propuesta de mejora para el sistema de control de
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PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL
DE INVENTARIOS PARA LA MATERIA PRIMA E INSUMOS
ESPECIALES DE LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
ANIBAL HERRERA PEÑATA
GUSTAVO MORALES ANGULO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
2007
2
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL
DE INVENTARIOS PARA LA MATERIA PRIMA E INSUMOS
ESPECIALES DE LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
ANIBAL HERRERA PEÑATA
GUSTAVO MORALES ANGULO
Monografía presentada para obtener el título de Ingeniero Industrial
Asesor
Ing. GUSTAVO ORTÍZ PIEDRAHITA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
2007
3
AUTORIZACIÓN
Cartagena de Indias, D. T. Y C., Octubre 19 de 2007
Yo ANIBAL HERRERA PEÑATA, identificado con cédula de ciudadanía
número 73’582.936 de Cartagena (Bolívar), autorizo a la UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR para hacer uso de mi trabajo de grado y
publicarlo en el catálogo online de la Biblioteca.
ANIBAL HERRERA PEÑATA
73’582.96 DE CARTAGENA
4
AUTORIZACIÓN
Cartagena de Indias, D. T. Y C., Octubre 19 de 2007
Yo GUSTAVO MORALES ANGULO, identificado con cédula de ciudadanía
número 9’289.251 de Turbaco (Bolívar), autorizo a la UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR para hacer uso de mi trabajo de grado y
publicarlo en el catálogo online de la Biblioteca.
GUSTAVO MORALES ANGULO
9’289.251 DE TURBACO
5
Agradezco principalmente a Dios y a mi padre que se encuentra en los cielos
por darme la fortaleza, la constancia y sabiduría para alcanzar un logró más
en los objetivos de mi vida.
A mis hermanos y fundamentalmente a mi madre DILIA SUSANA DE
HERRERA PEÑATA que me brindó su apoyo incondicional durante todas
las etapas de mi vida, con su dedicación, estímulo y entera confianza en mis
capacidades me dirigió hacia el camino del éxito.
A mi primo ROGER URZOLA PEÑATA por brindarme su colaboración y
brindarme todo su apoyo.
A mi novia ROCIO DEL PILAR BUELVAS V. por acompañarme y brindarme
todo su apoyo incondicional.
A mis compañeros de estudio por los círculos de amistad que se generaron
para la vida y fueron cimentados en la universidad.
También extiendo con sinceridad mis agradecimientos a quienes con su
conocimiento guiaron y asesoraron la elaboración de la presente
“Monografía” y a la empresa TENARIS-TUBOCARIBE por su respaldo.
A todos mil Gracias.
ANIBAL
6
Agradezco a Dios, a mi Familia, a mis seres queridos, a la Universidad y a
la Empresa donde laboro por brindarme todo el apoyo necesario para la
realización de este proyecto el cual logramos con mucho esfuerzo y
sacrificio.
A mi esposa Ana Elena y mi Hijo Juan Pablo por entender que el tiempo que
no estuve con ustedes fue por esta razón.
GUSTAVO
7
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Empleados de Tenaris-Tubocaribe, que estuvieron prestos a colaborarnos.
Ing. Roberto Gómez. Docente del Programa de Ingeniería Industrial. Por
brindarnos su apoyo y colaboración durante la realización de éste trabajo.
Ing. Gustavo Ortiz, por su interés en el proyecto y su constante motivación.
Todas las personas que de una u otra manera hicieron posible el desarrollo
de este proyecto.
8
CONTENIDO
RESUMEN
Págs.
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 21
1.1. MARCO REFERENCIAL 21
1.2. MARCO TEÓRICO 23
1.2.1. Administración de inventarios 23
1.2.2. Cadena de abastecimientos 25
1.3. MARCO CONCEPTUAL 27
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 30
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 30
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 31
3. JUSTIFICACIÓN 32
4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 33
5. DESCRIPCIÓN DEL MANEJO DE MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS ESPECIALES DE LA EMPRESA TENARIS-
TUBOCARIBE
34
5.1. MANEJO DE BOBINAS DE ACERO 36
5.2. MANEJO DE FBE, POLIOLEFINA Y MATERIAL DE
REPARACIÓN
36
5.3. MANEJO DE ACOPLES, PROTECTORES Y COMPUESTO
DE ROSCA
37
6. SISTEMA ACTUAL DE ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA
TENARIS-TUBOCARIBE
38
9
6.1. ALMACENAMIENTO DE BOBINAS DE ACERO
Págs.
38
6.2. ALMACENAMIENTO DE FBE, POLIOLEFINA, ADHESIVO,
MATERIAL DE REPARACIÓN
38
6.3. ALMACENAMIENTO DE ACOPLES, PROTECTORES Y
COMPUESTO PARA ROSCAS
39
7. PROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS ESPECIALES DE LA EMPRESA TENARIS-
TUBOCARIBE
41
7.1. ENTREGA DE BOBINAS 41
7.2. ENTREGA DE FBE, POLIOLEFINA Y MATERIAL DE
REPARACIÓN
42
7.3. ENTREGA DE ACOPLES, PROTECTORES Y COMPUESTO
DE ROSCA
43
7.4. DISPOSICIONES DE NO CONFORMIDADES 44
8. FUNCIONES BÁSICAS DEL ALMACEN DE MP E IE DE LA
EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
45
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS DE MP E IE DE
LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
50
9.1. REQUISICIÓN 50
9.2. ESPECIFICACIONES Y DEFINICIÓN DE LA COMPRA 51
9.3. PEDIDO 53
9.4. ESPECIFICACIÓN PARA MARCACIÓN, EMPAQUE,
CARGUE Y MANEJO
55
10.IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS Y SUS CAUSAS 57
11.PROPUESTAS DE MEJORA A LAS CAUSAS RAICES
ENCONTRADAS
61
11.1. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 61
10
11.2. NACIONALIZACIÓN DE LOS INSUMOS
Págs.
62
11.3. INCUMPLIMIENTO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES 63
11.4. POLÍTICAS DE INVENTARIOS 64
12.ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA DEMANDA 65
13.MODELO DE SIMULACIÓN PARA EL MANEJO DE
INVENTARIOS DE INSUMOS ESPECIALES
72
13.1. OBJETIVOS DE SIMULACIÓN 72
13.2. RESTRICCIONES DEL MODELO 73
13.3. ESPECIFICACIONES DEL MODELO 75
13.4. RECREACION DE LA SITUACIÓN ACTUAL 77
13.5. SITUACIÓN ACTUAL 86
13.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 88
13.7. EJECUCIÓN DE EXPERIMENTOS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
11
LISTA DE ANEXOS
Págs.
Anexo A. Formato de solicitud de materias primas e insumos
especiales
115
Anexo B. Reporte de liberación y aprobación de materias primas e
insumos especiales
116
Anexo C. Formato salida de almacén 117
Anexo D. Demanda mensual de insumos especiales (2001-2006) 118
Anexo E. Subproceso de reaprovisionamiento del inventario 119
12
LISTA DE GRÁFICAS
Págs.
Gráfica 1. Distribución de las locaciones 80
Gráfica 2. Entidades utilizadas en el modelo 81
Gráfica 3. Estado de locaciones de capacidad múltiple 88
Gráfica 4. Estado de las entidades. Situación actual 90
Gráfica 5. Comportamiento del stock del IE, modelo situación actual
93
Gráfica 6. Estado de las locaciones de capacidad. Escenario 2.1.
98
Gráfica 7. Comportamiento del stock escenario 2. 100
Gráfica 8. Estado de locaciones de capacidad escenario 3 103
Gráfica 9. Comportamiento del stock escenario 3 105
13
LISTA DE TABLAS
Págs
Tabla 1. Factores para la evaluación de inventarios 25
Tabla 2. Clasificación de materias primas e insumos especiales 35
Tabla 3. Proyecciones de la demanda familia TUBING 69
Tabla 4. Proyecciones de la demanda familia CASING 70
Tabla 5. Proyecciones a 6 meses para las familias TUBING y
CASTING
71
Tabla 6. Locaciones del modelo de simulación 88
Tabla 7. Entidades del modelo situación actual 89
Tabla 8. Variables del modelo situación actual 91
Tabla 9. Variables del escenario 1.1 96
Tabla 10. Variables del escenario 1.2 96
Tabla 11. Variables del escenario 1.3 97
Tabla 12. Locaciones del modelo escenario 2. 98
Tabla 13. Variables del escenario 2 99
Tabla 14. Locaciones del escenario 3 102
Tabla 15. Entidades del escenario 3 104
14
RESUMEN
TITULO:
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL DE
INVENTARIOS PARA LA MATERIA PRIMA E INSUMOS ESPECIALES DE
LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar propuesta de mejora para el sistema de control de inventarios que
le permita a TENARIS-TUBOCARIBE optimizar los niveles de insumos
especiales y materias primas, basado en el estudio del sistema actual de
manejo de inventarios y validándolo en un sistema de simulación, de modo
que le permita a la compañía reducir gastos extras en su producción.
AUTORES:
ANIBAL HERRERA PEÑATA
GUSTAVO MORALES ANGULO
RESULTADOS:
Entre los resultados de las observaciones más significativas que se
obtuvieron, cabe mencionar que Tenaris-Tubocaribe es una empresa que
15
cuenta con una descripción detallada de los subprocesos que impactan
directa o indirectamente el inventario de materias primas e insumos
especiales.
Para el desarrollo de las propuestas de mejora, fue necesario evaluar las
problemáticas que afectan a los inventarios notando que la falta de aplicación
del ciclo PHVA, es un razón fundamental en cada una de las problemáticas
determinadas.
Luego de elaborar las propuestas de mejora, se hizo una reunión con las
siguientes personas:
• JUAN AGUSTÍN: Director General Supply Chain Colombia
• GLEWIN CASTRO: Analista de Programación Planta
• MLADENS SKULITS: Coordinador de Planeación Planta
• CESAR RAMOS: Analista de Programación Planta
• SCARLYN ELEJALDE: Analista de Logística en Compras
Esto con el fin de escuchar comentarios, puesto que éstas personas están
involucradas con las tareas que presentan problemas; la respuesta por parte
de todo el equipo fueron positivas, estuvieron de acuerdo con las fallas que
tienen y están dispuestos a asumir el reto de acoger las propuestas
planteadas en éste trabajo.
16
Por otra parte, el análisis estadístico de la demanda que, consideramos
conveniente realizarlo antes de proponer unas políticas de manejo de
inventarios a fin de determinar el comportamiento de la demanda de pedidos
atípicos con la cual establecimos una proyección para los próximos seis
meses. Es decir, hasta Junio de 2008.
Sin embargo, para justificar esta proyección se construyó un modelo de
simulación que ayuda a mejorar y recrear la situación actual y que por ser un
modelo flexible puede servir de apoyo para que la empresa lo siga
alimentando con información y más adelante poder establecer una
proyección de insumos con base en la proyección de pedidos atípicos.
17
INTRODUCCIÓN
La importancia de los inventarios se remonta a los tiempos inmemorables de
los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, quienes acostumbraban
almacenar alimentos para hacerle frente a los periodos de escasez, lo cual le
aseguraban la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades
normales.
Bajo ese principio de subsistencia en períodos de escases, es que hoy por
hoy, la existencia de los inventarios dejó de ser una preocupación de pueblos
y grupos de personas a ser un problema a nivel industrial; puesto que el
manejo contable de los inventarios le permitirá a la empresa no solo
mantener control oportuno, sino que además, podrá conocer al final de cada
período contable un estado confiable de la situación económica de la misma.
Sin embargo, los adelantos tecnológicos y administrativos adoptados por las
empresas no van de la mano con la actualización de los procedimientos de
manejo y control de los materiales a pesar de la importancia que tiene. Es
probable que esta situación de descuido se deba a que los procedimientos
obsoletos de control y manejo de materiales resulta ser un costo escondido
que no aparece en los libros de contables; sin embargo, al analizar estos
18
procedimientos se puede encontrar en ellos, las causas de pérdidas o
desaprovechamiento de utilidades potenciales reflejadas finalmente en los
estados financieros.
TENARIS-TUBOCARIBE, por ser una empresa con mente abierta al cambio
y tener una inquietud constante por mejorar sus procedimientos de manejo y
control de materiales, permitió la realización de este proyecto estudiando a
fondo su situación actual a fin de obtener como resultado una alternativa de
actualización y mejora en el desarrollo de sus objetivos.
19
OBJETIVOS
GENERAL
Elaborar propuesta de mejora para el sistema de control de inventarios que
le permita a TENARIS-TUBOCARIBE optimizar los niveles de insumos
especiales y materias primas, basado en el estudio del sistema actual de
manejo de inventarios y validándolo en un sistema de simulación, de modo
que le permita a la compañía reducir gastos extras en su producción.
ESPECÍFICOS
• Describir el sistema actual de manejo de inventarios, haciendo uso de
observación y recolección de información de fuentes primarias, de tal forma
que permita encontrar parámetros de estudio para el diagnóstico inicial.
• Realizar un análisis estadístico del consumo de insumos especiales y
materias primas, tabulando y evaluando información histórica (12 meses), a
fin de establecer una proyección de los niveles de inventarios, de modo que
20
se determine las causas de las eventualidades que generan altos costos en
el inventario.
• Establecer un ciclo de pedidos de insumos especiales y materias
primas, evaluando la continuidad de los pedidos, teniendo en cuenta los
tiempos de entrega por parte de los proveedores, de modo que la empresa
planee el consumo de los mismos de acuerdo a la producción proyectada.
• Construir un modelo de simulación, que evalúe la propuesta de mejora
de manejo de sistemas de inventarios, de modo que soporte el beneficio
planteado de la misma, teniendo como punto de partida la descripción actual
de los procesos de manejo de inventarios en TENARIS-TUBOCARIBE LTDA.
21
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA1
Tubos del Caribe S.A., inició operaciones en 1991 como la primera empresa
colombiana productora de tubos petroleros bajo licencia del Instituto
Americano del Petróleo API, TUBOCARIBE fue diseñada para abastecer la
creciente industria petrolera de la región y los mercados de exportación a
nivel mundial.
