TRABAJO DE GRADO

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES EN CONSTRUCTORA PARQUE CENTRAL S.A. EN

REORGANIZACIÓN

JUAN CARLOS DIAZ ROJAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. JUNIO DE 2020

TRABAJO DE GRADO

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES EN CONSTRUCTORA PARQUE CENTRAL S.A. EN

REORGANIZACIÓN

JUAN CARLOS DIAZ ROJAS CÓDIGO. 551393

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE OBRAS

DIRECTOR CRISTIAN MATEO LOAIZA ALFONSO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. JUNIO DE 2020

CONTENIDO

pág

INTRODUCCIÓN 11

1. GENERALIDADES 12

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 12

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12

1.2.1 Antecedentes del problema 12

1.2.1.1 Preselección de proveedores 12

1.2.1.2 Selección de proveedor 12

1.2.2 Problemáticas de los antecedentes 13

1.2.3 Pregunta de investigación 13

1.2.4 Variables del problema 13

1.3 JUSTIFICACIÓN 14

1.4 HIPÓTESIS 14

1.5 OBJETIVOS 14

1.5.1 Objetivo general 14

1.5.2 Objetivos Específicos 14

2. MARCOS DE REFERENCIA 15

2.1 MARCO CONCEPTUAL 15 2.2 MARCO TEÓRICO 16

2.2.1 selección de proveedores y/o contratistas de obra 18

2.2.1.1 Capital de trabajo 19

2.2.1.2 Razón Corriente 19

2.2.1.3 Endeudamiento 20

2.2.2 Selección de proveedores / suministro de materiales 20

2.2.3 Evaluación de proveedores 21

2.2.4 Tecnologías de la información y la comunicación 22

2.3 MARCO JURÍDICO 23

3. METODOLOGÍA 25

3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO 25

3.1.1 Fases de trabajo pmbook 25

3.1.2 Metodología de programación software 25

3.2 INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS 26

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 26

3.4 ALCANCES Y LIMITACIONES 27

4. RESULTADOS 28

4.1 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS 28

4.1.1 Interesados académicos 28

4.1.2 Interesados Empresariales 28

4.2 RECOPILACIÓN DE REQUISITOS 29

4.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE 29

4.4 CREACIÓN ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO EDT Y DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 29

4.5 SECUENCIA DE ACTIVIDADES 32

4.6 DURACIÓN DEL PROYECTO 33

4.7 PRESUPUESTO 33

4.8 MONITOREO Y CONTROL 34

4.9 ENTREGABLE 34

4.9.1 Administración 35

4.9.2 Proveedores 37

4.9.3 Contratos 40

4.9.4 Reportes 41

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS E IMPACTOS 42

5.1 ¿CÓMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS RESULTADOS? 42

5.2 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA 42

6. CONCLUSIONES 435

BIBLIOGRAFÍA 45

ANEXOS 49

LISTA DE TABLAS

pág

Tabla 1. Identificación de interesados académicos 28 Tabla 2. Identificación de interesados empresariales 28 Tabla 3. Diccionario edt 31 Tabla 4. Cronograma de actividades 33 Tabla 5. Presupuesto trabajo 33 Tabla 6. Presupuesto por capitulo 34

LISTA DE FIGURAS

pág Figura 1 Indice de construcción vs pib 17 Figura 2. Modelo en V 26 Figura 3. Desglose de actividades – edt 30 Figura 4. Secuencia de actividades / diagrama de red. 32 Figura 5. Submódulo usuario 35 Figura 6. Submódulo obras 36 Figura 7. Submódulo actividades 36 Figura 8. Submódulo smlv 37 Figura 9. Inscripción de proveedores. Parte I 37 Figura 10. Inscripción de proveedores. Parte II 38 Figura 11. Inscripción de proveedores. Parte III 38 Figura 12. Inscripción de proveedores. Parte IV 39 Figura 13. Visualización general de proveedores 39 Figura 14. Creación de contratos 40 Figura 15. Listado de contratos 41 Figura 16. Módulo de reportes 41

LISTA DE ECUACIONES

pág Ecuación 1. Capital de trabajo 19 Ecuación 2. Razón corriente 20 Ecuación 3. Endeudamiento 20

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Formato: evaluación de proponentes preseleccionados GC-P01-DPLC-F29

Anexo B. Formato de calidad seguimiento al desempeño de proveedores GC-P08-DPC-F02

Anexo C. Base de datos preselección de proponentes (general) Anexo D. Base de datos preselección de proponentes (por actividad) Anexo E. Base de datos registro único de proponentes (rup)

INTRODUCCIÓN

El “éxito” en las empresas de gerencia de obras y/o construcción se refleja en su rentabilidad, permanencia en el mercado, constancia en la ejecución de proyectos y continuidad laboral de su personal. La correcta coordinación de actividades ejecutadas por diversos proveedores o contratistas es uno de los objetivos principales de las empresas de gerencia de obras. La adecuada coordinación permite minimizar errores, optimizar tiempos y mejorar la utilidad del proyecto. Para lograr dicho “éxito” los proveedores juegan un papel fundamental en la ejecución y finalización de los proyectos. El producto final depende directamente de la calidad de los servicios, bienes y productos recibidos por los diferentes proveedores, razón por la cual, la selección adecuada de un proveedor minimiza riesgos durante la ejecución de un proyecto. Así mismo, las empresas deben realizar la evaluación de desempeño de sus proveedores, con el fin de seleccionarlos para futuros proyectos o descartarlos si la experiencia obtenida no va en la misma dirección de la visión empresarial. Constructora Parque Central S.A. en Reorganización es una empresa con 32 años de experiencia en el mercado en obras de tipo comercial, institucional, vivienda, hotelera, entre otras; que cuenta con un sistema manual para la selección y evaluación de proveedores. El objetivo del presente trabajo busca optimizar dicho proceso, teniendo como base herramientas tecnológicas que minimicen los procesos operativos, generando mayor tiempo para realizar la evaluación y análisis de información de proveedores.

