2018

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE PANADERÍA DE GATE GOURMET COLOMBIA UTILIZANDO HERRAMIENTAS

DE LEAN MANUFACTURING PARA DISMINUIR LOS DESPERDICIOS.

LINA MARIA MAHECHA PARDO Cód. 539076

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA PROFESIONAL

BOGOTÁ, D.C,

2018

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE PANADERÍA DE GATE GOURMET COLOMBIA UTILIZANDO HERRAMIENTAS

DE LEAN MANUFACTURING PARA DISMINUIR LOS DESPERDICIOS.

LINA MARIA MAHECHA PARDO

Cód. 539076

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director Isaac Huertas

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C.

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Hoja para licencia de repositorio

4

Nota de Aceptación

Firma del presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Bogotá, 28 de noviembre, 2018

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CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN 15

1. GENERALIDADES 16

1.1 ANTECEDENTES 16 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17 1.2.1 Descripción del problema. 17 1.2.2 Formulación del problema. 19 1.3 OBJETIVOS 20 1.3.1 Objetivo general. 20 1.3.2 Objetivos específicos. 20 1.4 JUSTIFICACIÓN 20 1.5 DELIMITACIÓN 20 1.5.1 Espacio. 20 1.5.2 Tiempo. 21 1.5.3. Contenido. 21 1.5.4 Alcance. 21 1.6 MARCO REFERENCIAL 21 1.6.1 MARCO TEÓRICO 21 1.6.1.1 LEAN MANUFACTURING. 21 1.6.1.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL LEAN MANUFACTURING. 25 1.6.1.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING 26 1.6.1.4 CURSOGRAMA ANALÍTICO. 30 1.6.1.5 SIETE DESPERDICIOS. 31 1.6.1.6 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP). 32 1.6.1.7 CADENA DE VALOR. 33 1.6.2 Marco Conceptual. 33 1.7 METODOLOGÍA 34 1.7.1 Tipo de estudio. 34 1.7.2 Fuentes de información. 34 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 35

2. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE GATE GOURMET 36

2.1 CONTEXO ORGANIZACIONAL 36 2.2 DESCRIPCIÓN DE 5´s EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 37 2.3 DESPERDICIOS EN GATE GOURMET 41 2.3.1 Sobreproducción. 43 2.3.2 Inventario. 43 2.3.3 Movimiento. 44 2.3.4 Espera. 44 2.3.5 Producto defectuoso o re trabajos. 45 2.3.6 Transportes. 46

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2.3.7 Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto. 46

3. INDICADORES PARA MEDIR EL NIVEL DE DESPERDICIO EN GATE GOURMET. 47

3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 47 3.1.1 Abastecimiento área de producción. 48 3.1.2 Abastecimiento área de panadería. 49 3.1.3 Producción área de panadería. 50 3.1.4 Entrega a IDS. 51 3.1.5 Make & Pack. 52 3.2 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION PARA EL ÁREA DE PANADERÍA 53 3.3 DESCRIPCION DE LOS INDICADORES DEL ÁREA B&P 54 3.3.1 Indicadores de eficiencia. 54 3.3.1.1 INDICADOR DE RENDIMIENTO DE CALIDAD. 54 3.3.1.2 INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD LABORAL. 55 3.3.1.3 INDICADOR DE EFICIENCIA PRODUCTIVA. 56

4. PROPUESTAS DE MEJORA SEGÚN HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING 58

4.1 PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE EMPAQUE DE B&P 58 4.2 PROPUESTA DE MEJORA A LOS TRANSPORTES GENERADOS EN EL ÁREA. 59 4.2.1 Kaizen. 60 4.2.2 Cursograma analítico propuesto. 62 4.2.3 Importancia de costos y productividad de la propuesta. 63 4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 66 4.3.1 Ajuste de recetario SACS. 66 4.3.2 Estandarización de planillas de programación de producción. 67

5. CONCLUSIONES 69

6. RECOMENDACIONES 71

BIBLIOGRAFÍA 72

ANEXOS 76

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. los 10 puntos clave del espíritu Kaizen 24

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Baja en áreas de B&P y M&P 2017 VS 2018 (enero-agosto). 18 Figura 2. Pareto. Causas principales de bajas de producción panadería (mayo-junio- julio) 18 Figura 3. Costo material de bajas reportadas durante mayo, junio y julio. 19 Figura 4. Ubicación Geográfica. Localización del Sector 21 Figura 5. Beneficios de la implantación Lean 27 Figura 6. Principios de las 5S´s 29 Figura 7. Simbología diagrama de recorrido. 31 Figura 8. Mapa de etapas de la metodológia 35 Figura 9. Formato de auditoría 5S Áreas Productivas. 38 Figura 10. Resultado de 5S área de panadería. Actual 39 Figura 11. Resultado de 5S área de panadería. Propuesto 40 Figura 12. Bajas de enero - agosto 2017 vs 2018, segmentado por áreas. 41 Figura 13. Causas de bajas del 2017vs2018 en las áreas de B&P y M&P 42 Figura 14. Principales causas de bajas, producción panadería 2017 vs 2018 42 Figura 15. Diagrama causa-efecto 43 Figura 16. Color estándar según día de elaboración. 44 Figura 17. Cantidad Tickets por semana y origen de incidente 45 Figura 18. Bajas en área de empaque de panadería 45 Figura 19. Mapa de procesos- área de panadería 47 Figura 20. Hoja de vida de indicador de rendimiento de calidad. 55 Figura 21. Indicador de productividad laboral 56 Figura 22. Indicador de eficiencia productiva 57 Figura 23. Diagrama causa-efecto 58 Figura 24. Mapa de rutas para la búsqueda de material de producción 59 Figura 25. kaizen herramientas B&P 60 Figura 26. 5 S´s para implementar el tablero de sombras en B&P. 61 Figura 27. Tablero de sombras propuesto 62 Figura 28. Disminución de tiempos en panadería. 65 Figura 29. Disminución de tiempos en pastelería 65 Figura 30. Productividad Mano de obra, actual vs propuesto 66 Figura 31. Variación de recetarios SACS vs Real 67 Figura 32. Cantidad de bajas del pan blanco x22 al mes, 2018 68 Figura 33. Diferencias en planillas SACS de B&P vs M&P 68

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1.Acta de bajas (ALM-F005) 36 Cuadro 2. Toma de tiempos-solicitud de materia prima para car 48 Cuadro 3. Cursograma analítico- abastecimiento área de producción 49 Cuadro 4. Cursograma analítico- abastecimiento área de panadería 50 Cuadro 5. cursograma analítico- producción área de panadería 51 Cuadro 6. cursograma analítico- entrega a IDS 52 Cuadro 7. cursograma analítico- make and pack 53 Cuadro 8. Cursograma analítico propuesto-producción área de panadería. 63 Cuadro 9. Información de tiempos y costos de búsqueda material-Actual 64 Cuadro 10. Información de tiempos y costos de búsqueda material- Propuesto 64 Cuadro 11. Disminución de tiempos y costos - Actual VS Propuesto 64

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Instrucciones hoja de vida 76 Anexo B. POR-I007 empaque de pan y muffin (instructivo) 79 Anexo C. Plantilla Kaizen Gate Opex 81

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GLOSARIO

BAJAS: es la perdida de producto terminado dada por cualquier tipo de no cumplimiento de requerimientos, como lo son fin del ciclo de vida, perdida de inocuidad, sobre stock, devoluciones, entre otras. Teniendo en cuenta la causa de la baja se puede aprovechar en procesos internos de la compañía.

BILL OF MATERIALS (BOM): en español significa lista de materiales, es la totalidad de materia prima que requiere la compañía al momento de hacer un pedido teniendo en cuenta las solicitudes del cliente, este listado lo realiza el área de almacén contemplando sus inventarios por medio del sistema SACS.

CATERING AÉREO: es la gestión que se realiza para el abordamiento de alimentos en las aerolíneas, estos llegan completamente listos al avión y dentro de este solo se calientan para su posterior consumo por los pasajeros.

CENTRAL DE ARMADO DE RECETA (CAR): es el área/proceso responsable del porcionado, armado y entrega de materiales de una receta a las áreas de producción para su ejecución.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP): en español significa sistema de planificación de recursos, es el sistema por el cual se manejan todas las operaciones de producción dentro de la empresa.

IFBL (Internal Feedback Loop): elemento de Gate Opex que sirve de retroalimentación interna de todas las demoras en las entregas detectadas en las diferentes áreas de la compañía.

INTERNAL DELIVERY SYSTEM (IDS): en español significa Sistema interno de entrega, es el área encargada del transporte de materia prima y materiales dentro de las diferentes áreas la cual permite disminuir los 7 desperdicios en Gate Gourmet Colombia.

MAKE AND PACK (M&P): es el área encargada de realizar el montaje de los platos requeridos por los clientes de Gate Gourmet Colombia, teniendo en cuenta los estándares que ellos solicitan.

BAKING &PASTRY (B&P): es el área encargada de la producción de diferentes tipos de pan, así como también de todo tipo de productos hechos a base de harina, además de ser responsable de la producción, decoración de platos dulces tales como tartas, pasteles, galletas, budines, etc.

MONTAJE: armado del plato o servicio a prestar que se realiza en el área de Make and pack, teniendo en cuenta requerimientos del cliente.

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MP: es la materia prima que se usa en la compañía para ser transformada y convertirla así en productos finales listos para su consumo.

PESADAS: es una fracción de masa sacada del moje que varía en gramaje según el peso de los panes a elaborar a partir de esta.

STANDARD AIR CATERING SYSTEM (SACS): en español significa Sistema Estándar de Catering Aéreo, es el sistema para el control y gestión de los procesos logísticos tales como compras, almacén, facturación y producción de Gate Gourmet Colombia.

TROLLEY: es el carro utilizado por los auxiliares de vuelo para transportan los alimentos y bebidas dentro del avión requeridos por los pasajeros.

VALE: documento virtual y físico emitido mediante SACS que muestra los requerimientos que se solicitan al área de abastecimiento.

VUELO: hace referencia al número y nombre de la aeronave a la que le corresponde el servicio.

WASTE REPORT: en español significa informe de residuos, es el que se evidencian las bajas de la compañía en general con sus respectivas cantidades, causas y costos.

TURNO A: se denomina así, al turno de trabajo llevado a cabo en un horario de 6:00 am a 3:00 pm.

TURNO B: se denomina así, al turno de trabajo llevado a cabo en un horario de 1:00 pm a 9:00 pm.

TURNO K: se denomina así, al turno de trabajo llevado a cabo en un horario de 9:00 pm a 6:00 am.

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RESUMEN

El presente trabajo de grado es un estudio llevado a la optimización de recursos humanos, materiales, materias primas, espacios y tiempos del área de panadería en Gate Gourmet Colombia, teniendo como bases algunas herramientas Lean Manufacturing.

