propuesta de mejoras para el funcionamiento del...
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Resumen
XII
URESUMEN
PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO – FINANCIERO DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE ALIMENTOS BAJO UN ENFOQUE DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Autores: Yahel Tatiana Corrales Chávez Melina Failde Casado
Caracas, 15 de Junio del 2000 El objetivo general de la presente investigación fue proponer un plan de mejoras para el funcionamiento del sistema administrativo – financiero de una empresa manufacturera de alimentos que le permita a la alta gerencia tomar decisiones apoyadas en información confiable y oportuna en aquellos procesos que impactan en mayor grado su productividad. Se realizó en primer lugar un diagnóstico del funcionamiento del sistema administrativo – financiero con relación a su estructura, procesos, tecnología y recursos humanos con un enfoque de calidad y productividad. El tipo de investigación realizada se puede considerar de tipo aplicado. El diagnóstico realizado tiene características de un estudio de campo de tipo descriptivo. El muestreo fue de tipo intencional no probabilístico. La población laboral de la gerencia objeto de estudio fue de trece (13) trabajadores, de diferentes niveles jerárquicos adscritos a los departamentos de contabilidad, computación, recursos humanos, créditos y cobranzas y administración, la gerencia de producción (vicepresidencia), la gerencia de administración y finanzas (presidencia), gerente de planta y encargado de control de calidad. La fundamentación teórica de la presente investigación está sustentada en los principios de competitividad, productividad, básicamente en la filosofía de calidad total, y enmarcado en ello el mejoramiento continuo y la reingeniería de procesos. Se analizaron los conceptos de administración estratégica y se disertó acerca del impacto de la gestión administrativo – financiera para el éxito de una empresa competitiva. La información se recolectó a través de observación directa, análisis documental, entrevistas estructuradas, aplicación de encuestas para evaluar la percepción del funcionamiento del equipo de trabajo y dinámicas de grupo, para discutir los resultados de la encuesta. Se revisó la misión, visión, valores de la empresa evaluada y se realizó una matriz F.O.D.A. Los resultados obtenidos permiten concluir que la empresa posee grandes fortalezas, entre las que cabe destacar productos de calidad reconocida, buen posicionamiento en el mercado, alta gerencia proactiva y motivada al cambio, personal calificado e identificado con la empresa, entre otros. Se realizó una evaluación organizacional de la gerencia en su aspecto formal / funcional (estructura, procesos, sistemas de información) y el aspecto humano. Se identificaron los procesos claves que afectan el funcionamiento de la gerencia lo que evidenció la necesidad de contar con sistemas contables automatizados de control que permitan cuantificar con exactitud las pérdidas ocasionadas por merma, desperdicio en el proceso productivo o por desvíos de otra naturaleza; con el objeto de contar con mediciones confiables que apoyen un programa de mejoramiento continuo de los procesos. Igualmente se observó falta de coordinación entre las áreas productivas y administrativas lo que genera retrasos en la información con el consecuente impacto en la calidad y oportunidad de la toma de decisiones por parte de la gerencia. Con base a esta información se propuso un plan de mejoras orientados a los niveles estratégicos, organizacional, de tecnología de información y de recursos humanos.
Lista de Tablas y figuras
XI
UN
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
APÉNDICE 1. Organigrama de la gerencia de administración y finanzas
APÉNDICE 2. Organigrama de Castelo Branco Industrial C.A.
APÉNDICE 3. Formato de entrevista estructurada
APÉNDICE 4. Tabla de especificaciones de la entrevista estructurada
APÉNDICE 5. Encuesta de trabajo en equipo
APÉNDICE 6. Tabla de especificaciones del trabajo en equipo
APÉNDICE 7. Tabla de resultados del diagnóstico del trabajo en equipo
APÉNDICE 8. Gráfica de resultados comparativos del diagnóstico del
trabajo en equipo
APÉNDICE 9. Matriz F.O.D.A.
Índice de Contenido
UN
INDICE DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS XI
RESUMEN XII
INTRODUCCIÓN XIV
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS 17
II. MARCO TEÓRICO 23
Capítulo 1. Competitividad, Productividad y Calidad 24
1.1 Competitividad 24
1.1.1 Definición de competitividad 25
1.1.2 Ventajas competitivas 26
1.2 Productividad 27
1.3 Calidad de un producto o servicio 30
1.3.1 Evolución del concepto de calidad 30
1.3.2 Definición de calidad 34
1.3.3 La calidad como un enfoque o filosofía 34
1.3.4 Principios dentro del enfoque de calidad 36
Capítulo 2. Mejoramiento de los procesos 39
2.1 Antecedentes en el mejoramiento de los procesos 39
2.2 Reingeniería 40
2.2.1 Definición de reingeniería 40
2.2.2 Etapas de la reingeniería 42
2.3 Reingeniería y calidad total 45
Capítulo 3. Administración estratégica 48
3.1 Definición de administración estratégica 48
Índice de Contenido
UN
3.2 Etapas de la administración estratégica 49
3.2.1 Formulación de estrategias 50
3.2.2 Implantar la estrategia 54
3.2.3 Evaluación de la estrategia 57
3.3 Análisis F.O.D.A. 59
3.3.1 Definición del análisis F.O.D.A. 59
3.3.2 Pasos para realizar un análisis F.O.D.A. 62
Capítulo 4. Gestión financiera de la empresa 64
4.1 La asignación de recursos y gestión de la cartera de
negocios
64
4.2 Decisiones gerenciales 65
4.2.1 Tipos de decisiones gerenciales 66
4.3 Impacto de la gestión de administración y finanzas
en la productividad de la empresa
68
4.4 Propósitos y productos principales de una unidad
de administración y finanzas
69
4.5 Indicadores de gestión 70
4.6 El Balanced Scorecard como un modelo de gestión 72
4.6.1 Las cuatro perspectivas 73
4.6.1.1 La perspectiva financiera 74
4.6.1.2 La perspectiva de clientes 75
4.6.1.3 La perspectiva de procesos internos 75
4.6.1.4 La perspectiva de aprendizaje
organizacional
77
Capítulo 5. Antecedentes de la empresa 79
5.1 Datos de identificación de la empresa 79
5.2 Conformación de la empresa 80
5.3 Situación actual de la empresa 80
III. MARCO METODOLÓGICO 83
Índice de Contenido
UN
3.1 Características metodológicas de la investigación 84
3.2 Planteamiento resumido y objetivos 85
3.3 Muestra y población 86
3.4 Instrumentos de recolección de datos 87
3.5 Procedimientos 89
3.6 Limitaciones 90
IV. AN ÁLISIS DE RESULTADOS 91
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 107
VI. BIBLIOGRAFÍA 112
VII. ANEXOS 115
Introducción
XIV
UN INTRODUCCIÓN
En la última década las empresas de producción y servicio han
tendido a realizar acciones de innovación, es decir, cambios en la tecnología
de los procesos productivos, más no atienden proporcionalmente las áreas
de apoyo, sin comprender el valor que agrega a la empresa el contar con
sistemas que proporcionen información básica para la toma de decisiones.
Esto cobra mayor importancia cuando la competitividad adquiere
dimensiones globales, lo cual obliga a la empresa a mejorar su capacidad
para producir y mercadear productos en mejores condiciones de calidad,
precio y oportunidad, que sus rivales.
En el caso analizado, la empresa Castelo Branco Industrial C.A.,
industria mediana dedicada a la fabricación y distribución de jamones,
embutidos y similares, ha experimentado un aumento considerable de sus
niveles de producción, sin el correspondiente ajuste de sus sistemas de
gestión y de control en sus procesos administrativos y financieros.
El presente trabajo surge de la necesidad de la empresa de mejorar
su capacidad de gestión así como incrementar su productividad para ser más
competitiva.
Ahora bien, tomar decisiones de esta naturaleza requiere que la
empresa disponga de información confiable y oportuna de su gestión
financiera, es decir, cómo se obtuvieron y asignaron los fondos y cómo se
ejecutaron las funciones operativas y administrativas. Por ello, la alta
Introducción
XV
UN gerencia orientará sus acciones hacia el conocimiento de la productividad de
la empresa, para lo cual se ha propuesto para el próximo período: revisar el
sistema de costos de todos los productos y procesos productivos de la
planta, la dotación equilibrada de personal de acuerdo a las distintas
exigencias productivas, realizar nuevas inversiones en equipos e
instalaciones, mejorar los procedimientos administrativos y de producción y
modernizar los sistemas de información.
En el presente trabajo se plantean las interrogantes ¿Cómo
podemos mejorar el funcionamiento del área administrativa y financiera de la
empresa Castelo Branco Industrial C.A. a fin de que ésta preste un mejor
apoyo para la toma de decisiones? ¿Cuáles son los procesos claves que
impactan en mayor grado la productividad de la empresa? ¿Cuál es el tipo de
organización que debe adoptar la gerencia de administración y finanzas para
dar mayor agilidad a los procesos administrativos de la empresa?
¿Proporcionan los sistemas de información el apoyo necesario? ¿Cuenta la
empresa con sistemas que le permitan contar con el personal idóneo?.
Para la presente investigación se propuso diseñar un plan de
mejoras para el funcionamiento del sistema administrativo - financiero de la
empresa Castelo Branco Industrial C.A., que le permita tomar decisiones
apoyadas en información confiable y oportuna; en aquellos procesos que
impactan la productividad de la empresa. Para ello, se busca en primer
lugar, diagnosticar el funcionamiento actual del sistema administrativo -
financiero, con relación a su estructura, procesos, tecnología y recursos
humanos. Luego, identificar y evaluar los procesos claves de la gerencia de
administración y finanzas que tienen mayor impacto en la efectividad y
funcionamiento de la empresa. Y por último, recomendar un plan de mejoras
que permita a la alta gerencia de la empresa optimizar el funcionam iento
del sistema administrativo - financiero con un enfoque de productividad y
Introducción
XVI
UN calidad.
Para ello se realizó un marco teórico compuesto por cinco capítulos
donde se hizo una revisión teórica de los conceptos relacionados. En el
primer capítulo se diserta acerca de: competitividad, productividad, y calidad.
El segundo focalizará la discusión en los conceptos relacionados con el
mejoramiento de procesos enmarcados en la filosofía de calidad total. El
tercer capítulo ofrece una aproximación a la administración estratégica. El
cuarto capítulo se refiere a la gestión financiera. Y por último, el quinto
capítulo ofrece una descripción general de la empresa.
Esta revisión de fondo teórico enmarcará las acciones y en primer
lugar, se realizará una evaluación estratégica, donde se expondrá la visión,
misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa, dentro de dicha
evaluación se realizará un análisis F.O.D.A.
En segundo lugar, se procedió a realizar una evaluación
organizacional. Dentro de la misma se incluye un análisis de la estructura
organizativa, tecnología de información, identificación de procesos claves,
clima organizacional, y por último el sistema de recursos humanos.
Todo ello, con la finalidad de realizar las sugerencias y lineamientos
para la mejora de los procesos administrativos - financieros.
Introducción
XVII
UN
Planteamiento del Problema y Objetivos 18 UN
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas venezolanas se desarrollaron hasta el año 1989, en un
ambiente protegido y distorsionado, sin ninguna relación con la realidad de
los mercados mundiales, por ello hasta ese momento no habían percibido
amenazas en el entorno, ni sentido la necesidad de desarrollar la capacidad
y habilidad para sobrevivir.
En esta última década, esta situación de competencia ha hecho que
las empresas se preocupen por mejorar su capacidad a fin de incrementar
su productividad y por ende su competitividad. De seguidas citaremos
algunos autores que apoyan esta justificación. De hecho, Poch comenta:
Como consecuencia de la propia dinámica económica, el contexto en el que se desenvuelve la vida de las empresas cambia y éstas deben adaptarse a las nuevas situaciones, o de lo contrario, se exponen a no sobrevivir (...) Los sistemas están en consecuencia sujetos a mutaciones y el hombre de empresa es quien debe promover tales transformaciones en el momento oportuno y en la medida necesaria. El dirigente empresarial debe tomar constantemente decisiones, algunas de las cuales pueden implicar una transformación rotunda de los sistemas económicos - financieros, humano - organizativo, técnico e informativo (1988, p.11)
Tamayo, en su obra acerca de la racionalización de la gestión de
manufactura, comenta:
Las condiciones del entorno están cambiando abruptamente y lo seguirán haciendo en la misma dirección. Del lado de los
Planteamiento del Problema y Objetivos 19 UN
insumos, en cuanto a la energía, la discusión no gira en torno a si se aumenta o no, sino conque velocidad se hace y en que proporciones, la tendencia es a homologar precios con los del mercado internacional (1992, p.19)
La productividad consigue mejoras de rendimiento en el trabajo. Ese
rendimiento depende de un conjunto de factores tales como la calidad y la
cantidad de las materias primas, del instrumental o maquinaria, de las horas
de trabajo, de la habilidad profesional de los trabajadores y de las
condiciones del medio ambiente.
Por otra parte, Rodríguez y Gómez definen la productividad sobre la
base de los procesos internos afirmando que la misma "...evalúa la
capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos (de
adecuación al uso) y a la vez del grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir el valor agregado, el cual tiene dos vertientes para su
incremento: 1) producir lo que el mercado (cliente) valora y; 2) hacerlo con el
menor consumo de recursos." (1992, p.32)
Cuando Mata (1992) habla de los conceptos de calidad total y
productividad integral, resalta el involucramiento de todos los niveles y de
todas las funciones de la empresa, para el logro de estos objetivos.
Igualmente, este autor plantea que la función de administración tiene
un impacto indirecto en la productividad y la calidad de la empresa, ya que
una sana administración financiera provee los recursos en las cantidades y
oportunidades requeridas para la materialización, sin contratiempos, de las
decisiones del circuito de la producción.
