proyecto de capacitación y desarrollo del personal...

Proyecto de Capacitación y Desarrollo del Personal Humanitario

Guía del programa

Un enfoque integral y dinámico de capacitación ydesarrollo de personal, que permite a lasorganizaciones reconocer, pulir y perfeccionar lashabilidades personales, fortalecer las conductas desu personal, y elevar los estándares y la calidad delas respuestas humanitarias futuras.

Niñosqueseríenycantanmientrasselesenseñasobrehigiene,Shikapur,Pakistán.

Créditodefoto:TimothyAllen/Oxfam

Índice generalBienvenida 2

Cómo usar esta guía 2

1. Introducción 3Antecedentes 4El Marco de Competencias Humanitarias EsencialesGeneralidades sobre el Programa de Desarrollo delas Habilidades Esenciales y el Programa deHabilidades de Gestión y Liderazgo 2010 - 2012 5El proceso de aprendizaje 6

2. Los dos programas de aprendizajeGeneralidades 7El Programa de Desarrollo de las HabilidadesEsenciales 8El Programa de Desarrollo de las Habilidades deGestión y Liderazgo 9Principios clave y supuestos subyacentes 10Componentes esenciales de los programas y cómose vinculan entre sí 11Selección de participantes 12Evaluación del programa 12

3. Elección del programa 13Factores clave que influyen en la decisión 14Qué deben proporcionar las organizaciones 15Posibles beneficios para los participantes y susorganizaciones 16Usar Context en Internet 17

4. El recorrido de aprendizaje 18

5. Coordinación del programa 23Principales fases del recorrido de aprendizaje parala coordinación 24Asignación del presupuesto para un programa deaprendizaje completo 25Formación del equipo de ejecución del programa 26Contextualización de los materiales 1 28Conclusión del programa 28

6. Administración y logística 29Principales fases del recorrido de aprendizaje parala administración y logística 30Elección de la fecha, el lugar y el enfoque 30Requisitos del sitio de realización 30Cronogramas de los talleres 30Viaje e inscripción de los participantes 31Listas de materiales, equipamiento y artículos deescritorio 31Preguntas frecuentes 31

7. Ejecución de los talleres: una guía para elequipo de facilitación 32Principales fases del recorrido de aprendizaje parael equipo de facilitación 33Estilo del facilitador 33Consejos para armar el equipo de facilitadores 34Asignación de funciones 35Coordinación del equipo de facilitación 35Consejos para una buena preparación 35Familiarización con los materiales 36Contextualización de los materiales 2 37Cronograma de las sesiones de los talleres 38Notas sobre los grupos de contacto 38Utilización de ayudas visuales 39Ideas para ejercicios de revisión y actividades demotivación 39Captación de feedback e informes 39

8. El componente de coaching 40Presentación del componente de coaching 41Formato sugerido para la ejecución del componentede coaching 41Replicabilidad del modelo de coaching en otrosformatos 42

9. Alternativas de ejecución 43

10. Aprendizaje y evaluación 45

Lista de anexos y material gráfico de apoyo 47

Reconocimientos 48

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BienvenidaEl Consorcio de Agencias Humanitarias Británicas (CBHA)fue establecido para reducir el sufrimiento y la muerte enlos conflictos y desastres naturales, mediante elfortalecimiento de la coordinación y la capacidad del “tercerpilar” —el sector de las ONG— para brindar una respuestahumanitaria de más alta calidad, más eficaz y más rápida.El Programa de Fortalecimiento de las CapacidadesHumanitarias constituye una parte importante del trabajodel CBHA. Su objetivo es el de dinamizar y mejorar lacalidad de la respuesta a las emergencias, mediante elincremento de la cantidad de líderes potenciales, así comode su capacidad, y mediante el perfeccionamiento de lashabilidades de todo el personal actual.El Proyecto Context de Capacitación y Desarrollo delPersonal Humanitario forma parte de este programa.Este proyecto apunta a desarrollar la capacidadhumanitaria esencial, además de las habilidades deliderazgo y gestión del personal, a nivel nacional.Los materiales de capacitación del proyecto han sidodiseñados para brindar un fácil acceso a la información,para ser usados de forma económica y, sobre todo, paraque sean fáciles de copiar a los efectos de su ampliadistribución y utilización.Este proyecto incluye dos programas de aprendizaje:1. Programa de Desarrollo de las Habilidades

EsencialesSe trata de un programa interinstitucional de seismeses, que ofrece una relevante formación profesionalal personal de las organizaciones nacionales en suspuestos actuales. Se focaliza en la introducción de losconceptos y las habilidades clave del trabajohumanitario.

2. Programa de Desarrollo de las Habilidades deGestión y LiderazgoSe trata de un programa interinstitucional de nuevemeses, que ofrece formación profesional permanenteal personal de los mandos medios y superiores de lasorganizaciones nacionales, en sus puestos actuales.Se concentra en los aspectos clave de la gestión y elliderazgo en situaciones de emergencia.

En ambos programas, los métodos de aprendizaje incluyencoaching (acompañamiento), talleres presenciales,aprendizaje en el trabajo, aprendizaje autodirigido, trabajogrupal y trabajo práctico del curso. El formato alienta a cadauno de los participantes a invertir en el aprendizaje aplicadoy reflexivo mientras se encuentran “en el trabajo”, y lesfacilita esta inversión, como parte de un programa decapacitación y desarrollo del personal coherente y de altacalidad, el cual, a su vez, cuenta con el apoyo activo de suorganización y responsable directo.

Cómo usar estaguíaEsta guía es para:• la organización encargada de la puesta en marcha,• el personal que coordina y administra los programas y• el personal que ejecuta los programas.Aquí puede encontrar una introducción al diseño y laorientación de los materiales de enseñanza, y losfundamentos en función de los cuales se elaboraron. Laguía describe el “recorrido de aprendizaje” que estosmateriales pueden brindarle al participante, así comoplanes de trabajo gráficos que muestran los intervalos clavey el progreso de los programas. Hay sugerencias sobre lamejor manera de integrar los múltiples componentes enuno de los programas completos (de seis o nueve meses),cómo contextualizar los materiales y “los consejosdestacados” para comunicarlos con éxito, así como unejemplar del Marco de Competencias HumanitariasEsenciales.Para quienes no puedan invertir en el programa deaprendizaje completo, también es posible acceder amódulos individuales a fin de adaptarlos para su uso en unformato independiente.

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1. Introducción> Antecedentes> El Marco de Competencias Humanitarias Esenciales> Generalidades sobre el Programa de Desarrollo de las Habilidades Esenciales y el

Programa de Habilidades de Gestión y Liderazgo 2010 - 2012> El proceso de aprendizaje

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Dadu,provinciade

Sindh,Pa

kistán

Crédito

defoto:A

ndyHall/

Oxfam

1. Introducción

Antecedentes

El objetivo del Programa de Fortalecimiento de lasCapacidades del CBHA es proporcionar al sectorhumanitario un conjunto de recursos esenciales con loscuales desarrollar la capacidad del personal —dentro delCBHA y del sector en su conjunto— a fin de responder alas emergencias de forma más eficaz. Se trata deiniciativas interinstitucionales y los materiales deaprendizaje se basan en el Marco de CompetenciasHumanitarias Esenciales y el plan de estudio esquemáticoacordado por las 15 organizaciones integrantes del CBHAen 2010.El Proyecto Context de Capacitación y Desarrollo delPersonal Humanitario apunta a desarrollar las habilidadeshumanitarias y las competencias de liderazgo del personala nivel nacional. Se supone que:• los contextos y los tipos de desastres varían entre las

regiones, pero las habilidades necesarias paramanejar estos desastres son similares en general;

• cuando las habilidades y las competencias de laspersonas se fortalecen y se aplican en el trabajo,también se fortalecen la capacidad y el desempeño dela organización, lo cual, a su vez, tiene un impactopositivo en las comunidades con y para las cualestrabaja la organización.

Los materiales se elaboraron utilizando lo mejorde los recursos actuales sobre capacitación ydesarrollo del personal de una gama deorganizaciones (véase la secciónReconocimientos). Pueden adaptarse a lassituaciones específicas en las que van aimplementarse.Se encuentran disponibles en su totalidad para elsector humanitario y pueden reproducirse,distribuirse, transmitirse y adaptarse de formagratuita, estrictamente para uso sin fines delucro, no comercial, y siempre y cuando semencione el Programa de Fortalecimiento de lasCapacidades Humanitarias del CBHA como suorigen.

El presente trabajo está autorizado bajo una licenciaAttribution-NonCommercial 3.0 Unported de CreativeCommons (http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/).Para reproducir los programas de aprendizaje completos,comuníquese con el CBHA a fin de obtener orientaciónadicional.1

El Marco de CompetenciasHumanitarias Esenciales

Es una visión compartida de las CompetenciasHumanitarias. Ambos programas de aprendizaje seelaboraron para fortalecer las conductas incluidas en elMarco de Competencias Humanitarias Esencialesestablecido por el CBHA. Esto ofrece una oportunidad únicade intercambiar mejores prácticas y de dar lugar a unaexperiencia de aprendizaje común y de alta calidad para elpersonal de diversas organizaciones humanitarias y endiferentes partes del mundo.ActionAid, con el apoyo de People In Aid, encabezó laelaboración del Marco de Competencias HumanitariasEsenciales.La formulación cooperativa del marco representa un granlogro para la generación de consenso entre lasorganizaciones. Su promoción ulterior a través del Proyectode Capacitación y Desarrollo del Personal Humanitarioelaborado por el Programa de Fortalecimiento de lasCapacidades del CBHA ofrece una oportunidad poco comúnde garantizar que las normas referentes al trabajohumanitario, acordadas a nivel universal, se conviertan enuna realidad para las comunidades afectadas por losdesastres.

El objetivo del marco no es reemplazar ni sustituir losmarcos actuales de las organizaciones. Si bien elCBHA tiene la seguridad de que constituye unabuena expresión de una visión consensuada de lashabilidades humanitarias, reconoce que existenmuchas otras competencias más amplias que lasorganizaciones deben continuar fomentando entre supersonal, sus juntas y sus voluntarios.

Para obtener más información y explicaciones sobre elmarco, véanse los informes que acompañaron sulanzamiento en agosto de 2010.

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1 Todas las organizaciones integrantes del CBHA y del Proyecto deFortalecimiento de la Capacidad en Situaciones de Emergencia(ECB) participaron en el Proyecto de Capacitación y Desarrollo delPersonal Humanitario durante 2011 y pueden brindar informaciónsobre los programas de aprendizaje de prueba.


Generalidades sobreel Programa de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales yel Programa de Desarrollo de lasHabilidades de Gestión y Liderazgo2010 - 2012En el año 2011, las organizaciones del Proyecto ECB,dirigidas por Oxfam GB, probaron los dos programas deaprendizaje del CBHA en su totalidad. Las pruebas tuvieronlugar en el Cuerno de África (con énfasis en Kenia, Somaliay Sudán del Sur), Bangladesh, Indonesia y Bolivia.Los materiales se ajustaron a cada lugar deimplementación: los estudios de caso y los materiales deapoyo se adaptaron en términos de pertinencia según elcontexto y se recurrió a información reunida a partir de lasevaluaciones de capacidad que se llevaron a cabo antes deponer en práctica los programas.Había 20 plazas para participantes por programa, abiertasa organizaciones que trabajan en las respuestas a lasemergencias. Se invitó a las organizaciones a nominar a,como máximo, dos integrantes de su propio personal o delpersonal de su coparte (ONG local o gobierno).Se aconsejó a los participantes que dedicaran de dos a treshoras por semana (para estudio independiente, coachingde otros participantes o grupos de contacto, coachingexterno, aprendizaje práctico), y el programa incluyó laasistencia a dos eventos residenciales breves.La estructura del programa recibió la influencia positiva delaprendizaje obtenido de la implementación práctica delprograma de prueba del CBHA durante 2010-2012. PeopleIn Aid, la ONG líder en materia de eficacia organizativadentro del sector humanitario y de desarrollo, tuvo una granparticipación en el diseño y las pruebas del programa.También contribuyó el personal superior de variasorganizaciones.

ahttp://www.thecbha.org/media/website/file/CBHA_Objective_1_Final_report_published.pdf

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El proceso de aprendizajeCada programa exige el aprendizaje práctico activo delparticipante y que este establezca una rutina de aprendizajemientras trabaja como parte de su equipo. También resultafundamental el aporte de la organización a través delresponsable directo y otros compañeros.Este proceso de desarrollo de las habilidades humanitariases un programa de aprendizaje que utiliza una mezcla demétodos y ambos programas constan de varioscomponentes:• lectura, autoevaluación y reflexión previas al taller;• primer taller: taller práctico presencial de cuatro días

de duración;• entre los talleres: reuniones entre los participantes,

aprendizaje autodirigido y coaching;• segundo taller: taller práctico presencial de cuatro días

(Habilidades Esenciales) y tres días (Gestión yLiderazgo) de duración;

• aprendizaje práctico autodirigido posterior a lostalleres;

• un proyecto o trabajo para aplicar lo aprendido;• apoyo de los supervisores, uso de la capacidad

fortalecida de los participantes y feedback durantetodo el proceso.

En el año 2011, en cada país se hizo un análisis final delaprendizaje al cierre de ambos programas, paraproporcionar una conclusión final del recorrido deaprendizaje y una oportunidad para que toda la comunidadhumanitaria se beneficiara de las reflexiones, los resultadosy los planes.Se llevó a cabo una evaluación externa de los programasde prueba. Se trataba de una evaluación operacional en lacual las recomendaciones se centraban en elfortalecimiento del proyecto.

El objetivo era evaluar el éxito a la hora de lograr el cambiode las conductas y, en última instancia, evaluar el impactosobre el personal y la organización.Ahora podemos valorar con mayor claridad el posibleimpacto de los programas de aprendizaje y qué debemospromover a fin de garantizar el fácil acceso a los materialesy el uso de estos.La evaluación de prueba reafirmó la importancia de lossiguientes elementos:• el hecho de que el personal encargado de ofrecer los

cursos cuente con sólida experiencia en trabajohumanitario y en capacitación y desarrollo delpersonal;

• el compromiso del responsable directo;• el efecto beneficioso y acumulativo de tener métodos

de aprendizaje integrados y variados que se vayanapoyando unos en los otros con el correr del tiempo;

• el relacionar todos los componentes con el Marco deCompetencias Humanitarias Esenciales y definirclaramente el concepto de competencia;

• el hecho de que sean los propios participantes y sussupervisores directos quienes determinen quécombinación de aprendizaje autodirigido/grupos decontactos y demás es la más adecuada para ellos, enlugar de que perciban estos elementos como“obligatorios”;

• el coaching de alto valor;• un tercer y último evento presencial que reúne a los

participantes y a la comunidad humanitaria en generalpara considerar y compartir su experiencia de trabajoen el curso.