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1. GENERALIDADES

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Línea de investigación principal: Software inteligente y convergencia tecnológica Línea de investigación alterna: Gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Antecedentes del problema. Constructora Parque Central S.A. en Reorganización (en adelante CPC) cuenta con un sistema de selección y evaluación de proveedores cuyos procesos operativos se mencionan a continuación: 1.2.1.1 Preselección de proveedores. Su objetivo es la búsqueda, análisis y selección de proveedores para un proceso de cotización o licitación. El resultado del proceso se plasma en un documento del procedimiento de compras, incluido en sistema de gestión para la calidad de CPC, donde se determina la viabilidad de selección de un posible proveedor (formato, evaluación de proponentes preseleccionados GC-P01-DPLC-F29, ver anexo A). 1.2.1.2 Selección de proveedor. De acuerdo a los resultados obtenidos en el proceso de preselección de proveedores y las características específicas de la actividad a contratar, se seleccionan varios proveedores para una actividad. El resultado del proceso se materializa mediante la aprobación por las partes interesadas de los proveedores. Una vez el proveedor es seleccionado, cuente con un contrato y ejecute una actividad, se evalúa su desempeño de la siguiente manera: Las obras con plazo de ejecución menor a seis (6) meses se evalúan sólo al finalizar la obra. Las obras con plazo de ejecución mayor a seis (6) meses, se evalúan al cincuenta por ciento (50%) de su ejecución respecto al plazo programado y al finalizar la obra. El proceso se plasma en el formato de calidad seguimiento al desempeño de proveedores GC-P08-DPC-F02, ver anexo B.

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De los anteriores procesos CPC cuenta con dos bases de datos: Base de datos de proveedores preseleccionados (Anexo C y D). Base de datos registro único de proponentes (en adelante RUP) (Anexo E). 1.2.2 Problemáticas de los antecedentes. Los procesos mencionados presentan la siguiente problemática: Las dos bases de datos se alimentan de manera manual, generando mayor carga laboral al personal encargado. La información de las bases de datos presenta dificultad para su actualización, toda vez que requiere gran cantidad de horas / hombre. La información de nuevos proveedores no se carga en la base de datos, dado el tiempo requerido para la actividad, minimizando la probabilidad de ser invitados a un proceso de selección. La base de datos del RUP visualiza únicamente dos estados del proveedor habilitado / inhabilitado. Así mismo, cuenta con información parcial de las actividades ejecutadas en los diferentes proyectos. No se cuenta con información del número de contrato, monto de contratación, año de ejecución y calificación obtenida en cada proyecto. La evaluación / calificación de proveedores se realiza mediante el uso de formatos de calidad; dicho formato se debe diligenciar y enviar a la oficina principal para revisión e inclusión en la base de datos del RUP. Los procesos mencionados (selección y evaluación) generan uso de papel impreso y ocupan espacio físico de archivo.

1.2.3 Pregunta de investigación. ¿Cómo optimizar el proceso de selección y evaluación de proveedores con una herramienta que brinde a sus usuarios información actualizada para análisis y minimización de riesgos en la ejecución de los proyectos? 1.2.4 Variables del problema. Se identifican las siguientes variables: Tiempo: se requiere de implementación de estratégicas y ayudas tecnológicas para optimizar y minimizar procesos manuales y/o mecánicos, de tal forma que el tiempo se maximice en actividades que generan productividad a la compañía. Información actualizada: Dado el objeto de la empresa “gerencia de obra”, se requiere de una base de datos de contratos y contratistas, buscando toma de decisiones sobre información actualizada. Operatividad: La empresa requiere procesos dinámicos entre departamentos logrando optimización y accesibilidad a la información. Personal / empleados: Elemento indispensable para el cumplimiento del objetivo.

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1.3 JUSTIFICACIÓN La misión y visión de las empresas se obstaculizan por actividades operativas que, si bien hacen parte del proceso, no son el objetivo principal del mismo. Ello implica que las empresas y especialmente las del caso en estudio (gerencia de obras), busquen mecanismos y/o herramientas que optimicen los procesos operativos, de tal forma que el tiempo empleado en dichas actividades cambie hacia los procesos que generan valor a los proyectos. Enfocando al personal y sus procedimientos hacia el cumplimiento (logro) de los objetivos de los proyectos: rentabilidad, optimización de tiempos y mejorar la utilidad del proyecto.

1.4 HIPÓTESIS Realizar un proceso de implementación de nuevas herramientas tecnológicas para optimización de procesos operativos para selección, control y evaluación de proveedores, garantizando la optimización de tiempos de ejecución de las mismas actividades.

1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general. Optimizar el proceso de selección, control y evaluación de proveedores en una empresa de gerencia de obra, brindando a sus usuarios información suficiente para el análisis y minimización de riesgos en el proceso de contratación y ejecución de obras. 1.5.2 Objetivos específicos. Con la optimización del proceso de selección y evaluación de proveedores se busca: Generar una herramienta de análisis, selección, control y evaluación de proveedores, brindando a los usuarios información actualizada referente a contratos, montos de contratación, fechas de ejecución y calificación de proveedores. Estandarización de procesos empresariales, reduciendo tiempos operativos del personal de obra y administrativo. Aplicación de metodología de gerencia de proyectos para el desarrollo de plataformas / software para optimización de procesos empresariales.