Por otra parte Rodríguez y Mata (1992) identifican los propósitos y
productos principales con los que debe cumplir una unidad de
Planteamiento del Problema y Objetivos 20 UN
administración y finanzas, de una empresa que funcione con un enfoque de
calidad y productividad:
...gestionar los recursos financieros en las cantidades y oportunidades requeridas para la buena marcha del ciclo de producción (desde mercadeo hasta suministro) (...) debe llevar registros contables con la finalidad de conocer oportunamente la situación de los costos de los productos, los balances financieros y poder compararlos con los presupuestados (...) conformación y registro de los pagos a proveedores de bienes y servicios, incluyendo aquellos destinados a la retribución y compensación del recurso humano de la empresa, así como también la cobranza de las facturas emitidas (...) igualmente, corresponde a administración y finanzas el manejo financiero de los excedentes de la empresa y la gestión de préstamos, avales, cartas de crédito, etc., que sean requeridos para la marcha del negocio. (p.56).
De todo lo anteriormente citado podemos concluir que es necesario
conocer el impacto de cada función para el mejoramiento de la productividad
y la calidad en toda empresa y que se comprenda como una buena gestión
de cada una de las funciones; lo que ayudará al logro de mejoras en los
resultados globales.
El presente trabajo surge de la necesidad que tiene la empresa Castelo
Branco Industrial C.A, mediana industria dedicada a la fabricación y
distribución de jamones, embutidos y similares de incrementar la
productividad a fin de ser más competitiva para el período 2000-2001.
Ahora bien, tomar decisiones de esta naturaleza requiere que la
empresa disponga de información confiable y oportuna de su gestión
financiera, es decir, cómo se obtuvieron y asignaron los fondos y cómo se
ejecutaron las funciones operativas y administrativas. Por ello, la alta
gerencia orientará sus acciones hacia el conocimiento de la productividad de
Planteamiento del Problema y Objetivos 21 UN
la empresa, para lo cual se propone "revisar el sistema de costos de todos
los productos y procesos productivos de la planta", "la dotación equilibrada
de personal de acuerdo a las distintas exigencias productivas", "realizar
nuevas inversiones en equipos e instalaciones", "mejorar los procedimientos
administrativos y de producción "... y "modernizar los sistemas de
información". (Plan Estratégico Castelo Branco Industrial C.A. 2000-2001).
Para desarrollar el presente trabajo de investigación, en primer lugar,
se diagnosticará el sistema administrativo - financiero tanto desde el punto
de vista técnico como organizativo identificando y evaluando los procesos
claves que tienen mayor impacto en la efectividad y funcionamiento de la
empresa, el apoyo que presta la tecnología de información a la agilización de
los proc esos y el recurso humano que conforma la organización
administrativo - financiera de la empresa.
En función de los resultados obtenidos se plantearán
recomendaciones orientadas a promover en la empresa Castelo Branco
Industrial C.A, la adopción de una serie de planes de mejoras apoyados en
los conceptos de calidad y productividad, que permitan a la empresa tomar
decisiones que la lleven a la consecución de sus objetivos de producción con
el apoyo efectivo del sistema administrativo.
Esta situación, como es el deseo de la empresa de adoptar un
programa de mejoramiento organizacional, nos ha brindado la oportunidad
de realizar el presente trabajo de investigación creándose las interrogantes,
¿Cómo podemos mejorar el funcionamiento del área administrativa y
financiera de la empresa Castelo Branco Industrial C.A. a fin de que ésta
preste un mejor apoyo para la toma de decisiones? ¿Cuáles son los
procesos claves que impactan en mayor grado la productividad de la
Planteamiento del Problema y Objetivos 22 UN
empresa? ¿Cuál es el tipo de organización que debe adoptar la gerencia de
administración y finanzas para dar mayor agilidad a los procesos
administrativos de la empresa? ¿Proporcionan los sistemas de información
el apoyo necesario? ¿Están siendo desarrollados los procesos por el
personal adecuado?
OBJETIVO GENERAL
Proponer un plan de mejoras para el funcionamiento del sistema
administrativo - financiero de la empresa Castelo Branco Industrial C.A. que
le permita tomar decisiones apoyadas en información confiable y oportuna
en aquellos procesos que impactan la productividad de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Diagnosticar el funcionamiento actual del sistema administrativo -
financiero, con relación a su estructura, procesos, tecnología y recursos
humanos.
2. Identificar y evaluar los procesos claves de la gerencia de administración
y finanzas que tienen mayor impacto en la efectividad y funcionamiento
de la empresa.
3. Recomendar un plan de mejoras que permita a la alta gerencia de la
empresa optimizar el funcionamiento del sistema administrativo -
financiero con un enfoque de productividad y calidad.
Planteamiento del Problema y Objetivos 23 UN
Marco Teórico 24 U
I.COMPETITIVIDAD, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
"La única forma en la cual una organización puede obtener y
conservar la ventaja competitiva es aprendiendo con mayor
rapidez que sus competidores" (Guns, 1996).
1.1 COMPETITIVIDAD
Competencia: situación inevitable cuando varias empresas aspiran a
ser favorecidas por los clientes en un mercado. No es algo que se puede
evitar. La competencia es una realidad que acompaña necesariamente la
participación de la empresa en un mercado abierto. "Las condiciones (...) en
las cuales hay un número suficientemente grande de competidores y de
compradores, para que ninguno pueda imponerse, e información abierta
sobre las opciones disponibles, son, en realidad, condiciones teóricas. Y en
algún grado, al estar (o entrar) las empresas a un mercado se ven obligadas
a competir" (Antonorsi, s/f).
Competitivo y competitividad se refieren a la capacidad para competir.
Más aún competitividad es la capacidad para competir exitosamente, para
competir y mantenerse compitiendo, para competir y sobrevivir, para
competir y ganar. (ob. cit).
Marco Teórico 25 U
1.1.1 DEFINICIONES DE COMPETITIVIDAD
De acuerdo a Porter (1991) la competitividad es la capacidad de una
empresa para producir y mercadear productos en mejores condiciones de
precio, calidad y oportunidad que sus rivales (p.18).
De acuerdo al Informe Mundial sobre la competitividad, la
competitividad es la habilidad del empresario para diseñar, producir y
mercadear bienes y servicios, cuyas calidades y precios conforman un
paquete más atractivo que el de los competidores. (cp. Antonorsi, s/f).
Antonorsi, a propósito de estas definiciones destaca que existen
algunos aspectos esenciales para la mejor comprensión del concepto:
1. La competitividad es una capacidad, una habilidad de la empresa.
2. La competitividad implica a toda la empresa.
3. La competitividad se manifiesta en mejores productos y servicios.
4. La competitividad implica satisfacción del cliente.
5. La competitividad es una cualidad vital.
6. La competitividad implica competir con rivales.
Todo lo anterior trata de "buscar la ventaja sobre los competidores y
de superarlos, de competir buscando lograr la ventaja necesaria para ganar.
Se trata de lograr ventajas competitivas". Este autor denomina ventajas
competitivas a los aspectos diferenciales que le permiten a la empresa una
ventaja para competir mejor, para adelantarse a la competencia, para
superarla, para ofrecer mejores productos y servicios.
Marco Teórico 26 U
1.1.2 VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas competitivas relativas a los productos suelen clasificarse
en tres grandes aspectos: precio, calidad y oportunidad.
1. Precio: precios adecuados, comparativamente menores que los de los
competidores, representan, sin lugar a dudas una ventaja para competir. Si
las demás condiciones de calidad y oportunidad son iguales, tendrá la
ventaja el que venda a menor precio.
2. Calidad: incluye, además de la calidad del producto mismo, la calidad de
los servicios asociados, el momento y condiciones de su disponibilidad, y
hasta la percepción subjetiva de sus cualidades por parte de los clientes.
Mientras mayor sea la calidad, para condiciones de precios y oportunidades
semejantes, mayor ventaja tendrá el producto para competir.
3. Oportunidad: el momento y el lugar en los que pueda estar disponible un
producto para su adquisición es importante. De poco sirve un producto de
buen precio y calidad adecuada que no está disponible en el momento y sitio
que se necesita. A precio y calidad comparables, mayor ventaja tendrá el
producto más oportuno.
Las fuentes de ventajas competitivas son, de acuerdo con lo anterior:
lograr producir con costos inferiores a los de los competidores, lograr una
diferenciación de productos con cualidades superiores a los de los
competidores y que resulten oportunamente disponibles para los clientes
(Antonorsi, s/f).
Marco Teórico 27 U
En condiciones de mercados cerrados por barreras que impedían la
entrada de otros competidores, de precios regulados, cuando la clave del
éxito era la posibilidad de acceder al crédito fácil o a subsidios de diversos
tipos, las empresas protegidas en un ambiente seguro podían darse el lujo
de no pensar en la competitividad porque no había competencia verdadera.
Muchas empresas "malcriadas" por estas condiciones de protección podían
sobrevivir y hasta progresar sin tener los músculos de la competitividad.
(Antonorsi, s/f).
Según Lester Thurow: c.p. Peraza " Los cambios en la tecnología, el
transporte y las comunicaciones están creando un mundo en donde todo se
puede hacer y vender en cualquier parte de la tierra. Las economías
nacionales desaparecen. Esto causa una desconexión notable entre las
empresas comerciales con una visión mundial. Las naciones se dividen, los
grupos regionales, industriales y comerciales crecen y la economía está cada
vez más interconectada".
1.2 PRODUCTIVIDAD
Porter (1989) define productividad como "... el valor del producto
generado por unidad de trabajo o capital. Depende tanto de la calidad y de
las características de los productos, lo que determina los precios a que
pueden venderse, como de la eficiencia con la que se producen."
De acuerdo a Rodríguez y Gómez (1992, p.31) una de las
definiciones mas completas del término productividad es la versión
simplificada de Kasukiyo Kurosawa "aprovechamiento productivo de la
naturaleza para reproducir y mejorar la raza humana".
Marco Teórico 28 U
Para Adam (1983) la productividad es el elemento vital de nuestra
economía y el fundamento de nuestro estilo de vida. La productividad de
acuerdo a este mismo autor, es un concepto sistemático, que se refiere a la
conversión de insumos en productos en el sistema que se considere. Está
relacionado directamente con un conjunto de factores tales como la calidad y
cantidad de materias primas, del instrumental o maquinaria, de las horas de
trabajo, de la habilidad profesional de los trabajadores y condiciones del
ambiente.
Según Churión (1995), podemos definir la productividad como la
relación que se establece entre la cantidad de productos con alta calidad y
los insumos utilizados en la producción por una empresa, en un lapso de
tiempo determinado.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de
alguna discontinuidad o cambio a la estructura del sector. Algunas veces,
tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha
pasado desapercibida. Las causas más habituales de innovaciones que
derivan ventajas competitivas son, de acuerdo a Porter (1989):
1. Nuevas tecnologías.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.
3. La aparición de un nuevo segmento sectorial.
4. Cambios en las disposiciones gubernamentales.
5. Cambios en los costos o disponibilidad de los insumos.
Con relación a este último punto, este mismo autor, agrega que la
ventaja competitiva varía frecuentemente cuando se produce un cambio
significativo en los costos absolutos o relativos de insumos tales como: mano
Marco Teórico 29 U
de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios de
comunicación o maquinarias. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones
en los sectores proveedores o quizás la posibilidad de utilizar un tipo o
calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa consigue ventajas
competitivas mediante un proceso de optimización basado en las nuevas
condiciones, mientras que sus competidores arrastran activos y métodos
adaptados a otros tiempos.
Los conceptos de productividad y calidad están íntimamente
relacionados, ya que no puede existir productividad si el producto o servicio
que se ofrece no cumple con las expectativas y /o necesidades del cliente.
Aumentar la productividad significa obtener mayor cantidad de
productos con alta calidad por unidad de insumo. Si medimos los insumos en
unidades monetarias podemos decir que aumentar la productividad significa
obtener más unidades de producto con alta calidad por unidad de costo total.
Una mejora en la productividad implica la obtención de resultados
eficaces que satisfacen a un determinado mercado, usuario o cliente,
mediante el flujo armónico y racional de actividades, con una utilización
óptima de los recursos dentro de un marco de calidad.
El aumento de la productividad significa mejorar la rentabilidad de la
empresa ya que se obtendrán mayores ingresos y en consecuencia mejores
utilidades por capital invertido, lo que permite mejorar el costo de oportunidad
de la inversión, logrando que se obtengan ventajas competitivas en este
producto.
Marco Teórico 30 U
I.3 CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO
1.3.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Juran (1977) plantea que "las necesidades humanas de calidad han
existido a través de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas
necesidades, los procesos de gestión para la calidad, han sufrido cambios
amplios y continuos".
De acuerdo a este autor, antes del siglo XX, la gestión de la calidad
se basaba en: la inspección del producto por los consumidores y el concepto
de artesanía, según el cual los compradores confían en la habilidad y
reputación del productor.
Al expandirse el comercio y con el desarrollo de la tecnología, se
comenzaron a efectuar especificaciones por muestra y garantías de calidad
en los controles de venta.
Organización de los gremios; para garantizar la calidad del producto a
través de: especificaciones impuestas para los materiales de entrada,
procesos y artículos terminados, auditores del comportamiento de los
miembros del gremio y controles de exportación sobre los artículos
terminados.
La revolución industrial europea aceleró el desarrollo de nuevas
estrategias, entre las que estaban: especificaciones escritas para los
materiales, procesos, artículos terminados y ensayos, mediciones y los
Marco Teórico 31 U
correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo y muchas
formas de normalización.
Taylorismo: la idea central era la separación entre la planificación y la
ejecución. Esta separación hizo posible un crecimiento considerable de la
productividad y un efecto negativo sobre la calidad. Para contrarrestar este
efecto se adoptó una estrategia nueva como lo fue la creación de un
departamento de control de inspección. Durante este proceso la prioridad
dada a la calidad declinó significativamente y por otra parte la
responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y confusa.
