propuesta modelo de gestiÓn para un taller de arquitectura

PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN PARA UN TALLER DE ARQUITECTURA DEL SIGLO XXI

JULIANA MONTOYA ADAMES

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL BOGOTÁ D.C

DICIEMBRE DE 2015 PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN PARA UN TALLER DE

ARQUITECTURA DEL SIGLO XXI

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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE PREGRADO

JULIANA MONTOYA

ASESOR: JOSE LUIS PONZ

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL BOGOTÁ D.C

DICIEMBRE 2015

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CONTENIDO Contenido ....................................................................................................................... 2!Índice de ilustraciónes .................................................................................................... 4!Índice de tablas .............................................................................................................. 6!Introducción y Objetivos ................................................................................................. 8!

Antecedentes .............................................................................................................. 8!Alcance ....................................................................................................................... 8!Objetivos ..................................................................................................................... 8!

Objetivo general ................................................................................................................... 8!Objetivos específicos ........................................................................................................... 9!

Contextualización histórica de los talleres de arquitectura y los clientes ..................... 10!Antiguo Egipto y Grecia ............................................................................................ 10!Antigua Roma ........................................................................................................... 10!Edad Media .............................................................................................................. 11!Gótico ....................................................................................................................... 12!Renacimiento ............................................................................................................ 12!Revolución Industrial ................................................................................................ 13!Siglo XX .................................................................................................................... 13!

Principios del siglo XX ....................................................................................................... 14!Post- primera guerra mundial ............................................................................................ 15!Post- segunda guerra mundial ........................................................................................... 15!

Los Nuevos retos de los talleres de arquitectura en el siglo XXI .................................. 19!Textos bibliográficos ................................................................................................. 19!Sondeo ..................................................................................................................... 26!

Descripción ........................................................................................................................ 26!Resultados ......................................................................................................................... 28!

Tipos de cliente ........................................................................................................ 33!Necesidades y/o requisitos del Cliente-Estético ................................................................ 33!Necesidades y/o requisitos del Cliente-Costo ................................................................... 34!

Los nuevos avances que dan respuesta a estos retos ................................................ 36!Lean design & construction o “Construcción sin pérdidas” ...................................... 36!

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Reseña histórica ................................................................................................................ 36!Lean design & Construction ............................................................................................... 38!Conceptos y principios Lean .............................................................................................. 40!Herramientas Lean ............................................................................................................ 44!

Modelos ágiles y Scrum ........................................................................................... 62!Manifiesto Ágil ................................................................................................................... 62!Origen de Scrum ................................................................................................................ 63!Que es Scrum? .................................................................................................................. 64!Scrum Técnico ................................................................................................................... 64!

Propuesta de modelo de gestión para un taller de arquitectura: caso cliente corporativo ...................................................................................................................................... 71!

Filosofía de trabajo ................................................................................................... 71!Reuniones Lean ....................................................................................................... 72!Aplicación de lean project delivery system ............................................................... 73!

Definición del proyecto ...................................................................................................... 74!Diseño Lean ....................................................................................................................... 78!Fase suministro lean .......................................................................................................... 84!Ensamblaje lean ................................................................................................................ 89!Uso .................................................................................................................................... 96!

Conclusiones ................................................................................................................ 99!Bibliografía .................................................................................................................. 102!

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ÍNDICE DE ILUSTRACIÓNES Ilustración 1. Evolución histórica de las necesidades de los clientes por tema ........... 17!Ilustración 2. Línea del tiempo de trabajo cooperativo y colaborativo .......................... 18!Ilustración 3. Necesidades básica vs. libertad .............................................................. 27!Ilustración 4. Línea del tiempo modelos y herramientas de gestión de proyectos ....... 36!Ilustración 5. Esquema definición de Lean. (Pellicer & Ponz, 2015) ............................... 38!Ilustración 6. Modelo de producción tradicional. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014) ........... 39!Ilustración 7. Modelo de producción Lean transformación-flujo-valor. (Díaz, Sánchez, &

Galvis, 2014) ........................................................................................................... 39!Ilustración 8. Modelo de producción tradicional para la construcción de un muro. (Díaz,

Sánchez, & Galvis, 2014) ......................................................................................... 39!Ilustración 9. Modelo de producción Lean para la construcción de un muro. (Díaz,

Sánchez, & Galvis, 2014) ......................................................................................... 39!Ilustración 10. Diagrama conceptual del sistema Kanban. Imagen tomada de

http://goo.gl/2jXkbT. .............................................................................................. 41!Ilustración 11. Tree swing picture. Businessballs.com (Ack T & W Fleet) .................... 42!Ilustración 12. Diagrama PDCA. https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/ ................... 44!Ilustración 13. Informe A3. http://goo.gl/IQ3m8G ......................................................... 45!Ilustración 14. Símbolos “lenguaje Lean” para VSM. http://goo.gl/r6ySaQ .................. 46!Ilustración 15. Ejemplo Value Stream Mapping. http://goo.gl/r6ySaQ .......................... 46!Ilustración 16. Filosofía modelo tradicional (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) ..... 47!Ilustración 17. Filosofía Lean LPS (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) ....................... 47!Ilustración 18. Sistema último planificador (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) .......... 48!Ilustración 19. Ejemplo programa maestro (Gonzalez, Last Planner System, 2014) ......... 49!Ilustración 20. Planeación Intermedia o "lookahead" (Gonzalez, Last Planner System,

2014) ...................................................................................................................... 50!Ilustración 21. Ejemplo programación semanal. (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) . 50!Ilustración 22. Ejemplo actividades que se harán. (Gonzalez, Last Planner System, 2014)

.............................................................................................................................. 51!Ilustración 23. Lean project delivery system (Ballard, 2008) ........................................ 52!Ilustración 24. Proceso de definición del proyecto (Ballard, The Lean Project Delivery

System: An update, 2008) ......................................................................................... 53!Ilustración 25. Trabajo colaborativo IPD. (Archell, 2014) ............................................... 55!Ilustración 26. Curva McLeamy. (Archell, 2014) ............................................................ 56!

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Ilustración 27. Relación de las fases y los participantes modelo tradicional. (Archell, 2014) ...................................................................................................................... 56!

Ilustración 28. Relación de las fases y los participantes modelo IPD. (Archell, 2014) .. 56!Ilustración 29. Principios IPD. (Archell, 2014) ............................................................... 57!Ilustración 30. Continuación Principios IPD (Archell, 2014) ........................................... 58!Ilustración 31. Dimensiones BIM. http://bim6d.es/servicios/ ........................................ 60!Ilustración 32.Diagrama del proceso Cascada (waterfall). http://goo.gl/O6u2YQ ........ 63!Ilustración 33. Diagrama Iteraciones Scrum. http://goo.gl/ozLgAI ................................ 65!Ilustración 34. Diagrama de conceptos de Scrum técnico. (Palacio, 2015) .................... 65!Ilustración 35. Ejemplo pila de producto. (Palacio, 2015) ............................................... 67!Ilustración 36. Ejemplo pila de sprint. (Palacio, 2015) .................................................... 68!Ilustración 37. Metodología Scrum. http://jeldcoach.blogspot.com.co .......................... 70!Ilustración 38. Reunión Lean LPS. http://goo.gl/weqOag ............................................. 73!Ilustración 39. Lean project delivery system (Ballard, 2008) ........................................ 74!Ilustración 40. Formato A3 definición de objetivos y necesidades del cliente. ............. 75!Ilustración 41. Ejemplo pila de sprint en la plataforma de Smartsheets ....................... 79!Ilustración 42. Formato A3 para solución de problemas. ............................................. 80!Ilustración 43. Diagrama Scrum y sprint de esquema básico. ...................................... 81!Ilustración 44. Curva McLeamy. (Archell, 2014) ............................................................ 82!Ilustración 45. Presupuesto preliminar en la plataforma de Smartsheets. ................... 84!Ilustración 46. Diagrama Scrum y Sprint de anteproyecto. .......................................... 86!Ilustración 47. Diagrama Scrum y Sprint del proyecto y detalles técnicos. .................. 89!Ilustración 48. WBS para una isla de comida. .............................................................. 90!Ilustración 49. Cronograma o programa maestro con plantilla de Smartsheets. .......... 91!

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Necesidades de estética y/o expresión de imagen. ....................................... 21!Tabla 2. Necesidades de funcionalidad de los espacios .............................................. 22!Tabla 3. Necesidades de costo, programa y tiempo. ................................................... 22!Tabla 4. Necesidades de innovación. ........................................................................... 23!Tabla 5. Requisitos legales. ......................................................................................... 23!Tabla 6. Requisitos de oficio y servicio del taller. ......................................................... 24!Tabla 7. Beneficios de Lean Construction .................................................................... 40!Tabla 8. Ejemplo formato pila de producto. .................................................................. 77!Tabla 9. Ejemplo programa intermedio semana 2 para una isla de comida. ............... 93!Tabla 10. Ejemplo tabla restricciones para una isla de comida. .................................. 93!Tabla 11. Ejemplo programa control previo para isla de comida. ................................ 94!Tabla 12.Ejemplo programa control actual para isla de comida. .................................. 94!

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INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

ANTECEDENTES Después de finalizar mis estudios de Arquitectura, inicie mi vida profesional al tiempo que culminaba Ingeniería Civil, ofreciendo mis servicios como trabajador independiente y dando los primeros pasos para la estructuración de un taller de arquitectura del siglo XXI en Bogotá. De estas primeras experiencias profesionales tuve la oportunidad de enfrentar el desafío de utilizar conocimientos aprendidos en la universidad para responder integralmente a los pedidos, necesidades y expectativas de mis clientes. Los trabajos de diseño y construcción a los que me he enfrentado han sido desarrollados desde el pre-concepto hasta la post-ejecución.

A pesar de ser trabajos pequeños en su escala y presupuesto, he podido evidenciar la complejidad del mundo de la construcción y los problemas a los que se enfrenta. Además, he identificado lo complejo que es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes actualmente y lo importante que es ofrecer un buen servicio para poder ser competitivo.

He racionalizado sobre esta experiencia en el contexto de los conceptos, filosofías y herramientas aprendidas sobre la gestión de proyectos de construcción durante la universidad y he querido aprovechar este trabajo de investigación para ordenar estos raciocinios y expresarlos de una manera que me permita utilizar esta tesis como un acta fundacional de mi taller de arquitectura al tiempo que pueda ser de interés académico para la universidad y ejemplificante para otros colegas.

ALCANCE Este documento busca investigar, ordenar y expresar los conceptos, filosofías y herramientas de los modelos de gestión de proyectos de construcción para satisfacer las necesidades de mis clientes y ofrecer un mejor servicio como Arquitecta e Ingeniera.

Para ello se hará un recorrido histórico sobre los talleres de arquitectura y las necesidades de los clientes desde el Antiguo Egipto hasta el siglo XXI. Esto, con el fin de entender la complejidad de las necesidades actuales y clasificarlas a partir de su evolución. Comprendiendo esto, se investigara que modelos de gestión actuales responden a estas necesidades y expectativas del siglo XXI. Por último, se propondrá un modelo que integre estas metodologías, filosofías y herramientas estudiadas, ejemplificándolo en un caso para un cliente corporativo del taller de arquitectura.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de gestión a partir del estudio de las necesidades de los clientes para un taller de arquitectura del siglo XXI.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Estructurar la propuesta sobre la base de un análisis histórico de la evolución

de las necesidades de los clientes. • Comprender y clasificar las necesidades de los clientes del siglo XXI. • Tipificar los clientes a partir del estudio de sus necesidades y expectativas. • Explorar modelos de gestión actuales que respondan a las necesidades de los

clientes del siglo XXI. • Ejemplificar esta propuesta para el caso específico de un cliente corporativo.

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CONTEXTUALIZACIÓN HISTÓRICA DE LOS TALLERES DE ARQUITECTURA Y LOS CLIENTES La situación actual de los talleres de arquitectura no se puede concebir sin tener presente los cambios acontecidos en siglos anteriores. Las necesidades presentes de los clientes, son la evolución y los cambios que acontecieron en el pasado. En esta investigación se decidió analizar la evolución de las necesidades como consecuencia de los cambios en los materiales de construcción, los medios de comunicación, el oficio del arquitecto y los equipos de trabajo, la tecnología y el mercado.

ANTIGUO EGIPTO Y GRECIA En el antiguo mundo, Egipto y Grecia, los clientes principalmente eran reyes y sacerdotes con quienes los arquitectos tenían una relación muy estrecha. Sus necesidades más importantes eran enaltecer su ser, el simbolismo, la calidad, la perdurabilidad y la relación de confianza con el arquitecto.

En esta época, el oficio de los arquitectos requería de otros conocimientos, eran sacerdotes, carpinteros, escultores, médicos, etc. A causa de la ausencia de los dibujos como medio de comunicación, el arquitecto debía trabajar en campo, ligado por completo al ámbito constructivo, por esto se llamaba también maestro. A este arquitecto lo llamaremos de ahora en adelante “arquitecto multifacético”. Al tener conocimientos de muchas áreas, estos arquitectos multifacéticos eran los indicados para dirigir, coordinar y gestionar los equipos de trabajo además de administrar los proyectos. Estos equipos de trabajo cooperativo 1 estaban compuestos por el arquitecto multifacético, el cliente, los artesanos/albañiles y una comisión de supervisores. Esta última era la encargada de supervisar la parte financiera y administrativa del proyecto.

ANTIGUA ROMA En el Imperio Romano los clientes, que siguen siendo en su mayoría personas de altos rangos y el sacerdocio, dan prioridad a la necesidad de enaltecer su ser, queriendo expandir su imperio y religión a través de la construcción. Esto requirió de una organización más madura en el negocio de la construcción y el descubrimiento de nuevos materiales.

Cada oficio de construcción como, arquitecto multifacético, herreros, fabricantes de ladrillos, carpinteros, canteros, albañiles y expertos en demoliciones se agrupan con

1 La cooperación es una relación interorganizacional entre los participantes de un proyecto que no tienen visiones o misiones en común, resultando en una organización del proyecto separada con estructuras independientes, donde la cultura del proyecto se basa en el control y la coordinación para resolver los problemas independientemente y así maximizar las ganancias de la organización (Schöttle, Haghsheno, & Fritz, 2014).

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otros de su mismo oficio con la aparición de los collegium fabrorum: “agrupaciones corporativas de los oficios que se ocupaban en la construcción (Roth, 1999).” Este es el primer indicio de la aparición de los talleres de arquitectura y por lo tanto del trabajo colaborativo2 entre los arquitectos.

Por otro lado, un avance significativo en esta época fue el descubrimiento de un nuevo material de construcción, el hormigón. Esto conlleva a un cambio y avance gigantesco en la gerencia y gestión de la construcción. Las actividades en la construcción ahora requieren de una organización y regulación del tiempo por la aparición de las cimbras, andamios y el curado.

La consideración social del arquitecto multifacético aumentó y para Vitruvio - un arquitecto, escritor e ingeniero - el oficio requería de conocimientos prácticos y teóricos y según su tratado de arquitectura, De architectura ( Los diez libros de arquitectura ) debía dominar las siguientes disciplinas: Literatura, el arte de escribir, el dibujo, las matemáticas, la historia, la filosofía, la música, la medicina, el derecho y la astronomía (Roth, 1999).

Los medios de comunicación evolucionan con la aparición de los tratados y el uso de los dibujos en 2 dimensiones. A partir de este momento, se agilizó y facilitó la comunicación entre el arquitecto multifacético, el cliente y los trabajadores, generando nuevas dinámicas en las relaciones de trabajo y desligando al arquitecto multifacético del trabajo en campo.

EDAD MEDIA La edad media fue la época de las exploraciones, las cruzadas y los viajes de grandes mercaderes, permitiendo la expansión del mercado y la difusión de nuevas tecnologías y conocimientos. Los collegia fabrorum, transformados en gremios medievales, adiestraban a los jóvenes y constituían redes de comunicación para la transmisión de ideas a través de todo Europa. Gracias a esto, se transmitieron nuevas tecnologías constructivas entre diferentes ciudades. Por otro lado, los talleres debieron crear un dialecto entre lo local y lo regional para poder comunicarse y estar al tanto de los avances en otras ciudades.

Los gremios otorgaban diferentes títulos técnicos como maestro, operario, mecánico y lapicida. Con esto empieza la especialización de oficios y separación de cargos de los trabajadores. Los equipos de trabajo se agrandan ya que los trabajadores se especializan en diferentes campos. Esto requirió de una mayor organización en la gestión y gerencia de la construcción y un mejoramiento en la comunicación entre los diferentes oficios.

2 La colaboración consiste en una relación interorganizacional cuyo objetivo común es crear una organización con un proyecto conjunto, una estructura comunalmente definida, y una cultura organizacional nueva definida en grupo, todo esto basado en la transparencia y la confianza. El objetivo de esto es alcanzar el máximo valor para el cliente al resolver los problemas mutuamente a través de procesos interactivos que se planean en conjunto, y al compartir responsabilidades, riesgo, y ganancias por los actores principales (Schöttle, Haghsheno, & Fritz, 2014).

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La aparición del sistema feudal en la sociedad y el mercado de la edad media, genera una relación piramidal entre el arquitecto multifacético y los clientes, los hombres libres se ponen a disposición de otro más poderoso que lo protege a cambio de prestación de servicios. Se amplía la variedad de clientes y por lo tanto de requerimientos específicos, según la prioridad que daban a sus necesidades. Los talleres deben entender estas necesidades para volverlas tangibles.

GÓTICO En el gótico, a raíz del intercambio de información entre ciudades, entre otras cosas, aparece la cultura mercantil, se acaba el feudalismo y nace la clase burguesa como catalizador y facilitador de nuevas construcciones. Los comerciantes y banqueros aparecen como un nuevo agente en los equipos de trabajo para la elaboración de proyectos. Estos se posicionan como prestamistas o nuevos clientes con la necesidad de enaltecer su ser con edificaciones innovadoras llenas de lujo y confort que reflejaran su poder económico y político. Por la alta demanda en construcción, la oferta del oficio de los talleres de arquitectura incrementa, impulsando la competencia y oferta de mejores costos y servicio.

RENACIMIENTO En el renacimiento, el oficio de arquitecto multifacético en los talleres cambia y por esta razón de ahora en adelante volveremos a llamarlo arquitecto. Estos se abren a la exploración intelectual y creación artística, especializándose y enfocando su profesión hacia lo que los Italianos llamaban diseño. La aparición de las perspectivas como un nuevo medio de comunicación facilita la separación del diseño y la construcción. Los arquitectos multifacéticos se especializan más en el diseño, relevando la construcción a los maestros.

Por otro lado, el invento de la letra impresa como medio de comunicación, permite la aparición de los tratados donde se hacían descripciones de cómo establecer proporciones de cada orden clásico. Esto permite que la enseñanza de nuevas tecnologías o métodos constructivos se expanda y aparezcan nuevas necesidades prioritarias como innovación y calidad, restringidas por la aparición de las normas.

Además, aparece la profesionalización del oficio del arquitecto con la primera academia real de arquitectura, Ecole des beaux-arts: “Enseñanza basada en el dibujo donde se recibían enseñanzas de anatomía, perspectiva y dibujo, además de matemática, geometría y mecánica (Roth, 1999).”

Esta especialización enfocada hacia las artes que según Crowninshield, artista contribuyente del Diccionario de arquitectura y construcción, incentiva el trabajo entre el arquitecto y el artista y es el primer indicio de trabajo colaborativo intergremios entre el arquitecto y otras profesiones (Doctors, 2010).

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REVOLUCIÓN INDUSTRIAL En los siglos XVIII y XIX, la aparición de nuevas escuelas de arquitectura en el mundo entero revolucionó el oficio del arquitecto y por lo tanto los talleres de arquitectura. Los arquitectos buscan identidad, autoridad y la autoría de los proyectos de construcción. Esto implica una fuerte ruptura entre arquitectura y construcción y el inicio de un trabajo cooperativo mas no colaborativo. En los equipos de trabajo cooperativo, aparece más evidente el oficio de constructor a cargo de coordinar, dirigir y gestionar todos los trabajadores y la construcción, relevando de este cargo al arquitecto.