A partir de 1995, TUBOCARIBE puso en funcionamiento la planta de
Revestimientos Externos de Tubería encaminada a satisfacer el mercado
local e internacional de sistemas para la protección de líneas de transporte
de hidrocarburos y otros fluidos, ofreciendo una línea de revestimientos que
van desde el origen epóxico hasta los de origen poliolefínico, conocidos
comúnmente bajo el nombre de Tricapa y siguiendo en su proceso, cualquier
norma internacional aplicable a los diferentes tipos de recubrimiento.
1 1998. Exportadores de Colombia. Tubos del Caribe S.A. Recuperado Septiembre 12 de 2007 Octubre. http://www.colombiaexport.com/tubcarie.htm
22
TUBOCARIBE opera bajo la filosofía de "Control Total de Calidad", lo cual
asegura la más alta calidad en todos sus productos y servicios. El sistema de
aseguramiento de calidad aplicado en TUBOCARIBE se rige bajo los
lineamientos de la norma ISO 9002:1994 y está certificado por BVAI (Bureau
Veritas Aunity International) con el No. 18309 del 25 de octubre de 1996.
Hoy por hoy, Tenaris es líder global en la producción de tubos de acero y
servicios para perforación, terminación y producción de pozos de petróleo y
gas, así como en la provisión de productos tubulares y servicios para plantas
de procesamiento y generación de energía, aplicaciones industriales
especializadas y automotrices.
A través de una red integral de producción, servicio al cliente y centros de
investigación y desarrollo, trabaja junto a sus clientes para responder a sus
necesidades en la entrega puntual de productos de alto rendimiento en
ambientes operativos cada vez más complejos.
23
En Colombia, Tenaris cuenta con su centro productivo Tenaris-Tubocaribe,
localizado en Cartagena de Indias, puerto sobre la Costa Atlántica de
avanzada infraestructura, que permite atender mercados de exportación a
través del Mar Caribe o del Canal de Panamá a los puertos de la Costa
Pacífica. Esta planta cuenta con una capacidad de producción anual de
150.000 toneladas de tubos de acero con costura, que contribuye al
desarrollo de la industria energética colombiana y exporta el 70% de sus
productos a Latinoamérica, Estados Unidos y Canadá.
1.2. MARCO TEÓRICO
1.2.1. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS2: Es la eficiencia en el manejo
adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a
cómo se clasifique y qué tipo de inventario tenga la empresa, ya que a través
de todo esto se determinarán los resultados (utilidades o pérdidas) de una
manera razonable, pudiendo establecer su situación financiera y las medidas
necesarias para mejorar o mantener dicha situación.
2 RAMÍREZ, J. (2007). Fundamentos de Inventarios. Recuperado Septiembre 12 de 2007. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/inventariosfundamentos/
24
La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de
inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los
pedidos y las cantidades de unidades a ordenar; y depende del tipo o
naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de
servicios que en una empresa manufacturera, también depende del tipo de
proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o
ensambles.
La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los
inventarios que se requieren para mantener las operaciones al más bajo
costo posible.
Costos totales del inventario: Equivale a la suma de los costos de
mantenimiento (costos de almacenamiento, de capital y de depreciación) y
los costos de ordenamiento (costos de colocar una orden y de recibirla,
generalmente son costos fijos independientemente del tamaño de la orden).
Existen varios factores que deben ser considerados al momento de evaluar
los inventarios y establecerles un control, ilustrados en el la tabla 1.3
3 FONTT, I. (1997). Sistemas de control. Recuperado Septiembre 12 de 2007. http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml
25
Conteo físico de los
inventariosIndependiente del sistema que se utilice, se deben
realizar por lo menos una vez al año.
Mantenimiento De los subprocesos de compras, recepción y
procedimientos de despacho.
Almacenamiento Para proteger los materiales contra el robo, daño ó
descomposición
Acceso autorizado Permitir el acceso al inventario solamente al
personal que no tiene acceso a los registros
contables.
Mantener registros De inventarios perpetuos para las mercancías de
alto costo unitario.
1.2.2. CADENA DE ABASTECIMIENTOS: Las cadenas de abastecimiento
(aplicación de la logística), son una estrategia de negocios en las que
distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr
mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de
Tabla1. Factores para la evaluación de inventarios
26
"efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los
costos de un producto en su camino de la fabrica al consumidor final.4
Se puede decir que, el objeto principal de adoptar una cadena de
abastecimiento a través de una red logística basada en tecnología consiste
en brindar un impecable servicio al cliente reduciendo costos y tiempo.
Siguiendo con lo anterior y para justificar la importancia que tienen las
cadenas de abastecimientos en los procesos de comercialización actuales,
cabe mencionar las ventajas más significativas que tienen:
• Reducción de costos y de inventarios: esto es producto del flujo de
comunicación y de la conexión que existe entre cada uno de los actores
de la cadena, ya que de ésta depende el conocimiento bilateral de cada
una de las partes que actúan entre si, de modo que se tienen en cuenta
las necesidades y es permisible hacer una planeación de producción al
igual que una planeación de inventarios.
4 GÓMEZ, I. (2005). La aplicación de la cadena de abastecimientos. Recuperado Septiembre 12 de 2007. http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/17.htm
27
• Mejor Capacidad de Respuesta y Servicio al cliente: Es válido resaltar la
importancia de la comunicación en la gestión de la cadena de
suministros, puesto que al trabajar para metas comunes cada actor se
vuelve flexible a los cambios exigidos por el cliente.
• Ciclos de producción y compra/venta más eficientes: La programación por
parte de cada uno de los actores de la cadena de abastecimientos
permiten la eficiencia y eficacia en cada uno de los subprocesos que
desarrollen, teniendo en cuenta la “Ley del comercio que dice que quien
compra bien, vende bien”5.
1.3. MARCO CONCEPTUAL
• INSUMOS ESPECIALES PARA TENARIS- TUBOCARIBE: Son aquellos
que al no tenerlos en el inventario pueden parar el proceso. Acoples o
uniones para tubos API 5L, 5CT, protectores de roscas, compuesto de
roscas, resina poliéster, rollos de alambre de zinc, material para
reparación de revestimiento, granalla de acero y ácido fosfórico.
5 Ibid., http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/17.htm
28
• MATERIA PRIMA: Para Tenaris-Tubocaibe, las materias primas de
mayor seguimiento son: Bobinas de acero laminado en caliente o en frío,
Polvo epóxico (FBE), Adhesivo y Poliolefinas.
• INVENTARIOS: Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el
curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de
bienes o servicios para su posterior comercialización.
• MANEJO Y CONTROL DE MATERIA PRIMA EN PROCESO: Desde la
recepción de la materia prima hasta la entrada a la planta de tubería, el
programador Master de Productividad realiza el listado de cada material a
recibir, el cual utilizan para chequear y verificar los productos enviados
por el proveedor.
• INVENTARIO DE SEGURIDAD: Constituidos como protección frente a la
incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del pedido. Evitando,
dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado.
• ORDEN DE COMPRA: Documento del comprador utilizado para
formalizar una transacción de compra con un proveedor.
29
• SIMULACION DE PROCESOS: Herramienta de la ingeniería industrial, la
cual se utiliza para representar un proceso mediante otro mas simple, que
permite analizar sus características un proceso mediante otro que lo hace
mucho más simple. Por otra parte, Robert Shannon define la simulación
como el diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o
proceso y conducir experimentalmente con este modelo con el propósito
de entender el comportamiento del sistema del mundo real o evaluar
varias estrategias con los cuales puedan operar el sistema6.
• ANÁLISIS MULTIVARIANTE: Es un método estadístico utilizado para
determinar la contribución de varios factores en un simple evento o
resultado, su objetivo es analizar simultáneamente conjuntos de datos
multivariantes en el sentido de que hay varias variables medidas para
cada individuo ú objeto estudiado.
• PCP: Jefatura de Planeación y Control de la Producción.
• EMT: Jefe de producción de la Planta.
• AMPIE: Jefe de Almacén de Materias Primas e Insumos Especiales.
6 Dorado, C. Simulación de sistemas. Recuperado Septiembre 20 de 2007. http://www.monografias.com/trabajos20/simulacion-sistemas/simulacion-sistemas.shtml
30
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente, en TENARIS-TUBOCARIBE el subproceso de
reaprovisionamiento del inventario se desarrolla de la siguiente manera: La
Jefatura de Planeación y Control de la Producción (PCP), Jefe de producción
de la Planta EMT y/o Superintendente de la Planta de Revestimiento o la
persona delegada por ellos, con base en los niveles de inventarios máximos
y mínimos buffer detectan las necesidades de adquisición de Insumos
Especiales estableciendo las características técnicas, calidad y cantidad de
Insumos que se requieren. (ver flujo grama en el Anexo E)
El PCP, EMT y/o Superintendente de la Planta de Revestimiento según sea
el caso deben realizar las requisiciones correspondientes y dirigirlas al
Subgerente de compras para su adquisición.
Esta orden de compra es revisada y aprobada por la Gerencia de Planta,
ésta o la persona delegada emiten un memorando donde informa a los
Departamentos correspondientes el pedido efectuado y las características
del mismo. Con la información de las condiciones de compra acordadas y la
31
identificación del medio de transporte utilizado. Sin embargo, pese a que la
empresa tiene estructurado el procedimiento de cómo comprar no tiene
establecido cuando lo va a hacer, quedando esto a decisión del EMT dándole
prioridad a las compras que son requeridas para las órdenes de producción
más urgentes.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Es necesario tener en cuenta los tiempos de entrega que manejan los
proveedores de TENARIS-TUBOCARIBE, y en cuánto incrementa el riesgo
de incumplirle al cliente por no contar a tiempo con un insumo o materia
prima, teniendo en cuenta el aumento de costo de los mismos debido a la
urgencia.
De acuerdo a las problemáticas planteadas anteriormente, ¿Qué alternativas
de control de inventarios debe adoptar TENARIS-TUBOCARIBE en el
manejo de inventarios de Materias primas e Insumos especiales, que le
permita identificar la cantidad óptima a pedir de insumos especiales y
materias primas y mantener un stock de seguridad que le garantice el
cumplimiento de las entregas a sus clientes?
32
3. JUSTIFICACIÓN
Las empresas actualmente buscan la mejora en sus procesos, optimizando
la utilización de los recursos, suprimiendo gastos y costos, trabajando en
mejorar su productividad; y dentro de las diferentes funciones que posee una
organización, la administración y manejo de inventarios, juega un papel
fundamental al momento de querer ser competitivo y maximizar utilidades.
El no utilizar un modelo de abastecimiento adecuado llevará al inventario a
un alza considerable en los costos financieros y variabilidad en los niveles de
inventarios mínimo o máximo, dependiendo de la naturaleza del insumo ó
materia prima, equivalente a la no previsión tanto de la demanda, como de
producción.
Teniendo en cuenta lo anterior, la investigación a realizar se centra en el
manejo de inventarios de insumos especiales y materias primas de la
empresa TENARIS-TUBOCARIBE, buscando proporcionar una visión más
clara de las políticas y lineamientos que actualmente se utilizan, validando la
aplicabilidad por parte del recurso humano y la conveniencia de estas en
aras de la productividad y el mejoramiento continuo.
33
4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo explorativa, dado que se realizaran observaciones
directas a los procesos administrativos de control y manejo de inventarios.
También se tomará información de fuentes primarias: personal que
administra y opera dentro de la bodega.
Este estudio se fundamentará en la recolección estratégica de información
de manejo y control del inventario de materia prima e insumos especiales,
utilizando la observación como medio de captación, para determinar las
exigencias mínimas requeridas por la empresa actualmente para el área de
inventario.
Además, se propone una investigación de tipo descriptiva, para identificar
elementos y características acerca de los problemas identificados, y de este
modo poder enfatizar en los procedimientos para la administración del
almacén.
Se utilizarán datos e información relacionada con: la rotación de los
inventarios, los actuales procedimientos que se llevan a cabo en esta área,
historial de consumo de insumos especiales y de materia prima.
34
5. DESCRIPCIÓN DEL MANEJO DE MATERIA PRIMA (MP)
E INSUMOS ESPECIALES (IE) DE LA EMPRESA
TENARIS-TUBOCARIBE
A continuación se desarrollará una descripción del manejo de MP e IE, que
pertenecen al inventario de la empresa TENARIS-TUBOCARIBE. Esta
descripción está basada en la observación de los procesos, realizados en la
empresa.
EL Jefe de Almacén de Materias Primas e Insumos Especiales (AMPIE), es
el encargado de planear, efectuar y controlar las compras nacionales e
internacionales de materia prima e insumos especiales, para garantizar su
oportuna disponibilidad, de acuerdo con el plan de producción de la empresa
y a las políticas trazadas en relación con la administración y eficiencia de los
inventarios.
Entre los miembros de la empresa, se ha mantenido la inquietud constante
de mejorar las operaciones administrativas y operativas, unificando y
coordinando esfuerzos para conseguir los objetivos con mayor efectividad.
35
De esta manera es como la gerencia de materiales de TENARIS-
TUBOCARIBE, ha estado luchando por lograr una excelente estructura
organizativa, estableciendo políticas, sistemas y procedimientos, que le
sirvan de base para un funcionamiento eficaz, y estar a la altura de los
avances de la tecnología administrativa.
Para garantizar la funcionalidad del sistema de manejo de inventarios de
materias primas e insumos especiales, se lleva a cabo un análisis de cada
ítem para definir la materia prima e insumos especiales a comprar por la
empresa TENARIS-TUBOCARIBE, para la producción de un período
determinado.
La materia prima y los insumos especiales se fabrican con tal precisión, que
requiere un manejo cuidadoso, ya sean nuevos, usados o reacondicionados.
Para fines de este estudio se tendrá en cuenta la información de la tabla 2.
MATERIA PRIMA INSUMOS ESPECIALES
Bobina de acero Acoples
FBE Protectores
Polipropileno Material de reparación del revestimiento
Adhesivo Compuesto de rosca
Tabla 2. Clasificación de Materia Prima e Insumos especiales.