El resultado fue que la alta dirección se desentendió del proceso de la
gestión de calidad.
Siglo XX: el crecimiento explosivo de los bienes y servicios tanto de su
volumen como su complejidad, determinó el surgimiento de dos
especialidades: ingeniería de calidad, especialidad que tiene su origen en la
aplicación de los métodos estadísticos para el control de la calidad en la
fabricación; lo que se llamó el control, estadística del proceso y la ingeniería
de fiabilidad, ésta se encuentra basada en sistemas complejos, modelos y
fórmulas y en los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Por último,
este autor habla del desarrollo del departamento de calidad.
De acuerdo a Juran, las nuevas especialidades de supervisión de
calidad necesitaban de un lugar en el organigrama. Las empresas
resolvieron tal situación creando unos departamentos de amplia base que se
llamaron de diferentes modos, como control de calidad, garantía de calidad,
etc.
Marco Teórico 32 U
Después de terminar la guerra, los japoneses se embarcaron en un
programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en
vez de medios militares.
Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a
aprender cómo otros países gestionaban para la calidad. A partir de éstas y
otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin precedentes
para crear una revolución en la calidad. Algunas de estas estrategias eran
decisivas:
1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución.
2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión
para la calidad.
3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y
revolucionario.
4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del
concepto del círculo de calidad (CC).
En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas
norteamericanas afectadas consideraron lógicamente que la competencia
japonesa se debía al precio más que a la calidad. Su respuesta consistió en
desplazar la fabricación de productos de mano de obra intensiva a las áreas
de bajo costo de mano de obra, a menudo en el extranjero.
Juran continúa comentando que al pasar los años, declinó la
competencia en el precio, mientras que se incrementó la competencia en la
calidad.
Marco Teórico 33 U
Durante los años 60s y 70s, numerosos fabricantes japoneses
incrementaron su participación en el mercado norteamericano. Una razón
fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias,
por ejemplo, las de aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y
máquinas. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad.
Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de
las tendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa se
debía fundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos
observadores predijeron la posición de liderazgo que ocuparían los
japoneses en las próximas dos décadas.
Los efectos inmediatos del mencionado liderazgo fue la exportación
masiva de bienes por parte de Japón. El impacto sobre los Estados Unidos
fue considerable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las empresas
manufactureras afectadas se vieron perjudicadas por la pérdida de ventas
resultante. La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la
"exportación de trabajos" resultante. La economía nacional quedó
perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante.
Por último, debe agregarse que mediante la revisión histórica
realizada, se puede evidenc iar la importancia de la incidencia de la calidad
en la ventaja competitiva en cuanto a calidad y costos, y por lo tanto, en la
competitividad. A continuación se realiza un sondeo de los abordajes del
concepto de calidad.
Marco Teórico 34 U
1.3.2 DEFINICIÓN DE CAL IDAD
La definición más difundida y aceptada de la calidad de un producto
o servicio: "su aptitud o adecuación al uso". En otras palabras es el grado en
el que satisface los requerimientos del cliente o usuario.
Por otro lado, Harrington (1988; p.41) la define como "el cumplimiento
o superación de las expectativas de los clientes a un costo que le representa
valor". En cambio, Drucker (1976; p.3) señala que en la actualidad:
Todas las tareas sociales importantes, trátese del desempeño económico o el cuidado de la salud, la educación o la protección del medio, la búsqueda de nuevos conocimientos o la defensa, se confían hoy a organizaciones dirigidas por sus propias administraciones, el desempeño de la sociedad moderna o incluso la supervivencia de cada individuo depende cada vez más del desempeño de estas instituciones.
Debe comentarse que estas definiciones enfatizan la importancia de
que las instituciones sean orientadas a la satisfacción de las necesidades
de los clientes o usuarios.
Una frase de Harrigton lo resume: "los clientes son la sangre de
todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes no hay negocio"(1988;
p.6-7).
1.3.3 LA CALIDAD COMO ENFOQUE O COMO FILOSOFÍA
Cuando se habla de términos como la calidad total, y del logro de la
misma en los productos y servicios se asumen varios principios y fines
universales. Si uno de los valores asumidos dentro de un enfoque de gestión
Marco Teórico 35 U
es la calidad total, el foco de nuestro funcionamiento es el perfeccionamiento
continuo. Este foco sería considerado dentro de este enfoque como el
paradigma.
Covey (1991) propone lo que él llama el Paradigma Centrado en
Principios. De acuerdo a este autor, existen cuatro niveles y cinco principios
claves. Los cuatro niveles son: el primero sería el personal. El segundo sería
el interpersonal. El tercero, el gerencial y por último, el organizacional.
En correspondencia con estos niveles, se ha dicho que la calidad total
es una expresión de la necesidad del perfeccionamiento constante en cuatro
áreas:
1. El desarrollo personal y profesional.
2. Las relaciones interpersonales.
3. La eficacia general.
4. La productividad organizacional.
Con relación a esta última, Deming subraya a menudo que la calidad
comienza por arriba, que el liderazgo de la organización debe estar
íntimamente integrado en los procesos para velar porque el paradigma de la
calidad se traslade a las mentes y corazones de todos los integrantes de la
organización. Señala también que una crisis de calidad es más fundamental
que una crisis tecnológica, y que para solucionarla debemos tener un
paradigma nuevo, una nueva forma de concebir nuestros roles, y una
transformación de las operaciones gerenciales. La calidad no siempre
significa hacer mejor las cosas, sino hacerlas de modo diferente. (Covey,
1991).
Marco Teórico 36 U
Toda organización debe desarrollar relaciones sinérgicas con sus
clientes y proveedores. Hay un lugar para la competencia, pero éste no está
en las áreas donde es necesario cooperar. (Covey, 1991).
1.3.4 PRINCIPIOS DENTRO DEL ENFOQUE DE CALIDAD
Escorche, Gómez y otros (1992) definen los principios guías para dar
direccionalidad al cambio organizacional enfocado hacia el mejoramiento de
la calidad y la productividad:
a) El cliente es el elemento más importante del proceso de
mejoramiento y esto debe manifestarse en el cumplimiento o superación de
sus expectativas, relativas al producto o servicio que requiere.
b) Cliente no es solo el agente externo con expectativas de los
productos que la organización genera, también, internamente, unos
departamentos son clientes de otros y por lo tanto en dicha relación el
concepto de calidad como superación de las expectativas de los clientes
tiene completa validez.
c) El desperdicio de recursos es una situación inaceptable para la
organización; la base de los nuevos estándares de desempeño es la de cero
errores.
d) El proceso de mejoramiento para ser exitoso requiere que se
reconozcan las importantes contribuciones que pueden hacer los
proveedores de la organización.
Marco Teórico 37 U
e) El proceso de mejoramiento debe ser liderizado por la alta dirección
de la organización. Este liderazgo debe ser visible si se quiere que todos los
trabajadores le den al proceso la importancia que se requiere.
f) La participación de todos los trabajadores tanto en grupo como en
forma personal, es un condimento básico del proceso de mejoras.
g) El proceso de mejoramiento debe ser integral, en el sentido de
contemplar todos los aspectos que de una manera u otra influyen en la
productividad y la calidad.
Escorche, Gómez y otros (1992) resaltan el hecho de que no existe un
paradigma que nos indique cuál es la jerarquía de importancia de tales
principios guías. Sin embargo, hay algunos que pueden ser considerados
como básicos o inherentes a todo el proceso de mejoramiento, de acuerdo a
los planteamientos de expertos del mejoramiento de la calidad como lo son:
Juran, Deming, Scott Sink y Conway.
Tales principios serían:
?? Compromiso de la alta gerencia.
?? Creación de un consejo de productividad integrado por la alta gerencia de
la empresa.
?? La creación de equipos departamentales de mejoras.
?? Evaluar todos los sistemas de administración de personal y ponerlos a
tono con los principios básicos de un proceso de mejoramiento con el
objeto de eliminar todos aquellos aspectos que provoquen la
insatisfacción en el personal.
Marco Teórico 38 U
?? Determinar para la empresa y para cada uno de los departamentos
indicadores que permitan medir el grado de satisfacción de las
necesidades de los clientes y de la productividad.
?? Adiestramiento del personal en todos los niveles en técnicas de
identificación y solución de problemas (pp.40-41).
Marco Teórico 39 U
II. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
El enfoque de Calidad Total constituye una filosofía o paradigma que
funciona como encuadre teórico de acciones de mejoras para cualquier
organización. Por lo tanto, la ausencia de un lenguaje más operativo
convertiría dicha metateoría en un enfoque vacío, abstracto y poco práctico.
Por otro lado, Gallegos (1995) comenta que toda organización que se
oriente hacia un estado de calidad debe orientarse a los procesos.
El enfoque gerencial de la Calidad Total consiste en el mejoramiento
continuo y sostenido de los procesos (Gómez, 1991).
2.1 ANTECEDENTES EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Harrington (1996) en su libro Mejoramiento de los procesos de la
empresa, cuenta que en la década de los años ochenta se registró un
avance significativo en la calidad. No se trataba de control estadístico del
proceso, involucramiento de los empleados, justo a tiempo o gerencia de la
calidad total. Tampoco consistió éste en un despliegue de la función de
políticas de calidad, procesos de mejoramiento, del Premio Malcon Baldrige,
del benchmarking, de los métodos Taguchi o del costo de la mala calidad. De
acuerdo a este autor, se refiere a la comprensión, por parte de la gerencia,
de cómo los procesos de la empresa no las personas son la clave de un
desempeño libre de errores.
Marco Teórico 40 U
Deming (1986) citado por Harrington dijo: "Debería estimar que en mi
experiencia la mayor parte de los problemas y posibilidades de mejoramiento
alcanza proporciones del 94% correspondientes al sistema (proceso) y del
6% a causas especiales".
De hecho se ha señalado (Robins, 1996), que mejorar los procesos
trae como consecuencia:
?? Aumentar las fortalezas y disminuir las amenazas.
?? Aumentar las oportunidades y disminuir las debilidades.
Estos comentarios nos dicen que la tarea de la gerencia consiste en
desarrollar los procesos de la empresa. Analizaremos el enfoque llamado
reingeniería.
2.2 REINGENIERÍA
Se podría afirmar que si bien el enfoque Calidad Total es la filosofía y
el mejoramiento continuo de procesos es el foco u objetivo de tal enfoque, la
reingeniería viene a ser el rediseño de las organizaciones o procesos para el
mejoramiento y aumento en la calidad de los mismos. Se podría inc luso
decir, que se ubicaría en el nivel más operativo del mejoramiento de los
procesos o más aún sería ejecutar este último.
2.2.1 DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA
El término reingeniería ha sido asociado a diversos intentos de
reacomodo organizacional que se han sucedido como respuesta a las
Marco Teórico 41 U
nuevas y cambiantes exigencias del entorno desde los años sesenta (Biasca,
1992).
Los conceptos, técnicas y estrategias asociadas a la reingeniería
parten de cambios paulatinos e inesperados de las variables
macroeconómicas del mercado internacional, las cuales deben conocerse
para entender las necesidades y bondades de las técnicas.
La reingeniería fue definida por Hammer y Champy (1994, p.34) como
"la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
La revisión fundamental consiste en indagar sobre los elementos
básicos y el funcionamiento de la empresa para conocer qué y cómo debe
hacer la organización para alcanzar el deber ser que exigen las condiciones
del mercado.
Radical porque descarta toda estructura y procedimiento existente y
establece nuevas formas de hacer el trabajo orientado hacia mejoras
drásticas de rendimiento.
Es una técnica centrada en procesos o conjuntos de actividades que
recibe uno o más insumos (inputs) para crear un producto de valor para otra
unidad en el proceso o para el cliente externo de la organización (outputs).
La reingeniería aplica solo en aquellos casos en que la organización
requiere alcanzar mejoras significativas en sus medidas críticas de
rendimiento, ya sea por la situación crítica actual o futura o por razones de
Marco Teórico 42 U
cambio sobre la base de su estabilidad y búsqueda de ampliación y
preeminencia en el mercado. En caso de mejoras incrementales existen otras
técnicas más adecuadas.
La reingeniería involucra una actitud de cuestionamiento profundo de
los paradigmas de la organización, partiendo de un cero relativo donde se
cuestiona la razón de ser organizacional, el rol de la gerencia e incluso su
propia existencia. La reingeniería implica el compromiso de crear una nueva
arquitectura del negocio, con una visión global de sistema, con énfasis en los
procesos críticos para el logro de las mejoras significativas sobre los factores
críticos de rendimiento organizacional.
2.2.2 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
Hammer y Champy definen tres etapas secuenciales y cíclicas
dentro de la reingeniería, conocidas como las tres "R" Repensar, Rediseñar
y Reinstrumentar.
??Repensar: consiste en observar los objetivos actuales de la organización y
su fundamentación para así examinar como incorporar un esquema de
ejecución renovada hacia la satisfacción del cliente bajo nuevas condiciones
de mercado. Esta etapa contempla la revisión de paradigmas manejados por
los niveles gerenciales, su relación con los procesos existentes en la
organización, sistemas de normas que rigen la actividad diaria, relación de
los procesos y normas con el fin de satisfacer el cliente, manejo de
obstáculos para alcanzar la visión de la organización así como factores e
índices críticos.
Marco Teórico 43 U
?? Rediseño: Se centra en el análisis de la forma en que la organización
genera sus productos y servicios. Es durante esta etapa cuando se
determina cuales elementos de la estructura de trabajo, que acoplen
actividades / procedimientos y que resultados deben ser rediseñados en
función de hacer el trabajo más fluido, agradable y focalizado hacia el
cliente.
