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PROPUESTA DE UN MODELO DE CALIFICACIÓN PARA EL OTORGAMIENTO,
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS CRÉDITOS DE LH S.A.S
Tesis presentada para obtener el título de
ESPECIALISTA EN GESTION ESTRATEGICA DE LAS FINANZAS
Universidad de Santander, Bucaramanga
MAGBY NAIR NIÑO ALBINO
ii PROPUESTA DE UN MODELO DE CALIFICACIÓN PARA EL OTORGAMIENTO,
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS CRÉDITOS DE LH S.A.S
MAGBY NAIR NIÑO ALBINO
JOSEFA RAMONI PERAZZI
Directora de la tesis
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
ESPECIALIZACION EN GESTIÓN ESTRATEGICA DE LAS FINANZAS
BUCARAMANGA
2015
iii
TABLA DE CONTENIDO
1. RESUMEN ......................................................................................................................... 1
2. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 2
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 4
4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 5
5. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6
5.1. General ........................................................................................................................ 6
5.2. Específicos .................................................................................................................. 6
6. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 7
6.1. Marco Teórico. ............................................................................................................ 7
6.2. Marco Conceptual ..................................................................................................... 12
7. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................... 18
7.1. Tipo de estudio. ......................................................................................................... 18
7.2. Metodología de recolección de datos ........................................................................ 18
7.3. Metodología de análisis ............................................................................................ 19
8. RESULTADOS................................................................................................................. 20
8.1. Lineamientos comité de crédito y cartera ................................................................. 20
8.2. Resultados prueba piloto ........................................................................................... 29
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 35
10. ANEXOS .......................................................................................................................... 37
11. REFERENCIAS ................................................................................................................ 43
1
1. RESUMEN
Toda actividad empresarial se maneja bajo lineamientos o políticas que orientan la
variedad de procesos. La asignación de crédito a los clientes sin duda debe ser un proceso
ordenado de normas interrelacionadas para asegurar el desarrollo económico y financiero
de toda empresa. Por esta razón, se propuso a LH S.A.S. la implementación de políticas
que encausen el cumplimiento de objetivos específicos como la administración
responsable de la cartera con el fin de mejorar la liquidez y por consiguiente asegurar el
cumplimiento de las obligaciones comerciales, administrativas y financieras de la misma.
ABSTRACT
Any entrepreneurial activity most be conducted under the lineaments and policies
established to guide these processes. The approval of a credit line to a customer is, with
no doubt, a process of interrelated rules created to promote the economic and financial
development of the companies. Because of that we proposed to LH S.A.S. the
implementation of a set of policies to achieve some specific goals such as the
management of the credit portfolio in such a way as to solve some liquidity problems
and, therefore, ensure the fulfillment of its commercial, administrative and financial
obligations.
2
2. INTRODUCCIÓN
Líneas Hospitalarias S.A.S. es una empresa que brinda a sus clientes un amplio portafolio
de productos y servicios a través de dos unidades de negocio: Osteosíntesis y Salud en
casa.
Con el propósito de mejorar la calidad del servicio a los clientes, se definió en el año
2010, la apertura de nuevas sedes a nivel nacional, impactando favorablemente el
escenario comercial. En este proceso de expansión, no se definieron parámetros que
permitieran llevar un control adecuado de los procesos administrativos, contables y
financieros de la empresa.
Para Líneas Hospitalarias (LH S.A.S.), las cuentas por cobrar a clientes es el activo
corriente más significativo en sus estados financieros. Lo anterior nos lleva a aplicar
medidas que permitan tener un conocimiento pleno de los deudores potenciales,
relacionado con su capacidad de pago, solvencia económica, fuentes de pago, garantías
ofrecidas, condiciones financieras de crédito y factores externos a los que puede estar
expuesto, que en un momento dado pueden llegar a catalogarse como un riesgo crediticio
para LH S.A.S. en el tiempo.
Como lo afirma Elizondo (2004), el riesgo crediticio es la posibilidad de que una entidad
incurra en pérdidas y se disminuya el valor de sus activos, como consecuencia, que un
deudor o contraparte incumpla sus obligaciones.
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Con el propósito de fortalecer la administración de la cartera de crédito y mejorar el flujo
de caja de LH S.A.S., se implementa un modelo de calificación para el otorgamiento,
seguimiento y control de los créditos. A través de este proyecto se definieron
lineamientos que garantizan el normal desarrollo del proceso de ventas a crédito y se
realiza la evaluación de variables financieras que permiten identificar y medir la
estabilidad y capacidad de los futuros clientes.
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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La necesidad de proponer un modelo de calificación para el otorgamiento, seguimiento y
control de los créditos de LH S.A.S. nace a partir del incremento de las cuentas por
cobrar a los clientes de LH S.A.S. la cuales se incrementaron 89% en el periodo 2012-
2013 y en 30% en el periodo 2013-2014.
