464.1.3. ANALISIS DE RIESGOS474.1.3.1. IDENTIFICACIN DE RIESGOS. 474.1.3.2. PROCEDIMIENTO DEL ANLISIS DE RIESGOS. 504.1.3.3. ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS FINANCIEROS EN LA EMPRESA. 584.1.3.4. ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS FINANCIEROS EN LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA. 594.1.3.5. CALIFICACIN DEL RIESGO. 604.1.3.6. EVALUACIN DEL RIESGO. 624.2. PROPUESTA DE ORGANIGRAMA GENERAL PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.634.3. PROCEDIMIENTOS PARA LOS DEPARTAMENTOS COMERCIAL Y CONTABLE.664.3.1. DISEO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS674.4. DISEO DE MANUAL DE FUNCIONES PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.80CONCLUSIONES91RECOMENDACIONES92REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS93ANEXOS96

LISTA DE TABLAS

TABLA 1. Poblacin considerada para la aplicacin de los instrumentos24TABAL 2. Existencia de tcnicas para analizar los factores internos y externos que pueden afectar y beneficiar a Provase Ltda.28Tabla 3. Existencia de un esquema de organizacin?29Tabla 4. . Existe evaluacin sobre desempeo laboral?30Tabla 5. Existencia de manual de procedimientos.31Tabla 6. Existencia de manual de funciones.32Tabla 7. Existencia de programas de capacitacin para el personal.33Tabla 9.. Matriz de calificacin, evaluacin y respuesta.61

TABLA DE GRAFICOS

GRAFICO 1. MUESTRA ESTADSTICA SOBRE LAS TCNICAS EMPLEADAS POR PROVASE LTDA PARA CONOCER LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE LA AFECTAN.28GRAFICO 2. RESULTADO DEL ANLISIS SOBRE LA EXISTENCIA DE UN ESQUEMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA PROVASE LTDA.29GRAFICO 3. MUESTRA ESTADSTICA SOBRE DESEMPEO LABORAL.30GRAFICO 4. MUESTRA ESTADSTICA SOBRE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 31GRAFICO 5. MUESTRA ESTADSTICA SOBRE EXISTENCIA DEL MANUAL DE FUNCIONES.32GRAFICO 6. MUESTRA ESTADSTICA SOBRE PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA PROVASE LTDA.33GRAFICO 7. ESTRUCTURA ORGNICA PROPUESTA PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.65

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Hoja de trabajo del perfil de capacidad directiva.37Cuadro 2. Hoja de trabajo del perfil de capacidad competitiva.38Cuadro 3. Hoja de trabajo del perfil de capacidad financiera.39Cuadro 4. Hoja de trabajo del perfil de capacidad tecnolgica.40Cuadro 5. Hoja de trabajo del perfil de capacidad talento humano.41Cuadro 6. Resumen del perfil de oportunidades y amenazas.44Cuadro 7. MATRIZ DOFA45Cuadro 8. Matriz de Causa y Efecto para los Riesgos Identificados en la Empresa Inmobiliaria Provase Ltda51Cuadro 9. Matriz de categorizacin para riesgos financieros detectados en la Inmobiliaria Provase Ltda.59Cuadro 10. Procedimiento de servicio de arrendamiento.68Cuadro 11. Procedimiento de venta de bienes inmuebles.69Cuadro 12. Procedimiento de avalos comerciales.70Cuadro 13. Procedimiento de consignacin de bienes inmuebles.71Cuadro 14. Procedimiento de ingresos en efectivo.72Cuadro 15. Procedimiento de recepcin de cheques.73Cuadro 16. Procedimiento de desembolso de efectivo/cheques.74Cuadro 17. Procedimiento de depsitos bancarios.75Cuadro 18. Procedimiento de desembolso de pago de nmina.76Cuadro 19. Procedimiento de contratacin de personal77Cuadro 20. Procedimiento de recibido de bienes inmuebles dados en arrendamiento78Cuadro 21. Procedimiento de entrega de bienes inmuebles dados en consignacin.79Cuadro 22. Funciones del Gerente General.81Cuadro 23. FUNCIONES DEL GERENTE ADMINISTRATIVO.82Cuadro 24. FUNCIONES DEL ASESOR JURIDICO.83Cuadro 25. FUNCIONES DE LA SECRETARIA.84Cuadro 26. FUNCIONES DEL CONTADOR PBLICO.85Cuadro 27. FUNCIONES DE LA AUXILIAR CONTABLE.86Cuadro 28. funciones del asesor inmobiliario.87Cuadro 29. funciones de la directora de arriendos88Cuadro 30. FUNCIONES DEL MENSAJERO.90

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INTRODUCCIN

Este trabajo est presentado bajo la modalidad de trabajo dirigido el cual consiste en un proceso de prctica profesional, mediante el cual, el estudiante interviene en la identificacin, anlisis y solucin de un problema concreto en el seno de una organizacin especfica, y en el rea de su profesin. Tiene por objeto acercar al estudiante a los problemas prcticos del mundo laboral.

El presente trabajo titulado DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO DE LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA DE LA CIUDAD DE CUCUTA pretende servir como herramienta para una administracin eficiente que ayude a la empresa a lograr sus metas y sus propsitos en determinados tiempos, con determinados presupuestos minimizando todo riesgo implicado en la consecucin de sus objetivos; adems generar ms confianza ante terceros, ante sus empleados y con sus dueos.

Para desarrollar el presente trabajo de investigacin se utilizaron tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos mediante encuestas realizadas a los empleados como tambin mediante la observacin directa con el fin de obtener la informacin necesaria para detectar donde se encuentran las fallas de la empresas para as darles una solucin precisa y efectiva. Este trabajo se ha organizado en cuatro objetivos siguiendo una secuencia lgica:

El primer objetivo consiste en elaborar una matriz DOFA para la Inmobiliaria Provase Ltda que permita mostrar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la empresa, tambin los posibles riesgos que est expuesta la Inmobiliaria y como se pueden tratar.

En el segundo objetivo se propone un organigrama que muestra la estructura de la empresa incluyendo las principalesfuncionesy sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

El tercer objetivo consiste en la elaboracin de un manual de procedimientos acorde a los procesos que deben seguir una secuencia cronolgica de acciones requeridas para realizar un proceso completo.

Cuarto y ltimo objetivo es la elaboracin de un manual de funciones que ayude a simplificar las funciones reduciendo el tiempo de realizacin de un procedimiento al evitar la dualidad de funciones y establecer qu persona realiza o debe efectuar una actividad, responsabilizando a cada funcionario de sus operaciones rutinarias en la bsqueda del objeto social de la entidad.

1. CAPITULO I

1.1 EL PROBLEMA

Provase Ltda, es una empresa cucutea dedicada al negocio de finca raz, actualmente su representante legal y gerente es el doctor Sergio Jess Jaramillo Quintero. La Inmobiliaria ofrece los servicios de venta, avaluaos y arrendamientos.

Al realizar un diagnstico al departamento financiero y administrativo se observ la falta de una estructura organizacional que determine la jerarqua, los niveles de autoridad, las responsabilidades, la separacin de funciones, la creacin de un manual de funciones y procedimientos que sirvan como gua para la realizacin de las actividades, detallando paso a paso los patrones para la ejecucin de tareas, que eviten la sobrecarga de trabajo, la duplicidad de funciones y facilite la coordinacin entre dependencias.

La situacin actual que presenta la empresa facilita la distorsin de la informacin, aumenta el riesgo de prdidas de activos y corre el riesgo de perder credibilidad en cuanto al buen servicio que deben prestar a su respectiva clientela.

En la medida en que la estructura de la organizacin sea transparente y permita una fcil definicin y armonizacin de metas y responsabilidades que promuevan la efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las normas, dicha estructura estar contribuyendo al xito del sistema interno.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2.1 GENERAL

Disear un sistema de control interno para el mejoramiento del departamento financiero y administrativo de la Inmobiliaria Provase Ltda de la ciudad de Ccuta.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar la matriz DOFA para la Inmobiliaria Provase Ltda.

Proponer un organigrama general para la Inmobiliaria Provase Ltda.

Establecer procedimientos para el departamento comercial y contable de la Inmobiliaria Provase Ltda.

Disear un manual de funciones para la Inmobiliaria Provase Ltda.