El rediseño consiste en averiguar como la estructura de trabajo
existente puede afectar a cada trabajador para que se involucre en el
proceso de satisfacción al cliente desde su posición y en su función, como
parte integral del proceso. Se busca determinar si existe redundancia en los
procesos de trabajo, si es posible y necesario modificarlos (integrarlos,
eliminar pasos) así como el manejo de los sistemas de feedback sobre el
desempeño individual en relación con la satisfacción del cliente.
?? Reinstrumentar: esta etapa está destinada a identificar oportunidades de
cambio que faciliten el proveer un servicio de calidad y satisfacción al cliente
mediante el uso de tecnología avanzada como sistemas de información y
sistemas electrónicos. Se busca conocer como se integran procesos
automatizados en los trabajos y la forma de proveer a cada empleado el
acceso y la autonomía para el manejo de la información requerida en las
decisiones críticas, solución de problemas y satisfacción del cliente.
Hasta ahora se ha comentado acerca de las etapas en que se aplica
la técnica de reingeniería, pero al hablar de su implementación en una
organización debe tomarse en cuenta que se focaliza su impacto hacia tres
áreas: el recurso humano, los procesos de trabajo y la tecnología (Rohn,
1993).
Marco Teórico 44 U
El recurso humano pasa a ser un factor clave para dispensar un
producto y/o servicio de calidad. Se requiere de la implantación de un
sistema motivacional y la planificación de un desarrollo organizacional
orientado hacia una cultura de satisfacción y servicio al cliente.
Los procesos de trabajo son impactados en la medida en que son
rediseñados con la flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de
cambio constantes e impredecibles. Esto generalmente implica cambios
sustanciales en la estructura y func iones organizacionales. Ello por
supuesto afecta al recurso humano en términos de que exige conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes distintas a las tradicionales,
delegándoseles mayores responsabilidades y posibilidades de decidir sobre
el proceso de satisfacción al cliente.
Al incluir la nueva tecnología , como soporte a los aspectos de trabajo,
el manejo y cambio de los niveles de acceso a la información y la ampliación
e involucramiento de los empleados en los procesos, se afecta el concepto y
forma tradicional de acceso y utilidad de los sistemas electrónicos y de
información.
Tanto las características de la reingeniería, sus condiciones de
aplicación, los niveles de alcance, las áreas impactadas y las condiciones
particulares de cada organización deben estar exhaustivamente analizadas
para tomar una decisión con respecto a su aplicación en una organización.
Marco Teórico 45 U
2.3 REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL
Cuando se hace referencia a los conceptos de reingeniería y calidad
total, se encuentra un factor común, los procesos. Es factible que
comenzando por cualquiera de estas estrategias se establezcan las
condiciones para la aparición de la otra, puesto que cada una constituye la
solución a problemas específicos en las organizaciones actuales.
Ron (1993) y Farson (1993) señalan que existen claros límites que
permitan seleccionar una estrategia u otra dependiendo de los
requerimientos y condiciones particulares de cada organización. A
continuación se presentan seis categorías bajo las cuales podemos analizar
la situación organizacional y decidir que es lo más conveniente en este
momento.
1. El tipo de acción requerida. Cuando el curso de acción que solicita la
organización exige cambios significativos de gran velocidad, se habla de
reingeniería. En caso de que la respuesta pueda proveerse de forma
paulatina, dada la disposición de tiempo, se habla de calidad total. Debe
destacarse que todo proceso es perfectible aunque arroje buenos resultados,
lo que da paso a la calidad total en cualquier situación.
2. Las metas a alcanzar. La meta de la reingeniería es la revisión
fundamental y profunda para el rediseño organizacional, en tanto que la
calidad total busca las mejoras incrementales sobre procesos o tareas
específicas para ampliar su ámbito de acción paulatinamente.
3. Nivel de alcance del cambio en la organización. Reingeniería ataca a la
organización como un todo, se basa en amplios procesos que incluyen
Marco Teórico 46 U
departamentos, áreas e inclusive traspasa los límites organizacionales hasta
sus suplidores, clientes y otras organizaciones.
4. Calidad Total muestra una tendencia, en casi todas su variantes de
aplicación, de efecto cascada (de arriba hacia abajo), e incluso centrándose
en la estructura organizacional existente, y en menor medida de efecto
volcán (de abajo hacia arriba). En ambos casos se incluye a las personas de
un proceso o actividad desplazándose paulatinamente hacia áreas conexas.
5. Grado de Cambio. Reingeniería es indicada cuando se reconoce que el
proceso básico de la organización es defectuoso, a fin de rediseñar las
actividades, puestos de trabajo, perfiles de conocimientos, habilidades y
destrezas, estructura organizacional donde serán requeridas, el sistema
gerencial e incluso valores y creencias subyacentes al nuevo proceso, así
como patrones de conducta esperados.
6. El esquema de calidad total es oportuno cuando se reconoce que el
proceso básico de la organización es adecuado, de forma tal que sirve de
base para mejorar los procesos que la constituyen permitiendo la
optimización de la gestión gerencial.
7. Rol del nivel gerencial. En reingeniería se plantean cambios importantes
en la estructura organizacional, con la correspondiente alteración de las
estructuras tradicionales de poder y el estilo gerencial conocido. Es común
que desaparezca la gerencia media a consecuencia de la implementación del
proceso de Employement o poder delegado a cada empleado para
comprometerse con la satisfacción del cliente a través de sus funciones. El
grado de compromiso exigido para el autocuestionamiento, la c laridad
Marco Teórico 47 U
conceptual, conocimiento de las necesidades de cambio por las razones
propias y de contexto son requisitos indispensables durante todo el proceso.
8. Uso de la tecnología de información. La tecnología de información forma
parte de uno de los pasos bien estructurados y definidos de reingeniería,
reinstrumentar. Cuando se rediseña un proceso la pregunta necesaria es
cómo incorporar la tecnología de punta a la ejecución de las labores
replanteadas. A su vez se contempla cómo integrar este proceso a la red del
sistema de información organizacional y a las estrategias de automatización
de procesos para garantizar una labor coherente, rápida y que satisfaga las
expectativas del mercado.
En el enfoque de calidad total se incorpora la tecnología de
información en la medida en que el proceso lo requiere e inicialmente,
circunscrito a los límites naturales de procesos considerados. Es factible que
a posteriori se extienda la red de información y el trabajo interactivo, pero
depende de las conexiones progresivas que establezcan los procesos de la
organización.
La reingeniería y la calidad total pueden y deben enfocarse como una
técnica y una filosofía que se complementan y que juntas pueden lograr una
combinación idónea para afrontar los cambios inesperados en el nuevo
mercado internacional.
Marco Teórico 48 U
III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
En la actualidad las empresas deben cambiar para poder sobrevivir.
Es indispensable mantenerse en un proceso permanente de innovación y
adaptación a las necesidades de los clientes y al mismo tiempo ofrecer
mejores precios, calidad y servicio que sus competidores.
Para manejar adecuadamente un proceso de cambio organizacional
es indispensable tener un plan estratégico que oriente el proceso y
administre los recursos de la organización para cumplir con los objetivos
propuestos.
A través de la administración estratégica, la organización toma parte
activa, ya que puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino.
Existen diversas definiciones de administración estratégica:
De acuerdo, a David: “ es el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos” (1997, p. 4).
De acuerdo con Certo y Peter “la administración estratégica es un
proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una
organización en un conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente
que se desenvuelve” (1996, p. 9).
Marco Teórico 49 U
Esta definición señala que es un proceso continuo, ya que jamás pone
fin a su labor estratégica; el término reiterativo se refiere a que el proceso de
planificación cumple una serie de etapas que se repiten cíclicamente. Y por
último lo transfuncional, significa que se integra en un proceso global todos
los recursos humanos y la pericia de la organización en el desarrollo de las
funciones básicas como la comercialización, las operaciones y las finanzas.
David resalta la importancia y el impacto que tiene para las
organizaciones que aplican los conceptos de la administración estratégica
haciéndolas más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Además,
plantea que ofrece otros beneficios como: mayor alerta ante las amenazas
externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un
incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al
cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la
compensación y el desempeño.
Morrisey señala que este proceso inspira y motiva a todo aquel que
tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa...
proporciona un sentido claro de la dirección que ayudará a identificar los
aspectos críticos estratégicos que necesitan analizarse para producir planes
y tomar decisiones (1996; p.8).
3.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de la administración estratégica, de acuerdo a la
metodología adoptada por David, consta de tres etapas:
Marco Teórico 50 U
3.2.1 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Gallegos (1995), señala que para que una organización pueda adoptar
un enfoque de calidad total, una de las claves consiste en tener clara la
visión, misión y objetivos. Consiste en elaborar la misión de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización,
definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Establecimiento de la misión: la misión de una organización es la
finalidad que explica la existencia de una organización; por lo tanto, describe
el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización.
Establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así
como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la
organización, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofías y
tecnologías básicas. Según McGinnis (1981) citado por David (1995 p.90)
una declaración de la misión debe:
a. Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
b. Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante
amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.
c. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
d. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
e. Hacer la declaración en términos lo bastante claros como para que los
pueda entender bien toda la organización.
Marco Teórico 51 U
El tipo de información que contiene una declaración de la misión varía
de una organización a otra, aunque la mayoría presentan:
1. Productos o servicios de la compañía.
2. Mercados.
3. Tecnología.
4. Objetivos de la compañía.
5. Filosofía o valores esenciales de la compañía.
6. Concepto que la compañía tiene de sí misma.
7. Imagen pública.
Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades
y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En
esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato,
o de la industria, el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:
?? Fuerzas económicas.
?? Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
?? Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
?? Fuerzas tecnológicas.
?? Fuerzas de competencias.
Análisis interno: esta etapa, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organización; y requiere información sobre las operaciones
de la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción,
investigación, desarrollo y sistemas de información computarizada de la
empresa.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
Marco Teórico 52 U
amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, es la base
para establecer objetivos y estrategias.
Objetivos: un objetivo organizativo es el blanco hacia el que se
orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización; describen aquello
que la organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro. Los
objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerarquizados, alcanzables y congruentes.
Las organizaciones suelen establecer dos tipos diferentes de
objetivos. Los objetivos a corto plazo identifican blancos que la organización
desea alcanzar en un plazo de uno a dos años. Los objetivos a largo plazo
son los blancos a los que apunta la organización para un plazo de tres a
cinco años.
Para David (1995): “los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases
para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia”. (p. 10).
Drucker, citado por Certo y Peter (1996, p 68), ha señalado ocho
áreas claves en las que deberían centrarse los objetivos organizativos:
1. Situación en el mercado: posición de una organización con respecto a sus
competidores.
2. Innovación: es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los
métodos de la organización.
3. Productividad: la cantidad de bienes y servicios producidos respecto a los
servicios utilizados.
Marco Teórico 53 U
4. Niveles de recursos: cantidades relativas de los diversos recursos de los
que dispone una organización, como existencias, equipos y efectivos.
5. Rentabilidad: ganancias en efectivo superiores a los gastos necesarios
para generarlos.
6. Rendimiento y desarrollo de los administradores: la calidad de la
administración y el ritmo de desarrollo personal de los administradores.
7. Rendimiento y actitud del trabajador: la calidad del rendimiento del
personal y el sentir del personal respecto a su trabajo.
8. Responsabilidad social. La obligación de la empresa de contribuir a
mejorar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los
objetivos propios de la organización.
Establecimiento de estrategias:
Según Brian, Mintzberg y Voyer (1997): una estrategia es el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos
de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes (p. 7).
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el
mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en
riesgo compartido ( David, 1997, p. 11).
Marco Teórico 54 U
Para Quinn citado por Certo y Peter (1996, p.6).Toda empresa que
adopte estrategias bien articuladas debe:
1. Establecer con claridad su dirección.
2. Conocer sus potencialidades y debilidades en comparación con sus
competidores.
3. Dedicar los recursos ganados con sus esfuerzos a proyectos en los
que apliquen su conjunto de competencias básicas, las habilidades
principales de la organización.
4. Identificar los factores del ambiente político y social que demanden un
seguimiento cercano.
5. Reconocer que acciones de la competencia han de ser objeto de
atención especial.
3.2.1 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia es la etapa activa de la
administración estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y
los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas, desarrollar una
cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz,
modificar las actividades de operación y vincular la remuneración de los
empleados con los resultados obtenidos por la organización. Para
implementar la estrategia la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos.
Objetivos anuales: actividad descentralizada que involucra, en forma
directa, a todos los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son
esenciales para implementar la estrategia porque:
1. Son la base para asignar los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
Marco Teórico 55 U
3. Son el instrumento para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organización.
Las políticas: se refiere a las líneas directrices específicas, los
métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas
administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que
llevará a alcanzar las metas enunciadas.
Las políticas son instrumentos que sirven para implementar
estrategias, ya que imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de
acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y
sancionar comportamientos. Se pueden implementar en todas las divisiones
y departamentos.
Asignación de recursos: actividad administrativa básica que permite la
ejecución de la estrategia. Todas las organizaciones cuentan con cuatro tipos
de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos
planteados:
?? Recursos financieros.
?? Recursos materiales.
?? Recursos humanos.
?? Recursos tecnológicos.
Estructura y estrategia: los cambios de estrategia casi siempre
requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos
básicos. En primera instancia, la estructura dicta en gran medida, la forma de
Marco Teórico 56 U
establecer objetivos y políticas. El segundo motivo se debe a que la
estructura dicta cómo se asignarán los recursos.
No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una
estrategia o tipo de organización; por lo tanto analizaremos los tipos básicos
de estructuras organizativas:
1. Estructura funcional: agrupa las tareas y las actividades por funciones
empresariales como producción, operaciones, mercadotecnia, finanzas,
investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada.