36
5.1. MANEJO DE BOBINA DE ACERO
Las bobinas de acero generalmente son recibidas por vía marítima, se
descargan del barco utilizando grúa con cuidado especial que las cadenas
con las cuales se agarran no dañen los bordes de las bobinas ni se
desprendan los zunchos de seguridad. Cuando las bobinas están en la
plancha del camión se amarran usando dos cadenas como mínimo por cada
una y se acuñan con maderos en los extremos para evitar que se rueden y
se caigan.
5.2. MANEJO DE FBE, ADHESIVO, POLIOLEFINA Y
MATERIAL DE REPARACIÓN
El FBE se recibe en contenedores refrigerados y en contenedor normal el
adhesivo, la poliolefina y el material de reparación; generalmente se reciben
por vía marítima.
A su llegada a TENARIS-TUBOCARIBE el contenedor es descargado
manualmente, teniendo las siguientes precauciones:
37
• No tener objetos corto-punzantes cercanos que puedan romper las
bolsas donde está almacenado el producto.
• No dejar caer libremente o tirar las bolsas porque se pueden romper.
• No debe haber fuentes de calor o material inflamable.
• No se debe manipular el producto con las manos mojadas ni sucias de
grasa o similares, esto humedece y daña el producto.
5.3. MANEJO DE ACOPLES, PROTECTORES Y
COMPUESTO DE ROSCA
Estos materiales generalmente se reciben en contenedores y estibados en
cajas con base de madera. Para sacarlos del contenedor se utiliza
montacargas, teniendo en cuenta las siguientes observaciones:
• Las uñas deben entrar directamente en la base de madera para que
no maltrate los materiales.
• El montacargas debe dejar caer suavemente la estiba que contiene los
elementos, nunca en caída libre.
38
6. SISTEMA ACTUAL DE ALMACENAMIENTO DE LA
EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
6.1. ALMACENAMIENTO DE BOBINAS DE ACERO
Las bobinas de acero son almacenadas en un sitio libre de humedad,
directamente en el suelo y al aire libre, alejadas de material corrosivo y
superficies metálicas indebidamente aisladas.
Son almacenadas por especificación, la zona donde están almacenadas está
claramente identificada con el tipo de bobina que se agrupa determinado
sitio.
6.2. ALMACENAMIENTO DE FBE, POLIOLEFINAS,
ADHESIVO Y MATERIAL DE REPARACIÓN
El FBE se almacena en estibas una sobre otra, sin exceder de 4 estibas de
altura, en una bodega cerrada y refrigerada a la temperatura que indique el
empaque o la especificación del fabricante del polvo. El sitio está libre de
39
humedad y por la naturaleza de este material está aislado de material
inflamable o fuentes de calor a fin de prevenir incendios.
El almacenamiento del adhesivo, la poliolefina y el material de reparación se
realiza en estibas de madera, en arrumes que no exceden 4 metros de altura
en un sitio cerrado, libre de humedad.
Así como el FBE, estos materiales también deben estar aislados de material
inflamable y fuentes de calor porque pueden ocasionar incendios.
6.3. ALMACENAMIENTO DE ACOPLES, PROTECTORES Y
COMPUESTO PARA ROSCAS
Los acoples y protectores son almacenados por especificación y grado,
identificado claramente en cada área, se utilizan cajas sobre estibas de
madera sin exceder 4 cajas de altura; el compuesto de rosca es almacenado
en estibas en arrumes máximos de 3 cuñetes.
40
Además, para el almacenamiento de acoples, protectores y compuesto para
roscas, se tienen en cuenta las siguientes indicaciones:
• Los acoples deben almacenarse en un sitio cerrado, libre de humedad
y no deben estar cerca de materiales corrosivos.
• Los protectores y el compuesto de rosca no deben almacenarse cerca
a fuentes de calor ni a al aire libre, y deben estar alejados de
materiales inflamables o químicos que puedan deteriorarlos.
41
7. PROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE MP E IE DE LA
EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
7.1. ENTREGA DE BOBINAS
Luego de que las muestras cortadas de las bobinas son analizadas por el
personal del Laboratorio de Aseguramiento de Calidad, el Jefe de
laboratorios le informa al Jefe de AMPIE, a través del reporte de liberación y
aprobación de materias primas e insumos especiales (ver anexo 1); cual
materia prima está aprobada y cual es no conforme.
Cuando el jefe de 5L solicita materia prima para procesos, diligencia y envía
al Jefe de AMPIE el formato de solicitud (ver anexo 1), luego este consulta
las bobinas aprobadas y procede a entregarle a producción ubicando la
bobina a procesar en la nave de corte. El formato antes mencionado debe
ser firmado por el operador de corte en señal de recibido.
42
7.2. ENTREGA DE FBE, POLIOLEFINA Y MATERIAL DE
REPARACIÓN.
Cuando el Jefe de Laboratorios analiza las muestras tomadas, envía al Jefe
de AMPIE el reporte de liberación y aprobación de materias primas e
insumos especiales (Ver anexo 2), informando los lotes aprobados y los no
conformes.
El asistente de revestimiento solicita a través del formato de solicitud de MP
e IE al Jefe de AMPIE la materia prima a procesar y este procede a
entregarla revisando la información de conformes y no conformes enviada
por el Jefe de laboratorios. Luego, el Jefe de AMPIE procede a entregar la
materia prima a producción recibiendo a cambio el formato antes
mencionado por los Operadores de cabina y/o extrusora a fin de garantizar
el recibido a conformidad.
43
7.3. ENTREGA DE ACOPLES, PROTECTORES Y
COMPUESTO DE ROSCA
Los Supervisores de Producción de área de Roscado y Acoplado solicitan al
Jefe de AMPIE los acoples y protectores necesarios para la producción
mediante el formato de solicitud de MP e IE. El jefe de AMPIE revisa la
liberación de materia prima e insumos especiales enviada por el Jefe de
laboratorios para constatar la especificación, cantidad aprobada y procede a
realizar la entrega al Supervisor de Producción quienes firman formato
anteriormente mencionado de los acoples y protectores en señal de recibido
a conformidad.
El compuesto para rosca es solicitado por los Supervisores de Producción
del área de roscado y acoplado al Jefe de Almacén General mediante una
salida de almacén (ver anexo 3), quien procede a verificar la disponibilidad
de este y realiza la entrega. El Supervisor de producción o la persona
asignada por este firma la salida de almacén en señal de recibido a
conformidad.
44
7.4. DISPOSICIÓN DE NO CONFORMIDADES
En cada área de almacenamiento de materia prima e insumos especiales
existe un área determinada con color rojo para el almacenamiento de los
insumos y materias primas no conformes. Los informes de su estado de no
conformidad por el Jefe de Laboratorios al Jefe de AMPIE se reportan en el
formato de Aprobación y liberación de materias primas e insumos especiales;
la identificación de los no conformes se hace con color rojo sobre los bordes
de la bobina, un anillo amarillo alrededor de los acoples, el FBE, adhesivo,
poliolefina y materiales de reparación solo se coloca en la zona de no
conformidades, los protectores se pintan alrededor con un anillo amarillo. Lo
anterior esta bajo la responsabilidad del Auxiliar de materia prima e insumos
especiales.
Cabe resaltar que ni ninguna persona incluyendo al jefe de AMPIE, puede
entregar o mover los productos no conformes hasta que estén liberados por
el Jefe de Laboratorios o el Subgerente de Aseguramiento de Calidad a
través de un memorando donde se informa al Jefe de AMPIE la
correspondiente degradación o disposición del producto rechazado.
45
8. FUNCIONES BÁSICAS DEL ALMACEN DE MP E IE DE
LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se
conservan en un lugar y un momento determinado7.
El almacén de TENARIS-TUBOCARIBE tiene como función principal el
abastecimiento oportuno de Materias Primas e Insumos Especiales al
departamento de producción, dicho de otra manera, el almacenaje constituye
un servicio cuyo objetivo es el de suministrar las materias primas e insumos
especiales necesarios en la calidad requerida, en el momento preciso, a un
menor costo.
La problemática que se vive hoy en día en el almacén de TENARIS-
TUBOCARIBE es la frecuencia y cantidad de artículos a almacenar para
facilitar y hacer económicamente viable la manutención, puesto que son
muchas las responsabilidades que existen sobre los inventarios debido a que
afectan directamente en el desarrollo de las actividades de otras áreas de la
empresa.
7 Seetharama Narasimhan, Planeación de la producción y control de inventarios. Ed. Prentice Hall. 2 ed. 1996, p 91
46
Todos los controles internos que se le realicen sobre los inventarios abarcan
desde el procedimiento para desarrollar un presupuesto, un pronóstico de
ventas, la producción hasta la operación de un sistema de costo por el
departamento de contabilidad para la determinación de los costos de
inventarios8.
Las funciones básicas del almacén son las siguientes:
• Planeación: Esta función es desarrollada por el departamento de ventas
puesto que, pronóstico de ventas es la base para planear la producción y
por ende para estimar las necesidades de materiales requeridos en los
inventarios.
Aunque los programas de producción, presupuestos de inventarios y los
detalles de materiales y mano de obra necesaria, se desarrollan basado
al presupuesto de ventas que está basado en estimados y tendrán alguna
variación con respecto a los resultados reales, ellos facilitan un control
global de las actividades de producción, niveles de inventarios y ofrecen
una herramienta medir la efectividad de las operaciones actuales.
• Compra: Ésta función tiene dos enfoques que garantizan el buen
desarrollo de la misma:
8Op cit., http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/17.htm
47
o Control de producción: Determina los tipos y cantidades de
materiales requeridos.
o Compras: Coloca la orden de compra y mantiene la supervisión
necesaria sobre la entrega oportuna del pedido.
Lo anterior, lo tiene claro TENARIS-TUBOCARIBE. En el capítulo
siguiente se hará una descripción detallada de la manera como se lleva a
cabo el proceso de compras para las materias primas y los insumos
especiales.
• Recepción: Luego de que los materiales hayan sido inspeccionados en
cuanto a su cantidad, calidad y comparados con una copia aprobada de
la orden de compra, es el la función de recepción la responsable de la
aceptación de todos lo que se recibe. Así mismo, es responsable de la
entrega o envío de lo que se recibió a los almacenes de materias primas
e insumos especiales. La manera como se lleva a cabo esta función en
TENARIS-TUBOCARIBE se describió en el capítulo 5.
48
• Almacenaje: La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes
incluye la verificación de las cantidades que se reciben, el almacenaje
adecuado como medida de protección contra los elementos y las
extracciones no autorizadas, así como la extracción de materiales contra
la presentación de autorizaciones de salida. En el capitulo 6 se describió
como se desarrolla actualmente esta función en la empresa TENARIS-
TUBOCARIBE.
• Producción: Los materiales en proceso se encuentran, generalmente
bajo control físico, teniendo en cuenta la información sobre el movimiento
de la producción y los inventarios y las notificaciones rápidas sobre
desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que las
cantidades y costos correspondientes de los inventarios puedan ser
debidamente ajustados en los registros.
La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una
necesidad para el debido funcionamiento del sistema de costo y los
procedimientos de control de producción.
• Entregas: En esta función se tienen en cuenta todas las entregas y
preferiblemente, deben efectuarse, a base de órdenes de entrega, de
49
salida o requisiciones debidamente aprobadas. El formato utilizado es LA
SALIDA DE ALMACEN como se ilustró en el desarrollo de esta función
en el capítulo 7.
• Contabilidad: El desarrollo de ésta función permite mantener un control
contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales
se mueven a través de los procesos de compra, producción y venta.
Es decir que, la administración del inventario hace hincapié en la
determinación de la cantidad de inventario que se debería mantener, la fecha
en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se
deberá ordenar cada vez. De aquí que salta la importancia de los inventarios
para las ventas, y que las ventas son esenciales para las utilidades.
50
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS DE MP E
IE DE LA EMPRESA TENARIS-TUBOCARIBE
Uno de los procedimientos de gran importancia durante el subproceso de
ejecución en el proceso de compra, es el de realizar la selección y los
trámites referentes al transporte externo de sus productos o materiales, ya
sea este a nivel nacional o internacional.9
9.1. REQUISICION
• REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA: El Jefe de PCP, realiza un análisis
con base en la información referente a: cotizaciones en trámite,
proyección de ventas suministrada por los Representantes, inventario de
productos terminados, inventario de productos en proceso, movimiento
diario de bobinas, materia prima en tránsito y estado actual de pedidos
pendientes donde se refleja el faltante de materia prima Con ello genera
un cuadro de Solicitud de Materia Prima.
9Gonzalo Cardozo, Gestión efectiva de materiales: Proceso de compras, administración de almacenes y control de inventarios. Ed. Tecnológica de Bolívar. 2003, p 165
51
• REQUISICION DE INSUMOS ESPECIALES: El Jefe de Planeación y
Control de la Producción (PCP), Jefe de producción y/o Superintendente
de la Planta de Revestimiento según sea el caso deben realizar las
requisiciones correspondientes y dirigirlas al Subgerente recompras para
su adquisición.
9.2. ESPECIFICACIONES Y DEFINICION DE LA COMPRA
• MATERIA PRIMA: Con base en la proyección de ventas de un período
determinado el Gerente, cotiza y negocia con los proveedores
previamente evaluados y aprobados por TENARIS-TUBOCARIBE, unos
cupos para asignación de fabricación y precios de compra, informándolos
al Gerente de Planta, Subgerente de Compras y al Superintendente de
Operaciones en Productos Energéticos. El Superintendente de
Operaciones en Productos Energéticos, define la cantidad, calidad,
características físicas y químicas que debe cumplir la materia prima.
Cabe resaltar que, para la materia prima para revestimiento, el Gerente,
en conjunto con el Superintendente de Revestimiento, realizan convenios
de precio con los proveedores de materia prima.
52
Cuando el superintendente de Revestimiento, va a realizar una compra,
verifica si existen convenios de precio previamente pactados, en caso
contrario, procede a realizar las cotizaciones correspondientes y define el
proveedor, realizando el pedido correspondiente a la materia prima
necesaria. Con base en lo anterior el Subgerente de Compras elabora la
orden correspondiente.