La falta de liquidez impacta de manera directa y negativa las actividades normales de LH
S.A.S., ya sea por la edad de la cartera o el tiempo de rotación de la misma, afectando el
cumplimiento de las obligaciones laborales, comerciales y financieras de la misma.
Lo anterior evidencia la necesidad de estudiar las causas significativas que han generado
el incremento del rubro de cartera de crédito y las dificultades en el recaudo oportuno y
definir lineamientos que permitan medir y controlar el otorgamiento de crédito a los
clientes.
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4. JUSTIFICACIÓN
Las cuentas por cobrar en LH S.A.S. representan una fuente de ingresos relevante, pero
dado el incremento de la cartera vencida, se evidencia con preocupación que las cuentas
por cobrar pasaron de $6.249.965.000 en diciembre de 2012 a $ 11.927.735.000 en
diciembre de 2013 y $ 15.558.299.000 en diciembre de 2014, lo cual representa un riesgo
que afecta la liquidez y el normal desarrollo de las operaciones de la empresa.
El proceso de retorno del dinero se ha tornado crítico con el tiempo, por la carencia de
estrategias que incentiven la recuperación de la cartera en el menor tiempo posible y por
la falta de parámetros para el otorgamiento, seguimiento y control de los créditos a
clientes.
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5. OBJETIVOS
5.1.General
Proponer un modelo de calificación para el otorgamiento, seguimiento y
control de los créditos de LH S.A.S.
5.2.Específicos
Establecer un modelo de lineamientos crediticios a ser aplicados por el personal
de la empresa involucrado en el proceso de crédito.
Lograr una adecuada distribución de los préstamos, evaluando los riesgos, por
solicitante, por sectores económicos y por áreas geográficas.
Realizar una prueba piloto en la cual se apliquen los lineamientos definidos para
el otorgamiento, seguimiento y control de los créditos que garanticen la
recuperación de la cartera a través de un sistema definido de normas, de acciones
a seguir y personas responsables de su ejecución.
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6. MARCO REFERENCIAL
6.1. Marco Teórico.
El decreto 2650 de 1993 contiene la relación ordenada y clasificada de las clases, grupos,
cuentas y subcuentas del Activo, Pasivo, Patrimonio, Ingresos, Gastos, Costo de Ventas,
Costos de Producción o de Operación y de Orden. De acuerdo a lo anterior, los deudores
forman parte del activo, y en el plan de cuentas corresponde al grupo 3 de la clase 1, es
decir a la codificación 13.
El grupo deudores, comprende el valor de las deudas a cargo de terceros y a favor del
ente económico, incluidas las comerciales y no comerciales.
Este proyecto se enfoca en la evaluación en la Cuenta Clientes, la cual registra los valores
a favor del ente económico y a cargo de clientes nacionales y/o extranjeros de cualquier
naturaleza, por concepto de ventas de mercancías, productos terminados, servicios y
contratos realizados en desarrollo del objeto social principal así como la financiación de
los mismos.
Para LH S.A.S., la cuenta Deudores corresponde al rubro con mayor participación dentro
del activo corriente, el 70% para el año 2013 y corresponde al valor de las ventas a
crédito realizadas principalmente en la Unidad de Osteosíntesis, distribuidos en tipos de
clientes tales como entidades del estado (ESE.), instituciones prestadoras de salud (IPS),
entidades promotoras de salud (EPS) y distribuidores.
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Arroyave, (2001), propuso un modelo de finanzas para los hospitales públicos adscritos a
la Universidad de Antioquia, llegando a las siguientes conclusiones:
La prioridad empresarial de los hospitales públicos está basada en el cumplimiento de
un objetivo básico humano que está determinado por el bienestar y buen servicio para
los usuarios.
El objetivo básico financiero se encuentra en un segundo plano, no pueden verse los
hospitales públicos desde una óptica capitalista, porque no fueron creados para crear
flujo de caja libre y no existen repartos de utilidades. Las actividades empresariales
pueden clasificarse en cuatro grupos: Mercadeo, producción, talento humano y
finanzas. Las dos primeras se enfocan al cliente y consumidores, las dos últimas hacia
los propietarios. En un hospital público los propietarios vendrían siendo la comunidad
a la cual se le presta el servicio, y la comunidad no reclama dividendos sino servicio,
luego el objetivo financiero de estar organizaciones debe ser distinto al de las
empresas capitalistas.
Tienen mayor capacidad de supervivencia los hospitales que han mantenido un
capital de trabajo alto, podría hablarse de desarrollo, progreso, aplicación de avances
tecnológicos, ampliación progresiva y sostenible de cobertura.
Aquellas empresas cuya categoría económica pertenezca al factor aglutinante del
capital están destinadas a perseguir el objetivo básico financiero y si el factor
aglutinante es el trabajo buscan el objetivo básico humano. El capital debe rendir
rentabilidad y el trabajo debe rendir bienestar.