1.3 JUSTIFICACIN

1.3.1. A NIVEL DE EMPRESA

La Inmobiliaria Provase Ltda, requiere de una organizacin interna para mantener la compaa en la direccin de sus objetivos de desempeo, rentabilidad y salvaguarda de sus recursos, que le permita a la gerencia tener un enfoque claro de la situacin de la empresa para tomar decisiones precisas y puntuales. En cuanto al departamento financiero que le facilite coordinar y supervisar las tres grandes reas que conforman el departamento, que son: anlisis, contabilidad y tesorera.

Actualmente los funcionarios realizan sus labores cotidianas segn el criterio y necesidades de la empresa, se considera indispensable que la Gerencia maneje y realice un plan, el cual incluya inicialmente, la elaboracin del anlisis de los puesto de trabajo existentes y un perfil donde se definan las caractersticas acorde con las funciones que el empleado va a desempear, que permita una buena estructuracin, de tal forma que se puedan establecer los parmetros de reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, valoracin y evaluacin del personal que se tiene a cargo.

1.4.2. A NIVEL DE LA CARRERA DE CONTADURA PBLICA

El desarrollo de este trabajo permite poner en prctica los conocimientos adquiridos durante la formacin acadmica con el objetivo de ser profesionales lderes, con alto sentido social, con espritu emprendedor y con capacidad de aportar cambios al entorno socioeconmico de nuestro departamento.

1.4.3. A NIVEL PERSONAL

La realizacin del proyecto permite hacer una evaluacin personal sobre cmo podemos aplicar los conocimientos tericos adquiridos para crear una confianza en las capacidades y habilidades al momento de ingresar al entorno empresarial.

1.5. ALCANCE

El presente trabajo de investigacin es un proceso efectuado con el apoyo de la administracin, y el resto de personal de la entidad; es diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en el departamento financiero y administrativo para mejorar las categoras tales como:-Eficacia y eficiencia de las operaciones.-Fiabilidad de la infraestructura financiera.-Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

El control interno se puede considerar eficaz si la administracin tienen la seguridad razonable de disponer de informacin adecuada sobre hasta qu punto se alcanzan los logros de los objetivos operacionales de la entidad en forma fiable.

2. MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES

En la biblioteca Eduardo Cote Lemus de la Universidad Francisco de Paula Santander y de otras universidades se encontraron trabajos de grado los cuales representan un aporte significativo al trabajo dirigido que se va a realizar. Entre los cuales merecen destacarse los siguientes:BROS TORRES, Anallel Judith. Diseo de manual de control interno contable para el laboratorio Dentalvit. Ccuta (Colombia), 2011. Tesis. Universidad Francisco de Paula Santander.

En este proyecto se analizaron y evaluaron las fases y clases de control interno, importante para definir cuales clases de control interno se van a disear, para la empresa objeto de estudio, tambin las fases que interviene en la creacin del mismo y se van a utilizar en cada uno de los proceso y procedimientos, manual de funciones que se diseen de acuerdo con la actividad comercial que desarrolla, y teniendo en cuenta el tamao de la empresa, y el volumen de terceros que contratan sus servicios.

FLREZ CALDERN, Yaremi; IBARRA GARCA, Guadalupe. Diseo de control interno para la pequea y mediana empresa. Pachuca (Mexico), 2006. Tesis. Universidad autnoma del estado de Hidalgo Mxico. Facultad de ciencias empresariales.

Nos sirve de modelo para la organizacin contable como base para poder disear una serie de pasos o actividades que permitan a la empresa crear una plan de cuentas en donde queden registrados todas las operaciones relacionadas a la parte contable y facilite la elaboracin de los estados financieros, garantizndole a la empresa una disminucin en tiempo y gastos. Por otro lado tendremos en cuenta los registros contables para los pequeos negocios que contratan poco personal y la informacin documentada se realiza de una manera muy emprica e inapropiada en algunos casos. Tambin tomares la metodologa del diseo de control interno para la pequea y mediana empresa que nos servir como gua para tener un mejor enfoque a la hora de realizar el control interno.

AMAGUAA SUPE, Lourdes Marlene. El control interno en el departamento financiero y su incidencia en la presentacin de la informacin financiera de la junta administradora de agua potable y alcantarillado de la parroquia de picaihua en el segundo semestre del ao 2010. Ambato (Ecuador), 2011. Tesis. Universidad Tcnica de Ambato. Facultad de Contabilidad y Auditora.

Analizamos la recoleccin de datos y el plan para el procesamiento de informacin que nos permita estar enfocadas en las tcnicas a utilizar para obtener la informacin necesaria para el cumplimento y elaboracin del control interno.

CASTILLO, Fabin. Manual de funciones y procedimientos administrativos del Tejar de Pescadero S.A. Ccuta (Colombia), 1992. Tesis. Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales.

En este estudio se hace un anlisis detallado de la situacin de la empresa, se elabora el manual de funciones y procedimientos administrativos que comprende el anlisis, evaluacin, descripcin de cargos, las funciones y requisitos para la ocupacin de cargos.

2.2. BASES TEORICAS

Para orientar y enfocar el proyecto es necesario basarse en conceptos y teoras que permitan realizar un trabajo adecuado y aplicable a la empresa.

2.2.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Bermdez (citado por Reyes, 2011) define el proceso administrativo como: El desenvolvimiento de la empresa en un mundo cada vez ms competitivo, donde el 75% de las empresas que fracasan se debe a una mala administracin en el manejo de los elementos que lo conforman (p.41). Las cuales son: Planear Organizar Dirigir ControlarEl proteger los bienes de una organizacin depende de una buena administracin, la importancia est en una adecuada coordinacin de todos los procesos y funciones administrativas. Todas las administraciones deben crear mecanismos para controlar su vida organizacional, en general controles que sirvan para estandarizar el desenvolvimiento de las operaciones, crecimiento competitivo y desarrollo de la empresa.

2.2.2. CONTROL INTERNO

Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. (Ley 87 de 1993, 1993).

2.2.3. ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CONTROL INTERNO

Si bien en un principio, el Control Interno comienza en las funciones de la administracin pblica, hay indicios de que desde una poca lejana se empleaba en las rendiciones de cuenta de los factores de los estados feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el auditor, persona competente que escuchaba las rendiciones de cuenta de los funcionarios y agentes, quienes por falta de instruccin no podan presentarlo por escrito. El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus intereses.

La causa principal que dio origen al Control Interno fue la "gran empresa" a finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la produccin, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la creacin de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestin de los negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la fase de produccin y comercializacin que a la fase administrativa u organizativa, reconocindose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades; el desarrollo industrial y econmico de los negocios, propici una mayor complejidad en las entidades y en su administracin, surgiendo la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones.

Los contadores idearon la "comprobacin interna" para asegurarse contra posibles errores y fraudes. La comprobacin interna es el trmino con el que se llamaba a lo que es hoy Control Interno, que era conocida como la organizacin y coordinacin del sistema de contabilidad y los procedimientos adoptados; que tienen como finalidad brindar a la administracin, hasta donde sea posible y prctico, el mximo de proteccin, control e informacin verdica. El trmino de Control Interno reemplaz al de comprobacin interna, debido a un cambio conceptual, ya que el contenido del mismo ha sufrido una considerable evolucin.

En el mundo se le ha prestado una gran atencin a la necesidad de elevar las exigencias en los Controles Internos, a partir de la dcada del 70, por el descubrimiento de muchos pagos ilegales, malversaciones y otras prcticas delictivas en los negocios, por lo que terceras personas quisieron conocer por qu los Controles Internos de las entidades no haban prevenido a la administracin de la ocurrencia de esas ilegalidades. El Control Interno ha sido preocupacin de la mayora de las entidades, aunque con diferentes enfoques y terminologas, lo cual se puede evidenciar al consultar los libros de texto de auditora, los artculos publicados por organizaciones profesionales, universidades y autores individuales; generalmente el Control Interno se ha considerado como un tema reservado solamente para los contadores.

El amplio conjunto de actividades que son necesarias conocer y dominar en la direccin de una empresa, ocupa un lugar importante el Control Interno, el cual rene los requerimientos fundamentales de todas las especialidades contables, financieras y administrativas de una entidad. El propsito bsico del Control Interno es el de promover la operacin eficiente de la organizacin. Est formado por todas las medidas que se toman para suministrar a la administracin la seguridad de que todo est funcionando como debe. Los Controles Internos se implantan para mantener la entidad en la direccin de sus objetivos y tiene como principal finalidad la proteccin de los activos contra prdidas que se deriven de errores intencionales o no intencionales en el procesamiento de las transacciones y manejo de los activos correspondientes.