• ESPECIFICACIONES DEL INSUMO A COMPRAR Y DEFINICION DE
LA COMPRA: El Departamento de Compras cotiza con proveedores
previamente evaluados y aprobados por TENARIS-TUBOCARIBE, define
el proveedor y los términos de compra de los Insumos Especiales con
base en la evaluación de las cotizaciones. En la orden de compra
generada se hace énfasis en los siguientes puntos:
o Que los acoples deben tener su respectivo certificado de
calidad.
o Que los compuestos de roscas deben tener certificado de
calidad y ficha técnica siempre y cuando su certificación no
incluya su composición.
53
9.3. PEDIDO
• PEDIDO DE MATERIA PRIMA: Cuando el Superintendente de
Operaciones o el Superintendente de Revestimiento, colocan al
proveedor un pedido de materia prima, le asignan un código así:
YYVVNN
Donde:
YY = AÑO EN QUE SE GENERA EL PEDIDO
VV = PROVEEDOR
NN = CONSECUTIVO DE PEDIDO POR AÑO
Luego de haber concretado la negociación con el proveedor el
Subgerente de Compras y/o el Superintendente de Revestimiento, según
corresponda, elaboran la orden de compra la cual es revisada y
aprobada por la Gerencia de Planta, esta o la persona delegada emite un
memorando donde informa a los departamentos correspondientes el
pedido efectuado y las características del mismo, informando las
condiciones de compra acordadas y el medio de transporte que se va a
utilizar.
54
Recibida la materia prima en las instalaciones de TENARIS-
TUBOCARIBE, el personal del Departamento de Aseguramiento de
Calidad le practica el dimensionamiento y las pruebas de calidad
necesarias para constatar si cumple o no, con los requerimientos
exigidos por el proveedor en el certificado de calidad que debe
acompañar siempre a la materia prima adquirida.
• PEDIDO DE INSUMOS ESPECIALES: Una vez establecido el proveedor
y los términos de compra el Gerente o la persona designada, procede a
dar el VoBo a la orden de compra, la cual es enviada al proveedor por el
Secretaria del Departamento de Compras.
El Jefe de Importaciones o la persona por el asignada, se encarga de
realizar el seguimiento de la compra hasta que llegue a TENARIS-
TUBOCARIBE, que comprende modo y medio de transporte,
aseguramiento de las cargas, solicitud y aprobación de documentos
referentes a los artículos originados en el proveedor (factura comercial,
lista de empaque, documentos de transporte), así como el cumplimiento
del proceso de nacionalización de los artículos ordenados bajo las
modalidades especificas según sea el caso: ordinarias, sistemas
especiales, envíos urgentes, por garantías o en reparación.
55
Con el fin de mantener a los usuarios informados, el Subgerente de
Compras, con el apoyo del APT, emite detalles de pedidos despachados,
faltantes o excesos encontrados en los materiales recibidos, mediante la
incorporación al sistema de la compañía, de la información relativa al
estado y disponibilidad de las mercancías incluyendo datos como:
número de requisición, número de orden de compra, número de pedido y
estado.
9.4. ESPECIFICACIÓN PARA MARCACIÓN, EMPAQUE,
CARGUE Y MANEJO
• MATERIA PRIMA: Las bobinas de acero se marcan de la siguiente
manera: se les adhiriere un rótulo que contenga como mínimo lo
especificado en la norma ASTM A-568 y A-635 mencionadas en la Orden
de compra.
Para materia prima usada en el revestimiento la marcación debe
contener como mínimo: Nombre del proveedor, Lote de fabricación,
Fecha de Vencimiento (cuando aplique), Especificación, Peso del
56
producto. Lo anterior se le especifica al proveedor en la orden de compra
correspondiente.
• INSUMOS ESPECIALES: Las especificaciones para la marcación,
empaque, cargue y manejo de los Insumos Especiales están detalladas
por TENARIS-TUBOCARIBE en su Orden de Compra. En caso de
presentarse una inconformidad con los Insumos Especiales la
Subgerencia de Aseguramiento de Calidad envía un informe al proveedor
con el fin de presentar el reclamo respectivo. Los materiales no
conformes no entran al proceso productivo.
57
10. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y SUS CAUSAS
A continuación, desarrollaremos un análisis de las problemática, que
actualmente se viven en el algunos subprocesos administrativos de Tenaris-
Tubocaribe, determinados luego de haber hecho un seguimiento de los
subprocesos administrativos y de planeación de la producción.
1. La inadecuada proyección de la demanda: El sistema de producción de
Tenaris-Tubocaribe se maneja sobre pedido, que en la actualidad se dan
de de dos maneras diferentes: los programados con un año de
anticipación y los que resultan en el transcurso del año que no se tienen
en cuenta para la proyección de compras de insumos especiales y
materias primas, lo cual genera caos en el momento deponer en marcha
una orden de producción.
2. Nacionalización de Insumos: Luego de hacer una observación detallada
del desarrollo del subproceso de nacionalización de los insumos, nos
dimos cuenta que el manejo de la información se lleva manual, existe un
archivo físico para todos y cada uno de los movimientos de importación, y
la persona encargada de ejecutar las tareas no tiene la capacidad de
priorizar una orden sobre otra, es decir, que la nacionalización de
58
insumos especiales prima sobre la nacionalización de un repuesto de
cualquier máquina o equipo que se va a mantener en stock.
Siguiendo con la observación, encontramos que el desarrollo de las
tareas se hacen de la misma manera como se hicieron la primera vez,
hace 17 años, es un procedimiento que se ha vuelto tan rutinario, que no
le permite a la persona encargada notar las fallas que tiene el subsistema
al que pertenece.
3. Incumplimiento de Proveedores: Por otra parte, encontramos que una de
las razones por las cuales los proveedores incumplen los tiempos de
entrega, es que la cadena de suministros tiene una debilidad en los
transportistas de los mismos, sin embargo la falta de comunicación
permite, que la falla de este elemento de la cadena afecte notablemente
en el cumplimiento de los pedidos de los clientes de Tenaris-Tubocaribe.
Estos retrasos en las entregas varían entre 45 y 65 días.
Aunque, Tenaris-Tubocaribe tiene proveedores que pertenecen al mismo
grupo económico, existe una baja prioridad por parte de los mismos, en
cuanto al cumplimiento de las órdenes de compra.
59
Pero, todo el incumplimiento por parte de proveedores tanto internos
como externos del grupo, radica en que no existe un seguimiento a las
órdenes de compra. Indagando al personal, nos enteramos que el
“seguimiento a las ordenes de compra se hace cuando se acuerdan”.
4. Políticas de Inventario: Partiendo de la primera observación (inadecuada
proyección de la demanda), tenemos como consecuencia que Tenaris-
Tubocaribe no tiene unas políticas de inventario establecidas. Durante el
desarrollo de la monografía hemos descrito procedimientos de compras,
manejo y almacenamiento de materiales (capítulo 5, 6, 7, 8 y 9), sin
embargo, no está establecido un ciclo de pedidos o nivel de rotación de
inventarios de materias primas e insumos especiales.
El resumen de éste análisis se muestra en el siguiente diagrama:
60
INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EXTERNOS
ATRAZO EN LA ENTREGA
PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN INEXISTENCIA DE MATERIALES
INADECUADA PROYECCIÓN DE
LA DEMANDA
NACIONALIZACION DE LOS INSUMOS
INCUMPLIMIENTO DE
PROVEEDORES
POLITICAS DE INVENTARIO
FALTA DE SEGUIMIENTO A LAS O. COMPRA
CADENA DE SUMINISTRO.
TRANSPORTISTAS
NO ESTAN ESTABLECIDAS
MANEJO MANUAL DE LA
INFORMACIÓN
FALTA DE CONOCIMIENTO DE MATERIALES
FALTA DE ACTUALIZACION DE PROCESOS
NO UTILIZA MÉTODOS DE PROYECCIÓN
LA PROYECCIÓN ES A 30 DÍAS
BAJA PRIORIDAD PROVEEDORES
INTERNOS
61
11. PROPUESTAS DE MEJORA A LAS CAUSAS RAÍCES
ENCONTRADAS
A continuación, plantearemos propuestas a cada una de las problemáticas
determinadas.
11.1. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Dado que la demanda proviene de dos fuentes, los clientes regulares que
colocan los pedidos con un tiempo programado y los clientes atípicos que
emiten demandas aleatorias (pedidos con inconvenientes de materiales a
tiempo para producción), es posible proyectar la demanda, recuperando
datos históricos de éstos pedidos atípicos.
Sin embargo, la demanda debe ser proyectada a un período de 3 a 4 meses,
a fin de garantizar la disponibilidad de los insumos, puesto que, el
cumplimiento de los proveedores es de 45 a 60 días. Ésta proyección debe
ser revisada mensualmente, a fin de realizar los ajustes necesarios de
acuerdo a la variación.
62
Sugerimos además, la implementación de un sistema computarizado de
planeación avanzado, por ejemplo, la Planeación de los Requerimientos de
Materiales, denominada MRP, puesto que éste sistema, crea programas que
identifican las partes y los materiales específicos requeridos para producir
artículos finales en que los pedidos de esos materiales se deben expedir y
recibir o completar dentro del ciclo de producción.10
11.2. NACIONALIZACION DE LOS INSUMOS
Establecer procedimientos de nacionalización que permita identificar las
funciones y responsabilidades de las personas a cargo y determinar las fallas
del subsistema a fin de actualizar el desarrollo de las tareas.
Capacitar a las personas del área sobre la actividad económica de la
empresa para que estas puedan establecer prioridades entre los diferentes
10 Richard Chase, Nicholas Aquilano, Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. 8 ed. 2000, p 631
63
materiales, insumos, partes y repuestos, que se están solicitando, e
interpretar el impacto que genera el retraso de cada uno de ellos, así mismo,
sugerimos la implementación de un software que permita agilizar el
desarrollo de los procedimientos a las personas del área.
11.3. INCUMPLIMIENTO POR PARTE DE LOS
PROVEEDORES
Establecer un programa de seguimiento a los proveedores, a fin de detectar
a tiempo cuándo el proveedor empieza a fallar y hacer un análisis del por qué
ocurre esta falla. De esta manera es posible evaluar a los proveedores y
revisar si, económicamente es viable mantener la relación con los mismos.
Es claro que es el comprador el responsable de saber que pasa con su
pedido.
Sugerimos, fortalecer el flujo de comunicación con los proveedores, a fin de
solidificar la cadena de suministro y garantizar una respuesta confiable y
oportuna por parte de todos los que intervienen en el funcionamiento de la
64
cadena de suministro. Recordemos que la formación y mantenimiento de la
cadena de suministros permite disminuir la incertidumbre, los riesgos que de
ésta se desprenden, mantener un buen impacto en el manejo y control de los
inventarios, disminuir los tiempos de ejecución de cada subproceso y desde
luego, mejorar los niveles de servicio al cliente final es necesario mantener
una cadena de suministros.
11.4. POLÍTICAS DE INVENTARIO
Planteamos que a partir de los datos históricos se determine la metodología
adecuada para la estimación de Insumos especiales a consumir en una
demanda de pedidos atípica, de modo que se pueda establecer unas
políticas de inventario.
En el capítulo 12, realizaremos un análisis estadístico de la demanda y
mediante los resultados obtenidos, propondremos el método que mas se
ajusta para la determinación de un sistema de inventario.
65
12.ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA DEMANDA
Como se mencionó en el aparte 11.1., la demanda de Tenaris-Tubocaribe,
tiene 2 fuentes de alimentación:
1. Clientes fijos, los cuales se encuentran en los Estados Unidos. Estas
demandas se establecen desde el año inmediatamente anterior y se
programan para la producción de todo el año. Para cumplir con estos
pedidos, se mantienen programaciones de compras a los
proveedores, con la suficiente anterioridad y el compromiso respectivo
para garantizar el suministro a producción.
2. Clientes atípicos, corresponde a clientes diferentes a los programados
anualmente. Este tipo de clientes se encuentran ubicados en
Suramérica y n la ciudad de Cartagena.
Dado que la demanda de clientes fijos, es programable, se puede establecer
como una demanda determinística, y la empresa tiene estrategias claras para
cumplir, sin contratiempos; por lo tanto no serán objeto de estudio. Por otra
parte, los pedidos atípicos, no poseen programación, ni proyección, y causan
66
traumatismos, y conllevan el desarrollo de toda la función compras en los
menores tiempos posibles, con el fin de cumplir a estos clientes.
El Anexo D resume los tipos de tubos requeridos por los clientes atípicos,
relacionados por meses y años, de acuerdo a las referencias utilizadas.
El siguiente gráfico, resume el comportamiento de la demanda desde enero
de 2001, hasta el mes de diciembre del año 2006.
0
50.000
100.000
150.000
200.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81
Demanda Insumosespeciales2001-2006
Meses
Al realizar el análisis del comportamiento de la tendencia de la demanda de
los clientes atípicos, encontramos que durante los 15 primeros meses, se
manejaban valores entre los 2.000 y 13.000 unidades demandadas
mensualmente, salvo 2 meses que alcanzan valores fuera de lo normal de
esta tendencia de 40.000 y 127.000 unidades demandadas.
67
A partir del mes 16, la demanda se vuelve más dinámica, haciendo que las
unidades demandadas ya no sean tan estables, y se marquen picos más
altos. Estos cambios de la demanda dentro de este período, no
corresponden a una tendencia cíclica, y se asocian netamente a
comportamientos del mercado.
Los cambios en la parte administrativa que ha sufrido la organización hasta
llegar a lo que es hoy Tenarias-tubocaribe, comienzan en octubre de 2005,
cuando la multinacional Maverick adquiere la empresa, luego en junio de
2006 con la adquisición por parte de Tenaris. Estas fechas equivalen a los
meses 57 y 65 de la gráfica presentada.
Como se puede apreciar, los cambios significativos en el comportamiento de
la demanda, se dan alrededor del mes 33, y del mes 62, podemos concluir
que el comportamiento de la demanda, ha sido independiente de los cambios
administrativos que ha tenido la organización, y que estos obedecen más a
tendencias del mercado de las industrias petroleras, quienes son los
principales clientes.