El problema de estudio surge como una necesidad de la compañía por disminuir todos aquellos desperdicios que se pueden evidenciar a lo largo de sus procesos productivos, debido a que están generando costos innecesarios pero representativos. La implementación de herramientas como lo son kaizen, 5s, estandarización de trabajos hacen parte de la metodología Lean Manufacturing que se desarrolla a lo largo de este estudio, buscando aumentar y mejorar la productividad en los procesos del área de panadería de dicha compañía.

El estudio se desarrolló en tres fases. La primera, fase de diagnóstico, en la cual se tomaron bases de datos, toma de tiempos, análisis de las operaciones para después por medio de herramientas clásicas como diagrama Ishikawa y distribución ABC o diagrama de Pareto identificar los desperdicios que se presentan en el área de panadería; en la siguiente fase, se hizo una breve descripción de los diferentes procesos que intervienen en la fabricación de los productos y se establecieron indicadores para medir los procesos productivos del área y su eficiencia. Por último, la fase de las propuestas, en la cual se desarrolla la metodología Lean, planteando y proponiendo mejoras en los diferentes procesos para disminuir los desperdicios, además de realizar una evaluación del impacto que estas pueden tener sobre la empresa Gate Gourmet Colombia.

La implementación de herramientas como lo son kaizen, 5s, estandarización de trabajos hacen parte de la metodología Lean Manufacturing que se desarrolla a lo largo de este estudio, buscando aumentar y mejorar la productividad en los procesos del área de panadería de dicha compañía.

PALABRAS CLAVES: Producción, desperdicios, lean manufacturing, kaizen, productividad.

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ABSTRACT

The work of degree presented here is a study carried out to the optimization of human resources, materials, raw materials, spaces and times of the area of bakery in Gate Gourmet Colombia, having like bases some Lean Manufacturing tools.

The study problem arises as a need of the company to reduce all those waste that can be evident throughout their production processes, because they are generating unnecessary but representative costs. The implementation of tools such as kaizen, 5s and standardization of works are part of the Lean Manufacturing methodology that is developed throughout this study, seeking to increase and improve productivity in the processes of the bakery area of said company.

The study was developed in three phases. The first, diagnostic phase, in which databases were taken, time taking, analysis of operations for later by means of classical tools such as Ishikawa diagram and ABC distribution or Pareto diagram identify the waste that occurs in the area of bakery; In the next phase, a brief description was made of the different processes involved in the manufacture of the products and indicators were established to measure the productive processes of the area and its efficiency. Finally, the phase of the proposals, in which the Lean methodology is developed, proposing and proposing improvements in the different processes to reduce waste, as well as evaluating the impact that these can have on the company Gate Gourmet Colombia.

The implementation of tools such as kaizen, 5s and standardization of works are part of the Lean Manufacturing methodology that is developed throughout this study, seeking to increase and improve productivity in the processes of the bakery area of said company.

KEY WORDS: Production, waste, lean manufacturing, kaizen, productivity.

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INTRODUCCIÓN

Con el pasar de los años, las aerolíneas han venido enfocando de una manera más relevante sus servicios en la satisfacción y confort de sus clientes, es por esto, que como opción de mejora se ha buscado terceros que abastezcan y suplan estas necesidades; estos terceros son aquellas compañías dedicadas al catering aéreo (alimentación a bordo) entre otros servicios y comodidades que puedan ser ofrecidas durante el vuelo. Es este, el caso especial de Gate gourmet Colombia SAS., una empresa que llegó a Bogotá en el año 2003 y hoy presta sus servicios a gran parte del mercado aéreo, captando aerolíneas como; Avianca, Avianca Taca, Aeroméxico, LAN, turkish, iberia, entre otras.

El aeropuerto Internacional El Dorado1 emitió un informe en donde se refleja un aumento de 5,54% en vuelos nacionales e internacionales reportados desde el primer trimestre del 2017 hasta el mismo del 2018, en cifras exactas se habla de un aumento de 211.323 vuelos en lo que va corrido del año. Lo que lleva a entender que así mismo el mercado para Gate Gourmet se ha venido ampliando y de igual manera la calidad de los productos y servicios ofrecidos, para de esta manera fidelizar a sus clientes (aerolíneas). Pero así mismo, se evidencia un gran impacto en cuanto a los problemas de producción que se pueden presentar, debido al aumento de la demanda donde la aparición de variaciones entre lo necesario y lo producido es algo común y constante, es decir, la sobreproducción como uno de los siete (7) desperdicios está representando un costo adicional e innecesario para la compañía.

Esta situación genera impacto en todas las áreas de la compañía por donde pasa la materia prima y el producto terminado a analizar; como lo son el área de compras, área de costos, área de recibimiento, área de producción, área de empaque y entrega al cliente. Por tal razón, es necesario e importante conocer el flujo de la materia prima y del producto terminado para identificar así los factores que están generando variación tanto en el volumen de producción como en el proceso en sí.

Debido a esto, el presente proyecto se centrará en los desperdicios reflejados en el área de panadería específicamente, pues se ha observado un impacto considerable por la sobreproducción debido a inconsistencias entre las cantidades de producto solicitadas en las planillas del SACS y lo realmente producido, teniendo en cuenta la baja proyectada de los productos más relevantes del área de panadería, que generan mayor impacto en la compañía Gate Gourmet Colombia SAS , tanto en costos como en demanda y pérdidas de producción; para de esta manera, generar alternativas de mejora y evitar así los desperdicios en el proceso productivo de la compañía.

1 AEROPUERTO INTERNACIONAL EL DORADO. Estadísticas. [En línea]. Bogotá: La empresa [citado 01 julio, 2018]. Disponible en internet: < URL: https://eldorado.aero/aeropuerto/estadisticas/>

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1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

“Gategroup es un proveedor global líder de productos, servicios y soluciones relacionadas con la experiencia a bordo de un pasajero.”2 Dentro del portafolio ofrecido por Gategroup su principal negocio es Gate Gourmet ya que esta se encuentra ubicada en los 6 continentes, con presencia en 128 países con más de 27.800 empleados, logra atender a 350.000.000 de pasajeros al año(*).

Gate gourmet, tercera en el ranking de las empresas de gastronomía sistematizada que trabajan para la industria de la aviación comercial, es una compañía líder en servicios de catering aéreo entre otros servicios; según un reporte de América

RETAIL3 reportó ventas de 114.087 millones pesos, superando las ventas de 2016 en 12,83 %.

Dentro de Gate Gourmet Colombia se cuenta en promedio con 1000 materias primas, esto para lograr generar las recetas de los diferentes platos, las recetas son definidas en común acuerdo con los clientes. Dichas recetas se dividen por ciclo, el ciclo es un periodo de tiempo determinado, en él se mantendrán las mismas recetas para los menús dependiendo del horario de abordaje de los diferentes vuelos. Además de esto Gate Gourmet ofrece platos diferentes por aerolínea. Al contar con una alta variación en los productos ofrecidos, se generan desperdicios a lo largo de los procesos productivos. Fundamentalmente se generan altos niveles de mermas, puesto que gran parte de las materias primas de Gate Gourmet Colombia son

productos perecederos. (*)

El ministerio de agricultura, alimentación y medio ambiente de España4 precisó que algunas de las variables que influyen en la generación de mermas dentro de los procesos productivos de empresas alimentarias son: magnitud de producción; en el cual a mayor producción se cuenta con procesos más optimizados, métodos de elaboración; donde los procesos industrializados obtienen menor cantidad de

2GATEGROUP. Who we are. [En línea]. Bogotá: La empresa [citado 16 agosto, 2018]. Disponible en internet: < URL: http://www.gategroup.com/about/who-we-are > (*) ENTREVISTA con SICARD, Maykol . Auxiliar de Mejoramiento continuo Gate Gourmet Colombia. Bogotá, 16 de agosto de 2018. 3 TRASLAVIÑA, Daniel. Colombia: Estos son los 10 restaurantes que más venden en el país. [En línea] Bogotá: América RETAIL. [citado 16 agosto, 2018.] Disponible en internet: < URL:https://www.america-retail.com/colombia/colombia-estos-son-los-10-restaurantes-que-mas- venden-en-el-pais/ > (*) Ibíd. 4 MINISTERIO DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y MEDIO AMBIENTE DE ESPAÑA. Las pérdidas y el desperdicio en la industria agroalimentaria en España: situación actual y retos del futuro. [En línea] España [ citado 3 agosto, 2018]. Disponible en internet: < URL: http://www.mapama.gob.es/es/alimentacion/temas/estrategia-mas-alimento-menos- desperdicio/Resumen_ejecutivo_Industria_FINAL_tcm7-339835.pdf >

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desperdicios en comparación con un proceso artesanal, estándares de calidad, esta influye directamente en la cantidad de productos no conformes que se convierten en desperdicios y diferenciación del producto que hace referencia a los estándares y recetas propias de cada compañía.

Los desperdicios o bajas como son llamadas en la compañía se evidencian dentro de Gate Gourmet dado que la variabilidad de los vuelos no permite llevar a cabo una producción lineal, allí se trabaja por ciclos, los cuales tienen una durabilidad de 15 días cada uno en los que los productos a elaborar pueden cambiar o mantenerse en algunos casos. Durante cada uno de estos ciclos se evidencian bajas, las cuales han venido siendo reportadas en un sistema de información manejado por la compañía llamado SACS, donde no solo se encuentran las bajas sino más cosas como lo son, las recetas, el nivel de producción que se debe trabajar, los requerimientos del cliente, los montajes para cada vuelo, y en sí, lo que es necesario para poder cumplir los requerimientos del cliente de manera satisfactoria.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del problema. La empresa Gate Gourmet Colombia SAS consolida su información de operaciones logísticas en el sistema SACS, el cual contiene, desde cantidades que se deben producir en los turnos hasta información de montaje de los vuelos; para así, poner en funcionamiento una producción de manera estándar que refleje la eficiencia y eficacia dentro de la compañía.

Al tratarse de una compañía de gran tamaño se está hablando de una producción extensa, la cual, genera a diario desperdicios, entre los cuales se destaca el exceso de stock en caso de no controlar su producción y esta se da normalmente por la falta de comunicación efectiva entre departamentos. En Gate Gourmet, éste ha sido uno de los problemas más influyentes, problema que lleva a dar de baja una alta cantidad de la producción; específicamente del área de panadería, donde aproximadamente el 60 % de las bajas al mes se dan por stock sobrante (véase la figura 2) y las razones más significativas como se mencionaba anteriormente son, mala comunicación entre departamentos, producción Just in case, entre otras. Además, al realizar una comparación entre las bajas de M&P, donde se realiza el montaje de los platos para posteriormente ser llevados al cliente final (aerolíneas) y B&P, área encargada de la producción de diferentes tipos de pan, así como también de todo tipo de productos hechos a base de harina y bollos de masa; del 2017 y 2018, es evidente la disminución de bajas que se presenta en el área de M&P mientras que en el área de B&P la cantidad de bajas se ha venido manteniendo, es por esto que se debe hacer un seguimiento riguroso al área. (véase la figura 1).

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Figura 1. Baja en áreas de B&P y M&P 2017 VS 2018 (enero-agosto).