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2. MARCOS DE REFERENCIA

2.1 MARCO CONCEPTUAL El análisis, evaluación, conclusiones e implementación de lecciones aprendidas para proyectos nuevos en empresas de construcción, generan procesos dinámicos en las organizaciones, cuyo fin es enriquecer los proyectos y mejorar continuamente los productos finales. Las organizaciones encabezadas por sus gerentes, deben implementar herramientas que faciliten la optimización de procesos en búsqueda de competitividad, aumento de conocimiento, minimización de riesgos y generación de mayores utilidades. Es así, como el presente trabajo contempla las diferentes fases de un proyecto, incluida la implementación final, en un sector puntual del proceso de una obra, como lo constituye la selección, contratación y evaluación de proveedores / contratistas. El desarrollo del trabajo considera las siguientes etapas: Planeación Programación Ejecución Control Entrega final Actualmente los proyectos implementados bajo metodología tipo BIM (Building information modelling) o similares, se encuentran en auge. Tal metodología permite especificar la influencia de los cambios y riesgos realizados en él (incluida la geodinámica) en todas las etapas del ciclo de vida de una obra (MINAEV, 2019). Ahora bien, este tipo de metodologías están enfocadas a la planeación, ejecución y control, puesta en funcionamiento e inclusive hasta la terminación de una construcción. Esta y cualquier otro tipo de metodología de construcción puede verse afectada seriamente si los proveedores y/o contratistas no se encuentran enfocados hacia la misma visión del proyecto, teniendo en cuenta que la ejecución del mismo está en cabeza de ellos; razón por la cual se hace muy importante generar herramientas a las organizaciones que minimicen este riesgo.

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2.2 MARCO TEÓRICO Los procesos logísticos relacionados con el suministro, contratación de servicios y la compra de productos, son un elemento inherente al funcionamiento de cada empresa de construcción y su gestión bien pensada conduce a la reducción de costos de todo el proyecto, la experiencia demuestra que la integración extrema de los procesos con proveedores y con los canales de distribución constituyen una estrategia de alto impacto para lograr mejores desempeños en el mercado (CASTRO, y otros, 2009). La configuración de la cadena de suministro está influenciada por factores tales como: la práctica común de los participantes, la escala y el presupuesto del proyecto, así como el tipo de proyecto de construcción (RZEPEKI, 2019). CPC cuenta con un departamento de planeación y logística de compras cuyo fin es la selección objetiva de bienes y servicios para las obras en construcción. CPC se encuentra certificada bajo norma de calidad ISO 9001:2015, de acuerdo a dicha norma se tiene: “las organizaciones deben determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basados en su capacidad de proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos” (ICONTEC, 2015). La gestión de proveedores en ISO 9001:2015, no se limita a evaluar una documentación con determinada frecuencia. El contexto que la norma describe es mucho más complejo y va desde una primera selección, pasa por la supervisión del rendimiento del proveedor y termina con la reevaluación y calificación (ISOTOOLS, 2019). La norma citada determina entre sus requisitos, que la organización establezca criterios para proceder a la oportuna selección, evaluación y reevaluación de los proveedores, dejando registro de todo ello. Sin embargo, deja en libertad a cada organización para determinar los criterios a seguir, para la evaluación del desempeño, pudiendo de esta forma cada una, adoptar aquellos que le sean más convenientes para asegurar el mayor valor posible que se obtiene de tales proveedores (ISOTOOOLS, 2016). Seleccionar proveedores y asignar los requerimientos de insumos entre ellos es un proceso crítico para la mejora de la competitividad empresarial mediante el logro de altos niveles de servicio al cliente en combinación con costos bajos (RUIZ TTORRES A. J., y otros, 2013).

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Complementando el requerimiento de la norma ISO 9000/2015 y teniendo en cuenta la coyuntura actual de la construcción en Colombia, se tomó como base la información del Departamento Nacional de Estadística (DANE) el cual indicó que para los tres primeros meses del año 2019 la economía creció 2.8%, por debajo de lo esperado, explicado en gran medida por el comportamiento del sector económico de la construcción, el cual presentó una variación de -5.6% frente a un crecimiento de 4.5% en el último trimestre de 2018 y de -0.9% en el primer trimestre de 2018 (FIDUCIARIA BOGOTÁ S.A., 2019). Así mismo y de acuerdo a la información del DANE tabla 1, se observa que el índice de construcción vs PIB presenta tendencia decreciente desde el año 2014 llegando a un mínimo actual de -5.6%. Figura 1 Índice de Construcción Vs Pib

FUENTE: DANE. PIB y construcción (FIDUCIARIA BOGOTÁ S.A., 2019) Los anteriores análisis relacionan directamente a las empresas y sus estados financieros. El efecto negativo que tiene el fracaso de una empresa, no solo es una tragedia para sus accionistas, sino para todo un país, puesto que decrece el PIB, disminuye el empleo, en consecuencia, hay menor capacidad de consumo en los hogares, menor capacidad de adquisición de las personas. Por lo tanto, se hace necesario para un gerente conocer sobre la solvencia de las empresas y contar con instrumentos de gestión, que le permitan establecer el estado financiero de las empresas; es decir, si la empresa se está desarrollando dentro de lo esperado o si por el contrario se encuentra en crisis y/o peligro de quiebra. De esta forma la gerencia puede tomar decisiones preventivas y/o

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correctivas antes de presentarse un evento que lleve a la liquidación de la empresa (ABRIL CONTRERAS, y otros, 2018). Contrastando los dos análisis anteriores, lineamiento de la norma ISO 9001 / 2015 y la coyuntura actual del país, se hace muy importante el tema de la selección y evaluación de proveedores como factor de minimización de riesgos durante la ejecución de contratos de construcción. Para las empresas de construcción y/o gerencia de construcción, es muy importante contar con proveedores que cumplan los requisitos establecidos en términos de referencia y cubran con las exigencias financieras y de experiencia, reduciendo riesgos en la ejecución de proyectos. El tema es muy importante no solo para las empresas privadas, sino que aplica en la misma medida para las empresas públicas. Actualmente Colombia cuenta con una herramienta gerenciada por la Cámara de Comercio, como es el Registro Único de proponentes (RUP) (CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, 2019) cuyo fin no dista en gran medida de la filosofía presentada en CPC: Brindar información de capacidad jurídica, financiera, de organización y experiencia. Habilitar para los procesos de contratación. Dicha herramienta fue creada mediante la ley 80 de 1993 (CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, 2019). 2.2.1 Selección de proveedores y/o contratistas de obra. Es evidente que la evaluación y selección no podrá ser a partir de un único criterio para llegar a una toma de decisiones eficiente. Lograr un compromiso entre los criterios a considerar es una tarea ardua y que no siempre se alcanza con resultados satisfactorios (GONZALES, y otros, 2003). Con el fin de optimizar y alcanzar mejores resultados CPC ha establecido dentro de su sistema de calidad y procedimiento de compras varios criterios para la evaluación inicial de proveedores y/o contratistas de obra, dentro de ellos se destacan:

Año de constitución: Se revisan empresas con un mínimo de 6 meses de constitución. Restricciones legales: Se examina si tienen anotaciones de embargos o similares. Experiencia: Se estudia la trayectoria e idoneidad de las empresas para la ejecución de una actividad. Para la contratación es ideal que las empresas cuenten con proyectos similares para la nueva contratación.