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La gerencia financiera de un hospital público encuentra el punto de equilibrio entre el
logro de su ´prioridad empresarial, que es el objetivo básico humano (bienestar para
la comunidad) y el cumplimiento de su objetivo básico financiero (supervivencia y
desarrollo).
Al sector salud se le impuso un sistema gerencial, pero eso no hace que sea igual la
racionalidad organizacional de un hospital (enfocado en la gestión pública), de una
clínica privada (orientada al capital). Las actividades empresariales dependen de la
racionalidad de la empresa, la cual determina su categoría económica. Por tanto las
finanzas de un hospital público no son del todo asimilables a las finanzas
corporativas.
Este tipo de entidades son para LH S.A.S. clientes potenciales para el suministro de
mercancía, pero teniendo en cuenta las observaciones del autor claramente afectan la
liquidez de cualquier proveedor. Económicamente, los resultados de la gestión son
diversos. En la actualidad siguen en aumento los casos de hospitales en quiebra por malos
manejos financieros, administrativos, corrupción, todo lo cual ha venido generado mala
imagen al sector, pues no hay quien pueda sostener carteras de pago a término indefinido.
Cárdenas y Velazco (2014) intentaron determinar la incidencia de la morosidad de las
cuentas por cobrar sobre la liquidez y rentabilidad del Hospital Universitario Erasmo
Meoz, buscando cómo contribuir al cumplimiento del objetivo básico financiero de las
instituciones de salud públicas, como es el bienestar de la comunidad, orientada hacia la
supervivencia y desarrollo. En esta investigación se confirma que el hospital cuenta con
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las condiciones del entorno para su desarrollo, pero deberá cambiar con urgencia la
actitud en la toma de decisiones para aprovechar las potencialidades que tiene la
institución frente a las oportunidades externas. Las autoras recomiendan:
Consolidar su fuerza financiera, mediante alianzas estratégicas con la red de salud
privada, pública y además con empresas nacionales e internacionales proveedoras de
bienes y servicios
Aprovechar su fuerza financiera y su fuerza de la industria, con el fin de diseñar
estrategias de intercambios de servicios mediante convenios con universidades
nacionales e internacionales y con alianzas estratégicas con IPS de la red de salud
privada, para así aumentar su participación en el mercado.
Fortalecer su fuerza financiera mediante la implementación a corto plazo de políticas
de cobranza que permitan optimizar la liquidez y realizar un control efectivo y
eficiente en los costos de ventas y los gastos de administración y operación frente a
las ventas de servicios de salud.
Establecer lineamientos internos en la entidad, tales como: venta de cartera
acumulada, contratación de profesionales interdisciplinarios, crear unidades de
producción de atención preferencial, crear un reglamento interno de cartera en el que
se establezcan claramente los mecanismos de facturación y cobranza, así como los
procedimientos de cobro coactivo y persuasivo; al igual que acuerdos de pago con el
fin de garantizar el flujo oportuno y eficiente de recursos, establecer líneas de
descuento y políticas de recuperación de cartera.
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Esta investigación es muy similar a la propuesta que se está planteando para LH S.A.S.
siendo el objetivo principal de este proyecto proponer un modelo de calificación para el
otorgamiento, seguimiento y control de los créditos, en el cual se definirán políticas para
la asignación de dichos créditos que permitirán optimizar la calidad de los clientes y
fortalecer el musculo financiero mejorando la liquidez de la compañía.
Valenzuela (2010), revisó estrategias de marketing y ventas para aumentar el valor de la
cartera dando mayor importancia a la reputación ética de las empresas en entornos
competitivos. Su hipótesis principal se basó en la siguiente pregunta: ¿Resulta éticamente
correcto dar incentivos o tratamientos especiales a los clientes, como estrategia de
Marketing y Ventas? Este estudio indica que la orientación al cliente y la ética, ayudan a
retener y desarrollar clientes desde la perspectiva del valor. La ética empresarial se
relaciona positivamente con el valor del tiempo de vida del cliente. Finalmente
concluyeron que como estrategia de marketing y ventas los incentivos son considerados
en la actualidad parte de la relación normal en los negocios, y en la mayoría de los casos
los clientes lo perciben como una señal de que la empresa se encuentra dispuesta a
invertir en la relación comercial.
Cuando las personas interactúan en un nivel humano y emocional, hay mayores
oportunidades para la mejora de relaciones sólidas y el compromiso mutuo (Palmatier et
al., 2006). Las relaciones personales pueden fomentar la confianza mutua y una mayor
apertura en el intercambio de transacciones y llevar a la fidelidad de los clientes (Román
y Ruiz 2005).
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6.2. Marco Conceptual
Para enfocar el modelo de calificación para el otorgamiento, seguimiento y control de los
créditos de LH S.A.S. es importante tener claridad de los conceptos que se van a utilizar.