BAJAS 2018 POR ÁREAS

BAJAS 2017 POR ÁREAS

ÁREA BAJAS (G) BAJAS ($) ÁREA BAJAS (G) BAJAS ($)

MAKE & PACK 61.187.324,00 $ 620.891.483,98 MAKE & PACK 247.663.939,26 $ 1.916.984.772,40

BAKING & PASTRY 39.367.689,91 $ 431.275.896,79 BAKING & PASTRY 43.161.444,41 $ 535.688.588,76

BAJAS 2017 VS 2018 (ENERO-AGOSTO)

247.663.939,26

250.000.000,00

200.000.000,00

150.000.000,00 61.187.324,00 39.367.689,91

100.000.000,00 43.161.444,41

BAJAS 2018 POR ÁREAS

50.000.000,00

BAJAS 2017 POR ÁREAS

0,00 MAKE & PACK BAKING & PASTRY

BAJAS 2017 POR ÁREAS 247.663.939,26 43.161.444,41

BAJAS 2018 POR ÁREAS 61.187.324,00 39.367.689,91

Fuente. El Autor

Figura 2. Pareto. Causas principales de bajas de producción panadería (mayo-junio- julio)

Fuente. El Autor

Al identificar las causas de bajas de productos elaborados por el área de panadería se evidencia que entre las principales están el stock sobrante con un 46% que representa aproximadamente 450000 gr de productos de panadería y Caducidad de

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stock con un 29% representando 278000 gr de producto aproximadamente, estos datos fueron tomados de los meses mayo, junio y primeros quince (15) días de julio.

Figura 3. Costo material de bajas reportadas durante mayo, junio y julio.

$4.500.000,00

$4.000.000,00

$3.500.000,00

$3.000.000,00

$2.500.000,00

$2.000.000,00

$1.500.000,00

$1.000.000,00

$500.000,00

$-

Stock sobrante Caducidad stock Dañado Otros

Fuente. El Autor

Al realizar el análisis de las causas con mayor influencia en las bajas de panadería, es necesario validar en cuestiones de costos estas pérdidas las cuales como se evidencia en el grafico anterior (véase la figura 3) durante los meses ya mencionados están generando un costo de $ 5.374.858,54.

Al identificar la causa de las bajas de productos de panadería dentro de Gate Gourmet, es importante hacer un seguimiento a cada una de ellas y encontrar la causa raíz para posteriormente proponer alguna mejora sobre la cantidad de producto terminado que se está dando de baja.

Además, es importante resaltar otros desperdicios presentes en la compañía, como lo son los transportes innecesarios, aquellos que están generando tiempos improductivos al salir del área de producción a realizar actividades que no generan valor al producto pero si están generando tiempos y gastos para la compañía. Se evidencia que los operarios se desplazan como mínimo 4 veces a diferentes zonas en búsqueda de materiales necesarios para llevar a cabo su proceso de producción y máximo 15 veces.

1.2.2 Formulación del problema. ¿Cómo disminuir los desperdicios y así mismo acortar los gastos para mejorar los procesos productivos del área de panadería de Gate gourmet?

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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general. Proponer mejoras en los procesos productivos del área de panadería de la compañía Gate gourmet Colombia SAS para de esta manera llevar a la empresa a una disminución de desperdicios.

1.3.2 Objetivos específicos.

Elaborar un diagnóstico del sistema productivo de la empresa objeto de estudio a partir de su línea principal de producción.

Establecer indicadores para medir el nivel de desperdicios en la cadena de valor de los productos de panadería para las necesidades de la compañía.

Proponer métodos para minimizar los desperdicios presentes en el área de panadería.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Este proyecto surge de la necesidad de evaluar, medir y generar propuestas de mejora para los productos del área de panadería, debido a que se están presentando diversidad de desperdicios por diversas causas, lo que a su vez está generando pérdidas de MP para la compañía y de igual manera los costos se están incrementando innecesariamente, un caso claro de esto son las bajas de producto terminado que se dan en el área mencionada, las cuales en lo que van del año presentan unos costos de $419.559.932 por causas como; sobreproducción, sobre stock, dañado de producto, caducidad, entre otras . Es por esto, por lo que será necesario hacer un seguimiento a la cadena de valor del área anteriormente mencionada para de esta manera, evidenciar en que parte del flujo se está viendo mayor afectada y posteriormente proponer medidas de mejora que aportaran a la compañía mayor eficiencia al reducir sus pérdidas y costos.

1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. Este proyecto se llevará a cabo en la planta de Gate Gourmet Colombia SAS, la cual se encuentra ubicada en la calle 26 N° 92-32 Lote 1 Bogotá D.C. (véase la figura 4)

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Figura 4. Ubicación Geográfica. Localización del Sector

Fuente. GOOGLE MAPS. Ubicación de la ciudad [en línea] Bogotá: Google maps [citado 09 Julio de 2018]. Disponible en internet: < URL: https://www.google.com.co/maps/place/Gategourmet+Colombia+Ltda./@4.685582 3,74.1199842,15z/data=!4m5!3m4!1s0x0:0x86ca4d8f9df98313!8m2!3d4.6855823! 4d-74.1199842>

1.5.2 Tiempo. Este proyecto se desarrollará acorde las fechas establecidas de la universidad católica de Colombia iniciando como desarrollo de temas de investigación el 10 de Julio y culminando con la socialización de trabajos de grado en el mes de noviembre.

1.5.3. Contenido. El contenido del proyecto se basa en determinar estrategias para la disminución de desperdicios del área de panadería de la organización Gate Gourmet Colombia, teniendo en cuenta la filosofía Lean manufacturing.

1.5.4 Alcance. El proyecto en desarrollo tiene como alcance identificar y analizar los factores que influyen en la generación de desperdicios de la producción del área de panadería de la empresa Gate Gourmet Colombia SAS, para posteriormente generar ajustes que representen una mejora significativa a la empresa, hasta la entrega de la propuesta donde se evidencien las alternativas de avance.

El tiempo estipulado para la elaboración de este proyecto es de aproximadamente 4 meses, los cuales van de junio a diciembre del 2018.

1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco Teórico

1.6.1.1 Lean Manufacturing. Esta filosofía tiene origen en el sistema de producción Just In Time (JIT) desarrollado en los años 50 gracias al sistema de la empresa

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Toyota, en su libro Toyota Producción System, Ohno5 explica cómo después de la segunda guerra mundial los modelos de producción utilizados en Estados Unidos no se ajustaban a la realidad japonesa; es por esto por lo que en compañía de Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, diseñaron el sistema de producción de Toyota, el cual es un sistema que busca cumplir los requerimientos de los identificando y eliminando todo tipo de desperdicios. Dentro de este sistema se tuvo en cuenta la automatización de los procesos, la generación de procesos a prueba de errores, las señales de producción, la nivelación de la producción, los controles visuales, la producción justo a tiempo y otro tipo de herramientas; todo con el fin de disminuir los desperdicios generados por el proceso y contar con plantas en un mejoramiento continuo buscando la reducción de costos y aumentando la productividad.

En occidente esta filosofía fue conocida gracias a la publicación de los libros “The

Machine That Changed the World” de James Womack6, Daniel Jones y Daniel Roos y el libro “Lean Thinking” de James Womack, Daniel Jones, en los cuales se explican distintas técnicas a tener en cuenta para lograr una producción esbelta, es decir; se explican las metodologías anteriormente desarrolladas en Toyota y buscan introducirlas a la industria americana. Uno de los primeros documentos en los que

se habla de la manufactura esbelta en español fue escrito por Villaseñor y Galindo7, donde explican que, la manufactura esbelta es la manera de producir optimizando los recursos humanos, el tiempo, maquinaria y materiales. Siempre orientando dichos recursos a la satisfacción de las necesidades del cliente.

La producción esbelta va más allá de los temas operativos puesto que se debe entender como una filosofía en la cual se trabaja en la búsqueda de satisfacer al cliente en las cantidades que lo quiere, como lo quiere y cuando lo quiere. Esta filosofía es la base fundamental en la cual las organizaciones generan una producción más rentable, dado que al cambiar la manera de pensar de las personas dentro de una empresa el proceso operacional se puede dirigir, planear y controlar de una manera sencilla, además la producción esbelta se basa en el pensamiento del mejoramiento continuo.

5 OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. crc Press, 1988. [en línea] [Citado 16 agosto, 2018.]. Disponible en internet: <URL: https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=7_- 67SshOy8C&oi=fnd&pg=PR9&dq=ohno+taiichi+toyota&ots=YoQyv8DdA2&sig=LwXxtm-rZWnqQO- N4FrcDmKpBOQ#v=onepage&q=ohno%20taiichi%20toyota&f=false> 6 WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. The machine that changed the world: The story of lean production. 1st Harper Perennial Ed. New York, 1991. [En línea] [Citado 16 agosto, 2018]. Disponible en internet: <URL: https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=_n5qRfaNv9AC&oi=fnd&pg=PR7&dq=The+Machine+ That+Changed+the+World&ots=cs1rD0MJB2&sig=cYyTR5xAaKhiWxohDuWaVWLirt4#v=onepage &q=The%20Machine%20That%20Changed%20the%20World&f=false> 7 VILLASEÑOR, Alberto; GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing guía basica. Monterrey : Limusa, 2011. págs. 14-19. Vol. segunda edición. 9786070500428.

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Para Hernández y Vizán8, “La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”.

Paro lograr una aplicación adecuada de la manufactura esbelta según Villaseñor y Galindo9 su estructura se puede dividir en tres niveles; los cuales son:

Demanda del cliente. En este nivel se debe generar una investigación de que quiere el cliente referente a tiempos de entrega y calidad.

Flujo continuo. En este nivel la idea principal es que en la producción no se generen paradas de ningún tipo ya que esto limitara la capacidad de la empresa de cumplir con los requerimientos del cliente.

Nivelación. En este nivel se debe organizar y distribuir el trabajo de tal manera que sea flexible la producción y los cambios de producto no necesiten tener grandes cantidades de inventario.

Además, se debe tener en cuenta que para la implantación de esta filosofía en una planta es necesario el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes, considerándose que los 3 pilares del Lean Manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el concepto kaizen; el control total de la calidad como una calidad que se garantiza durante todas las actividades

y el Just in time10.

Primer pilar: KAIZEN. Según su creador Masaki Imai11, esta metodología se plantea como la unión de dos palabras, “kai”, cambio y, “zen”, para mejorar, deduciendo así que, kaizen no implica solamente una reducción de costos en el ámbito de aplicación, sino que también involucra una cultura de constante

cambio para evolucionar hacia mejores prácticas; por esta razón Masaki12

deduce que “en tu empresa, en tu profesión, en tu vida: lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta”.

Esta metodología de mejora continua está compuesta por tres componentes esenciales, y estos son: el descubrimiento del problema, desarrollo de ideas o

8 MATÍAS, Juan Carlos Hernández; IDOIPE, Antonio Vizán. Lean manufacturing: concepto, técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI, 2013. p.11-19. 9 VILLASEÑOR, GALINDO. Óp. Cit. p. 33-35. 10 RAJADELL, Manuel; SANCHEZ, José Luis. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. España: Díaz de santos; 2010. p.11. 11 IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: un enfoque de sentido común para una estrategia de mejora continua. McGraw-Hill/Interamericana de España, 2014. 12 RAJADELL; SANCHEZ, Op. Cit., p.12.