Además, se puede notar en la gráfica que la demanda está aumentando,
pero este aumento no se da con la suficiente rapidez para relacionarlo con
un crecimiento exponencial, también notamos que, los picos y valles que se
68
presentan son muy irregulares y faltos de continuidad, por lo cual se descarta
una tendencia cíclica en la demanda.
Dado los anteriores argumentos, descartamos la regresión lineal simple
como método para hacer proyecciones, ya que esta línea de regresión sería
muy paralela al eje del tiempo, y el error de estimación, sería muy amplio en
los meses finales, así como también, descartamos métodos de proyecciones
cíclicas como el método de Winter o modelos de regresión causal, puesto
que no se identifican tendencias cíclicas que puedan asociarse con factores
externos.
Para este caso, utilizaremos los promedios móviles, ya que estos relacionan
las demandas presentadas en meses inmediatamente anteriores con las
proyecciones a realizar, haciendo que estas no correspondan a tendencias
inexistentes, si no, a comportamientos ligados a los acontecimientos últimos
de las fluctuaciones.
Pare determinar el número adecuado de meses para realizar la proyección,
utilizamos los indicadores de Desviación Media Absoluta (MAD)
; y de señal de rastrero (TS) .
69
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 54847 30142 -24705 -24705 24705 24.705 24705 -12 53232 85019 31787 7082 31787 56.492 28246 03 61501 889 -60612 -53529 60612 117.103 39034 -14 64950 72116 7166 -46363 7166 124.270 31067 -15 64017 63652 -365 -46727 365 124.634 24927 -26 59709 64716 5007 -41721 5007 129.641 21607 -2
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 81807 30142 -51665 -51665 51665 51.665 51665 -12 83235 85019 1784 -49881 1784 53.450 26725 -23 75371 889 -74482 -124363 74482 127.932 42644 -34 67099 72116 5017 -119346 5017 132.949 33237 -45 64948 63652 -1296 -120642 1296 134.246 26849 -46 64669 64716 47 -120596 47 134.292 22382 -5
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 66534 30142 -36392 -36392 36392 36.392 36392 -12 70835 85019 14184 -22208 14184 50.576 25288 -13 75304 889 -74415 -96623 74415 124.991 41664 -24 75086 72116 -2970 -99593 2970 127.961 31990 -35 75486 63652 -11834 -111428 11834 139.796 27959 -46 78755 64716 -14039 -125466 14039 153.834 25639 -5
*5 periodos
*10 periodos
*15 periodos
Para efectos de la simulación, se dividieron los pedidos especiales en 2
familias: TUBING y CASING. La familia TUBING, le corresponden las
referencias de 2 3/8”, 2 7/8” y 3 1/2”, y la familia de CASING está conformada
por las referencias de 4 1/2”, 5 1/2” y 7”.
La tablas 3 y 4 resumen los resultados obtenidos de las proyecciones
realizadas de los 6 últimos meses de los cuales se posee información de las
Familias TUBING y CASING respectivamente. Esto con el fin de ajustar el
modelo de proyecciones al más adecuado, para luego hacer las referentes a
periodos desconocidos.
Tabla 3. Proyecciones de la demanda Familia TUBING
70
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 15973 8671 -7302 -7302 7302 7.302 7302 -12 15060 2541 -12519 -19821 12519 19.821 9911 -23 16810 2021 -14789 -34611 14789 34.611 11537 -34 17452 2886 -14566 -49177 14566 49.177 12294 -45 17922 16896 -1026 -50203 1026 50.203 10041 -56 16644 735 -15909 -66111 15909 66.111 11019 -6
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 15308 8671 -6637 -6637 6637 6.637 6637 -12 15461 2541 -12920 -19557 12920 19.557 9778 -23 15956 2021 -13935 -33491 13935 33.491 11164 -34 17176 2886 -14290 -47781 14290 47.781 11945 -45 16331 16896 565 -47216 565 48.346 9669 -56 16010 735 -15275 -62490 15275 63.621 10603 -6
Mes Proyeccion Real Desviación RSFE Desviación Absoluta
Suma de las Desviaciones
AbsolutasMAD TS
1 18209 8671 -9538 -9538 9538 9.538 9538 -12 19191 2541 -16650 -26188 16650 26.188 13094 -23 20284 2021 -18263 -44450 18263 44.450 14817 -34 18610 2886 -15724 -60175 15724 60.175 15044 -45 15699 16896 1197 -58978 1197 61.371 12274 -56 16338 735 -15603 -74581 15603 76.975 12829 -6
*5 periodos
*10 periodos
*15 periodos
Se concluye que para el caso de la familia de TUBING, lo más recomendable
es utilizar periodos de 5 meses, ya que esta proyección muestra menores
valores de DMA, al igual que valores muy pequeños de TS. Es importante
anotar que aunque la señal de rastreo es relativamente baja, es de tipo
negativa, esto quiere decir que estamos sub estimando la demanda,
pudiendo incurrir en costos de no cumplimiento con el cliente.
Tabla 4. Proyecciones de la demanda Familia CASING
71
MES TUBING CASINGnov-07 57278 5016dic-07 51730 5511
ene-08 61899 6209feb-08 59855 6873
mar-08 59096 4869abr-08 57972 5695
PROYECCIONES
Para la familia CASING, no se evidencia mucha diferencia entre los tres
grupos de periodos escogidos para pronosticar la demanda. Para suplir esto,
utilizaremos el menor, ya que se evidencia una tendencia a la disminución de
la demanda, que se encuentra reflejado en los últimos meses. Se
recomienda, repetir el ejercicio para la familia de CASING, a fin de ajustar el
modelo de proyecciones en el menor tiempo posible.
Las proyecciones para los próximos 6 meses se muestran en la tabla No. 5.
Tabla 5. Proyecciones a 6 meses para las familias TUBING y CASING
72
13.MODELO DE SIMULACIÓN PARA EL MANEJO DE
INVENTARIOS DE INSUMOS ESPECIALES
13.1. OBJETIVOS DE SIMULACION
• Construir un modelo que permita establecer las condiciones necesarias
para el manejo de inventario de insumos especiales, que relacione las
llegadas de acoples y protectores de tuberías, con los niveles de Stock
que se deben manejan, y los tiempos de elaboración de los productos,
con el fin de cumplir con los tiempos pactados de entrega.
• Establecer las condiciones actuales del manejo de los insumos
especiales para la producción, y evaluar propuestas de mejora de las
diferentes problemáticas identificadas anteriormente, que permita mejorar
o disminuir el impacto de las dichas condiciones.
• Construir un modelo de simulación suficientemente flexible, que permita
ser alimentado y actualizado por parte de la empresa Tenaris–
Tubocaribe, con el fin de hacerlo aplicable a la organización y utilizarlo
como herramienta para la toma de decisiones.
73
13.2. RESTRICCIONES DEL MODELO
Las limitaciones del modelo de simulación se centran en la información
obtenida para el pronóstico de demanda. Esta demanda, como se demostró
en el capítulo 12, ha sido muy variable en los últimos 24 meses, y no ha sido
dependiente a cambios importantes en la organización. Sin embargo, con la
información que se obtuvo, se realizaron proyecciones de demanda que
arrojaron índices favorables para una proyección utilizando promedios
móviles.
El modelo de simulación, es complementario con las proyecciones
estadística realizadas. La fortaleza del modelo es la capacidad de ir
actualizándose, mientras se da una estabilidad en la demanda de productos
que permita hacer proyecciones más certeras en un intervalo de tiempo más
amplio.
La información requerida ha sido suministrada por parte de Tenaris–
Tubocaribe. Esto permite construir el modelo dentro de las restricciones
dadas, pero sin problemas en su desarrollo. Cabe resaltar que, esta
información se encontraba en la base de datos de la organización y no había
sido requerida anteriormente.
74
No se identificaron restricciones de tipo económica, ya que los gastos de
mayor relevancia, (que son los de la utilización de un software registrado), se
suplen con la utilización de la versión académica de PROMODEL®, la cual
fue dispuesta por la FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO DE
COMFENALCO. De igual manera, los desarrolladores del modelo son los
miembros del trabajo de grado, haciendo que no sea necesaria la
contratación de personal externo que maneje el programa.
El tiempo con que se contó para realizar la simulación, fue el suficiente,
aproximadamente 3 meses, durante los cuales se fue construyendo el
modelo, a medida que se recolectaba la información necesaria. El modelo
queda planteado para que sea alimentado mensualmente, ya que se
requerirían por lo menos 15 meses más para poder hacer pronósticos
confiables.
Dada la urgencia de la organización por mejorar las condiciones del manejo
de los insumos para pedidos especiales, se desarrolló el modelo para suplir
esta falencia en el corto plazo, y hacer las proyecciones requeridas a
mediano plazo.
75
Los equipos requeridos fueron computadores con capacidad para ejecutar la
versión académica de PROMODEL®, y fueron suministrados por la
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO DE COMFENALCO.
13.3. ESPECIFICACIONES DEL MODELO
El modelo de simulación, encierra tres procesos fundamentales: suministro
de los proveedores, manejo de inventarios de acoples y protectores, y
producción.
Para la primera etapa de suministro de proveedores, se establece un tiempo
determinístico de 2 meses para la llegada de los suministros como es
pactado con el proveedor. Estas llegadas se ven atrasadas por diferentes
situaciones que se pueden presentar. A la fecha, no se llevan registros ni
seguimientos por parte de Tenaris-Tubocaribe del historial de estos retrasos.
Es importante anotar que el estado de las órdenes de compra en un
determinado momento, es fácil de obtener, permitiendo así conocer a la
fecha qué pedidos están por llegar, cuales llegaron, y cuales se encuentran
retrasados. Pero esta información no queda almacenada, lo cual impide tener
76
certeza del comportamiento de los retrasos en la entrega de suministros.
Para llevar esto a la simulación, se plantearan diferentes escenarios con los
posibles comportamientos de los proveedores respecto a la llegada de los
materiales.
Por otra parte, no existe un stock de acoples o protectores para pedidos
atípicos. Cuando el cliente hace un pedido, se pacta el tiempo de entrega del
producto, teniendo en cuenta los 2 meses establecidos por el proveedor para
la llegada de los insumos. El inventario se genera cuando el material queda
esperando para ser incluido en la producción, es decir, que ya tiene
destinada su utilización en el corto plazo. Pero nunca se hacen inventarios,
con el fin de minimizar el impacto de las fluctuaciones en la demanda.
Por último, la parte de producción, está fuera del alcance del estudio que se
realiza, por tal motivo solo se toma como referencia para establecer la fecha
de terminación de las órdenes de trabajo; para esto se establecieron tiempos
determinístico de producción, para las dos familias de productos.
Cualquier referencia de la familia TUBING, puede ser procesada a razón de
3000 unidades por día y cualquier referencia de la familia CASING, se
establece una capacidad de 600 unidades diarias.
77
El nivel de detalle es bajo, es decir, no se requirió de computadoras de última
generación, ya que solo se quiere recrear tres etapas de un proceso que en
realidad es mucho más complejo, pero que para efectos de este estudio son
suficientes para cumplir los objetivos trazados. No se incluyeron gráficas,
tampoco planos; ni detalles de procedimientos, lo cual no lleva a un nivel de
detalle justo para lograr los objetivos trazados.
El grado de exactitud del modelo hace referencia a días, que es el parámetro
con el cual está construido del modelo. Esto por que las llegadas de los
insumos y la puesta en planta para su procesamiento, no son tareas que
tarden minutos, por el contrario, son actividades que toman mucho tiempo
que se relacionan en muchas ocasiones a más de 24 horas.
13.4. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO
• LOCACIONES: Se establecieron 5 locaciones: proveedores, materias
primas, stock de insumos especiales, plantas de producción y producto
terminado.
78
La locación correspondiente a proveedores, posee los insumos
especiales que son requeridos para el proceso. Estos en el proceso real,
son enviados a la empresa y almacenados. Para efectos de simulación,
estos llegarán a la locación llamada Stock, que hará en la recreación de
la situación actual el lugar de almacenamiento, y para la evaluación de
propuestas de mejoras, locación donde se almacenarían los inventarios
de Insumos especiales.
La locación de materias primas, es las que provee a las plantas de las
películas con las cuales se elaboran los tubos, la función de esta
locación, tanto en las condiciones reales, como en las referentes al
modelo, es la de garantizar la provisión de materias primas para la
producción. Para efectos de simulación, esta locación tendrá capacidad
para suministrar las materias primas necesarias, y no puede considerarse
como una restricción del sistema.
La locación de Stock, se conoce actualmente como el lugar donde se
almacenan los insumos especiales, con el fin de protegerlos de la
intemperie, antes de entrar a producción. Esta locación en el modelo que
recrea la situación actual, tiene esta función específica. Esta locación,
marca la restricción del sistema, ya que será quien marque los ritmos de
producción. Para los modelos de evaluación de propuestas de mejoras,
79
esta locación toma otra connotación, ya que en esta se mantendrán los
niveles de inventarios que permitirán darle continuidad a la producción y
quedar a la espera de la entrega de los pedidos por parte de los
proveedores. Con base a esta se logra establecer el impacto en cuanto a
los tiempos de entrega de adoptar una política de mantenimiento de
inventarios, o continuar trabajando con una política de cero inventarios.
Las locaciones de las Plantas de producción, hacen referencia a las
naves en las cuales se elaboran los tubos. Los procesos actuales son
mucho más complejos que los que se presentan en el modelo, pero
estas, no son objeto de estudio, por tal motivo, se establecen
capacidades de procesamiento determinístico y especificadas según la
familia de los tubos que se procesan. En esta locación se unen y
transforman los insumos especiales, y las materias primas. Las unidades
de producción se bloquean hasta que lleguen los insumos especiales.