6

Se seleccionan losparticipantes

Mes 6Termina el desarrollo

de las habilidadesesenciales

Mes 0Autoevaluación conreferencia al marco

Mes 1Taller 1

Mes 4Taller 2

Estudio independienteGrupos de contactos

Coaching

Estudio independienteGrupos de contactos

Coaching

Se seleccionan losparticipantes

Mes 0Autoevaluación conreferencia al marco

Mes 1Taller 1

Mes 4Taller 2

Mes 9Termina el desarrollode las habilidades degestión y el liderazgo

Programa de Desarrollo de las Habilidades Esenciales

Programa de Desarrollo de las Habilidades de Gestión y Liderazgo


2. Los dos programasde aprendizaje

> Generalidades> El Programa de Desarrollo de las Habilidades Esenciales> El Programa de Desarrollo de las Habilidades de Gestión y Liderazgo> Principios clave y supuestos subyacentes> Componentes esenciales de los programas y cómo se vinculan entre sí> Selección de participantes> Evaluación del programa

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Personas

caminando

enunacalle

inundada,SriLanka

Crédito

defoto:Tasheen

Alam/O

xfam

2. Los dosprogramas deaprendizaje

Visión GeneralAmbos programas promueven las normas humanitariasuniversales y las mejores prácticas —adaptadas a uncontexto local específico— al ofrecer a las personas, con elapoyo de sus supervisores directos, un proceso dedesarrollo, reflexión y aprendizaje activo y de largo plazo,mediante una mezcla de métodos.

Además de fortalecer la confianza entre los participantes ygenerar un sentido de comunidad, el hecho de extender laexperiencia a lo largo de un programa de seis o nuevemeses de duración ofrece las siguientes ventajas:• permite aplicar el aprendizaje y los conocimientos en

el lugar de trabajo, de forma metódica y con un buenritmo;

• proporciona suficiente tiempo para practicar lasnuevas habilidades;

• fomenta la reflexión y la rendición de cuentas entreparticipantes; y

• permite que las nuevas conductas se arraiguen, con loque aumenta la probabilidad de mantener el cambiopositivo.

El Programa de Desarrollo de las Habilidades deGestión y Liderazgo de nueve meses de duraciónbrinda tiempo adicional para el aprendizaje autodirigidoy la introducción de elementos a los equipos de losparticipantes; además, les da espacio para trabajar enun proyecto de aprendizaje específico.El diseño general de los programas se basa siempre en unconjunto de principios y pautas de aprendizaje, pero suimplementación tendrá un aspecto y una disposicióndiferente, según dónde se use y el contexto humanitario alque atienda. Los métodos utilizados procuran ampliar losconocimientos y las prácticas provenientes de dentro y fueradel ámbito humanitario. Exponen las experiencias,reflexionan sobre ellas, las sitúan en un contexto másamplio y profundizan la perspectiva o simplemente laaprueban (por ejemplo: “Lo que hicieron ahí fue un buenejemplo de manejo del estrés.”).

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El Programa de Desarrollo de lasHabilidades de Gestión y LiderazgoEl objetivo de este programa es desarrollar la eficacia y eldesempeño en materia de liderazgo humanitario a travésdel aprendizaje y la aplicación de habilidades y técnicas, yde la determinación de la mejor manera de gestionar losrecursos, los sistemas y las prácticas para el trabajohumanitario eficaz. Durante los nueve meses, hay una líneacentral constante de reflexión y feedback.El programa se centra en el segundo nivel y la sextacolumna del Marco de Competencias HumanitariasEsenciales: áreas con un énfasis particular en lasresponsabilidades de gestión y liderazgo.Una vez finalizado satisfactoriamente todo el curso, losparticipantes dispondrán de:

- conocimientos y habilidades para implementaruna respuesta humanitaria eficaz;

• pruebas de sólidas relaciones de trabajo entrelas organizaciones;

• capacidad para comunicarse de manera eficazbajo presión;

• una mayor conciencia de sus propiasfortalezas y estilo de liderazgo, paraincrementar su impacto positivo en lassituaciones humanitarias;

• un plan claro para el aprendizaje y eldesarrollo personales permanentes.

El Programa de Desarrollo de lasHabilidades EsencialesEste programa de seis meses de duración presenta losconceptos y las habilidades clave del trabajo humanitario(los principios humanitarios, el Código de Conducta de lasONG y la Cruz Roja, áreas importantes de proyectos yactividades, y buenas prácticas de trabajo). Las líneascentrales son el aprendizaje práctico, la reafirmaciónmediante la reflexión y el feedback. Este programa se basaen la primera parte del marco: las competenciasesenciales.Una vez finalizado satisfactoriamente todo el curso, losparticipantes dispondrán de:

- conocimientos y comprensión del sistema ylas normas humanitarias;

• confianza y capacidad para aplicar las normasmínimas y los principios humanitarios en elcontexto del país;

• habilidades prácticas para implementarprogramas humanitarios adecuados y decalidad;

• capacidad para autogestionarse en un entornocambiante y de mucha presión;

• un plan claro para el aprendizaje y eldesarrollo personal permanente y lacontribución a la actividad del equipo.

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Los participantes a los que va dirigido son integrantesdel personal nacional que ocupan cargos clave degestión o liderazgo de equipos, de cualquier área odisciplina programática. Los candidatos seránintegrantes del personal de los mandos medios ysuperiores, que probablemente deban gestionar unaspecto de una respuesta de emergencia de escalapequeña a mediana.

HABILIDADES DE GESTIÓN Y LIDERAZGOPerfil del personal

Los participantes a los que va dirigido son integrantesdel personal nacional, de cualquier disciplina o funciónde apoyo, pero que no desempeñen actualmente unafunción de supervisión, en países o regiones queparticipen (o que muy probablemente puedanparticipar) en programas de respuesta aemergencias, y que aún no hayan realizado cursos decapacitación humanitaria.

HABILIDADES ESENCIALESPerfil del personal

Los materiales han sido diseñados con el objetivo de que elcandidato pueda participar en el programa de Desarrollo delas Habilidades Esenciales un año, y continuar con el deDesarrollo de las Habilidades de Gestión y Liderazgo elsiguiente.


Principios clave y supuestossubyacentesLos principios clave de ambos programas de desarrollo delas habilidades son los siguientes:• aprendizaje “en el trabajo”;• aplicación del aprendizaje en un contexto;• participación activa;• aprendizaje permanente;• reflexión estructurada;• metodologías dinámicas;• participación del responsable directo;• rendición de cuentas adecuada;• un enfoque interinstitucional que promueva el

intercambio de experiencias.

Al diseñar el programa se hicieron las suposiciones que seindican a continuación.• Los ejercicios de los talleres son sumamente

interactivos y los dicta un facilitador/capacitadorhumanitario con experiencia; los estudios de caso y elintercambio de experiencias de los participantes soncomponentes fundamentales.

• Los eventos de capacitación aislados no son eficacesa la hora de lograr una modificación duradera de lashabilidades y conductas del personal. Un programa deaprendizaje con una mezcla de métodos, que se llevea cabo durante varios meses, permite superar esto alintegrar múltiples corrientes de aprendizaje en unprograma coherente.

• Durante el intervalo que transcurre entre los talleres,los participantes practican y consolidan el aprendizajeen sus trabajos; exploran los problemas en lassesiones de coaching y se apoyan mutuamente en losgrupos de contacto.

• El hecho de rever constantemente el aprendizajeaplicado a través de la reflexión ayuda a colocar elaprendizaje en un lugar prioritario en la mente delparticipante.

• El participante se autoevaluará, con el apoyo de suresponsable, e identificará las áreas de competenciaque desea fortalecer; luego, usará las oportunidadesque el programa le brinda para hacer esto.

• El contacto entre los participantes durante todo eltranscurso de los programas ayuda a generarconfianza. Esto es fundamental para crear unambiente de apertura y aprendizaje compartido.

• El contenido del segundo taller constituye unaoportunidad para analizar las preguntas que surjan delaprendizaje permanente realizado entre los talleres.

• Los programas se implementan de acuerdo con unformato interinstitucional, con la participación de lamás amplia gama de organizaciones posible, a fin deobtener los beneficios que ofrecen las comparacionesentre organizaciones, la construcción y elestablecimiento de contactos.

• La organización encargada de la puesta en marchaproporciona recursos adecuados para preparar yejecutar cada programa. Véase *Consideracionesrelativas a los recursos para las organizacionesencargadas de la implementación y *Asignación delpresupuesto para un programa de aprendizajecompleto.

• Los materiales se adaptarán para ajustarse al entornolocal. Consulte Contextualización de los materiales1, en la página 28.

Los programas de aprendizaje no son:� un conjunto de materiales listos para utilizar que no

requieren preparación;� un curso aislado ni un taller independiente;� algo diseñado para evaluar a los participantes;� capacitación técnica, con contenido específico de las

organizaciones;� un curso de capacitación para capacitadores;� una forma de convertirse en trabajador humanitario

internacional.

* Consultar los documentos anexos en Internet.

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Componentes esencialesde los programas y cómose vinculan entre sí.Se dispone de un ejemplar de estediagrama en Internet como parte de losdocumentos anexos.


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Programa de Desarrollode las Habilidades

Esenciales> conocimientos y comprensión <

> confianza y capacidad <> habilidades prácticas <

> autogestión bajo presión <> plan de desarrollo permanente <

Taller 1> enfoques y estrategias> rendición de cuentas, normas y

principios> confianza y conciencia de las

habilidades propias> toma de decisiones y resolución de

problemas> plan de desarrollo

Taller 2> dificultades al aplicar Esfera y los

principios humanitarios> uso de la herramienta de

representación gráfica> capacidad bajo presión> habilidades de liderazgo> desarrollo permanente

Grupos de contacto> intercambio de

experiencias sobre laaplicación del aprendizaje

> red de apoyo

Coaching> aumento de la confianza> apoyo para la aplicación> planteo de desafíos para

los participantes

Trabajo previo alcurso> autoevaluación> prioridades de

aprendizaje

Grupos de contacto> intercambio permanente> red de apoyo/feedback

Programa de Desarrollode las Habilidades deGestión y Liderazgo> conocimientos y comprensión <> relaciones de trabajo sólidas <

> capacidad para comunicarse bajo presión <> conciencia del propio estilo de liderazgo <

> plan de desarrollo permanente <

Taller 1> conocimientos y comprensión

fundamentales> herramientas y técnicas> confianza y conciencia de las

habilidades propias> toma de decisiones y resolución de

problemas> plan de desarrollo

Taller 2> el aprendizaje personal influye sobre

el aprendizaje de la organización> ideas clave del liderazgo humanitario> abordaje de los desafíos

humanitarios> habilidades para la elección de

programas, práctica e impacto> desarrollo permanente

Grupos de contacto> intercambio de

experiencias sobre laaplicación del aprendizaje

> red de apoyo

Coaching> aumento de la confianza> apoyo para la aplicación> planteo de desafíos para

los participantes

Trabajo previo alcurso> autoevaluación> prioridades de

aprendizaje

Grupos de contacto> intercambio permanente> red de apoyo/feedback


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Selección de participantesLa cantidad deseada de participantes para cada programaes 20, a fin de lograr un aprendizaje eficaz.Además de los perfiles especificados para el personal, losparticipantes deben:• tener un contrato actual con un plazo mínimo que

abarque toda la duración del programa;• tener un empleador y un responsable que deseen que

ellos se desarrollen;• comprometerse con todos los componentes del

programa y participar plenamente en el proceso;• estar dispuestos a aprender nuevas habilidades y

desarrollar su potencial para mejorar su funciónhumanitaria;

• tener habilidades orales y escritas en el idioma en elcual se ofrezca el programa;

• ser entusiastas y tener ganas de aprender.Al seleccionar un grupo de participantes, recuerde losiguiente:• El impacto de un programa será mayor si el nivel de

inglés (o del idioma en el que se ofrezca el programa)de los participantes les permite a todos participarplenamente.

• Quienes se benefician en mayor medida del programageneralmente trabajan para organizaciones queparticipan en la gestión de desastres.1. En el caso del programa de Desarrollo de

Habilidades de Gestión y Liderazgo, elaprendizaje encuentra un terreno fértil conpersonas que tienen una cierta cantidad de años,aunque no décadas, de experiencia.

2. En el caso del programa de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales, los candidatos sinexperiencia se beneficiarán más después delestudio minucioso de (por lo menos) las normasmínimas y los principios humanitarios. Esimportante confirmar que hayan hecho esto antesde aceptarlos en el programa.

• Las entrevistas telefónicas con los posiblesparticipantes pueden ser muy útiles para establecer elperfil y las motivaciones del candidato.

Evaluación del programaEl aprendizaje nunca ocurre dentro de una burbuja. Espoco frecuente atribuir las habilidades o conocimientos —por no hablar del impacto del programa en el campo y elcambio de la organización— exclusivamente a un curso decapacitación. La evaluación de este tipo de programa seajusta mejor a “la asociación de resultados” en lugar de auna “evaluación del impacto”. La asociación de resultadosno intenta atribuir el cambio; en lugar de ello, examina losvínculos lógicos entre las intervenciones y los resultados.Se focaliza en la forma en que el programa facilita elcambio y no en cómo lo causa.Como sucede con todas las evaluaciones, la recopilaciónde información —y el monitoreo del programa deaprendizaje— debe comenzar al inicio mismo del proceso yplanificarse dentro de la estrategia de obtención derecursos.Véase la sección sobre Aprendizaje y evaluación en lapágina 45 para obtener más información.

Consejo destacadoEs útil preguntar, como parte delproceso de postulación, si losparticipantes han asistido a algunacapacitación de Esfera, si usanEsfera, así como también si tienenacceso al Manual de Esfera y cómoacceden a él.


3. Elección delprograma

Trabajadores

delC

onsorciode

RespuestaHum

anita

ria(HRC),M

indanaodelN

orte,Filipinas

Crédito

defoto:R

ubyThursday

More/O

xfam

13

> Factores clave que influyen en la decisión> Qué deben proporcionar las organizaciones> Posibles beneficios para los participantes y sus organizaciones> Usar Context en Internet

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3. Elección delprograma

Factores clave que influyen en ladecisión¿Su organización busca un programa de aprendizaje de lamejor calidad o una solución económica de calidadaceptable?

Estos programas han sido diseñados teniendo en cuenta lafutura sostenibilidad —y los presupuestos limitados—, perose recomienda evitar el recorte de los costos que podríainfluir en los buenos resultados.Todos los componentes del programa se reafirmanmutuamente; cuando se implementan solo algunos (o seproporcionan como módulos independientes), no seobtendrán los beneficios buscados.

Capacidad de un único organismocoordinador de captar la participaciónde una serie de organizacioneshumanitarias a nivel nacional/regionalque estén dispuestas a destinar losrecursos necesarios: tiempo delpersonal participante y de lossupervisores directos, financiamiento,coaches (acompañantes), etc.