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encontrar soluciones creativas y por último, tomar decisiones teniendo en cuenta la mejor propuesta, planificándola y llevándola a cabo para alcanzar el efecto deseado.

Por otro lado, en un proceso de mejora continua el papel más importante se lo llevan las personas, pues son ellos quienes están directamente en la operación y pueden aportar sus ideas de mejora debido a que son los primeros interesados

por la organización de este puesto, respecto a esto Taiichi Ohno13 anuncia que, “los recursos son algo que se encuentras por encima de toda medida. La capacidad de esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar”.

Siendo este, el pilar principal es importante destacar aquello puntos clave que hacen del Kaizen una mejora continua para desarrollar operaciones excelentes (véase la tabla 1).

Tabla 1. los 10 puntos clave del espíritu Kaizen

Fuente. MATÍAS, Juan Carlos Hernández; IDOIPE, Antonio Vizán. Lean manufacturing: concepto, técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI, 2013.p 29.

El proceso de introducción de la mejora continua de las organizaciones debe iniciar por entender que siempre puede existir una manera más eficiente para desarrollar las actividades de la empresa, esto consiste en procesos de innovación, estudio de procedimientos. La mejora continua tiene en cuenta que, si se presenta un problema inicialmente se deben determinar las causas de este, después de esto tomar decisiones en conjunto para lograr una pronta solución y mejorar la eficiencia del sistema.

13 Ibíd., p.13.

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Si se logra mantener las mejoras continuas durante un periodo prolongado de tiempo, para Hernández y Vizan14 el siguiente paso es buscar cambios de tecnología, tanto de maquinarias como de sistemas de información esto con el fin de automatizar los procesos productivos y así disminuir los errores y los desperdicios.

Segundo pilar. El control total de la calidad. El norteamericano Feigenbaum fue quien primero empleo estas palabras, en la revista industrial quality control en mayo de 1957, en la cual se hacía referencia a la responsabilidad conjunta de las áreas de la compañía, pues la responsabilidad del control total de la

calidad recae en los empleados de todos los niveles15.

Según Ishikawa16 se presentan tres características básicas:

Todos los departamentos deben participar del control de calidad, pues este, reduce los costos de fabricación y así mismo los defectos, garantizando rentabilidad para la empresa.

Todos los empleados participan del control de la calidad, además de proveedores, distribuidores y otras personas involucradas con la empresa.

El control total de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

Tercer pilar. El Just in Time (JIT).

El Sistema de producción Just in time también conocido como método Toyota, fue desarrollado por Taiichi Ohno, con el fin de disminuir costes a través de la disminución de los despilfarros, lo que llevo al desarrollo de una filosofía de excelencia de producción17. Con esta filosofía se busca fabricar los artículos necesarios en las cantidades necesarias y en el momento requerido.

1.6.1.2 Principios fundamentales del lean manufacturing. Implementar una filosofía lean no se basa únicamente en poner en práctica ciertas técnicas, sino que va más allá, comprende un cambio en el pensamiento de toda la empresa o ámbito en el que se quiera poner en marcha, desde la materia prima hasta el producto terminado, de la orden de pedido, entrega y desde la misma idea de la concepción. Por consiguiente, la metodología Lean gira alrededor de unos principios descritos

por Ohno18, los cuales son:

14 Ibíd., Págs. 27-28. 15 FEIGENBAUM, ARMAND VALLIO; GONZALEZ, ENRIQUE L. Control total de la calidad: ingeniería y administración. México: CECSA,1982. 730 p. 16 RAJADELL; SANCHEZ, Op. Cit., p.14. 17 HAY, Edward J., et al. Justo a Tiempo (Just in Time): la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Norma, 1989.247 p. 18 DAHLGAARD, Jens J.; MI DAHLGAARD-PARK, Su. Producción lean, calidad six1 sigma, TQM y cultura de empresa. La revista TQM, 2006, vol. 18, no 3, p. 263-281.

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Calidad perfecta a la primera. Se basa en una filosofía de cero errores en la cual es esencial detectar y solucionar los problemas en su origen.

Minimización de los desperdicios. Eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al producto, optimizando el proceso.

Mejora continua. Reducción de costos, mejoramiento de la calidad, aumento de la productividad y flujo de la información.

Procesos “Pull”. Se centra en planificar la producción únicamente de lo que fue solicitado por el cliente. Los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad. Responder de manera adecuada al cambio de producción por lotes diferentes sin dejar de un lado la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores. Tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

1.6.1.3 Herramientas Lean Manufacturing La filosofía Lean manufacturing se lleva a la aplicación a través del uso de sus diferentes herramientas o técnicas, las cuales se han venido implementando con muy buenos resultados en empresas de diferentes sectores y tamaños (véase la figura 5). Estas herramientas pueden utilizarse de manera individual o conjunta, llevando a cabo un previo diagnóstico

para establecer la mejor ruta. William M Felden19 su libro “Lean manufacturing:tolos,techniques, and how use them” explica diferentes herramientas y técnicas para llevar a cabo de manera correcta una filosofía lean, a continuación, se explica cada una de estas.

19 FELD, William M. Lean manufacturing: tools, techniques, and how to use them. CRC press, 2000.248 p.

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Figura 5. Beneficios de la implantación Lean

Fuente. HERNANDEZ, Matías; IDOIPE, Antonio. Lean manufacturing, concepto, técnica e implementación. [en línea]. Madrid: Fundación EOI [citado 11 octubre, 2013]. Disponible en Internet: URL: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi- 80094/lean-manufacturing-concepto-tecnicas-e-implantacion>.

Kanban. Es una palabra de origen japonés definida como tarjeta o tablero

visual, utilizada en el sistema de producción de Toyota (TPS) para soportar un control productivo descentralizado por demanda, es decir, lo que se busca con esta herramienta es desencadenar un proceso por medio de un sistema de

símbolos visuales. Hernández y Vizán20 en su libro Lean manufacturing lo describen como un “sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas”, con el objetivo principal de asegurar que solo se produzca lo que el cliente solicita, entendiendo como cliente, aquel ente o proceso que precede la producción.

Value Stream Mapping (VSM). El Value Stream Mapping o (VSM) según

Tejada21 es una herramienta del lean manufacturing que muestra la secuencia y el flujo de los materiales durante la cadena de valor, para de esta manera identificar aquellas actividades que están agregando valor al producto y cuáles no. El flujo en esta herramienta se genera de manera visual, es decir, por medio de iconos y gráficos, sin dejar a un lado algún proceso, pues presenta una imagen global, desde los proveedores hasta la distribución del producto final.

20 MATÍAS, IDOIPE. Op. Cit. p.35 21 ROTHER, Mike; SHOOK John. Learning to See [Book] / auth - [s.l.]: Lean Enterprise Institute, 2003. Citado por TEJEDA, Anne Sophie, Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas productivos Ciencia y Sociedad [en línea] 2011, XXXVI (Abril-Junio): [Fecha de consulta: 9 de agosto de 2017] Disponible en internet:< URL: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87019757005> ISSN 0378-7680

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Para Medina22 el VSM sirve para determinar qué actividades no agregan valor para el cliente y además aumentan el costo del producto, teniendo en cuenta tiempos de ciclo, turnos asignados, cantidad de materia prima empleada, entre otras variables. Posteriormente, se debe desarrollar un mapeo del estado actual en el cual se identifican los desperdicios detectados en el proceso y se propone el VSM futuro o ideal, para llegar a ese VSM futuro es necesario desarrollar una serie de estrategias con el fin de optimizar los procesos.

SMED. Viene de la expresión inglesa “Single Minute Exchange of Die”, de la

cual Shigeo Shingo en su libro Una revolución en la producción: el sistema

SMED23 hace referencia al mencionar que es una teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos, a pesar de que sea complejo cumplir con literalmente menos de diez minutos en la operación de preparación, se menciona que esta es la meta que se pretende alcanzar o en su defecto generar reducciones de tiempo considerables.

TPM. Como sus siglas lo indican “Total productive maintenance” o en español “Mantenimiento Productivo Total”, es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en perfectas condiciones y responda de manera adecuada a los estándares de calidad en un tiempo de ciclo apropiado. Se desarrolló inicialmente en una empresa proveedora del sector automovilístico llamada Nipón Denso CO., Ltd. En 1961, logrando resultados significativos para 1969 cuando implanto sistemas automatizados de transferencia rápida, los cuales necesitaban de una alta fiabilidad.

Esta herramienta, va orientada principalmente a realizar mantenimientos preventivos de los equipos que se tienen en la compañía para la producción, teniendo en cuenta que esto no solo depende de los operarios sino de las unidades administrativas también, de manera que se consiga una conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos.

Rajadell y Sánchez24 mencionan que, el TPM incluye como primeras acciones la limpieza, la lubricación adecuada y la inspección visual, logrando cero averías y un mínimo utillaje; esta además es posible de cuantificarse por medio del índice OEE (operatividad efectiva del equipo).

22 MEDINA, Fanny Liliana. Lean manufacturing: revisión de literatura y análisis de la implementación. [En línea] [Citado el: 09 de 08 de 2017.] Disponible en internet: < URL: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/44678888/articulo_lean_manufacturing_term. pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1502295948&Signature=iPt2IvRwH s1R9vVcSpKu6OURUcg%3D&response-content- disposition=inline%3B%20filename%3DLEAN_MANUFACT>. 23 SHIGEO, Shingo. Una revolución en la producción: El sistema SMED. Madrid, Ed. 1990. 24 RAJADELL; SANCHEZ, Op. Cit., p.157.

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5 Ss. Hernández y Vizan25 explican las 5s como una herramienta que da paso al orden y la limpieza dentro de los puestos de trabajos de una organización. Además, se permiten explicar que el termino 5s fue creado por Shigeo Shingo como una herramienta para ayudar la planta de Toyota en 1960, con el fin de aumentar la productividad de sus empleados y mantenerlos motivados respecto a las actividades que desarrollaban y como las desarrollaban. Se determina 5s por las iniciales de cinco términos japoneses que componen esta herramienta, los cuales son: (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke), y su respectivo significado en español es (eliminar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener).

El principio de las 5S intercede en la adopción de una nueva cultura con el fin de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un

factor indispensable durante el proceso de producción. Paul Myerson26 describe cada una de las Ss. de esta metodología y su respectivo principio en su libro “Lean supply chain and logistic management”, los cuales se enuncian a continuación (véase la figura 6).

Figura 6. Principios de las 5S´s

Fuente. El Autor

Seiri (Separar). El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación de los elementos innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una separación de los elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para evitar estorbos y elementos que no son útiles los cuales originan despilfarros.

Seiton (Ordenar). Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al puesto de trabajo, con esto se evita la pérdida

25 HERNANDEZ Y VIZAN, Lean manufacturing conceptos, técnicas e implementación Op. Cit., p. 42. 26 MYERSON, Paul. Lean supply chain and logistics management. New York: McGraw-Hill, 2012. p. 48-54.