La primera revolución industrial fue el mayor conjunto de transformaciones económicas, tecnológicas y sociales de la historia de la humanidad hasta el momento, dio el paso desde una economía rural basada en la agricultura y el comercio a una economía de carácter urbano, industrializada y mecanizada. Esto condujo a una revolución en la construcción con nuevos materiales, maquinaria y sistemas constructivos, que con la sistematización, condujeron a una mayor productividad.

La amplitud del mercado, el capitalismo industrial, los avances tecnológicos, la complejidad creciente de las sociedades abiertas de clases vuelven los edificios mas complejos, amplían la variedad de clientes y por lo tanto las necesidades. El tiempo junto con la innovación se convierten en una necesidad prioritaria para los clientes. Además, para esta época, se empieza a suscitar la responsabilidad social del arquitecto y por lo tanto aparece una nueva necesidad de generar un impacto social y económico con las construcciones.

Gracias a esta revolución aparecen nuevos medios de comunicación, que facilitan la transmisión de información que exigía la invención de lenguajes universales, como por ejemplo, el invento de sistema métrico decimal. Todo esto disparó la construcción local y regional y facilitó la comunicación entre diferentes oficios. La gestión y gerencia de la construcción debe empezar a responder a estas nuevas necesidades y cambios.

A raíz de la alta demanda en construcción y oferta de arquitectos profesionales, se incrementaron los despachos de arquitectura conformados por sociedades. Como consecuencia se incrementa la competencia en el mercado y las firmas deben ofrecer servicios exclusivos que agreguen valor al cliente y les ofrezca una ventaja completiva.

A finales del siglo XIX, a raíz de la expansión del mercado y la oferta de despachos de arquitectura, aparecen regulaciones que prohíben el mercadeo, la publicidad y estandarizan el cobro de honorarios. Los talleres de arquitectura pueden competir únicamente ofreciendo un servicio que agregue más valor que las otras firmas para suplir las necesidades de los clientes.

SIGLO XX El siglo XX fue un siglo de muchos cambios en todos los ámbitos, social, económico, tecnológico, ambiental. Aparecen las aerolíneas, la electrónica e internet evolucionando por completo los medios de comunicación; el capitalismo y la globalización con cambios en el mercado; guerras mundiales con significativos

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avances tecnológicos y por lo tanto nuevos materiales de construcción y sistemas constructivos; la liberación de la mujer y el fin de la esclavitud; el primer viaje a la luna; escuelas de arquitectura con un nuevo movimiento arquitectónico; entre otras cosas.

Por otro lado, las necesidades de los clientes dejan de ser tan generales y se vuelven más específicas. Los edificios se vuelven cada vez más complejos con las nuevas tecnologías y ciencias ambientales y constructivas. La libre competencia entre los talleres de arquitectura es permitida, pueden entrar al mercado, tener publicidad y cobrar libremente sus honorarios (Kolleeny, 2002). Nuevos oficios aparecen en los equipos de trabajo y la comunicación entre estos se vuelve más compleja. Todo esto suscito una evolución significativa en la arquitectura, gerencia y gestión de la construcción que debía adaptarse y dar respuesta a todos estos cambios. Es aquí donde nace la re-emergencia e idealización del trabajo colaborativo como una práctica transformadora, caracterizada por la conectividad y la tecnología de la comunicación e información (Doctors, 2010).

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX A principios del siglo XX y hasta la primera guerra mundial (1920-1930) se experimenta una rivalidad entre la arquitectura historicista y el nuevo estilo modernista. Este representa una ruptura con las bellas artes y los estilos arraigados en el historicismo y se enfoca en la innovación de nuevas tecnologías de la construcción.

C. Grant la Farge, un arquitecto reconocido de la época, hijo de un reconocido pintor, muralista y escultor, John La Farge (1835-1910), fue de los primeros arquitectos en reconocer y hablar sobre el término trabajo colaborativo. Creía que el oficio del arquitecto era ser el líder participativo y autor del trabajo colaborativo. Por otro lado, en 1911 en la AIA3 (American Institute of Architects), se constato lo siguiente acerca de los artesanos: “ nuestro hermano y dependiente, con el que sin el somos apenas diseñadores teóricos, así que tenemos el deber con nosotros mismos y el arte que profesamos el ir de la mano de el siguiendo una meta común.” Y también reafirmo que el oficio del arquitecto era ser líder y autor del trabajo colaborativo (Doctors, 2010).

Cuando La Farge se refería al trabajo colaborativo, relegaba a otras profesiones y en especial al ingeniero o cualquier especialista de la construcción, con el cual no había una buena relación de trabajo. Para esta época se reporta ante la AIA que en los equipos de trabajo, arquitecto, ingeniero, constructor y contratistas, no existía una buena relación o trabajo colaborativo y que las necesidades o intereses del cliente eran mejor servidos centralizando la responsabilidad en una persona, considerando el oficio del arquitecto como el más adecuado para este papel de supremo controlador (Doctors, 2010).

3 American Institute of Architects, por sus siglas AIA, es la organización de arquitectos profesionales estadounidenses que representa sus intereses, fundada en 1857.

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POST- PRIMERA GUERRA MUNDIAL Para esta época el modernismo ya estaba establecido dentro de una era de depresión con polémicas en la eficacia del libre mercado y donde se usaba la acción colectiva como fuerza mediadora entre el individuo y la sociedad. La desaparición de las comisiones del sector privado obligo al oficio del arquitecto a salir al servicio público donde el trabajo colaborativo no era muy utilizado. A pesar de que empezaron a existir teorías sobre el trabajo colectivo, colaborativo, cooperativo, trabajo en equipo, etc estas fallaban y no se ponían en práctica porque había una fuerte preocupación por la autoridad, identidad y autoría en el oficio arquitectónico, limitando y poniéndole una barrera al trabajo colaborativo.

POST- SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Después de la segunda guerra mundial hubo muchas iniciativas para entender la construcción y sus problemas y en desarrollar metodologías que las solucionaran. Algunas de las iniciativas estratégicas fueron, la industrialización, construcción integrada por medio de computadores y gestión de la calidad total. También se identificaron técnicas operacionales como la planeación de los proyectos, herramientas de control, métodos organizacionales y métodos para mejorar la productividad. El avance más importante en gestión fue el entendimiento de la construcción como una serie de actividades determinadas para crear un producto (Koskela, 1992).

En ésta época, entre 1950-1960, la democracia se basaba en los logros tecnológicos militares y buscaba metodologías organizacionales y operacionales más productivas y lucrativas. De esta forma el oficio de los arquitectos era buscar la sistematización en el proceso de diseño para lograr mayor eficiencia en los resultados de la producción, idealizando el trabajo colaborativo como una metodología que unifica diversos oficios como el arte, la ciencia, el ambientalismo y la tecnología involucradas en los equipos de trabajo del ámbito constructivo. Sin embargo las teorías no se enfocan en la colaboración como técnica si no que compiten en la interrelación de estos oficios. A raíz de esto, los talleres de arquitectura se esfuerzan por emitir su identidad y autoridad por encima de la ciencia, ya que era un oficio que contaba ahora con muchos privilegios.

La influencia del ser humano en el medio ambiente empieza a suscitarse, con el pensamiento y la acción del hombre capaz de destruir o crear salud y felicidad. Como consecuencia, las ciencias ambientales aparecen como otro oficio en la construcción. Serge Chermayeff, un arquitecto y profesor, que figura predominantemente en el discurso de acción colectiva después de la segunda guerra mundial, dispuso a transformar la profesión del arquitecto a través de su absorción en el campo de las ciencias ambientales. Dice que, para conseguir reconocimiento público los talleres de arquitectura debían alejarse de su oficio como artistas para aliarse con investigación científica y tecnológica a favor de procesos organizacionales y metodológicos (Doctors, 2010). Afirmaba que, el trabajo colaborativo era la base de las relaciones en un equipo de trabajo circular donde participan arquitectos/diseñadores, científicos,

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técnicos de la construcción, economistas y otros. Una unión que tiene en común un objetivo, el lenguaje y la metodología científica (Doctors, 2010).

A mediados de 1960, la AIA con otras asociaciones profesionales pública la primera “Guía profesional de la colaboración” utilizando principios y terminologías como: dignidad, respeto, intercambio de información, estrecha colaboración desde etapas tempranas y atención a la compensación adecuada para todos los participantes. En el contexto del crecimiento de escala y complejidad de los retos ambientales, la guía hace un llamado para que haya una fusión de todos los servicios de diseño a través del trabajo colaborativo para producir resultados unificados y armoniosos en relación a las necesidades o intereses de sus clientes y público (Doctors, 2010).

El intento de Chermayeff y la AIA de unificar el diseño ambiental en colaboración con las ciencias no supero las tendencias, fue poco práctico de aplicar y se quedo en algo teórico. La profesión de la arquitectura seguía valorando lo individual, especial y exclusivo por encima de lo colectivo, típico, anónimo, universal y funcional como lo hacían los modelos operativos de los avances científicos y tecnológicos.

Sin embargo, las ideas cosechadas en estos estudios teóricos sobre el trabajo colaborativo en la primera mitad del siglo XX establecen un marco histórico para el resurgimiento e idealización del trabajo colaborativo para finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI, como un transformador que elimina las barreras y facilita la práctica.

Ilustración 1. Evolución histórica de las necesidades de los clientes por tema

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Ilustración 2. Línea del tiempo de trabajo cooperativo y colaborativo

-Arquitecto multifacético-Artesano/albañil-Comisión supervisores-Cliente

LÍNEA DEL TIEMPO EQUIPOS DE TRABAJO COOPERATIVO Y COLABORATIVO

Antiguo Egipto y Grecia

Antigua Roma Gótico Revolución Industrial

Post primera guerra mundial

1960-1970

1911

Edad media Renacimiento Principio Siglo XX

-Collegium fabrorum arquitecto multifacéticos-Collegium fabrorum artesa-nos/albañiles-Cliente

Miembros de un mismo Collegium fabrorum

-Gremio -Maestro-Operario-Mecánico-Cliente

Miembros de un mismo gremio

-Comerciante o banquero-Gremio -Maestro-Operario-Mecánico-Cliente

Miembros de un mismo gremio

-Comerciante o banquero-Arquitecto/s-Maestro-Otra profesión ( ej. artista )-Cliente

-Arquitecto-Artista

-Inversionista-Arquitecto/s o taller de arquitectura-Maestro constructor-Contratistas-Otra profesión ( ej. artista )

-Inversionista-Arquitecto/s o taller de arquitectura-Constructor-Ingeniero-Contratistas-Cliente

Equipo Cooperativo

Equipo Colaborativo

-Arquitecto/s o taller de arquitectura-Artes

1950-1960

-Inversionista-Arquitecto/s o taller de arquitectura-Constructor-Ingeniero-Contratistas-Ciencias tecnológicas-Arte--Economistas-Cliente

-

Arquitecto/s o taller de arquitectura-Ciencias ambientales

-Inversionista-Arquitecto/s o taller de arquitectura-Constructor-Ingeniero-Contratistas-Cliente

-

Arquitecto o taller de

AIA pública la guía profesional de la colaboración.

arquitectura

-

Arquitecto o taller de arquitectura

AIA habla por primera vez del trabajo colaborativo.Constato que el arquitecto debía ser el líder y autor del trabajo colaborativo.

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LOS NUEVOS RETOS DE LOS TALLERES DE ARQUITECTURA EN EL SIGLO XXI El final del siglo XX y lo avanzado del siglo XXI ha impuesto nuevos retos a los talleres de arquitectura y en general a la construcción. Este periodo se caracteriza en su gran mayoría por el crecimiento demográfico, el avance y expansión de la digitalización, tecnología y sobretodo el mundo de la información. A pesar de que esto ya había empezado en el siglo XX, es hasta el siglo XXI que experimenta un cambio y popularidad enorme y su accesibilidad es cada día mas fácil.

La conciencia adquirida por el cambio climático; los oficios más especializados con la popularidad de la profesionalización y educación continua; el libre mercado; el descubrimiento e innovación continua de materiales electrodomésticos, tecnología, medicina; la estandarización de procesos y aumento de restricciones; la popularidad del trabajo colaborativo; entre otras, ha implicado grandes cambios y nuevos retos para el mundo de la construcción.

Los nuevos modelos de gestión y gerencia de la construcción deben ser mas eficientes y responder a infinitas necesidades cada vez más especificas, amplias y complejas que surgen con diferentes tipos de clientes.

Hoy en día, diseñar y ejecutar un proyecto de edificación o infraestructura es algo mucho más complejo que hace 25 años, la cantidad de normativas, instalaciones, materiales, tecnología o software, por citar algunos ejemplos, es mucho más variada y compleja es por esto que surgen las prácticas de gestión y dirección de proyectos y se vuelven cada vez más necesarias y populares.

Para entender estas nuevas necesidades que surgen a finales del siglo XX y lo transcurrido del siglo XXI con todos los cambios a los que se enfrenta la construcción, se realizo una investigación en diferentes textos sobre las necesidades y requisitos de los nuevos clientes del siglo XXI. El propósito es hacerse una imagen de la diversidad y complejidad de las necesidades y requisitos que surgen en esta época como resultado de la evolución histórica y cambios en la tecnología, medios de comunicación, mercado y oficio o profesionalización del arquitecto.

TEXTOS BIBLIOGRÁFICOS Se realizo una investigación de las nuevas necesidades de los clientes a finales del siglo XX y lo transcurrido del siglo XXI en los siguientes textos bibliográficos:

-Gutman, R. (2010). Architecture from the outside in. Selected essays . (B. Casbon, Ed.) New York, USA: Dana Cuff & John Wriedt.

-Cuff, D. (1953). Architecture: The story of practice. USA: MIT Press paperback.

-Kolleeny, J. (2002). Marketing: Lessons from America's best-managed architectural firms. New York: Architectural Record.

20

-RIBA. (2014). Client & Architect Developing the essential relationship. Royal Institute of British Architects. Londres: RIBA.

A partir de estos textos se realizo una clasificación de las necesidades y requisitos por áreas y subáreas:

• Costo, programa y tiempo (Tabla 3) o Costo: Son las necesidades de los clientes relacionadas al costo

y presupuesto para un proyecto. o Programa: Son las necesidades de los clientes del programa del

proyecto en cuanto a tiempos (cronograma), uso del edificio, restricciones, relación con su entorno, etc.

o Servicios: Son los servicios que algunos clientes esperan que un taller de arquitectura ofrezca relacionado al costo o tiempo del proyecto.

• Funcionalidad (Tabla 2) o Diseño: Necesidades y/o requisitos de los clientes en cuanto al

diseño funcional de los espacios, instalaciones, estructura y la interacción entre estos.

• Estética y o expresión de imagen (Tabla 1) o Personal: Necesidades sobre la expresión estética del proyecto

donde se espera que se vean reflejados los gustos personales del cliente.

o Corporativa: Necesidades sobre la expresión de la marca corporativa en la estética del proyecto.

Innovación (

• Tabla 4) o Sostenibilidad ambiental: Innovación en tecnología, sistemas,

materiales, etc, relacionados con la sostenibilidad ambiental. o Confort: Innovación en tecnología, sistemas, materiales, etc que

generen un confort térmico, acústico, lumínico y/o de calidad del aire adentro o afuera del espacio construido.

o Diseño: Innovación en el diseño arquitectónico, estructural y de instalaciones.

o Automatización (domótica): Innovación en el uso de la tecnología en sistemas de automatización de un espacio por medio de redes de comunicación.

o Sistemas Constructivos de gerencia, gestión y contratación: Innovación en sistemas constructivos de gerencia, gestión y contratación para que sean más eficientes, minimicen los

21

desperdicios y se cumpla con el presupuesto y cronograma acordado.

o Impacto Social o comunitario: Innovación en el impacto social o comunitario que se quiere generar con el proyecto a diferentes escalas y en diferentes comunidades.

• Tabla 6)

o Equipo de trabajo: Los requisitos del cliente relacionados al oficio del arquitecto en los equipos de trabajo de un proyecto y la relación con los integrantes de este.

o Mercado: Los requisitos del cliente en cuanto al posicionamiento del taller de arquitectura como una marca en el mercado.

o Oficio: Las expectativas o requisitos del cliente en cuanto a la profesión del arquitecto, su oficio, responsabilidades y habilidades.

o Relación con el cliente: Las expectativas de los clientes en cuanto a su relación, interacción y comunicación con el/los arquitectos de los talleres de arquitectura.

o Servicio: Los requisitos de los clientes en cuanto al servicio (tecnológico, personal, administrativo, etc) que debe ofrecer el taller de arquitectura.

• Legal (Tabla 5) o Ambiental: Las restricciones o normas ambientales que debe

cumplir el proyecto para desarrollarlo. o Entidades: Las restricciones o normas de entidades diferentes al

estado que están relacionadas con el proyecto. o Pública: La normativa de diseño y construcción que impone el

estado para obtener los permisos necesarios para desarrollar el proyecto.

Las siguientes tablas recopilan la información de los textos y se tabulan según las áreas descritas anteriormente:

Tabla 1. Necesidades de estética y/o expresión de imagen.

EXPRESIÓN PERSONAL O CORPORATIVA AUTORES

Subárea Necesidades Dana Cuff (1953)

Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J. Kolleeny (2002)

Personal

Crear una Identidad para transmitir su mensaje al mundo. Diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen.

x x x x

Corporativa

Crear una marca para transmitir su mensaje al mundo. Diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen para

x x x x

22

las críticas públicas.

Tabla 2. Necesidades de funcionalidad de los espacios

FUNCIONALIDAD AUTORES


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J. Kolleeny (2002)

Diseño Funcionalidad de los espacios x

Diseño Espacios flexibles que puedan adaptarse a otras necesidades en el futuro.

x

Tabla 3. Necesidades de costo, programa y tiempo.

COSTO, PROGRAMA Y TIEMPO AUTORES


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Costo Ofrecer precios competitivos. x

Costo Respetar las restricciones de costo. x

Costo Identificar los costos, el ahorro y los sobrecostos para reducir el riesgo y los desperdicios.

x

Programa Respetar las restricciones de programa. x

Servicios Reducir la percepción de riesgo económico e incrementar las posibilidades de éxito.

x

Servicios Ayudar al cliente a entender que se puede alcanzar con el presupuesto y el programa.

x

Servicios

Habilidad de entender el mercado para encontrar oportunidades de negocio que generen valor y determinar el alcance del negocio desde el

x

23

COSTO, PROGRAMA Y TIEMPO AUTORES


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

pre concepto.

Tiempo Respetar las restricciones de tiempo. x

Tabla 4. Necesidades de innovación.

INNOVACIÓN AUTORES


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Sostenibilidad ambiental

Realizar proyectos con menos consumo energético. x x x

Confort Usar la tecnología para tener más comodidades y confort x x x

Confort Mejorar la satisfacción y experiencia del usuario del edificio.

x

Diseño Innovación en el diseño. x x x

Diseño Espacios flexibles que puedan adaptarse a otras necesidades en el futuro.

x

Impacto social o comunitario

Crear un impacto social, económico y ambiental positivo a futuro. Crear beneficio para los involucrados o afectados.

x x x

Sistemas constructivos, de

gerencia y contratación

Innovación en el uso de materiales x x x

Sistemas constructivos, de

gerencia y contratación

Innovación en sistemas constructivos más eficientes x x x

Automatización (domótica)

Hacer uso de la tecnología para automatizar los espacios. x

24

Tabla 5. Requisitos legales.

LEGAL AUTORES(


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Ambiental Cumplir con las regulaciones ambientales de sostenibilidad, cambio climático y diversidad biótica.

x x

Laboral y Seguridad Industrial

Cumplir con las regulaciones y gestión del aseguramiento de atmósfera de trabajo con altos niveles de calidad profesional y respeto por la integridad de los trabajadores y la mitigación de riesgos industriales y profesionales.