En comité de cartera se definieron los siguientes:
Comité de Cartera
El comité de cartera es el encargado de establecer los criterios y lineamientos, para el
manejo adecuado de las cuentas por cobrar.
Acuerdo De Pago:
Documento mediante el cual se compromete la voluntad de las partes con el
cumplimiento de unos vencimientos, montos y condiciones comerciales asociados con el
saldo de cartera.
Responsable de la Cartera
Se trata de un actor partícipe del proceso, que soporta el nacimiento de una obligación
para el cliente y es el canal de comunicación entre el cliente y la empresa.
Cartera
Representa el conjunto de facturas que forman parte del activo pendiente de cobro.
Cliente:
Persona natural o jurídica que realiza la transacción comercial a favor de la empresa.
Cliente Inactivo
Situación estacional en la que se encuentra un cliente que no compra en un período de 3
meses.
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Cliente Moroso
Se le denomina de esta manera a quienes habiendo consumido los productos y/o
servicios, no brindan la reciprocidad convenida del pago oportuno pactado.
Cliente Nuevo
Tercero que solicita comprar y tramita la documentación correcta con la cual se aprueba
su ingreso al sistema y al proceso de despacho.
Cliente Suspendido O Suspensión De Servicio:
La cesación de pagos por parte del cliente, da origen a la reacción de la empresa en
protección de sus activos con una detención temporal de los despachos hasta tanto se
normalice el recaudo de los pendientes que dan origen a la irregularidad.
Cobro Jurídico
Punto inicial de la ruta de recaudo donde interviene un abogado interno o externo para
iniciar el cumplimiento y la recuperación de deudas de difícil cobro y que dan lugar a
diferentes alternativas: con reliquidaciones, demandas, congelamiento de cuentas, etc.
Cobro Pre jurídico
Instancias persuasivas que buscan inicialmente el pago oportuno con el aprovechamiento
de los descuentos por pronto pago, invitaciones para concertar fechas de cumplimiento,
acuerdos de pago.
Conciliación
Es una herramienta de negociación, en la cual se busca solucionar el estancamiento de los
pagos, a través de un convenio en el que se resuelva la situación de no pago de un cliente.
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Conciliación De Cartera
Es un proceso en el cual se realiza la comparación de saldos entre las partes, para
identificar posibles diferencias tales como: facturas no radicadas, diferencias en
impuestos, abonos no reportados, glosas, entre otros.
Glosa
Es una no conformidad u objeción que afecta en forma parcial o total el valor de la
factura por prestación de servicio o suministro de producto, encontrada por la entidad
responsable del pago durante la revisión integral y que requiere ser resuelto por parte de
LH S.A.S.
Descuento Comercial
Menor valor convenido con el cliente sobre la tarifa de precios y que se aplica al pié de
factura , de tal suerte que el valor sin descuento se denomina bruto y una vez se aplica el
menor valor, se obtiene como resultado el valor neto de la factura
Descuento Financiero
Menor valor que posterior a la generación del documento de cobro constituye un
beneficio para el cliente, siempre y cuando cumpla en el tiempo pactado.
Devolución En Venta
Si la mercancía entregada no cumple con las especificaciones del cliente y el producto se
regresa a la bodega, se tipifica una devolución. Esto implica un menor valor a pagar por
parte del cliente.
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E.P.S. (Entidad Promotora de Salud)
Es la encargada de promover la afiliación al sistema de seguridad social. En Colombia
estas Entidades son organizaciones que se comprometen con el gobierno a prestar los
servicios de salud a través de las IPS. Estas organizaciones deben responder a unos
mínimos legales que se consignan en el Plan Obligatorio de Salud (POS).
I.P.S. (Institución prestadora de Servicio)
Son todos los centros, clínicas y hospitales donde se prestan los servicios médicos, bien
sean de urgencia o de consulta.
POS (Plan obligatorio de salud)
Se trata de un plan de servicios de salud al que tiene derecho todo afiliado a una E.P.S.
Entidades
En su sentido más general está asociado en el caso de LH S.A.S., con empresas que
operan a nivel nacional y con las cuales LH S.A.S. negocia la asignación de cirugías al
servicio de diferentes ciudades bien sea por licitación o por servicio individual directo.
Estado De Cuenta
Relación o detalle de las facturas de un cliente indicando Número, fecha de factura, fecha
de vencimiento, edad y saldo.
Osteosíntesis
Es el tratamiento quirúrgico de fracturas. En LH S.A.S. se indica con este nombre toda la
línea de productos de cirugía.
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Porción Corriente
Tiempo en el cual la factura del cliente da lugar al descuento financiero. Son los días
pactados con el cliente como tiempo normal de cobro.