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de tiempo en la búsqueda de estos elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada ítem cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un número máximo de ítems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.

Seiso (Limpieza e Inspección). En el segundo paso se busca limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlo, esto se busca con el objetivo de eliminar riesgos potenciales, incrementar la vida útil de los equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los puestos de trabajo.

Seiketsu (Estandarizar). Significa la estandarización de los procesos anteriores para tener un mejoramiento continuo todos los días, aplicando los pasos anteriores para tener el mejor lugar de trabajo, el cual sea productivo y sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia debe diseñar programas y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y el cumplimiento de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con respaldo directo de la gerencia.

Shitsuke (Autodisciplina). Es la forma de que las personas que todos los días aplican los pasos anteriores por hábito y disciplina se mantengan haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la productividad total de la empresa.

1.6.1.4 Cursograma analítico. Según la Organización Internacional del Trabajo27, los cursogramas analíticos son la representación gráfica del recorrido de materiales dentro de una empresa teniendo en cuenta los procedimientos de manera detallada, midiendo tiempos, distancias, maquinarias y operarios utilizados dentro del mismo. Los cursogramas analíticos son utilizados para identificar cuáles son las actividades que se llevan a cabo para obtener un producto final, además de identificar que recursos utilizan y como los utilizan. Para realizar este diagrama de una manera más sencilla y facilitar el entendimiento de este, la Organización Internacional del Trabajo estableció una simbología estándar para utilizar en cualquier tipo de cursograma, a continuación, (véase la Figura 7).

27 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo, 1996. 92-2-307108-9. Págs.85-86.

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Figura 7. Simbología diagrama de recorrido.

Fuente. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo, 1996. 92-2-307108-9. Págs.85-86.

1.6.1.5 Siete desperdicios. Según Reeb y Leavengood28 se entiende por desperdicio a cualquier actividad, recurso, o materia prima dentro de la organización que no genere valor para los clientes. Existen siete tipos de desperdicios diferentes los cuales dificultan el camino de las organizaciones para ser lean, los cuales se presentan a continuación.

Sobreproducción. Se refiere a producir sin que el cliente solicite un producto, o producir más de lo que el cliente solicitó, cuando este desperdicio de presenta se abren puertas a otros tipos de despilfarros. Se considera desperdicio puesto que, al producir bienes sin que él cliente los requiera se incurre en costos de almacenamiento, desgaste del producto y uso de materias primas entre otros.

Este tipo de desperdicio se debe inicialmente a lo siguiente: procesos no capaces, no fiables, programación inestable, falta de comunicación, tiempos de cambio y de preparación demasiado largos, y respuestas a previsiones, no a las demandas.

28 LEAVENGOOD, JAMES E. REEB. Introduction to Lean Manufacturing. Virtual Pro. [En línea] 10 de 2010. [Citado el: 16 de 08 de 2018.] <http://www.revistavirtualpro.com.ezproxyucdc.ucatolica.edu.co:2048/download/introduccion-a-la- manufactura-esbelta.pdf>

com.ezproxyucdc.ucatolica.edu.co/docview/744359017?accountid=45660>

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Esperas. Se entiende por la generación de tiempos ociosos debido a la falta de materiales, información o por tiempos de ciclo de las maquinas. Se determina como desperdicio debido a que el tiempo de inactividad de operarios o de materiales se convierte en un costo para la organización.

Movimientos. Se genera cuando los operarios realizan recorridos por herramientas mal ubicadas, esto no genera valor al proceso. Se determina desperdicio porque al generar movimientos a los necesarios la productividad de los operarios disminuye.

Transporte. Se genera cuando se traslada la materia prima, o producto terminado de un punto a otro sin necesidad alguna, es decir la materia prima es trasladada para ser almacenada o se realizan más transportes de los estrictamente necesarios. Se determina como desperdicio puesto que, al transportar los productos de un punto a otro sin necesidad, se disminuye la productividad de la organización por tiempos necesarios para la producción.

Reprocesamiento. Corregir errores que se generaron en la línea de producción y realizar transformaciones a la materia prima sin ser requeridas. se determina como desperdicio debido a la utilización de materia prima de manera excesiva, lo que implica aumento en los costos de producción y demoras en las entregas de producto al cliente.

Inventario. No agregan valor debido a que es un producto que se puede volver obsoleto, además de esto aumenta los costos de producción. Se determina como desperdicio debido a que aumentan los costos de mantener inventario, se aumenta el tiempo de entrega al cliente y se puede deteriorar el producto en inventario.

Defectos. Se utilizan recursos de la empresa en un producto que no cumple con los estándares de los clientes. Se determina como desperdicio puesto que aumenta los costos de la organización por un mayor uso de la metería prima de manera inadecuada. Aumentando la merma y las inconformidades por parte del cliente.

1.6.1.6 Enterprise resource planning (ERP). Según Menezes29 los ERP son sistemas de información que están compuestos por todos los procesos logísticos y productivos de una organización, facilitando la revisión, seguimiento y control de dichos procesos por medio de software. Con la información que se recolecta se puede generar la compra de materias primas además de saber la cantidad de

29 MENEZES, P. A. D. C., GONZÁLEZ. Ladrón-de-Guevara, F. (2010). MAXIMIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS. DE LOS SISTEMAS ERP [en linea]. Bogotá: La compañía [Citado 08 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <URL: https://search-proquest-

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recursos a utilizar por producción, además de identificar rápidamente los cambios de solicitudes de los clientes generando un apoyo en las diferentes áreas de la organización.

1.6.1.7 Cadena de valor. Porter30 indica que la cadena de valor es la forma de constituir las relaciones internas y externas que se dan en una empresa, es decir, la manera en la que las compañías se relacionan con sus proveedores, partes internas del proceso y finalmente con sus clientes, para de esta manera generar la transformación de materias primas en productos por los cuales el cliente está dispuesto a pagar. Los elementos básicos de una cadena de valor son: las actividades primarias; son todas aquellas que afectan directamente en la generación de valor de un producto (producción, logística, comercialización, entre otras), las actividades de soporte son las que apoyan a las primarias (gerencia, finanzas, contabilidad, entre otras). La relación de estos dos elementos con el entorno (proveedores y clientes) conforma la cadena de valor de un producto o familia de productos.

1.6.2 Marco Conceptual. En un estudio realizado por estudiantes de la universidad

de el salvador31 a la industria metalmecánica, se evidencia una importante implementación de herramientas Lean Manufacturing en la empresa modelo, donde se alcanzaron mejoras precisas y relevantes como: la reducción de inventarios de Trabajo en Proceso (W.I.P.) en aproximadamente un 63% (Antes, inventarios en puestos: 100%; hoy: 37.5%); el cambio de sistema de producción a 2.5 minutos o 148.4 segundos; nivelación de la producción, estandarización de operaciones y empleo de Kanban de producción, retirada y triangular y otras que ayudan a la aproximación de una manufactura esbelta.

Además, es importante aclarar que, la estrategia Lean que tiene mayor impacto sobre los ahorros en el programa para la empresa modelo es la combinación de las técnicas: nivelación de la producción, Kanban, trabajo estandarizado y Kaizen, teniendo un beneficio anual aproximado de $118.264,41; dicha estrategia se enfoca en la reducción en los inventarios de productos en proceso, producto terminado y de personal. La segunda estrategia con mayor impacto son las técnicas: TPM, Kaizen, Poka yoke y Administración visual con un ahorro anual aproximado de $85.438,33.

30Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva, Citado por Quintero, Johana, Sánchez, José, La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico Telos. [en línea] 2006, 8 (septiembre-diciembre): [citado el 16 agosto, 2018] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318788001> ISSN 1317-057 31 MONGE, Haydee; REYES, José; RODRÍGUEZ, José. Diseño de un programa de reducción de desperdicios apoyado con manufactura esbelta. San Salvador: Universidad de el Salvador. Facultad de ingeniería y arquitectura. Escuela de ingeniería industrial, 2007. p. 442.

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Por otra parte, estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana32, en su propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento basadas en la filosofía de lean manufacturing para incrementar la productividad del proceso de fabricación de suelas para zapatos en la empresa inversiones CNH S.A.S., determinaron que para aumentar la productividad de una empresa no es indispensable hacer uso de tecnologías de punta ni realizar grandes inversiones sino que basta con una cultura de trabajo en equipo, disciplina y buenas ideas fáciles de implementar para generar diferencia en los resultados obtenidos. Así pues, durante su estudio se pudo establecer que la muda (desperdicio) más crítico para la empresa la constituye el nivel de inventario y la forma como se administra, debido a que equivale al 51,6% del tiempo de ciclo, seguida por las distancias recorridas por parte de los operarios para transportar material por todo el proceso, la cual equivale en promedio a 275.3 metros, en los cuales no se agrega valor al producto, pero si se consumen recursos.

Para atacar estos desperdicios principalmente fue necesarios hacer uso de un mecanismo que trasladaría los materiales de un piso a otro con el accionar de un botos, además de la utilización de un formato de pedido (kanban) donde se especifica la referencia que se debe preparar en el área para enviar al solicitante; mediante la implementación de esta propuesta de mejora en el proceso se obtuvo una disminución del 19.8 % en las actividades que no agregan valor al proceso de fabricación de suelas, pasando de 1224 minutos a 981.4 minutos, lo cual se ve reflejado en la disminución del tiempo de ciclo total a 1785.3 minutos.

1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de estudio. Para la realización de este proyecto se toma como figura una metodología de investigación aplicada, teniendo como referencia los conocimientos adquiridos en el entorno académico dentro de la Universidad Católica de Colombia para generar alternativas de mejora a la empresa Gate Gourmet Colombia, principalmente en el área de Panadería sin dejar a un lado las demás, puesto que el mejoramiento de un proceso afectará positivamente el rendimiento de la compañía en general, al disminuir los costos y aumentar la productividad.

1.7.2 Fuentes de información. La información necesaria para llevar a cabo este proyecto es obtenida principalmente de bases de datos de la compañía Gate Gourmet Colombia y datos tomados directamente en el área de producción, además de la información suministrada por empleados de dicha compañía a los cuales se les realizan entrevistas para la consolidación de la información, teorías asociadas a la metodología a aplicar y fuentes de internet.

32 SILVA, Jorge. Propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento basadas en la filosofía de lean manufacturing, para incrementar la productividad del proceso de fabricación de suelas para zapatos en la empresa inversiones CNH S.A.S. Bogotá D.C. Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de ingeniería. Ingeniería industrial. 2013. p. 77.

35

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO

El proyecto tiene como fin proponer mejoras al proceso de producción que se lleva a cabo en el área de panadería, analizando las bajas que se dan durante este proceso además de cubrir las bajas reportadas por IDS en el área de make and pack de los productos de panadería. Para hacer un seguimiento más minucioso a este tema, se lleva a cabo la metodología que se muestra en la figura (véase la figura 8).