Se comenzaron a ejecutar una serie de acciones a partir de los aos 80 en diversos pases desarrollados con el fin de dar respuestas a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que existan sobre el Control Interno en el mbito internacional. La pretensin consista en alcanzar una definicin de un nuevo marco conceptual para el Control Interno, que fuera capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que haban sido utilizados sobre ste, con el objetivo de que los diferentes niveles legislativos y acadmicos dispongan de un marco conceptual comn, con una visin integradora que pueda satisfacer las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados con dicho concepto. (Tirado, 2013, pgs. 15-17)

De igual manera, la consideracin sobre el funcionamiento del control interno de las organizaciones se constituy en factor prioritario dentro de las normas de auditoria; con tal fin se han desarrollado diferentes enfoques orientados a lograr mecanismos agiles de evaluacin del control interno, cuyos resultados, debidamente ponderados, sirvan de herramienta bsica para que el auditor proyecte y determine el alcance, la naturaleza y extensin de los procedimientos de auditoria por aplicar (Robledo, 2012, pg. 30).

En el sector pblico el control interno ha evolucionado en gran medida respaldado por la legislacin de cada nacin.

2.2.4. LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.

Deben lograr la obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la gestin y el control. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarlas como elemento til para la gestin y el control.

Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos y misin.

Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias. Idoneidad y eficiencia del recurso humano. Crear conciencia de control.2.2.5. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos son:

Ambiente de control: El ambiente de control da el tono de una organizacin, influenciando la conciencia de control de sus empleaos. Es el fundamento de todos los dems componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores ticos y la competencia de la gente de la entidad; la filosofa y el estilo de operacin de la administracin; la manera como la administracin asigna autoridad y responsabiliza, y como organiza y desarrolla a su gente; y la atencin y direccin proporcionada por el consejo de directores

Valoracin de riesgos: Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condicin previa a la valoracin de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en distintos niveles y consistentes internamente. La valoracin de riesgos es la identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, constituyen una base para determinar cmo deben administrar los riesgos. Dado que la economa, la industria, las regulaciones y las condiciones de operacin continuaran cambiando, se requieren mecanismos para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el cambio.

Actividades de control: son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegura que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeo operacional, seguridad de activos y segregacin de funciones.

Informacin y comunicacin: Debe identificarse, capturarse y comunicarse informacin pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de informacin producen reportes, contienen informacin operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, que hace posible operar y controlar el negocio. Tiene que ver no solamente con los datos generados internamente, sino tambin con la informacin sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para la toma de decisiones, informe de los negocios y reportes externos.

Monitoreo: Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. Es realizado por medio de actividades de monitoreo ongoing, evaluaciones separadas, o combinacin de las dos.

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas depender primeramente de la valoracin de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing. Las deficiencias del control interno debern reportarse a lo largo de la organizacin, informando a la alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios. (Control Interno, informe coso, 2005, pgs. 11-13)

2.2.6. CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS

El control interno de las empresas privadas se ha convertido ltimamente en uno de los pilares en las organizaciones empresariales, pues nos permite observar con claridad la eficiencia y la eficacia de las operaciones, y la confiabilidad de los registros y el cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones aplicables.

El control interno se sustenta en la independencia entre las unidades operativas, en el reconocimiento efectivo de la necesidad de contar con un control interno y la fijacin de responsabilidades. Slo as podr tener xito. (Ruffner, s.f.)

2.2.7. SISTEMA DE CONTROL INTERNO O DE GESTIN

Es un conjunto de reas funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicacin y control al interior de la empresa. El sistema de gestin por intermedio de las actividades, afecta a todas las partes de la empresa a travs del flujo de efectivo. La efectividad de una empresa se establece en la relacin entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los recursos necesarios para su produccin. (Ramos, 2013)

2.3 DEFINICIN DE TRMINOS

Con el fin de facilitar la comprensin de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaracin de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

Desarrollo del talento humano: El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema relevante hoy, maana y lo ser siempre porque convivimos con la crisis econmica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus profesionales gozarn de posiciones privilegiadas. (Ramirez, 2012)

Estados financieros: Los estados financieros, tambin denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para informar de la situacin econmica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta informacin resulta til para la Administracin, gestor, regulador y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.

La mayora de estos informes constituyen el producto final de la contabilidad y son elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados, normas contables o normas de informacin financiera. (Wikipedia, Estados finacieros, s.f)

Estructura organizacional: La estructura organizacional de una empresa es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de empresa.

Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, especfica la divisin, agrupacin y coordinacin de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre s. (Estructura Organizacin en la Empresa, s.f.)

Flujo de efectivo: Se conoce como flujo de efectivo (o cash flow, en ingls) al estado de cuenta que refleja cunto efectivo conserva alguien despus de los gastos, los intereses y el pago al capital. La expresin que en el mbito de la Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parmetro de tipo contable que ofrece informacin en relacin a los movimientos que se han realizado en un determinado periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes. (Definicion de Flujo de Efectivo, s.f.)

Gestin financiera: Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que convierte a la visin y misin en operaciones monetarias. (Torre, 2011, pg. 14)

Manual de funciones: Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestin. (Beltrn, s.f)

Manual de procedimientos: Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, de dos ms de ellas.

El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. (Wikipedia, Manual de procedimientos, 2014)

Matriz DOFA: La matriz DOFA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, entre otras, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. (Juarz, 2014)

La matriz DOFA nos muestra con claridad cules son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visin global e integral de nuestra verdadera situacin. (Jenny, 2013)

Organigrama: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. (Wikipedia, 2014)

Recursos econmicos: Los recursos econmicos son los medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer ciertas necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa.

Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora), y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o materiales. Adems, constituye un tipo de recurso que posee una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. (Chiavenato, 2001, pg. 128)

Reglamento interno de trabajo: El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajador.

El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos mnimos del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por algn acto impropio, puesto que no habra ninguna sustentacin normativa o regulatoria que ampare una decisin sancionatoria. (Gerencie.com, 2011)

Riesgos financieros: los riesgos financieros estn relacionados con las posibles prdidas en los mercados financieros. Los movimientos en las variables financieras, tales como las tasas de inters y los tipos de cambio, constituyen una fuente importante de riesgos para la mayora de las empresas. La exposicin a riesgos financieros puede ser optimizada de tal manera que las empresas puedan concentrarse en lo que es su especialidad: administrar su exposicin a los riesgos del negocio. En contraste con las empresas industriales, la funcin principal de las instituciones financieras es administrar activamente los riesgos financieros; los bancos ahora se han percatado que deben identificar y medir con precisin los riesgos para posteriormente controlarlos y evaluarlos de forma apropiada. (Aguilera, 2010, pg. 30)

Sancin tributaria: La sancin tributaria, es pues la pena o multa que el legislador impone a quien estando sometido a una obligacin tributaria la evade o incumple.

Una sancin no es obligatoria, por tanto tampoco puede ser parte de ninguna obligacin, puesto que la sancin solo existir en le medida en que el obligado incumpla; es decir, que la sancin se puede considerar voluntaria en la medida en que el contribuyente obligado, decide mediante el uso de su libre albedro no cumplir con sus obligaciones tributarias. (Gerencie.com, 2010).

Los artculos que aplican para las sanciones tributarias son:Art. 614 ET. Obligacin de informar el cese de actividades.Art. 636 ET. Sancin por mora en la consignacin de los valores recaudados por las autoridades Autorizada.Art. 637 ET. Actos en los cuales se pueden imponer sanciones.Art. 640 ET. La reincidencia aumenta el valor de las sanciones.Art 641 ET. Extemporaneidad en la presentacin. Art. 650 ET. Sancin por uso fraudulento.Art. 651 ET. Sancin por no enviar informacin.Art. 653 ET. Constancia de la no expedicin de facturas o no expedicin sin el lleno de los requisitos.Art.654 ET. Hechos irregulares en la contabilidad. Art: 657 ET. Sancin de clausura del establecimiento.Art. 658 ET. Sancin por incumplir la clausura. Art. 659 ET. Sancin por violar las normas que rigen la profesin.Art 661. ET. Requerimiento previo al contador o revisor fiscal.

3. MARCO METODOLOGICO

El presente capitulo contiene la metodologa que fue considerada con el fin de alcanzar los objetivos planteados y descritos anteriormente.