Además de ser sencilla y barata, propicia la especialización de los
trabajadores, fomenta la eficacia, reduce al mínimo la necesidad de un
sistema elaborado de control y permite tomar decisiones rápidamente.
Algunas desventajas claras son que coloca la responsabilidad en la cima,
reduce la oportunidad de realizar carrera, bajo ánimo de los empleados y
surgimiento de conflictos entre personal de línea y los gerentes.
2. Estructura divisional: se puede organizar de cuatro maneras: por zona
geográfica, por servicio o producto, por cliente o por procesos. Entre algunas
de las ventajas, es que la responsabilidad del desempeño queda muy clara,
ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera, conduce a un
clima de competencia y permite añadir negocios y productos nuevos con
facilidad.
La limitación más importante, es que la estructura organizacional es
muy cara, debido a que requiere de especialistas en funciones que deben
recibir su remuneración y existe cierta duplicación de servicios
administrativos, instalaciones y personal.
Marco Teórico 57 U
3. Estructura de la unidad estratégica de negocios: agrupa divisiones
similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la
responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categoría que
depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. Dos desventajas
de la estructura son que requiere de un estrato más de administración, que
se eleva el gasto para sueldos y el papel de vicepresidente del grupo suele
ser ambiguo.
4. Estructura matricial: es el diseño más complejo de todos porque depende
de flujos de autoridad y comunicación, tanto verticales como horizontales. A
pesar de su complejidad, se usa bastante en muchas industrias, incluyendo
la construcción, la salud, la investigación y la defensa.
Para que una estructura matricial pueda ser eficaz, las organizaciones
requieren una planificación participativa, capacitación, entendimiento claro,
magnifica comunicación interna, así como confianza y fe recíproca.
3.2.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener
información sobre el funcionamiento de la estrategia. Todas las estrategias
se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente, por lo tanto, es imposible demostrar que una estrategia
es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante es pertinente
someterla a pruebas para determinar sus omisiones principales.
Según Brian, Mintzberg y Voyer (1996, p. 81), entre las diversas
pruebas a las que puede someterse una estrategia se pueden distinguir los
siguientes criterios generales:
Marco Teórico 58 U
1. Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre sí.
2. Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él
ocurran.
3. Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la
superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
4. Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y
tampoco generar problemas insolubles.
La evaluación de la estrategia según David (1997, p. 302) incluye tres
actividades básicas:
1. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa: Se
analizan usando una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. La matriz EFI
revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y
debilidades de la administración; mientras que la matriz EFE revisada debe
indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que
responden a oportunidades y amenazas claves.
2. Medir el desempeño organizacional: esta actividad incluye el comparar los
resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones
de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance
logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Cada uno de estos criterios
deben realizarse en diferentes periodos, compararlos con los resultados de
los competidores y con los promedios de la industria, mediante la utilización
de algunas razones financieras.
3. Aplicar medidas correctivas: esta actividad requiere que se efectúen
cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el
futuro. Entre algunos ejemplos de cambios que se podrían necesitar,
Marco Teórico 59 U
estarían: alterar la estructura de la organización, reemplazar personal,
vender una división, revisar la misión del negocio, elaborar nuevas políticas,
emitir acciones para reunir capital o asignar recursos de otra manera.
Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las
empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables
antes de que ocurran. Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas, es
recomendable que las organizaciones desarrollen planes de contingencia,
que son planes alternativos que se pueden poner en práctica cuando ciertos
hechos claves no ocurren como se esperaba. Otro instrumento muy utilizado
es la auditoría como un proceso sistemático para obtener y evaluar
objetivamente acciones y hechos de una empresa, con el propósito de
confirmar su adecuada ejecución y comunicar los resultados a los usuarios
interesados.
3.3 ANÁLISIS F.O.D.A.
3.3.1 DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS F.O.D.A.
El proceso de evaluar la organización a través de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas es generalmente conocido por sus
iniciales como análisis F.O.D.A. Dicho análisis permite a la organización
implementar y formular estrategias dirigidas al cumplimiento de la misión y
objetivos de la organización.
Según David (1997), el análisis F.O.D.A. “es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
Marco Teórico 60 U
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas”.(p. 199)
Las amenazas son fuerzas externas o situaciones que potencialmente
pueden crear problemas, perjudicar a la organización y poner en peligro la
habilidad de lograr sus objetivos.
Las oportunidades son circunstancias externas, eventos o situaciones
que ofrecen a una organización la posibilidad de cumplir y superar sus
objetivos.
Según David (1995), las amenazas y oportunidades “se refieren a
tendencias y hechos económicos sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro”. (p. 9)
Todas las empresas para alcanzar el éxito necesitan formular
estrategias que ayuden a solventar o a evitar las amenazas externas y a
lograr un gran aprovechamiento de las oportunidades externas.
Las fuerzas son las capacidades internas de la organización que
favorecen el cumplimiento de los objetivos y hacen competitiva a la empresa
dentro de la industria.
Las debilidades son factores internos que restringen el cumplimiento
de los objetivos de la organización.
Marco Teórico 61 U
Según David (1997), “las fuerzas y debilidades se establecen en
comparación con la competencia". La superioridad o las deficiencias relativas
representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que
están fuera de lo normal también pueden determinar algunas fuerzas y
debilidades”. (p. 10)
Es necesario que las organizaciones determinen sus fuerzas y
debilidades en función de los objetivos propios de la empresa y establezcan
estrategias donde se aprovechen las fuerzas internas y se fortalezcan las
debilidades internas.
Las estrategias FO (fuerzas – oportunidades) utilizan fuerzas internas
de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Si
una empresa posee debilidades significativas luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas, de lo contrario si la empresa posee amenazas
significativas tratará de evitarlas para concentrase en las oportunidades.
Las estrategias DO (debilidades – oportunidades) buscan mejorar las
debilidades internas de la empresa sacando provecho de las oportunidades
externas. Es necesario superar las debilidades internas para poder explotar
las oportunidades externas.
Las estrategias FA (fuerzas – amenazas) se encargan de sacar el
máximo provecho de las fuerzas internas de la empresa para disminuir o
evitar las amenazas externas.
Las estrategias DA (debilidades – amenazas) logran disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas y se dice que dichas
estrategias son tácticas de tipo defensivo.
Marco Teórico 62 U
Todas estas estrategias anteriormente explicadas dan origen a la
elaboración de la matriz F.O.D.A. que cuenta con nueve celdas: cuatro
celdas para las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, cuatro
celdas para estrategias y una celda en blanco en la parte superior izquierda.
Al realizar la matriz F.O.D.A. es importante usar términos estratégicos
específicos y no generales.
3.2.1 PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS F.O.D.A.
1) Definir el negocio (la naturaleza, misión y visión).
2) Realizar una auditoría externa con el propósito de elaborar una lista
de oportunidades que favorecen a la empresa y de amenazas que la
perjudican. Para lograr este objetivo es necesario establecer las fuerzas
externas claves (económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas y tecnológicas) dentro de
la organización que afectan al tipo de producto que se desarrolla, las
naturalezas de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de
los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos
para su adquisición o venta.
3) Cuando se detectan y evalúan las oportunidades y amenazas es
más sencillo para las empresas elaborar una misión clara, diseñar
estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para
alcanzar objetivos anuales.
Marco Teórico 63 U
4) Determinar la clave del éxito de las actividades o áreas donde la
compañía tiene que ser especialmente experta para lograrlo en el negocio,
mediante la explotación de las oportunidades disponibles y combatir las
amenazas existentes.
5) Realizar una auditoría interna para elaborar una lista de fuerzas
internas que favorecen a la organización y de debilidades que la perjudican.
6) Evaluar las capacidades de la empresa en términos de sus
habilidades y destrezas.
Marco Teórico 64 U
IV.GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA
4.1 LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y GESTIÓN DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
El objetivo básico de una empresa es la rentabilidad, lo que permite su
supervivencia y el crecimiento. En relación a ello, Sánchez comenta que "si
una empresa cumple con las metas de rentabilidad, va a ser posible el
crecimiento a partir del aprovechamiento de las oportunidades que le brinda
el mercado y le va a resultar más fácil subsistir cuando se incremente la
turbulencia del entorno" (Sanchez,1992 p.71).
Cada día se otorga mayor importancia al manejo adecuado de los
recursos. En su obra Gestión de Empresa con Visión Estratégica, Hax y
Majluf afirman que:
Después de completarse todas las proposiciones
relacionadas con programas corporativos, de negocios y funcionales, una tarea que reside inevitablemente a nivel de la empresa es la asignación de recursos limitados para atender a la amplia gama de solicitudes que proviene de los niveles inferiores de la firma. En la mayor parte de las organizaciones, los ejecutivos superiores enfrentan la difícil situación de tener que discriminar entre las proposiciones que finalmente se le somete a su consideración, debido a que los recursos humanos, tecnológicos y financieros de los que puede disponer la organización no son suficientes para apoyar todas las iniciativas propuestas (Hax y Majluf (1995, p.205).
Estos autores afirman que este simple hecho es la razón fundamental
de por qué la asignación de recursos es una decisión verdaderamente
Marco Teórico 65 U
centralizada, que no puede ser delegada a escalones inferiores de la firma.
Según ellos, esto requiere de la identificación de criterios que remitan a la
empresa hacer el mejor uso posible de los restringidos recursos disponibles.
El factor decisivo de asignación de recursos es la creación de valor.
En términos financieros, esto significa que la rentabilidad de la que disfruta la
entidad económica de (la firma, el negocio o un proyecto) deberá exceder su
costo de capital.
4.2 DECISIONES GERENCIALES
La toma de decisiones de la gerencia se apoya permanentemente en
la información sobre su gestión financiera así como su efecto en el corto,
mediano y largo plazo.
El conjunto de decisiones va a representar desde el punto de vista
financiero necesidad de fondos para inversiones de corto y mediano plazo,
las cuales pueden provenir de diferentes fuentes: aumento de capital de la
empresa, contratación de préstamos a corto y largo plazo, ventas de activos
y agregación de fondos resultantes de los rendimientos de la inversión, una
vez que los fondos se utilizan en la expansión de líneas de producción para
lograr mayor participación en los mercados, nuevos productos para atender
áreas de oportunidad o capital de trabajo para garantizar la operación y la
liquidez.
La calidad de estas decisiones tendrá como resultado un incremento
o decremento del valor de la empresa. Esta información se refleja en los
estados financieros: balance general y estado de ganancias y pérdidas, los
Marco Teórico 66 U
cuales se preparan al finalizar un periodo de tiempo determinado a través de
registros continuos de las diferentes operaciones.
4.2.1 TIPOS DE DECISIONES GERENCIALES
Sánchez (1992) establece una clasificación para las decisiones
gerenciales. De acuerdo a él, éstas dentro de una empresa en marcha se
pueden clasificar en tres categorías: de inversión, de operación y de
financiamiento.
1. Decisiones de inversión: Esta decisión tiene un doble alcance a corto y a
largo plazo. A corto plazo las inversiones tienen que ver con el capital de
trabajo para atender la operación, es decir, cuanta disponibilidad se requiere
en bancos para cumplir los compromisos de los proveedores, cómo debemos
financiar a los clientes para cumplir con los objetivos de venta y al mismo
tiempo tener un flujo de ingresos que garantice la liquidez y a su vez cuánto
debe ser el nivel de inventario para mantener el ritmo continuo de la
operación productiva.
A largo plazo, las operaciones de inversión tienen el objetivo de
garantizar el futuro de la operación, es decir, cuantos recursos se deben
asignar a las investigaciones de mercado y desarrollo de nuevos productos,
así como también en activos fijos a fin de actualizar la tecnología y los
procesos y en desarrollo organizacional para garantizar la flexibilidad a los
cambios del entorno.
2. Decisiones de operación: Las decisiones de operación tienen incidencia
en las decisiones de inversión, ya que su alcance comprende la escogencia
de los mercados que se van a atender y el nivel de participación esperado, lo
Marco Teórico 67 U
cual va a determinar, el nivel de producción al cual se va a operar en función
de la capacidad de mercado , de competencia y nivel de costo para producir.
Dentro de las decisiones de operación se encuentran la productividad, la
calidad y el nivel tecnológico, debido al impacto en el grado de competitividad
de los productos en el mercado y por consiguiente en el grado de
rentabilidad a alcanzar.
La combinación de las decisiones de inversión y de operación
determinan el nivel de utilización de los activos en la generación de los
resultados, lo que se conoce como rotación, tanto para el capital de trabajo
como para el activo fijo en función del tiempo de uso y una vez descontada la
depreciación acumulada.
Por otra parte, las decisiones de operación tienen que ver con el gasto
de venta y administrativo, necesarios para la producción y colocación de los
productos en los puntos de distribución y consumo.
3. Decisiones de financiamiento: Estas decisiones tienen que ver con las
fuentes de fondo obtenidas directamente de la operación. En primer lugar,
están las utilidades retenidas y las ampliaciones de capital con nuevas
emisiones de acciones y en segundo lugar el crédito concedido por los
proveedores y la contratación de préstamos a corto y a largo plazo.
La toma de decisiones adecuada requiere de información oportuna y
confiable de los estados financieros de la empresa, ya que estos muestran
el impacto de las decisiones de la gerencia en el incremento o decremento
del valor económico de la empresa y por consiguiente de la gestión
financiera.
Marco Teórico 68 U
Los nuevos enfoques de productividad y calidad presentan nuevas
opciones de cambio que modifican la manera de decidir sobre la operación y
por consiguiente la inversión y el financiamiento de las empresas.
4.3 IMPACTO DE LA GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS EN
LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA EMPRESA
Esta función tiene un impacto indirecto en la productividad y la calidad
de la empresa, pero no por ello menos importante, ya que una sana
administración financiera provee los recursos en las cantidades y
oportunidades requeridas para la materialización, sin contratiempos de las
decisiones del circuito de producción.