Figura 8. Mapa de etapas de la metodológia

Fuente. El Autor

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2. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE GATE GOURMET

2.1 CONTEXO ORGANIZACIONAL

Gate Gourmet Colombia hace uso de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), llamado SACS. El sistema Global de Catering Aéreo (SACS) fue desarrollado por Gate Group, en el año 2016 para llevar a cabo procesos estandarizados en las diferentes locaciones a nivel mundial, en este ERP es posible evidenciar distintas operaciones internas como lo son gestión de compras, costos de MP, cantidad de MP requerida para la producción, programación de vuelos y servicios, control de stocks, facturación de clientes, producción, entre otras (*). En el sistema se generan una serie de informes, entre los cuales se encuentra el “Waste report” en el cual se ven reflejadas las bajas de MP, productos en procesos y/o productos terminados de la compañía; informe que será útil durante la elaboración de este proyecto.

Cuadro 1.Acta de bajas (ALM-F005)

ACTA DE BAJAS (ALM-F005)

Fecha de Actualización:

4 de julio de 2017

Versión: 5

Estado: Vigente

CAUSAS

A Sobreprocesamiento en la unidad - Vida útil I Alimentos que retornan a la unidad

B Devolución cliente interno J Incumplimiento almacenamiento o rotación

C Producto no conforme - Sensorial K Otros

D Accidente laboral

FECHA

PRODUCTO

CAUSA

CODIGO

SACS

ÁREAS

AEROLINEA

STICKER

FIRMA

COCINA CALIENTE

P&P

PORCIONADOS

M&P

ALMACÉN

LOGÍSTICA

Fuente. GATE GOURMET COLOMBIA. BOG CALIDAD OTROS- abril de 2018 [CD- ROM]. [Bogotá]: Gate opex, 2018.Acta de bajas (ALM-F005).

El formato representado anteriormente (véase el cuadro 1), es manejado en el área de producción para hacer la baja formal y escrita para posteriormente cargar esa información al SACS.

El incremento de las bajas se relaciona con su manipulación durante gran parte de la cadena de valor de la compañía además de factores como una planeación inadecuada, variación de los vuelos, la inconsistencia de las recetas manejadas por CAR y la constante rotación de personal. Para dar solución a estos procesos, el área de mejoramiento continuo de Gate gourmet se ha basado en herramientas como las 5s, kaizen, llevando a cabo auditorías y el desarrollo de proyectos que de una u otra manera hacen del proceso, un proceso eficiente logrando mantener una filosofía lean manufacturing y también, se cuenta con auditorías a nivel regional en

el cual se contempla la implementación de herramientas lean manufacturing(*).

(*) ENTREVISTA con SICARD, Maykol. Auxiliar de mejoramiento continuo. Bogotá, 23 de agosto de 2018.

E Incumplimiento CCP´s

F Productos de proveedor - vencidos

G Elementos extraños

H Alimentos de reservas

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2.2 DESCRIPCIÓN DE 5´s EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Con el fin de mejorar las condiciones de trabajo de Gate Gourmet Colombia, el área de mejoramiento continuo desde el mes de agosto del presente año es la encargada de llevar a cabo auditorías cada 15 días, es decir, las semanas impares del año para supervisar una excelente organización, orden y limpieza de cada una de las áreas involucradas en la obtención del producto o servicio ofrecido por dicha empresa. De esta herramienta se logran captar resultados medibles, cuantificables y de alto impacto a corto plazo, logrando una actitud positiva por parte del personal en su puesto de trabajo debido a que la calidad empieza por cosas muy inmediatas. Los resultados de dicha auditoria son enviados a la manager de continuos Improvement, encargada de generar un reporte a los directores de cada una de las áreas involucradas para de esta manera informar el estado actual del área auditada y a su vez hacer un llamado para mejorar en cada uno de los aspectos evaluados.

En el formato de auditoría 5´s a cada uno de los ítems se les da una puntuación de 0 a 1, siendo 0 el puntaje más bajo y 5 el más alto. La puntuación máxima obtenida en las auditorias se mantiene en un 75%, puesto que, para lograr una puntuación de 3 en un aspecto, el mismo debe mantenerse por al menos un (1) mes. De esto es pertinente mencionar, el nivel medio-alto en el cumplimiento de las 5´s que se evidencia en la compañía. Además, cabe aclarar que por cada una de las 5´s se entran a analizar 5 ítems de una manera muy puntual para auditar las áreas (véase la figura 9).

38

Componentes, materiales & partes.

Pizarras informativas.

Layout del área.

Máquinas & Equipos.

Condición de los pisos.

Limpieza mas allá de las maquinas.

Limpieza como hábito (costumbre).

Artículos y herramientas de limpieza.

área.

consistentes.

Seguridad (Personal).

Mantenimiento.

Documentos: Control

Responsabilidad del área.

Visitas al área de trabajo.

Figura 9. Formato de auditoría 5S Áreas Productivas. Auditoría 5S Áreas Productivas

Resumen de

puntuación

0-25

Ver #1

26-50

Ver #2

51-75

Ver # 3

76-100

Ver # 4

101-125

Ver # 5

Área: Puntaje: Obtenido de un max. de 125 0 Auditor:

Fecha: Puntaje Anterior:

0 1 2 3 4 5 No iniciado; Cero esfuerzo Actividad iniciada, Actividad ampliamente Nivel mínimo aceptable. Resultados como Mejor de su clase. Buena practica; Clase Puntuación -

esfuerzo ligero utilizada, sin embargo aún Sólo puntuar, si este nivel fue Revisado por Gerentes / Jefes / Mundial. Rev. por G. Verifique la puntuación para existen muchas sostenido por al menos un Supervisores. Sólo puntuar, si este General. Sólo puntuar, si cada punto.

oportunidades de mejora. (01) mes. nivel fue sostenido por al menos un este nivel fue sostenido por

5S Nº

Item a revisar Descripción

(01) mes. al menos seis (06) meses.

0 1 2 3 4 5 Total

PASO 1: Seleccionar

Solo el nivel de inventario necesario para realizar el trabajo se encuentra en el área. Desperdicios 1

(desechos) y elementos de re-trabajo, se colocan en recipientes claramente identificados. 0

Maquinaria, equipamiento, racks & 2 vajilla.

Herramientas, accesorios & otros

3 equipos.

Sólo los elementos necesarios para realizar el trabajo se encuentran en el área. No hay máquinas que no

sean necesarias, vajilla, equipos y materia prima en el área. 0

Todas las herramientas, vajilla y los equipos del área se utilizan de forma regular. Todos los elementos que

se utilizan menos de una vez al día, se almacenan fuera del área de trabajo. Cualquier elemento presente

que no se utilice, es marcado con una etiqueta roja y ubicado en una zona de etiquetas rojas claramente 0

definida.

No hay anuncios / boletines desactualizados, obsoletos, rotos o sucios mostrados. Todos los anuncios / 4

boletines están organizados de una manera recta y ordenada. 0

5 Primera impresión en general. La impresión general debe transmitirle que es lo mejor que ha visto para un ambiente de cocina. 0

PASO 1: PUNTACIÓN TOTAL 0

PASO 2: Clasificar 0 1 2 3 4 5

Los equipos, elementos y materiales de trabajo están dispuestos de una manera lógica y ordenada para 6

promover un flujo continuo de producto a través del área de trabajo. 0

Pasillos y marcas en el piso para 7 delimitar áreas.

8 Documentación y señales visuales.

Indicadores visuales y

9 almacenamiento.

Las líneas en el piso señalan claramente los pasillos, áreas de trabajo, lugares de almacenamiento y

áreas de riesgo. 0

Sólo documentación actualizada y necesaria para hacer el trabajo se almacena y publica en las

estaciones de trabajo. La documentación se almacena de una manera limpia y ordenada. 0

Los elementos se organizan, divididen, y etiquetan claramente de tal manera que resulta obvio el lugar de

almacenamiento y si es que se requiere reponer. 0

10 Lugar específicos para los accesorios Las herramientas, medidores y accesorios se encuentran almacenadas de forma correcta, limpias y libres 0

y herramientas de trabajo.

PASO 3: Limpiar

de cualquier riesgo de daño. Están ubicados con un fácil acceso para los cambios.

PASO 2: PUNTACIÓN TOTAL

0

0 1 2 3 4 5

Todos los pisos están limpios y libres de desperdicios, aceites y suciedad. La limpieza de suelos se 11

realiza de manera rutinaria y adecuada a intervalos predeterminados. 0

La limpieza rutinaria de las máquinas es evidente; no hay aceite, alimentos o desperdicios sobre las 12

superficies de trabajo. Los vidrios, luminarias, entre otros; están limpios y en su lugar. 0

Los equipos de limpieza se almacenan ordenadamente. Deben ser de fácil ubicación y acceso. Los 13

materiales peligrosos y los recipientes de almacenamiento están correctamente etiquetados. 0

Todos los equipos, mesas, máquinas, y herramientas se limpian con regularidad. El hábito (consciencia) 14

de limpieza y orden del operario va mas allá que solo su estación de trabajo. 0

Cuando una demora / parada (de insumos, materia prima y/o equipo) inesperada ocurre, el operario por 15

hábito y de forma automática limpia su área de trabajo y fomenta el orden. 0

PASO 3: PUNTACIÓN TOTAL 0

PASO 4: Estandarizar 0 1 2 3 4 5

16 Control Visual.

Existen pizarras informativas en cada área de trabajo productiva y está accesible a todo el personal en el 0

17 Auditorías semanales / mensuales.

Las auditorías 5S se realizan en cada área de trabajo al menos una vez al mes. Los resultados, objetivos y

planes de acción se comparten con los trabajadores para alcanzar los resultados propuestos. 0

La información relacionada al uso obligatorio y adecuado de los EPP's está disponible en todas las áreas

18 operativas. Todos los operarios usan los EPP's respectivos (guantes, botas, etc).

0

19 Trabajo estándar.

Los trabajadores que realizan funciones similares, utilizan métodos estándar para lograr resultados 0

Revisión de procesos (métodos de

20 trabajo).

Los procesos, métodos de trabajo, son revisados (auditados) constantemente. Los nuevos procesos

desarrollados, son documentados, estandarizados y adoptados por todos los involucrados. 0

PASO 4: PUNTACIÓN TOTAL 0

PASO 5: Mantener 0 1 2 3 4 5

Los empleados están adecuadamente capacitados de modo que los equipos funcionen correctamente. 21

Existe un programa de mantenimiento preventivo implementado y en uso. 0

Cada área de la operación está bajo la responsabilidad de un jefe / supervisor / encargado con la autoridad 22

de auditar y hacer cumplir las 5s. 0

Todos los documentos están claramente identificados según su contenido. La responsabilidad del control y 23

revisión es clara. Nada está sin identificar. 0

El gerente/jefe/supervisor visita cada área de trabajo de forma regular y retroalimenta con información y/o 24

recomendaciones sobre los esfuerzos y los resultados de las 5S. 0

Control y mantenimiento

25 (sustentabilidad) de las 5s.