La locación de producto terminado, se refiere al lugar donde llegan los
tubos terminados. Esta locación marca el final de proceso simulado y se
tiene solo como referencia. En esta locación se establece la salida (exit
en el modelo de simulación), señalando el final de la simulación al llegar
allí la ultima pieza en el sistema. La gráfica 2 muestra la distribución de
las locaciones en el modelo de simulación (Layout)
80
• ENTIDADES: En la realidad existen 15 referencias diferentes de tipos de
tubos, clasificados según su diámetro, y para cada uno de estos, un juego
diferentes de acoples y protectores, esto nos daría un total de 45 artículos
diferentes. Para efectos de simulación estos artículos fueron agrupados
en 4 entidades, según el procesamiento que tiene cada uno y los tiempos
de operación.
La primera entidad es la familia de tubos TUBING, y la segunda entidad
es la familia de tubos CASING. Estas fueron agrupadas así por que toma
el mismo tiempo la elaboración de cada uno. La tercera y cuarta entidad
son la de los insumos especiales, dado que estos llegan por paquetes
Gráfica 2. Distribución de las locaciones
81
TUBINGCASING
I E TUBING I E CASING
para cada tubo, se puede establecer como una sola entidad que incluya
acoples y protectores, y se establece una para cada familia de tubos.
Los insumos especiales, comienzan su proceso desde la locación
llamada Proveedores, mientras que las entidades TUBING Y CASING, lo
comienzan desde la locación llamada Materias Primas. La gráfica 3 nos
muestra como son representados en el modelo de simulación.
Gráfica 3. Entidades utilizadas en el modelo
82
• ARRIBOS: Las llegadas de las materias primas y de los insumos
especiales se dan según la demanda actual. La materia prima, llega cada
vez que es necesaria, simulando que siempre está disponible, como
ocurre en la realidad. Los insumos especiales, también llegan cuando son
requeridos, pero estos llegan al proveedor, muy diferente a las materias
primas, puesto que llegan directo al almacén de materias primas de la
empresa.
Al llegar los insumos especiales del proveedor, estos se agrupan según el
tamaño del pedido que corresponda a cualquiera de los tres meses que
se están simulando. Luego de estar agrupados, deben esperar 60 días, lo
cual equivale al tiempo establecido por los proveedores para entregar los
insumos a la empresa (tiempo de entrega suministrado por el jefe de
compras, que previamente se establece con el proveedor en el momento
de colocar la orden de compra). El 40% de los insumos, llega a los 60
días a la locación Stock de la empresa, iniciando los procesos de
producción inmediatamente, un 20% debe esperar 15 días más, otro 20%
debe esperar 30 días más y el 20% final debe esperar 40 días más (datos
estimados a través de la metodología DELPHI, en la reunión con los
representantes de las áreas involucradas citadas en el resumen de la
83
monografía). Esto equivale a una distribución de incumplimiento de los
tiempos de entrega por parte de los proveedores.
Aunque no se poseen datos concretos que permitan establecer una
distribución de los tiempos de retraso por parte de los proveedores, esta
distribución fue establecida en conjunto con el departamento de compras,
permitiendo así, acercarse a la realidad.
• VARIABLES Y ATRIBUTOS: Las variables planteadas para el modelo
son:
1. Pedido: variable utilizada para contabilizar los pedidos que son
entregados por el proveedor. Esta variable se utiliza para evitar que
materiales correspondientes a una orden de trabajo, se mezcle con
otra orden. Esta variable no tiene incidencia en ninguna medida o
función de desempeño del modelo.
2. Aleatorio: Esta variable se utiliza para asignar los tiempos de
incumplimiento del proveedor. Esta variable en su operación,
corresponde a una distribución discreta de tipo uniforme con valores
entre 1 y 5. Con estos valores aleatorios, se asignan las
probabilidades de que un proveedor entregue a tiempo, o con retraso
84
de 15, 30 ó 40 días. Esta variable no tiene incidencia en ninguna
medida o función de desempeño del modelo.
3. Entrega: Cuando se quiere contabilizar los pedidos que se han
terminado, utilizamos esta variable, permitiendo así, asignar las
cantidades de productos terminados que corresponderían a cada
orden de producción cumplida. Esta variable no tiene incidencia en
ninguna medida o función de desempeño del modelo.
4. Tc: el significado de esta variables es Tiempo de Ciclo, y corresponde
al tiempo que transcurre entre la emisión de la orden de pedido al
proveedor y la terminación de la orden de producción correspondiente.
Esta es una medida de desempeño del sistema y es utilizada como
indicador de mejora, ya que si esta se logra disminuir, tendríamos
menores tiempos de entrega a los clientes.
5. Wip Stock: el significado de esta variable es Piezas en Proceso, y
corresponde a todas las unidades que se encuentran en la locación
Stock. Aunque esta variable no se tiene en cuenta en el desarrollo real
de las actividades de la empresa, y se mantiene en niveles
“manejables”, para las propuestas y escenarios que se quieren
evaluar, cobra mucha importancia y se convierte en una medida de
desempeño del sistema.
85
Por otra parte, se define un solo atributo y es “llegada ie” que
corresponde a llegada de Insumos Especiales. Este atributo se utiliza
para marcar la hora en la que se coloca al proveedor la orden de compra,
y es utilizado al final del proceso para calcular el tiempo que transcurrió
desde la colocación del pedido hasta que fue terminado por los procesos
de la empresa. Este atributo es necesario para poder determinar los
valores de la variable Tiempo de Ciclo (Tc), la cual es una medida de
desempeño del sistema.
• NÚMERO DE REPLICAS: Para determinar el número de replicas que
deben aplicarse, se utiliza el tiempo de ciclo como estimador del tiempo
total de procesamiento de un pedido.
La fórmula para calcular el tamaño de la muestra a utilizar es:
Al realizar la primera corrida de la situación actual se realizaron 50
replicas, las cuales se asumen como la premuestra para el cálculo del
tamaño de la muestra. Al reemplazar los valores de desviación estándar
de 0.5 meses, error máximo admitido del 6%, y el nivel de confiabilidad
de 95%, el tamaño de la muestra requerido es de 187 replicas. Este
número de replicas por efectos de simulación se aproximan a 200.
86
13.5. SITUACION ACTUAL
La situación actual se describe a partir de los siguientes parámetros:
• Los proveedores tiene un tiempo de entrega semi-probabilistico, ya que
posee una parte determinística que es de 2 meses para la entrega, y una
parte probabilística que cuya distribución es: 40% de los proveedores no
tienen retrasos en la entrega; 20% tiene retraso de 15 días; 20% tienen
retraso de 30 días; y 20% tienen retraso de 40 días. La materia prima
siempre está disponible, debido a muy buenas relaciones con el
proveedor de estas, y políticas adecuadas de manejo de inventarios con
respecto a este ítem.
• Los insumos especiales son solicitados mensualmente al proveedor, y no
se acumulan inventario de estos productos. La disposición de estos
insumos, está determinada por el cumplimiento que tengan los
proveedores.
• Las capacidades de producción de las plantas TUBING y CASING, son
de 3000 y 600 tubos diarios respectivamente. Para efectos de simulación
se coloca que el tiempo de operación para cada tubo es de 1 día.
87
• No se establecen tiempo de movimientos, ya que los que podrían influir
en los resultados de las medidas de desempeño del sistema, que son los
referentes a movimiento de los insumos especiales del lugar de
almacenamiento a la planta, y el movimiento del producto terminado de
la planta al lugar de almacenamiento, se dan en paralelo a la producción,
es decir mientras se esta produciendo, se están transportando lo que ya
fueron terminados. En este caso, solamente los tiempos de movimiento
del primer insumo especial y del último producto terminado, deberían
tener incidencia en el modelo, pero estos tiempos no logran ser mayores
de 10 minutos cada uno, así que este es absorbido por el grado de
exactitud del modelo y no es significativo frente a un tiempo de simulación
de 3 meses en el escenario más corto.
• El proceso se clasifica como no terminal, dado que la planta produce a
turnos seguidos y el proceso no para. Sin embargo, para efecto se
simulación se realizara una de tipo terminal, que tendrá duración del
procesamiento de materias primas para suplir la demanda de 3 meses.
Los meses utilizados para colocar la demanda fueron Agosto, Septiembre
y Octubre de 2007.
88
13.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
• LOCACIONES
Location / Name Scheduled Hours Capacity Total
EntriesAverage Days
Per EntryAverage Contents
Maximum Contents
Current Contents % util
Proveedor especiales 3989.16 4000 2205 76.83 1017.43 2205 0 25.44 (Average)Proveedor especiales 341.66 0 0 10.44 86.04 0 0 2.15 (Std. Dev.)materias primas 3989.16 4000 2205 91.20 1208.8 2205 0 30.22 (Average)materias primas 341.66 0 0 12.38 112.82 0 0 2.82 (Std. Dev.)stock especiales 3989.16 4000 3 27.08 0.49 1.73 0 0.01 (Average)stock especiales 341.66 0 0 3.94 0.07 0.57 0 0.00 (Std. Dev.)planta tubing 3989.16 30 2000 1.00 12.12 30 0 40.40 (Average)planta tubing 341.66 0 0 0.00 1.04 0 0 3.50 (Std. Dev.)Planta casing 3989.16 6 205 1.00 1.24 6 0 20.71 (Average)Planta casing 341.66 0 0 0.00 0.10 0 0 1.79 (Std. Dev.)producto terminado 3989.16 4000 2205 0.00 0 1 0 0.00 (Average)producto terminado 341.66 0 0 0.00 0 0 0 0.00 (Std. Dev.)
Las locaciones en este modelo poseen la capacidad suficiente para absorber
las variaciones que tengan los proveedores en cuanto a la entrega de
materiales.
Gráfica 4. Estado de locaciones de capacidad múltiple. Modelo Situación Actual
Tabla 6. Locaciones del modelo situación actual
89
En la gráfica 4 se aprecia que la planta de TUBING, posee el mayor
porcentaje de ocupación, seguido por la planta de CASING. Las demás
locaciones se encuentran parcial o totalmente desocupadas, como es el caso
de la locación “producto terminado”, en la cual el producto final está muy
poco tiempo y sale del sistema.
Las estaciones de proveedores y de materias primas, se mantienen
parcialmente ocupadas, esto debido a que materias primas, debe garantizar
el suministro continuo de materiales a producción, y lo hace por medio del
almacenamiento de inventarios. La locación proveedor se encuentra
parcialmente ocupado dado que se están produciendo y enviando los
pedidos requeridos durante la mayor parte del tiempo de la corrida.
• ENTIDADES
Entity / Name Total Exits
Current Quantity In
System
Average Days In System
Average Days in Move
Logic
Average Days Wait
for Res, etc
Average Days In
Operation
Average Days
Blocked
% Blocked
tubing 2000 0 91.44 0.00 0.00 0.00 91.44 100.00 (Average)tubing 0 0 12.41 0.00 0.00 0.00 12.41 0.00 (Std. Dev.)casing 205 0 88.85 0.00 0.00 0.00 88.85 100.00 (Average)casing 0 0 15.62 0.00 0.00 0.00 15.62 0.00 (Std. Dev.)
ie tubing 2000 0 92.44 0.00 0.00 77.86 14.57 15.67 (Average)ie tubing 0 0 12.41 0.00 0.00 10.27 4.27 3.40 (Std. Dev.)ie casing 205 0 89.85 0.00 0.00 77.49 12.36 14.12 (Average)ie casing 0 0 15.62 0.00 0.00 15.60 1.38 2.66 (Std. Dev.)
Tabla 7. Entidades del modelo situación actual
90
De acuerdo a la gráfica 5, podemos decir que las entidades correspondientes
a materias primas, están la mayor parte del tiempo bloqueadas, debido a
que, estas deben esperar la llegada de los insumos especiales y su duración
en operación es muy corta, ya que solo tarda un día para ser procesado. El
porcentaje bloqueo para las materias primas es de 100%, y el porcentaje en
operación es del 0%, esto se debe a que la materia prima se mantiene la
mayor parte del tiempo bloqueada esperando los insumos especiales,
cuando por fin llegan los insumos, estos llegan a la planta y se juntan con los
insumos especiales, cambiando así de nombre y no dejando registro de la
operación.
Los insumos especiales, aparecen como los que tienen mayor tiempo de
operación. Este tiempo corresponde realmente al tiempo que demora el
proveedor en entregar los pedidos desde que se emite la orden de compra.
Gráfica 5. Estado de las entidades. Modelo Situación actual
91
Es importante anotar que gran parte del tiempo que los insumos especiales
aparecen en operación, corresponden al tiempo que están las materias
primas bloqueadas, ya que el tiempo de operación real es igual tanto para
insumos especiales como para materias primas.
• VARIABLES
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 2205 0.07 77.47 166.21 166.21 120.95 (Average)tc* 0 0.00 16.63 14.23 14.23 12.38 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.03 0 1085.19 0 481.99 (Average)wip stock* 0 0.00 0 312.74 0 145.48 (Std. Dev.)
La variable “Tc” corresponde al tiempo de ciclo que tiene cada pedido.
Encontramos que el máximo valor corresponde a 5 meses y 16 días;
podemos considerar este tiempo como el evento pesimista, donde los
proveedores pudieron tener tiempos muy altos de atraso en la entrega. Este
evento es desfavorable para la empresa ya que los tiempos de entrega para
los clientes están determinados en 3 meses, lo cual genera un margen muy
alto de incumplimiento reflejándose así mismo, en la insatisfacción de los
mismos.
Tabla 8. Variables del modelo situación actual
92
Por otra parte, encontramos un tiempo mínimo de ciclo de 2 meses y 17 días,
este se da cuando el proveedor cumple con los 2 meses para la entrega de
los insumos especiales, acompañado de una disponibilidad en planta para
procesar materiales en 17 días.
El tiempo promedio para la entrega de un pedido a un cliente es de 4 meses,
lo cual está 25% por encima de la capacidad nominal de la planta, es decir,
el atraso en el cumplimiento por parte de los proveedores, realmente impacta
a la empresa Tenaris-Tubocaribe, porque este tiempo está por fuera de la
planeación, incluso de la programación de entrega de pedidos a sus clientes.
Esto corrobora el seguimiento a los proveedores, planteado como propuesta
de mejora en el aparte 11.3, ya que la capacidad de la planta se ve opacada
ante el cliente por el incumplimiento que tienen los proveedores.