Comunitario

Gestión de las posibles consecuencias positivas y negativas que el proyecto ocasione en la habitabilidad y cotidianidad de los vecinos inmediatos.

x x x

Pública Cumplir con las regulaciones o normas públicas. x x

Tabla 6. Requisitos de oficio y servicio del taller.

OFICIO Y SERVICIO DEL TALLER AUTORES


Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Equipo de trabajo

Trabajar con equipos de otra región geográfica y/o con minorías étnicas y diversidades de género. Integración de culturas, acentos y tradiciones que conjuguen lo mejor de las virtudes locales y globales.

x x x

Equipo de trabajo

Dirigir y liderar el equipo de trabajo para mantener la visión, la disciplina y el rigor profesional. Guiar el proyecto, ser mediadores y facilitadores del proceso desde el preconcepto hasta su ejecución y postejecución.

x

Equipo de trabajo

Tener habilidades de comunicación con todos los miembros del equipo de trabajo. Escuchar, entender, y saber comunicarse.

x x x

Equipo de trabajo Disponer de un equipo multidisciplinario de trabajo colaborativo y cooperativo.

x

25



Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Equipo de trabajo Disponer de información completa con dibujos y modelo en 3 dimensiones del espacio.

x

Mercado Ofrecer un servicio único que me diferencie de otras firmas. Tener una marca desarrollada.

x x x x

Oficio Tener experiencia laboral. x x x

Oficio Tener un taller de arquitectura grande. Volumen significa poder.

x x

Oficio Evaluarse en el proceso y finalizado el proyecto (POEs) para encontrar deficiencias y cualidades. Proceso de mejora continua.

x

Oficio Tener flexibilidad para acomodarse a los cambios que sean necesarios sin perder la visión.

x

Oficio Tener visión, volverla tangible y darle forma. x x

Oficio Poder desarrollar el concepto acompañado de la habilidad técnica para resolver problemas.

x x x

Relación con el cliente

Tener una buena comunicación con el cliente, darle un trato exclusivo y atención.

x x


Apertura y flexibilidad para estimular la participación del cliente x x


Mantener al cliente informado durante todo el proceso proyectual. x


Crear una relación a largo plazo donde exista química para seguir trabajando a futuro. Fidelizar al cliente.

x


Entender y escuchar las necesidades y objetivos del cliente y ofrecer beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y ambiental.

x

26



Gutman (2010)

RIBBA (2014)

J.Kolleeny (2002)

Servicio Disponer de otros servicios de valor añadido a la arquitectura. x x

Servicio Poder adaptarse a los cambios tecnológicos y de los procesos. Tener la capacidad de reestructurar el taller.

x x x

Servicio Utilizar BIM. x

SONDEO Los clientes dan diferente prioridad a cada una de las necesidades, según el servicio que buscan. Por esta razón, los talleres de arquitectura deben tener la capacidad de agregar valor y suplir estas necesidades de distintas maneras según el tipo de cliente. Para ello, se realizó un sondeo sobre las necesidades y expectativas de clientes particulares y corporativos que buscan o han utilizado los servicios de diseño arquitectónico. El objetivo, es poder clasificar a los clientes según sus necesidades prioritarias, sus expectativas en cuanto al oficio del arquitecto y el servicio que esperan de un taller de arquitectura. Además, este sondeo sirvió para completar la información recopilada de los textos.

DESCRIPCIÓN A partir de la clasificación en áreas y sub áreas realizada con los textos bibliográficos, se encontraron ciertas relaciones que ayudaron a estructurar el sondeo. Por un lado, se encuentran las restricciones y necesidades básicas que cualquier tipo de cliente tiene al buscar los servicios de un taller de arquitectura:

• Costo, tiempo y programa • Funcionalidad • Estética y/o expresión del ser

Por otro lado, están las variables o necesidades en las cuales el cliente esta dispuesto a invertir tiempo y dinero en innovación y otorgarle libertad al arquitecto para diseñar:

• Diseño • Sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes • Sostenibilidad ambiental • Confort (térmico, acústico, lumínico y calidad del aire) • Impacto social o comunitario • Automatización (Domótica)

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La relación entre estas variables se pueden ven en el siguiente esquema (Ilustración 3):

Ilustración 3. Necesidades básica vs. libertad

El eje de las necesidades básicas (eje X), es acumulativo dependiendo de la prioridad que las personas le den a cada área. Para empezar, se asume que siempre habrá una restricción de costo, tiempo y programa independientemente del proyecto o cliente y por esta razón se encuentra ubicado a la izquierda del eje. A medida que se avanza por el eje x se acumulan las necesidades básicas, por ejemplo, si la persona dio prioridad a la estética: Primero, se sabe implícitamente que tiene una restricción de costo, tiempo y dinero; segundo, requiere que el espacio funcione de forma adecuada según el programa; y tercero, desea darle valor al proyecto invirtiendo en la estética y expresión de su personalidad, estilo o marca.

El eje de libertades (eje Y) ayuda a identificar el tipo de cliente que está dispuesto a invertir tiempo y dinero en innovación. De esta forma, a medida que se va escalando por el eje, el arquitecto va adquiriendo más libertades y requerimientos para diseñar.

Dependiendo de la relación de las necesidades básicas con las libertades en innovación, se encuentran diferentes tipos de clientes. A partir de esta clasificación, se puede describir de forma más detallada al cliente, analizando las cualidades o requisitos que espera de un taller de arquitectura y las expectativas en cuanto a su relación con el arquitecto y el oficio de este.

A partir de este análisis, se formularon las siguientes preguntas en el sondeo:

Ordene de mayor a menor la importancia que usted le da a sus necesidades, siendo 1 la más importante y 3 la menos.

a. Costo y tiempo b. Funcionalidad de los espacios

GRADOS

DE

LIBERTAD

Costo, programa y tiempo

Innovación e impacto

Funcionalidad

NECESIDADES BÁSICAS

Personalidad expresión del ser

A

C

B

D

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c. Estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca. 2. Marque aquellas de las siguientes variables en las que está dispuesto a invertir

tiempo/dinero en innovación durante el proceso. a. Diseño b. Sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más

eficientes c. Sostenibilidad ambiental d. Confort (térmico, acústico, lumínico y calidad del aire) e. Impacto social o comunitario f. Automatización (Domótica)

3. Organice en orden de importancia las cualidades o requisitos que espera de un

taller de arquitectura, siendo 1 la más importante y 5 la menos. a. Tener creatividad y visión, volverla tangible y darle forma b. Tener la habilidad técnica para resolver problemas c. Tener la flexibilidad para adaptarse a cambios tecnológicos d. Tener la habilidad para encontrar oportunidades que generen o

agreguen valor e. Trabajar de forma colaborativa con todos los participantes de un

proyecto (Ingenieros, Contratistas, Socios, Subcontratistas, Gerentes, etc.)

f. Contar con un buen equipo de trabajo

4. Organice en orden de importancia las necesidades en cuanto a su relación con el taller de arquitectura, siendo 1 la más importante y 6 la menos.

a. Apertura y flexibilidad para estimular su participación b. Flexibilidad para acomodarse a los cambios que sean necesarios c. Escuchar y entender sus necesidades y objetivos d. Formalidad en las comunicaciones (actas, archivos, registros, planos,

etc.) e. Sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos (tener

química)

RESULTADOS El sondeo se realizo a 95 personas de las cuales 29 respondieron (54,7%). Estos clientes estaban interesados en alguno de los siguientes servicios (Gráfica 1):

29

Gráfica 1. Cantidad de personas por servicio contratado.

De las 29 personas, la mayoría contrataron un servicio para vivienda unifamiliar pero en general se puede evidenciar que hubo diversidad en el sondeo. De estos clientes, la mayoría fueron particulares y menos de la mitad corporativos como se puede ver en la gráfica 2.

Gráfica 2. Cantidad de personas por tipo de cliente.

Los clientes corporativos contrataron servicios para vivienda multifamiliar, comercio y oficina, los institucionales contrataron servicios para espacio público.

Partiendo de la Ilustración 3, se dividieron los clientes en dos grupos a partir de sus necesidades básicas. Para esto, se asume que la necesidad de funcionalidad de los espacios es el punto medio que todos los clientes tienen de forma implícita pero siempre se inclinan mas hacia alguno de los extremos, costo y tiempo o estética.

Para efectos prácticos y como el objetivo de esta investigación no es el estudio a fondo de los tipos de clientes y sus necesidades, se clasificaron en dos grupos. El primer grupo se denomina “Cliente costo” y analiza las respuestas de los clientes que dan mayor prioridad a la necesidad básica de costo y tiempo o tienen como primera prioridad la funcionalidad de los espacios y como segunda el costo y tiempo.

El segundo grupo se denomina “Cliente estético” y analiza las personas que dan mayor prioridad a la estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca o tienen como primera prioridad la funcionalidad de los espacios y como segunda la estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca.

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Las siguientes gráficas muestran un análisis de frecuencias de las variables en las que están dispuestos a invertir tiempo y dinero en innovación cada grupo de clientes.

Gráfica 3.Análisis de frecuencias variables de innovación cliente estético.

Gráfica 4. Análisis de frecuencias variables de innovación cliente costo.

Para los dos grupos de clientes, siempre hubo al menos dos variables en las que invertirían tiempo y dinero. Además, el diseño es una variable en la cual el 86% de las personas estarían dispuestos a invertir y por esto se encuentra en la base de los dos grupos con la mayor frecuencia. En el otro extremo, la automatización es la variable en la que menos están dispuestos los clientes a invertir tiempo y dinero, con tan solo el 17%.

La gran diferencia de estos dos grupos se encuentra en las variables intermedias con grandes frecuencias. Por ejemplo, para el cliente estético el confort es la segunda variable en la que más invertiría, mientras que el cliente costo le da muy poca importancia al confort y prefiere invertir más en sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes.

Por otro lado, como se menciono anteriormente también se analizaron, para cada grupo, las cualidades o requisitos que esperan los clientes de un taller de arquitectura y las expectativas en cuanto a su relación con el arquitecto y el oficio de este. Esto ayuda a encontrar patrones para caracterizar y describir mejor a cada tipo de cliente.

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Gráfica 5. Análisis de frecuencias requisitos de servicio esperados cliente estético.

Gráfica 6. Análisis de frecuencias requisitos de servicio esperados cliente costo.

Los clientes, independientemente del tipo, en general esperan que los talleres de arquitectura sean creativos, tengan visión y le den forma volviéndola algo tangible, siempre y cuando se busque siempre generar valor. Además, se espera que puedan trabajar de forma colaborativa con las personas que hacen parte del proyecto, internas o externas al taller.

El cliente estético requiere en su gran mayoría que los talleres sean creativos y que cuenten con un equipo de trabajo de confianza para la ejecución, construcción y desarrollo integral del proyecto. En cambio, el cliente costo considera una prioridad que el taller de arquitectura tenga la habilidad técnica para resolver problemas durante toda la ejecución del proyecto.

Por último, se analizaron los requerimientos que espera cada tipo de cliente en la relación interpersonal que desarrolla con el arquitecto.

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Gráfica 7. Análisis de frecuencias necesidades de relación arquitecto -cliente estético.

Gráfica 8. Análisis de frecuencias necesidades de relación arquitecto -cliente costo.

En general, todos los clientes requieren ser escuchados para que los talleres de arquitectura comprendan a fondo cuales son sus necesidades y objetivos del proyecto. Esto, independientemente de si tienen o no, un trato exclusivo frente a otros clientes. Sin embargo, el cliente estético busca en primer lugar establecer una relación personal con el arquitecto en donde exista química y se tenga sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos. Además, espera que haya una apertura por parte del arquitecto para estimular su participación en las reuniones del proyecto.

Por otro lado, el cliente costo espera que haya flexibilidad por parte del arquitecto para acomodarse a los cambios que sean solicitados durante todo el proceso, sin importarle mucho la apertura que exista para su participación o intervención en el diseño.

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TIPOS DE CLIENTE A partir de la información recopilada con los textos y el sondeo, se evidencia la variedad y complejidad de las nuevas necesidades de los clientes de los talleres de arquitectura del siglo XXI. Estas, dejan de ser básicas y empiezan a volverse complejas al involucrar aspectos como tecnología, innovación, competencia, mercado, normas, relaciones personales, comunicación, etc. Identificarlas y entenderlas ayudara a los talleres a ofrecer un mejor servicio, tener una mejor gestión y ser más competitivos.

A partir de esta investigación, se realizo una descripción general de las características generales de los dos tipos de clientes identificados con el sondeo, haciendo énfasis únicamente en las necesidades y requerimientos a las que dieron mayor prioridad. El propósito, es poder diferenciarlos y entender con mayor detalle las necesidades actuales de estos grupos identificados. De esta forma, se podrán ajustar mejor los modelos de gestión en la construcción para maximizar el valor para el cliente, minimizar desperdicios y generar una mayor satisfacción.

NECESIDADES Y/O REQUISITOS DEL CLIENTE-ESTÉTICO • Es un cliente que tiene un presupuesto, cronograma y programa más flexible y

menos limitado. • Busca espacios funcionales y en algunos casos da mayor prioridad a la

estética que a la funcionalidad. • La estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca debe ser una

prioridad al diseñar el proyecto. • Los clientes particulares, buscan crear con el proyecto una identidad personal

para así transmitir sus gustos personales y diferenciarse de los otros y/o tener una buena exposición de imagen.

• Los clientes corporativos, buscan crear con el proyecto una marca para transmitir las políticas de la empresa o corporación, diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen para las críticas públicas.

• Busca innovar en el diseño del proyecto (espacios arquitectónicos, mobiliario, fachadas, forma, etc.)

• Invertiría tiempo y dinero en innovación tecnológica, materiales o sistemas para tener un confort térmico, acústico, lumínico y en la calidad del aire. Buscan todo aquello que produzca bienestar, una sensación agradable y mejore la satisfacción del usuario dentro de los espacios.

• Requiere de sistemas, materiales o tecnología que fomenten la sostenibilidad ambiental para aprovechar mejor los recursos naturales y generar un menor impacto ambiental.

• Desea generar un impacto social/económico o comunitario positivo a futuro y crear beneficio para los involucrados o afectados dependiendo de la escala del proyecto.

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• Espera que los talleres de arquitectura tengan creatividad para diseñar. Requieren desarrollar un concepto y siempre tener la visión de este para poder darle forma y volverlo tangible.

• Requiere contar con un equipo de trabajo multidisciplinario de confianza que ayude a llevar a cabo el proyecto y en donde se trabaje de forma colaborativa con todos los participantes del equipo.

• Quiere explorar siempre distintas alternativas que agreguen valor al proyecto. • Requiere que se entiendan y escuchen sus necesidades y objetivos y se

ofrezcan beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y/o ambiental.

• Crea una relación a largo plazo con el arquitecto donde exista química y haya sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos para seguir trabajando a futuro (Fidelizar al cliente).

• Necesita apertura y flexibilidad para fomentar y estimular su participación durante todo el proceso de diseño y desarrollo del proyecto.

NECESIDADES Y/O REQUISITOS DEL CLIENTE-COSTO • Es un cliente con un presupuesto, cronograma y programa limitados, poco

flexibles y por lo tanto que deben ser respetados. • Busca espacios funcionales pero en algunos casos da prioridad a su limitación

de costo, tiempo y programa por encima de la funcionalidad. • Espera que se reduzca la percepción de riesgo económico y se incrementen

las posibilidades de éxito. • Busca la ayuda del taller de arquitectura para comprender que tanto se puede

alcanzar con las restricciones de tiempo y costo. • Requiere que se tenga conocimiento sobre los costos, el ahorro y los

sobrecostos que ayuden a reducir el riesgo y los desperdicios del proyecto. • Busca innovar en el diseño del proyecto (espacios arquitectónicos, mobiliario,

fachadas, forma, etc.) • Desea innovación en sistemas constructivos, de gerencia, gestión y

contratación más eficientes para reducir los desperdicios y cumplir con las restricciones de costo y tiempo.

• Requiere encontrar sistemas, materiales o tecnología que fomenten la sostenibilidad ambiental para aprovechar mejor los recursos naturales y generar un menor impacto ambiental.

• Busca que el taller de arquitectura tenga la habilidad para resolver los problemas que se presenten durante la vida del proyecto.

• Desea que el taller de arquitectura tenga creatividad para diseñar y resolver problemas, desarrollar un concepto y siempre tener la visión de este para poder darle forma.

• Espera que exista un trabajo colaborativo con todos los que vayan a ser participes del proyecto (ingenieros, contratistas, socios, subcontratistas, gerentes, etc.).

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• Requiere que se escuchen y entiendan sus necesidades y objetivos para ofrecer beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y ambiental.

• Necesita un taller de arquitectura flexible que se adopte a los cambios que sean necesarios sin perder nunca la visión y objetivos del proyecto.

• Crear una relación a largo plazo donde exista química y haya sensibilidad y empatía con las emociones y sentimientos para seguir trabajando a futuro. Fidelizar al cliente.

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LOS NUEVOS AVANCES QUE DAN RESPUESTA A ESTOS RETOS Nuevos modelos de gestión para el sector de la construcción tales como: modelos ágiles y Lean Construction (LC) o “construcción sin perdidas” desarrollados a finales del siglo XIX (Ilustración 4) responden a las necesidades de los clientes a partir del trabajo colaborativo. Su objetivo principal, es generar satisfacción y valor para el cliente supliendo sus necesidades como: reducir costos, ahorrar tiempo y maximizar el valor del producto final. Esto lo consiguen a través de filosofías, modelos, metodologías, herramientas y softwares que incentivan el trabajo colaborativo y eficiente, en un marco de continuo mejoramiento a partir de iteraciones que eliminan desperdicios.

Estos modelos de gestión se crearon para la producción en la industria manufacturera pero han sido adaptados al sector de la construcción, ya que, también es un sistema que se funda en proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la producción.

Ilustración 4. Línea del tiempo modelos y herramientas de gestión de proyectos

LEAN DESIGN & CONSTRUCTION O “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS” Lean design & construction (LC) se basa en Lean production o “producción sin pérdidas”, una nueva filosofía de producción que nació después de la segunda guerra mundial, en los años 50s del siglo XIX para la industria automovilística de Japón. Esta filosofía, se ajusta a un “sistema de negocio para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa” (Archell, 2014).

RESEÑA HISTÓRICA El concepto de Lean production nace a raíz de un estudio del sistema de fabricación de la industria automovilística de Toyota Motors Company, que pretendía mejorar su línea de producción. Taiichi Ohno, director de producción de Toyota, fue el filósofo y padre del sistema de producción Toyota (TPS) y Shingeo Shingo, ingeniero y consultor

LÍNEA DEL TIEMPO GESTIÓN DE PROYECTOS

Revolución Industrial 1917

1946

1958

1956

1950

Siglo XX

Nacen los sistemas de gestión tradicionales

Diagrama de Gantt:Herramienta gráfica que muestrael tiempo de dedicación previstopara diferentes actividades en untiempo determminado.

Método de la camino crítico (CPM): Algorítmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planifi-cación de proyectos.

1962WBS: Estructura de desglose de trabajo

1969PMI: Project Management institute, organizcion profesional que promueve la práctica.

1987PMBOK®: Libro publicado por PMI que documenta y estan-dariza la información y prácticas para la gestión de proyectos.

ISO International organization for standariza-tion:Organización para facilitar la coordi-nación internacio-naly la unificación de normas industria-les.

PERT :Técnica de evalución y revisión de programa.

TPS :Toyota Production System.

1965

IPMA :International Project management association. Desarrollla ICB con metodologías de gestión basadas en competencias.

1986

SCRUM :Marco de desarrollo de modelos ágiles. Modelo de referencia que define un conjunto de prácticas y roles.

Lean Production:Se menciona el termino Lean basado en el TPS.

Lean Construction:Adopción de Lean a la construcción.

1988 1992

Lean Construction Institute:Fundación del instituto LCI.

1997

1989 1996Gestión del valor ganado (EVM):Gestión que permite controlar la ejecución del proyecto a través de su presupuesto y calendario de ejecución.