Existen controles para asegurar que cada uno de los elementos anteriores se mantengan en el más alto

nivel. Hay un sentido de la responsabilidad de todos los empleados para mantener los sistemas. 0

PASO 5: PUNTACIÓN TOTAL 0

PUNTUACION GENERAL 0

Fuente. GATE GOURMET COLOMBIA. Kaizen 5S mandatarias [CD-ROM]. [Bogotá]: Gate opex, 2018.Auditoria 5s.

39

A continuación, se identifica el estado de las 5s en el área de B&P (véase la figura 10).

Figura 10. Resultado de 5S área de panadería. Actual

Fuente. El Autor

40

Además, es posible evidenciar un estado 5S’s propuesto, para que la compañía mantenga un orden en el área involucrada (véase la figura 11).

Figura 11. Resultado de 5S área de panadería. Propuesto

PASO 1. Seleccionar PASO 2. Clasificar

El material ha sido debidamente seleccionado y marcado, ademas no se encuentra

material innecesario en el àrea.

Las líneas que demarcan las áreas se observan en buen estado y

es claro para el operario la ubicación de sus materiales de trabajo.

PASO 3. Limpiar PASO 4. Estandarizar

Las condiciones de limpieza son aceptables, aunque es necesario mejorar aùn

màs.

Uno de los métodos estandares de la compañía son las recetas

que se encuentran en SACS y el operario debe seguirla al

momento de su producción.

PASO 5. Mantener

El supervisor/jefe encargado del área informa al personal del estado de las 5S. Se llevan acabo herramientas como instructivos para que el operario

accione de manera adecuada los equipos. Los procesos sondebidamente documentados.

Fuente. El Autor

41

2.3 DESPERDICIOS EN GATE GOURMET

La manufactura esbelta se refiere a procesos libres de desperdicios o mudas como también son conocidos, estos desperdicios pueden identificarse en todos los procesos de la empresa. En el contexto organizacional de Gate Gourmet Colombia, algunos de estos desperdicios se evidencian en el SACS, sistema en el cual son reportadas la bajas (desperdicios) identificando sus respectivas causas; para analizar esta información es necesario generar una base de datos con las bajas reportadas, que para este caso es de un año (2017) y posteriormente elaborar diagramas de Pareto que permitirán analizar el problema y poder priorizar de las causas probables (véase la figura 12), cuales son aquellas en las que nos tenemos que enfocar primero para sacar el problema de raíz.

Figura 12. Bajas de enero - agosto 2017 vs 2018, segmentado por áreas.

BAJAS 2018 POR ÁREAS

BAJAS 2017 POR ÁREAS ÁREA BAJAS (G) BAJAS ($)

PREPARATION 1.067.104,73 $ 5.184.756.467,67

ÁREA BAJAS (G) BAJAS ($) MAKE & PACK 60.815.761,80 $ 620.676.043,62

PREPARATION 459.308.233,97 $ 5.343.079.874,66 HOT KITCHEN 73.566.591,61 $ 543.290.738,07

HOT KITCHEN 251.759.871,01 $ 2.015.325.552,21 BAKING & PASTRY 39.367.689,91 $ 431.275.896,79

MAKE & PACK 247.663.939,26 $ 1.916.984.772,40 CHILLED GOODS 23.821,02 $ 15.902.937,69

BAKING & PASTRY 43.161.444,41 $ 535.688.588,76 MAIN/AMBIENT 160.570,08 $ 9.340.030,65

CASINOS 643.535,00 $ 2.975.714,22 FROZEN GOODS 5.116,18 $ 8.424.169,80

TRANSPORT 84,00 $ 81.685,82 CHEMICAL/MEDICAL 3,00 $ 10.862,55

SUMATIORIA 1.002.537.107,65 $ 9.814.136.188,07 AIRLINE/CUSTOMER 7.212,00 $ - SUMATORIA 175.013.870,33 $ 6.813.677.146,85

Fuente. El Autor

Cabe destacar que inicialmente es necesario identificar cómo se comportan las bajas en cada una de las áreas involucradas en la obtención del producto o servicio prestado, de lo que se puede deducir que, la disminución de estas bajas han sido considerables más sin embargo, en el área que menor disminución se representa es en B&P, la cual al hacer la comparación del año 2017 vs 2018 ha disminuido $104.412.691.97 a diferencia de otras áreas en las cuales se ha logrado un aproximado de 1.300 millones de pesos (véase la figura 13).

42

Es importante aclarar también, que en el área de M&P muchos de los productos elaborados en Panadería son dados de bajas por diferentes causas, las cuales se evalúan a continuación (véase la figura 14).

Figura 13. Causas de bajas del 2017vs2018 en las áreas de B&P y M&P

CAUSAS BAJAS B&P, M&P 2017

CAUSAS BAJAS B&P, M&P 2018

CAUSA BAJAS (G) BAJAS ($) CAUSA BAJAS (G) BAJAS ($)

Dañado 36.519.856 $ 407.120.114,82 Dañado 36.225.763 $ 406.083.762,41

Sobre-producción 5.447.511 $ 53.267.786,90 Caducidad stock 1.224.686 $ 8.959.477,03

Caducidad stock 2.137.601 $ 13.123.372,71 Stock sobrante 1.219.211 $ 4.451.495,41

Stock sobrante 2.644.309 $ 7.931.291,92 Otros 8.640 $ 53.867,92

Derramado/Caido/Roto 92.700 $ 244.614,83 Sobre-producción 5.320 $ 11.329,15

Otros 46.640 $ 233.635,96 Derramado/Caido/Roto 0 $ -

Error Previsión 19.800 $ 52.728,51 Error Previsión 0 $ -

Chequeo Calidad 6.700 $ 11.644,51 Chequeo Calidad 0 $ -

Sumatoria 46.915.117 $ 481.985.190,16 Suumatoria 38.683.620 419.559.932

Fuente. El Autor

Figura 14. Principales causas de bajas, producción panadería 2017 vs 2018

Fuente. El Autor

Al analizar las diferentes causas por las que se dan las bajas en las áreas de panadería y M&P, se tiene que, la mayoría de las bajas se ha dado a lo largo de los 2 años por causa de “Dañado”. Al tomar las variables que influyen en la generación de desperdicios (bajas) de productos elaborados por el área de panadería se desarrolla el análisis de espina de pescado para desglosar de una manera más clara las causas de las bajas que se presentan en la compañía de dichos productos. (véase la figura 15).

43

Figura 15. Diagrama causa-efecto

Fuente. El Autor

Al identificar las diferentes causas en las bajas de los productos de panadería, es posible determinar que la maquinaria en su defecto es uno de los factores más influyentes, pues el uso inadecuado o mal guiado de estas, está generando desperdicios de producto terminado, al igual que los métodos de planificación durante la producción que no se están llevando a cabo de manera rigurosa, y demás factores presentes en el proceso.

2.3.1 Sobreproducción. El desperdicio por sobreproducción es considerado el peor de las mudas, puesto que, ésta genera los demás desperdicios. La sobreproducción es el resultado de fabricar más de lo requerido, siendo así un punto crítico pues no incita a la mejora sino al contrario, representa pérdida de tiempo y de materia prima al fabricar un producto que no se necesita en su cantidad y/o en su momento, haciendo referencia al “just in case” además de provocar incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.

2.3.2 Inventario. Al hacer referencia al incremento del nivel de los almacenes, se involucra el stock sobrante, debido a que como se mencionó anteriormente el área de panadería mantiene una producción anticipada basándose en “just in case” por

44

lo que fabrican más de lo solicitado por las planillas SACS. Además, al fabricar un producto se hace un proceso de rotulado con el fin de llevar un seguimiento al mismo, éste debe llevar la fecha del mismo día y estar identificado con un color estándar según el día de producción (véase la figura 16).

Figura 16. Color estándar según día de elaboración.

ESTANDAR CODIGO DE COLOR

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Verde oscuro

Marrón

Amarillo

Naranja

Verde

Azul

Rojo

Fuente. El Autor

El sticker de rotulado tiene un vencimiento de 48 horas, pasadas estas el producto debe ser desechado pues está perdiendo su inocuidad. Las cifras para el año pasado (2017) en inventario fueron de 4.840.838 lo que representa el stock sobrante y 2.137.601 la caducidad de stock; lo que represento un 14.3 % del total de las bajas del mismo año.

2.3.3 Movimiento. Al ser una actividad que no genera valor al producto hace que el operario aumente su cansancio y disminuya el tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor, durante el proceso de producción en el área de panadería este se ve reflejado en los movimientos repetitivos que realizan los operarios al buscar materiales, debido a que no aprovechan un viaje a una zona para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir varias veces al lugar.

2.3.4 Espera. Este se da principalmente por falta de materia prima e insumos, pues la compañía cuenta con la materia prima disponible para la producción según planillas de SACS, pero no se contemplan los faltantes o fallas que se pueden presentar durante el turno, es decir, los IFBL que reporta IDS al área de producción. A continuación, se identifican la cantidad de tickets en lo que fue corrido del 1 de julio al 22 de agosto, lo que representa una disminución significativa en estos reportes, aumentando así, la productividad del área (véase la figura 17).

45

Figura 17. Cantidad Tickets por semana y origen de incidente

Fuente. GATE GOURMET COLOMBIA. Cantidad de tickets/semana & origen de incidente [CD-ROM]. [Bogotá]: Gate opex, 2018.IFBL.

2.3.5 Producto defectuoso o retrabajos. Regresando al resumen de los tickets (véase la figura 14) reportados en un periodo de 9 semanas, se evidencia que hay errores internos, los cuales consisten ya sea en incumplimiento de recetas y/o procedimientos o productos elaborados que no se entregan a IDS para su posterior montaje y se convierten en sobre-stock, estos errores internos dan paso a retrabajos pues es necesario dar cumplimiento al pedido del cliente. Otra causa de este tipo de desperdicio es el producto inconforme que resulta del proceso de empaque, donde se pierde producto por cuestiones del funcionamiento de la máquina debido a que en ocasiones el producto no queda bien sellado y se debe regresar a sellar (retrabajo) o puede ser que la maquina corte el producto por mal cálculo de la posición de corte, tamaño del mismo producto o por mala ubicación del producto en la banda (véase la figura 18). Cabe aclarar que estos productos defectuosos, llevan a la compañía a un costo adicional, un costo que no estaba en sus planes y evitar esto hace que la compañía represente un mayor rendimiento.