Aunque, en este modelo no se manejan stock de insumos especiales, el
espacio físico de almacenamiento tiene una capacidad igual o superior a
108.500 juegos de acoples y protectores; este volumen de insumos
almacenados corresponde al evento en que el atraso de un proveedor
contrasta con el cumplimiento del proveedor del mes siguiente, haciendo que
los dos pedidos se encuentren.
93
Lo anterior nos permite pensar en la alternativa de mantener un nivel de
stock de insumos especiales, puesto que, es recomendable mantener un
nivel de stock que permita mantener alimentada la planta y continuar
haciendo los pedidos de insumos especiales mensualmente. Teniendo en
cuenta que se deben dar las condiciones necesarias con los proveedores.
Este gráfico nos muestra lo que ocurrió en una de las replicas de la
simulación. Se da una llegada de insumos especiales que dispara el nivel
de inventarios (primera cresta). Este nivel baja rápidamente, hasta que se
da la llegada del segundo pedido y nuevamente se disparan los inventarios
(segunda cresta). Estos insumos son utilizados en producción, y a medida
que esto se da, el nivel del inventario va disminuyendo, hasta llegar a cero
(línea paralela y muy cercana al eje horizontal). Esta línea es interrumpida
por la tercera cresta que significa la llegada del tercer pedido de materias
Gráfico 6. Comportamiento del Stock de IE modelo Situación actual
94
primas, esta crese disminuye hasta quedar sin materiales y terminar así la
corrida de simulación.
Nótese la diferencia de las distancias que se dan entre la primera cresta y la
segunda, y entre la segunda cresta y la tercera. Esto demuestra lo variable
que son las entregas por parte de los proveedores, donde en cualquier
momento se puede presentar un nivel alto de insumos en las instalaciones
de la empresa, o un nivel tan bajo como para dejar de alimentar las plantas
de producción.
• VALIDACIÓN DEL MODELO
Luego de concluir el modelo, se realizó nuevamente una reunión con los
representantes de las áreas involucradas: JUAN AGUSTÍN, Director General
Supply Chain Colombia; GLEWIN CASTRO, Analista de Programación
Planta; MLADENS SKULITS, Coordinador de Planeación Planta; CESAR
RAMOS, Analista de Programación Planta; SCARLYN ELEJALDE, Analista
de Logística en Compras; a fin de evaluar los siguientes resultados:
o Tiempo promedio de entrega: Tc = 4 meses
o Tiempo máximo de entrega: Tc máx. = 5.56 meses
o Tiempo mínimo de entrega: Tc mín. = 2.56 meses
95
o Nivel máximo de insumos especiales: Wip máx = 107.000 juegos
o Porcentaje de espera de MP por IE: % Blocked: 97% Tubing, 94% Casing
La conclusión de la reunión fue, una aprobación unánime de los datos
obtenidos del modelo, pese a la falta de información, control y seguimiento a
los proveedores.
Con respecto a los porcentajes de utilización de las plantas TUBING y
CASING, el grupo no estuvo de acuerdo, dado que estos porcentajes se
estiman en margen del 80% y 60% respectivamente; mientras que el modelo
muestra utilizaciones del 40% y 20% respectivamente. Este desacuerdo, se
da porque en el modelo de simulación las plantas deben esperar la mayor
parte del tiempo a la llegada de los insumos especiales. En la realidad,
mientras se está esperando los insumos especiales de un pedido, la planta
se encuentra procesando materiales de pedidos de meses anteriores,
mostrando así en la realidad, mayor ocupación de la que el modelo muestra.
13.7. EJECUCIÓN DE EXPERIMENTOS
ESCENARIO 1: DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE INCUMPLIMIENTO
DEL PROVEEDOR
96
En este escenario, el tiempo de ciclo será el parámetro para determinar la
adecuación de las propuestas realizadas. El objetivo será la disminución de
esta variable con el fin de aprovechar al máximo la capacidad instalada de la
planta.
Se recomienda que la organización estime la relación costo-beneficio de
comprar a proveedores que cumplan tiempos de entrega contra ofrecer
mejores tiempos de entrega a los clientes.
• Escenario 1.1.: En este escenario el 60% de los proveedores cumplen con
los 2 meses pactados para la entrega de insumos especiales; un 20% se
retrasa 15 días y otro 20% se retrasa 30 días.
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 2205 0.07 69.77 155.5 155.5 111.61 (Average)tc* 0 0.00 11.77 11.47 11.47 8.82 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.03 0 999.20 0 441.56 (Average)wip stock* 0 0.00 0 282.98 0 125.41 (Std. Dev.)
• Escenario 1.2.: En este escenario el 80% de los proveedores cumplen con
los 2 meses pactados para la entrega de insumos especiales; solo un 20%
se retrasa 15 días.
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 2205 0.06 64.22 145.55 145.55 103.96 (Average)tc* 0 0.00 6.17 5.81 5.81 4.26 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.03 0 839.89 0 372.87 (Average)wip stock* 0 0.00 0 119.59 0 48.79 (Std. Dev.)
Tabla 10. Variables del escenario 1.2.
Tabla 9. Variables del escenario 1.1.
97
• Escenario 1.3.: Todos los proveedores cumplen con los 2 meses pactados
para la entrega de insumos especiales.
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 2205 0.06 61 142 142 100.47 (Average)tc* 0 0.00 0 0 0 1.42 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.03 0 763 0 339.95 (Average)wip stock* 0 0.00 0 0 0 8.54 (Std. Dev.)
En los escenarios planteados, se puede notar que el ajustar proveedores al
cumplimiento de los tiempos de entrega, tendría una incidencia positiva en
los tiempos del proceso. Sin embargo, para lograr una mejora significativa,
que sería, pasar de un tiempo de ciclo de 120 días a uno de 100 días, se
requeriría mucho trabajo y no solo involucraría a proveedores, también
tocaría a toda la cadena de suministro, y técnicas más estrictas y costosas
como el Justo a Tiempo.
Es importante para la organización reducir la variabilidad que tienen sus
proveedores para la entrega. Esto permitiría tener mayor control sobre el
proceso y daría mayor certeza para el cumplimiento de los pedidos al cliente.
Pero al lograr esto, no tendrían gran incidencia en los tiempos promedios de
Tabla 11. Variables del escenario 1.3.
98
entrega ya que estos se marcan por los 2 meses que demora el transporte,
más el tiempo que demore la producción.
ESCENARIO 2: UTILIZACIÓN DE NIVELES DE STOCK PARA IE.: Hacer un
pedido para 2 meses proyectados
En este escenario, el tiempo de ciclo será el parámetro para determinar la
adecuación de las propuestas realizadas, al igual que los niveles de
inventarios de insumos especiales. El objetivo será la disminución de los
tiempos de ciclo, buscando el punto mínimo de los niveles de inventarios.
Location / Name Scheduled Hours Capacity Total
Entries
Average Days Per
Entry
Average Contents
Maximum Contents
Current Contents % util
Proveedor especiales 2370.6 4000 657 76.77 506.80 657 0 12.67 (Average)Proveedor especiales 387.56 0 0 16.14 23.84 0 0 0.60 (Std. Dev.)materias primas 2370.6 4000 2205 15.72 342.97 763 0 8.57 (Average)materias primas 387.56 0 0 4.81 49.85 0 0 1.25 (Std. Dev.)stock especiales 2370.6 4000 1548 26.20 421.57 1512 0 10.54 (Average)stock especiales 387.56 0 0 0.00 66.92 0 0 1.67 (Std. Dev.)planta tubing 2370.6 30 2000 1.09 22.65 30 0 75.51 (Average)planta tubing 387.56 0 0 0.00 3.59 0 0 11.99 (Std. Dev.)Planta casing 2370.6 6 205 1.73 3.69 6 0 61.65 (Average)Planta casing 387.56 0 0 0.00 0.58 0 0 9.79 (Std. Dev.)producto terminado 2370.6 4000 2205 9.44 216.37 799 0 5.41 (Average)producto terminado 387.56 0 0 0.00 34.35 0 0 0.86 (Std. Dev.)buffer provee 2370.6 9000 1 21.00 0.21 1 0 0.00 (Average)buffer provee 387.56 0 0 0.00 0.03 0 0 0.00 (Std. Dev.)
Tabla 12. Locaciones del modelo escenario 2.
99
Se logra identificar un aumento en la utilización de las plantas de TUBING y
CASING, esto debido a que tienen materia prima e insumos especiales para
trabajar durante los dos primeros meses de la simulación. De optarse por la
aplicación de este escenario, sería necesario que se reprogramaran las
programaciones de planta, ya que en la realidad actual de la empresa, los
materiales que están siendo procesados en un mes, corresponden a pedidos
de meses anteriores. Caso contrario a este modelo donde los pedidos de
clientes se procesan durante el mismo mes.
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 751 0.13 32 98.77 98.77 83.56 (Average)tc* 0 0.02 0 16.14 16.14 14.12 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.02 0 1512 0 491.41 (Average)wip stock* 0 0.00 0 0 0 78.01 (Std. Dev.)
Tabla 13. Variables del escenario 2
Gráfica 7. Estado de locaciones de capacidad escenario 2.
100
Se identifica una reducción significativa del tiempo promedio de ciclo, este
pasa de 120 días (modelo situación actual) a 83 días (escenario 2.1) para el
cumplimiento de las entregas.
Aunque los resultados a primera instancia parecen muy buenos, se deben
considerar dos aspectos en contra para este escenario. El primero es la
necesidad de un área disponible para almacenar altos volúmenes de
insumos especiales, aunque en la situación actual se identificó una
capacidad para albergar insumos especiales superior a 100.000 unidades,
este escenario requiere una capacidad de 150.000 unidades. Consideramos
necesario que el cuerpo administrativo de la empresa evalúe la relación
costo beneficio de reducir en 37 días el promedio del tiempo de entrega,
contra la disposición de mantener un almacén con capacidad de albergar
más de 150.000 unidades.
Como segundo aspecto tenemos que el escenario se basa en la disposición
de un gran volumen de insumos especiales en el preciso momento de iniciar
la producción. Para lograr esto, se requiere un cumplimiento estricto de los
proveedores, con lo cual la empresa no cuenta en estos momentos.
101
La gráfica 8 muestra el comportamiento del inventario de insumos
especiales. Este escenario se caracteriza porque la corrida comienza con
altos niveles de insumos especiales disponibles para producción. Esto se
evidencia en la primera cresta de la gráfica.
Al transcurrir el tiempo de corrida, va disminuyendo el nivel del inventario,
hasta llegar a un primer nivel donde no decrece sino hasta unos días mas
adelante. Esta interrupción ocurre cuando se ha terminado la orden de
producción del primer mes y se reactiva cuando inicia la orden de producción
del segundo mes.
La segunda cresta que se evidencia en la gráfica, corresponde al pedido que
se hizo al proveedor, nótese la distancia entre el instante en que se termina
Gráfica 8. Comportamiento del stock escenario 2.
102
la primera cresta (que equivale a la terminación del inventario inicial), e inicia
la segunda. Este lapso de tiempo es ocioso ya que no hay insumos
especiales para producir.
De este escenario podemos concluir que, es muy exigente en cuanto a
capacidades instaladas y cumplimiento de proveedores frente a la
disminución de los tiempos de operación y el hecho de que aún se siguen
presentando tiempos ociosos. La particularidad de este escenario consiste
en que plantea la posibilidad de cumplir con la demanda en el mismo período
que se genera.
ESCENARIO 3: CONDICIONES IDEALES: Cumplimiento de los proveedores
y pedidos mensuales con dos meses de anticipación.
Para este escenario se plantea la utilización de proyecciones en la demanda
para estimar el número de órdenes de compra que se deben liberar. La
puesta de las ordenes de compra al proveedor, deben hacerse con dos
meses de anticipación. Se hace necesario para que este escenario genere
los resultados esperados que los proveedores cumplan los tiempos de
entrega establecidos sin ninguna tolerancia, ya que de ser así, entraríamos
en tiempos de incumplimiento con los clientes, y se hacen preferibles
escenarios establecidos anteriormente,
103
Location / Name Scheduled Hours Capacity Total
EntriesAverage Days
Per EntryAverage Contents
Maximum Contents
Current Contents % util
Proveedor especiales 1968 4000 0 0.00 0 0 0 0.00 (Average)Proveedor especiales 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 (Std. Dev.)materias primas 1968 4000 2205 10.72 288.45 799 0 7.21 (Average)materias primas 0 0 0 0.00 1.25 0 0 0.00 (Std. Dev.)stock especiales 1968 4000 2205 10.72 288.45 763 0 7.21 (Average)stock especiales 0 0 0 0.00 1.25 0 0 0.00 (Std. Dev.)planta tubing 1968 30 2000 1.00 24.39 30 0 81.30 (Average)planta tubing 0 0 0 0.00 3.56 0 0 0.00 (Std. Dev.)Planta casing 1968 6 205 1.00 2.5 6 0 41.67 (Average)Planta casing 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 (Std. Dev.)producto terminado 1968 4000 2205 13.48 362.72 799 0 9.07 (Average)producto terminado 0 0 0 0.00 5.12 0 0 0.00 (Std. Dev.)
Es claro en este modelo que se aumenta la utilización de las plantas, ya que,
se están elaborando la misma cantidad de productos, pero en menor tiempo.
El escenario se caracteriza por mantener tanto materias primas, como
insumos especiales siempre disponibles para producción.
La locación de proveedores especiales aparece como desocupado por que
en este escenario no se utiliza, ya que no se da variabilidad a la llegada de
los insumos especiales, y estos llegan directamente a la estación de Stock
Tabla 14. Locaciones del escenario 3
Gráfica 9. Estado de locaciones de capacidad escenario 3
104
especiales. Esta locación muestra un funcionamiento igual a la locación de
las materias primas, ya que en este escenario, se le está dando un
tratamiento similar en cuanto al beneficio de buenas relaciones con los
proveedores y en mantener suficientes existencias para alimentar la
producción.