Programa de aprendizajecompleto; formatointerinstitucional

Programa de aprendizajecompleto; formato deorganización única

Usar partes del programade aprendizaje

Organismo individual dispuesto adestinar los recursos necesarios(tiempo del personal participante y delos supervisores directos, quizástambién financiamiento, coaches,etc.)

Disponibilidad (incluido elfinanciamiento) de personal conexperiencia encargado de ejecutar elprograma (facilitadores de lostalleres, coaches)

Disponibilidad de los materiales en unidioma adecuado o disponibilidad defondos para traducciones

¿Se está dispuesto a invertir en elfortalecimiento de las CompetenciasHumanitarias Esenciales(conocimientos, habilidades yconductas interdisciplinarios) para elpersonal nacional en el lugar?

Organismo individual dispuesto adestinar los recursos necesarios(tiempo del personal participante y delos supervisores directos, quizástambién financiamiento, coaches,etc.)

Disponibilidad (incluido elfinanciamiento) de personal conexperiencia encargado de ejecutar elprograma (facilitadores de lostalleres, coaches)





Sección de referencia: Alternativas deejecución

Los factores clave que influyen en la decisión de ejecutar un programa de aprendizajecompleto (a nivel interinstitucional o a nivel de una única organización) o de usar partes deél de modo fragmentado incluyen los que se indican a continuación.


Al decidir si procurar la participación del personal enuna de estas opciones, los responsables puedenconsiderar la lista de verificacion que figura acontinuación.

Se recomienda que, antes de que comience un programa,todos los participantes y sus organizaciones firmen“contratos de aprendizaje” para formalizar su compromiso.

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Decisión1 Procurar la participación del personal en

cualquiera de los dos programas deaprendizaje completos

2. Procurar la participación del personal encualquiera de los dos programas deaprendizaje completos

3. Procurar la participación del personal enlos programas de aprendizaje completosinterinstitucionales

4. Procurar la participación del personal enlos programas de aprendizaje completosa nivel de una única organización

5. Usar componentes aislados de losmateriales

Posible resultadoEl personal desarrolla una comprensión de la manera en quelos elementos esenciales de la respuesta a las emergencias serelacionan unos con otros, y con el contexto.La implementación completa ofrece un programa decapacitación y desarrollo del personal o de gestión del talentoque es creíble y está listo de antemano, dirigido a los líderespotenciales de la organización.Es posible lograr las comparaciones interinstitucionales, laconstrucción de vínculos y el establecimiento de contactos.

Los programas pueden adaptarse para satisfacer lasnecesidades específicas y el énfasis de la organización.

Los elementos individuales de los materiales pueden ayudar ala hora de solucionar una brecha identificada en lacapacitación y el desarrollo del personal.

Qué deben proporcionar lasorganizacionesLas organizaciones que promueven candidatos para losprogramas de seis o nueve meses de duración debenpermitirles:• asistir a dos eventos residenciales breves;• emprender un aprendizaje especializado y autodirigido

en sus funciones actuales (de dos a tres horas porsemana durante todos los meses del curso);

• participar en aprendizaje grupal regular con otrosparticipantes del programa (por ejemplo,teleconferencias);

• aprovechar las experiencias y el conocimiento de otrosparticipantes, mediante el contacto regular e informal.

• apoyar el trabajo del participante previo al programa;• poner a su personal participante a disposición para

los componentes del programa en la fecha asignada;• apoyar el “aprendizaje en el trabajo” entre los dos

eventos residenciales;• animar al candidato a practicar las habilidades

aprendidas durante el curso;• medir el avance profesional e identificar nuevas

oportunidades de capacitación más allá del programa;• informar de qué manera el programa afectó el

desempeño laboral del participante.

Función de los supervisores directosLos supervisores directos deben:

Consejo destacadoSupervisores: incorporar referenciasal Marco de CompetenciasHumanitarias Esenciales y al plan deacción del participante del programaen sus reuniones regulares con él.Apoyar al participante para que puedaincorporar las mediciones de loslogros del aprendizaje en susobjetivos de desempeño.


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Posibles beneficios para losparticipantes y sus organizacionesLa evidencia de los ejercicios de prueba del año 2011demuestra que estos programas hacen que las personastengan más confianza en la función que desempeñan en eltrabajo humanitario. Están mejor preparados y tienenmayor capacidad para ver sus funciones en un contextomás amplio. Esto hace que los participantes:• sean trabajadores humanitarios más “completos”, con

una perspectiva más amplia y comprensión del“contexto general” del trabajo humanitario, que venmás allá de los factores prácticos cotidianos;

• estén más seguros de cómo “hacer el trabajo” y seanmás capaces a la hora de calibrar sus capacidades deforma precisa;

• sean más firmes y elocuentes, incluso en lassituaciones más difíciles;

• sean más valientes para ingresar en entornosdesconocidos o asumir nuevas responsabilidades;

• estén menos inclinados a depender del papeleo; y• sean mejores líderes.

Más firmeza“El material sobre liderazgo y gestión tuvo un impactoenorme en mi comprensión. Siento que me convertí enun líder y que he aprendido a decirles que no a miscompañeros. Antes del taller, no demostraba muchafirmeza. Sin embargo, siento que, como resultado de laconfianza que he adquirido, soy más firme,particularmente a la hora de priorizar el trabajo.”(participante de G y L)

Interesado“Ahora valoro el trabajo humanitario de forma máspositiva porque, desde la perspectiva del desarrollo,solía considerar el trabajo humanitario como algoque más que nada suponía reaccionar, cuando dehecho supone un proceso creativo dereconstrucción que está lleno de desafíos. Comoresultado, siento mucha más confianza en mi propiacapacidad de contribuir al trabajo humanitario y deliderar en esta área.” (participante de G y L)

CorajeUna participante ahora se siente capaz de representarla organización en foros externos y dejó depreocuparle la posibilidad de que el Gobierno no veacon buenos ojos a la organización en determinadaspartes del país debido a su identidad cristiana, ya queahora se siente capaz de explicar qué implica y quéno implica esa identidad. Hay muchos ejemplossimilares.

Nuevas responsabilidades“Ni bien regresé del primer taller, me pidieron quefuera responsable de emergencias y hubo una seriede herramientas que usé de inmediato en esafunción.” (un participante)“Trabajadores humanitarios más ʻcompletosʼ con unaʻperspectiva más ampliaʼ.” (responsable deemergencias de nivel superior)“Ya no se limita a decir que ʻnoʼ. En lugar de ello,piensa las cosas más detenidamente.” (responsabledirecto de un participante)

Comprensión de "todo el paquete",en lugar de solo algunas áreastécnicas“Lo más importante es la capacidad recién adquiridade concebir el proceso de ampliación progresiva comoun proceso integrado y no como un conjunto demedidas no sistemáticas. Los recursos humanos, losproblemas de seguridad, la logística, la planificación,la coordinación, la preparación, el equipo, los vínculoscon otras partes interesadas: todo debeconsiderarse.” (responsable directo de unparticipante)

Confianza y perspectiva“Estábamos familiarizados con una gran parte delmaterial; el principal aprendizaje que obtuvimos delprograma es hacer las cosas que ya conocemos demanera organizada y estructurada.” (un participante)“Él ahora comprende la respuesta a las emergenciascomo un todo integrado, en lugar de un conjunto detareas individuales, y ya no asume inmediatamenteuna función técnica.” (responsable directo de unparticipante)

Consejo destacadoVincular a los participantes delprograma —anteriores y actuales—en el mismo país o región, de formade generar interés y crearoportunidades. Es importante crearuna sensación de cohesión ycomunidad entre quienes hanparticipado en los programas; crearun grupo de ex alumnos.


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Usar Context en InternetEste sitio web específico de Context permite acceder atodos los materiales del proyecto desde un único sitiopráctico.Los usuarios registrados encontrarán opciones paradescargar cada programa; sin embargo, se recomiendahacer una descarga completa cuando se comience aejecutar cualquiera de los dos programas, paraasegurarse de que todo el contenido se haya adquirido deforma segura y también a fin de que los usuarios puedanevaluar y analizar el material antes de comenzar suprograma Context.Se podrá acceder a los archivos y a las copias individualesde cada ítem en cualquier momento, desde el sitio, siempreque sea necesario.Para acceder al contenido de Context, los usuarios seregistran mediante la pestaña “Context content and login”(Contenido de Context e inicio de sesión) y siguen lasinstrucciones para navegar hasta el contenido del programaque necesitan. Se recomienda guardar el contenidodescargado en un sitio local y hacer un respaldo parareferencia futura.La mayor parte del contenido está en Word (como archivos.doc, formateados y configurados como A4) y enPowerPoint. Estos materiales pueden editarse, paraadaptarlos mejor a los criterios individuales del usuario.Se incluyen cuadros, diagramas y pósteres útiles dentro dela documentación, para apoyar y ejecutar los programas entoda su duración.

Consejo destacadoUna vez que se haya optado por unprograma y se haya realizado lainscripción en Internet, se debedescargar una copia completa delprograma elegido al comienzo delcurso. Esto asegurará que todo elcontenido pueda analizarse yevaluarse adecuadamente al inicio.


4. El recorrido deaprendizaje

SubanIbrahimKusow

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Kenia/Som

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Crédito

defoto:Janna

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ilton

/Oxfam

18

19

4. El recorrido deaprendizaje

Esta sección describe los Programas de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales y de Desarrollo de las Habilidadesde Gestión y Liderazgo por componente, como parte delproceso completo a largo plazo. Dividido convenientementeen fases individuales, ya sea durante seis o nueve meses,el recorrido de aprendizaje de los dos programas es comose ilustra a continuación.

Fase 0 Evaluación inicial en el lugar de implementación.�� Sección de referencia denominada "Contextualización".�� Se promueve el Marco de Competencias Humanitarias Esenciales entre la audiencia objetivo.�� Sección de referencia denominada "Marco de Competencias Humanitarias Esenciales".�� Antes de seleccionar a los participantes/del lanzamiento del programa.

Fase 1 Completar el formulario de solicitud/seleccionar a los participantes - ANTES DEL MES 0Estudio previo al taller - MES 0

Fase 2 Taller 1 (3,5 días-4 noches) - MES 1Aprendizaje autodirigido, entre los talleres - MES 1 a 4

Fase 3 Coaching – practicar como coach y como persona que recibe el coaching - MES 1 a 4Grupos de contacto - MES 1 a 4

Fase 4 Taller 2 (2 días-3 noches) - MES 4Fase 5 Aprendizaje autodirigido, posterior a los talleres (incluido el desarrollo de la actividad de aprendizaje o

del proyecto de aprendizaje) - MES 4 a 6 (o 9)Evento de finalización del programa

Se seleccionanlos participantes

Mes 6Termina el

desarrollo de lashabilidadesesenciales

Mes 0Autoevaluacióncon referencia

al marco

Mes 0Autoevaluacióncon referencia

al marco

Mes 1Taller 1

Mes 2 Mes 3

Mes 2 Mes 3

Mes 4Taller 2

Se seleccionanlos participantes

Mes 1Taller 1

Mes 4Taller 2

Mes 9Termina el

desarrollo de lashabilidades de

gestión y liderazgo

Aprendizaje autodirigido, entre los talleresGrupos de contactoCoaching

Programa de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales

Aprendizaje autodirigido, entre los talleresGrupos de contactoCoaching

Programa de Desarrollo de lasHabilidades de Gestión yLiderazgo


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El recorrido de aprendizaje incluye:a. Formulario de solicitud

Se solicita a los posibles participantes que completenuna solicitud sencilla en la que demuestren sumotivación personal para embarcarse en el programay y el apoyo de sus responsables directos (ver la*Plantilla de formulario de solicitud). Cada una de lassolicitudes debe examinarse junto con otras y seasignarán las plazas en función de la idoneidad de lasolicitud de acuerdo con los criterios acordados,procurando al mismo tiempo optimizar la combinaciónde participantes para lograr un grupo adecuado para elprograma. Para reafirmar la importancia delcompromiso de ambas partes con el recorrido deaprendizaje, se recomienda que, al ofrecer una plazaen el programa, se le solicite a cada participante y a suresponsable directo que firmen una aceptación de loscompromisos mínimos establecidos en la invitación.

b. Estudio para el tallerEl primer capítulo del libro de ejercicios deberáenviarse a los participantes aproximadamente un mesantes del taller 1. Este es un componente deautoevaluación fundamental del programa y le permiteal participante calificar su nivel actual de capacidadcon relación a cada una de las áreas del Marco deCompetencias Humanitarias Esenciales, completandouna "rueda de competencias". Esta autoevaluaciónindicará las prioridades de aprendizaje y se le solicitaal participante que converse con su responsabledirecto acerca de sus reflexiones al respecto, de modoque llegue al primer taller con una idea clara de cuálesson sus fortalezas actuales y las áreas que debemejorar en relación con el trabajo humanitario. Ver la*Rueda de competencias de autoevaluación.El capítulo del libro de ejercicios también procura quetodos los participantes adquieran un mínimo nivel deconocimiento sobre los componentes básicosesenciales de una respuesta humanitaria adecuada.Requiere que los participantes se familiaricen con elProyecto Esfera y con el Código de Conducta de lasONG y de la Cruz Roja, y que respondan algunaspreguntas sobre ellos.La realización de este capítulo, y su aprobación porparte del responsable directo, deberá ser unacondición previa para participar en el taller 1.


c. Taller 1Este es el primer componente presencial del programade aprendizaje: un evento residencial de cuatronoches, en el cual los participantes y los facilitadoresse encuentran por primera vez y trabajan conjunta eintensamente en un taller práctico con un alto grado deinteracción. El taller desarrolla las habilidades y losconocimientos a través de discusiones plenarias,juegos de rol, trabajo en grupos pequeños ypresentaciones individuales. Se focaliza en ampliar laexperiencia del participante y en vincular elaprendizaje con el contexto de emergencia en el cualtrabaja. El taller 1 prepara al grupo para pasar conseguridad a la fase "entre los talleres" y le presenta losdiversos elementos que puede llevar adelante; losparticipantes se llevan un "plan de acción" elaborado,un coach o una persona a quien brindar coachingidentificado y un grupo de contacto formado.

d. Aprendizaje autodirigido, entre los talleresAl finalizar el taller 1, los participantes tendrán un planclaro de las áreas que desean continuar explorando eneste período intermedio. Esta fase deaproximadamente tres meses es una oportunidad paraque los participantes se focalicen en las competenciasque han identificado que deben fortalecer. El procesode reafirmación —en el trabajo diario, con la práctica,el intercambio y el registro, y mediante la aplicación—está diseñado para ampliar la comprensión y crearconciencia propia. El capítulo 3 del libro de ejercicios puede utilizarsecomo un "registro de aprendizaje", y alienta alparticipante a registrar sus observaciones y reflexionesa medida que avanza. El libro de ejercicios tambiénbrinda referencias y sugiere recursos para que losparticipantes busquen información pertinente en lasáreas escogidas. Esto podría incluir la consideraciónde procedimientos y enfoques de respuestahumanitaria específicos de la organización y, para losparticipantes del Desarrollo de las Habilidades deGestión y Liderazgo, la discusión con el responsabledirecto sobre un posible proyecto que podrían iniciar oplanificar, que sería de utilidad para ellos y para suorganización (ver a continuación). El eje central delprograma fuera de los talleres es brindar sugerenciase inspiración para que el participante encuentre lainformación más importante y actualizada de formaindependiente y con su responsable.