PRINCE2 Projects in controlled enviroment :Metodologia de gestión de proyectos basada en procesos y enfocada en el prodctos.

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de la empresa, fue quien lo documentó (Pellicer & Ponz, 2015). El sistema TPS sustituye la producción tradicional en masa por la producción a pedido del cliente, con el objetivo de agregar valor sistemáticamente en el proceso de manufactura y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles mediante la eliminación de desperdicio (Koskela, 1992). Este modelo se compone de dos pilares: Just-in-time (JIT) y el Jidoka. Estos se sustentan a través de interacciones de trabajo colaborativo y Kaisen o mejora continua, con un plan de acción como el Plan-do-check-adjust (PDCA).

A finales de los 80, a raíz de un estudio hecho por el Massachussets Institue of Technology (MIT) de la industria automovilística mundial, en donde se demostró que la productividad de ciertas fábricas Japonesas era un 50% superior al de las fábricas Norteamericanas y los defectos por unidad eran significativamente menor que en estas plantas. Las fábricas Japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de automóviles en menos partes y produciendo una menor especialización del trabajo. Además, la rotación en las plantas era mayor y las tareas se realizaban en equipos de trabajo, a diferencia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. (Alarcón & Pellicer, 2009)

La información y comprensión sobre la filosofía TPS era limitada en el mundo occidental y fue hasta finales de los 80s, gracias a la publicación de libros que la explicaban y analizaban con más detalle, que esta filosofía se hizo más popular. En 1988, la tesis de master de John Krafcik, menciona por primera vez el término Lean production, el cual adopta el TPS de Toyota de forma más genérica. Gracias a esto se pudo implementar en otros campos diferentes a la industria automovilística, tales como la administración, desarrollo de productos, etc.

En 1992 Lauri Koskela desarrollo con el grupo de investigación CIFE de la Universidad de Standford, la implementación de esta filosofía en la industria de la construcción, la cual se conoce hoy en día como Lean Construction (LC) o “construcción sin pérdidas”. Koskela, analizó los sistemas productivos más importantes y emergentes del momento, just- in- time (JIT), gestión de la calidad total (TQC), ingeniería concurrente, reingeniería de procesos, mejoramiento continuo, Total productive maintenance (TPM) y los sistemas de fabricación de Toyota. (Alarcón & Pellicer, 2009)

Glenn Ballard también realizo muchos aportes en la adaptación de las herramientas Lean al sector constructivo. El junto con Koskela crearon en 1993 el Grupo internacional de Lean Construction y en 1997 Ballard y Greg Howell fundaron el Lean Construction Institute (LCI), con el objetivo de difundir los conocimientos de esta nueva filosofía en la gestión de la construcción y desafiar los paradigmas de los modelos tradicionales de gestión con el enfoque diseño-licitación-construcción.

En Latinoamérica, son pocos los países que hacen uso o investigaciones sobre este modelo de gestión, los más destacados son Chile, Perú, Brasil y Colombia. En Colombia se escucho por primera vez este término en el año 2002 gracias a las investigaciónes de Camacol y Luis Fernando Botero, profesor de la universidad Eafit e integrante del grupo Gescon (Gestión de la construcción) (Díaz, Sánchez, & Galvis,

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2014). Hoy en día ya existen más profesionales interesados en su investigación y más empresas interesadas en su aplicación.

LEAN DESIGN & CONSTRUCTION Para comprender el significado de Lean design & construction es importante entender el concepto de Lean o “Nueva filosofía de producción” esté no tiene una definición clara pero su concepto ha evolucionado y según Koskela puede ser entendido como: (Koskela, 1992)

- Un conjunto de herramientas ( como Kanban y los círculos de calidad ) - Un método de manufactura ( como JIT ) - Una filosofía de gestión general ( referido a Lean production, JIT/TQC, etc. )

Lean, es la unión de muchos conceptos o teorías, es una filosofía de gestión, producción y logística, es la cooperación y colaboración con los suministradores y clientes, y es un conjunto de técnicas y prácticas específicas. (Pellicer & Ponz, 2015)

Ilustración 5. Esquema definición de Lean. (Pellicer & Ponz, 2015)

Entendiendo esto y según el LCI, Lean design & construction es una filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción y sus objetivos principales son: eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen. Se enfoca principalmente en crear herramientas que se apliquen al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de producción que minimice lo que no agregue valor (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014).

Los sistemas de gestión tradicionales únicamente se enfocan en las transformaciones o conversiones (Ilustración 6) y no en el flujo como tal de los recursos, generando así más actividades que no agregan valor y por lo tanto mayores desperdicios. Lean Construction se diferencia de estos porque si considera la optimización de los flujos en los procesos de transformación de los materiales a unidades productivas, llamado modelo transformación-flujo-valor (Ilustración 7). Este, tiene como objetivo, diseñar sistemas de producción que minimicen o eliminen los desperdicios y excesiva producción de recursos para generar mayor valor al producto.

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Ilustración 6. Modelo de producción tradicional. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014)

Ilustración 7. Modelo de producción Lean transformación-flujo-valor. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014)

Para entender mejor este concepto en la Ilustración 8 se aprecia el modelo tradicional para la construcción de un muro y en la Ilustración 9 el mismo muro con el modelo transformación-flujo-valor.

Ilustración 8. Modelo de producción tradicional para la construcción de un muro. (Díaz, Sánchez, &

Galvis, 2014)

Ilustración 9. Modelo de producción Lean para la construcción de un muro. (Díaz, Sánchez, & Galvis,

2014)

Por otro lado, para reducir desperdicios, aumentar la eficiencia y generar valor, LC enfoca los esfuerzos tanto en la planificación como en la ejecución y el control. Todos estos son complementarios, la planificación, define los criterios y crea las estrategias para alcanzar los objetivos, el control, asegura que los eventos se realicen en el orden y secuencia prevista.

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Agrupando estos dos conceptos las actividades en el modelo de producción de Lean se definen como: Procesos de flujo de material e información que son controlados para tener una mínima variabilidad y un mínimo tiempo de ciclo, estos, son mejorados continuamente con respecto a los desperdicios y el valor, y periódicamente con respecto a la eficiencia a partir de la implementación de nuevas tecnologías. (Koskela, 1992)

La filosofía integral LC que ha sido descrita anteriormente se aplica con el modelo de gestión Lean Project delivery system (LPDS), que según el ILC se encarga de la implementación organizada y combinada de los principios y herramientas Lean que permite que los equipos operen coordinados y cordialmente. (Lean Construction Institue, 2014)

Lean ha aportado muchos beneficios a la construcción. Según unos estudios hechos en Estados Unidos en el 2012 y un informe realizado por McGraw Hill Construction sobre la aplicación de LC en el 2013 en algunas edificaciones, revelan que las empresas donde se aplica entre un 70 y 80% las prácticas de LC, han alcanzado un nivel alto o medio en una amplia variedad de beneficios (Archell, 2014). Estos se muestran en la siguiente tabla (Tabla 7):

Tabla 7. Beneficios de Lean Construction

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS LEAN Lean no es solo aplicar una metodología o fórmula, es una forma de pensar diferente en cuanto a las relaciones y los procesos, es un cambio de personalidad y mentalidad en la forma de actuar. Por esto, se deben explicar brevemente algunos conceptos que han sido mencionados anteriormente y que ayudaran a entender mejor esta filosofía.

Sistema pull El sistema pull es un método de producción en donde se produce solo cuando el cliente lo ha requerido. Pull libera trabajo cuando el sistema esta listo para usarlo. Es el cliente quien tira de la demanda y no el que fabrica o produce quien empuja los productos hacia el cliente. Este método es contrario al sistema tradicional Push, el cual se basa en la producción en masa de artículos, según la demanda estimada y no la demanda real del cliente.

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Just-in-time (JIT) Es una filosofía que significa hacer solo lo que es necesario, cuando es necesario en la cantidad necesaria y de esta manera se eliminan desperdicios, inconsistencias y requerimientos innecesarios. (Toyota motor corporation, 2012)

Sistema Kanban El Kanban es una señal de información entre los procesos usada en los sistemas JIT como método de control. Es la señal del sistema pull que se da a los trabajadores para que hagan partes o rellenen la cantidad de material necesario en la producción. (Lean Construction Institue, 2014)

En la Ilustración 10 se describe el sistema Kanban para un sistema de producción:

Ilustración 10. Diagrama conceptual del sistema Kanban. Imagen tomada de http://goo.gl/2jXkbT.

Built-in-quality “ calidad incorporada” Hacer las cosas bien hechas. Para esto se debe proporcionar todo lo necesario al trabajador:

1. Información 2. Acceso/espacio 3. Aprobaciones externas 4. Material 5. Equipo y herramientas 6. Métodos 7. Labor

De esta forma el trabajador tiene éxito y puede entregar un producto que cumpla con su propósito y las expectativas del cliente. (Lean Construction Institute, 2012) Si se logra adecuadamente un Built-in-quality se pueden evitar problemas de comunicación como se muestra en la Ilustración 11 .

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Ilustración 11. Tree swing picture. Businessballs.com (Ack T & W Fleet)

Genba No creer nada si no lo veo por mis propios ojos y en su ubicación real. (Pellicer & Ponz, 2015)

Genchi Genbutsu Genchi Genbutsu significa actitud Genba, es decir, ir a mirar en la ubicación real todos los procesos. Para esto se realiza la caminata Genba o “MBWA” (Management by walking around).

Mentalidad Kaizen La mentalidad Kaizen es una filosofía del continuo mejoramiento que sigue las siguientes premisas: (Pellicer & Ponz, 2015)

1. Todo puede y debe ser mejorado. 2. No debe pasar ningún día en que no se realice ningún tipo de mejora. 3. Piensa en la expectativa del cliente y esfuérzate en proporcionárselo. 4. No critiques, sugiere y mejora. 5. Piensa en cómo mejorar en vez de porqué no puede mejorarse. 6. Piensa en más allá del sentido común. Incluso si algo va bien, busca la forma de

hacer que vaya aún mejor. 7. Afronta la solución de los problemas desde un enfoque sistémico y colaborativo.

Valor El valor no tiene la misma definición para todas las personas pero LC lo define con las siguientes premisas: (Pellicer & Ponz, 2015)

1. Es el cliente quien define el valor. 2. Es el cliente quien define lo que añade o no añade valor. 3. El valor transforma y mejora el producto de algún modo. 4. El cliente ha de estar dispuesto a invertir por el valor. 5. Puede expresarse en términos de dinero, intercambio, utilidad, merito, etc. 6. El valor se transmite, se intercambia, se mejora. 7. Las actividades que no añaden valor se denominan pérdidas.

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8. Las pérdidas han de ser reducidas. 9. No todas las pérdidas pueden ser eliminadas.

Muda Muda es la palabra en Japonés para el desperdicio, las actividades que no agregan valor y absorben recursos. Taiichi Ohno identifico 7 desperdicios que causaban la mayor parte de interrupciones en una cadena de valor: (Archell, 2014)

1. Sobreproducción: Producción de cantidades mayores a las que se requieren o más pronto de lo necesario.

2. Transporte innecesario: Transporte innecesario debido al movimiento interno de recursos en la obra. Relacionado a la mala distribución y falta de planificación en los flujos de materiales e información.

3. Procesamiento Innecesario y reprocesamiento: Procesos innecesarios en la construcción de un producto que causan el uso excesivo de material, equipos, energía.

4. Exceso de inventario: Inventario de recursos excesivos que conducen a perdida de material por deterioro, obsolescencias, pérdidas y también uso adicional de personal para gestionar ese exceso de material.

5. Defectos de calidad: Errores de diseño, mediciones y planos que causan repetición de trabajo e insatisfacción del cliente.

6. Movimientos innecesarios: Movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores durante su trabajo.

7. Esperas o tiempo de inactividad: Esperas o interrupciones del trabajo y tiempo por falta de información, especificaciones, órdenes, planos, materiales, equipos, accidentes por falta de seguridad, etc.

Principios de Koskela Son los principios que deben aplicarse en la construcción según Koskela. Estos son una guía y no deben ser dogmatizados. (Pellicer & Ponz, 2015)

1. Reducir las actividades que no agregan valor 2. Incrementar el valor 3. Reducir la variabilidad 4. Reducir el tiempo y los ciclos 5. Simplificar los procesos 6. Aumentar la flexibilidad de los procesos 7. Incrementar la transparencia de los procesos 8. Enfocar el control en los procesos globales 9. Introducir la mejora continua ( Kaizen ) 10. Controlar y referencias; hacer benchmarking

Proceso PDCA (Plan-do-check-adjust) Es un proceso para el continuo mejoramiento, un ciclo que se compone de 4 partes, planear (plan), realizar (do), revisar (check) y ajustar (adjust). Fue un concepto introducido por W. Edwards Deming en Japón en la década de los años 50. Este ciclo de mejora se basa en un método científico para proponer un cambio de mejora en un

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proceso, implementar ese cambio, medir y controlar los resultados, y llevar a cabo las acciones para corregirlo o ajustarlo.

Ilustración 12. Diagrama PDCA. https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/

5S Es una disciplina para mantener orden en el espacio de trabajo usando controles visuales para eliminar desperdicios. Las 5S son (Ponz, 2015):

1. Seiri o clasificación y descarte: Eliminar del espacio de trabajo lo que no sea útil.

2. Seiton u orden: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. 3. Seiso o limpieza: Mejorar el nivel de limpieza de los lugares. 4. Seiketsu o normalización: Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden. 5. Shitsuke o disciplina y compromiso: Fomentar los esfuerzos en este sentido.

HERRAMIENTAS LEAN 5-Whys o 5 Porque Es una técnica para encontrar la causa de raíz de un problema preguntando cinco veces sucesivas ¿Por qué?. Esto ayuda a encontrar la relación causa – efecto de una forma iterativa. Cada una de las respuestas se debe documentar.

1. ¿Por qué? 2. ¿Por qué? 3. ¿Por qué? 4. ¿Por qué? 5. ¿Por qué?

Informe A3 Consiste en un reporte con estrategias de desarrollos para resolver problemas de forma colaborativa y ayuda a ejecutar el proceso PDCA. Se realiza en una hoja tamaño A3 que incluye: antecedentes, condiciones actuales, objetivos, análisis, contramedidas propuestas, plan de implementación y seguimiento ( Ilustración 13).

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Todo se comprime en una hoja tamaño A3 para poder mostrar de una forma efectiva un problema a un tercero e identificar y eliminar los desperdicios.

Ilustración 13. Informe A3. http://goo.gl/IQ3m8G

I. Título del problema, autor y fecha II. Antecedentes

III. Condiciones actuales IV. Metas u objetivos V. Análisis: Los 5 why’s

VI. Contramedidas VII. Plan de implementación

VIII. Seguimiento

Value Stream mapping (VSM) o mapa de flujo de valor El mapa de flujo de valor es la representación gráfica, con símbolos, del “lenguaje Lean” (Ilustración 14) de las actividades que se están llevando a cabo actualmente para transformar materiales e información en un producto o servicio para el cliente (Ilustración 15). El propósito es representar los procesos necesarios para transformar los materiales en un producto terminado (flujo de materiales) y la forma en que se transmite la información durante estos procesos (flujo de información). Además, se pueden visualizar los problemas y las actividades que agregan o no valor.

Es una herramienta utilizada principalmente para planificar y/o controlar, los pasos para realizarla son: (Archell, 2014)

1. Identificar una familia de productos 2. Dibujar el estado actual del proceso

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3. Dibujar el estado a futuro o deseado 4. Desarrollar un plan de acción para lograr el estado futuro.

Ilustración 14. Símbolos “lenguaje Lean” para VSM. http://goo.gl/r6ySaQ

Ilustración 15. Ejemplo Value Stream Mapping. http://goo.gl/r6ySaQ

Last Planner System (LPS) o Sistema del ultimo planificador El sistema del último planificador, inspirado en la filosofía de Lean Production, fue desarrollado en Estados Unidos por Ballard y Howell, miembros del Lean Construction Institute, es una de las prácticas más divulgadas de Lean Production en la fase de ejecución. Es un sistema que tiene como propósito incrementar la fiabilidad en la planificación y mejorar el control de la incertidumbre y producción, con el propósito de reducir la variabilidad en las obras de construcción y la incertidumbre en las actividades programadas en cada fase. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014)

Los métodos de redes tradicionales gestionan contratos, manejan las cadenas críticas y las fechas, mientras que LPS gestiona interdependencias y se preocupa por manejar la variabilidad y los flujos de trabajo. Estos modelos tradicionales no controlan la

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variabilidad y tienen altos grados de incertidumbre al no valorar muchas variables “no valoradas” habitualmente como: la disponibilidad de existencias por parte de proveedores, la indefinición de diseños y requerimientos, los problemas de disponibilidad de mano de obra, los problemas administrativos o rendimientos incorrectamente estimados. (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

Ballard y Howel, convirtieron la planificación en un sistema que mide el desempeño del sistema de planificación e identifica sus errores para analizarlos y corregirlos. Para lograrlo utilizan un mecanismo que transforma lo que debe hacerse en lo que puede hacerse. Si uno planifica un proyecto con las actividades que deberían hacerse y al desarrollarlo decide las actividades que se harán, lo que finalmente pasa es que lo que puede hacerse se restringe. Si se considera desde un principio lo que se hará y no se tiene en cuenta lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado va a ser muy poco ( Ilustración 16). Si por el contrario se planifican las tareas que deberían hacerse y primero se identifica lo que puede hacerse para posteriormente decidir lo que se hará, se evita que las actividades se detengan por restricciones no liberadas ( Ilustración 17).

Ilustración 16. Filosofía modelo tradicional (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

Ilustración 17. Filosofía Lean LPS (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

El propósito de LPS es incrementar el se “puede” para aumentar las opciones de avance en la ejecución. Para lograr esto, es necesario tener un 50% de compromiso de planificación, comunicación y trabajo colaborativo de los involucrados. Por otro

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lado, los planificadores deben enfocar su esfuerzo por reducir las restricciones de raíz que impiden que se realice una actividad.

La aplicación de este sistema se describe a partir de los siguientes pasos ( Ilustración 18).

Ilustración 18. Sistema último planificador (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

1. Programa maestro: Revisión de la planificación general de la obra. 2. Programa fase: Se realiza para proyectos complejos. Se identifica la fase que

se desarrollara a continuación y el programa. 3. Planificación intermedia: Se realiza con uno o tres meses de anticipación para

preparar el trabajo e identificar las restricciones actuales para así eliminar los cuellos de botella y liberar actividades.

4. Programa semanal (previo): Se establecen los compromisos semanalmente de las actividades que se harán en base al entregable de la planificación intermedia con las actividades liberadas. Para ello es necesario que haya la participación de los encargados, capataces, contratistas, subcontratistas, almacenistas, etc.

5. Programa semanal (control): Reunión para verificar que actividades se realizaron del programa seminal previo, identificando las causas de no cumplimiento de estas. Además, se calcula el porcentaje de plan completado (PPC) de la semana anterior y se planifica el plan de la siguiente semana mejorando las fallas de la pasada.

Plan o programa maestro o “master plan”

El programa maestro incluye todas las actividades que se deberían hacer del proyecto, establece sus relaciones en el tiempo y los plazos de entrega parciales. Se debe identificar e incluir los responsables de cada tarea, el periodo del programa donde deben actuar los proveedores y subcontratistas y las relaciones entre estos en el espacio y tiempo. Además, se deben tener en cuenta agentes externos tales como, administraciones públicas, empresas de servicios públicos, gestores de infraestructura, entre otros (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011). Un ejemplo de esta programación se muestra en la Ilustración 19.

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Ilustración 19. Ejemplo programa maestro (Gonzalez, Last Planner System, 2014)

Planificación Intermedia o “lookahead”

La planificación intermedia desglosa las actividades del plan maestro para un periodo más corto que abarca normalmente entre 1 o 4 meses. En este periodo se definen las actividades que se pueden hacer de las programadas, se identifican con precisión los recursos necesarios para el desarrollo de estas actividades y se eliminan las restricciones existentes que eviten el desarrollo de las actividades planeadas. También, se deben identificar los responsables e incorporar los elementos de seguridad, las actividades relacionadas con el medio ambiente y los residuos.