Pronto Pago
Cuando el cliente cancela en su porción corriente, se considera que tiene pronto pago,
independientemente de los días que se hayan pactado como tal
Régimen Contributivo
Clasificación en el Sistema General de Seguridad Social en Salud de los individuos y su
núcleo familiar, que tienen capacidad de pago de los servicios, ya sea un vínculo laboral
como trabajador formal, independiente o pensionado.
Régimen Subsidiado
Es el mecanismo mediante el cual la población más pobre sin capacidad de pago, tiene
acceso a los servicios de salud a través de un subsidio que ofrece el Estado.
Tiempo Vencido
Momento en que finaliza la oportunidad del pago acordado en tiempo normal o corriente
y a partir del cual las condiciones cambian.
Valor Neto De La Factura
Corresponde al valor bruto facturado menos Descuentos Comerciales, Notas crédito e
impuestos.
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Vendedor
Aquella persona que tiene encomendada la venta o comercialización de productos y
servicios ofrecidos por LH S.A.S. Puede dársele la denominación de asesor comercial,
agente, ejecutivo de cuenta dependiendo de su grado de relación con la empresa
Venta
Operación comercial en la que se tipifica la obligación de LH S.A.S. en dar algo a favor
de un cliente y en contraprestación se recibe el PAGO de las respectivas facturas.
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7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1. Tipo de estudio.
La investigación inicialmente es aplicada. Se utilizan conocimientos obtenidos en
investigaciones anteriores. Contiene elementos descriptivos y explicativos, pues se busca
explicar el significado de un aspecto de la realidad a partir de teorías que se toman como
referencia.
7.2. Metodología de recolección de datos
El desarrollo de este proyecto nace de la necesidad que presenta el área de cartera de
controlar el crecimiento acelerado de las cuentas por cobrar que actualmente se
encuentran concentradas en clientes sin respaldo financiero y de difícil cobro.
Inicialmente, se definieron algunos criterios para el manejo de los clientes nuevos, dentro
de los cuales se propuso realizar una evaluación o diagnóstico financiero a cada solicitud,
a fin de medir y cuantificar cómo ha sido su comportamiento crediticio, su capacidad de
endeudamiento y liquidez.
Se propuso la implementación de un formato de solicitud de inscripción, actualización de
datos y/o solicitud de crédito, que deberá ser diligenciado por el cliente con información
general y comercial de la empresa, incluyendo adicionalmente una lista de chequeo de los
documentos que deben ir anexos al formato como soporte de los datos diligenciados. Esta
información facilitará el estudio realizado por el área de cartera, la que entregará un
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concepto financiero evaluativo a la gerencia para su verificación, quien será finalmente el
que autorice la activación y despacho al posible cliente. El fin principal de este análisis
es mejorar la calidad de los clientes nuevos de LH S.A.S., a fin de optimizar el flujo de
caja y disminuir el riesgo en el incumplimiento de las obligaciones propias.
7.3. Metodología de análisis
Se llevará a cabo una prueba piloto en los meses de junio, julio y agosto de 2015 para la
implementación del formato de solicitud de inscripción, actualización de datos y/o
solicitud de crédito. La respuesta por parte del área comercial permitirá analizar la
aceptación e implementación de los lineamiento definidos.
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8. RESULTADOS
8.1. Lineamientos comité de crédito y cartera
I. Conformación del Comité de Crédito y Cartera
El comité de crédito y cartera estará conformado por 6 personas en representación de las
siguientes áreas:
1) Gerente
2) Dirección Administrativa
3) Coordinador de Facturación y Cartera
4) Director Financiero
5) Director Comercial
6) Representante del área jurídica que atiende procesos de cobro
Actuarán como miembros invitados los representantes de las diferentes áreas según el
tema de la reunión.
II. Reuniones del comité de crédito y Cartera
Las reuniones del comité serán programadas por el coordinador de facturación y cartera.
Se realizarán reuniones semanales, los días lunes a las 2:00 pm, así como reuniones
extraordinarias, si se requiere.
III. Responsables del recaudo
El área comercial será la responsable directa de la gestión de recaudo y contará con el
apoyo constante del área de facturación y cartera. El área de cartera será la encargada de
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definir y comunicar al área comercial la meta mensual de recaudo, de acuerdo al total de
la cartera al cierre del mes anterior.
IV. Políticas de cartera
Las personas que cobran cartera se deben apoyar en los lineamientos que quedan
consignados en este documento, y deben respetarlo al pie de la letra. En casos en los que
por concepto propio de la persona que realiza el cobro, se necesite una modificación de
dichos lineamientos, las razones se deberán exponer ante el comité en su reunión
periódica para que éste evalúe la conveniencia de tomar esta decisión.
En última instancia es el comité quien decide si modificar alguna de las pautas de este
documento para los casos que se consideren especiales.