Autoevaluación

Plan de acción

Registro deaprendizaje


e. CoachingSi el programa incluye coaching externo, cadaparticipante tiene la oportunidad de recibir coaching,preferentemente de una persona independiente oexterna con experiencia en coaching. Esta es unabuena oportunidad para que el participante resuelvalas dificultades o las interrogantes que le surjan conrespecto a la puesta en práctica de su plan de acción,y es una instancia en la cual se le alentará areflexionar sobre el desarrollo de sus habilidades ycómo transferirlas al lugar de trabajo. El método de coaching servirá de ayuda a losparticipantes de ambos programas, al incentivarlospara que:• se fijen y alcancen mejores metas; • se concentren en las medidas y en las

prioridades; • acepten el reto de lograr más; y • aprovechen el feedback y las técnicas obtenidos

en la relación de coaching para lograr el éxito. Si el Programa de Desarrollo de las HabilidadesEsenciales se está implementando de forma paralelaal Programa de Desarrollo de las Habilidades deGestión y Liderazgo, los participantes de este últimopodrían formar parejas con los participantes delPrograma de Desarrollo de las HabilidadesEsenciales, y se les podría solicitar a los primeros quebrindaran sesiones de coaching a estos últimos, parapromover su propio aprendizaje práctico. Se espera que el elemento de coaching ayude a losparticipantes del Programa de Desarrollo de lasHabilidades de Gestión y Liderazgo a desarrollarhabilidades de coaching como parte de su estilo degestión, que podrán aplicar en su trabajo actual y,asimismo, en cualquier instancia futura departicipación en el trabajo humanitario.

f. Grupos de contactoSe establece un sistema de grupos de contacto decuatro o cinco personas. Se alentará a cada grupo atrabajar conjuntamente para brindarse apoyo mutuodurante todo el programa de aprendizaje. Losobjetivos específicos de los grupos de contacto sonpermitir que los participantes:• compartan con otros participantes las

experiencias de aplicar los conocimientos y lashabilidades aprendidas durante el programa;

• formen una red de profesionales que se brindenapoyo y feedback entre sí.

g. Taller 2El segundo componente presencial tiene lugar al finaldel programa de aprendizaje, en el caso del Desarrollode las Habilidades Esenciales, y en la mitad delprograma de aprendizaje, en el caso del Desarrollo delas Habilidades de Gestión y Liderazgo. • Desarrollo de las Habilidades Esenciales: un taller

residencial de cuatro noches • Desarrollo de las Habilidades de Gestión y

Liderazgo: un taller residencial de tres nochesAmbos siguen una modalidad similar al taller 1, perohacen mayor hincapié en aprovechar la experiencia ylas observaciones de los participantes en su trabajodesde el último taller. El taller aborda los elementosprecedentes del programa y prepara al grupo parapasar a la fase final de este. Durante este taller, sesolicita a los participantes que analicen y revisen suplan de acción, y a los participantes de Gestión yLiderazgo que consoliden sus ideas sobre un proyectode aprendizaje para comenzar a elaborarlo antes delfinal del programa. Se recuerda a ambos grupos quedeberán elaborar un póster para el evento final. En elcaso de los participantes del programa de HabilidadesEsenciales, el póster deberá incluir un resumen de surecorrido de aprendizaje, y en el caso de losparticipantes de Gestión y Liderazgo, los resultadostangibles de la aplicación de su aprendizaje en unproyecto específico.

h. Aprendizaje autodirigido, posterior a los talleresEn esta fase de dos meses (Desarrollo de lasHabilidades Esenciales) y de cuatro o cinco meses(Desarrollo de las Habilidades de Gestión yLiderazgo), el participante debe seguir fortaleciendodeliberadamente las competencias que se hanidentificado. A fin de ampliar el aprendizaje adquiridohasta el momento en el programa, el participante sebeneficiará en gran medida de una aplicación prácticade sus conocimientos y habilidades, medianteoportunidades como por ejemplo participar en unaevaluación humanitaria o en un equipo de evaluación,el coaching de los compañeros y tareas deaprendizaje permanente. El participante puede coordinar al menos una sesiónde coaching adicional con su coach, y se le exhortaráa seguir participando activamente en sus grupos decontacto o a mantenerse en contacto con otrosparticipantes mediante reuniones o por teléfono/correoelectrónico.

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Revisión delplan de acción


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El libro de ejercicios les recuerda a los participantesdel Programa de Habilidades de Gestión y Liderazgosu proyecto de aprendizaje y los alienta a utilizar esteperíodo para trabajar en ello como un resultadopráctico de su aprendizaje independiente.Es posible decidirse por un proyecto en el períodoentre los talleres 1 y 2, y comenzar a trabajar en élluego del taller 2 a más tardar. Se trata de un trabajoque podría hacerse en la organización y que lepermitiría al participante aplicar el aprendizajeadquirido en el programa. Por ejemplo, podría tratarsede elaborar una guía de instrucciones relativas a unprocedimiento de emergencia; proponer un marco decalidad en base a lo que se ha aprendido de otrasorganizaciones y de las conversaciones con elpersonal de emergencia dentro de su organización;reunir información esencial para el personal “novato enemergencias", con instrucciones sobre la mejormanera de utilizarla. El libro de ejercicios alienta a los participantes delPrograma de Desarrollo de las Habilidades Esencialesa que planifiquen y lleguen a completar una actividadde aprendizaje identificada. En lugar de elaborar un"producto" tangible a modo de proyecto, losparticipantes del Desarrollo de las HabilidadesEsenciales deben centrarse en buscar proactivamenteexperiencias nuevas o ampliadas que reafirmen susobjetivos de aprendizaje, por ejemplo, participando enuna evaluación, siguiendo de cerca a los compañerosque se desempeñan en programas de emergencia oen reuniones de coordinación. Se esperará que los participantes de ambosprogramas elaboren un póster que resuma la finalidadde su proyecto, los resultados logrados y lasreflexiones sobre el abordaje adoptado y cómo esteestuvo basado en lo aprendido en los talleres. Elpóster se utilizará en el evento final del programa, quereunirá a responsables, participantes y demás partesinteresadas para reflexionar sobre todo el recorrido deaprendizaje.

i. Evento de finalización del programaUn evento de finalización del programa brinda unaoportunidad para que la comunidad humanitaria encada sitio de realización analice, aprenda y formulerecomendaciones en base a los recorridos deaprendizaje efectuados como parte del programa (o delos programas). Este evento puede ser una reunión enmodalidad de taller de un día de duración y 1. ofrece una conclusión para los participantes del

programa,2. promueve las reflexiones y el análisis sobre el

programa,3. presenta una mirada hacia el futuro.Este evento puede ampliarse para proporcionar unainstancia de reflexión más focalizada de losparticipantes o para llevar a cabo una simulación deemergencia, por ejemplo. Si todo sale bien, en este evento de finalización elparticipante recibe un certificado en el que se indicaque ha completado el programa de forma satisfactoria.

Proyecto deaprendizajeindependiente de lasHabilidadesEsencialesde Gestióny Liderazgo

Actividad deaprendizajedel Desarrollode lasHabilidadesEsenciales

Póster


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5. Coordinación delprograma

> Principales fases del recorrido de aprendizaje para la coordinación> Asignación del presupuesto para un programa de aprendizaje completo> Formación del equipo de ejecución del programa> Contextualización de los materiales 1> Conclusión del programa

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Nasreen, trabajadora de la salud en Jhalaren, Pakistán

Crédito

de foto: A

lixandra Fazzina / O

xfam

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5. Coordinación delprograma

Una vez que se ha tomado la decisión de implementar elprograma de enseñanza completo, contando o no con laparticipación de diversas organizaciones, las principalestareas de organización pueden incluir:- Consultar a las posibles organizaciones participantes; - Dar instrucciones a un administrador del programa (si

corresponde); • Gestionar el proceso de evaluación inicial (hacia la

contextualización);• Gestionar el trabajo de contextualización; • Formar un equipo de facilitadores;• Formar un equipo de coaching;• Promover el programa y contactarse con los

supervisores directos (si corresponde);• Administrar el presupuesto de implementación

general;• Informar a los proveedores de fondos externos (si

corresponde); • Asegurar el seguimiento y la evaluación del programa.

Al final de esta guía se incluyeun diagrama correspondiente aesta sección, en el que seindican las principales fasesdel recorrido de aprendizajepara la coordinación.

Consejo destacadoCuanto mayores sean las diferenciasentre las expectativas o la percepciónsobre los programas que tienen losencargados de la coordinación, elresponsable directo y el participante,

más reducidos y poco firmes serán elcompromiso con el programa y la participaciónen él.Dos estrategias para abordar este problema sonlas siguientes:- Asegurar que la audiencia esté familiarizada

con el Marco de Competencias HumanitariasEsenciales. Cuanto más generalizado sea elreconocimiento del marco, mayoresposibilidades habrá de reducir estasdiferencias y fortalecer el compromiso y laparticipación, y con ello el impacto de losprogramas.

- Invertir en un colega local respetado (o envarios de ellos) para que mantenga contactospermanentes con los participantes y sussupervisores directos. Un vínculo auténtico,significativo y frecuente con los participantesy sus supervisores directos, a través dediversos canales, con el objetivo de que losparticipantes: 1. se presenten; 2. realicen lostrabajos necesarios; 3. estén cada vez másdispuestos a participar y a realizar los trabajosnecesarios; y 4. regresen a un entorno laboralinteresante y que promueva la autonomía.

Principales fases del recorrido deaprendizaje para la coordinación


Asignación del presupuesto para unprograma de aprendizaje completo Los costos detallados para la implementación del programadependerán de diversas decisiones, pero el siguienteesquema puede resultar de utilidad:

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Resultado/actividad

Principales costos de gestión del proyecto

Evaluación inicial de la capacidad del personal en ellugar de implementación, en función de lascompetencias y el contenido del plan de estudios

Los programas de aprendizaje se adaptan al contextoen base a las conclusiones de la evaluación

El programa (o los programas) se lleva a cabo en ellugar de implementación

Se evalúa y se documenta el impacto del programa (ode los programas); se comparte el aprendizaje

Rubro> Coordinación - tiempo del personal> Administración - tiempo del personal> Costos de transporte> Costos de comunicación> Servicio de mensajería y franqueo> Equipamiento> Asesoramiento de especialistas técnicos> Personal para siete días por evaluación> Costos de viaje del evaluador> Traducción de las conclusiones> Personal cualificado contratado o en comisión de

servicio: salario, impuestos, prestaciones> Servicios de traducción> Aprendizaje práctico/orientación/seguimiento brindado

a los participantes (a distancia o en persona) > Sitio de realización del taller y costos relacionados> Alojamiento para el taller> Transporte en autobús desde y hacia los hoteles> Administrador del taller> Facilitadores - tres (tarifa diaria)> Costos de viaje de los facilitadores> Equipamiento para el taller: artículos de escritorio> Subsidio de viaje al taller (organizaciones locales)> Coaching externo (tarifa por hora)> Costos del sitio donde se realice el evento de

finalización del programa> Facilitación del evento de finalización del programa> Tiempo de los especialistas de seguimiento y

evaluación para funciones de apoyo y evaluación > Viaje de los especialistas de seguimiento y evaluación

Más allá de estos costos, ¡el recurso másimportante es el tiempo! Se espera que losparticipantes y sus supervisores directosdediquen tiempo al programa, día a día y semanaa semana, considerando la naturaleza duradera yde aplicación en el trabajo de aquello que losprogramas promueven.

El cobro de una cuota para la participación en el programapermite fomentar el sentido de pertenencia de lasorganizaciones designantes. Las organizacionesdesignantes deberán reconocer que estos programas sonlo suficientemente valiosos como para realizar unacontribución financiera para cada miembro del personal quese beneficie. Es más probable que las organizaciones o lossupervisores se sientan más motivados para pensarcuidadosamente qué integrante del personal nominar ypara brindar un apoyo más adecuado al personal para queparticipe plenamente en todos los componentes delprograma.


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Formación del equipo de ejecucióndel programa Los materiales del programa serán impartidos por unmínimo de dos facilitadores (preferentemente tres). Elfacilitador debe ser una persona con experienciahumanitaria adecuada, conocimientos del contextohumanitario específico de esa región y con capacidad defacilitación (ver f Perfil del facilitador del taller). Esimportante que uno de los integrantes del equipo hable elidioma local, al menos para ayudar en el trabajo en grupospequeños dentro de las sesiones.

Facilitadores del taller:Para desempeñar el papel de facilitador son esenciales dosdimensiones fundamentales:1. Amplia experiencia de trabajo en emergencias

humanitarias• Es necesario que los facilitadores hayan

trabajado en emergencias humanitarias para quetengan la autoridad de dirigir los talleres demanera eficaz.

• Los facilitadores deben ser capaces de analizarejemplos de su propio trabajo que demuestren larelevancia y la aplicación práctica de lascompetencias, los comportamientos y losprincipios tratados en el programa.

• Los facilitadores deben demostrar confianza aldirigir las discusiones y examinar lasinterrogantes planteadas por los participantes,que pueden trascender el contenido de losmateriales del taller y ser complejas eimpredecibles.

• Los facilitadores de los talleres del Programa deGestión y Liderazgo también deben tenerexperiencia en la gestión de personas en unarespuesta de emergencia, ya sea comoresponsable o como líder de equipo.

• El solo hecho de estar familiarizado con losmateriales del programa no es suficiente para serun facilitador eficaz.

* Please refer to Annex Documents online

2. Experiencia considerable en la utilización demétodos interactivos como facilitador• Los talleres se han diseñado para utilizar métodos

diversos e interactivos con el fin de maximizar laparticipación y el aprendizaje del participante.

• Es necesario que los facilitadores comprendan elvalor de este enfoque y sean capaces dedemostrar experiencia de facilitación de estaforma.

• Los facilitadores también deben contar con laexperiencia y la confianza para adaptar susmétodos y la ejecución durante los talleres,dependiendo de cómo esté respondiendo elgrupo.

• En los talleres se procura minimizar el uso demétodos no interactivos (como por ejemplo laspresentaciones de PowerPoint) y la repeticiónexcesiva de los mismos métodos utilizadoshabitualmente en los talleres (como por ejemplolas discusiones en grupo y el feedback posterioral pleno).

• Contar con experiencia en estos métodosúnicamente no es suficiente para ser un facilitadoreficaz.

Ver el *Perfil del facilitador del taller, para obtener mássugerencias sobre lo que se espera de este. Serecomienda enfáticamente que el mismo grupo defacilitadores esté a cargo de todos los talleres dentro delprograma.