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Análisis financiero: El análisis busca ratios (razones) para la evaluación del comportamiento financiero de las empresas. La elaboración de ratios es una forma útil de recopilar información financiera y comparar la evolución / desarrollo de las empresas (CHU RUBIO, 2016). CPC ha seleccionado las siguientes ratios / razones para su evaluación de proveedores y/o contratistas de obra: 2.2.1.1 Capital de trabajo. Se conceptualiza esta ratio / razón como la cantidad de efectivo requerido para financiar el ciclo operativo de la empresa, o también, la disponibilidad de activos de rápida conversión en efectivo para cubrir un ciclo operativo de la empresa (ANGULO SÁNCHEZ, 2016). El capital de trabajo corresponde a la liquidez o también llamada margen de seguridad de las compañías para financiar sus actividades a corto / mediano plazo; cuando éste presenta disminución, la empresa no puede desempeñar sus actividades con normalidad, por lo tanto, no puede generar valor agregado. El inicio de inconvenientes financieros de una empresa se evidencia con un decremento drástico del capital de trabajo. La reducción o perdida de liquidez hace que las empresas tengan dificultades, los proveedores / contratistas son los primeros afectados, derivando en restricciones para el suministro de insumos o cese parcial o total de servicios prestados, por el incumplimiento en los pagos. Así mismo, se presentan inconvenientes con las fuentes de financiamiento, por falta de credibilidad de pago. Finalmente, los trabajadores presentan afectaciones, por el atraso o incumplimiento en el pago de salarios y despidos de personal; todo ello en la búsqueda de la disminución de costos administrativos. Ecuación 1. Capital de trabajo

Al restar el activo corriente del pasivo corriente, este tipo de ratio financiero muestra lo que una empresa dispone tras pagar sus deudas inmediatas. Siendo un indicador del efectivo disponible que le queda a una empresa finalmente para su operación (HOLDED, 2019). 2.2.1.2 Razón corriente. Nos indica el grado en el cual las obligaciones a corto plazo pueden ser cubiertas al momento de liquidar los activos corrientes o circulantes. La razón corriente ofrece un mejor indicador individual de cómo están cubiertos los acreedores a corto plazo, con los activos que se espera se conviertan en efectivo

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

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en un plazo breve. Es un indicador de solvencia de corto plazo de la empresa, utilizado con mucha frecuencia (CHU RUBIO, 2016). Ecuación 2. Razón corriente

Si la razón corriente es inferior al 150%, la empresa se encuentra en una situación peligrosa, pues es muy probable que se produzca una suspensión de pagos hacia sus acreedores y proveedores (ABRIL CONTRERAS, y otros, 2018). 2.2.1.3 Endeudamiento. La razón / ratio de deuda total sobre activos totales, mide el porcentaje de fondos proporcionados por sus acreedores. La deuda total incluye las obligaciones de corto plazo y los pasivos de largo plazo. Cuando un proveedor evalúa un crédito, lo primero que desea es encontrar bajo niveles de endeudamiento; es decir, una ratio baja de tal forma que en caso de liquidación de la empresa estos puedan cubrir sus deudas (CHU RUBIO, 2016). Ecuación 3. Endeudamiento

Un índice de endeudamiento alto muestra que una empresa recurre constantemente a deudas como método de financiamiento, lo que a su vez es una señal de riesgo. Esta clase de prácticas puede provocar volatilidad en los ingresos por los gastos financieros (ABRIL CONTRERAS, y otros, 2018). El indicador de endeudamiento no se encuentra incluido dentro del actual análisis de proveedores de CPC, sin embargo, se plantea su uso para la nueva herramienta de evaluación. 2.2.2 Selección de proveedores / suministro de materiales. Los materiales de construcción constituyen una parte importante de los costos en los proyectos de construcción. La falta de productos necesarios de calidad adecuada y en cantidad suficiente en el momento adecuado es la causa más frecuente de retrasos en la realización de proyectos de construcción (TOMCZAK, 2019). Para el caso en

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

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estudio, el proceso de selección cumple los mismos parámetros del capítulo 2.2.1, sin embargo, es “menos riguroso” dado que el suministro de productos está soportado en una especificación o requerimiento por parte del cliente y su contratación se basa en la existencia del producto, soportado en una orden de compra o contrato amparado con pólizas de cumplimiento. 2.2.3 Evaluación de proveedores. La norma ISO 9001 / 2015 instaura la necesidad en una empresa de establecer los criterios para evaluar a los sus proveedores / contratistas. La norma deja en libertad a las empresas / organizaciones para establecer los criterios de evaluación de proveedores. Con una adecuada evaluación de los proveedores, las organizaciones aseguran la reducción y/o mitigación del riesgo de obtener no conformidades.

Una vez adelantada la correcta evaluación, la empresa se encontrará con una disminución de costos, incremento del cumplimiento, aumento de la calidad, menor tiempo de entrega y mejora en las relaciones con sus clientes (ESCUELA EUROPEA DE EXCELENCIA, 2016). Es así, como CPC cuenta con un sistema de evaluación de proveedores, el cual contempla parámetros de evaluación en los siguientes temas: Los criterios técnicos, cuentan con una valoración del 40%.