La diferencia radica en que las materias primas se apoyan en el manejo de
altos niveles de inventarios, dada la criticidad tanto para los pedidos
normales como los pedidos atípicos; mientras que, la política para el manejo
de insumos especiales busca mantener el nivel mínimo de inventarios mes a
mes, apoyándose en una buena proyección de la demanda y el continuo
monitoreo para los ajustes necesarios.
Variable Name
Total Changes
Average Days Per Change
Minimum Value
Maximum Value
Current Value
Average Value
tc* 3 27.33 22 29 22 25 (Average)tc* 0 0.00 0 0 0 0 (Std. Dev.)wip stock* 4410 0.01 0 763 0 339.95 (Average)wip stock* 0 0.00 0 0 0 8.54 (Std. Dev.)
Las mejoras en los tiempos de ciclo son notorias, pasar de un tiempo
promedio de producción de 120 días a uno de 25 días, muestra realmente la
capacidad de la planta instalada. Este escenario se logra, aislando aquellas
Tabla 15. Entidades del escenario 3
105
problemáticas relacionadas con la disponibilidad de materiales y los
cumplimientos de proveedores.
Lo más importante de este escenario es que está cubriendo la demanda en
un tiempo netamente de producción. En la actualidad, cuando un cliente
hace un pedido, se pacta el tiempo de entrega teniendo en cuenta los dos
meses que demoran en llegar los insumos especiales. A esta demora se le
debe sumar el tiempo de proceso del pedido. Cuando se hace un estimado
se debe tener en cuenta los posibles contratiempos que puede tener la
mercancía al llegar ya sea por que el proveedor incumpla, se den
problemáticas en los transportes marítimos, o simplemente no pueda
legalizarse el ingreso al país.
En este escenario, se le pueden ofrecer a los clientes, tiempos aproximados
de un mes para la entrega de su pedido, totalmente confiados del
cumplimiento, ya que los materiales necesario, ya se encuentran a nuestra
disposición o por lo menos, ya están en camino. Esto ayudaría mucho en la
ratificación del compromiso de la empresa por trabajar en cumplir y superar
las expectativas de nuestros clientes logrando así la el deleite de ser una de
nuestras partes interesadas.
106
A diferencia de los otros escenarios, este no requiere de altos niveles de
inventarios, ni de disposición de grandes almacenes, por el contrario, solo
almacena los insumos necesarios para garantizar la disposición de
materiales para las órdenes liberadas en el mes. El valor máximo de
unidades a almacenar es de 76.300 unidades lo cual corresponde al 68% del
máximo presentado en la situación actual.
La gráfica muestra tres crestas, la cuales no se cruzan. Estas representan el
aumento que se da cuando llegan mensualmente los pedidos de insumos
especiales. Nótese que las llegadas están uniformemente distribuidas, es
decir, las distancias entre ellas son iguales. Esto representa el cumplimiento
por parte del proveedor de los dos meses pactados por la empresa, y de
hacer los pedidos con 2 meses de anticipación, para que lleguen justo
cuando son requeridos.
Gráfica 10. Comportamiento del stock escenario 3
107
Es de destacar la importancia que juegan los proveedores en este escenario.
Dentro de las políticas de Tenaris – Tubocaribe, se encuentra la de
acompañar en su desarrollo a los proveedores con e fin de obtener materias
primas de la más alta calidad. Siendo consecuentes con esto, este escenario
exige que las relaciones se mejoren. Por parte de nuestra organización, el
compromiso de programar a tiempo y con pazos de entrega de 2 meses; por
parte del proveedor, organizar su cadena de suministro de tal forma que
garantice la entre a tiempo de los pedidos.
108
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es claro que para cualquier estrategia de negocios que trace una compañía,
se hace necesaria la correcta interacción con cada una de las partes
involucradas para alcanzar el éxito. Tenaris-Tubocaribe, no está exenta de
esto, y sus proveedores sobresalen como elemento prioritario en su política
integral que busca la plena satisfacción de sus clientes.
Durante las indagaciones hechas, se identificó que Tenaris-Tubocaribe, no
utiliza herramientas de análisis de datos que le permita realizar una
trazabilidad al comportamiento de los proveedores de Insumos Especiales. El
no tener datos certeros y que ofrezcan evidencia contundente sobre los
incumplimientos de los proveedores, repercute como un impedimento para
establecer y ejecutar planes de mejora con los proveedores.
Se recomienda a Tenaris-Tubocaribe, que utilice las herramientas necesarias
para hacer seguimiento a los proveedores, diseñar, y ejecutar planes que
permitan mejorar las relaciones y los tiempos de cumplimiento.
Para optimizar las funciones del Control de Inventarios, se hace necesario
implantar dos estrategias principales, la primera es relacionada con sus
109
proveedores. Aunque al disminuir los tiempos de entrega de Insumos
Especiales por parte de los proveedores, se disminuyen muy poco, el tiempo
de entrega final al cliente (escenario 2), es necesario que los proveedores
cumplan a cabalidad los planes programados, para tener éxito en el
escenario 3. La segunda es lograr una proyección de la demanda que
permita estimar las unidades requeridas para los próximos meses, y así
lograr abastecer el almacén de tal manera que pueda responder en el menor
tiempo posible a las demandas de los clientes no programados.
El nivel mínimo de insumos especiales necesario para optimizar la
producción , se liga a los 2 meses promedio que dura en llegar una orden en
suministros. Este nivel de stock, debe ser determinado por medio de las
proyecciones realizadas a fin de que la demanda pueda ser suplida durante
los 60 días proyectados. La técnica recomendada para esta proyección es la
de promedios móviles, ya que esta responde muy bien a cambios
inesperados en la demanda, y es ideal para demandas en las cuales no
existe linealidad y tampoco se ajustan a tendencia cíclicas, como es el caso
de la presentad para los Insumos Especiales de Tenaris-Tubocaribe.
La capacidad que posee la planta de Tenaris-Tubocaribe, es suficiente para
elaborar 180.000 tubos mensuales, valor que se encuentra por encima de
cualquiera de las demandas mensuales registradas. Esta capacidad de
110
producción, se ve mermada con la demora de los insumos especiales,
llevando a la organización requerís altos tiempos para hacer entregas a sus
clientes. Es importante anotar que, aunque sería muy costoso la ampliación
de la capacidad instalada, esto sería redundante en la capacidad, ya que la
real restricción del sistema es la llegada de los insumos especiales para
continuar la producción.
En cuanto al manejo de los clientes internos, se debe tener en cuenta que en
el evento que se envíe la orden de compra al departamento
MACROALOCACIÓN11, debe confirmar las fechas requeridas en un tiempo
no mayor a 7 días a fin de tomar a tiempo otras alternativas de proveedores
externos si no cumple con la necesidad de la empresa, esta alternativa
Tenaris-Tubocaribe, la debe considerar puesto que, el mantenimiento de un
equilibrio entre las cantidades disponibles y una distribución geográfica de
las existencias, puede aumentar considerablemente los valores agregados
de cada producto a en el momento de la entrega, por factores como:
disponibilidad, seguridad, oportunidad y actualidad.
El modelo de simulación establece las condiciones necesarias para el
manejo de inventario de insumos especiales, relacionando las llegadas de
11 Departamento ubicado en Argentina en donde le llegas todas las solicitudes de cliente a nivel mundial, ello evalúan cual fabrica es la adecuada para fabricar el producto en tiempo y bajo costo.
111
acoples y protectores de tuberías, niveles de Stock que se deben manejar, y
los tiempos de elaboración de los productos, con el fin de que Tenaris-
Tubocaribe pueda cumplir a los con los tiempos de entrega a sus clientes;
para lograrlo, se manejaron independientemente los pedidos de los clientes
programados, de aquellos pedidos de los clientes atípicos.
Este modelo de simulación es complementario con las proyecciones
estadística realizadas, suficientemente flexible, para alimentarlo y actualizarlo
mientras se da una estabilidad en la demanda de productos y poder hacer
proyecciones más eficaces en un intervalo de tiempo más amplio, de esta
manera es aplicable a la empresa y por ende utilizarlo como herramienta
para la toma de decisiones.
Actualmente la empresa Tenaris-Tubocaribe, tiene un tiempo de ciclo
estimado para la elaboración de pedido de 120 días aproximadamente. En el
tercer escenario, este indicador baja a 25 días. Se hace necesaria por parte
de la organización, la priorización de la identificación de proveedores que
puedan ofrecer los insumos necesarios para hacerlo y a un precio que sean
competitivo, y realizar los pedidos de Insumos Especiales de tal forma que
se logre mantener la producción continúa y que no se detenga por falta de
insumos.
112
BIBLIOGRAFÍA
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Bogotá. 2001. 146p
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manejo y distribución. Tesis. 1996. 185p
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113
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http://www.monografias.com/trabajos20/simulacion-sistemas/simulacion-
sistemas.shtml
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/anamul/inicio.html
114
ANEXOS
115
ANEXO A .FORMATO DE SOLICITU DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
ESPECIALES
116
ANEXO B. REPORTE DE LIBERACION Y APROBACION DE MP E IE
117
Anexo C. Formato de salida de almacén
118
FAM ILIAREFERENCIAFECHA J55 NL80 J55 NL80 J55 NL80 J55 NL80 P110 J55 NL80 P110 J55 NL80 P11001-2001 2.532 427 4.911 1 .109 0 8.97902-2001 194 94 2 .967 195 345003-2001 808 2 .040 496 20.911 3.967 15 .081 4330204-2001 1.615 100 129 48 98 0 199005-2001 1.370 323 1.290 317 330006-2001 1.339 297 806 193 263607-2001 2.110 3.948 148 234 644108-2001 242 0 0 245 0 0 48709-2001 1.643 5.302 122 105 717310-2001 3.803 332 1 .452 592 464 664311-2001 3 .392 7 .742 9 .462 122 2071812-2001 1 .314 2 .756 407101-2002 249 484 73202-2002 1.938 610 408 5 .999 307 926203-2002 969 484 12 .152 138 1374304-2002 323 645 806 645 1.061 348105-2002 2.118 2.074 323 4.636 11.259 2.214 2262406-2002 37.006 39.597 11.521 13.281 339 281 7 .573 18.367 12796307-2002 6.355 909 857 3 .805 198 1212308-2002 365 645 101009-2002 3.795 5.790 97 484 1016610-2002 5.163 7.253 1.352 1376811-2002 3.872 452 24 434801-2003 1.587 158702-2003 31.946 6.744 65 1 .532 4028703-2003 37 323 250 532 2 .389 353204-2003 43.835 9 .703 7.086 807 300 2 .524 285 6453905-2003 46.884 24.130 23.028 177 387 4 .207 2 53.215 15203006-2003 2.451 2 .065 1.878 639407-2003 43 1.671 493 448 1.586 498 157 489408-2003 4.556 8.138 1.211 2 .116 107 830 1695809-2003 257 190 122 100 1.668 28 236510-2003 33.655 9 .693 3.704 970 3 .129 6 .966 44 16.502 7466511-2003 43.757 21.002 8.293 10.648 145 9 .516 3.781 9714212-2003 3 .450 784 1.586 582001-2004 3.177 1.000 91 35 1 .229 1 .124 1.586 824202-2004 5.825 382 903 711103-2004 1.971 2 .811 4.190 12.933 9 .852 3175704-2004 2.084 1.778 386205-2004 4.562 48 3.220 452 4.747 1 .290 1.789 1610806-2004 54.475 25.525 645 1 .194 123 2 .290 3 .656 5.123 9303107-2004 8.078 15.897 3.227 7 .302 405 5.732 61 4070208-2004 15.565 1 .468 7.830 300 2.152 2 .342 4.793 749 4.793 3999309-2004 8.918 969 1 .807 184 2 .923 6.160 488 2144910-2004 8.918 1.930 161 781 0 1178911-2004 549 1.290 2 .878 2 .397 805 1.220 2.593 1173112-2004 30.695 8 .239 1.452 14.852 1.290 14 .519 3 .341 9.148 6.708 9024401-2005 323 3.226 4 .840 65 3 .375 938 1 .151 146 1406402-2005 18.540 1 .615 6.774 97 158 222 4.634 3204003-2005 30.287 5 .962 2.581 1 .258 129 6 .766 1.220 4 .782 2.918 1.219 2.926 6004804-2005 6.144 11.434 17.664 4.358 7 .810 19.028 10.977 2 .247 19.997 6.072 1.487 44 10726405-2005 1.719 6.055 661 4.501 1 .163 733 657 1549106-2005 8.237 2 .584 4.981 1 .231 3 .659 12.616 9.755 7.887 5094907-2005 2.117 742 1 .253 341 445308-2005 3.411 419 1.128 428 249 196 88 592009-2005 5.312 4 .684 2.269 774 957 250 198 147 1.951 5.024 16 2158310-2005 19.043 330 17.863 1 .717 380 2 .198 528 1.576 4363611-2005 645 5 .400 412 1 .391 1 .482 1.464 4.005 3.520 1831912-2005 2.458 258 1.498 20 .461 58 885 44 2566201-2006 30.124 8.252 3837502-2006 924 585 0 503 146 2.439 0 882 0 547903-2006 1.212 0 197 2 .385 0 687 0 2.121 0 660204-2006 56.946 21.628 45.384 12395805-2006 32.805 36.282 44.652 17.624 13136206-2006 0 0 6.799 19.665 0 1 .101 700 0 4.313 0 3257807-2006 23.944 43.589 9 .272 4.510 8131508-2006 65.367 24.086 33.129 39.287 6.730 3.781 17237909-2006 25.294 78.010 54.795 3.751 16185010-2006 28.090 16.323 44.189 9 .971 3.740 11.919 11423111-2006 48.075 19.662 3.632 15.909 8727912-2006 46.041 16.880 16.446 4.090 83457
TUBING CASIN G TOTAL DEMANDA2 3/8" 2 7/8" 3 1/2" 4 1/2" 5 1/2" 7"
Anexo D. Demanda mensual de insumos especiales (2001-2006)
119
ANEXO E Subproceso de reaprovisionamiento del inventario
Detección de las necesidades de adquisición de Insumos Especiales
Establecer características Técnicas como calidad y cantidad
Realizar orden de requisición
Revisión y aprobación
Comunicación a entes interesados
¿Es Adecuada?
NO
SI