Administrador del taller:Esta función es esencial. No espere que los facilitadorespuedan encargarse de este elemento durante los talleres.El diseño de los talleres del programa implica que todos losfacilitadores estarán ocupados con las sesiones la mayorparte del tiempo. Son invaluables los beneficios de contarcon un administrador disponible que prepare las salas dereuniones secundarias, esté en contacto con el personaldel sitio de realización, brinde apoyo en lo referente aartículos de escritorio, impresiones, pósteres y archivos. Unrepresentante local, que esté familiarizado con el lugar ycon acceso a un teléfono y a una computadora resultasumamente valioso, para que pueda estar a disposición encaso de que surjan necesidades de transporte oalojamiento durante los talleres.


Coaches:Los coaches deberán:• contar con experiencia demostrable en el uso de

habilidades para formular preguntas, escuchar ybrindar feedback en su actual puesto laboral;

• tener experiencia de trabajo humanitario y conocer ycomprender sus dilemas y desafíos;

• hablar el idioma correspondiente;• desempeñar una función catalizadora para desarrollar

el potencial y el desempeño de un participante (elcoaching se focaliza en la acción, la rendición decuentas y el seguimiento);

• preferentemente, tener cierta experiencia de gestión adistancia.

Ver el Proceso de Coaching, para obtener másinformación y orientación sobre el componente de coachingde los programas.

Mantener al equipo de ejecución delprograma por el buen caminoSe sugiere que los facilitadores (así como los coaches ydemás personas encargadas de la ejecución del programa)registren el feedback por escrito en un formato de registrode problemas, como el ejemplo que se indica acontinuación, con una breve nota explicativa. La coherenciade los formatos de los informes y el feedback para cadacomponente del programa permite que sea más sencillocontrolar el seguimiento requerido, las medidas adoptadasy los progresos logrados en los programas.

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NombreJB

Fecha11.10

CategoríaGestión yliderazgo,taller 1, día 0

Descripción del problemaEl estudio de caso delcontexto de país no reflejaun escenario de emergenciacaracterístico, según elfeedback del participante

SugerenciaHallar un estudio decaso más adecuadopara el taller 2; ver elutilizado en el tallerregional XYZ

Medidaadoptada/previstaJB para enviar nuevascotizaciones por 20,11para su revisión

Consultar las *Planillas de seguimiento de los participantes,para obtener otra herramienta de seguimiento a modo deplantilla.Si los programas se implementan utilizando una mezcla demétodos durante varios meses, el equipo requiere diversashabilidades clave. El equipo también debe estar al tanto delprograma en su conjunto, para que los integrantescomprendan cómo encaja el componente del que sonresponsables en el proceso a largo plazo.* Consultar los documentos anexos en Internet.


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Contextualización de los materiales 1Este paquete de materiales de aprendizaje incluye unaherramienta que permite llevar a cabo una evaluacióninicial. La evaluación constituye la primera etapa depreparación de los materiales para el lanzamiento de losprogramas en un lugar nuevo (o para actualizar losmateriales en un lugar en donde es posible que ya sehayan presentado), y asegura que sean pertinentes y seadapten al contexto del país. La herramienta de evaluación es una "guía" versátil queayuda a los entrevistadores con experiencia a determinar:• • los principales problemas para ese contexto de

país;• las capacidades que el personal existente en cada

país necesita para responder a las crisis humanitarias;• lo que ya hayan hecho las organizaciones para

fortalecer estas habilidades, que pueda desarrollarseen mayor medida;

• la mejor forma de ampliar otras iniciativas recientes enese país;

• los métodos de aprendizaje más eficaces paradesarrollar la capacidad del personal.

La evaluación se lleva a cabo mediante entrevistas con elpersonal clave de las organizaciones (directores,subdirectores nacionales, gerentes de recursos humanos ysupervisores de emergencias), quienes son los másindicados para destacar las habilidades y los conocimientosnecesarios con respecto a la respuesta humanitaria. Laherramienta está diseñada para ser flexible y adaptarse alcontexto y a los medios: las entrevistas telefónicas, asícomo las reuniones presenciales individuales o conjuntasson diferentes formas posibles de reunir información para elanálisis. Ver el anexo en Internet *Herramienta deevaluación inicial del Proyecto de Capacitación y Desarrollodel Personal Humanitario.

La mayoría de los estudios de caso y ejemplosutilizados en los talleres reflejan el escenario deemergencia característico del contexto deimplementación (por ejemplo, inundaciones enBangladesh o una crisis de evolución lenta en elCuerno de África). Sin embargo, la mayor partede la "contextualización" la generan losparticipantes y quienes imparten los programas(facilitadores, coaches, etc.). Incluso si estosmateriales se imparten nuevamente enBangladesh, Bolivia, el Cuerno de África oIndonesia, los futuros equipos de ejecución delprograma pueden decidir realizar pequeñasmodificaciones o incorporaciones a lacontextualización existente.


Consejo destacadoIncluir fotografías, referencias yasegurarse de que el equipo deejecución esté informado sobre lasorganizaciones, los organismos, losforos, etc., que sean específicos delentorno humanitario en el lugar deimplementación.

Materiales contextualizados para el taller 1 deDesarrollo de las Habilidades Esenciales que debenmodificarse según la región/el país:• • Videoclip "Realidad de un desastre" (1.1.1

Contexto humanitario)• Videoclip "Las personas afectadas" (1.1.2

Vulnerabilidad y rendición de cuentas)Materiales contextualizados para el taller 1 deHabilidades de Gestión y Liderazgo que debenmodificarse según la región/el país:• • Videos de emergencia humanitaria (1.1.2

Entender las emergencias humanitarias)• Mapa y fotos en diapositivas de PowerPoint (1.1.3

Gestionar las evaluaciones de calidad)• Trabajo individualizado 1 para el libro de ejercicios

(1.1.3 Gestionar las evaluaciones de calidad)• Trabajo individualizado 3 para el libro de ejercicios

(1.2.3 Rendición de cuentas en la laborhumanitaria)

• Trabajo individualizado 4 para el libro de ejercicios(1.4.1 Ampliación progresiva)

Tomar nota de que la contextualización de los materialesdebe realizarse con suficiente antelación, para volver aredactar textos de una página, crear videoclips a partir devideos existentes (para el Desarrollo de las HabilidadesEsenciales), permitir la revisión entre iguales, imprimir loslibros de ejercicios y proporcionar los materiales del taller alos facilitadores a tiempo para la preparación. Ver lasección sobre la Ejecución de los talleres en la página 23,para obtener más información sobre la contextualización.

Conclusión del programaSi es viable, se puede realizar un tercer evento, elcomponente de finalización del programa, en la capital delpaís en el que se implementa el programa, durante elnoveno o el sexto mes, para los participantes y para lacomunidad humanitaria en general. Esto ofrece unaconclusión (además de una celebración) del recorrido deaprendizaje, y constituye una valiosa oportunidad para lareflexión y la evaluación del programa.Se proporciona a modo de sugerencia un plan de laestructura del evento de aprendizaje final. Ver el *Plan delevento de aprendizaje.

Los componentes del material de aprendizaje querequerirán contextualización antes de la implementación delprograma son los que se indican a continuación.


6. Administración ylogística

> Principales fases del recorrido de aprendizaje para la administración y logística> Elección de la fecha, el lugar y el enfoque> Requisitos del sitio de realización> Cronogramas de los talleres> Viaje e inscripción de los participantes> Listas de materiales, equipamiento y artículos de escritorio> Preguntas frecuentes

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Sindh, Pakistán

Crédito

de foto: O

xfam

30

6. Administración ylogística

Elección de la fecha, el lugar y elenfoqueInformarse sobre cualquier factor local que pueda influir enla elección de la fecha, el lugar o el enfoque paraimplementar el programa. Estos pueden incluir lossiguientes:• ¿Cuándo son los feriados nacionales?• ¿Qué otros eventos importantes para el sector se

realizarán en el sitio durante el plazo propuesto para elprograma?

• ¿Cuándo es la época de lluvias o similar?• ¿Cuáles son los días hábiles/cuál es el horario de

trabajo en el sitio?• ¿Cuál es el idioma predominante de la audiencia a la

que está dirigido el programa?• ¿Por qué se postularían las organizaciones/el personal

para participar en este programa en estemomento/sitio?

• ¿Qué suposiciones pueden hacerse sobre esteprograma en este sitio?

• ¿Por qué algunas partes del sector podrían noenterarse de la invitación a postularse para elprograma?

Requisitos del sitio de realización• Fuera de la capital y a una distancia mayor que la del

desplazamiento diario entre el lugar de trabajo y laresidencia (se recomienda una distancia de dos a treshoras adicionales).

• Instalaciones para conferencias y pensión completadisponible.

• Alojamiento cómodo, con espacio (alejado de la salade capacitación) para las reuniones de los grupos ypara socializar, lejos de las distracciones del trabajodiario, para que el grupo pueda focalizarse en elprograma y en su experiencia.

• Acceso a Internet y otros servicios para que losfacilitadores puedan prepararse para la ejecución deltaller.

• Una sala de conferencias o de capacitación luminosa ybien ventilada, con lugar para 25 personas comomáximo:- con espacio suficiente para desplazarse de un

lado a otro y con mesas para el trabajo deescritorio;

- equipada con una pantalla y un proyector;- con espacio suficiente en las paredes para

colocar pósteres y un Marco de CompetenciasHumanitarias Esenciales de gran tamaño, losprogramas del taller y los tableros de hojas.

Un sitio de realización de este tipo permitiría disminuir lapresión de los participantes para responder a compromisoslaborales o personales durante el taller, ayudaría a losparticipantes y a los facilitadores a focalizarse por completoen el proceso de aprendizaje y a dedicar su tiempo aentablar una relación de comunicación con los otrosparticipantes. Consultar la *Preparación de la sala, para ver sugerenciassobre cómo disponer la sala del taller.

Cronogramas de los talleresLos preparativos de los talleres son probablemente elcomponente de los programas que más tiempo requiere.Estos eventos presenciales residenciales son lossiguientes:I. Desarrollo de las Habilidades de Gestión y Liderazgo:

1er evento, cuatro noches; 2do evento, tres nochesII. Desarrollo de las Habilidades Humanitarias

Esenciales: 1er evento, cuatro noches; 2do evento,cuatro noches

Ver los *Cronogramas de los talleres, disponibles en lapestaña "The Context Programmes" (los Programas deContext) en el sitio web del Proyecto Context, parafamiliarizarse con los cronogramas de los talleres delprograma y para utilizar estas plantillas a fin de coordinarcon antelación los horarios de llegada/partida de losparticipantes y las comidas/refrigerios con el sitio derealización. (Los horarios de comienzo y finalización de lostalleres no están especificados a propósito en losmateriales del programa, para que puedan establecerseconforme a las normas de los lugares en los cuales seránrealizados. Estos deberán ser acordados con el sitio derealización y los facilitadores con antelación.)

Al final de esta guía se incluye undiagrama correspondiente a estasección, donde se muestran lasprincipales fases del recorrido deaprendizaje para la administración ylogística.

Principales fases del recorrido deaprendizaje para la administración ylogística


Al determinar las fechas exactas para cada taller:• Se sugiere ya sea comenzar el evento al principio de

la semana o asegurarse de que el último día sea justoantes del fin de semana;

• Si los programas de Desarrollo de las Habilidades deGestión y Liderazgo y de Desarrollo de las HabilidadesEsenciales se van a implementar simultáneamente enun mismo sitio, sería ideal que los eventosresidenciales de ambos programas tuvieran lugar ensemanas sucesivas, para minimizar los aspectosprácticos de preparar las salas de capacitación o lacantidad de vuelos internacionales para los agentes deapoyo externos de los eventos.

Los talleres están diseñados para que los participanteslleguen a ellos el "día 0" al final de la tarde, y en algunoscasos más temprano dependiendo de la distancia quehayan tenido que viajar. En el día de llegada/día 0 tienelugar una sesión nocturna (que será más o menos intensa,según la decisión del facilitador). Cuanto más se pueda lograr en la sesión del día de llegada,más sencillo será comenzar con el aspecto del contenidohumanitario a la mañana siguiente. * Consultar los documentos anexos en Internet.

Viaje e inscripción de losparticipantesEs conveniente que los participantes lleguen juntos al sitiode realización y se recomienda el transporte en autobúsdesde la capital al sitio. La presentación al coordinador delprograma del capítulo 1 del libro de ejercicioscorrespondiente al estudio previo al taller también puedeser una forma útil de gestionar la inscripción al taller y deconfirmar la asistencia de los participantes a su debidotiempo. Se debe averiguar cuándo son los feriados nacionales ydemás días importantes que conviene evitar. Oración del viernes: verificar si hay que tenerlo en cuenta.

Listas de materiales, equipamiento yartículos de escritorio Una **Lista de equipamiento para el taller sugerida seencuentra disponible en Internet.Dos **Planillas de seguimiento de los participantes a modode plantilla se encuentran disponibles en Internet.Es conveniente contar con los siguientes elementosadicionales en cada taller:• dispositivo USB vacío;• los capítulos del libro de ejercicios correspondientes al

taller y al período anterior e inmediatamente posterior.

Preguntas frecuentes Preguntas frecuentes planteadas por los facilitadores antesde los talleres:• ¿Cuáles son los detalles del sitio de realización

(contrato, fotografías, etc.)?• ¿En dónde nos alojamos los días antes y después de

los talleres, y en el período entre ambos? ¿Nosalojamos en el sitio de realización?

• ¿Qué equipamiento se ha solicitado en el sitio derealización?

• ¿Hay Internet disponible en el sitio?• ¿Es posible realizar impresiones?• ¿Es posible lavar la ropa si nos alojamos allí entre los

talleres?• ¿Qué es lo que tienen/no tienen que pagar los

participantes? • ¿Está prevista la cena el día de llegada?• ¿Los horarios de las comidas están establecidos o

podemos expresar nuestras preferencias? • ¿Podemos ofrecerles bebidas a los participantes a su

llegada luego del viaje? • ¿Definimos nosotros los horarios de las comidas o nos

los comunican? • ¿Cuáles son las opciones para la disposición de las

salas? ¿Es posible realizar cambios luego de que hayacomenzado el taller?

• ¿Los refrescos se deben pagar aparte en las comidas?• ¿Quién estará encargado de brindar apoyo

administrativo para los dos cursos? Nos gustaría incluirsu(s) nombre(s) en la carta de bienvenida.