- Sujetos de crédito
Son sujetos de crédito para LH S.A.S. las siguientes entidades:
Entidades promotoras de salud contributivo-EPS
Instituciones prestadoras de servicios de salud oficial-IPS
Empresas de medicina prepagada-MP
Empresas sociales del estado-ESE
Entidades especiales de previsión Social-PS
Entidades administradoras de riesgos profesionales-ARL
Entes territoriales
Entidades de régimen de excepción-RE
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Casas comerciales – Distribuidores
Personas Naturales - Mayoristas
- Avales
La ley 1231 de Julio de 2008, por la cual se unifica la factura como título valor como
mecanismo de financiación, define en su artículo primero “la factura como un título valor
que el vendedor o prestador del servicio podrá librar y entregar o remitir al comprador o
beneficiario del servicio. De acuerdo a la misa ley, se considera aceptada toda factura que
no haya sido reportada como devuelta o con objeciones dentro de los 10 días calendarios
a su recepción.
En caso de que el cliente se rehúse al pago de la factura, solo el documento original
firmado constituye título valor negociable y presta merito ejecutivo.
- Documentos Básicos para creación y formalización de crédito
Formato solicitud de inscripción, actualización de datos y/o solicitud de crédito-
FOCF-14. (Ver Anexos Figura 1).
Cámara de Comercio no mayor a 3 meses
Fotocopia del RUT
Balance General dos (2) últimos años fiscales
Estado de Pérdidas y Ganancias dos (2) últimos años fiscales
Referencias Comerciales por escrito (2)
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Referencias Bancarias por escrito (1)
Fotocopia de la matrícula del contador
Fotocopia Cedula Representante Legal
Consulta gratuita de Contraloría, procuraduría, y policía
Informe de consulta en centrales de riesgo
Para el análisis del cliente, el comité de cartera contará con ocho (8) días hábiles para
emitir su concepto, contados a partir de la recepción completa de los documentos.
- Variables a considerar para la aprobación de crédito y asignación de cupos
Estas variables aplican para la aprobación de crédito y asignación de cupos de clientes
nuevos, estudios solicitados a partir del mes de abril de 2015. Para la aprobación de
crédito y asignación de cupo de crédito se tomarán en cuenta los siguientes lineamientos:
Observaciones Generales:
- Tiempo de constitución
- Restricción por cámara de comercio
- Procesos legales en su contra registrados en cámara de comercio
Análisis Financiero
- Informe y calificación en centrales de riesgo - Datacredito
- Diagnostico financiero realizado por el área de cartera
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Condiciones comerciales y financieras
- Concepto comercial
- Condiciones comerciales y financieras
- Diagnóstico financiero para otorgamiento de crédito
PRIMER PASO:
Recepción y verificación del formato de solicitud de inscripción, actualización de datos
y/o solicitud de crédito (FOCF-14) diligenciado y firmado por el cliente y asesor
comercial, con los documentos exigidos según la lista de chequeo establecida en el
mismo.
SEGUNDO PASO
Consulta a la central de riesgo
TERCER PASO
Confirmación de referencias
CUARTO PASO
Análisis de los Estados Financieros.
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Los créditos comerciales no dan origen a estudios muy profundos de los estados
contables. Cando se trate de nuevos clientes, el factor de mayor incidencia en el
otorgamiento de créditos, es la información sobre el concepto que goza el cliente en el
mercado y se tomará en cuenta de la trayectoria comercial del solicitante. Se tomará una
posible evaluación de:
Capital neto de trabajo: (Activo corriente - Pasivo corriente)
Este indicador de liquidez es muy útil porque permite evaluar la capacidad que tiene el
cliente para cumplir con las obligaciones que surgen en el normal desarrollo de su
actividad económica.
Razón corriente: (Activo corriente / Pasivo corriente)
Este indicador se obtiene de dividir el activo corriente entre el pasivo corriente. Permite
determinar la capacidad que tiene el cliente para cumplir con sus obligaciones financieras
a corto plazo. La interpretación de este indicador nos muestra que por cada peso de
obligación vigente cuenta con este resultado para respaldarla.
Prueba Acida: (Activo corriente - Inventarios / Pasivo corriente)
Este indicador muestra la capacidad que tiene el cliente para atender sus obligaciones son
necesidad de vender o liquidación su inventario. Entre mayor sea este índice mayor será
la solidez del cliente.
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Rotación del Capital de Trabajo: (Ventas netas / Capital de trabajo)
El resultado expresa las veces que las ventas netas cubren el capital de trabajo promedio,
o sea, cuántos pesos se generaron de ventas netas por cada peso de capital de trabajo
promedio, donde establece que el mismo debe ser mayor que 1.0.
Rotación de cartera: (Ventas / cuentas por cobrar clientes)
La rotación de cartera se calcula dividiendo el total de ventas netas entre el saldo a fin de
año de las cuentas por cobrar. Determina el número de veces que las cuentas por cobrar
rotan en el transcurso de un año y refleja la calidad de la cartera de una empresa.