Para lograr esto se deben identificar y definir:

1. El intervalo de tiempo o semanas que harán parte de este programa dependiendo del cronograma y plan maestro del proyecto.

2. Las actividades del plan maestro que serán parte de la planificación intermedia y estarán contenidas dentro de los intervalos de tiempo definidos.

3. Las restricciones que deben eliminarse para poder ejecutar las tareas que hacen parte de la programación establecida.

4. El inventario del trabajo ejecutable (ITE) con las actividades o tareas con mayor probabilidad de ser ejecutadas y que están libres de restricciones. Estas se clasifican en tres:

a. Tareas o actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la semana en curso

b. Tareas o actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la semana siguiente.

c. Tareas o actividades con restricciones liberadas que pertenecen a dos a más semanas a futuro.

En la programación intermedia se pueden descubrir problemas no identificados en el plan maestro, el cual debe irse actualizando según lo analizado en el plan intermedio.

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La Ilustración 21 muestra un formato de manejo de restricciones y actividades realizadas y la Ilustración 20 un ejemplo de un plan intermedio.

Ilustración 20. Planeación Intermedia o "lookahead" (Gonzalez, Last Planner System, 2014)

Planificación semanal

La planificación semanal define lo que se hará la siguiente semana en función de lo que se realizo la semana pasada y lo previsto por el inventario de trabajo ejecutable. Es indispensable que las tareas o actividades hagan parte del ITE para poder ser ejecutadas. Esta planificación es un proceso semanal iterativo de reuniones, donde todos los implicados en la ejecución deben participar, se deben realizar al inicio o al final de cada semana, durar máximo 2 horas, ser agradables y tener incentivos.

Estás reuniones deben abarcar dos temas:

1. El análisis del cumplimiento de las actividades de la semana que ya paso. Se deben encontrar las causas de no cumplimiento de las tareas planificadas para adoptar medidas que corrijan los desajustes en la planificación intermedia y maestro (Ilustración 21).

Ilustración 21. Ejemplo programación semanal. (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

La retroalimentación aumenta la confiabilidad de la planificación a futuro y para comprobar esto el LPS mide el cumplimiento de lo programado en el plan mediante el cálculo del porcentaje de programa cumplido (PPC). Para esto, es necesario saber exactamente que actividades de la semana pasada fueron completadas y no completadas.

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Por último, se debe hacer una comparación de los PPC de la semana que paso con los de las semanas pasadas y encontrar causas que ayuden a mejorar el rendimiento para la planificación de la siguiente semana.

2. Planificar las actividades que se harán la siguiente semana teniendo en cuenta lo que se realizo la semana pasada y el inventario de trabajo ejecutable (Ilustración 22). También se debe tener en cuenta el análisis del PPC y las causas de no cumplimiento de las semanas pasadas, de esta forma, se pueden hacer planes realistas que tengan en cuenta lo aprendido en las semanas anteriores.

Ilustración 22. Ejemplo actividades que se harán. (Gonzalez, Last Planner System, 2014)

Modelo Lean Project Delivery System (LPDS) Lean Project Delivery System es una herramienta introducida por Glenn Ballard en el año 2000 para implementar la filosofía Lean Construction con el propósito de desarrollar el mejor camino posible para diseñar y construir infraestructuras. Esta herramienta nos ofrece un modelo representativo de todas las fases del proyecto desde el punto de vista Lean. Es un proceso de trabajo colaborativo para la gestión integrada del ciclo de vida de un proyecto constructivo. Este ciclo, comprende las etapas desde el preconcepto del proyecto hasta su post ejecución. El control de la producción, el aprendizaje para la mejora continua y la estructuración del trabajo, son actividades que ocurren a lo largo de todas las fases del proyecto.

Según podemos ver en la Ilustración 23, el modelo propone gestionar los proyectos considerando cinco fases y catorce módulos que se representan como un proceso que permite alinear personas, sistemas, proyectos y prácticas.

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Ilustración 23. Lean project delivery system (Ballard, 2008)

En LPDS el proyecto es estructurado y manejado como un proceso generador de valor donde los interesados en el proyecto están involucrados durante todo el proceso. Los esfuerzos de optimización están enfocados en hacer el flujo de trabajo confiable, en oposición a mejorar la productividad. El propósito del control de producción es ejecutar, en oposición a depender de la varianza detectada después de los hechos. Por otro lado, técnicas pull son utilizadas para gobernar el flujo de materiales e información por las redes de especialistas. Los buffers de capacidad e inventario se usan para absorber la variabilidad y la retroalimentación es incorporada en cada fase para aprender y ajustar rápidamente el sistema. (Ballard, Lean Project Delivery System, 2000)

La diferencia entre la ejecución de un proyecto tradicional y uno siguiendo el sistema LPDS, es que este se refiere a la definición de las fases, la relación entre estas y los participantes de cada una de ellas.

1. Fase de definición del proyecto: En esta fase la comunicación es muy importante con el cliente y el equipo de trabajo, compuesto por todos los representantes de cada etapa, arquitectos, ingenieros, constructores, propietarios, promotores. En las reuniones se define el propósito, los valores, criterios y restricciones del proyecto para traducirlo en requisitos y especificaciones para el diseño. Los enfoques y el desarrollo de las reuniones varían dependiendo del cliente.

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Ilustración 24. Proceso de definición del proyecto (Ballard, The Lean Project Delivery System: An update, 2008)

a. Objetivos (ends): El propietario define que quiere, el propósito y alcance que deberá soportar el modelo de negocio. Además, se establecen los objetivos del proyecto, los valores y necesidades del cliente.

b. Criterios de diseño (constraints): Se describen las pautas y restricciones que deben seguirse para la concepción del proyecto.

c. Conceptos de diseño (means): Este módulo también hace parte de la siguiente fase. Aquí surgen las especificaciones de diseño para las primeras ideas o esquemas conceptuales del proyecto. Se desarrollan múltiples alternativas basadas en los requisitos y limitaciones del proyecto.

2. Fase diseño Lean: En la fase de diseño, se debe establecer el objetivo y tomar

todas las decisiones del diseño del producto, éstas no se deben aplazar para último momento para evitar desperdicios, repetición de trabajo. Desde esta fase se debe hacer uso de herramientas como BIM ya que debe haber una buena comunicación para alinear el diseño del producto y los procesos.

a. Conceptos de diseño: Definido en la anterior fase. b. Diseño del proceso: Es el diseño conceptual o anteproyecto donde se

establece el proceso constructivo. c. Diseño de producto: Es el diseño definitivo del producto que debe ser

evaluado por el equipo de diseño, construcción y el cliente antes de seguir con el siguiente módulo.

3. Fase Suministro Lean: Esta fase requiere como requisito indispensable el

diseño muy bien definido del producto y el proceso para que el sistema conozca con detalle lo que debe producir y entregar.

a. Diseño de producto: Definido en la anterior fase. b. Ingeniería de detalle: Aquí se definen los detalles de ingeniería

relacionados al diseño del producto.

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c. Fabricación y logística: Suministro de materiales y componentes según una planificación Pull. Además se define la logística de gestión de entregas e inventarios. Estos planes de la cadena de suministro deben estar diseñados para facilitar la entrega JIT de materiales a la obra. El sistema del último planificador puede ser utilizado en esta fase ya que contribuye al suministro JIT.

4. Fase ensamblaje Lean: Esta fase debe comenzar con la información, materiales, mano de obra, herramientas y componentes necesarios para poder ejecutar los procesos en la obra. Para esto se utiliza LPS que controla la producción, mantiene un flujo continuo de materiales e información y tiene un continuo mejoramiento de los procesos.

a. Fabricación y logística: Descrita en la anterior fase. b. Instalación: Es la instalación o montaje de los productos, componentes

o partes en la obra. c. Puesta en marcha: La puesta en marcha o en servicio de la edificación

únicamente puede suceder cuando ya se han realizado todas las instalaciones. Es la entrega del edificio terminado para hacer prueba de este.

5. Fase uso y mantenimiento: Es la última fase donde el cliente hace uso beneficioso del edificio. Esto solo se produce después de la entrega y puesta en marcha del edificio o instalación.

a. Puesta en marcha: Descrita en la anterior fase. b. Explotación y mantenimiento: Es un periodo de prueba en donde se

hace uso del edificio para encontrar fallas que hayan quedado de la obra y poder realizar el mantenimiento necesario para arreglarlas.

c. Retoques y cierre definitivo: Es el cierre definitivo del proyecto, donde se hacen los últimos retoques para hacer la entrega oficial al cliente y por último recibir retroalimentación.

6. Control de producción: Este módulo abarca todas las fases del proyecto. Consiste en el control de los flujos de trabajo y la unidad de producción mediante LPS. El control de los flujos de trabajo se logra con el programa intermedio de LPS y el control de la unidad de producción con el programa semanal de LPS.

7. Estructuración del trabajo: La estructuración del trabajo indica el desarrollo de la operación y proceso de diseño, alineado con el diseño del producto, la estructura de las cadenas de valor, asignación de recursos y esfuerzos por el diseño de ensamblaje. El propósito de la estructuración del trabajo es lograr que los flujos de trabajo sean más confiables y rápidos agregando valor al cliente. Las decisiones de este módulo se hacen al final de cada fase por esta razón es que abarca todo el proceso. (Ballard, Lean Project Delivery System, 2000)

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8. Bucle de aprendizaje: Es la evaluación hecha después de la post-ocupación de la edificación. Esta herramienta nos ayuda a identificar las acciones positivas y negativas que sucedieron a lo largo de todo el proceso. De esta forma es que se logra un continuo mejoramiento para el siguiente proyecto.

Integrated Project Delivery (IPD) Integrated project delivery system o la gestión y ejecución integrada del proyecto es una evolución del Lean Project Delivery System (LPDS) que involucra diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre todos los participantes de un proyecto. Este modelo integra a personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en procesos colaborativos que optimizan resultados, reducen desperdicios y agregan valor para el cliente.

Se basa en la colaboración y confianza entre todos los involucrados de un proyecto, instando a los participantes a centrarse en el proyecto y no en sus metas individuales (Ilustración 25).

Ilustración 25. Trabajo colaborativo IPD. (Archell, 2014)

En los proyectos integrados el enfoque del esfuerzo desde el pre-concepto hasta la post-ejecución es muy diferente a los modelos tradicionales. En IPD el esfuerzo y las decisiones de diseño se toman en etapas tempranas donde el impacto en costo y tiempo es mucho menor. El modelo tradicional e IPD se comparan en la gráfica de McLeamy con las mismas fases propuestas por LPDS.

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Ilustración 26. Curva McLeamy. (Archell, 2014)

Ilustración 27. Relación de las fases y los participantes modelo tradicional. (Archell, 2014)

Ilustración 28. Relación de las fases y los participantes modelo IPD. (Archell, 2014)

Para lograr que el esfuerzo en la definición del proyecto sea mayor en etapas tempranas y evitar un mayor impacto en cuanto a costo y tiempo, la forma de

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relacionar las fases con los participantes del proyecto debe cambiar. IPD se diferencia del modelo tradicional porque cambia los momentos en los cuales se solucionan diferentes aspectos del proyecto y cuando se involucran los diferentes participantes (Ilustración 27 y Ilustración 28). Principalmente se distingue por dos conceptos: la integración en etapas tempranas de los constructores, instaladores, fabricantes, proveedores y diseñadores; y la habilidad de modelar y estimular el uso de herramientas de modelado de información en la construcción como Building Information Modeling (BIM). Estos dos conceptos permiten que la definición del diseño sea mucho más alta antes de empezar la fase de documentación. (AIA, 2007)

Ilustración 29. Principios IPD. (Archell, 2014)

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Ilustración 30. Continuación Principios IPD (Archell, 2014)

IPD se diferencia fundamentalmente de los modelos tradicionales en dos cosas: la conformación del equipo y la ejecución de las fases del proyecto. La clave para que la conformación del equipo de trabajo sea exitosa es que los participantes deben: (AIA, 2007)

1. Identificar los roles más importantes del proyecto en etapas tempranas. 2. Precalificar a los miembros, individuos o empresas, del equipo. 3. Considerar los intereses y buscar la participación adicional de partes, como

funcionarios de la administración, empresas locales de servicios públicos, compañías de seguros y otras partes interesadas.

4. Definir de forma comprensiva los valores, metas, objetivos e intereses de los participantes interesados.

5. Identificar la mejor estructura organizacional y de negocio que se ajuste a IPD y que sea consistente con las necesidades y restricciones de los participantes.

6. Desarrollar acuerdos del proyecto para definir las funciones y responsabilidades de los participantes. Los acuerdos del proyecto deberían estar sincronizados para asegurar que los roles y responsabilidades de las partes sean definidos de la

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misma forma en todos los acuerdos y consistentes con la estructura organizacional y de negocio escogida.

Para que los proyectos integrados funcionen y tengan mejores resultados es fundamental que los participantes tengan un cambio de mentalidad y actúen bajo los principios IPD que son definidos por AIA (AIA, 2007) en la Ilustración 29.

Building Information Modeling (BIM) Building information modeling (BIM) o modelado de información en la construcción, es el proceso de generar y manejar la información de un edificio durante todo el ciclo de vida del proyecto. BIM, utiliza un software de modelado tridimensional 3D, dinámico, en tiempo real del edificio. Este, es una herramienta que ayuda a representar, modelar, generar y gestionar los datos de proyecto durante su ciclo de vida. El modelo incluye, geometría, relaciones espaciales, información geográfica, cantidades y propiedades de componentes. Además, puede incluir simulaciones en cuatro dimensiones (4D), para ver como parte o todas las facilidades se pretenden construir y capacidades en cinco dimensiones (5D) para hacer estimaciones sobre la base del modelo. Por otro lado, provee la plataforma para conversaciones simultáneas relacionadas al diseño del producto y su proceso de entrega. (Lean Construction Institue, 2014)

BIM tiene un enfoque colaborativo, permitiendo que todos los involucrados en el proyecto puedan comunicarse a través del programa en un mismo lenguaje. Esto, permite que exista una internacionalización y un trabajo colaborativo entre empresas de diferentes países del mundo. De esta manera, al ser un trabajo colaborativo que involucra a todos los agentes del proyecto, el riesgo es manejado colectivamente y compartido apropiadamente entre todos los involucrados.

Por otro lado, este se ha convertido en una herramienta que ha permitido invertir el mayor esfuerzo en etapas tempranas del proyecto. Por el contrario, si se trabaja de forma tradicional, invirtiendo el mayor esfuerzo en las etapas finales, los cambios generan un mayor costo, implican más desperdicios y retrasan más el tiempo del proyecto, como lo ilustra la curva de McLeamy (Ilustración 26).

Este programa contiene toda la información del ciclo de vida de un proyecto, como el ADN del ser humano. De esta forma, almacenar esta información no solo reduce costos y tiempo durante las etapas de concepción y ejecución sino incluso reduce costos de operación y mantenimiento una vez esté terminado el proyecto.

Esta herramienta permite desarrollar el proyecto desde una a seis dimensiones (6D):

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Ilustración 31. Dimensiones BIM. http://bim6d.es/servicios/

1D Estrategias de diseño: Recopilar la información necesaria para nutrir el proceso de diseño habiendo identificado los requerimientos y restricciones del proyecto. Este paso esta directamente relacionado con la fase de definición del proyecto de LPDS.

2D Producción de entregables: Trabajo con vectores, como el dibujo tradicional, que plasmen las decisiones tomadas y la interacción de las condicionantes. En esta fase se preparan una lista de entregables a producir.

3D Modelado y render: Trabajo en tres dimensiones para generar volumetrías que representen el aspecto físico del proyecto. Todos los aspectos físicos de diseño están definidos en esta dimensión.

4D Planificación: Vincular los tiempos, fases, procesos y planificación del proyecto al modelo físico en 3D para obtener una simulación del proceso constructivo y un cronograma.

5D Control de costos: Incluir el costo de la materia y mano de obra al modelo para obtener presupuestos y poder para compararlos.

6D Diseño eficiente: Incluye información relacionada a la sostenibilidad para comparar beneficios, gasto energético, optimización y costos.

BIM facilita la toma de decisiones, al tener toda la información clasificada y centralizada en una sola herramienta, la toma de decisiones informada se hace más constante en el desarrollo de los proyectos y consecuentemente, se reduce la incertidumbre asociada a aspectos como costos o tiempos de ejecución.

Para desarrollar estos modelos, BIM trabaja con muchos softwares que son compatibles entre ellos: (Broquetas, 2010)!

! Arquitectura o Autodesk Revit Architecture o Graphisoft ArchiCAD o Nemetschek Allplan Architecture o Gehry Technologies - Digital Project Designer o Nemetschek Vectorworks Architect

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o Bentley Architecture o 4MSA IDEA Architectural Design (IntelliCAD) o CADSoft Envisioneer o Softtech Spirit o RhinoBIM (BETA)

! Sostenibilidad

o Autodesk Ecotect Analysis o Autodesk Green Building Studio o Graphisoft EcoDesigner o IES Solutions Virtual Environment VE-Pro o Bentley Tas Simulator o Bentley Hevacomp o DesignBuilde

! Estructuras

o Autodesk Revit Structure o Bentley Structural Modeler o Bentley RAM, STAAD and ProSteel o Tekla Structures o CypeCAD o Graytec Advance Design o StructureSoft Metal Wood Framer o Nemetschek Scia o 4MSA Strad and Steel o Autodesk Robot Structural Analysis

! MEP

o Autodesk Revit MEP o Bentley Hevacomp Mechanical Designer o 4MSA FineHVAC + FineLIFT + FineELEC + FineSANI o Gehry Technologies - Digital Project MEP Systems Routing o CADMEP (CADduct / CADmech)

! Gestión y gerencia de construcción

o Autodesk Navisworks o Solibri Model Checker o Vico Office Suite o Vela Field BIM o Bentley ConstrucSim o Tekla BIMSight o Glue (by Horizontal Systems) o Synchro Professional o Innovaya

! Gestión de los edificios y sus servicios

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o Bentley Facilities o FM:Systems FM:Interact o Vintocon ArchiFM (For ArchiCAD) o Onuma System o EcoDomus

MODELOS ÁGILES Y SCRUM

MANIFIESTO ÁGIL En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción tradicionales como CMM-SW, PMI o SPICE, se reunieron para discutir sobre mejores métodos para el desarrollo de software. En la reunión, se creo el termino “Métodos Ágiles” refiriéndose a todas las metodologías alternas a las tradicionales que son rígidas por sus normas y dependen de planificaciones detalladas previas al desarrollo.

Estos métodos no se formulan sobre la necesidad de anticipación si no sobre la adaptación continua, productos en continua evolución y mejora. En base a esas nuevas metodologías se crearon cuatro postulados o valores que nombraron “Manifiesto ágil”:

1. Valorar más a los individuos y su interacción, por encima de los procesos y herramientas.

2. Valorar más el software que funciona, por encima de la documentación extensiva.

3. Valorar la colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. 4. Valorar más la propuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Tras el postulado de estos cuatro valores, el manifiesto ágil creó un listado de 12 principios en los cuales se fundamentan los métodos ágiles (Palacio, 2015):

1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor.

2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.

3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves.

4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto.

5. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea.

6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.

7. El software que funciona es la principal medida del progreso.

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8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.

9. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad. 10. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace,

es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se

autoorganizan. 12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más

efectivo y ajusta su conducta en consecuencia.

ORIGEN DE SCRUM Scrum, es un modelo de desarrollo ágil, basado en los principios y valores del manifiesto ágil y acorde a la filosofía Lean. El modelo se compone de herramientas y prácticas para proyectos inestables que requieren rapidez y flexibilidad. Fue desarrollado a finales de los años 80 por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi a partir del análisis del desarrollo de productos de manufactura tecnológica en diferentes empresas.