Los criterios administrativos, cuentan con una valoración del 35%. Los criterios HSEQ, cuentan con una valoración del 25%. Esta evaluación se observa en el anexo B. Con dicha evaluación se alimenta la base de datos RUP de CPC. El procedimiento descrito se encuentra en línea directa con el artículo, “DECISION SUPPORT MODEL FOR SELECTING AND EVALUATING SUPPLIERS IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY” donde se indica la importancia de tener en cuenta que esta información debe almacenarse en la base de datos de la empresa, para ser utilizada como entrada a un proceso de selección posterior, especialmente en situaciones donde el proveedor seleccionado puede suministrar otros materiales. Este procedimiento de evaluación produce un índice de rendimiento, que muestra la mejora en la calidad de la relación entre la empresa y sus proveedores. Una mejor relación será mejorar la satisfacción de los clientes finales respecto a los productos y servicios ofrecidos (SCHRAMM, 2012).

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2.2.4 Tecnologías de la información y la comunicación (en adelante TIC). Las TIC corresponden al conjunto de recursos, programas informáticos (software), equipos (hardware), herramientas, aplicaciones, redes y medios que permiten la recopilación, procesamiento, almacenamiento y transferencia de información como datos, voz, texto, video e imágenes. Es así, como las TIC cobran mucha importancia a nivel empresarial, ya que las compañías (organizaciones) que implementen y se adapten a los cambios de la tecnología y la comunicación, tienen mayor probabilidad de innovar y crecer. De esta manera alcanzar los objetivos empresariales establecidos; las organizaciones que limiten la adopción de nuevas herramientas y tecnologías, están destinadas a reducir su mercado o inclusive a caducar. La implementación y el uso efectivo de las TIC hacen más eficientes las estructuras organizacionales, permitiendo la disminución de trámites, la facilidad para innovar procesos y el mejoramiento del rendimiento de los trabajadores, desembocando en un aumento de la productividad y la competitividad (CORPORACIÓN MINUTO DE DIOS INDUSTRIAL , 2018). Los anteriores lineamientos tienen como base el concepto actual llamado cuarta revolución industrial o también llamada “industria 4.0”. Esta industria implica la promesa de una nueva revolución que combina técnicas avanzadas de producción y operaciones, con tecnologías inteligentes que se integrarán en las organizaciones, las personas y los activos (DELOITTE , 2019). Conforme a la publicación “¿Qué es la Industria 4.0?” se tienen los siguientes impactos a nivel individual y organizacional: Ecosistemas. Además del cambio en el que las empresas operan y en la producción de bienes, la Industria 4.0 afecta a todos los agentes del ecosistema (los proveedores, los clientes, las consideraciones regulatorias, los inversionistas, terceros). Estas tecnologías permiten interacciones entre cada punto de una red. Organizaciones. La capacidad de ajustarse y aprender de los datos en tiempo real puede hacer que las organizaciones sean más receptivas, proactivas y predictivas. Así mismo, permite a la organización reducir sus riesgos en materia de productividad. Individuos. La Industria 4.0 puede significar diferentes cosas para cada uno. Por ejemplo, para los empleados puede significar un cambio en el trabajo que van a realizar, mientras que para los clientes significaría una mayor personalización en los productos y servicios que satisfagan mejor sus necesidades (DELOITTE , 2019).

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Como lo explica Camilo Barrera, gerente general de Robotika S.A.S., “el gran aporte de la Industria 4.0 es el hecho de hacernos partícipes de la conectividad a través de redes de datos y la tecnología Cloud, haciendo que los sistemas físicos, tal y como los conocemos hasta ahora, pasen a tener una mayor relevancia en el entorno digital y virtual” (BOCANEGRA GUTIÉRREZ, 2017). La interconectividad e interoperabilidad de la industria 4.0 deben usarse como ventaja competitiva para hallar oportunidades de cambio social, económico y empresarial. La revolución no para y hay que aprovecharla para crear soluciones que ayuden en el largo plazo a convertirnos en un país digital. En la transformación digital es clave mejorar el índice de digitalización. Son varios los estudios que indican que, si aumenta tan solo el uno por ciento, permitiría incrementar en 0,32 por ciento el PIB y en 0,26 por ciento la productividad laboral. Trabajar por la digitalización en Colombia es entonces una oportunidad para que desde el sector de la tecnología se diseñen soluciones especializadas que permitan construir sociedades, economías, gobiernos y ciudades digitales (AYALA, 2018). Es así como CPC ha optado por implementar una herramienta a la medida de sus necesidades, dicha herramienta tiene como base los siguientes conceptos: Reducción de gastos fijos: no requiere pago de licencias. Ahorro en tiempo: automatización con un desarrollo de software a la medida. Máxima personalización: cumplimiento de requerimientos y solución de problemas particulares. Facilidad de mantenimiento: se realiza directamente con el programador del software. Posibilidad de hacer ajustes (MEDINA, 2017).

2.3 MARCO JURÍDICO

Las TIC se encuentran reguladas mediante la ley No. 1978 del 25 de julio 2019 (Congreso de la Republica de Colombia, 2019) y el estatuto tributario nacional Art. 476 como servicios excluidos del impuesto sobre las ventas: Numeral 20. Adquisición de licencias de software para el desarrollo comercial de contenidos digitales, de acuerdo con la reglamentación expedida por el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Numeral 21. Suministro de páginas web, servidores (hosting), computación en la nube (cloud computing) (ESTATUTO TRIBUTARIO NACIONAL , 2019).

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El Gobierno Nacional mediante el estatuto citado busca mediante incentivos tributarios que las empresas realicen inversión en procesos mejorando competitividad del país. La normatividad busca apoyar a las industrias creativas y de tecnologías de la información, desarrolladoras de contenidos, videojuegos, animaciones, eBooks, aplicaciones, entre otras. Por eso se excluye del impuesto a los principales insumos que el desarrollador necesita, como la formación y el software (MIN TIC, 2018).