Nivel de endeudamiento: (Pasivo total / Activo total)
Corresponde al grado de apalancamiento utilizado e indica la participación de los
acreedores sobre los activos de la compañía. Mientras mayor sea este índice mayor será la
cantidad de dinero de otras personas. La situación de endeudamiento de la empresa indica
el monto de dinero de terceros que se utiliza para generar utilidades.
V. Herramientas de cobro
El área responsable de la gestión de recaudo contará con las siguientes herramientas, que
serán proporcionadas por el área de cartera:
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- Detalle de cuentas por cobrar por cliente
Corresponden a la información suministrada por el sistema contable donde se detalla el
número de la factura, saldo, fecha de factura, fecha de vencimiento y días vencidos. Total
de la cartera vencida y total de la cartera corriente de acuerdo al plazo definido al cliente.
(Ver Anexos Figura 2).
- Formato de conciliación de facturación, cartera y recaudo por cliente
Corresponde al documento que el área comercial debe llevar impreso en sus visitas de
conciliación donde se realizará cruce de información de facturas y pagos con el cliente.
En este formato se traslada la información del informe “Detalle de cuentas por cobrar por
cliente” y se agrega la columna de observaciones y firmas, como soporte de las visitas de
conciliación realizadas. (Ver Anexos Figura 3).
- Informe general de cartera corte quincenal
Este informe corresponde al detalle de cuentas por cobrar de todos los clientes asignados
a cada asesor comercial. Los informes deben ser enviados por el área de cartera dos días
hábiles posteriores al corte quincenal. (Ver Anexos Figura 4).
- Indicador de cumplimiento de meta de Recaudo
Es una herramienta de referencia que nos permite observar el comportamiento de las
metas planeadas y el desempeño logrado. Constituye además la base para la evaluación
de la distribución final de los recursos. (Ver Anexos Figura 5).
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VI. Informe de pago
Todo recaudo de cartera que sea realizado, debe ser presentado por el comercial
encargado, al departamento de facturación y cartera con su respectivo soporte para que
sea considerado como efectivo y se pueda descargar del estado de cartera del centro de
costo correspondiente.
Para que la factura se abone, el área de cartea debe contar con:
- Nombre del tercero que está pagando
- Facturas que están cancelando
- Descuentos aplicados: descuentos comerciales y financieros, retención, rete IVA, rete
ICA, estampillas y demás.
Y se debe anexar cualquiera de los siguientes documentos:
- Recibo de consignación
- Comprobante de egreso como soporte de pago en cheque , en el que se evidencie
que se recibió el dinero
- Reporte de transferencia electrónica
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8.2.Resultados prueba piloto
La prueba piloto en la cual se implementó el formato de solicitud de inscripción,
actualización de datos y/o solicitud de crédito para el estudio y análisis de clientes nuevos
se llevó a cabo a partir del 01 de junio de 2015 hasta el 31 de agosto de 2015. En este
periodo el departamento de cartera recibió en total 20 solicitudes, de las cuales 12 fueron
aprobadas por el comité de cartera, 5 no aprobadas y 3 quedaron pendientes de revisar
por documentación incompleta. De las 5 solicitudes no aprobadas por el comité de
cartera, 3 fueron autorizadas por el Gerente general de la empresa.
Figura 6. Resultado prueba piloto
Fuente: Elaboración propia
UNIDAD DE NEGOCIO
CONCEPTO
DEL COMITÉ DE
CREDITO
OFICINASuma de
ESTUDIOS
OSTEOSINTESIS
APROBADO
BARRANCABERMEJA 1
BARRANQUILLA 1
BUCARAMANGA 3
IBAGUE 2
MEDELLIN 1
NEIVA 1
OCAÑA 1
YOPAL 1
Total APROBADO 11
NO APROBADO
CALI 2
MEDELLIN 1
NEIVA 1
PASTO 1
Total NO APROBADO 5
Total OSTEOSINTESIS 16
SALUD EN CASA
APROBADO
CALI 1
Total APROBADO 1
PENDIENTE
BOGOTA 1
CALI 1
CARTAGENA 1
Total PENDIENTE 3
Total SALUD EN CASA 4
Total general 20
DEL 01 JUNIO A 31 DE AGOSTO DE 2015
RESULTADO EVALUACIÓN DE CLIENTES NUEVOS
30
A través de la prueba piloto, en la cual se implementaron los lineamientos definidos para
la aprobación de clientes nuevos, se buscó evaluar el grado de aceptación por parte del
área comercial y la gerencia general de la modificación del proceso de ventas a crédito.
El resultado fue positivo, pues se logró identificar y demostrar a la gerencia la
importancia de realizar el estudio de los clientes nuevos antes de la autorización de
despacho de material, por cuanto se evidenciaron casos de clientes con cantidades
extremas de procesos judiciales activos, con inconsistencia en la información financiera
presentada, lo cual genera desconfianza, con restricciones para celebrar contratos por
cuantías determinadas, con reportes y baja calificación en centrales de riesgo.
