ProtagonistasTeoría de las Limitaciones

Javier SantosDepartamento Organización Industrial

Dr. Ingeniero IndustrialTitular de Organización de Empresas

Presentación

• El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación.

• De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse.– ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?– ¿Qué datos hacen falta de los productos?– ¿Qué datos hacen falta de los recursos?

Datos de los pedidos y productos

• Pedidos.– Plazo de entrega.

• Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”.– Lote producción ->mínimo, económico, fijo.– Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…).

• Productos.– Rutas -> fijas o alternativas.

• Recursos prioritarios.• Secuencia.• Productividad teórica (si depende del producto).• Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.

– Fórmulas de tiempos de cambio (características).

– Lista de materiales -> componentes.

¿Qué datos hacen falta de los recursos?

• Mano de obra.– Si es limitante se considerará “una máquina”.

• Máquinas o CDT.– Carga actual.

• Planificación fija ligada al periodo congelado.• Planificación que puede cambiarse.

– Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.• Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.• Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.• “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga.

– Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte.

• Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros. – No todos los recursos resultan igual de importantes.

• Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.

Introducción

• A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT.– No hay una técnica escrita

de implantación del JIT.• Lentitud en la publicación

de metodologías.

• En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba.– Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de

Hockey).

• Aparece la figura de Goldratt.

Eliyahu Goldratt

• Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera.– Novela que describe sus teorías.– Tuvo gran acogida en el País Vasco.

• En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”.– Bisturí en manos de un buen

cirujano.

Meta de una Empresa

• ¿Cuál es la meta de una empresa?– ¿Reducir costes?– ¿Supervivencia?– ¿Aumentar la tasa de mercado?– ¿Mejorar el servicio a los clientes?

• Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro.– Es una inversión que hacen los empresarios.

• Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.

Obstáculos a la meta

• Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”.– Si no se alcanza la meta es que algo

que lo impide.

• Principal -> limitaciones del sistema (constraints en inglés).– Recursos con capacidad

insuficiente.• En el caso de producción son los

cuellos de botella.– Marcan el ritmo de la

producción.• Puede ser el mercado, una

política,...– Otro obstáculo es Murphy.

• “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.

A

1 u/h

10 u/h

4 u/h

5 u/h

C1 (1)

C2 (1)

4 u/h

1 2 3 4 5

Fundamentos del DBR

• El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.– Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los

sucesos son dependientes.

• Para solucionar este síndrome.– Aumentar el WIP (inventario en proceso).– Tener exceso de capacidad.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo

Fundamentos del DBR

• Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría.

• La distancia entre los saldados variará.– Algunos serán capaces de recuperar el terreno.– Lo mismo sucede en las empresas.

• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

Fundamentos del DBR

• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción.– 1.- Identificar el cuello de botella.– 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.– 4.- Elevar el cuello de botella.– 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al

paso 1.-

Identificar el cuello de botella

• El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.

– Analizando el cociente carga/capacidad.• carga = t. de procesamiento + t. de cambio.• capacidad = el tiempo que dispone el recurso

para realizar esa tarea.– También se puede descubrir visualmente porque

será una máquina con mucho inventario delante.

Ritmo de producción

A

1 u/h

10 u/h

4 u/h

5 u/h

C1 (1)

C2 (1)

4 u/h

Decidir cómo explotar el CDB

• Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.– No interesa que se pare el cuello de botella.

• Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica.– Sólo habrá que vigilar este recurso.

Decidir cómo explotar el CDB

• Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.

Subordinar

• No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber.

• La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.

Subordinar

• En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia.

• El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema.– Será el tambor (Drum) de la planta.

Subordinar

• Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.– Aumentará el número de cambios.

• Bajará el factor de utilización.

• El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.– Tira de materias primas y empuja a los productos al

final.

Subordinar

• Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.

• Se recurre a un Buffer de tiempo.– ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue

al cuello de botella?

Subordinar

• El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.

Subordinar

• Dimensionamiento del buffer.– No hay fórmula matemática.

• Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.– Generalmente se estima.

• Un turno, 8 horas,...

Elevar el cuello de botella

• Para mejorar -> eliminar el CDB.– Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.

• Reducir tiempos de cambio.• Evitar que pasen defectuosos.

– Buscar otra máquina.– Subcontratar.

• Comprar en lugar de producir.

Ultimo paso de DBR

• Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación.– No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente

cuello de botella.– Busca la mejora continua.

• Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.

Puntos débiles del DBR

• Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo.

• El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones.– Empresas con muchos productos sin rutas fijas.– Mix de producción diferente.

• Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva.– La filosofía se puede aplicar a todo tipo de

empresas.

¿Por qué no se difunde TOC?

• Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.– ¿Por qué no se han difundido?

• La cultura del cuello de botella está muy extendida.

• Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió.– Algunas en 3 años mataron las mejoras.

• La Meta se convirtió en un libro de culto.– Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo

han implantado.• Alguien le dijo que el libro era un retrato de su

vida.

Fundamentos de la TOC

• Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda.– Entonces el DBR ya no sirve.

• Los pasos fundamentales sí.

• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).– 1.- Identificar el limitación.– 2.- Decidir cómo explotar el limitación.– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.– 4.- Elevar el limitación.– 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso,

sino continuar.

ProtagonistasTeoría de las Limitaciones

Javier SantosDepartamento Organización Industrial

Dr. Ingeniero IndustrialTitular de Organización de Empresas