3.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN

Realizada la prueba piloto, comprobada la necesidad, se procedi a iniciar el trabajo de investigacin. Esta investigacin es de campo debido a que se efectu en las instalaciones de la empresa Inmobiliaria Provase Ltda, se realiz entrevistando, observando y trabajando con las personas que ocupan los cargos actualmente. Es adems descriptiva porque en el transcurso de la investigacin se recopilaron datos de procesos, procedimientos y funciones, se adecuaron a cada cargo y se describieron en cuadros diseados especialmente para ello, que muestran las secuencias de los procedimientos acorde con las respectivas funciones.

3.2. POBLACION

Segn Balestrini (1998)expone desde el punto de vista estadstico, una poblacin o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus caractersticas o una de ellas y para el cual sern validadas las conclusiones obtenidas en la investigacin (p.122). El universo de los elementos que componen el sujeto de la investigacin, fue representado por los empleados de la Inmobiliaria Provase Ltda que consta de 10 personas en total, del cual se extrae la muestra. (Vase tabla 1).

TABLA 1. Poblacin considerada para la aplicacin de los instrumentos.No de OrdenActividadNo de personas

1Gerente general1

2Gerente administrativo1

3Contador1

4Auxiliar contable1

5Secretaria1

6Asesor inmobiliario2

7Directora de arriendos1

8Cajero1

9Mensajero1

TOTAL POBLACION 10

Fuente de Elaboracin: Tesis diseo de un sistema de control interno para Tornicentro.

3.3. MUESTRA

Balestrini (1997) Seala que la muestra estadstica es una parte de la poblacin, o sea, un nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus caractersticas particulares, las propiedades de una poblacin (p138). Por lo tanto para la presente investigacin se tom el 100%, es decir 10 personas que es el total de la poblacin considerada, en vista de lo pequea que es la empresa, a las cuales se les aplicaron las encuestas y el seguimiento de sus actividades diarias y rutinarias con las cuales se trabaj en el diseo de los borradores, tanto del manual de funciones como de procedimientos, y para la elaboracin de la matriz dofa.

3.4. TECNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.

Recolectada la informacin, los datos fueron organizados en cuadros y graficas utilizando el programa Excel. Para facilitar la interpretacin tanto del anlisis cualitativo como cuantitativo

3.4.1. FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS

(Mndez, 2001), define Las fuentes primarias corresponden a toda aquella informacin oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de relatos o escritos transmitidos por los participantes. Esta fuente de informacin provino de la observacin directa sobre los procedimientos que realizan los empleados de la empresa Provase Ltda, el anlisis de las funciones que se van a implementar para cada cargo, y la informacin verbal o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de entrevistas por medio de cuestionarios con preguntas cerradas dirigidas a los funcionarios de la entidad.

3.4.2. FUENTES SECUNDARIAS (Mndez, 2001), define las fuentes de informacin secundarias como la informacin escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal informacin a travs de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.

Esta informacin tendr su fuente en los diferentes documentos que se relacionan con el tema tales como revistas, libros, escritos y trabajos de grado relacionados con el tema de investigacin con el fin de complementar el proyecto.

3.5. TECNICA DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS.

Para la recoleccin de la informacin se aplic una encuesta a todos los empleados y una vez obtenida la informacin total se procedi a clasificar, registrar, tabular y graficar segn el caso, con el fin de analizar los datos obtenidos, para lo cual se elaboraron tablas en Excel, donde se presentan todos los datos obtenidos con el fin de analizar los resultados y los cuales hacen parte de los anexos.

4. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

En el presente capitulo se presentan los resultados a travs de la aplicacin del instrumento diseado con la finalidad de analizar el control interno en el rea administrativa y financiera, para ello luego de recolectar la informacin se procedi a tabular, graficar y analizar cada uno de los tems por medio de la utilizacin de una hoja de clculo del programa Excel, aplicando herramientas estadsticas para determinar la frecuencia con que fueron seleccionadas las respuestas y de esta forma establecer un porcentaje para cada tem.

A continuacin se muestra la representacin tabular y grafica de los resultados que incluye una interpretacin y anlisis de la informacin obtenida durante la recoleccin de datos.

4.1. MATRIZ DOFA PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.

Para el efecto se aplicaron 7 preguntas a 10 personas de la empresa Provase Ltda, que van a acompaadas de cuadros y grficos con su respectivo anlisis cuantitativo y cualitativo.

4.1.1. APLICACIN Y ANLISIS DE ENCUESTAS.

Pregunta 1. Se utiliza alguna tcnica para analizar las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas que tiene la empresa?

TABLA 2. Existencia de tcnicas para analizar los factores internos y externos que pueden afectar y beneficiar a Provase Ltda.

SINONO RESPONDE

FrecuenciaPorcentajeFrecuenciaPorcentajeFrecuenciaPorcentaje

220%770%110%

Fuente: Elaboracin propia

De las 10 personas encuestadas, 7 respondieron que no existen tcnicas que permitan conocer los factores internos y externos que afectan y/o benefician la empresa (70%); dos sealaron la alternativa si (20%), mientras que slo uno seal la alternativa no responde, cuyo porcentaje corresponde al 10%, para completar el total de la muestra tomada.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 2, que la mayora de las personas que laboran para la empresa Provase Ltda, respondieron que no existe o no se ha aplicado, tcnica alguna que permita establecer realmente, qu factores internos o externos estn afectando o pueden afectar la empresa en un momento dado. (Vase la grfica 1).

Grafico 1. Muestra estadstica sobre las tcnicas empleadas por Provase Ltda para conocer los factores internos y externos que la afectan.

Pregunta 2. Tiene PROVASE LTDA, un esquema de organizacin u organigrama?

Tabla 3. Existencia de un esquema de organizacin?SINONO RESPONDE


00,00%10100.00%00,00%


Las 10 personas encuestadas respondieron que no existe o no conocen el esquema organizacional de la empresa, este resultado equivale en su totalidad al 100% de respuestas negativas.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 3, que las personas que laboran para la empresa Provase Ltda, no conocen el esquema organizacional. (Vase la grfica 2).

Grafico 2. Resultado del anlisis sobre la existencia de un esquema organizacional en la empresa Provase Ltda.

Pregunta 3. Se emplea algn sistema de evaluacin de desempeo laboral?

Tabla 4. Existe evaluacin sobre desempeo laboral?SINONO RESPONDE


110%770%220%


De las 10 personas encuestadas, 7 respondieron que no existe o no se realiza evaluacin del desempeo laboral, (70.0%); uno, seal la alternativa Si (10%) y dos de los encuestados, cuyo porcentaje corresponde al 20%, no respondi la pregunta para completar el total de la muestra.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 4, que la mayora de las personas que laboran para la empresa Provase Ltda, reconocen que nunca han sido evaluados en su desempeo laboral. (Vase la grfica 3).

Grafico 3. Muestra estadstica sobre desempeo laboral.

Pregunta 4. Sabe usted que es un manual de procedimientos?

Tabla 5. Existencia de manual de procedimientos.SINONO RESPONDE


00,00%10100.00%00,00%


Las 10 personas encuestadas respondieron que no tienen conocimiento de un manual de procedimientos en la empresa, este nmero de frecuencias equivale en su totalidad al 100%.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 5, que en la empresa Provase Ltda, no tienen un manual de procedimientos, por lo que se considera un problema administrativo que debe resolverse a corto plazo. (Vase la grfica 4).

Grafico 4. Muestra estadstica sobre manual de procedimientos

Pregunta 5. Existe manual de funciones en la empresa?

Tabla 6. Existencia de manual de funciones.SINONO RESPONDE


00,00%880%220%


Las 10 personas encuestadas 8 respondieron que no tienen conocimiento de un manual de funciones en la empresa, este nmero de frecuencias equivale en su totalidad al 80% y dos de los encuestados cuyo porcentaje corresponde al 20%, no respondi la pregunta para completar el total de la muestra.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 6, que en la empresa Provase Ltda, que los empleados desconocen la existencia de un manual de funciones, por lo que se considera que no existe. (Vase grafica 5).

Grafico 5. Muestra estadstica sobre existencia del manual de funciones.

Pregunta 6. Existe un programa de capacitacin para el personal?

Tabla 7. Existencia de programas de capacitacin para el personal.SINONO RESPONDE


00,00%990%110%


De las 10 personas encuestadas 9 respondieron que no existen programas de capacitacin para el personal de la empresa (90%); mientras que una persona sealo la alternativa No responde, cuyo porcentaje corresponde al 10%, para completar el total de la muestra tomada.