** Disponible en línea

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7. Ejecución de lostalleres:una guía para elequipo de facil itación

> Principales fases del recorrido de aprendizaje para el equipo de facilitación> Estilo del facilitador> Asignación de funciones> Coordinación del equipo de facilitación> Consejos para una buena preparación> Familiarización con los materiales> Contextualización de los materiales 2> Cronograma de las sesiones de los talleres> Notas sobre los grupos de contacto> Utilización de ayudas visuales> Ideas para ejercicios de revisión y actividades de motivación> Captación de feedback e informes

Distribución de cupones a familias en Filin

gue, Níger

Crédito

de foto: C

aroline Gluck / Oxfam

7. Ejecución de lostalleres: una guíapara el equipo defacilitación

Además de los dos talleres, existen otros cuatro métodosde aprendizaje. Si bien algunos participantes puedenquerer utilizarlos todos, podría resultar conveniente pedirlesque elijan dos de estos cuatro métodos y luego realizar unseguimiento de cada uno para ayudarlos a adaptar esto asu carga de trabajo habitual.

1. 1. Los planes de acción son declaracionesgrabadas en video sobre lo que los participantes haráncuando regresen a su trabajo. En los programas quese implementen en el futuro puede que sea posiblepermitir que, antes de grabar el plan de acción, losfacilitadores verifiquen que al menos algunos de lospuntos de acción realmente estén vinculados a lascompetencias. Esto ayudaría a evitar que los puntosde acción sean algún tipo de estudio ulterior ("Leerélas normas de Esfera") o de capacitación para otros("Compartiré lo aprendido/mi capacitación con miscopartes").

2. El objetivo de los proyectos es brindar la oportunidadde aplicar un aprendizaje vinculado a lascompetencias. El apoyo de coaching para losparticipantes que elijan esta opción es muyrecomendable.

3. El coaching no es para todos, pero cuando funcionahace maravillas. Para incrementar las posibilidades deéxito, se debe invitar (no obligar) a los participantes aque cumplan una función de coaching. Sería de granayuda contar con una o más sesiones prácticasnocturnas dirigidas a aquellos que acepten lainvitación.

4. Los grupos de contacto que mejor han funcionado sonlos que están integrados por personas que viven ytrabajan en prácticamente las mismas áreas.Asegurarse de que en el futuro los grupos se formensobre esa misma base quizás sea lo único que losfuturos programas puedan hacer para maximizar lasposibilidades de éxito de los grupos de contacto.

Estilo del facilitador Es esencial que inyecte ʻenergíaʼ al material. ¡Estamos afavor de la innovación! No obstante, en la práctica resultaagotador ofrecer estos talleres. Es muy poco el tiempo libreen que los facilitadores no están terminando o preparandouna sesión. ¡Es prácticamente imposible hacer otro trabajo!El estilo de redacción de las Guías para las Sesiones delFacilitador apunta a satisfacer las más diversasnecesidades. Usted puede adaptar este lenguaje a supropio estilo y adecuarlo a su comodidad, así como a lasrespuestas de los participantes. Dependiendo de los participantes y de las sesionesplanificadas para el día, puede optar por hacer un breverepaso de lo aprendido el día anterior durante la sesión decomienzo del día. En la sección Ideas para ejercicios derevisión y actividades de motivación encontrará ideas paraestas sesiones a fin de reforzar lo aprendido.

Humanitarian Staff Development Project

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Al final de esta guía se incluyeun diagrama correspondiente aesta sección, donde semuestran las principales fasesdel recorrido de aprendizajepara el equipo de facilitación.

Principales fases del recorrido deaprendizaje para el equipo defacilitación

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Consejos para armar el equipo defacilitadoresEstablezca las reglas básicas:¿Por qué estamos aquí?• Reforzamiento de la capacidad del país para

responder a situaciones de emergencia o desastre• Mejora de la coordinación y colaboración

interinstitucional o interuniversitaria• Focalización en las competencias humanitarias y de

liderazgo esenciales • Posibilidad de que los participantes vivan una

experiencia de aprendizaje autodirigido

¿Cómo vamos a trabajar juntos?• Utilice las noches para reunir a los facilitadores y

revisar lo acontecido en el día. ¡Brinde feedback,resuelva conflictos, planifique y celebre!

• El facilitador principal es quien tiene la última palabrasobre el manejo de las sesiones. ¡Cuando está en unasala, debe estar concentrado en el taller que se estállevando a cabo! Los facilitadores necesitan hablarclaro sobre la participación y las tareas de cada uno.

• Respete a los demás y esté siempre abierto a recibirfeedback

• ¡Tenga una actitud positiva!

Aspectos prácticos• Vestimenta: formal/informal. Camisa/no traje,

pantalones/no jeans• Tenga a mano todos los materiales necesarios• Asegúrese de que la sala esté preparada (vea

*Preparación de la sala)

Guía de estilo• Informal/relajado – respetuoso• Estilo afirmativo – positivo• Reconocimiento de las diferencias entre una

organización y otra y en el nivel de conocimiento delos participantes: encuentre puntos en común

• Énfasis en el desarrollo de habilidades; un enfoquepráctico

• En un formato interinstitucional, olvídese quepertenece a su organización

• Su conocimiento y experiencia en la labor humanitariasirve de puente entre los materiales y los participantes

• Extraiga información de los participantes – escuche yayúdelos a compartir con el grupo – aprendizaje entreparticipantes

• Sepa qué es importante para cada participante

Consejos destacados sobreel estiloLos programas están orientados a losresultados y los componentespromueven una mezcla de acción yreflexión. Si bien el énfasis estápuesto en hacer que las cosas pasen,esto se equilibra con la reflexiónsobre el "cómo" y el aprendizaje apartir de las acciones emprendidas. Acontinuación se detallan nuestrosconsejos destacados para mantenereste sentido en las instanciaspresenciales y de coaching:

• Confeccione listas de acciones para llevar unregistro de las sugerencias realizadas.

• Dirija conversaciones sobre cómo asumir laresponsabilidad para que esto suceda y sobrelos resultados (analice la transferencia deconocimientos y los posibles obstáculos, asícomo el liderazgo necesario en esosmomentos).

• Destaque cómo las pequeñas accionespueden generar grandes cosas.

• ¿Dónde están los puntos de apoyo? ¿Y lasvictorias rápidas que dan impulso?

• ¿Cuál es el legado de lo que el grupo y lapersona crean y hacen posible mediante suparticipación en el programa?

• Permita que los participantes se sientanespeciales y aliéntelos a tener grandesexpectativas respecto de sí mismos.


• El grupo tiene responsabilidades para consigo mismoy para con cada uno de sus integrantes comoparticipantes

• Construya sobre la base de los estilos presentes en lasala – ONG internacional, ONG local, gobierno

• Asegúrese de que los más capaces realmenteparticipen en el contenido de sesiones como lasdedicadas a movilización de recursos y resolución deproblemas y a gestión del ciclo de los proyectos, enlugar de mantenerse simplemente en un nivel superior

• Consultar los documentos anexos en Internet.

Asignación de funciones

A su debido tiempo, el facilitador principal decidirá quéfacilitador dirigirá una u otra sesión. Esta decisión puedebasarse en qué facilitador tiene un mejor conocimientoesencial de determinado tema, quién tiene experiencia enel manejo de una sesión sobre liderazgo o quién trabajódemasiado el día anterior.Se espera que los otros facilitadores permanezcan en lasala para apoyar al facilitador encargado de dirigir lasesión, aunque no sean responsables de ella en particular.Cada facilitador es un miembro del equipo, disponible paracolaborar.

Coordinación del equipo defacilitación Es especialmente importante que el facilitador principal seasegure de que el equipo esté familiarizado con todo elprograma de aprendizaje y que haya consultado con elcoordinador del programa, el administrador y eladministrador del taller respecto de cualquier particularidaddel lugar o de cualquier novedad relativa a los participantesy los supervisores directos.

Consejos para una buenapreparaciónTenga en cuenta a qué hora se realizará la cena, paradecidir si las sesiones nocturnas (y sus reuniones deinformación posterior) deberían hacerse antes o despuésde ella.

Antes de los talleres:Si quiere que los participantes se lleven copias electrónicasde sus videos del plan de acción del taller 1, pídales quetraigan un dispositivo USB vacío. Redacte una carta de bienvenida para que la recepción sela entregue a cada participante cuando llegue. En estacarta se informará sobre el equipo de facilitación y la horade la primera sesión de esa noche, y se recordará a losparticipantes que deberán traer a la sesión su trabajoprevio al curso.Es útil redactar una versión simplificada de los objetivos deltaller y colocarla en la pared para acompañar el programadetallado del taller (consulte *Materiales de apoyo para lasala del taller). Grupos y coordinadores humanitarios en la región: ¿conocela región y sabe qué grupos se han implementado, etc.?

Información útil que los facilitadores deben asegurarse detener antes de empezar:- Lista de coaches/personas que reciben coaching.- Listas de grupos de contacto – taller 2 (los grupos se

conforman durante o después del taller 1).- Una *Carta de bienvenida a su taller (evita la confusión

al llegar).- Copias extra de los capítulos del libro de ejercicios en

los que se debía trabajar previo al taller.- Cualquier folleto o material impreso de iniciativas,

informes o proyectos en curso, para agregar a labiblioteca del taller.

- Al inicio del taller 2 (sesión 2.1.1) se muestranvideoclips de los planes de acción de los participantes.Familiarícese con los videoclips del plan de acción yverifique que se puedan ver en las computadorasdisponibles.

- Fotos del contexto nacional para ilustrar laspresentaciones de PowerPoint y ayudar a captar laatención de los participantes.

- Lleve algunos DVD con los videos sobre Esfera y elCódigo de conducta de la Cruz Roja y las ONG. Estole ahorrará tener que hacer copias en la reunión paraquienes puedan haber tenido inconvenientes al tratarde mirarlos en Internet.

- Si existe una Guía Suficientemente Buena editada enel idioma local, asegúrese de que haya copiasdisponibles.

- Resulta muy efectivo contar con los principios de laAsociación Internacional de ResponsabilidadHumanitaria (Humanitarian Accountability Partnership,HAP) en el idioma local. Verifique el sitio web de laAsociación para ver si se encuentran disponibles. Sies así, imprima copias para todos los participantes ycolóquelos en un póster en la pared.

Durante los talleres:Para promover la coherencia durante todo elprograma y reforzar su base en el Marco deCompetencias Humanitarias Esenciales, esfundamental vincular constantemente los mensajesclave y los puntos de aprendizaje con el marco.

El recorrido de aprendizaje comienza con unaautoevaluación respecto del Marco de Competencias,continúa con una representación de las fortalezas ydebilidades en una rueda de capacidades, y sigue con laplanificación de acciones para reforzar las competenciasidentificadas en un plan de acción.* Consultar los documentos anexos en Internet.

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Este vínculo comienza en la sesión 0 del taller recordandoa los participantes que la rueda de capacidades se basa enlos seis temas del marco y luego, al introducir los planes deacción, dejando claro cómo la rueda se relaciona con losplanes de acción de los participantes. Para promover la continuidad durante todo el recorrido deaprendizaje es importante brindar a los participantes lasiguiente información antes de que abandonen los talleres:- fecha de comienzo y finalización del programa en su

conjunto; - fecha en que se realizará el próximo evento

presencial;- recordarles cuáles son los componentes en que se

espera que trabajen;

y- pedirles autorización para filmar o tomar fotografías. - La captación de imágenes, pósteres o reflexiones de

los participantes en su "recorrido" durante las pausasresulta valiosa para realizar un seguimiento delprograma y compartir con otros programas asociadosque se desarrollan en otras localidades.

Familiarización con los materialesLos libros de ejercicios contienen todas las hojasinformativas, los objetivos, los mensajes clave y laspreguntas de reflexión personal que los participantesnecesitan. No está previsto que los facilitadores entreguenotros materiales. Se prefieren los estudios de caso en videoa las extensas exposiciones escritas con las que solo seprobaría la capacidad de lectura del participante y setendría menos tiempo para desarrollar la parte práctica delos talleres.Los materiales para los facilitadores no han sido diseñadospara ser utilizados de manera apresurada. Exigen ciertafamiliarización y preparación previa. Los talleres secaracterizan por una facilitación dinámica y segura, que nodepende de PowerPoints ni de presentaciones planificadas. Se proporcionan algunas plantillas de PowerPoint paraevitar tener que escribir los objetivos de la sesión, porejemplo, a quienes prefieren no escribirlos a mano. Noobstante, estas plantillas son, a propósito, mínimas ysimples para que no se conviertan en el recurso principaldel facilitador en ninguna sesión del taller. Es posible quedesee agregar fotos a estas diapositivas de PowerPointpara ayudar a vincularlas con el contexto específico en quese están presentando. Considere la posibilidad de filmar partes del primer tallercomo una herramienta útil para supervisores, facilitadores yparticipantes para el resto del programa u otros programasde aprendizaje asociados. Es una oportunidad parapromover el sentido comunitario desde el primer eventopresencial y percibir cómo se reciben los materiales y cómose descubren en un comienzo los conceptos deaprendizaje. Puede utilizar estas filmaciones como "blogs"para mostrar al comienzo del segundo taller. Estaherramienta de rendición de cuentas recuerda a losparticipantes lo que dijeron que harían y lo que ocurrió, yles da la oportunidad de encontrar resultados positivosinesperados y explorar las limitaciones.Para tener una idea de la amplitud y el flujo de los talleres,el resumen *Programas del taller puede encontrarse aquí.


Marco deCompetenciasHumanitariasEsenciales

Rueda de capacidades

Plan de acción


Los programas por competencia: unpaseo guiadoLa mayoría de los ejemplos de aprendizaje aplicado enestos programas se basan en el uso de herramientas ytécnicas (por ejemplo, la matriz de priorización, los cincopor qué y los principios de escucha activa), en lugar debasarse en competencias per se. Esto no es malo: lasherramientas hacen que uno piense en los temas y suaplicación gradual crea conocimientos.

Primera competencia: entender los contextoshumanitarios y aplicar los principios humanitarios.Los participantes que tienen una experiencia detrabajo menos pertinente pueden focalizar suaprendizaje en las diversas normas y principioshumanitarios, y deberían poder dar muchos ejemplosde aprendizaje aplicado. A los participantesrelativamente poco experimentados puedeparecerles más cómodo analizar esta primera áreadel marco en lugar de las "competencias" másinterpersonales.Segunda competencia: lograr resultados de maneraeficaz. Esto se puede evaluar mejor un tiempodespués de finalizado el proyecto —quizás un añomás tarde— en lugar de hacerlo cuando el programaaún está en desarrollo. Los participantes másexperimentados pueden informar de un avancesignificativo antes. Tercera competencia: establecer y mantenerrelaciones de cooperación. Una mayor capacidadpara establecer y promover relaciones ayuda a losparticipantes de diversas maneras, y los ejemplosincluyen a beneficiarios, organizaciones copartes yotras partes interesadas externas, supervisores ycompañeros. El coaching puede ayudar en esta másque en cualquier otra competencia. Aquí es dondelas personas se estancan, y las diversas manerasprácticas y conceptuales que las ayudan a entendertodos los detalles de las relaciones, en especialcuando se tiene la presión de que funcionencorrectamente en una emergencia, pueden formar laparte más poderosa de este programa deaprendizaje. Cuarta competencia: operar con seguridad en unarespuesta humanitaria. Los programas de Desarrollode las Habilidades Esenciales y de Desarrollo de lasHabilidades de Gestión y Liderazgo no incluyen unasesión dedicada a la seguridad, porque estacapacitación se brinda en otros programas y cadaorganización maneja la seguridad a su manera. Porconsiguiente, el plan de estudios del programa sefocaliza más en el análisis y la gestión de riesgos, yen dar un marco a lo que los participantes ya sabensobre seguridad, que en los temas más específicosde cada organización relativos al protocolo deseguridad del personal.