Escorche y otros(1992) al analizar la función de administración y
finanzas identificaron acciones que directa o indirectamente inciden en la
productividad y calidad de la empresa. Traducen estas acciones en
recomendaciones:
1. Evitar contratiempos en la entrega oportuna de los insumos, manteniendo
al día las condiciones de pago y contratación con los proveedores.
2. Evitar problemas y descontentos del personal por errores y omisiones en
el cumplimiento de las condiciones contractuales.
3. Evitar contratiempos y demoras en los despachos, manteniendo un
seguimiento adecuado del cumplimiento de las obligaciones de pago de los
clientes. Esto implica el manejo acertado de los parámetros de las políticas
de crédito, de manera que hagan más fácil la relación proveedor - cliente.
Marco Teórico 69 U
4. Mantener un esquema presupuestario que posibilite una administración
descentralizada para la toma de decisiones ágiles y oportunas, lo cual incide
en la mejora de la productividad y la calidad.
5. Administrar un sistema de auditoría y contraloría que facilite la detección a
tiempo de irregularidades, sin trabar el funcionamiento de la empresa.
Asimismo, que vele por el funcionamiento administrativo, el cual facilite la
relación con los entes públicos pertinentes y con los accionistas.
6. Establecer el sistema de contabilidad de costos y velar por la vigencia e
idoneidad para ret roalimentar oportunamente las estrategias de
mejoramiento de la productividad y las políticas de ventas.
7. Prever un esquema de financiamiento a las inversiones de manera que
éstas se ejecuten en las condiciones previstas y no se entorpezca el
funcionamiento general de la empresa. (p.53)
4.4 PROPÓSITOS Y PRODUCTOS PRINCIPALES DE UNA UNIDAD DE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
De acuerdo a experiencias de empresas dedicadas al área de
consultoría dentro de empresas manufactureras, se pueden detectar los
siguiente propósitos:
1. Gestionar los recursos financieros en las cantidades y oportunidades
requeridas.
2. Llevar la contabilidad de la empresa que permita estimar costos y los
balances financieros.
3. Establecer conformación y registros de los pagos a los proveedores de
bienes y servicios, incluyendo aquellos gastos destinados a la retribución del
recurso humano.
Marco Teórico 70 U
4. Cobranza de facturas emitidas.
5. Manejo financiero de los excedentes de la empresa.
6. Gestionar avales, préstamos y cartas de crédito.
7. Informar sobre los costos de producción y los márgenes de los productos.
8. Indicadores de Gestión (Díaz, 1999).
4.5 INDICADORES DE GESTIÓN
Rodríguez y Gómez (1972) identifican tres tipos de indicadores para
las unidades de administración y finanzas de cualquier organización. Estos
son Eficacia, Efectividad y Eficiencia.
Entre los indicadores de eficacia, se señalan:
?? Satisfacción de los clientes externos e internos.
?? Impacto en ahorros por los servicios prestados.
?? Demora en despacho de proveedores por falta de cancelación de
compromiso.
?? Oportunidad de ahorro aprovechada gracias a la información presentada.
Entre los indicadores de efectividad, se encontrarían:
En cuanto al cumplimiento en la cantidad:
?? Porcentaje de pagos realizados respecto al total a realizar.
?? Porcentaje de productos con costos de producción y márgenes
actualizados.
?? Porcentaje de facturas cobradas del total a cobrar.
En cuanto al cumplimiento en calidad:
Marco Teórico 71 U
?? Porcentaje de Informes contables o páginas de los mismos devueltos con
errores o defectos.
?? Porcentaje de cheques devueltos por errores.
?? Porcentaje de productos con costo de producción y márgenes mal
calculados.
En cuanto al cumplimiento en la entrega:
?? Retraso en la entrega de informes respecto a la fecha comprometida.
?? Retraso en el pago de proveedores.
?? Retraso en el cobro de facturas.
Entre los indicadores de Eficiencia, este autor nombra:
?? Inventario: Porcentaje de órdenes de trabajo terminadas no entregadas
del total de órdenes recibidas. Porcentaje de órdenes de trabajo en ejecución
del total recibido.
?? Retrabajo: Porcentaje horas - hombre del total dedicado a relaborar o
reajustar productos o servicios no conformes.
?? Ratio de Operación: Porcentaje de operaciones del total de las
actividades de los principales procesos.
?? Demoras: porcentaje de horas-hombre perdidas u ociosas por falta de
asignación de trabajo.
Los nuevos enfoques de productividad y calidad presentan muchas
opciones de cambio que modifican la manera de decidir sobre una operación
y por consiguiente de la inversión y el financiamiento.
Marco Teórico 72 U
4.6 EL BALANCED SCORECARD COMO UN MODELO DE GESTIÓN
Como se comentaba al principio, la transformación ocurrida en el
mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la
necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.
Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa (un
alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos
específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de
desempeño del negocio en un proceso de transformación para adaptarse a
las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una
visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y
necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que
conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y
definición de estrategias en los negocios.
Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard,
metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño del negocio. Reconocidas corporaciones
internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología, y
desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David
Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un
60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su
Marco Teórico 73 U
uso a varias corporaciones europeas y asiáticas (Kaplan y Norton, 1992;
1996).
4.6.1 LAS CUATRO PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa.
A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias
que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer
una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a
cada nivel. Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes
perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión
Marco Teórico 74 U
4.6.1.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de
rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a
las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el
uso del capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
?? Valor Económico Agregado (EVA)
?? Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
?? Margen de Operación
?? Ingresos
?? Rotación de Activos
?? Retorno de la Inversión (ROI)
?? Relación Deuda / Patrimonio
?? Inversión como porcentaje de las ventas
Marco Teórico 75 U
4.6.2.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del
logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en
gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"
ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor
que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imágenes que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
?? Satisfacción de clientes.
?? Desviaciones en acuerdos de servicio.
?? Reclamos resueltos del total de reclamos.
?? Incorporación y retención de clientes.
?? Mercado.
4.6.2.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa,
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Marco Teórico 76 U
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que
garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado
a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos,
indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de
excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las
expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor
debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades
de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a
mejoramiento continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer
un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe
ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen,
los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
?? Tiempo de ciclo del proceso (cycle time).
?? Costo unitario por actividad.
?? Niveles de producción.
Marco Teórico 77 U
?? Costos de falla.
?? Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad).
?? Beneficios derivados del mejoramiento continuo / reingeniería.
?? Eficiencia en uso de los activos.
4.6.2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y
reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de
la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna tom a de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros
de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación
de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y
procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede
acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y
finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente valor dentro de la
corporación.
Marco Teórico 78 U
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como
activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención
relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced
Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las áreas tradicionales de des arrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
?? Brecha de competencias claves (personal).
?? Desarrollo de competencias claves.
?? Retención de personal clave.
?? Captura y aplicación de tecnologías y valor generado.
?? Ciclo de toma de decisiones claves.
?? Disponibilidad y uso de información estratégica.
?? Progreso en sistemas de información estratégica.
?? Satisfacción del personal.
?? Clima organizacional.
Marco Teórico 79 U
V. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Se ofrece a continuación un breve acercamiento a la empresa. En
primer lugar, se expondrán los datos de identificación de la empresa. Luego,
se describirá el proceso de conformación de la compañía, desde la idea
hasta la legalización de la misma. Por último, se hará una breve referencia
de la situación actual de Castelo Branco Industrial C.A., y la problemática
actual que lleva a la necesidad de plantearse el presente trabajo.
5. 1 DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA: Castelo Branco Industrial C.A.
TIPO DE INDUSTRIA: Fabricación, comercialización y distribución de
jamones y embutidos.
ANTECEDENTES: Fundada el 18 de agosto de 1978.
UBICACIÓN:
Planta Industrial: Urb. Industrial Lomas de Albarenga, Charallave Edo.
Miranda.
Oficinas Administrativas: Final Av. Casanova. Edif. Centro Europa. PH-B
Bello Monte. Caracas.
POBLACIÓN LABORAL: 130 trabajadores.
POBLACION DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: 13
Trabajadores.
Marco Teórico 80 U
5. 2 CONFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Como se menciona arriba, Castelo Branco Industrial C.A. es una
empresa dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de
jamones y embutidos.
Su inicio se debió a la inquietud de sus socios, quienes en el año 1978
decidieron formar una pequeña fábrica de embutidos a través de sus
capitales y es a partir del 18 de agosto del mismo año cuando deciden
registrarla bajo la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado
Miranda según el Nro. 101, Tomo 90-A, localizándose en la Urbanización
Industrial Lomas de Albarenga, Charallave Edo. Miranda (Planta de
Producción), y las oficinas administrativas en la avenida Francisco de
Miranda, Edif. "Palmira", Piso 4, oficinas 11 y 12, Chacao, Caracas.
Las razones que permitieron la ubicación en esta zona industrial
estuvieron determinadas por un conjunto de factores como:
- Cercanía al mercado de Caracas y Región Central.
- Fácil distribución.
- Servicios suficientes.
Entre otras razones, estos factores le han permitido mantener su línea
de productos, cocidos y ahumados, además de ampliar su lista de bienes
para mantener o seguir cubriendo la demanda del mercado de Caracas,
Maracay, Valencia, Puerto Cabello, Valles del Tuy, Guarenas, Guatire,
Barlovento, La Guaira, Puerto La Cruz y Barcelona.
Marco Teórico 81 U
Debido a la gran demanda de la línea de producción en el área
metropolitana, se creó la necesidad de establecer una fábrica de
participación que cubriera o compitiera con otras empresas del mismo ramo.
Los productos de Castelo Branco Industrial, C.A. son bienes de
consumos masivos destinados a satisfacer las necesidades de alimentación,
formando parte de la dieta ordinaria de la población, en algunos casos,
dichos productos son utilizados como sustitutos de las carnes rojas y blancas
dado el repunte en los precios de éstas últimas.
5. 3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
En años recientes hasta la actualidad Castelo Branco Industrial C.A.,
ha venido enfrentando una etapa de crecimiento, lo que ha obligado a los
dirigentes a buscar mejores mecanismos para apoyo en la toma de
decisiones, de manera oportuna y eficiente. Para ello, deben actualizar sus
procesos de corte tradicional e introducir otros más dinámicos y
participativos , por lo cual se debe realizar la evaluación de su proceso de
planificación estratégica.
Esta empresa se planteó para el período 2000-2001, incrementar su
productividad a fin de ser más competitiva. Ahora bien, tomar decisiones de
esta naturaleza requiere que la empresa disponga de información confiable
y oportuna de su gestión financiera, es decir, cómo se obtuvieron y asignaron
los fondos y cómo se ejecutaron las funciones operativas y administrativas.
Por ello, la alta gerencia ha decidido orientar sus acciones hacia el
conocimiento de la productividad de la empresa, para lo cual se propone:
Marco Teórico 82 U
"revisar el sistema de costos de todos los productos y procesos productivos
de la planta", "la dotación equilibrada de personal de acuerdo a las distintas
exigencias productivas", "realizar nuevas inversiones en equipos e
instalaciones", "mejorar los procedimientos administrativos y de producción
"... y "modernizar los sistemas de información". (Plan Estratégico Castelo
Branco Industrial C. A., 2000-2001).
Marco Metodológico 84 UN 3.1 CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS DE LA
INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se puede calificar en primer lugar, como una
investigación aplicada, ya que persigue fines más directos e inmediatos, con
resultados orientados a resolver problemas ya identificados que podrán ser
utilizados para satisfacer las necesidades de la empresa más que
interrogantes de tipo teórico.
Con relación a los objetivos intrínsecos que persigue la investigación
es de tipo descriptiva, debido a que su fin primordial es diagnosticar la
situación actual de la gerencia de administración y finanzas para proponer un
plan de mejoras en sus procesos.
TIPO DE DISEÑO
En función del tipo de datos a ser recogidos, el presente diseño de
investigación se puede clasificar como de campo, pues la estrategia que se
seguirá se basará en métodos que permitirán recolectar datos directamente
de la realidad y cuya información será suministrada por el personal de la
empresa, para luego mediante un análisis sacar las conclusiones que se
correspondan con los datos recogidos.
Marco Metodológico 85 UN 3.2 PLANTEAMIENTO RESUMIDO Y OBJETIVOS
En los mercados mundiales, las empresas venezolanas han
percibido amenazas por la supervivencia, por lo tanto, en esta última década
se han visto en la necesidad de desarrollar la capacidad y habilidad para
sobrevivir, preocupándose por mejorar su capacidad a fin de incrementar su
productividad y su competitividad.
Autores como Poch, Tamayo, Rodríguez y Gómez, Mata,
coinciden con esta argumentación al decir que... “la vida de las empresas
cambia y éstas deben adaptarse a las nuevas situaciones”. “La tendencia es
a homologar precios con los del mercado internacional”. “La productividad
consigue mejoras de rendimiento en el trabajo. Ese rendimiento depende de
un conjunto de factores tales como la calidad y cantidad de las materias
primas, del instrumental o maquinaria y de las horas de trabajo”...”la función
de administración tiene un impacto indirecto en la productividad y la calidad
de la empresa ya que una sana administración financiera, provee los
recursos en las cantidades y oportunidades requeridas para la
materialización”.
De todo lo citado podemos concluir que es necesario conocer el
impacto de cada función para el mejoramiento de la productividad y la
calidad en toda la empresa, y que se comprenda como una buena gestión de
cada una de las funciones, lo que ayudará a tomar decisiones apoyadas en
información confiable y oportuna en aquellos procesos que impactan la
productividad de la empresa y al logro de mejoras en los resultados globales.