Scrum, surge a partir del análisis y comparación del trabajo en equipo en las empresas de tecnología con la formación Scrum en Rugby, de ahí el nombre. Este modelo creado se caracteriza por: (Palacio, 2015)

1. Modelo de desarrollo incremental. 2. Basar la calidad en el conocimiento tácito de las personas en vez de los

procesos. 3. Solapar las fases en vez de ir en cascada (waterfall) como en los modelos

tradicionales (Ilustración 32).

Ilustración 32.Diagrama del proceso Cascada (waterfall). http://goo.gl/O6u2YQ

En 1995 Ken Schwaber adapta estas características y principios Scrum en metodologías para el desarrollo de software.

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QUE ES SCRUM? Scrum es un proceso iterativo e incremental creado para los cambios constantes en el desarrollo de un producto. Este, se puede adoptar de forma técnica, con reglas y procesos establecidos, o pragmática, adoptando los valores del manifiesto ágil para cambiar y acoplar las reglas a cada empresa. En cualquiera de los dos casos, es importante que exista una revisión de las iteraciones para que haya un desarrollo incremental a partir de la auto organización y colaboración en los equipos.

El modelo pragmático fue creado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi en 1986. Es la aplicación de los valores para cambiar o crear nuevas reglas que se adapten a las circunstancias de la propia organización. Estas, pueden ser personalizadas según los valores de Scrum, empleando técnicas de incremento continuo o iterativo.

Para adoptar de forma correcta las técnicas o reglas es necesario entender muy bien la cultura y los valores Scrum, ya que, la agilidad únicamente se logra con el cumplimiento de valores y no con el seguimiento de unas reglas. Los valores son los siguientes: (Palacio, 2015)

! Delegación de atribuciones (empowerment) al equipo para que pueda autoorganizarse y tomar las decisiones sobre el desarrollo.

! Respeto entre las personas. Los miembros del equipo deben confiar entre ellos y respetar sus conocimientos y capacidades.

! Responsabilidad y autodisciplina (no disciplina impuesta). ! Trabajo centrado en el valor para el cliente y el desarrollo de lo

comprometido. ! Información, transparencia y visibilidad del desarrollo del proyecto.

Para implementar Scrum pragmático es necesario hacer cursos para certificarse como un Scrum manager, por esta razón, en este documento únicamente nos enfocaremos en Scrum técnico y aplicaremos estas reglas en un taller de Arquitectura para una o varias fases del proceso de desarrollo de un proyecto.

SCRUM TÉCNICO El modelo técnico, es un conjunto de prácticas y reglas para dar respuesta a los valores y principios del desarrollo ágil. Fue creado en 1995 por Ken Schwaber y Jeff Sutherland. Estas reglas, dan respuesta a los siguientes principios del desarrollo ágil que después se resumen en la Ilustración 34: (Palacio, 2015)

1. Gestión evolutiva del avance, en vez de la predictiva tradicional. 2. Trabajar basando la calidad del producto en el conocimiento tácito de las

personas, más que en los procesos y tecnología empleada. (Ilustración 33)

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Ilustración 33. Diagrama Iteraciones Scrum. http://goo.gl/ozLgAI

3. Tener una estrategia de desarrollo incremental a través de iteraciones (Sprints) y revisiones.

4. Seguir los pasos del desarrollo ágil: desde el concepto o visión general de la necesidad del cliente, construcción del producto de forma incremental a través de iteraciones breves que comprenden fases de especulación – exploración y revisión. Estas iteraciones (en Scrum llamadas Sprints) se repiten de forma continua hasta que el cliente da por cerrada la evolución del producto.

Ilustración 34. Diagrama de conceptos de Scrum técnico. (Palacio, 2015)

Scrum está compuesto por tres roles, tres documentos o artefactos y tres eventos o reuniones.

! Roles o Dueño del producto o Scrum Master o Equipo de trabajo Scrum

! Documentos o artefactos o Pila del producto o Pila del sprint o Incremento

! Eventos o reuniones

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o Sprint o Planificación del sprint o Scrum diario o Revisión del sprint o Restrospectiva o retroalimentación

Roles Son las personas que intervienen de forma directa o indirecta en el proyecto. Tanto las personas comprometidas como las implicadas.

Dueño del producto:

o Es el que representa al cliente y sus necesidades. o Conoce las necesidades y objetivos que se persiguen. o Tiene la visión del producto completo. o Tiene conocimiento completo del plan del producto o Analiza de forma continua la información del entorno del negocio. o Toma las decisiones sobre el resultado final del producto. o Conoce el producto, el plan de inversión, las posibilidades, el retorno,

las fechas de entrega y las necesidades del cliente. o Es el responsable de realizar la pila del producto y está presente en la

reunión de planificación de cada sprint. o Debe conocer, entender y aplicar Scrum. o Debe conocer previamente al equipo.

Equipo de trabajo Scrum

o Conformado por todos lo que desarrollan el producto. o Es un equipo multifuncional conformado de 3 a 8 personas. o No puede tener más de 8 personas porque las dinámicas de trabajo en

equipo dejan de funcionar. o La responsabilidad y objetivo del sprint es compartida por todos los

miembros del equipo. o Es un equipo autoorganizado, nadie les da órdenes. o El trabajo debe ser colaborativo entre todos los miembros del equipo y

también con el dueño del producto y el Scrum master. o Todos tienen conocimiento de la visión y valores del propietario del

producto. o Todos participan en la toma de decisiones. o Todos conocen, entienden y aplican Scrum.

Scrum Master:

o Es el mediador entre el propietario y el equipo de trabajo Scrum, no es quien da ordenes ni toma decisiones.

o Es responsable del cumplimiento de los valores Scrum.

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o Asesora al equipo y al dueño del producto para trabajar de forma auto organizada y colaborativa.

o Revisa y valida la pila del producto. o Deber conocer las necesidades y requisitos tanto del dueño del

producto como del equipo de trabajo Scrum. o Es el moderador en las reuniones. o Resuelve las restricciones que impidan el correcto funcionamiento de un

sprint. o Configura, diseña y mejora las prácticas de Scrum. o En un Scrum pragmático el rol de Scrum Master puede ser eliminado.

Documentos o artefactos: Pila de producto o “Product backlog”:

La pila de producto es la lista de requisitos, necesidades, deseos u objetivos del usuario o dueño del producto. Describe todo lo que espera el cliente y todo lo que suponga un trabajo que debe ser realizado por el equipo de trabajo Scrum. Esta es responsabilidad y debe ser desarrollada únicamente por el cliente o dueño del producto. La lista crece y evoluciona con cada sprint, nunca se da por completada, está en continuo progreso. Los requisitos deben estar detallados según la prioridad que tenga, los del alta prioridad deben estar muy bien descritos para poder descomponerlos en tareas más pequeñas. El formato no debe ser rígido pero como guía puede servir el siguiente ejemplo (Ilustración 35).

Ilustración 35. Ejemplo pila de producto. (Palacio, 2015)

Pila de Sprint o “Sprint backlog”:

La pila de sprint descompone las actividades o funciones de la pila del producto en tareas necesarias para realizarlo, llamadas historias de usuario. Las tareas deben tener un tamaño adecuado para poder monitorizar el avance diario. Esta pila, se realiza en forma conjunta y colaborativa en la planificación del sprint. La pila debe incluir la siguiente información: Pila del sprint, persona responsable, estado y tiempo restante (Ilustración 36).

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Ilustración 36. Ejemplo pila de sprint. (Palacio, 2015)

Esta información debe ser visible por todo el equipo para poder estar al tanto del avance de las tareas. Por esta razón, es recomendable tener una plataforma que se pueda actualizar y ser vista por todos los usuarios a diario.

Incremento o “Increment”:

El incremento es el producto producido por un sprint y debe estar terminado, aprobado por el propietario y en condiciones de ser entregado al cliente. En cada iteración o sprint se produce un incremento. Si existen partes pendientes o procesos de validación de documentación, no se puede considerar el incremento como hecho.

Eventos o reuniones: Sprint:

Es el ciclo o iteración de trabajo que produce una parte del producto terminada y funcionalmente operativa. Esta, debe tener una duración de 1 a 4 semanas.

Planificación del sprint o “Sprint planning”:

En la planificación del sprint se toman las necesidades del cliente o pila del producto para determinar las tareas y funciones del siguiente sprint. Esta reunión se realiza antes de cada sprint y deben participar: el dueño del producto, el Scrum master, el equipo de trabajo Scrum y los otros involucrados en el proyecto.

Las entradas son:

a. Pila del producto b. Producto desarrollado en iteraciones anteriores. c. Eficiencia o rendimiento del equipo con el anterior sprint.

Las salidas o entregables son:

a. Nueva pila de sprint. b. Objetivo del sprint. c. Duración y fecha de entrega del sprint.

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Es recomendable usar elementos manuales como tableros, colores, post-it, hojas, entre otros, en vez de archivos digitales. Además, esta reunión debe estar dividida en dos partes:

1. Planeación del Sprint, en donde se describe que se entregara al terminar la iteración o sprint.

! El dueño del producto expone la pila de producto con detalle a todo el equipo y muestra las prioridades.

! El equipo hace comentarios y aportes a la pila presentada por el dueño del producto.

! La pila presentada puede ser modificada o mejorada con los comentarios.

! Se define el objetivo general o visión del cliente.

2. Cartera de pedidos Sprint, en donde se decide como se llevara a cabo este incremento y las tareas necesarias.

! Se desglosa la pila del producto en tareas especificas, se estima el tiempo y responsable para cada una.

! Se alista y prepara la pila del sprint.

Scrum diario o “Daily scrum”:

Son reuniones diarias, de máximo 15 minutos, donde se discute el rendimiento de cada persona respecto a la última reunión y se planean las actividades del siguiente día. En esta reunión, deben estar presentes todos los miembros del equipo de trabajo, el Scrum master y los interesados, aunque estos últimos no pueden participar.

Las entradas son las siguientes:

a. Pila de sprint y gráfico de avance del día anterior. b. Información de avance de cada miembro.

Las salidas son las siguientes:

a. Pila de sprint y gráfico de avance actualizados. b. Restricciones. c. Plan de trabajo para el siguiente día.

Esta, no es una reunión de inspección o control, es una reunión de trabajo colaborativo, donde todos los miembros se comunican y son comprensivos. Se recomienda hacer la reunión de pie y junto a un tablero.

Cada miembro del equipo debe tener claro y explicar:

! Sus logros desde el último Scrum diario. ! Sus responsabilidades para el siguiente día. ! Los problemas, restricciones o impedimentos que tiene.

Por último, el Scrum master es el responsable de realizar un plan de trabajo para eliminar las restricciones.

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Revisión de sprint o “Sprint review”:

El propósito de esta reunión es recolectar información sobre el progreso del sistema ya terminado el incremento, al finalizar el sprint. En esta reunión, se revisa la trayectoria que esta tomando la visión del producto o proyecto y se comprueba que funcionalidades realmente se realizaron y cuales no. Los participantes son: el dueño del producto, el equipo Scrum manager y el resto de involucrados en el proyecto.

La reunión es informativa e informal, de máximo 4 horas, no se toman decisiones solo se recoge información sobre el análisis de lo que se está construyendo. Se expone el objetivo, sus funcionalidades iniciales y el incremento terminado, sobre esta base se realizan comentarios y preguntas. Se recomienda no utilizar archivos digitales.

Retrospectiva o “Retrospective”:

La retrospectiva se realiza una vez finalizado el incremento, después de la revisión del sprint y antes de la reunión de planificación del siguiente. El objetivo, es hacer una autoevaluación con el equipo de trabajo sobre la forma en que se trabajo, identificando fortalezas y debilidades para mejorar el marco de trabajo actual. En esta, se analiza que se construyo para identificar aspectos que puedan mejorarse.

Proceso Scrum técnico: En la Ilustración 37 se resume toda la metodología Scrum técnico con los roles, documentos y eventos.

Ilustración 37. Metodología Scrum. http://jeldcoach.blogspot.com.co

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PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN PARA UN TALLER DE ARQUITECTURA: CASO CLIENTE CORPORATIVO En esta sección, el propósito es realizar una guía de aplicación de un modelo de gestión, con los conceptos estudiados anteriormente, a un proyecto arquitectónico de pequeña escala de un cliente corporativo. El principal objetivo es suplir sus necesidades, generar valor y eliminar desperdicios.

El proyecto es una isla de comida (40!!) ubicada adentro de un centro comercial. El taller de arquitectura es contratado para el diseño, ejecución/construcción y gestión de todo el proyecto. El cliente, son los dueños de la cadena de restaurantes pero el dueño del establecimiento es el centro comercial. Por esta razón, el permiso o licencia de construcción es otorgada por este mismo.

James P. Womack, en su libro “Lean Thinking: Banish Waste and créate wealth in your corporation” describe los pasos secuenciales generales necesarios para aplicar Lean thinking, estos servirán de guía pero no deben ser dogmatizados.

1. Definir el valor del cliente 2. Mapear los procesos 3. Crear flujo 4. Metodología Pull 5. Mejora continua 6. Aplicar las herramientas lean: Hoshin Kanri, IPD, BIM, Programación por

áreas, Last Planner, 5S, Análisis de pérdidas, etc.

A partir de esta guía, se aplicara la filosofía de trabajo Lean thinking acompañado de las herramientas Lean y Scrum en cada una de las fases que componen un proyecto arquitectónico y de construcción. Se describirán los procesos y se establecerán las bases y lineamientos con prototipos que sirvan de guía para la implementación del modelo en este y otros casos similares.

FILOSOFÍA DE TRABAJO Como se dijo anteriormente, LC y Scrum no son solo herramientas, sino, todo un cambio de mentalidad y filosofía de trabajo. Para cumplir el objetivo y verdaderamente aplicar Lean, con el propósito de volver el proyecto más eficiente y reducir los desperdicios, es importante que se expliquen y apliquen en el taller de arquitectura y la obra los conceptos anteriormente descritos.

• Tanto el taller de arquitectura como en la obra, se deben implementar las 5S para mantener orden en el espacio de trabajo.

• Explicar y entender la mentalidad Kaizen y los principios de Koskela a todos los involucrados del proyecto.

• Siempre pensar que los procesos deben llevarse a cabo con PDCA. Planear, realizar, revisar y ajustar.

• Entender el concepto de valor y desperdicio o muda. • Aplicar la filosofía JIT y built in quality a cualquier proceso.

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REUNIONES LEAN Las reuniones y en general la comunicación es un elemento esencial para poder gestionar los proyectos con la filosofía Lean. Es muy importante que cada una de las reuniones que se lleven a cabo durante todo el proceso sigan estos lineamientos y así mismo volverlas efectivas dentro de un marco de trabajo colaborativo.

• Tener una agenda de trabajo circulada antes de la reunión (menos para las reuniones cortas)

• Que todos los participantes de la reunión tengan claro el propósito de ésta y sepan de que tipo es ( informar, decidir, exponer).

• Tener claro los participantes de la reunión. • Comenzar y terminar a tiempo. • Comunicar las expectativas de la reunión. • Revisar al comienzo las tareas asignadas. • Realizar una minuta de trabajo y volverla visual para todos los participantes e

involucrados. • Asignar responsabilidades. • Llegar a un acuerdo o resolución.

Para facilitar el desarrollo positivo de las reuniones es importante que existan dos personas con los siguientes roles:

1. Facilitador: Persona que promueve y dirige una discusión. No ofrece opiniones ni forma parte de las decisiones. Su rol es mantener el foco de la presentación para alcanzar los objetivos o propósitos de esta.

2. Minutero: Es el responsable de documentar las acciones y los temas discutidos durante la reunión.

De todas formas, como se ha dicho anteriormente, el verdadero éxito para cumplir estas pautas y tener reuniones efectivas es que cada participante tenga una mentalidad diferente y una actitud enfocada en la filosofía lean. De esta forma, los participantes deberán:

• Ser puntuales • Ser respetuosos y escuchar las opiniones de los otros • No interrumpir cuando alguien esta haciendo uso de la palabra • Tener mentalidad Kaizen

o Todo puede y debe ser mejorado o No debe pasar ningún día en que no se realice ningún tipo de mejora o Piensa en la expectativa del cliente y esfuérzate en proporcionárselo o No critique, sugiere y mejora o pregunta o Piensa en cómo mejorar en vez de porqué no puede mejorarse o Piensa en más allá del sentido común. Incluso si algo va bien, busca la

forma de hacer que vaya aún mejor. o Afronta la solución de los problemas desde un enfoque sistémico y

colaborativo. • Seguir los principios de koskela

o Reducir las actividades que no agregan valor

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o Incrementar el valor o Reducir la variabilidad o Reducir el tiempo y los ciclos o Simplificar los procesos o Aumentar la flexibilidad de los procesos o Incrementar la transparencia de los procesos o Enfocar el control en los procesos globales o Introducir la mejora continua ( Kaizen ) o Controlar y referencias; hacer benchmarking

• Tener una actitud colaborativa y no creer superioridad o más poder que los otros participantes.

• Pensar en el beneficio común y no propio. • Establecer relaciones de compromiso y comunicación.

Por último, es importante que las reuniones sean dinámicas y agradables, que existan incentivos para que los participantes asistan y sean colaborativos. Dentro de este marco, se puede:

• Hacer las reuniones con un tablero, marcadores de diferentes colores. • Hacer uso de papeles de diferentes colores. • Que cada persona pueda tener a su alcance colores o marcadores y hojas. • Ofrecer alguna bebida. • Para las reuniones largas ofrecer algo de comer. • Inventarse juegos de participación.

Ilustración 38. Reunión Lean LPS. http://goo.gl/weqOag

APLICACIÓN DE LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM Se hará uso del modelo representativo de las fases de Lean Project Delivery System para el caso de la Isla de comida (Ilustración 39). En cada uno de los módulos se describirán las herramientas de Lean y Scrum que pueden ser aplicadas.

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Ilustración 39. Lean project delivery system (Ballard, 2008)

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Objetivos En el modulo objetivos, cuando el cliente busca al taller de arquitectura, es el comienzo de una relación laboral, por lo tanto, es muy importante que exista sensibilidad y empatía con sus emociones para escuchar y entender sus necesidades. En esta etapa se tienen dos propósitos:

1. Exponer la filosofía de trabajo y expectativas del taller de arquitectura con el cliente y viceversa.

2. Conocer la visión, objetivos y necesidades del cliente con el proyecto.

Para el primer punto es importante que haya un intercambio de expectativas donde se discuta desde un principio (si es un cliente nuevo) la metodología de trabajo, los principios y filosofía del taller de arquitectura y por otro lado, el servicio que espera el cliente de este. A partir de estas respuestas se puede identificar en términos generales si el cliente es alguno de los clasificados anteriormente “estético”, “costo” u otro.

El taller de arquitectura debe realizar una presentación, de máximo 10 minutos, donde exponga en términos generales en que consiste la filosofía Lean, el IPD, el trabajo de mejora continua y el trabajo colaborativo. Por otro lado, explicar los tres tipos de conversaciones que pueden surgir entre el taller de arquitectura y el cliente, ya que es importante identificarlas para evitar discordias, estas son:

1. Sobre la visión, objetivos generales, restricciones y necesidades. 2. Operacional, división de tareas. 3. Personal, sobre la relación y comportamientos de cada uno.

Para el segundo punto, el cliente debe definir de forma clara y concisa lo que quiere y sus necesidades. Si el cliente define de forma adecuada la visión, su propósito, los objetivos generales y específicos, el taller de arquitectura puede hacer una lectura adecuada de estos para agregar valor y cumplir sus expectativas. Para esto, el taller

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puede ayudar al cliente a expresar sus ideas con una cadena de valor y/o el formato A3 (Ilustración 40).

Ilustración 40. Formato A3 definición de objetivos y necesidades del cliente.