Quinta competencia: autogestionarse en un entornocambiante y de presión. Esta es un área complejaque puede llevar más tiempo desvelar y analizar. Aveces, una simple herramienta hace milagros —porejemplo, se ha descubierto que la matriz urgente-importante es más útil para comenzar a lidiar demanera consciente con los factores que contribuyena la presión. El Programa de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales abarca técnicas y estrategiaspara manejar tanto el estrés propio como el delequipo, en ambos talleres. Sexta competencia: demostrar liderazgo en larespuesta humanitaria. Esta es la competencia que,implícitamente, recibe más atención en este proyectoy probablemente sea la que refuerce más laconfianza. Los temas de liderazgo están sutilmenteintegrados en muchas de las sesiones del taller. Antela diversidad de participantes y las diferentesfunciones que desempeñan en sus respectivasorganizaciones, los temas de liderazgo en laorganización serán sumamente variados y puedentratarse en las sesiones de coaching en lugar dehacerlo en los talleres.

Contextualización de los materiales 2La mayor parte de la "contextualización" la generan losparticipantes y quienes imparten los programas(facilitadores, coaches y otros).

Los materiales del taller y el libro de ejercicios disponiblessiguen una estructura coherente, pero los estudios de casopor escrito y en video, así como los ejemplos, se ofrecen eneste paquete en cuatro formas contextualizadas. Estashacen referencia a escenarios de emergencia que vienen alcaso para los participantes que trabajan en:- Bangladesh- Bolivia- El Cuerno de África e- Indonesia.Los futuros equipos de ejecución del programa deberándesarrollar nuevos estudios de caso y ejemplos para otroscontextos de país, tal vez usando estos materiales comofuente. Consulte Contextualización de los materiales 1,en la página 28.

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• Puede pedir a los participantes que lean los estudiosde caso la noche antes de asistir al curso. Esto esespecialmente útil para las personas que no estánhabituadas a trabajar en una segunda lengua. Noobstante, explique claramente que no debenresponder ninguna pregunta de los estudios (aunqueestas pueden surgir durante la sesión del taller).

• Los participantes pueden estar muy interesados enuna determinada área (por ejemplo, Esfera y losprincipios). Es importante recordarles que un taller noes una capacitación sobre Esfera, pero trate derelacionar la aplicación de Esfera en las sesionescuando sea apropiado —por ejemplo, la gestión delciclo de los proyectos y el uso de Esfera en lasdistintas etapas.

• Quizás deba recordar a los participantes del Programade Desarrollo de las Habilidades de Gestión yLiderazgo que este no es un evento de capacitaciónpara capacitadores, e indicarles dónde puedenencontrar materiales o consejos sobre ese tema.Consulte *Alternativas de ejecución.


Cronograma de las sesiones de lostalleresLos horarios de comienzo y finalización de los talleres noestán especificados a propósito, de modo que puedanadaptarse al lugar donde se ofrece. Los programas de los talleres permiten 30 minutos depausas para el café y el té, con inclusión de tiempo extra silas sesiones se extienden más allá de lo previsto.Ocasionalmente, una sesión puede durar más de 90minutos, y el facilitador debe decidir si comienza la sesiónantes o la termina después, en el tiempo quecorrespondería a la próxima pausa.El cronograma de las sesiones solo se ofrece a modo deorientación. El facilitador decide cuándo dedicar mástiempo a determinado elemento o cuándo avanzar. Enalgunas sesiones también hay elementos opcionales quese pueden emplear cuando los grupos tienen másexperiencia o trabajan en su lengua materna y puedenavanzar más rápido en los materiales.

Notas sobre los grupos de contactoA continuación se presentan algunas sugerencias sobre laformación del grupo de contacto y las asignaciones degrupos para las sesiones de trabajo en grupos pequeñosdurante el taller 1.• Los grupos de contacto deben formarse a mitad de la

semana para poder considerar detenidamente quécombinaciones funcionarán mejor y dar a losintegrantes de los grupos tiempo suficiente paraconocerse.

• Al formar los grupos tenga en cuenta cuestionesprácticas como la ubicación geográfica. Puede resultarmás conveniente reunir a aquellos participantes queviven y trabajan en la misma área, para promover lasreuniones presenciales del grupo de contacto siempreque sea posible.

Consejo destacadoEsté atento a los participantes quesolo desean dar respuestas de "nivelsuperior" (por ejemplo, sobremovilización de recursos o resoluciónde problemas). Puede responderlespidiéndoles que trabajen más ycotejen sus respuestas con losindicadores del Manual de Esfera, etc.

Usted también deberá ajustar el contenido de losmateriales al nivel de su grupo.• Puede eliminar secciones de una sesión del taller si

necesita dedicar más tiempo a una parte, quizásdebido a un problema con una competencia o con elidioma. También puede optar por alentar a losparticipantes más experimentados a analizar susrespuestas más en profundidad.

Consejo destacadoEn ambos programas, el cuarto día/laúltima mañana del taller 1 tienemuchas actividades. La sesión 1.4.2incluye recordar a los participanteslos "elementos" de los programas, ydescribir los próximos pasos que sedeben dar en el período entre el taller1 y el taller 2. Para aliviar la presión del día 4,puede utilizar la noche del día 3,después de los sketches, para hablarsobre el período "entre los talleres".


• Trate de evitar incluir a participantes de una mismaorganización en el mismo grupo. Esto fomentará unmayor intercambio interinstitucional. También eviteponer a dos participantes juntos si uno supervisa alotro.

• En teoría, todos los participantes deberían podertrabajar bien juntos, pero mientras algunos seconectarán y apoyarán, otros pueden tener diferenciasde personalidad que impidan que el equipo funcionede manera ideal. Aquí es importante el buen juicio.

• Preste especial atención a las sesiones del primertaller (destacadas en las guías para las sesiones delfacilitador) que se basan unas en otras. En estassesiones, los participantes deben trabajar en losmismos grupos de cinco personas. Esta es unaoportunidad para probar posibles combinaciones delos grupos de contacto y hacer los ajustes necesarios.

Recuerde que, si bien la formación de grupos de contactoes una parte importante y potencialmente valiosa delprograma, también es importante compartir con todos losparticipantes y asegurarse de que tengan la oportunidad deaprender de todos los demás. No sobrevalore la idea delgrupo de contacto. Asegúrese de que los participantescirculen con regularidad y tengan oportunidad de conocerseentre todos. Las comunicaciones puede volverse más eficaces si sedestacan las ventajas de formar grupos de contacto, sininsistir en que esto sea obligatorio.

Utilización de ayudas visualesEntre los materiales del taller se incluye una campana obocina de bicicleta para llamar la atención, muchas tarjetasde colores y notas adhesivas (post-its), etiquetas de coloresy pequeños juguetes. ¡Decore la sala con colores y genereun ambiente divertido! Eso marca una gran diferencia.Resulta útil colgar un gran póster de colores con el Marcode Competencias Humanitarias Esenciales. Consulte lasección Recursos de apoyo para cada taller del programa.

Ideas para ejercicios de revisión yactividades de motivaciónEn los documentos anexos disponibles en Internet sepueden encontrar ideas para ejercicios y actividades demotivación en caso de que las sesiones del taller requieranelementos de interés extra. Si se están implementando losprogramas de aprendizaje completos, ¡cerciórese de queninguno de estos ejercicios y actividades ya haya sidopresentado o vaya a presentarse en una sesión de lostalleres!• *Ejercicios de revisión• *Actividades de motivación

Captación de feedback e informes > Para llevar un registro de las observaciones, el

feedback y las recomendaciones sobre los materialesdel programa, el facilitador principal debe elaborar uninforme resumido para el equipo de supervisión delproyecto (y los futuros facilitadores). Este informepuede incluir:- comentarios y recomendaciones para cada sesión

del taller;- cambios clave o modificaciones sugeridas a las

sesiones;- notas sobre el flujo y la continuidad de las

sesiones;- comentarios sobre la contextualización;- información adicional sobre determinados

participantes o sugerencias para ofrecer al grupoel apoyo que pueda necesitar fuera de lostalleres;

- cuestiones prácticas que exijan un seguimientolocal.

> En las notas recogidas sobre los participantesindividuales se pueden identificar problemasinesperados o destacar la necesidad de recibir apoyoextra. Estas notas también pueden facilitar el inicio deun contacto de seguimiento con los participantes ysupervisores directos. Después del taller, el facilitadorprincipal también puede presentar a los participantesun informe donde resuma los objetivos, les recuerdelos próximos pasos y les ofrezca feedback de otrosparticipantes.

> Para llevar un mejor registro de los avances, durantelos talleres los participantes pueden entregar lossiguientes artículos:- rueda de capacidades de autoevaluación de cada

participante y las correspondientes explicacionesdel puntaje;

- copias de los planes de acción de cadaparticipante (o extractos donde se incluyan lostítulos del plan de acción);

- información de contacto actual del participante (sise modificó o actualizó) y un registro delprograma donde se destaque cualquier dificultadpersonal.

Consulte también las *Planillas de seguimiento delparticipante, para acceder a una herramienta deseguimiento a modo de plantilla.Los videos grabados durante las sesiones también puedenser de utilidad para el aprendizaje y la evaluación, el apoyoa los futuros facilitadores y la planificación del programa.* Consultar los documentos anexos en Internet.

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8. El componente decoaching

> Presentación del componente de coaching> Formato sugerido para la ejecución del componente de coaching> Replicabilidad del modelo de coaching en otros formatos

Un grupo de mujeres jóvenes junta agua de una estructura de grifos en Dadaab, Kenia

Crédito

de foto: N

icole Johnston / Oxfam

8. El componentede coaching

Presentación del componente decoachingEsta es una parte importante de los programas deaprendizaje. Refuerza el proceso de aprendizaje global,pero requiere de compromiso en lo que respecta a recursosy tiempo. Si el coaching es ofrecido por personal disponiblede la organización o participantes de otro programa (unprograma asociado, por ejemplo), el compromiso es solouna cuestión de tiempo, sin ningún costo financiero.

El coaching ayuda a los participantes, instándolos a:

• fijarse y alcanzar metas más altas; • concentrarse en las medidas y en las prioridades; • aceptar el reto de lograr más.

El coaching también puede hacer posible que losparticipantes brinden coaching a sus propiosequipos, con lo que se genera un beneficio mayor yse ayuda a promover la técnica en lasorganizaciones.

People In Aid lo explica mejor en bThe Case forCoaching: Investing in Leadership.

Un componente de coaching permite mejorar el programa delas siguientes maneras:• indicando si un participante se está quedando atrás; • suministrando otra vía de feedback: los coaches

externos pueden reunir opiniones y comentariosgenerales sobre la eficacia del curso y transmitirlos alos facilitadores a medida que se van desarrollando losprogramas. Esto refuerza el seguimiento y laevaluación de modo general, sin comprometer lanaturaleza confidencial de la relación entre la personaque ofrece el coaching y la que lo recibe.

> En el taller 1 se debe proporcionar a los participantesde ambos programas una introducción básica alconcepto de coaching (también hay pautas disponiblesen el libro de ejercicios).

Se recomienda realizar al menos dos sesiones de una horade duración cada una (presenciales, por teléfono o porSkype) entre el taller 1 y el taller 2, y una tercera sesióndespués del taller 2. Esto permite que los participantespuedan enfrentar los problemas que se les presentaron altratar de llevar adelante su plan de acción y reflexionarjuntos sobre el desarrollo de sus habilidades y sutransferencia al lugar de trabajo.

Formato sugerido para la ejecucióndel componente de coachingSi el Programa de Desarrollo de las Habilidades Esencialesse está ejecutando en forma paralela al Programa deDesarrollo de Habilidades de Gestión y Liderazgo, Los participantes de este último programa pueden formarparejas con los participantes del Programa de Desarrollo delas Habilidades Esenciales, y puede pedírseles que brindensesiones de coaching a estos últimos para ayudarles aocuparse de sus propios planes de acción. (Esto supone almenos tres sesiones de una hora de duración cada unamientras dure el programa.)


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Para obtener más información acerca de este formato y unperfil de los coaches, consulte la *Guía para coaches.bhttp://www.peopleinaid.org/pool/files/Coaching,%20investing%20in%20leadership.pdf* Consultar los documentos anexos en Internet.

Es importante establecer y explicar claramente elpropósito de las sesiones de coaching durante laprimera tanda de talleres. El objetivo es lograr que losparticipantes puedan entender mejor qué es elcoaching y desarrollar su confianza respecto de estaactividad de modo que puedan sacar el mayorprovecho del coaching que ofrecen y reciben. Esfundamental:• Ser muy claro sobre el rol y las expectativas de los

coaches que pertenecen al Programa de Desarrollode Habilidades de Gestión y Liderazgo respecto delos participantes del Programa de Desarrollo de lasHabilidades Esenciales, o sus equivalentes. Sepretende que en el coaching proporcionado por losparticipantes del Programa de Desarrollo deHabilidades de Gestión y Liderazgo se practique elconcepto de coaching, que, en este formato, nosería formal ni estaría sometido a un control decalidad.

• Asegurarse de que quienes reciben el coachingentiendan el beneficio de prepararse antes de unasesión, es decir, sobre qué quieren hablar, cuálesfueron sus avances desde la última reunión, etc.

Explicación del coaching

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Replicabilidad del modelo decoaching en otros formatosLa decisión de utilizar una red externa de coaches para elcurso de prueba del Programa de Habilidades de Gestión yLiderazgo Humanitarios del CBHA en 2011 se tomó debidoa la naturaleza global del ejercicio (los programas seejecutaron en cuatro países) y a la necesidad de produciruna perspectiva general del coaching para el desarrollo delos materiales del curso. El coaching se puede impartir de diversas maneras.• Es necesario identificar a los supervisores entrenados

en habilidades de coaching de la organización dondese estén utilizando los programas y liberarlos para queasuman el papel (dos o tres horas por participante).Esto puede requerir cierta información sobre eldesarrollo para los supervisores y cierto grado deapoyo durante todo el proceso. Como parte de esteapoyo, se puede diseñar un kit de herramientas queincluya preguntas orientadoras.

• El personal de recursos humanos y el propio personalde la organización asumen el papel de coaches. Estaes una gran alternativa en virtud de la cual laspersonas que trabajan en la organización puedenpasar a cumplir esa función, quizás dejando de hacerotras actividades.