Marco Metodológico 86 UN
En el caso que analizamos, Castelo Branco Industrial C.A., el objetivo
propuesto es incrementar la productividad a fin de ser más competitiva a
corto plazo. Para cumplir con el objetivo se diagnosticará el sistema
administrativo – financiero tanto desde el punto de vista técnico como
organizativo, identificando y evaluando los procesos claves que tienen mayor
impacto en la efectividad y funcionamiento de la empresa.
En función de los resultados obtenidos se plantearán
recomendaciones orientadas a promover en la empresa Castelo Branco
Industrial C.A. la adopción de una serie de planes de mejoras apoyados en
los conceptos de productividad y calidad, que permitirán a la empresa tomar
decisiones que la lleven a la consecución de sus objetivos de producción con
el apoyo efectivo del sistema administrativo.
3.3 MUESTRA Y POBLACIÓN
En el presente estudio se recabará información relacionada con las
funciones desempeñadas en la gerencia de administración y finanzas de la
empresa Castelo Branco Industrial C.A., dificultades o limitaciones para su
desempeño y oportunidades para mejorar. Para ello, se entrevistará al
personal directivo, la gerencia media y los jefes de departamento y
empleados responsables de las funciones en cada uno de los procesos
claves identificados. Por lo tanto, se puede afirmar que se empleará un
muestreo de tipo intencional no probabilístico en el cual la elección del
participante "no depende de la probabilidad sino de causas relacionadas con
las características de la investigación" (Hernández, Fernández y Baptista,
1998).
Marco Metodológico 87 UN
La población laboral total de la empresa Castelo Branco Industrial C.A.
es de 130 trabajadores. La gerencia de administración y finanzas la
componen 13 trabajadores que forman parte de seis (6) departamentos:
?? Departamento de Contabilidad.
?? Departamento de Computación.
?? Departamento de Recursos Humanos.
?? Departamento de Compras.
?? Departamento de Créditos y Cobranzas.
?? Departamento de Administración.
3.4 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1. Observación directa: la cual consiste en percibir la realidad sin que el
evaluador-consultor realice la observación en forma explícita, trayendo como
ventaja que las personas no se sientan observadas y actúen de manera
natural.
2. Entrevista Estructurada: formato orientado a guiar de manera
estructurada las entrevistas realizadas al personal. Está estructurada de la
siguiente manera: (ver apéndice 3)
Parte I: datos de Identificación (nombre, unidad, cargo, tiempo en el cargo).
Parte II: preguntas abiertas relacionadas con: estructura organizativa,
funciones, procesos y tecnología. (ver apéndice 4)
Marco Metodológico 88 UN 3. Encuesta con preguntas cerradas: instrumento diseñado para la
autoevaluación del trabajo en equipo que realiza el personal que conforma
una unidad administrativa. Este instrumento mide doce (12) factores
considerados como determinantes de la efectividad de un equipo de trabajo.
(ver apéndice 5)
Estos factores son: I Liderazgo, II Formación técnica, III Compromiso,
IV Clima de trabajo, V Orientación al logro, VI Rol corporativo, VII Métodos de
trabajo, VIII Organización, IX Uso de la crítica constructiva, X Desarrollo
individual, XI Creatividad y XII Relaciones intergrupales. (ver apéndice 6)
Este instrumento, de carácter anónimo, consta de 108 afirmaciones
relacionadas con cada una de las variables antes indicadas. Por cada
variable se puede obtener una puntuación dentro de una escala que va del 0
al 9, donde 0 representa ausencia de dificultad en la variable considerada y
el 9 representa la máxima presencia de dificultades en la variable.
Dentro de este trabajo se empleó el instrumento, calificando cada una
de las respuestas en calidad de presencia - ausencia de la característica
evaluada. Es decir, en lugar de obtener un puntaje del o al 9, se solicitó a los
participantes colocar una X para cada acuerdo con la afirmación presentada.
Para llevar a cabo el trabajo en equipo los miembros participantes
responden el instrumento en forma individual. Se asignan puntajes de
acuerdo a instrucciones precisas del instrumento y luego el grupo procede a
promediar los valores obtenidos por cada uno de los miembros y procede a
jerarquizar y focalizar situaciones que de acuerdo con los criterios del grupo
deben ser discutidas.
Posteriormente mediante la discusión y el consenso se identifican las
Marco Metodológico 89 UN prioridades de los problemas y se procede a la discusión de las causas que
pueden estar originando las situaciones problema y luego se plantean y
discuten las alternativas para solucionar las situaciones planteadas.
3.5 PROCEDIMIENTOS
Para el logro de los objetivos propuestos se va a proceder de la
siguiente manera:
1) A fin de familiarizarse con el funcionamiento general de la empresa, se
realizará un análisis de: documentos y entrevistas en relación con la visión,
misión y valores, planes estratégicos y operativos, recursos humanos,
manuales de organización, políticas, normas y procedimientos, instructivos
de trabajo y cualquier información que facilite la comprensión del
funcionamiento de la gerencia en cuestión.
2) Se realizarán entrevistas estructuradas al personal seleccionado
estratégicamente en todos los niveles de la gerencia, por departamentos, a
objeto de identificar: funciones y procesos en que se participa; relaciones
clientes - proveedores internos y externos a la gerencia; opiniones acerca
del funcionamiento del proceso (dificultades) y sugerencias para su
mejoramiento tanto procedimentales como de apoyo tecnológico.
3) Con la información obtenida se realizará una reunión con el personal
responsable a fin de que estos se autoevalúen como equipo de trabajo así
como la manera en que esto impacta, en el funcionamiento de procesos
claves. Igualmente se identificarán las relaciones de ésta gerencia con el
resto de la organización.
Marco Metodológico 90 UN
4) Elaborar un informe diagnóstico indicando las fortalezas así como las
limitaciones que afectan el funcionamiento de la gerencia de administración
y finanzas.
5) Proponer un plan de mejoras por áreas en el que se plantean
recomendaciones que deben ser desarrolladas con el objeto de superar las
situaciones planteadas en el diagnóstico.
3.6 LIMITACIONES
?? Falta de destreza de las tesistas para interactuar con el personal de la
empresa, lo que dificultó inicialmente el levantamiento de la información.
?? Dificultad para ubicar una empresa que estuviera dispuesta a suministrar
información, que pudiera calificarse como confidencial, sobre su
funcionamiento a estudiantes de muy poca experiencia.
?? Dificultad para compatibilizar el tiempo disponible en función de la carga
académica, con la necesidad de permanecer durante largos períodos en
las sedes de la empresa (planta y oficinas administrativas).
?? Aplicación práctica tanto desde el punto de vista de los conocimientos de
la carrera como los metodológicos.
Conclusiones y Recomendaciones 108 U
V. CONCLUSIONES
A continuación se resumen las conclusiones más importantes de la
presente investigación:
La empresa objeto de estudio, Castelo Branco Industrial C.A., posee
fortalezas que la ubican en una posición destacada dentro de su sector,
cuenta con un personal calificado, motivado y con una alta identificación con
la empresa. Igualmente se identificaron una serie de oportunidades de
mejoras que actualmente afectan su productividad, dado que el sistema
administrativo financiero no proporciona la información necesaria para
retroalimentar el sistema de costos de la empresa.
El análisis de la información obtenida confirma la importancia que
tiene para la productividad de la empresa, la organización de la unidad de
administración y finanzas que sea capaz de dar respuesta oportuna a los
requerimientos de los procesos productivos y administrativos.
Por otra parte se evidenció la necesidad de contar con sistemas tanto
contables como automatizados, de control de insumos que permitan
cuantific ar con exactitud las pérdidas ocasionadas por merma, limitaciones
en el proceso productivo o por desvíos de otra naturaleza. Todo ello con el
fin de poder implantar programas de mejoramiento continuo de los procesos.
Igualmente se observó falta de coordinación entre las áreas productivas y
administrativas lo que genera retrasos en la información, con el consecuente
impacto en la eficiencia y oportunidad de la toma de decisiones por parte de
la gerencia.
Conclusiones y Recomendaciones 109 U
RECOMENDACIONES PARA LA GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA EMPRESA CASTELO
BRANCO INDUSTRIAL C.A.
A NIVEL ESTRATEGICO:
?? Clarificar la visión de la empresa en función de las tendencias del
mercado, y difundir la Visión, Misión y Valores de la Organización
?? Establecer y difundir estrategias, políticas, objetivos y metas en cada una
de las áreas funcionales.
?? Establecer indicadores de desempeño para cada una de las áreas de la
empresa.
A NIVEL ORGANIZACIONAL:
?? Definir y optimizar los procesos claves de la gerencia de administración y
finanzas a través de un programa de mejoramiento continuo entrenando e
involucrando a los grupos responsables por medio de la participación y la
discusión.
?? Elaborar manuales de normas y procedimientos para cada uno de los
procesos mejorados.
?? Adecuar la estructura organizativa y funcional a los procesos claves de
la gerencia.
Conclusiones y Recomendaciones 110 U
?? Elaborar un manual de organización que establezca funciones,
responsabilidades, líneas de jerarquía y reporte para cada área de la
empresa.
?? Ocupar la posición de Gerente de Administración y Finanzas, cuyas
funciones son actualmente desempañadas de manera complementaria por
el Presidente, con un profesional que integre las funciones administrativo -
financieras y coordine esta función con la Gerencia de Producción.
?? Elaborara un presupuesto de ingresos y gastos para la gestión anual de
la empresa, con el objeto de darle mayor fluidez al funcionamiento
administrativo - financiero, al facilitar la toma de decisiones dentro de
parámetros establecidos por los niveles directivos de la empresa. Este
presupuesto deberá ser controlado y evaluado mensualmente, con el
objeto de establecer los ajustes necesarios.
NIVEL DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION:
?? Definir y desarrollar un plan de sistemas de información basado en las
necesidades de cada área funcional y que contemple el desarrollo gradual,
pero con resultados a corto y mediano plazo, de aplicaciones
automatizadas que apoyen los procesos claves y proporcionen
herramientas a los niveles gerenciales, administrativas y operativas.
Dentro de este plan se debe considerar la factibilidad de consultar
expertos en la plataforma computacional que poseen actualmente, ya que
fue de la opinión de todos el hecho de que el asesor actual no satisface
los requerimientos actuales de la empresa.
Conclusiones y Recomendaciones 111 U
?? Diseñar sistemas de información que apoyen los procesos y entrenar a
todo el personal con el objeto de que cada área se responsabilice por su
procesamiento.
?? Redefinir el rol de la unidad de computación reforzándola; bien sea
incorporando personal técnico calificado, o contratando asesoría externa,
clarificando y delimitando las funciones y responsabilidades del personal
responsable de esta área
A NIVEL DE RECURSOS HUMANOS:
?? Establecer un plan de fortalecimiento del clima organizacional, mediante
el desarrollo de talleres de comunicación, integración de equipos de
trabajo, liderazgo y motivación.
?? Fortalecer la función de Recursos Humanos para que esta unidad
además de ser responsable de la función administrativa de personal, pase
a desempeñar funciones de planificación y desarrollo de recursos
humanos, a fin de apoyar los planes estratégicos y operativos de la
empresa.
?? Elaborar un manual descriptivo de cargos tanto para el personal obrero
como empleado, que realmente permita establecer perfiles de puestos que
faciliten la selección, evaluación y el adiestramiento del personal.
?? Diseñar e implementar un sistema formal de evaluación del desempeño
del personal y diseñar políticas de reconocimiento para apoyar los
resultados.
?? Detectar las necesidades de adiestramiento con base en las
competencias, destrezas y conocimientos requeridos por cada una de las
posiciones o puestos y desarrollar los programas respectivos.
Conclusiones y Recomendaciones 112 U
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113
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Bibliografía
116
UN
APÉNDICE 3
CASTELO BRANCO INDUSTRIAL C.A.
FORMATO DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Nombre: ________________________________________
Unidad: ________________________________________
Cargo: ________________________________________
Tiempo en el cargo: ________________________________________
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
1. ¿Cómo es la estructura formal de su organización?.
2. ¿Funcionan los mecanismos de enlace y colaboración entre las diversas unidades de la organización?
Si___No___¿Por qué?
3. ¿Es adecuada la estructura organizativa para definir las responsabilidades y que los colaboradores sepan cuál es su contribución?
4. ¿Qué mejoras propone?
FUNCIONES:
1. ¿ Cuál es el objetivo de su cargo?
2. ¿ Qué funciones cumple usted dentro de la organización?
3. ¿ Qué personal tiene bajo su responsabilidad?
4. ¿ Tienen disposición para el trabajo en equipo?
PROCESOS:
1. ¿ Cómo están los procesos de su unidad? ¿Cuáles son?. Establezca prioridades.
2. ¿ Son eficientes? Si __ No __ ¿ Por qué?
3. ¿ Se trabaja con criterio de calidad? Si __ No __ ¿ Por qué?
4. ¿ Es necesario rehacer el trabajo?
5. ¿ Qué dificultades se presentan en dichos procesos?
6. ¿ Cuáles son sus productos?
7. ¿ Qué insumos recibe para realizar su proceso y de quién?
8. ¿Quiénes intervienen en el proceso?
9. ¿ Dónde se tarda más el proceso? ¿ se justifica la tardanza?
10. ¿ Qué se ha hecho para mejorar los problemas que se presentan?
11. ¿Hay desperdicio? Si__No__ ¿Por qué?
12. ¿Qué mejoras propone para mejorar el proceso?
13. ¿Existen procedimientos actualizados (formales e informales) para dichos procesos?
TECNOLOGÍA:
1. ¿ Con qué sistemas cuenta para realizar sus procesos?
2. ¿ Contribuyen esos sistemas para la eficiencia de su proceso?
3. ¿ Cuáles son los procesos que están automatizados?
4. ¿ Cuáles son los procesos que requieren estar automatizados?