Se observa, segn los datos consignados en el tabla 7, que la mayora de las personas que laboran para la empresa Provase Ltda, son conscientes del poco inters que muestra la empresa para disear un programa de capacitacin (Vase la grfica 6).

Grafico 6. Muestra estadstica sobre programas de capacitacin para el personal de la empresa Provase Ltda.

Pregunta 7. Describa a continuacin los pasos de su trabajo actual en la empresa?

Las respuestas a esta pregunta se recogieron, evaluaron, analizaron y ajustaron para entregarle a la empresa el manual de funciones y procedimientos objetivo principal del proyecto.

4.1.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Segn Amaya, (2012) El diagnostico estratgico basado en el anlisis DOFA busca responder fundamentalmente a la pregunta: En dnde estamos hoy?Para dar respuesta a esta interesante pregunta, el diagnostico estratgico se vale de las siguientes herramientas: PCI: Perfil de capacidad interna POAM: Perfil de oportunidades y amenazas La matriz DOFA definitiva (p.27).

El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno y el diagnostico externo.

4.1.2.1. DIAGNSTICO INTERNO.

El diagnstico interno tiene por objetivo contribuir con la institucin a identificar el tipo de ventajas o posibles desventajas (fortalezas y debilidades) en las diferentes reas que la conforman (administrativa, comercial y operativa) y sobre las cuales se fundamentan sus estrategias.

Se debe evaluar la situacin presente, para realizar el anlisis interno para lo cual existen diferentes procedimientos. El anlisis interno que se aplicar a la empresa Inmobiliaria Provase Ltda, ser mediante el establecimiento del perfil de capacidad interna (Bello & Caro, 2004, pg. 41).

Perfil de Capacidad Interna (P.C.I.). Segn (Amaya, 2012) busca definir cules son las debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de ellas en la organizacin. Para facilitar el anlisis ellas se han agrupado en:

Capacidad directiva. Son todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones y control.

Capacidad competitiva. Todos los aspectos relacionados con el rea comercial, como calidad del servicio, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad a los clientes, calidad en el servicio al cliente.

Capacidad financiera. Incluye todos los aspectos relacionados con fortalezas o debilidades financieras, como: deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, contabilidad de costos, elasticidad de la demanda.

Capacidad tecnolgica. Incluye todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto involucra: ubicacin fsica, disponibilidad de software, procedimientos administrativos.

Capacidad de talento humano. Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano, incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, nivel de remuneracin, capacitacin, motivacin y pertenencia. (Crdenas & Gavanzo, 2006, pgs. 41-42).

Las situaciones o condiciones pueden ser controladas por la propia empresa, sin embargo se puede tener en cuenta que el anlisis de las diferentes situaciones que se presenten pondrn de manifiesto las fuerzas y debilidades, estas son:El perfil de fortalezas y debilidades se presenta grficamente mediante la calificacin de la fortaleza o debilidad con relacin a su grado (A, M, B), para luego ser valorado con respecto a su impacto en la escala de alto-medio-bajo (Amaya, 2012, pg. 28).

Cuadro 1. Hoja de trabajo del perfil de capacidad directiva.CAPACIDAD DIRECTIVADEBILIDADFORTALEZASIMPACTO

AMBAMBAMB

1.Es la empresa lder en la regin y zona de frontera

X

X

2. Evaluacin de los objetivos y metas.XX

3. Infraestructura adecuada al nivel que pertenece.XX

4. Responsabilidad en la delegacin de funciones.XX

5. Prestacin del servicio eficaz y eficiente.X

X

6.Toma de decisiones oportunamenteXX

7. Toma de medidas correctivas a tiempo.

XX

8. Polticas de inversinXX


Cuadro 2. Hoja de trabajo del perfil de capacidad competitiva.CAPACIDAD COMPETITIVADEBILIDADFORTALEZAIMPACTO

AMBAMBAMB

1.Posicionamiento en el mercadoXX

2.Precios justos y competitivosXX

3. Valuacin de la calidad en la prestacin del servicio.XX

4. Prestacin de servicios acorde a las necesidades de los clientes.XX

5. Capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes.XX

6. Existencia competidoresXX

7. Medidas tendientes a mejorar el servicio.XX

8. Recursos para publicidadXX


Cuadro 3. Hoja de trabajo del perfil de capacidad financiera.CAPACIDAD FINANCIERADEBILIDADFORTALEZAIMPACTO

AMBAMBAMB

1. Capacidad de endeudamiento.XX

2. Recursos para capacitar al personal.XX

3. Recursos para innovacin de tecnologa. XX

4. Realizacin de arqueos a la caja menorXX

5. Control y seguimiento a la cartera.XX

6. Pago oportuno a proveedores X

X

7. Manejo de polticas de inversin XX


Cuadro 4. Hoja de trabajo del perfil de capacidad tecnolgica.CAPACIDAD TECNOLOGICADEBILIDADFORTALEZAIMPACTO

AMBAMBAMB

1. Capacidad de innovacin la empresa.XX

2. Actualizacin de sistemas de informacin.XX

3. Capacitacin al personal, para buen uso de los sistemasXX

4. Innovacin de los equipos de Informtica.XX

5. Sistemas de informacin apropiados a las necesidades de los clientes.XX

6. Oferta de los servicios, a travs de una pgina web.XX

7. Licencia de funcionamiento para programas de sistemas.XX

8. Transferencias electrnicas para pagos.XX


Cuadro 5. Hoja de trabajo del perfil de capacidad talento humano.CAPACIDAD TALENTO HUMANODEBILIDADFORTALEZAIMPACTO

AMBAMBAMB

1. Proceso para la seleccin de personal. XX

2. Sentido de pertenenciaXX

3. Estabilidad laboralXX

4. Motivacin del personal.XX

5. Herramientas de trabajo adecuadas al personal.

X

X

6. Remuneracin satisface las expectativas econmicas.

X

X

7. Capacitacin al personal.

XX


4.1.2.2. DIAGNSTICO EXTERNO.Este diagnstico est enfocado en mirar las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar la entidad en el mercado seleccionado. Aqu se debe desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. (Crdenas & Gavanzo, 2006)

Se deben incluir un anlisis de una gran variedad de factores tales como poder adquisitivo, clientes potenciales, compras, poder de suministros, vida y valores de las sociedades en las que los negocios se realizan.

Fue necesario conocer y entender la naturaleza del medio en el que se desenvuelve la empresa Inmobiliaria Provase Ltda, y su competencia directa. El factor determinante para el xito o fracaso radica en la habilidad de enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada los desafos del cambio tanto en el mbito de tecnologa como estar atentos en lo referente a avances y promocin de los productos que potencialmente tengan una buena demanda, al igual que las necesidades de los clientes, ante todo servicio gil, oportuno y un excelente servicio y cumplimiento en la entrega de los bienes inmuebles.

El anlisis del entorno como lo son aspectos (competencia econmica, polticas, legales, tecnolgicas, clientes) habilitar a la empresa Inmobiliaria Provase Ltda, para reaccionar oportunamente ante los factores externos. Para el estudio de dicho entorno se aplic el mtodo de perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM). (Bello & Caro, 2004, pgs. 44-45)

Perfil de oportunidades y amenazas del medio POAM. Es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa Inmobiliaria Provase Ltda. Dependiendo del impacto e importancia se podr determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la empresa. (Serna, 2010, pg. 150)Entre los factores que se analizarn se tienen:

Factores econmicos. Relacionado con el comportamiento de la economa: ndices de crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, comportamiento de la economa internacional.

Factores polticos. Se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno y otros.

Factores sociales. Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores: educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura.

Factores competitivos. Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.

Factores tecnolgicos. Los relacionados con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales y dems.