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3. METODOLOGÍA

3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO Las fases del trabajo de grado están fundamentadas en dos metodologías o guías de trabajo:

PMBOK desarrollado por el Project Management Institute, donde se establecen las buenas prácticas para la gestión, administración y dirección de proyectos.

Modelo de cuatro niveles o también llamada en V, cuyo modelo representa las relaciones de las diferentes fases del desarrollo de un proyecto.

3.1.1 Fases de trabajo pmbook. Las fases del trabajo se relacionan a continuación conforme al PMBOOK (Project Management Institute, 2017):

Identificar a los interesados. Recopilar requisitos. Definir el alcance. Crear la EDT. Definir las actividades. Secuenciar las a actividades. Estimar duración. Determinar presupuesto. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. Monitorear el trabajo del proyecto. Validar el alcance. Cerrar proyecto.

La implementación de esta metodología se explica en el capítulo 4 del presente documento. 3.1.2 Metodología de programación software: La metodología implementada para el desarrollo del software es el modelo de cuatro niveles o también llamada en V. El modelo representa en forma de V (UDT - IA, 2008) las relaciones temporales entre las distintas fases del ciclo de desarrollo de un proyecto. El esquema de trabajo se presenta a continuación:

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Figura 2. Modelo en V

Fuente: Propia del autor 3.2 INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Bases de datos existentes Informes de hallazgo Software de programación Servidor de almacenamiento de información

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA El proyecto se desarrollará en la organización Constructora Parque Central S.A. en Reorganización en la ciudad de Bogotá D.C. y se encuentra enfocado a las siguientes áreas: Departamento de licitaciones: información de proponentes para cotización de presupuestos. Departamento de compras: alimentación de herramienta con proponentes nuevos, información base para proceso de selección. Departamento de contratos: alimentación del RUP. Actualización de información. Obras: evaluación de proveedores.

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3.4 ALCANCES Y LIMITACIONES El sistema se implementará en la empresa Constructora Parque Central S.A. en Reorganización. Plantea la revisión, diagnóstico, optimización e implementación de una herramienta tecnológica para selección, control y evaluación de proveedores. La información de la herramienta es para uso interno de la Organización. No se encuentra dentro del alcance la publicación de información a proveedores. El sistema estará almacenado en el servidor de la organización.

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4. RESULTADOS 4.1 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS Se identifican dos grupos de interesados en el proyecto: 4.1.1 Interesados académicos

TABLA 1. Identificación de interesados académicos

ROL EXPECTATIVA

GENERAL EXPECTATIVAS PARTICULARES

Estudiante especialización

Cumplimiento de estándares mínimos de calidad en proyectos de grado para el programa de especialización en gerencia de obra.

Desarrollar un proyecto de grado.

Director de tesis Dirigir un proyecto de grado.

Jurados de tesis Evaluar un proyecto de grado.

Universidad Católica de Colombia

Generar espacios de investigación y aplicación de conocimientos dentro del programa de especialización de obras.

Fuente: Propia del autor 4.1.2 Interesados empresariales Tabla 2. Identificación de interesados empresariales

ROL EXPECTATIVAS

Gerente de proyecto. Gestión del proyecto, garantizar el cumplimiento de los objetivos.

Coordinador de tecnologías de la información.

Garantizar la implementación de la herramienta / software. Coordinar la programación.

Departamento de compras de CPC Contar con una herramienta para selección de proponentes

Grupo directores de obras Contar con una herramienta para revisión de contratos y evaluación de proponentes.

Coordinador de contratos Contar con una herramienta / base de datos para ingreso y control de contratos.

Programador Entregar una herramienta / software para el cumplimiento de requerimientos iniciales.

Junta Directiva CPC Contar con una herramienta para optimización de procesos empresariales.

Fuente: Propia del autor

29

4.2 RECOPILACIÓN DE REQUISITOS

Se realizaron reuniones quincenales o según necesidad en el desarrollo de la fase de análisis del sistema existente. El resultado de los requisitos se ilustra a continuación:

Accesibilidad directa a los miembros interesados de la organización. Inversión económica inicial sin futuros costos (única inversión). Actualización anual de información de proveedores. Actualización automática de calificación de proveedores una vez terminen el contrato. Contar con una base de datos actualizada de contratos por obra.

4.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

Conforme a numerales 1.5, 3.3 y 3,4 del presente documento.

4.4 CREACIÓN ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO EDT Y DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

A continuación, se muestra la estructura de descomposición del trabajo EDT, la cual constituye una herramienta de subdivisión jerárquica del proyecto, orientada a los entregables finales (HMD PROJECT MANAGERS, 2016):

30

Figura 3. Desglose de actividades – EDT

Fuente: Propia del autor. Como complemento a la EDT a continuación se especifica el diccionario respectivo, cuya función dentro del proyecto es la de describir cada uno de los paquetes de trabajo definidos en la EDT, incluyendo información relevante tal como: responsable, coste estimado, entregables resultantes, etc. (GARRIGA RODRÍGUEZ, 2019)

1. OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN,

CONTROL, Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

EN UNA EMPRESA DE GERENCIA DE

OBRA.

1.1 Concepción del proyecto

1.2 Revisión y análisis sistema existente

1.4 Arquitectura básica de programación

1.4.1 Levantamiento de requerimientos

1.4.2. Planteamiento de arquitectura básica

1.3 Presupuesto

1.5 Programación herramienta

1.6 Implementación

1.6.1 Fase de pruebas

1.6.2 Ajuste del sistema

1.8 Documentación

1.7 Puesta en funcionamiento 1.7.1 Capacitación

a personal

1.7.2 Aplicación herramienta

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Tabla 3. Diccionario EDT

NIV. COD. ÍTEM

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO

ENTREGABLES PPTO EJECUCIÓN RECURSOS

1 1

Optimización del proceso de selección, control, y evaluación de proveedores en una empresa de gerencia de obra.