• Cuando el curso se ofrece entre variasorganizaciones, cada una podría liberar a un coachpara un determinado número de participantes de unade las otras organizaciones. Sería muy útil nombrar unpunto central de contacto para coordinar a los coachesen las distintas instancias del programa, de modo quese pueda garantizar la coherencia.

> Las personas que ya participaron en un programapueden desempeñarse como coaches en otrosprogramas futuros.

> Contar con una red externa de coaches resultaespecialmente útil cuando las organizacionesdisponen de conocimientos limitados en la materia ono cuentan con personal calificado. Puede encontraruna red de ese tipo en su organización extendida.

> El coaching es muy eficaz para mejorar el desempeñoy el aprendizaje, y está siendo adoptado en variasorganizaciones como una habilidad de gestión clave.El coaching utilizado en un programa de aprendizajepuede ayudar a desarrollar habilidades de coachinginternas. Solo se necesitan cuatro o cinco coachespara ofrecer este servicio a unos 20 participantes. Setrata de una metodología eficaz en función de loscostos, con una elevada rentabilidad de la inversión.

9. Alternativas deejecución

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Mam

taz (izquierda) cocina chapatis con su hija, Shikapur, Pakistán

Crédito

de foto: Tim

othy Alle

n / O

xfam

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9. Alternativas deejecución

Posibles métodos de replica del programa: • Las organizaciones utilizan los materiales para un

programa de aprendizaje interno. Si bien esto esposible y resulta útil, estas organizaciones perderánlos importantes beneficios de los contactos y lascomparaciones interinstitucionales y, si la capacitaciónserá regional y no nacional, existe el riesgo de labarrera del idioma.

• Puede haber un programa de seguimiento basado enel consorcio. Lo ideal es que se desarrollen y utilicenfacilitadores nacionales. Esto reduciría la barrera delidioma y posibilitaría la participación de ONGnacionales de menor tamaño, que son tan importantespara las emergencias más pequeñas y para las tareasde reducción del riesgo de desastres a nivel local.

• Los participantes pueden llegar a ser coaches de suscompañeros y copartes. Estos programas deaprendizaje no son cursos de capacitación paracapacitadores. Para aumentar las posibilidades de queesas actividades de capacitación resulten realmenteútiles, los participantes deben recibir algunas pautasbásicas de capacitación.

Puede ser necesario recordar a los participantes osupervisores directos que este no es un paquete decapacitación para capacitadores, e indicarles dóndepueden encontrar materiales o guías sobre ese tema. (Losrecursos de capacitación para capacitadores adecuadospara el estilo de aprendizaje de este proyecto se estáninvestigando - Primavera boreal de 2012.)

Componentes independientesLos programas utilizan una variedad de métodos que juntos(y en combinación con las aplicaciones prácticas) ayudan alos participantes a aprender. Los talleres son las partes más destacadas y costosas, asícomo las que consumen más tiempo. Los programas en suconjunto permiten que el personal que imparte los cursos ylos participantes realicen profundas reflexiones sobre cadauna de las sesiones a nivel individual y sobre todas ellas ensu conjunto. Este ciclo continuo de reflexión yperfeccionamiento es un elemento positivo clave de lainiciativa y los materiales resultantes abarcan con eficaciacada una de las competencias esenciales.Con una revisión y un rediseño experimentados, losmateriales que componen los dos programas deaprendizaje podrían readaptarse como componentesindependientes. Por ejemplo, puede diseñarse un taller de dos días sobreliderazgo u otro de tres días sobre gestión humanitaria, ouna serie de sesiones basadas en el Marco deCompetencias Humanitarias Esenciales, pero coninformación específica de las organizaciones. No obstante, no se debe perder de vista que loscomponentes han sido diseñados para fluir entre losdistintos temas y para ir construyendo paso a paso —paracontar una historia. El orden de los talleres y sus sesioneses deliberado.

Lista de verificación para adaptar los materiales ylas sesiones de los talleres a la modalidadindependiente:- Consulte las referencias cruzadas entre las

sesiones dentro de las guías del facilitador deltaller para ver dónde es que una sesión se unecon otra.

- ¿Qué oportunidad tienen los participantes depracticar lo aprendido y brindar feedback a sugrupo de pares y compañeros?


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10.Aprendizaje yevaluación

Coordinadora de servicios sanitarios de Oxfam

, Julia Moore, Liberia

Crédito

de foto: A

ubrey Wade / O

xfam

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10. Aprendizaje y evaluación

Es importante distinguir entre dos tipos de información quegenera la ejecución de los programas de aprendizaje: A. Información relacionada con la ejecución de los

componentes del programa: el flujo, los aspectospositivos y negativos de cada sesión del taller omódulo del programa, las herramientas pararomper el hielo, la mayoría de los contenidos enlos formularios de evaluación de los participantes,etc. Esto permite que el coordinador del programay el personal encargado de la ejecución puedanreflexionar continuamente sobre los componentesy la dinámica de estos programas y mejorarlos.

Los formularios de evaluación al término de cada eventopresencial ofrecen una perspectiva de cómo "cayeron" lostemas. Cabe esperar recibir comentarios positivos ynegativos, en su mayoría de naturaleza poco práctica (porejemplo, "este programa debería ser más extenso"). Lospuntos suelen estar relacionados con intereses personales.Los contenidos de estos formularios se consideransistemas de alerta temprana muy valiosos ("¡Este facilitadorno debería volver a ser contratado!" o "El idioma es unproblema importante – ¿contamos con facilitadoresadecuados en el idioma local?"). Esto permite realizarajustes ("Hagamos que las sesiones nocturnas seanopcionales") y analizar tendencias ("Con el transcurso deltiempo, la calidad percibida del material aumentó de 4,5 a4,7 en una escala de Likert de cinco puntos"). B. Información relacionada con el aprendizaje de los

participantes y, en última instancia, con el impactodel programa: planes de acción, correspondenciasobre el progreso, informes de los coaches.

En *Oportunidades de recopilación de información, sepuede acceder a una extensa lista de posibles fuentes dedatos.Muchos métodos de recolección de datos integrados a laejecución del programa de aprendizaje evalúan y estimulanel aprendizaje en forma simultánea. Este tipo de"herramientas de evaluación vinculadas a la intervención"(2) son muy poderosas en el contexto de los programas deaprendizaje.* Consultar los documentos anexos en Internet.

> Gran parte del feedback y las reflexiones tiene dos oincluso tres propósitos:

• La evaluación (véase Contextualización de losmateriales 1 en la página 27) de un país antes depreparar y ejecutar un programa de aprendizaje sirvecomo herramienta para establecer las prioridades dedicho programa; también crea conciencia en laorganización respecto de (y compromiso con) losprogramas y comienza el proceso de aprendizajeobligando a quienes contribuyen con las evaluacionesa reflexionar sobre lo que quieren lograr con losprogramas.

• Las ruedas de competencias previas y posteriores alprograma brindan información útil al evaluador, perotambién obligan al participante a analizar y reflexionarsobre sus propias necesidades de aprendizaje;además, pueden ayudar a determinar algunas de lasáreas en las que los facilitadores deberánenfocarse.(3)

• También puede pedirse a los coaches que reúnanfeedback general sobre la eficacia de los materialesdel curso y las metodologías de apoyo, y que lovuelquen en el proceso de ejecución.

• Los pósteres que los participantes elaboran al términodel programa brindan al evaluador valiosasperspectivas respecto de la forma en queexperimentaron el "recorrido" de aprendizaje; tambiénobligan a los participantes a reflexionar sobre loaprendido.

2 Las principales ventajas de este tipo de información son: a) seevalúa y refuerza el aprendizaje en forma simultánea y b) se integrael seguimiento y la evaluación al programa en vez de agregárselos,lo que resulta eficaz en función de los costos y significa que no seeliminará en caso de recortes de presupuesto o limitaciones detiempo. Algunos evaluadores se oponen a este método porque "lamedición de los efectos del tratamiento debería separarse deltratamiento en sí". Estos evaluadores tienen razón en el sentido deque este tipo de recolección de datos no cumple con los criterios devalidez estándar. Por lo tanto, es obvio que el resultado de lasruedas de competencias no debería tomarse al pie de la letra, sinoque debería servir como dato para cualquier discusión del evaluadorcon los participantes.

3La alternativa obvia es realizar una prueba antes y después delproyecto, posiblemente con un grupo de control para garantizar lavalidez de los resultados. Esto habría permitido evitar el sesgo dedeseabilidad social de las ruedas de competencias (las personaspueden llegar a pensar que al comienzo deben tener un puntaje nialto ni bajo, para aumentar la posibilidad de ser aceptadas, y que alfinal deben tener un puntaje más alto o, de lo contrario, seconsideraría que "no aprobaron"). Pero el proyecto perdería otrasventajas muy importantes.


Lista de anexos Las copias de estos anexos se encuentran disponibles enInternet:

• Proceso de coaching (documento de Word)• Actividades de motivación (documento de Word)• Diagrama de componentes esenciales de los

programas y cómo se vinculan entre sí> Representaciones gráficas de los objetivos - CORE.ppt (Habilidades Esenciales)> Representaciones gráficas de los objetivos -M&L.ppt (Habilidades de Gestión y Liderazgo)

• Guía para coaches (documento de Word)• Herramienta de evaluación inicial (documento de

Word)• Oportunidades de recopilación de información

(documento de Word)• Lista de participantes con función de filtro (formato xls)• Objetivos del programa (documento de Word)• Ejercicios de revisión (documento de Word)• Preparación de la sala (documento de Word)• Plantilla de plan del evento de aprendizaje (documento

de Word)• Plantilla de mesa de planificación para talleres

(documento de Word)• Perfil del facilitador del taller (documento de Word)

Material gráfico deapoyo • Pancartas (formato pdfx1a de alta resolución a escala

1/4)• Archivos BMP, jpg y pdf de recursos gráficos e

imágenes para usar en documentos de PowerPoint yWord

• Certificados del programa con campos activos paraañadir y escribir el nombre del participante (2 lados,con el Marco de Competencias HumanitariasEsenciales al dorso)

• Marco de Competencias Humanitarias Esenciales enpdf vertical A4 (color y escala de grises)

• Hojas del recorrido de aprendizaje para facilitadores,administradores y coordinadores en formato pdf (colory escala de grises)

• Folleto de introducción a Context en formato pdf• Ruedas de autoevaluación en formato pdf y BMP• Membrete de Context en Word• Diapositiva genérica de Context en PowerPoint

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ReconocimientosEste proyecto y la elaboración de sus dos programas deaprendizaje forman parte del Programa de Fortalecimientode las Capacidades Humanitarias del CBHA, financiado porUKaid del Departamento para el Desarrollo Internacional, através del Consorcio de Agencias Humanitarias Británicas(CBHA). Fue dirigido por Oxfam GB, con el apoyo dePeople In Aid, con personal de organizaciones del CBHA yde organizaciones integrantes del Proyecto ECB, junto concon asesores independientes.Agradecemos a muchas personas que participaron en lasideas, el diseño, la puesta a prueba y la concreción de losdos programas de enseñanza y de su contenido. Estoincluye a asesores, facilitadores, instructores, losparticipantes del programa de 2011 y personal deBangladesh, Bolivia, Indonesia, Kenia, Somalia y Sudán delSur.Se agradece especialmente a las siguientes personas:Principales redactores y recopiladores de losmateriales de aprendizaje: Ben Emmens (People In Aid),Linda Richardson (independiente), Megan Chisholm(independiente) y Sara Swords (People In Aid).Principales colaboradores: Anna Dobai (independiente),Annie Lloyd (independiente),Andrea Stewart (ProyectoECB), Brian Mackie (MSI Trans@ction), Caroline Hotham(Oxfam GB), Caroline Saint Mʼleux (CARE), CheleDeGruccio (Visión Mundial), David Hockaday (ProyectoECB), Didi Alayli (independiente),Emma Brady (Oxfam GB),Geoffrey Okoth (ActionAid), Greg Woods (Blink Design &Media), Harun Or Rashid (Save the Children), IngridKamikazi (independiente), Ingrid Terrazas (Oxfam GB),Jane Beesley (Oxfam GB), Javier Martin Cantera(independiente), Jeroen Breman (Oxfam GB),

Jill Edbrooke (independiente), Julie Spooner (Oxfam GB),Kassie McIlvaine (CARE), Kathrine Olsen (Oxfam GB), KatyLove (Proyecto ECB), Katy Murray (independiente), KevinCottee-Wort (independiente), Kon Krios (Visión Mundial),Maret Laev (independiente), Margie Buchanan Smith(independiente), Martin Knops (Oxfam GB), MassimoAltimari (Visión Mundial), Megan Chisholm (CARE), MeganPrice (ActionAid), Mia Marina (Oxfam GB), Moira Reddick(independiente), Rhian Cadvan Jones (independiente),Sarah Lumsdon (Oxfam GB),Sharon Elliott (ActionAid),Vendela Fortune (independiente), Wahida Bashar Ahmed(ActionAid), Wahyu Widayanto (CRS), Will Campbell(independiente), Willem Van Eekelen (independiente),Xabier Garay (Christian Aid), Yamina Himeur(independiente), and Yenni Suryani (CRS). Se reconoce con gratitud el generoso apoyo recibido denumerosas organizaciones, y en particular (por compartirsus materiales) de las siguientes:• ALNAP, www.alnap.org• All in Diary, www.allindiary.org• CARE International, www.care-international.org• Christian Aid, www.christianaid.org.uk• Compas Qualité, www.compasqualite.org• The ECB Project, www.ecbproject.org• Humanitarian Accountability Partnership,

www.hapinternational.org• HelpAge, www.helpage.org• Oxfam GB, www.oxfam.org.uk• People In Aid, www.peopleinaid.org• Save the Children, www.savethechildren.org.uk• Sphere Project, www.sphereproject.org• Tearfund, www.tearfund.org

Context es una iniciativa decapacitación y desarrollo del personalnacida del Consorcio de AgenciasHumanitarias Británicas (CBHA).

Oxfam’sSanitationCoordinatorJuliaMoore,Liberia

Photocredit:AubreyWade/Oxfam

www.contextproject.org

Context y la elaboración de sus dos programas de enseñanzaforman parte del Programa de Fortalecimiento de las CapacidadesHumanitarias del CBHA, financiado por UKaid del Departamentopara el Desarrollo Internacional, a través del Consorcio deAgencias Humanitarias Británicas (CBHA). La elaboración delprograma fue dirigida por Oxfam GB, con el apoyo de People In Aid,con personal de organizaciones del CBHA y de organizacionesintegrantes del Proyecto ECB, y con asesores independientes.

Agradecemos a las personas que participaron en las ideas, eldiseño, la puesta a prueba y la concreción de los dos programas deenseñanza y de su contenido. Esto incluye a asesores,facilitadores, instructores, los participantes del programa de 2011y personal de Bangladesh, Bolivia, Indonesia, Kenia, Somalia ySudán del Sur.


Guía del programa