Factores geogrficos. Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales. (Amaya, 2012, pg. 34)A continuacin se muestra en el cuadro 6 el perfil de oportunidades y amenazas teniendo en cuenta los diferentes factores.Cuadro 6. Resumen del perfil de oportunidades y amenazas.FACTORESOPORTUNIDADESAMENAZAS

ECONOMICOSAMBAMB

1. Situacin econmica de la zona de frontera.

X

2. Creacin de nuevos establecimientos comerciales en el sector.X

3. Crditos bancarios.X

4. Incremento en la tasa de desempleo.X

POLITICOS

1.Leyes y decretos relacionados con el Arrendamiento y venta de vivienda UrbanaX

2. Orden publico

X

SOCIALES

1. Seguridad, desempleo y crisis econmica existente.X

2.Infraestructura vial deterioradaX

3.Capacitacin que prestan las diferentes entidades para as capturar nuevos mercados como (SENA,CAMARA DE COMERCIO, etc) en cuanto a todo lo que concierne a la atencin al cliente, organizacin empresarial y estructuracin de las misma .X

COMPETITIVO

1.Competencia a nivel local y regionalX

2. Prestacin de servicios de construccin de bienes inmuebles.X

3. La calidad de los inmuebles son previamente seleccionados estudiados y remodelados para la prestacin del servicioX

4. Creacin de estrategias en bsqueda de mercados nuevos.X

TECNOLOGICOS

Aprovechamiento de tecnologa encaminada a mejorar la calidad de servicios que la empresa ofrece al sector comercialX

Fuente: Elaboracin propiaCon base en el Anlisis Interno y el Anlisis Externo, se realiza una agrupacin de los factores claves de cada uno de stos anlisis, para ello debe utilizarse una hoja de trabajo que permita esta clasificacin. Una vez diligenciada la hoja de trabajo debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito, que servirn de base, para el anlisis DOFA, (cuadros 8-9-10-11-12 y 13) se deben seleccionar solamente los que se consideren fundamentales para el xito o fracaso. (vase cuadro 7)Cuadro 7. MATRIZ DOFA ANALISIS INTERNO

ANALISISEXTERNOFORTALEZAS1. Buen posicionamiento en el mercado2. Capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes.3. Toma de medidas correctivas a tiempo4. Oferta de los servicios atreves de la pgina web.5. Infraestructura adecuada.6. Pago oportuno a proveedores.DEBILIDADES1. Alta competencia2. No hay polticas de inversin3. Poca capacidad de endeudamiento4. Actualizacin de sistemas de informacin.5. Falta de motivacin del personal.6. Falta control y seguimiento a la cartera.

OPORTUNIDADES1. Creacin de nuevos establecimientos comerciales en el sector.2.Facilidad de financiamiento para las pequeas y medianas empresas3. Calidad en la seleccin y remodelacin de los inmuebles para la prestacin del servicio.ESTRATEGIA FO-Aprovechar el buen posicionamiento en el mercado para que ha tenido la empresa para lograr la administracin de los nuevos locales comerciales que se estn creando en la ciudad.ESTRATEGIA DO-Buscar prstamos con subsidios gubernamentales para la pymes y medianas empresas, que nos permitan tener ms capital de trabajo a menor gasto financiero que le sirva a la empresa para la ejecucin de nuevos planes de inversin.

AMENAZAS1. Competencia a nivel local2. Falta de prestacin de servicios de construccin de bienes inmuebles.3. Falta de estrategias para captar nuevos mercados.

ESTRATEGIA FA-Debemos movernos rpido en estrategias administrativas para brindar mayor calidad en el servicio, y captar la mayor cantidad de bienes inmuebles para consignacin, de esta forma podemos ofrecer los mejores y ms variados estilos al gusto del cliente.ESTRATEGIA DA-1. Efectuar un seguimiento ms estricto y eficiente a la cartera.2. Fomentar la motivacin del personal mediante la integracin peridica del mismo que genere sentido de pertenencia.

Fuente de elaboracin propia

4.1.2.3. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO. Ante todo se puede concluir lo siguiente: Es una necesidad sentida de la empresa Provase Ltda, el diseo, elaboracin e implementacin de los manuales de funciones y procedimientos.

Tiene algunas debilidades que deben ser subsanadas tales como: Establecer la estructura orgnica, implementar tanto el manual de funciones como el de procedimientos, crear un clima organizacional a partir de los principios corporativos como son la misin y visin.

Se ha preocupado poco por darle capacitacin a los empleados y no tiene un adecuado sistema de compensacin y estmulo al empleado para que mejore su rendimiento y se esmere por la empresa, adquiriendo de paso, mayor sentido de pertenencia y compromiso empresarial.

La mayor amenaza es la competencia, si la empresa no mejora en sus aspectos organizacionales, y se enfoca en estrategias para crear y llevar acabo planes de inversin es muy difcil competir en igualdad de condiciones frente a otras empresas del medio que ya tienen una mejor organizacin.

Una adecuada documentacin es inherente e implcita en la sistematizacin, as como un prerrequisito al control interno slido. Sin la adecuada documentacin que incluye descripcin, autorizacin y trmite de cada operacin o transaccin, el control sera imposible.

4.1.3. ANALISIS DE RIESGOS El anlisis de riesgos segn el departamento administrativo de la funcin pblica (2009), busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificndolos y evalundolos con el fin de obtener informacin para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar (p34).

A continuacin se hace un anlisis de riesgo con el fin de reducir los niveles de riesgo que puedan afectar el buen funcionamiento de las operaciones realizadas en la empresa.

4.1.3.1. IDENTIFICACIN DE RIESGOS. Para la identificacin de riesgos financieros en la empresa Provase Ltda, se emplea la tcnica de entrevistas a profundidad especialmente al gerente, administrador y a la contadora, esta se realiza de manera formal con el fin de obtener la informacin acerca del tema tratado atreves de un dialogo directo con los profesionales.

Luego con la informacin recolectada se logra dar cierta identificacin de los riesgos, se detectan las posibles causas y efectos que puedan provocar cada riesgo.

Riesgo financiero. Tambin conocido como riesgo de crdito o de insolvencia. Hace referencia a las incertidumbres en operaciones financieras derivadas de la volatilidad de los mercados financieros y de crdito.

Por ejemplo a la incertidumbre asociada al rendimiento de la inversin debida a la posibilidad de que la empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras (pago de los intereses, amortizacin de las deudas). Es decir, el riesgo financiero es debido a un nico factor: las obligaciones financieras fijas en las que se incurre (Vase el Cuadro 15).

Para realizar este anlisis se consolidaron 6 riesgos de los cuales generaron unos subgrupos que detallaremos a continuacin.

Riesgo de liquidez: Se refiere a la incapacidad de conseguir obligaciones de flujos de efectivo necesarios, lo cual puede forzar a una liquidacin anticipada, transformando en consecuencia las prdidas en papel en prdidas realizadas.

Gestin en endeudamiento y liquidez.

Riesgo de crdito. Se presenta cuando las contrapartes estn poco dispuestas o imposibilitadas para cumplir sus obligaciones contractuales. Acceso al crdito Aumento de cartera Sistema crdito y cobranza.

Riesgos de mercado. Se da debido a las variaciones imprevistas de los precios de los instrumentos de negociacin. Cada da se cierran muchas empresas y otras tienen xito. Es la capacidad empresarial y de gestin la que permitir ver el futuro y elegir productos de xito para mantener la lealtad de los clientes, preservar la imagen y la confianza. Capacidad competitiva Estudio de mercado

Riesgo legal. Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de las normas de un pas, que puede poner en desventaja a una institucin frente a otras. Cambios abruptos de legislacin puede ocasionar la confusin, prdida de la confianza y un posible pnico; o tambin Se presenta cuando una contraparte no tiene la autoridad legal o regulatoria para realizar una transaccin.

Estudio de leyes y decretos relacionados con el arrendamiento de vivienda y locales comerciales.

Riesgo operacional. Se entiende por riesgos de operacin a la posibilidad de ocurrencia de prdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnologa de informacin, en las personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.

Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestin operativa de la Institucin, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos adecuadamente por el margen financiero resultante. Se refiere a las prdidas potenciales resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, o error humano. Servicio al cliente Manejos administrativos Contratacin de personal Sistemas de control Informacin financiera.

Riesgo de insuficiencia patrimonial. El riesgo de insuficiencia patrimonial, se define como el que las Instituciones no tengan el tamao de capital adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas por su riesgo crediticio. Inversin en cuentas y documentos por cobrar Inversin en activos fijos Capital. (Rizo & Rizo, 2012, pgs. 23-26)

4.1.3.2. PROCEDIMIENTO DEL ANLISIS DE RIESGOS. Se determinan cules son los principales riesgos detectados en el rea financiera en esta empresa, una vez identificados los riesgos se procede a calificarlos estimando la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar su materializacin, luego se realiza una evaluacin de los riesgos, la cual permite comparar los resultados de su calificacin con el estado actual de la empresa frente a tales riesgos.