En las metas y objetivos se pueden realizar preguntas, desarrolladas previamente, según el tipo de cliente y uso de la edificación. De esta forma, se ayudara al cliente a desarrollar sus ideas y poder expresarlas. Para el caso de arquitectura aplicado, algunas preguntas podrían ser:

• ¿Cual es el objetivo general? • ¿Qué se espera con este nuevo local? • ¿Qué tipo de comportamiento se espera de los clientes? • ¿Qué dinámica esperan que tenga el lugar? • ¿Quieren que sea cómodo? • ¿En que aspectos del gustaría innovar? • ¿Qué formato de restaurante desean? • ¿Qué tipo de cliente espera tener en el nuevo establecimiento? • ¿Cuál es el alcance de este proyecto? • ¿Hasta que fase se quiere llegar?

El desarrollo de esta fase y uso de las herramientas descritas debe desarrollarse en una reunión con las siguientes características.

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Al final de la reunión el minutero debe publicar la información en medios digitales, a una plataforma que pueda ser visualizada por todos los miembros del equipo. Para este caso se recomienda usar Smartsheets (www.smartsheets.com) , una herramienta cuyo fin tiene la organización de proyectos, eventos, tareas, listas y otros, de forma colaborativa y a través de una serie de plantillas que se asemejan a una hoja de Excel.

Por último, al finalizar esta fase el representante del taller de arquitectura debe elegir quienes harán parte del equipo de diseño y desarrollo del proyecto.

Restricciones En este modulo se describen las restricciones de programa, forma, tiempo y presupuesto que existen para desarrollar el proyecto. Es la fase donde se termina de recolectar toda la información necesaria para empezar con el diseño del proyecto. Por esta razón, al terminarla se debe tener completa la pila de producto comenzada en el módulo anterior.

Primero el cliente debe solicitar y recolectar la siguiente información:

• Información, normas y restricciones que existen en el centro comercial o lugar donde se encuentra el nuevo establecimiento.

• Manual de marca del restaurante. • Planos del local (si existen) o realizar levantamiento.

Por otro lado, debe tener definido lo siguiente:

• Restricciones de dinero. • Restricciones de tiempo. • Programa (definición de espacios, ocupación, lista de equipos) • Otras restricciones de forma, materiales o productos.

REUNIÓN OBJETIVOS

Tiempo: Máximo 1 día.

Participantes: Dueños taller de arquitectura, diseñador, cliente, marketing.

Documentos de entrada: Presentación del taller de arquitectura, lista de expectativas y objetivos del cliente, formato de preguntas para el cliente.

Documentos de salida: Parte de la pila de producto, formato A3.

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas. Algo de beber o comer.

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En esta fase es obligatorio realizar una visita al local con los clientes y si se desea, allí mismo se puede realizar la reunión, solo si se cuenta con las herramientas necesarias para hacerlo. La reunión debe tener las siguientes características:

Tabla 8. Ejemplo formato pila de producto.

PILA!DEL!PRODUCTO!Id! Tema! Descripción! Prioridad!1! Objetivo!general! !! !!2! Objetivo!específico! !! !!3! Objetivo!específico! !! !!4! Comportamiento!clientes! !! !!5! Presupuesto! !! !!6! Tiempo! !! !!7! Programa! !! !!8! Programa! !! !!9! Normas! !! !!10! ETC…! !! !!

Al final de la reunión el minutero debe actualizar la plataforma de Smartsheets con toda la información recolectada y lo discutido en la reunión. Además, debe tabular y organizar la pila del producto por temas o grupos y subirla a la plataforma.

Esta pila de producto servirá de guía para que el taller de arquitectura haga las especificaciones de diseño. Todas las personas que hagan parte del equipo de diseño arquitectónico del proyecto deben conocerla y tener acceso a esta.

REUNIÓN RESTRICCIONES Y PILA DEL PRODUCTO

Participantes: Miembros del taller de arquitectura que hacen parte del grupo de diseño del proyecto (Equipo de diseño arquitectónico), diseñador, cliente.

Documentos de entrada:

o Pila del producto (sin terminar) o Información, normas y restricciones que existen en el centro comercial o

lugar donde se encuentra el nuevo establecimiento. o Manual de marca del restaurante. o Planos del local (si existen) o realizar levantamiento. o Restricciones de dinero. o Restricciones de tiempo. o Programa (definición de espacios, ocupación, lista de equipos) o Otras restricciones de forma, materiales o productos.

Documentos de salida: Pila de producto (Tabla 8).

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas computador. Algo de beber o comer.

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DISEÑO LEAN Conceptos de diseño En conceptos de diseño se culmina la fase de definición del proyecto y se empieza la fase de Diseño Lean. Principalmente se realizan dos actividades; primero, las especificaciones de diseño a partir de la pila del producto definida anteriormente con los clientes; segundo, el taller de arquitectura desarrolla múltiples alternativas conceptuales de la isla de comida, haciendo uso de Scrum, mediante un proceso iterativo.

En la primera parte se desarrolla la pila de sprint, para ello se desglosan y convierten las especificaciones de diseño en actividades especificas para desarrollar el primer sprint de esquema básico. Estas especificaciones se hacen en una reunión de planificación de sprint.

Esta pila de sprint esta disponible para todos los integrantes del taller de arquitectura que desarrollaran este proyecto para que sepan cuales son las tareas, los responsables, el tiempo y el estado. Esta debe estar en la plataforma de Smartsheets para que se actualice diariamente como el ejemplo de la Ilustración 41.

Cada Sprint tiene una duración específica, la cual indica la fecha de entrega del incremento.

REUNIÓN PLANIFICACIÓN SPRINT ESQUEMA BÁSICO

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico y el diseñador.


o Pila del producto o Información, normas y restricciones que existen en el centro comercial o

lugar donde se encuentra el nuevo establecimiento. o Manual de marca del restaurante. o Planos del local (si existen) o realizar levantamiento.

Documentos de salida: Pila de sprint (Ilustración 41).

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas computador. Bebidas o comida.

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Ilustración 41. Ejemplo pila de sprint en la plataforma de Smartsheets

En la segunda parte de este módulo se empieza a desarrollar el diseño arquitectónico del proyecto a mano y con la ayuda de Revit u otro programa que pertenezca a la plataforma de BIM. De esta forma, se da inicio al sprint donde se realizan las reuniones Scrum diarias al final o comienzo del día.

La reunión Scrum diario se repite los días que dure el sprint y el propósito es ver los avances, problemas y posibles restricciones que impidan el correcto desarrollo del sprint. Se debe trabajar de forma colaborativa y comunicar los problemas o inquietudes que cada participante tiene, sin ser juzgados. Las reuniones deben ser cortas, todos deben participar y actualizar la pila de sprint en la plataforma de Smartsheets al finalizar.

Al finalizar el sprint se lleva a cabo la reunión de revisión de sprint y retrospectiva. Esta tiene como objetivo realizar la primera entrega de diseño al cliente para recolectar información y comentarios acerca del progreso del proyecto y por último recibir una retroalimentación. Dependiendo de cómo se hayan dividido las tareas y objetivos en la

REUNIÓN SCRUM DIARIO

Tiempo: 15-30 minutos

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico.


o Pila del sprint del día anterior Documentos de salida:

o Pila de sprint actualizada.

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas, computador.

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pila de producto se pueden entregar la cantidad de esquemas básicos que se requieran. Se recomienda llevar máximo 3 opciones para no confundir al cliente y poder llegara a una conclusión.

La reunión de revisión del sprint y retrospectiva pueden unirse en una sola dividida en dos partes:

1. Revisión del sprint a. Se exponen el/los esquema/s básicos al cliente. b. Se revisa y expone el progreso del sistema una vez terminado el

incremento. 2. Retrospectiva:

a. Se recibe retroalimentación del cliente sobre el/los diseño/s presentado/s.

b. Se discuten posibles soluciones a los problemas expuestos con el formato A3. (Ilustración 42)

c. Se actualiza, si es necesario, la pila del producto. d. Se utiliza Kanban, autorizando o dando una señal si se aprueba el

diseño para seguir a la siguiente fase o de lo contrario se repite el sprint del esquema básico.

e. Se rectifica la fecha de entrega del siguiente sprint dependiendo si se hace una repetición del mismo o se pasa al siguiente de la fase de anteproyecto.

Ilustración 42. Formato A3 para solución de problemas.

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En base a la retroalimentación obtenida y si en esta reunión se descartan todas las opciones del esquema básico, se debe repetir la reunión de planeación del sprint y por lo tanto el sprint de esquema básico. Hasta no tener una aprobación o kanban por el cliente no se puede continuar a la siguiente fase.

El proceso iterativo de este modulo se puede ver en la Ilustración 43.

Ilustración 43. Diagrama Scrum y sprint de esquema básico.

REUNIÓN REVISIÓN DE SPRINT Y RETROSPECTIVA

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente e interesados.


o Pila del producto o Pila del sprint o Esquema básico

Documentos de salida:

o Pila de producto actualizada o Retroalimentación. o Formato A3 problemas

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas, computador. Bebidas y/o comida.

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Corto Finalizado el esquema básico, cuando ha sido aprobado por los clientes, se debe proceder con una fase no descrita en Lean Project Delivery System. Esta consiste en un periodo de aprobación y evaluación del proyecto por parte de los dueños del establecimiento. En otras palabras, es la etapa donde se realiza la licitación para obtener el establecimiento.

Este módulo puede convertirse en un proceso iterativo como el de esquema básico, en donde el dueño del establecimiento a través del cliente realiza correcciones a la pila del producto. Es importante tomarse el tiempo necesario e iterara cuantas veces sea necesario para que el esquema básico esté bien definido y tanto el dueño del establecimiento como el cliente entiendan y aprueben el proyecto para la siguiente fase. Si esta etapa se realiza de forma adecuada y se dedica el mayor esfuerzo, a futuro no habrá grandes impactos sobre el costo y tiempo como se puede ver en la Ilustración 44.

Ilustración 44. Curva McLeamy. (Archell, 2014)

Diseño del proceso Una vez aprobado el esquema básico por el cliente y el dueño del establecimiento se procede a la siguiente etapa de diseño y definición del proceso. En este modulo se realiza el plan de trabajo para terminar la fase de diseño arquitectónico y empezar la definición de detalles para construir el proyecto. Además, a partir de este modulo deben participar todos los involucrados en la ejecución y desarrollo de la isla de comida. Como consecuencia, es indispensable que se definan los roles, las tareas de cada uno y formas de contratación.

Por otro lado, se debe desarrollar un presupuesto preliminar a partir del esquema básico realizado en la fase anterior para tener una aproximación del costo total. Además, se deben definir un plan de trabajo con fechas de entrega de diseño arquitectónico y construcción del proyecto.

El objetivo principal de este módulo es planear más que diseñar o construir. Para cumplirlo, deben quedar definidos los siguientes ítems y realizar las siguientes actividades antes de seguir con las siguientes fases:

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• Equipo de trabajo: Reunirse y explicar el proyecto a todos los contratistas, subcontratistas, proveedores, etc.

• Plan de trabajo para la culminación de la fase de diseño y para la construcción del proyecto. Definición de fechas para entregas y reuniones de revisión y retrospectiva de las siguientes fases de diseño.

• Definición de roles y tareas. • Presupuesto preliminar dividido en ítems generales y no específicos. Este debe

subirse a la plataforma de Smartsheets para que pueda ser compartido y visualizado por los miembros del equipo que sean necesarios.

• Revisar la retroalimentación del último Scrum y actualizar la pila de producto. • Formas de contratación con los contratistas, subcontratistas y proveedores. • Sistema de pago a los contratistas, subcontratistas y proveedores. Por ejemplo,

el cliente puede abrir una cuenta bancaria para el proyecto donde se puedan ver los movimientos del dinero. Esta cuenta debe ser manejada por el taller de arquitectura, encargado también de la ejecución del proyecto.

La reunión de diseño del proceso puede tomar tiempo ya que se deberán cumplir tres propósitos; el primero, exponer el proyecto y pila de producto a los contratistas y subcontratistas; el segundo, recibir retroalimentación del esquema básico diferente a la de los clientes; el tercero, planificar las siguientes fases y definir los roles.

El formato A3 de solución de problemas (Ilustración 42) se utilizara para recolectar las preguntas y problemas encontrados por los contratistas o subcontratistas en el esquema básico, con posibles soluciones y planes de trabajo.

Al terminar la reunión, el minutero debe subir el presupuesto preliminar, los roles, tareas generales y la pila de producto actualizada a la plataforma de Smartsheets (Ilustración 45). Es probable que muchos de los contratistas o subcontratistas no

REUNIÓN DISEÑO DE PROCESO

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente, contratistas.


o Pila del producto. o Información, normas y restricciones que existen en el centro comercial o

lugar donde se encuentra el nuevo establecimiento. o Toda la información del esquema básico. o Presupuesto preliminar.


o Pila de producto actualizada. o Plan de trabajo de diseño y ejecución. o Sistema de contratación. o Sistema de pago. o Lista roles y tareas generales. o A3 problemas

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores. Algo de beber o comer.

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conozcan esta plataforma o sepan como manejarla. Si esto sucede, se debe colaborar y ayudarles a realizar la inscripción y darles una pequeña inducción de cómo hacer uso de las herramientas básicas.

Ilustración 45. Presupuesto preliminar en la plataforma de Smartsheets.

FASE SUMINISTRO LEAN Diseño del producto El diseño del producto da fin a la fase de diseño y comienza la de suministro Lean, en esta se terminan de definir los detalles de diseño y se gestiona todo para la construcción del proyecto. En esta etapa se debe dedicar mucho esfuerzo y por esta razón puede resultar larga. El resultado debe ser el diseño arquitectónico definitivo y aunque no es lo ideal, este puede estar sujeto a cambios por detalles que se especifican en las siguientes etapas. Para ello, el equipo de diseño arquitectónico realiza el siguiente sprint de diseño y entra nuevamente en un proceso iterativo para desarrollar el anteproyecto y proyecto.

Primero, se realiza la reunión de planificación del sprint anteproyecto. En esta, se

REUNIÓN PLANIFICACIÓN SPRINT ANTEPROYECTO



o Pila del producto actualizada. o Información del esquema básico. o Modelo 3D en algún programa de la plataforma BIM.


o Pila de sprint anteproyecto. Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas computador. Bebidas y/o comida.

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define la nueva pila de sprint y las tareas de cada miembro del equipo de diseño arquitectónico.

La pila de sprint debe estar disponible en Smartsheets para todos los miembros del equipo del diseño arquitectónico. Esta, mantendrá actualizados a todos los integrantes sobre el responsable, el estado actual, la fecha de entrega y restricciones de la tarea (Ilustración 41).

Después de definir la pila de sprint anteproyecto se lleva a cabo el sprint que puede iterar las veces que sean necesarias. A diferencia del esquema básico, donde se realizaban múltiples opciones de programa y diseño de distribución de espacios, en el anteproyecto se trabaja sobre un único modelo. En este caso, la exploración de múltiples opciones de diseño se realiza únicamente para partes más específicas que se quieren ir resolviendo y detallando. El modelo debe ser trabajado en el mismo programa que se utilizo durante la etapa de conceptos de diseño para el esquema básico.

Durante cada sprint, al igual que en la etapa de conceptos de diseño para el esquema básico, se realizan reuniones diarias al final o comienzo del día. Esto, con el propósito de comunicar los problemas o inquietudes que cada participante tiene y para ver los avances, problemas y posibles restricciones que impidan el correcto desarrollo del sprint. Cada día se debe ir actualizando la pila del sprint en Smartsheets.

Al finalizar el sprint se lleva a cabo la reunión de revisión de sprint y retrospectiva, al igual que en la etapa de conceptos de diseño para el esquema básico. Esta, tiene como objetivo mostrar los avances de diseño al cliente para recolectar información y comentarios.

La reunión de revisión del sprint y retrospectiva pueden unirse en una sola reunión dividida en dos partes:

1. Revisión del sprint a. Se expone el progreso del sistema o cambios de diseño una vez

terminado el incremento. 2. Retrospectiva:

a. Se recibe retroalimentación del cliente sobre el diseño presentado. b. Se discuten posibles soluciones a los problemas expuestos con el

formato A3. (Ilustración 42)





o Pila del sprint del día anterior Documentos de salida: Pila de sprint actualizada.


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c. Se actualiza, si es necesario, la pila del producto. d. Se utiliza Kanban, autorizando o dando una señal si se aprueba el

diseño para seguir a la siguiente fase o si se continua iterando y repitiendo el sprint.

e. Se rectifica la fecha de entrega del siguiente sprint dependiendo si se hace una repetición del mismo o se pasa a la siguiente fase.

Este sprint debe iterar las veces que sea necesario según los cambios que vayan surgiendo. Hasta no tener una aprobación o Kanban por el cliente no se puede continuar a la siguiente fase.

El proceso iterativo de este modulo se puede ver en la Ilustración 46.

Ilustración 46. Diagrama Scrum y Sprint de anteproyecto.


Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente e interesados.


o Pila del producto o Pila del sprint o Anteproyecto


o Pila de producto actualizada o Retroalimentación. o Formato A3 problemas.


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Al terminar el diseño, este debe ser enviado nuevamente al dueño del establecimiento para una aprobación de los cambios y avances realizados antes de seguir con la definición de detalles para la construcción del proyecto. Si el dueño solicita cambios en el diseño se debe iterar una vez más el sprint de anteproyecto.

Ingeniería del detalle En este módulo se definen los detalles técnicos y el proceso constructivo. Para ello, también se hará uso de Scrum, ya que por lo general al definir los detalles técnicos ocurren cambios en el diseño arquitectónico y por lo tanto, se necesita de un proceso iterativo. Cabe recordar que para este proyecto de pequeña escala, el mismo taller de arquitectura es el encargado de definir los detalles.

Primero, se realiza la reunión de planificación del sprint detalles técnicos, únicamente con los miembros del equipo de diseño arquitectónico. En esta, se define la nueva pila de sprint y las tareas de los miembros.

Cada persona tiene la responsabilidad de contactar por separado, dependiendo de su tarea, a especialistas en el tema asignado. Esto, con el propósito de resolver dudas y recibir retroalimentación para poder construir lo que fue diseñado. La definición de detalles debe realizarse en el mismo modelo 3D que se venía desarrollando. De esta forma, se pueden identificar los conflictos que existen entre tuberías, estructura, objetos y mobiliario, y realizar los ajustes necesarios. Por esta razón, en este modulo pueden existir cambios en el diseño arquitectónico y por lo tanto varias iteraciones del sprint. Al igual que en los Sprint anteriores, se realizan reuniones diarias entre los miembros del equipo de diseño. En estas, se deben comunicar los problemas o inquietudes que cada participante tiene sobre temas técnicos e identificar posibles restricciones que impidan el correcto desarrollo del sprint. Cada día, se debe ir actualizando la pila en Smartsheets. Si es necesario, en estas reuniones diarias los contratistas o especialistas pueden participar para resolver dudas.

REUNIÓN PLANIFICACIÓN SPRINT DETALLES TÉCNICOS



o Pila del producto. o Información del anteproyecto. o Modelo 3D en algún programa de la plataforma BIM.


o Pila de sprint detalles técnicos. Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, hojas computador. Bebidas y/o comida.

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Al finalizar la iteración se lleva a cabo la reunión de revisión de sprint y retrospectiva, al igual que en los anteriores módulos. Esta, tiene como objetivo mostrar los cambios que surgieron de diseño al cliente y recolectar información y comentarios.

La reunión de revisión del sprint y retrospectiva pueden unirse en una sola reunión dividida en dos partes:

1. Revisión del sprint a. Se expone el progreso del sistema o cambios de diseño una vez

terminado el incremento. 2. Retrospectiva:

a. Se recibe retroalimentación del cliente sobre el diseño presentado. b. Se discuten posibles soluciones a los problemas expuestos con el

formato A3. (Ilustración 42) c. Se actualiza, si es necesario, la pila del producto. d. Se utiliza Kanban, autorizando o dando una señal si se aprueba el

diseño para seguir a la siguiente fase o si se continua iterando y repitiendo el sprint.

e. Se rectifica la fecha de entrega del siguiente sprint dependiendo si se hace una repetición del mismo o se pasa a la siguiente fase.