2 1.1 Concepción del proyecto

Revisión de información y análisis de necesidades originando una idea para desarrollo

Idea del proyecto

No aplica Agosto /19 Gerente de proyecto

2 1.2

Revisión y análisis de sistema existente (depto. Compras, licitaciones, contratos, obras)

Diagnostico sistema existente

Informe de hallazgos

$ 1.751.641

Septiembre / 19

Organización empresarial

2 1.3 Elaboración ppto Valoración económica

Costo $ 1.401.313

Septiembre / 19

Gerente de proyecto

2 1.4 Arquitectura básica de programación

Diagramación básica del sistema, conforme a numeral 1.2

Informe para programación

$ 2.627.461

Septiembre / 19

Gerente de proyecto, coordinador de tecnologías de la información, grupo directores de obras, coordinador de contratos, programador

3 1.4.1 Levantamiento de requerimientos

Octubre / 19 a enero / 20

3 1.4.2 Planteamiento de arquitectura básica

Octubre / 19 a enero / 20

2 1.5 Programación herramienta

Fase de programación

Software inicial

$ 6.130.742

Enero – Abril / 20

Programador

2 1.6 Implementación Fase de ajuste software

$ 4.379.102

Mayo / 20 Ídem numeral 1.4

3 1.6.1 Fases de prueba Mayo / 20

3 1.6.2 Ajustes del sistema

Mayo / 20

2 1.7 Puesta en funcionamiento

Aplicación herramienta

Herramienta al servicio

$ 875.820

Junio / 20 Organización empresarial

2 1.8 Documentación Elaboración documento

Documento $ 350.328

Septiembre – Diciembre /19, Marzo – Mayo /20

Gerente de proyecto

Fuente: Propia del autor

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4.5 SECUENCIA DE ACTIVIDADES Figura 4. Secuencia de actividades / diagrama de red.

Fuente: Propia del autor.

33

4.6 DURACIÓN DEL PROYECTO

El proyecto se realizó de acuerdo al siguiente cronograma:

Tabla 4. Cronograma de actividades

CRONOGRAMA

ago-19

sep-19

oct-19

nov-19

dic-19

ene-20

feb-20

mar-20

abr-20

may-20

jun-20

jul-20

1,1 CONCEPCIÓN PROYECTO

1,2 REVISIÓN Y ANÁLISIS SISTEMA EXISTENTE

1,3 PRESUPUESTO

1,4 ARQUITECTURA BÁSICA DE PROGRAMACIÓN

1,5 PROGRAMACIÓN HERRAMIENTA

1,6 IMPLEMENTACIÓN

1,7 PUESTA EN FUNCIONAMIENTO

1,8 DOCUMENTACIÓN

Fuente: Propia del autor. 4.7 PRESUPUESTO Tabla 5. Presupuesto trabajo

PRESUPUESTO

1 ORGANIZACIONAL UNIDAD CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR PARCIAL

1,1 GERENTE DE PROYECTO HORA 100,0 $ 50.781 $ 5.078.125

1,2 COORDINADOR DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

HORA 30,0 $ 31.250 $ 937.500

1,3 GRUPO DIRECTORES DE OBRAS HORA 5,0 $ 50.781 $ 253.906

1,4 COORDINADOR DE CONTRATOS HORA 5,0 $ 31.250 $ 156.250

1,5 PROGRAMADOR GL 1,0 $ 4.700.000 $ 4.700.000

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1,6 IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA

GL 1,0 $ 2.000.000 $ 2.000.000

1,7 EQUIPOS GL 1,0 $ 500.000 $ 500.000

1,8 SOFTWARE GL 1,0 $ 250.000 $ 250.000

1,9 TRANSPORTES GL 1,0 $ 250.000 $ 250.000

2,0 INTERNET GL 1,0 $ 200.000 $ 200.000

2,1 PAPELERÍA GL 1,0 $ 50.000 $ 50.000

2 UNIVERSITARIO

2,1 DIRECTOR DE TESIS HORA 36,0 $ 50.781 $ 1.828.125

2,2 JURADOS HORA 16,0 $ 50.781 $ 812.500

2,3 INSTALACIONES GL 1,0 $ 500.000 $ 500.000

TOTAL $ 17.516.406

Fuente: Propia del autor Tabla 6. Presupuesto por capitulo

COSTO POR CAPITULO

ÍTEM CAPITULO UND VALOR COSTO

1,1 REVISIÓN Y ANÁLISIS SISTEMA EXISTENTE % 10% $ 1.751.641

1,2 PRESUPUESTO % 10% $ 1.751.641

1,3 ARQUITECTURA BÁSICA DE PROGRAMACIÓN % 15% $ 2.627.461

1,4 PROGRAMACIÓN HERRAMIENTA % 35% $ 6.130.742

1,5 IMPLEMENTACIÓN % 25% $ 4.379.102

1,6 PUESTA EN FUNCIONAMIENTO % 5% $ 875.820

TOTAL 100% $ 17.516.406

Fuente: Propia del autor

4.8 MONITOREO Y CONTROL Durante la etapa de programación software se adelantaron reuniones según necesidad (mensuales o quincenales) tanto presenciales como virtuales con el equipo trabajo, revisando y ajustando la herramienta conforme a modelo en V. 4.9 ENTREGABLE La herramienta programada y en periodo de prueba, según cronograma, cuenta con cuatro (4) módulos de operación:

35

Administración Proveedores Contratos Reportes 4.9.1 Administración. Contempla cuatro submódulos Usuarios: submódulo para creación de perfiles de usuarios. Usuarios de consulta de información, usuario administrador de la aplicación, usuario – obra, entre otros. Obra: submódulo donde se crean todas las obras para elaboración de contratos. Actividades: listado general de actividades para inscripción de proveedores. Smlv: submódulo donde se ingresa la información de salario mínimo legal vigente de los años en estudio, cuyo objeto es el análisis de las ratios de los proponentes.