Cuadro 8. Matriz de Causa y Efecto para los Riesgos Identificados en la Empresa Inmobiliaria Provase LtdaCLASIFICACIONDE RIESGOSRIESGOCAUSA QUE LOGENERANEFECTOS QUE LOGENERAN

RIESGO DE LIQUIDEZGESTIN ENENDEUDAMIENTO Y LIQUIDEZ. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo. Depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia. Descontrol del flujo de fondos en cuanto a ingresos y egresos. Cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas hacen caer las ventas de manera que la situacin de liquidez pasa por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. No se establece un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y no se adoptan los justes peridicamente Cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas. Cada de las ventas de manera que la situacin de liquidez pasar por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. Orientacin deficiente de la empresa en el manejo de sus recursos, desarrollando bajos ndices de rentabilidad que hacen que solo sobrevivan en el mercado

RIESGO DE CREDITOACCESO AL CRDITO Intereses elevados por el difcil acceso al crdito formal. La informacin contable y financiera presenta grandes deficiencias. Dificultades para cumplir con los requisitos que les son exigidos. Insuficiencia de garantas y altas tasas de inters. Pequea estructura organizacional no sirven para ser usadas en garanta

Falta de capital de la organizacin. Crdito caro o costosopara poder tenerapalancamiento Retraso en los pagos y en la entrega del producto. Quiebra de la empresa. Limitacin en sucapacidad de competir y crecer. Acudir de manerarecurrente a los recursospropios, al financiamientode proveedores y a losrecursos otorgados porfuentes de financiamientoinformal para la normal operacin de la empresa.


Cuadro 8. (Continuacin)CLASIFICACIONDE RIESGOSRIESGOCAUSA QUE LOGENERANEFECTOS QUE LOGENERAN

RIESGO DE CREDITOACCESO AL CRDITO Difcil emprendimiento de proyectos de expansin y alcanzar una escala de operacin ptimo.

Limita su capacidad deinversin e innovacin tecnolgica, restndoles potenciales e incrementos en su productividad.

RIESGO DE CREDITOACCESO AL CRDITO Intereses elevados por el difcil acceso al crdito formal. La informacin contable y financiera presenta grandes deficiencias. Dificultades para cumplir con los requisitos que les son exigidos. Insuficiencia de garantas y altas tasas de inters. Pequea estructura organizacional no sirven para ser usadas en garanta Falta de capital de la organizacin. Crdito caro o costosopara poder tenerapalancamiento Retraso en los pagos y en la entrega del producto. Quiebra de la empresa. Limitacin en sucapacidad de competir y crecer. Acudir de manerarecurrente a los recursospropios, al financiamientode proveedores y a losrecursos otorgados porfuentes de financiamientoinformal para la normal operacin de la empresa. Difcil emprendimiento de proyectos de expansin y alcanzar una escala de operacin ptimo. Limita su capacidad deinversin e innovacin tecnolgica, restndoles potenciales e incrementos en su productividad.


Cuadro 8. (Continuacin).CLASIFICACIONDE RIESGOSRIESGOCAUSA QUE LOGENERANEFECTOS QUE LOGENERAN

CARTERA La cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuenta de corto plazo.

Insolvencia

Endeudamiento con bancos. La cartera se puede volver irrecuperable

CREDITO Y COBRANZA Seleccin de clientes. Lmite crediticio y lazos de pago. Gestin incorrecta de cobranza. Sistemas confiables de informacin interna. Adaptacin al entorno. Crdito a quienes no califican. Crdito excesivo a aquellas personas que califican para un crdito menor. liquidez. Prdidas econmicas de la empresa. Quiebra de la organizacin si el dinero que representan las cuentas por cobrar no llega a sus manos.

RIESGO DE MERCADOESTUDIO DE MERCADO No satisface la necesidad de informacin. Entrada de nuevos competidores que aumentan la competencia y baja la rentabilidad de la empresa. Falta de informacin, saturacin del mercado. Manejo de la empresa en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad. Valor agregado que se debe dar al servicio para diferenciarse del resto y hacer que los clientes los recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Insatisfaccin del consumidor. Decrecimiento en las ventas. Perdida de posicionamiento en el mercado. Falta de informacin acerca de la demanda real y sus tendencias. Falta de informacin acerca de la competencia



CAPACIDAD COMPETITIVA Carencia de capacitacin o educacin para su talento humano, que le permita generar una ventaja frente a su competencia. Dificultades para acceder a recursos humanos. Poca investigacin demercado para conocercul es su verdaderonicho de mercado oposibles clientes Desarrollar una actividad innovadora constante, acorde con los cambios tecnolgicos que suceden de forma continua, aumentando la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. Infraestructura y tecnologa. Visin y proyeccin Baja diversificacin de productos. Pocas ventas Decaimiento de la empresa. Poco cubrimiento de mercados. No se mantiene en el mercado y tiene dificultades para crecer y desarrollarse.

RIESGO LEGAL

ESTUDIO DE LAS LEYES Y DECRETOS RELACIONADOS CON EL ARREDAMIENTO DE VIVIENDA Y LOCALES COMERCIALES Desactualizacin de las leyes y decretos

Mala preparacin de documentos y negociacin de contratos, ttulos de crdito, o cualquier instrumento legal que implique obligaciones entre las partes. Mala imagen de la empresa. sanciones y multas.



RIESGO OPERACIONALMANEJOS ADMINISTRATIVOS Falta de conocimiento para saber actuar en la empresa. Incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecucin. Dificultad para analizar la situacin econmica y financiera de la empresa. Falta de polticas adecuadas de personal, desarrollo de productos de mercados. Debilidad en la direccin de finanzas, carencia de estructura financiera adecuada a corto y largo plazo. Desorganizacin Poco manejo en las tcnicas para fomentar el desarrollo econmico asociado a la actividad empresarial a nivel interno y externo de la organizacin. Desmotivacin del personal. Cada en los niveles de rendimiento.Desaparicin de la empresa.

CONTRATACIN DE PERSONAL No se tienen controles en la contratacin de personal. Falta de capacitacin al personal. Poco desarrollo e incremento de productividad y rentabilidad Incremento excesivo de los conflictos, renuncias voluntarias de trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de loshorarios y dems responsabilidades. Poca competitividad Disminucin de la productividad del personal, y satisfaccin del cliente.

SISTEMAS DE CONTROL Carencia en la definicin de los objetivos para evaluar la gestin de la organizacin. Falta de procesos y procedimientos en las diversas etapas que comprende el control. Falta de control en el desempeo del personal. Carencia en la supervisin del personal de la organizacin. Eficiencia y eficacia de las operaciones. Fidelidad de la informacin financiera. Descontrol en las operaciones con el producto final. Inexistencia de roles organizacionales en la empresa.



RIESGO OPERACIONALINFORMACIN FINANCIERA Canon de arredramientos errados Impuestos no descontados. Mal manejo de cartera Mal manejo de los desembolsos de efectivo No se realizan arqueos de caja continuos. Mal manejo en el procedimiento de pagos Hay inconsistencia en los ingreso. Hurto y fraude. Disminucin de mrgenes operativos. Quiebre de la empresa.

SERVICIO AL CLIENTE Insatisfaccin del cliente por un servicio poco profesional Los empleados no estn capacitados para ofrecer un buen trato y servicio. Poca lealtad y compromiso de losempleados para con la empresa. Ambiente de trabajo con empleados insatisfechos y mal pagados. Prdida a nivel financiero por el mal servicio al cliente. Incremento en los costos por improductividades. Genera problemasinternos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. Que el cliente o losclientes mal atendidosjams se vuelvan aacercar al negocioy no adquieran el servicio. Baja el nivel de ventas e ingresos. Los clientes insatisfechosse llegan a quejar ante las autoridades respectivas, eso representa gastos legales, multas e inclusoel cierre temporal o definitivo del negocio. Mala imagen pblica empresarial.



RIESGO DE INSUFICIENCIA PATRIMONIAL

INVERSIN EN CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR Ventas a crdito enexceso Prcticas corruptas de empleados responsables Alta competencia en el mercado. Polticas deficientes del otorgamiento de crditos y de cobranza. Aumento en los gastos de cobranza Aumento en la presin por pago a proveedores Aumento en las cuentas incobrables Disminucin de las utilidades.

INVERSIN EN ACTIVOS FIJOS Compra libre de activos fijos. Deseo de ahorrar enrecurso humano. Reduccin de costos de mantenimiento. Posesin de ventajas competitivas. Aumento de pago de intereses por financiamientos. Descapitalizacin de la empresa si se efectu la compra con fondos propios Aumento de gastos por depreciaciones, mantenimiento preventivo o correctivo.