El concepto emitido por el comité de crédito en cada evaluación fue definido una vez
realizado el análisis de los estados financieros, de acuerdo con el siguiente modelo de
evaluación de indicadores:
31
Figura 7. Modelo para el análisis de estados financieros
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S –Elaboración propia
32
Figura 8. Resumen de Indicadores
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S –Elaboración propia
33
Figura 9. Análisis financiero
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S –Elaboración propia
El plazo máximo promedio de pago que otorga LH S.A.S. a sus clientes es de alrededor
de los 90 días. La prueba piloto fue aplicada en el mismo periodo, razón por la cual no es
factible medir aun el impacto en la cartera. Sin embargo, se propuso a la gerencia para el
mes de Julio de 2015 un plan estratégico de recuperación de carteta vencida en el cual se
autorizará a los clientes descuento sobre la cartera que ya había perdido todo beneficio
financiero. Las siguientes gráficas muestran el comportamiento que ha tenido la cartera
34
en los últimos meses y la gran acogida del plan estratégico en el cual se logró disminuir
un porcentaje significativo el valor de la cartera vencida.
Grafica 1. Comportamiento de la cartera de LH S.A.S. durante el año 2015
Fuente: Departamento de Cartera LH S.A.S. - Elaboración propia
Grafica 2. Cartera corriente vs Cartera Vencida LH S.A.S. durante el año 2015
Fuente: Departamento de Cartera LH S.A.S. - Elaboración propia
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9. CONCLUSIONES
Al inicio de la implementación del nuevo proceso para la solicitud de crédito de
clientes nuevos en LH S.A.S., el área comercial estuvo renuente al cambio y a la
formalización del proceso, pues se trató de un cambio drástico pasar de la
informalidad a cumplir una serie de lineamientos para la autorización de la venta.
Esto dejó en evidencia que el objetivo del área comercial no estaba enfocado en la
venta, sino en la distribución de producto sin garantías, lo cual ha afectado
notoriamente el flujo de caja de la compañía los últimos años.
Desde el área de cartera se realizaron varias jornadas de capacitación a los
Directores regionales para enseñar el diligenciamiento de los formatos, pero
principalmente para recalcar la importancia de mantener una cartera sana y las
implicaciones que la cartera morosa ha generado en el desarrollo de las
operaciones financieras de la empresa.
Los clientes son un factor muy importante para LH S.A.S., estos a su vez pueden
determinar el éxito o guiar al fracaso de la misma. Definir lineamientos para la
asignación de crédito genera confianza y seguridad de que la empresa se está
asociando con clientes potenciales y está transformándose en una compañía sana
financieramente.
36
Se recomienda a la dirección comercial actualizar las políticas comerciales de la
compañía y definir nuevas estrategias de comercialización acordes al
mejoramiento de los procesos internos, con el fin de incrementar los niveles de
eficacia y eficiencia en la gestión comercial tanto de venta como de recaudo.
Es importante hacer seguimiento a las solicitudes rechazadas por el comité de
cartera, y aprobadas por la gerencia. En estos casos el comité debe dejar
constancia de los argumentos soportes para el rechazo de la solicitud del cliente.
37
10. ANEXOS
Figura 1. FOCF-14 Solicitud de inscripción, actualización de datos y/o solicitud de crédito.
38
39
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S.
40
Figura 2. Detalle de cuentas por cobrar.
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S.
41
Figura 3. Formato de conciliación de facturación, cartera y recaudo
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S
42
Figura 4. Informe general de cartera corte quincenal
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S
Figura 5. Indicador de cumplimiento de meta de Recaudo
Fuente: Departamento de cartera LH S.A.S – Elaboración propia
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11. REFERENCIAS
ELIZONDO, Ala. ((2004) Medición Integral del riesgo de crédito. Editorial Limusa.
MANTILLA B., Samuel Alberto. (2005) Control Interno. Informe COSO. 4 ed. Bogotá:
Ecoe Ediciones.
VALENZUELA F., Leslier. (2010) Marketing orientado al cliente y ética empresarial:
efectos sobre el valor de la cartera. Facultad de Economía y Negocios Universidad
de Chile. Estudios de Administración, vol. 17, Nº 2, pp. 1-24, 25 Paginas
CÁRDENAS, Maribel – VELASCO, Blanca M. (2014) Incidencia de la morosidad de las
cuentas por cobrar en la rentabilidad y la liquidez: estudio de caso de una Empresa
Social del Estado prestadora de servicios de salud. Revista Facultad Nacional de
Salud Pública.
ARROYAVE Z., Iván Darío. (2001) Formulación preliminar de un modelo racional de
finanzas para los hospitales públicos. Revista Facultad Nacional de Salud Pública,
vol. 19, núm. 2. Universidad de Antioquia. Colombia.