Los módulos se ilustran a continuación:

Figura 5. Submódulo usuario

Fuente: Propia del autor

36

Figura 6. Submódulo obras

Fuente: Propia del autor

Figura 7. Submódulo actividades

Fuente: Propia del autor

37

Figura 8. Submódulo SMLV

Fuente: Propia del autor

4.9.2 Proveedores. Contempla dos submódulos:

Inscripción: Es el submódulo para el ingreso y actualización de información de proveedores. Listar: Visualiza los proveedores inscritos en la base de datos. Se organiza de acuerdo a calificación de evaluación de proveedores o capital de trabajo.

Figura 9. Inscripción de proveedores. Parte I

Fuente: Propia del autor

38

Figura 10. Inscripción de proveedores. Parte II

Fuente: Propia del autor

Figura 11. Inscripción de proveedores. Parte III

Fuente: Propia del autor

39

Figura 12. Inscripción de proveedores. Parte IV

Fuente: Propia del autor

Figura 13. Visualización general de proveedores.

Fuente: Propia del autor

40

4.9.3 Contratos. Modulo para creación de contratos y calificación de contratistas, contempla dos submódulos: Creación de contratos: submódulo para la creación de contratos de las diferentes obras. Listado de contratos: submódulo para listar la totalidad de contratos de las obras. Se listan por: número de contrato, objeto, obra, proveedor, fecha de finalización y estado del contrato.

Figura 14. Creación de contratos

Fuente: Propia del autor

41

Figura 15. Listado de contratos

Fuente: Propia del autor

4.9.4 Reportes. Modulo para generación de reportes en Excel o pdf de los módulos anteriores (preselección, control de contratos, listado de proveedores, evaluación de proveedores).

Figura 16. Módulo de reportes

Fuente: Propia del autor

42

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS E IMPACTOS 5.1 ¿CÓMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS

RESULTADOS? Mediante un proceso de aplicación de metodología en gerencia de proyecto se desarrolló una herramienta (TIC) para optimización de los procesos de selección, evaluación, control y calificación de proveedores. La herramienta brinda a la organización las siguientes ventajas: Inscripción directa en la base de datos por parte de los proveedores, minimizando procesos operativos a la empresa. Se amplia la base de datos con nuevos proveedores, buscando alternativas en servicios y posibles menores costos. Minimización de procesos de actualización de información. Genera reportes al usuario del módulo (proveedores) con información específica para la selección de proveedores en procesos licitatorios para las obras. Herramienta en línea para la creación, seguimiento y control de contratos de las diferentes obras. Las obras tienen acceso para la revisión de información (contratos) especifica de su obra. Evaluación de desempeño de cada contratista una vez termine cada contrato. La calificación de desempeño se guarda en la base de datos para revisión y análisis en los próximos procesos de cotización. Ampliación de accesibilidad a la información a los diferentes departamentos de la organización. Reducción de papel y bodegaje de información. 5.2 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA Mediante la implementación de metodologías o guía en gerencia se logró desarrollar un proyecto tecnológico (TIC) aplicado a una empresa de gerencia de construcción para la minimización de procesos operativos en las etapas de planificación de proyectos. Con la aplicación de las guías PMBOK se desarrolló metodológicamente el proyecto en sus diferentes etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, terminando con el cierre final.

43

6. CONCLUSIONES

Para la empresa Constructora Parque Central S.A. en Reorganización la implementación de una nueva herramienta en línea para selección, evaluación y control de proveedores reduce tiempos en la consecución, organización y actualización de información. Todo ello minimizando procesos operativos a fin de enfocar al personal en el análisis de la información y teniendo como resultado la reducción de riesgos en la toma de decisiones durante la selección de un proveedor y/o contratista. Para una empresa de gerencia de obras es fundamental contar con proveedores bien seleccionados, organizados, capaces y con disposición de ejecutar su contrato, cumpliendo el objetivo general, el cual es la culminación con calidad, presupuesto optimo y en los tiempos programados. El análisis de procesos, planeación, inversión e implementación de una herramienta / plataforma tecnológica genera beneficios tangibles a corto plazo reflejados en el dinamismo de la información. La herramienta genera conocimiento y lecciones aprendidas a la organización para su implementación en los nuevos proyectos. La herramienta desarrollada elimina procesos mecánicos de solicitud, archivo y actualización de información, brindando de manera directa al usuario parámetros de análisis en la selección de proveedores en procesos de cotización. El usuario dentro de la herramienta encuentra información referente a capacidad jurídica, financiera (ratios / razones), experiencia y evaluación (calificación) en contratos ejecutados con la empresa, cuyo fin es la toma de decisiones para habilitar a los proveedores en un proceso de selección y futura contratación. Para los departamentos de CPC se genera una herramienta de organización e interacción en línea entre oficina principal y las obras de forma directa. La información de los contratos, pólizas y su duración se mantiene actualizada, es consultada de manera virtual y genera alertas, minimizando de esta forma riesgos contractuales por vencimiento de términos.

La implementación de guías tipo PMBOK en gerencia de proyectos proporcionan al gerente del proyecto y equipo de trabajo las metodologías para el desarrollo de proyectos, desde su concepción, hasta su finalización y entrega de productos. Las guías y/o metodologías se pueden implementar para cualquier tipo de proyecto siendo el gerente y su equipo de trabajo los encargados de adaptarla a las necesidades específicas.

44

Las universidades mediante la difusión de metodología en gerencia de proyectos generan a través de sus estudiantes mejoramiento de procesos empresariales con la implementación de herramientas y conocimientos en las organizaciones. La cuarta revolución industrial o también llamada” industria 4.0”, genera obligaciones y beneficios a las organizaciones. El mercado y la industria 4.0 obliga a las organizaciones a invertir recursos en implementación de herramientas TIC, derivando en procesos más eficientes en las estructuras organizacionales, disminución de trámites, innovación, mejoramiento del rendimiento de los trabajadores, aumento de la productividad y la competitividad.

45

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ANEXOS