CAPITAL No cuentan con capital de reserva, agotando todas las oportunidades de pedir dinero prestado No cuenta con suficiente cantidad de fondos para desarrollar las operaciones bsicas de la actividad. Poca financiacin. Carencia de un buen presupuesto de egresos. Dificultad para calcular cul ser el requerimiento de capital necesario para poner en marcha la empresa. Dificultad para desarrollar la actividad operacional de la empresa. Quiebra de la empresa.


4.1.3.3. ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS FINANCIEROS EN LA EMPRESA. Con el fin de facilitar la calificacin y evaluacin a los riesgos, a continuacin se presenta una matriz de categorizacin que contempla un anlisis cualitativo, que hace referencia a la utilizacin de formas descriptivas para presentar la magnitud de los impactos y la posibilidad de ocurrencia.

Tomando las siguientes categoras: leve, moderada y catastrfica en relacin con el impacto y alta, media y baja respecto a la probabilidad. (Ver cuadro 9)

Los riesgos pueden priorizarse atreves de esta matriz para realizar un anlisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su clasificacin.

Cuadro 9. Matriz de categorizacin para riesgos financieros detectados en la Inmobiliaria Provase Ltda.CLASIFICACION DE RIESGORIESGOALTOMEDIOBAJOIMPACTO

RIESGO DE LIQUIDEZGestin en endeudamiento y liquidezXModerado

RIESGO DE CREDITOAcceso al crditoXCatastrfico

CarteraXCatastrfico

Sistemas de crdito y cobranzaXCatastrfico

RIESGO DE MERCADOCapacidad competitivaXLeve

Estudio de mercadoXModerado

RIESGO LEGALEstudio sobre las leyes y decretos relacionadas con el arrendamiento de vivienda y locales comerciales

X

Catastrfico

RIESGOOPERACIONALServicio al clienteXCatastrfico

Manejos administrativosXModerado

Contratacin de personalXLeve

Sistemas de controlXModerado

Informacin financieraXCatastrfico

RIESGO DE INSUFICIENCIAPATRIMONIALInversin en cuentas y documentos por cobrarX

Leve

Inversin en activos fijosXModerado

CapitalXCatastrfico


4.1.3.4. ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS FINANCIEROS EN LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA. Una vez identificados los riesgos se procede a calificarlos estimando la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar su materializacin, luego se realiza una evaluacin de los riesgos, la cual permite comparar los resultados de su calificacin con el estado actual de la empresa frente a tales riesgos.

El anlisis cuantitativo contempla valores numricos que contribuyen a la calidad en la exactitud de la calificacin y evaluacin de los riesgos, la forma en la cual la probabilidad y el impacto son expresados y combinados en la matriz provee la evaluacin del riesgo.

4.1.3.5. CALIFICACIN DEL RIESGO. Se debe calificar cada uno de los riesgos de acuerdo a las siguientes especificaciones:

IMPACTOCALIFICACION

CATASTROFICO20

MODERADO10

LEVE5

Tabla 8. Clasificacin de los riesgosPROBABILIDADCALIFICACION

ALTA3

MEDIA2

BAJA1

Fuente : Elaboracin propia

La matriz de calificacin, evaluacin y respuesta a los riesgos en la que se realiz el anlisis se ilustra en la siguiente tabla.

Tabla 8. Matriz de calificacin, evaluacin y respuesta.PROBABILIDADVALOR

ALTA

3

15Zona de riesgo moderado.Evitar el riesgo.

30Zona de riesgo importante.reducir el riesgoEvitar el riesgoCompartir o transferir60Zona de riesgo inaceptable.Evitar el riesgo.Reducir el riesgoCompartir o transferir

MEDIA

210Zona de riesgo tolerable.Asumir el riesgo.Reducir el riesgo.

20Zona de riesgo moderado.reducir el riesgoEvitar el riesgoCompartir o transferir

40Zona de riesgo importante.Reducir el riesgo.Evitar el riesgo.Compartir o trasferir.

BAJA

15Zona de riesgo aceptable.Asumir el riesgo10Zona de riesgo tolerable.Reducir el riesgo.Compartir o transferir

20Zona de riesgo moderado.reducir el riesgoCompartir o transferir

IMPACTOLEVEMODERADOCATASTROFICO

VALOR51020

Fuente de elaboracin: cartilla de administracin pblica; escuela superior ESAP;4.1.3.6. EVALUACIN DEL RIESGO. Para realizar la evaluacin del riesgo se debe tener en cuenta la posicin del riesgo en la matriz, segn la celda que ocupa, aplicando los siguientes criterios:

Si el riesgo se ubica en la zona de riesgo aceptable, significa que su probabilidad es baja y su impacto es leve, lo cual permite a la empresa asumirlo, es decir, el riesgo se encuentra en un nivel que puede aceptarlo sin necesidad de tomar otras medidas de control diferentes a las que se poseen.

Si el riesgo se ubica en la zona de riesgo inaceptable, su probabilidad es alta y su impacto catastrfico, por tanto es aconsejable eliminar la actividad que genera el riesgo en la medida que sea posible, de lo contrario se deben implementar controles de prevencin para evitar la probabilidad del riesgo, de proteccin para disminuir el impacto o compartir o transferir el riesgo si es posible a travs de plizas de seguros u otras opciones que estn disponibles.

Si el riesgo se sita en cualquiera de las otras zonas (riesgo tolerable, moderado o importante) se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la zona aceptable o tolerable, en lo posible. Las medidas dependen de la celda en la cual se ubica el riesgo, as: los riesgos de impacto leve y probabilidad alta se previenen; los riesgos con impacto moderado y probabilidad leve, se reduce o se comparte el riesgo, si es posible; tambin es viable combinar estas medidas con evitar el riesgo cuando ste presente una probabilidad alta y media, y el impacto sea moderado o catastrfico.

Cuando la probabilidad del riesgo sea media y su impacto leve, se debe realizar un anlisis del costo beneficio con el que se pueda decidir entre reducir el riesgo, asumirlo o compartirlo.

Cuando el riesgo tenga una probabilidad baja e impacto catastrfico se debe tratar de compartir el riesgo y evitar la entidad en caso de que ste se presente.

Siempre que el riesgo sea calificado con impacto catastrfico la empresa debe disear planes de contingencia, para protegerse en caso de su ocurrencia. (departamento administrativo de la funcion pblica de la republica de Colombia, 2006)

4.2. PROPUESTA DE ORGANIGRAMA GENERAL PARA LA INMOBILIARIA PROVASE LTDA.

La estructura orgnica est representada grficamente por el organigrama de la empresa, el cual debe mostrar el grado de las diferentes jerarquas, sus respectivas responsabilidades empresariales y su grado de dependencia.

La Inmobiliaria Provase Ltda no posee actualmente una estructura organizativa, por lo tanto con base en las caractersticas de la actividad realizada por la empresa se propone el diseo de un organigrama para la empresa el cual deber ser motivo de estudio y anlisis por parte de la gerencia. (Vase grafica 7).

Para ello, se han tenido en cuenta los siguientes factores: Tamao actual y perspectivas de crecimiento de la empresa Magnitud y potencialidad de las operaciones Asignacin de responsabilidades y funciones Delegacin de autoridad y Nmero de empleados en las distintas reas.

La implementacin de la estructura organizacional propuesta ayudar a incrementar la eficiencia, la eficacia y efectividad con las siguientes ventajas:

Identificacin objetiva de los niveles jerrquicos de la empresa. Racionalizacin de sus propias operaciones y coordinacin ms efectiva con otras reas de la empresa. Control integral y efectivo de sus propias actividades y su efecto con otras reas interrelacionadas. Conocimiento y claridad de las funciones de cada cargo y la adecuada segregacin de ellas. Permite analizar la carga equilibrada y equitativa de actividades. Permite la evaluacin de la fuerza laboral, incluyendo el anlisis continuo de los cargos y los requerimientos de personal en un momento dado. Utilizacin de la fuerza laboral actual en la redistribucin y asignacin de operaciones. Coordinacin y comunicacin apropiadas entre las diferentes reas operacionales. Apoyo a los objetivos, metas y fines generales de la gerencia. Delegacin de autoridad proporcionalmente a las funciones y responsabilidades de los cargos.

La estructura organizacional propuesta, en cierta forma, busca el mejoramiento general de la empresa, no su

proyecto de grado para entregar a biblioteca

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