APÉNDICE 5
CASTELO BRANCO INDUSTRIAL C.A.
ENCUESTA DE TRABAJO EN EQUIPO
El objetivo de esta encuesta anónima no es cuestionar el funcionamiento
de la organización, sino por el contrario contribuir a la búsqueda de mejoras
substanciales de su trabajo y por ende de la organización a la cual Ud.
pertenece.
INSTRUCCIONES:
A continuación encontrará una serie de afirmaciones, las cuales deberá
leer detenidamente pensando en su equipo de trabajo. Si considera que la
afirmación es verdadera, coloque una X en el número que le corresponda en la
hoja de respuestas. Si no está de acuerdo con la afirmación, deje el número sin
marcar en la hoja de respuestas.
Puede ocurrir que en algún momento le sea difícil decidir la respuesta. En
este caso, trate de pensar detenidamente antes de responder.
Recuerde que la calidad de los resultados dependerá de su sinceridad al
responder.
¡ GRACIAS POR SU SINCERIDAD Y COLABORACIÓN!
1. El supervisor y los miembros del equipo invierten poco tiempo para
clarificar lo que necesitan y esperan cada uno de ellos.
2. El trabajo del equipo mejorará si sus miembros incrementaran sus
capacidades técnicas.
3. La mayoría de los miembros del equipo piensan que los objetivos del
grupo no valen la pena.
4. Los miembros de este equipo no son realmente abiertos y francos
entre sí.
5. Los objetivos de nuestro equipo no son realmente claros.
6. Los miembros del equipo no están seguros de la contribución del
resto del grupo de la organización.
7. Pocas veces logramos altos niveles de productividad en nuestras
reuniones de equipo.
8. Los objetivos individuales de algunos miembros del grupo no
coinciden con los del equipo.
9. Cuando los miembros del equipo son criticados, a menudo se sienten
que se “les vino el mundo encima”.
10. A los nuevos miembros del equipo se les deja solos, para que sean
ellos mismos quienes consigan su lugar en el grupo.
11. El equipo no genera muchas ideas nuevas.
12. Los conflictos entre nuestro equipo y otros grupos de trabajo son
bastante frecuentes.
13. El supervisor del grupo es adverso a tolerar los esfuerzos de
liderazgo de otros miembros del grupo.
14. Algunos miembros del equipo no están calificados para manejar los
requerimientos de su trabajo.
15. Los miembros del equipo no están realmente comprometidos con el
éxito del mismo.
16. En las discusiones de grupo, frecuentemente algunos miembros
ocultan los motivos reales.
17. En la práctica, el equipo rara vez logra sus objetivos.
18. La contribución de nuestro equipo rara vez es claramente
comprendida por otros grupos organizacionales.
19. Cuando el equipo se reúne, rara vez nos escuchamos unos a otros.
20. Los miembros del equipo no tienen claros sus roles individuales en
relación a los del grupo.
21. Los miembros del equipo a menudo limitan sus criticas para evitar
que “el barco se vaya a pique”.
22. El potencial de algunos miembros del equipo no está siendo
desarrollado.
23. Los miembros del equipo son cautelosos para sugerir nuevas ideas.
24. Nuestro equipo no tiene relaciones constructivas con otros grupos de
trabajo del resto de la organización.
25. Los miembros del equipo no saben “donde están parados” en relación
al supervisor.
26. Nuestra combinación de destrezas y habilidades no son apropiados
para el trabajo que realizamos.
27. Yo no tengo un fuerte sentimiento de pertenencia al equipo.
28. Sería de gran ayuda si tuviéramos reuniones de “clarificación” más
frecuentes.
29. En la práctica se aceptan bajos niveles de rendimiento.
30. Si el equipo fuera eliminado, la empresa no sentiría pérdida.
31. Las reuniones del equipo a menudo parecen carecer de un método
adecuado de trabajo.
32. No se hace seguimiento a los objetivos y prioridades individuales.
33. El equipo no es bueno aprendiendo de sus propios errores.
34. Los miembros del equipo tienden a no mostrar iniciativas de
actualización o autodesarrollo.
35. Tenemos fama de no proyectarnos como equipo de trabajo.
36. El equipo no responde suficientemente a las necesidades de otros
grupos de trabajo de la organización.
37. El supervisor del equipo tiene poca información acerca de cómo el
resto de los miembros visualiza su trabajo supervisorio.
38. El personal del resto de la empresa piensa que no estamos
suficientemente calificados para cumplir con los requerimientos de
nuestro trabajo.
39. No me siento preparado para sacrificarme yo solo por el equipo.
40. Los aspectos relevantes son frecuentemente “guardados bajo la
alfombra" y no se trabaja para ello.
41. El grupo incentivó muy poco el trabajo de cada individuo.
42. Existe confusión entre el trabajo de un equipo y el de otros grupos de
trabajo.
43. Los miembros del equipo raramente planifican o se preparan para las
reuniones.
44. Cuando alguno de los miembros del equipo no está, su trabajo no se
realiza.
45. Los intentos por revisar las cosas, con sentido critico, son vistos como
negativos y amenazantes.
46. Se invierte poco tiempo y esfuerzo en el desarrollo y entrenamiento
de cada miembro del equipo.
47. Este grupo rara vez utiliza una innovación.
48. Nunca tratamos de desarrollar relaciones de trabajo con otros
equipos de la organización.
49. El equipo tomaría mejores decisiones si sus miembros tomaran la
iniciativa.
50. El nivel global de habilidad del equipo es muy bajo.
51. Algunos miembros del equipo tienen dificultades para dedicarse al
logro de un buen trabajo.
52. Se da mucho énfasis a la conformidad.
53. Se gasta mucha energía en asuntos improductivos y no se obtienen
resultados.
54. El rol de nuestro equipo no está claramente definido dentro de la
organización.
55. El equipo no se preocupa por buscar tiempo para considerar y revisar
esquemas que le permitan atacar sus problemas.
56. La comunicación entre los miembros del equipo, requiere de un gran
esfuerzo de mejoramiento.
57. Nos beneficiaríamos enormemente de una evaluación imparcial
acerca de la forma en que trabajamos
58. La mayoría de los miembros del equipo han sido entrenados sólo
para la disciplina técnica.
59. Parece que las buenas ideas se perdieran en el vacío.
60. Algunos errores significativos podrían haberse evitado si tuviéramos
mejor comunicación con otros grupos de trabajo.
61. El supervisor del equipo frecuentemente toma decisiones sin
discutirlos con el resto de los miembros del mismo.
62. Necesitamos nuevas destrezas y conocimientos para tener un equipo
de trabajo completo.
63. Pudiera sentirme más motivado para trabajar en este equipo.
64. Las diferencias entre los miembros del equipo, rara vez son
trabajadas en forma adecuada.
65. Nunca dedicamos tiempo a discutir si nuestros esfuerzos valen la
pena realizarlos.
66. No tenemos una manera adecuada para establecer los objetivos y
estrategias de nuestro equipo.
67. A menudo parece que nos atascamos cuando un problema difícil es
discutido en las reuniones del equipo.
68. El equipo no cuenta con procedimientos y recursos administrativos
adecuados.
69. Carecemos de destrezas y habilidades para evaluar
constructivamente nuestra efectividad.
70. El grupo no realiza actividades que conduzcan al desarrollo de sus
miembros.
71. Nunca se aceptan las ideas provenientes fuera del equipo.
72. En esta empresa, los equipos de trabajo y los departamentos, tienden
más a competir que a colaborar entre sí.
73. El supervisor del equipo no adapta su estilo de trabajo a las
circunstancias cambiantes.
74. La gente que se incorpora al equipo algunas veces carece de las
calificaciones necesarias.
75. Nadie trata con verdadero esfuerzo en convertir al equipo en un grupo
triunfador.
76. Los miembros del equipo no tratan de conocerse entre sí desde el
punto de vista personal.
77. Parecemos más interesados en proyectar una buena imagen que en
lograr resultados concretos.
78. La empresa no utiliza las destrezas y conocimientos que nuestro
equipo de trabajo ofrece.
79. Realizamos reuniones de equipo, pero no utilizamos apropiadamente
el propósito de las mismas.
80. Las funciones de su departamento no están claramente definidas y se
solapan con las de las otras dependencias.
81. Nuestra ejecución mejoraría si estimuláramos el uso de la crítica
constructiva.
82. Los miembros del equipo que muestran inseguridad, frecuentemente
son dejados solos.
83. Sería sano afirmar que este equipo tiene poca visión como grupo.
84. Algunos equipos de trabajo y departamentos de esta organización,
tienen una opinión negativa acerca de nuestro equipo.
85. El supervisor de nuestro equipo de trabajo no es lo suficientemente
sensible ante las necesidades de cada uno de los miembros.
86. Algunos de los miembros del equipo no se adaptan a las necesidades
del mismo, a pesar de los esfuerzos por ayudarlos a que lo hagan.
87. Si un miembro del equipo se encuentra en dificultades,
frecuentemente se le deja solo, para que las resuelva por sí mismo.
88. En el equipo se acostumbra a utilizar el rumor y las maniobras.
89. Nada de lo que hacemos podría ser calificado de excelente.
90. Los objetivos del equipo no han sido relacionados sistemáticarnente
con los objetivos generales de la organización.
91. Las decisiones que se toman en las reuniones no son registradas por
escrito.
92. En su departamento no están claramente definidas las líneas de
mando y jerarquía, ni los canales regulares de comunicación.
93. Se dedica poco tiempo a revisar lo que el equipo hace, cómo lo hace
y cómo lo podría hacer mejor.
94. Un miembro del equipo que critique y cuestione las prácticas ya
establecidas en el equipo, probablemente será apartado sutilmente.
95. Sólo algunos miembros del equipo sugieren nuevas ideas.
96. Nosotros no alcanzamos a conocer a los integrantes de otros grupos
de trabajo de la organización.
97. Sólo unos miembros del equipo están adecuadamente presentados
en los niveles superiores.
98. Algunos miembros del equipo necesitan formación técnica para hacer
su trabajo en forma efectiva.
99. Los miembros del equipo están comprometidos con sus objetivos a
expensas de los objetivos del equipo.
100. Los desacuerdos entre los miembros del equipo rara vez son
tratados adecuadamente y los puntos de vista individuales rara vez
son escuchados.
101. Frecuentemente no finalizamos las cosas satisfactoriamente.
102. No trabajamos en un marco claro de orientaciones estratégicas.
103. Nuestras reuniones no ayudan a resolver satisfactoriamente los
temas que debiéramos tratar.
104. El flujo de información desde y hacia nuestra unidad, no se
desarrolla dentro del tiempo previsto.
105. Acostumbramos a resolver nuestros problemas, pero no
aprendemos de nuestros errores.
106. No se estimula a los miembros del equipo para que aumenten sus
conocimientos y destrezas más allá de los límites del grupo.
107. Frecuentemente las ideas creativas no se ponen en práctica.
108. Si trabajáramos mejor con otros grupos, ello nos ayudaría a ser
más eficientes.
HOJA DE RESPUESTAS
INSTRUCCIONES:
?? En el cuadro que aparece a continuación, se encuentran 108 casillas
numeradas las cuales corresponden a cada una de las afirmaciones que
aparecen en el cuestionario.
?? Si usted piensa que una afirmación es verdadera, marque con una X en la
casilla que contiene el número correspondiente. En caso contrario, deje la
casilla en blanco.
?? Responda a cada una de las afirmaciones.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
TOTAL
?? Cuando haya colocado todas sus marcas, sume la cantidad de X en
cada una de las columnas y coloque los totales en la última línea en la
casilla en blanco.
HOJA DE INTERPRETACIÓN DE DATOS
Copie los totales de las columnas de la Hoja de Respuestas.
Su
Puntaje
Prioridad Promedio
del Grupo
Prioridad
del Grupo
Liderazgo I
Formación Técnica
II
Compromiso III
Clima de Trabajo IV
Orientación al logro
V
Rol del equipo en la organización
VI
Métodos de trabajo del equipo
VII
Organización VIII
Uso de la crítica constructiva
IX
Desarrollo individual
X
Creatividad XI
Relaciones intergrupales
XII
COMPARANDO Y ANALIZANDO RESULTADOS INDIVIDUALES Y
GRUPALES
Escriba los puntajes más altos resultantes de su propia evaluación, así
como los puntajes más altos señalados por el grupo.
PUNTAJES
PERSONALES
MÁS ALTOS
FACTOR
EVALUADO
PUNTAJES
PROMEDIOS
MÁS ALTOS DEL
GRUPO
FACTOR
EVALUADO
1) 1)
2) 2)
3) 3)
4) 4)
5) 5)
Los puntajes más altos son probablemente los aspectos resaltantes que
el equipo de trabajo tiene que encarar. Sin embargo, estos aspectos ameritan
una evaluación y discusión más profunda, a objeto de validarlos y generar
acciones que conlleven al mejoramiento de los aspectos que se señalan.
APÉNDICE 7
RESULTADOS GRUPALES DEL INSTRUMENTO DE
TRABAJO EN EQUIPO.
Promedio
del Grupo
Prioridad del
Grupo
Puntaje
Líder
Prioridades
del líder
Liderazgo I 1.6 9 5 7
Formación Técnica II 2.6 6.5 5.5 5
Compromiso III 1.4 11.5 2 11.5
Clima de Trabajo IV 3.9 1 6 3
Orientación al logro V 2.3 8 4.5 9.5
Rol del equipo en la
organización
VI 1.4 11.5 4.5 9.5
Métodos de trabajo del
equipo
VII 3.6 2 5 7
Organización VIII 2.9 4 3 7
Uso de la crítica
constructiva
IX 3.6 2 7 1
Desarrollo individual X 2.7 5 2 11.5
Creatividad XI 2.6 6.5 6 3
Relaciones
intergrupales
XII 3.4 3 6 3