Participantes: Equipo de diseño arquitectónico e interesados (contratistas, especialistas,etc.)

Documentos de entrada: o Pila del sprint del día anterior

Documentos de salida: o Pila de sprint actualizada.



Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente e interesados (contratistas, especialistas, etc).


o Pila del producto o Pila del sprint o Anteproyecto


o Pila de producto actualizada o Retroalimentación. o Formato A3 problemas.


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Este sprint debe iterar las veces que sea necesario dependiendo de los cambios que vayan surgiendo. Hasta no tener un Kanban o aprobación por el cliente y especialistas, no se puede continuar a la siguiente fase, donde se definirá la logística para la construcción. El resultado de este módulo, debe ser el diseño y especificaciones técnicas completas, ya que, cualquier cambio de esto en el futuro implicara un costo muy alto y más tiempo. El proceso iterativo de este modulo se puede ver en la Ilustración 47.

Ilustración 47. Diagrama Scrum y Sprint del proyecto y detalles técnicos.

Los detalles deben ser enviados al dueño del establecimiento para recibir la licencia de construcción antes de empezar con la logística para la ejecución del proyecto. Si el dueño solicita cambios en el diseño se debe iterar una vez más el sprint de detalles técnicos para buscar soluciones.

ENSAMBLAJE LEAN Fabricación y logística Este módulo cierra la fase de suministro Lean y da inicio a la de ensamblaje. En esta, se gestiona y planifica la construcción del proyecto arquitectónico. Las actividades que se deben realizar son las siguientes:

1. Desglose de componentes del proyecto. 2. Presupuesto detallado por capítulos y subcapítulos. 3. Cronograma o programa maestro con todas las tareas necesarias para la

ejecución del proyecto. 4. Realizar los contratos y los trámites del sistema de pagos.

Primero, se debe desglosar el proyecto arquitectónico en ítems y sub ítems que servirán de guía para desarrollar el presupuesto y cronograma. Esto, se puede realizar

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con una WBS (Work breakdown structure), una estructura que desglosa de forma jerárquica un proyecto en componentes más pequeños. De esta forma, se organiza el trabajo del equipo en secciones manejables que pueden ser ejecutadas, como en la Ilustración 48.

Ilustración 48. WBS para una isla de comida.

En este módulo, hay que cotizar, de forma detallada, con los contratistas, subcontratistas y/o proveedores de materiales y objetos. Con esta información y la WBS se desarrolla un presupuesto detallado con capítulos y subcapítulos. Este, debe estar en la plataforma de Smartsheets para que pueda ser visto por los clientes en tiempo real. El propósito de esto, es mantener actualizado al cliente sobre los costos, gastos y avances de su dinero y al final, realizar una comparación de estos con los presupuestados.

En tercera instancia, se debe realizar el cronograma o programa maestro a partir de la WBS. Todos los participantes del proyecto tienen que visualizarlo para estar al tanto de los ajustes en el tiempo de la obra. Por esta razón, debe estar en Smartsheets ya que ofrece una plantilla de cronogramas con el diagrama de Gantt (Ilustración 49). En esta plantilla se pueden ver los encargados de la tarea, la duración, las precedencias y el porcentaje completado, además, se pueden poner alarmas o alertas, adjuntar archivos y hacer comentarios en tiempo real. En el cronograma debe tenerse en cuenta la cadena de abastecimiento y el manejo de esta.

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Ilustración 49. Cronograma o programa maestro con plantilla de Smartsheets.

Por último, se definen y desarrollan los contratos y tramites necesarios para el sistema de pago de los trabajadores, contratistas y/o proveedores. Estos contratos deben ser contratos relacionales (RC) que faciliten intercambios colaborativos, de mutuo beneficio para las dos partes, estableciendo relaciones a largo plazo que eviten adversidades en la relación.

La base de los contratos RC, es el reconocimiento del beneficio mutuo y escenarios “ganar-ganar” a partir de la cooperación y colaboración entre las partes contractuales. Además, se establecen relaciones de trabajo entre las partes a partir de una estrategia de compromiso y comunicación. (Gonzalez, Contratos Relacionales, 2014)

Todas estas actividades se discuten en una o dos reuniones con todos los participantes del proyecto, contratistas, subcontratistas, diseñador, equipo de diseño arquitectónico y cliente. Esta, puede dividirse en dos etapas:

1. Exposición y explicación de la WBS, programa maestro, presupuesto, sistema de contratación. Además, se debe explicar el sistema del último planificador o LPS que será utilizado durante toda la etapa de ejecución o construcción de proyecto arquitectónico. Todos deben hacer uso de esta herramienta y por esto deben entender de que se trata y su funcionamiento.

2. Comentarios o retroalimentación y resolución de problemas con el formato A3.

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Al finalizar este módulo debe estar aprobado el presupuesto y cronograma por parte del cliente y todos los participantes del proyecto. Por otro lado, deben estar firmados los contratos y listo el sistema de pagos. Esto, con el fin de poder realizar los pedidos y adelantos para la fabricación e instalación de los productos en el siguiente módulo.

Es probable que durante esta fase se realicen algunos ajustes por diseño. Si es el caso, se recomienda realizar un sprint de diseño en el taller de arquitectura con los cambios generados.

Instalación En este módulo se realiza la construcción e instalación de las partes. Es una de las etapas con mayor variabilidad y como se pudo ver en la curva McLeamy en la Ilustración 44, cualquier cambio de diseño o retraso en el tiempo implica mayores costos y desperdicios. Para incrementar la fiabilidad en la planificación, reducir la variabilidad durante la obra de construcción, mejorar la incertidumbre y flujo de trabajo en esta fase, se hace uso del sistema del último planificador o LPS. El propósito, es desarrollar la obra en el tiempo planificado con los mínimos desperdicios, midiendo el desempeño del sistema de planificación e identificando los errores durante el proceso para analizarlos y corregirlos.

Se empieza con el plan maestro, desarrollado en el anterior módulo, definiendo las actividades que se deberían hacer pero como bien sabemos, no todas las actividades que se deberían hacer realmente se pueden ejecutar. Por esta razón, para definir estas actividades se hace uso del programa intermedio de LPS.

Como se trata de un proyecto de pequeña escala con una duración de construcción muy corta, de dos meses, la planificación intermedia se hará cada semana. En esta, se describen las actividades realizadas y los días en los que realmente fueron

REUNIÓN FABRICACIÓN Y LOGÍSTICA

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente, contratistas y subcontratistas.


o Pila del producto o Toda la información del proyecto arquitectónico o WBS o Cronograma o programa maestro o Presupuesto o Contratos


o Pila de producto actualizada. o A3 problemas. o Programa maestro actualizado. o Presupuesto actualizado. o Contratos firmados.

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, presentación en pantalla digital. Algo de beber y/o comer.

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ejecutadas, como en la Tabla 9. Ejemplo programa intermedio semana 2 para una isla de comida.

Tabla 9. Ejemplo programa intermedio semana 2 para una isla de comida.

Adicionalmente, se debe realizar el programa semanal control de LPS, con este se decide que se hará a partir de lo que se puede hacer. Como este caso la duración de la obra es muy corta, el programa semanal se hará para 3 días con 2 reuniones semanales, una el martes y otra el viernes (esta puede ser la misma de la planificación intermedia). Como consecuencia, lo llamaremos programa control. En este, se analizan las actividades de los 3 días anteriores y sus restricciones (Tabla 10) para poder planear los siguientes 3 días de la semana.

Tabla 10. Ejemplo tabla restricciones para una isla de comida.

El programa control se realiza en las reuniones de los martes y viernes con todos los participantes, menos el cliente, esta reunión debe ser corta y lo ideal es hacerla en la obra. Las actividades que deben realizarse durante la reunión son las siguientes:

Revisar que actividades se llevaron a cabo y cuales no para realizar el programa control.

1. Tabla 12) para encontrar las causas de no cumplimiento y hacer el cuadro de restricciones (Tabla 10).

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Tabla 11. Ejemplo programa control previo para isla de comida.

Tabla 12.Ejemplo programa control actual para isla de comida.

2. Planificar los siguientes tres días haciendo un nuevo programa control. 3. Solucionar problemas con el formato A3. (Ilustración 42) 4. Autorizar o dar Kanban a las actividades de los siguientes 3 días que no tienen

restricciones.

La planificación intermedia se realiza en una reunión semanal con todos los integrantes del equipo, incluidos el/los clientes. Esta reunión puede ser la misma que

REUNIÓN PROGRAMA CONTROL

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, contratistas.


o Pila del producto. o Toda la información del proyecto arquitectónico. o Cronograma o programa maestro. o Programa intermedio semana actual. o Programa control previo.


o Pila de producto actualizada. o A3 problemas. o Programa control nuevo. o Tabla de restricciones. o Programa intermedio actualizado.

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores.

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la segunda reunión del programa control (Viernes) y también puede realizarse directamente en la obra. En esta, se deben realizar las siguientes actividades:

1. Revisar la planificación intermedia de la semana pasada. 2. Revisar los programas de control. 3. Revisar las restricciones. 4. Solucionar los problemas con el formato A3. (Ilustración 42) 5. Realizar los ajustes en el programa maestro. 6. Planear la siguiente planificación intermedia de la siguiente semana. 7. Revisar y actualizar el presupuesto. 8. Calcular el PPC.

Al finalizar las reuniones el minutero debe actualizar el programa maestro, la planificación intermedia y las restricciones de las actividades en medios digitales como Smartsheets.

Lo ideal es que no ocurran cambios en el diseño arquitectónico pero es probable que durante esta fase se realicen algunos ajustes o se terminen de definir detalles. Si es el caso, se recomienda realizar un sprint de diseño en el taller de arquitectura con los cambios generados.

Por último, adicionalmente a la aplicación LPS es importante que durante toda la instalación se realicen las caminatas Genba diariamente para ver con los propios ojos lo que se esta desarrollando.

REUNIÓN PLANIFICACIÓN INTERMEDIA

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico, diseñador, cliente, contratistas.


o Pila del producto. o Toda la información del proyecto arquitectónico. o Cronograma o programa maestro. o Presupuesto o Programa intermedio semana anterior. o Programas control semana anterior.


o Pila de producto actualizada. o A3 problemas. o Programa maestro actualizado. o Presupuesto actualizado. o Programa intermedio actualizado. o EVM o PPC

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores, presentación en pantalla digital. Algo de beber y/o comer.

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USO Puesta en marcha La puesta en marcha da fin a la fase de ensamblaje e inicia la de uso o post ejecución del proyecto. Por esta razón, el módulo inicia después de que todos los proveedores y contratistas hayan hecho una entrega oficial de su trabajo al responsable de la obra. Este mismo, se encarga de hacer una entrega parcial al cliente para la puesta en marcha.

Todas las entregas deben estar acompañadas de un documento que sirve de constancia del trabajo completado y entregado. Esta entrega debe ser independiente de un trabajo u otro para garantizar una mejor concentración de lo que se esta entregando. El resultado de esto, es un documento donde queda constancia de las fallas que se hayan encontrado o ítems que hagan falta. Adicionalmente, los proveedores y contratistas deben hacer entrega de todas las clausulas de garantía.

Por último, se hace entrega de esto al cliente con copias de los documentos y se suben a la plataforma de smartsheets para hacer uso en un futuro.

Explotación y mantenimiento La etapa de explotación y mantenimiento es un periodo de prueba en donde se hace uso del edificio para encontrar fallas que hayan quedado de la obra y poder realizar el mantenimiento necesario para arreglarlas. El tiempo de este periodo debió haber sido acordado en las clausulas de garantía al realizar el contrato. Para el caso de la isla de comida, se puede acordar un tiempo de dos semanas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto varía dependiendo de la escala del proyecto y los acuerdos en la clausulas de garantía.

En este periodo, se arreglan las fallas que se encontraron en la reunión de entrega y las nuevas que surgieron por la explotación y uso. Para ello, es importante que los usuarios sean rigurosos escribiendo las fallas encontradas durante este periodo.

REUNIÓN ENTREGA/PROVEEDOR O CONTRATISTA

Tiempo: Máximo 2 horas.

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico y contratista o proveedor.


o Contrato con proveedor o contratista o Forma de pago


o Lista de errores, restricciones o fallas por incumplimiento.

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Retoques y cierre definitivo: Este modulo, es el cierre definitivo del proyecto, donde se hacen los últimos retoques para hacer la entrega oficial al cliente y por último recibir retroalimentación. Después del periodo de dos semanas y con todos los retoques hechos, se hace una reunión de cierre con el cliente. En esta, se hace entrega oficial de todas las partes del proyecto y los siguientes documentos:

• Manual de mantenimiento: Documento donde se especifica el cuidado y mantenimiento de las partes del proyecto. Además, se hace una lista con los números de contacto de todos los proveedores y contratistas para que puedan ser contactados en caso de garantía o mantenimiento.

• Planos record: Planos y modelos 3D con la información actualizada después de realizada la obra de construcción.

• Garantías extendidas de proveedores: Todas las garantías de los productos o trabajos realizados por contratistas diferentes a la garantía hecha con el taller de arquitectura.

Una vez hecha la entrega oficial, debe haber una última reunión de retroalimentación y celebración con todos los participantes del proyecto. Los propósitos son; primero, cerrar el bucle de aprendizaje del proyecto actual y abrir uno nuevo para futuros proyectos; y segundo, conservar las relaciones que se establecieron para futuros proyectos, solo si, el equipo de trabajo fue colaborativo.

REUNIÓN ENTREGA OFICIAL

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico y cliente.


o Planos record o Contrato con el taller de arquitectura o Manual de mantenimiento o Garantías extendidas


o Documento de entrega oficial al cliente.

REUNIÓN CIERRE

Participantes: Equipo de diseño arquitectónico y cliente.


o Encuesta de satisfacción o Pila de producto


o Documento de retroalimentación.

Objetos o herramientas: Tablero, marcadores de colores. Algo de beber y/o comer.

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Por último algún encargado debe subir esta información de la encuesta de satisfacción y retroalimentación a la plataforma de Smartsheets para que quede completamente documentado todo el proyecto y pueda ser visualizado por todos los participantes.

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CONCLUSIONES Las necesidades de los clientes han evolucionado con el tiempo como consecuencia de los cambios en los materiales de construcción, los medios de comunicación, la tecnología, el mercado, el oficio del arquitecto y los equipos de trabajo. Estas, se han vuelto más complejas y variadas.

A partir de este estudio se clasificaron las necesidades desde el antiguo Egipto hasta hoy en día en tres grupos (necesidades básicas): Costo, tiempo y programa; Funcionalidad de los espacios; y estética y/o expresión de su personalidad. Éstas, han estado presentes desde el antiguo Egipto y lo que varía en cada época y tipo de cliente es la prioridad que se le otorga a cada una.

Con la evolución de los materiales, medios de comunicación y tecnología han ido apareciendo con el tiempo nuevas necesidades y requerimientos en innovación de: diseño; Sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes; Sostenibilidad ambiental; Confort (térmico, acústico, lumínico y calidad del aire); Impacto social o comunitario; y Automatización (Domótica) de los edificios.

La evolución del oficio del arquitecto y el mercado han ampliado la lista de requisitos y cualidades que un cliente espera de un taller de arquitectura y su relación con los arquitectos. Por otro lado, la evolución en los equipos de trabajo para el desarrollo arquitectónico y constructivo se han vuelto más complejas las relaciones entre los involucrados. A raíz de esto, los clientes requieren que los arquitectos tengan nuevas habilidades en su forma de relacionarse con ellos y con los otros miembros del equipo de trabajo.

A partir de la agrupación y entendimiento de estas necesidades, con textos bibliográficos y el sondeo, se encontraron patrones que ayudaron a clasificar los clientes en dos grupos, el “cliente costo” y el “cliente estético”. Los dos grupos de clientes están dispuestos a invertir tiempo y dinero en diseño y sostenibilidad ambiental y muy poco en la automatización o domótica de los espacios. Por otro lado, tienen como requisito fundamental ser escuchados para que los talleres de arquitectura comprendan a fondo cuáles son sus necesidades y objetivos del proyecto.

El “cliente costo”, es un cliente que da prioridad al costo tiempo y programa y por lo tanto son limitados y poco flexibles. Adicionalmente, está dispuesto a invertir dinero en sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes para reducir los tiempos muertos y los desperdicios. Por otro lado, busca que el taller de arquitectura tenga la habilidad para resolver los problemas que se presenten durante la vida del proyecto. Además, el cliente costo, espera que haya flexibilidad por parte del arquitecto para acomodarse a los cambios que sean solicitados y que tenga creatividad para diseñar y resolver problemas, reduciendo la percepción de riesgo e incrementando las posibilidades de éxito.

El “cliente estético”, tiene un presupuesto, cronograma y programa más flexible y menos limitado. La estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca debe ser una prioridad al diseñar el proyecto. Adicionalmente, está dispuesto a invertir en innovación tecnológica, materiales o sistemas para tener un confort térmico, acústico, lumínico o en la calidad del aire, que produzca bienestar. Por otro lado, busca

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establecer una relación personal con el arquitecto en donde exista química y se tenga sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos. Además, espera que haya una apertura por parte del arquitecto para estimular su participación en las reuniones del proyecto.

La clasificación de los clientes en este proyecto de investigación es muy general y no debe dogmatizarse, al contrario, deben realizarse más investigaciones profundas al respecto. Esto, con el propósito de tipificar o encontrar patrones en las necesidades y requisitos de los clientes que faciliten la lectura y comprensión de estos. De esta forma, el taller de arquitectura puede ofrecer un mejor servicio, tener una mejor gestión y ser más competitivo.

Los modelos de gestión existen para plantear, organizar y controlar los recursos y flujos de un proyecto para cumplir con unos objetivos, necesidades y requisitos. Es decir, el propósito principal de tener modelos de gestión eficientes es satisfacer unas necesidades y requisitos. Por esta razón, se utilizaron modelos que responden a las necesidades de los clientes a partir del trabajo colaborativo y la buena comunicación. Lean construction y Scrum de los métodos ágiles, tienen como objetivo principal, generar satisfacción y valor para el cliente supliendo necesidades tales como: reducir costos, ahorrar tiempo y maximizar el valor del producto final.

La complejidad de las necesidades y requerimientos no necesariamente implican modelos de gestión complejos sino modelos que generen un cambio en la mentalidad y filosofía de las personas para que exista una mejor comunicación, una actitud colaborativa, transparente, un mayor compromiso y por lo tanto satisfacción de las partes. Las herramientas son solo un medio para facilitar el trabajo colaborativo con el fin de satisfacer las necesidades de las partes y agregar valor al cliente.

Las herramientas de Lean combinan bien con Scrum ya que estas tienen los mismos principios y se rigen bajo filosofías muy parecidas. En ambas y para todas las fases del proyecto, las reuniones, comunicación e intercambio de información son parte fundamental del proceso para tener éxito.

Scrum funciona bien para situaciones iterativas cortas como la fase de diseño tanto arquitectónico como técnico. Mientras que LPDS es la base organizacional de todo el proyecto, LPS está más enfocado para la fase de construcción y el resto de herramientas y filosofía Lean pueden ser utilizadas en todas las fases del proyecto.

Para el caso aplicado, la isla de comida, fue necesario realizar unos ajustes en algunas de las herramientas Lean y Scrum, ya que, al ser un proyecto de pequeña escala y corto tiempo era necesario simplificarlas. Para proyectos de mayor escala se pueden seguir de forma más estricta las herramientas o incluso utilizar más según lo vaya solicitando el proyecto.

Por último, este trabajo de investigación describe la aplicación de un modelo de gestión para un proyecto que ya fue realizado en el pasado, sin el uso de ninguno de estos modelos. Este, no es un trabajo científico donde se haya realizado un experimento para probar una hipótesis establecida. Por esta razón, sería interesante, en futuros trabajos, aplicar este modelo de gestión en casos similares al de la isla de

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comida y analizar resultados para probar si el uso de este, efectivamente, reduce desperdicios y agrega valor y satisface las necesidades del cliente.

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