Figura 18. Bajas en área de empaque de panadería

DIA DE

MUESTR

A

CODIGO

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

EMPACAD

A (UNID)

BAJAS

(UNID)

PORCENTAJE

DE BAJA

1

3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 2798 46 1,64%

3000005220 R PAN BLANCO EA X 30 GR - HORNEO 606 20 3,30%

3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 4537 53 1,17%

3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 619 14 2,26%

3000005274 R PAN PIONONO INTEG EA X 22 G HORNEO 3228 33 1,02% 3000005610 R PAN MOLDE INTEGRAL EA X 660 G HORNEO 2 TAJADAS 0 0,00%

3000005294 R PAN CENTENO 7 GRANOS EA X 300 G HORNEO 24 0 0,00% SUMATORIA 11788 166 1,41%

3000005274 R PAN PIONONO INTEG EA X 22 G HORNEO 1607 20 1,24% 3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 4927 41 0,83%

2 3000005220 R PAN BLANCO EA X 30 GR - HORNEO 546 19 3,48% 3000005274 R PAN PIONONO INTEG EA X 22 G HORNEO 1302 21 1,61% SUMATORIA 8382 101 1,20% 3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 2127 18 0,85% 3000005220 R PAN BLANCO EA X 30 GR - HORNEO 508 3 0,59%

3 3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 1763 8 0,45% 3000005633 R PAN BLANCO EA X 22 GR - HORNEO 498 2 0,40% 3000005274 R PAN PIONONO INTEG EA X 22 G HORNEO 2613 12 0,46% SUMATORIA 7509 43 0,57%

Fuente. El Autor

46

2.3.6 Transportes. En el área de producción especialmente, los transportes se han disminuido, puesto que, el CAR interfiere en este desperdicio, otorgando la materia prima al operario para evitar que éste deba trasladarse innecesariamente en el área. Aunque independientemente de esto, el área no cuenta con una zona específica, cerca y organizada donde se puedan encontrar los materiales necesarios de trabajo. En ocasiones, es necesario el traslado de aproximadamente 40 metros hasta la zona donde se encuentran los materiales.

2.3.7 Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto. El no tener claro los requerimientos del cliente causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, agregando costo en lugar de valor al producto. En Gate Gourmet Colombia se cuenta con recetas estandarizadas en SACS, pero estas no se encuentran actualizadas, es por esta razón, que al momento de llevar a cabo la producción se pueden obtener productos con características diferentes a las requeridas por el cliente.

47

3. INDICADORES PARA MEDIR EL NIVEL DE DESPERDICIO EN GATE GOURMET.

3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

En el mapa de procesos presentado a continuación, es posible evidenciar el flujo de procesos que se llevan a cabo para la producción en el área de panadería y su correcto funcionamiento (véase la figura 19). Inicialmente, el proceso de abastecimiento se presenta como un macroproceso, pues de este se desglosa el abastecimiento a producción y el abastecimiento a panadería. Posteriormente, se identifican los subprocesos de producción en panadería (moje, moldeo, horno, empaque o alistamiento) hasta llegar al macroproceso de montaje de servicio realizado en el área de make and pack, donde el producto ya está listo para salir al consumidor final como un servicio (desayuno, almuerzo, cena, entre otros).

También se identifican procesos de apoyo y estratégicos, entre los cuales se destaca “mejoramiento continuo”, pues es por medio de este que los procesos se vuelven eficientes, al realizas seguimiento y análisis a los mismos para llegar al punto de tomar la decisión correcta.

Figura 19. Mapa de procesos- área de panadería

Fuente. El Autor

48

Para dar paso a la representación de los procesos una vez se tienen identificados los macroprocesos y subprocesos, es necesario hacer una descripción exhaustiva en especial de los procesos claves para la obtención de los productos de interés, en este caso, los elaborados en el área Panadería. Para ellos, el uso de cursogramas es necesario y por esto a continuación se desglosan los procesos por medio de estos cursogramas analíticos en donde se recopilan las actividades desarrolladas para la elaboración de productos de panadería. También es importante aclarar el alcance del sistema de producción, pues va desde el abastecimiento hasta que el producto terminado es enviado ya sea al área de make & pack o directamente a logística para ser finalmente despachado al aeropuerto.

3.1.1 Abastecimiento área de producción. Se hace la solicitud por medio del SACS en las horas de la mañana de cada turno aproximadamente a las 11:00 horas, donde se solicita MP necesaria según los requerimientos de cada área, ésta MP cubrirá parte del turno B y el K del mismo día, además del turno A y parte del B del día siguiente, es decir, CAR trabaja sus pedidos un día adelantado para lograr abastecer de la manera más pertinente cada una de las áreas de producción. Para está solicitud de pedido a almacén, CAR maneja un vale de pedido el cual debe ser firmado por quien entrega a almacén y revisado por quien recibe en dicha área. La MP solicitada llega al CAR aproximadamente a las 16:00 horas del mismo día que se hace la solicitud y se formaliza el recibimiento con firma de entrega de los vales presentados a almacén al momento de hacer la solicitud.

A continuación, se muestran los tiempos tomados al supervisor administrativo encargado del CAR, donde se tuvo en cuenta el proceso desde el inventario hasta la entrega de vales al área de almacén por cada una de las áreas. Se marcan en verde los tiempos tomados de cuarto frio y víveres secos, debido a que estos dos son los que intervienen en el proceso de obtención de productos de panadería (véase el cuadro 2).

Cuadro 2. Toma de tiempos-solicitud de materia prima para car TOMA DE TIEMPOS- SOLICITUD DE MP PARA CAR

ÁREA

INVENTARIO (SEG) SACAR VALES DE SACS (SEG) ENTREGAR VALES A ALMACÉN

(SEG)

TOTAL

TIEMPO

POR ÁREA

(SEG)

TRANSPORTE

AL ÁREA (SEG)

INVENTARIO

(SEG)

GENERAR

(SEG)

IMPRIMIR Y

ORGANIZAR (SEG)

TRANSPORTE AL

ÁREA (SEG)

ENTREGA

(SEG)

CARNICOS 80 144 480 70 80 88 942

CONGELADOS 10 160 480 60 80 88 878

FRUVER 25 74 480 70 80 88 817

CUARTO FRÍO 20 308 480 60 80 88 1036

QUESOS 20 234 480 60 80 88 962

VIVERES SECOS 15 1080 1440 80 110 88 2813

TOTAL 170 2000 3840 400 510 528 7448

Fuente. El Autor

49

Para hacer del proceso, algo más claro es necesaria la elaboración de un cursograma analítico, el cual se presenta a continuación. (véase el cuadro 3)

Cuadro 3. Cursograma analítico- abastecimiento área de producción

cursograma analítico

Resumen

Actividad simbología Actividad simbología Empresa:

GATE GOURMET COLOMBIA

SAS Operación Inspección

Transporte Almacenamiento

Área: PRODUCCIÓN Espera operación/inspección

Proceso : ABASTECIMIENTO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo

Observaciones

1 Transporte a cuarto frío 0 20 15

1

●

2

Inventario

0

308

0

●

El supervisor verifica producto

almacenado y solicitud

emitida por cada área en el

tablero informativo y los

documenta en un formato

manualmente.

3 Transporte a cuarto de viveres secos 0 15 2 ●

4

inventario

0

1080

0

●

El supervisor verifica producto

almacenado y solicitud

emitida por cada área en el

tablero informativo y los

documenta en un formato

manualmente.

5 Transporte a oficina 0 15 2 ●

6

Generar vales en SACS

7

1560

0

computador ● Se hace pedido por medio de

SACS.

7 Imprimir vales 7 140 0 impresora ●

8 Transporte a almacén 0 110 60 ●

9

Entrega de vales a almacén

7

88

0

●

Entrega formato de pedido a

almacén y se firma la

solicitud.

10 Espera por pedido

0

18000

0

● El pedido demora en llegar

aprox. 5 horas al CAR.

11

Recibir MP

7

378000

0

Gato

hidráulico

2

● Se verifica que los productos

no tenga abolladuras, esté

completo, sea el solicitado.

12 Almacenar MP en CAR 7 2400 0 2 ● La MP se organiza en CAR.

Total 14 401736 79 5 3 0 1 4 1 3

Fuente. El Autor

3.1.2 Abastecimiento área de panadería. CAR se encarga de verificar planillas de producción para de acuerdo con esto, armar las recetas con la cantidad de cada ingrediente estipulado en SACS para posteriormente ser enviado al área de panadería. Los auxiliares de producción encargados del CAR son delegados para pesar cada uno de los ingredientes reflejados en las recetas para de esta manera ser enviados en bolsas plásticas transparentes al área de producción, teniendo en cuenta la producción demandada por SACS. (véase el cuadro 4)

50

Cuadro 4. Cursograma analítico- abastecimiento área de panadería cursograma analítico

Resumen

Actividad simbología Actividad simbología

Empresa: GATE GOURMET

COLOMBIA SAS Operación Inspección

Transporte Almacenamiento

Área:

PRODUCCIÓN Espera operación/inspección

Proceso : ABASTECIMIENTO AL ÁREA DE PANADERÍA

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo Observaciones

1

Generar planillas de recetarios 1 900 0 Impresora 1 ● Se trabaja un día

adelantado.

2

Rotular planillas

1

80

0

1 ● Se pone el sticker del día

siguiente.

3

Llenar formato VPS (P&P Foxx)

1

120

0

1

● Se evidencia la cantidad

del ingrediente y para que

receta va.

4

Pesar receta

1

420

0

Gramera

2

●

Cada ingrediente es puesto

en bolsas transparentes y

posteriormente pesados

para armar la receta.

5

Alistar receta

1

120

0

2 ●

Los ingredientes pesados

se ponen en una canastilla

con la receta impresa.

6

Almacenar receta

1

20

0

1

●

Dejar la receta en el área

mientras es el turno de

entregarse

7 Entregar receta a panadería 1 600 0 1 ●

Total 7 2260 0 5 0 0 0 1 1

Fuente. El Autor

3.1.3 Producción área de panadería. Una vez se tienen los ingredientes necesarios se procede a la elaboración del producto solicitado por el cliente, este proceso se divide en 6 subprocesos, los cuales son: moje, porcionado, moldeado, crecimiento, horneo y enfriamiento. En este proceso de producción entra la MP y sale el producto final listo para ser entregados a IDS y llevados al área de montaje (véase el cuadro 5).

51

Cuadro 5. cursograma analítico- producción área de panadería

Actividad

Operación

Inspección

Actividad

Fuente. El Autor

3.1.4 Entrega a IDS. El producto terminado es puesto en canastillas en las cantidades y variedades solicitadas por la planilla arrojada por SACS, se rotulan para ser identificadas con mayor facilidad y se envían con IDS al área de M&P o directamente al área de logística ya que algunos productos son enviados a BC y en ocasiones no necesitan de un proceso de montaje. La formalización de esta entrega

cursograma analítico

Resumen

simbología simbología Empresa: GATE GOURMET COLOMBIA SAS

Transporte Almacenamiento

Área: PRODUCCIÓN Espera operación/inspección

Proceso : PRODUCCIÓN ÁREA DE PANADERÍA

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo Observaciones

1

Recepción de MP

1

600

0

1

●

El mojador a cargo verifica que la MP

suministrada por CAR llegue en

cantidades y variedad correcta

2

Elaboración del moje

1

900

0

Mojadora

1

●

Los ingredientes son puestos en la

mojadora, la cual se pone a trabajar

hasta que el moje esté completamente

homogeneo, el operario

simultaneamente inspecciona la textura

adecuada del moje.

3

Porcionado del moje

1

600

0

Gramera,

Cortadora

de masa,

espátula

cortadora.

1

●

Se hacen pesadas del gramaje

requerido para pasarlo a la maquina

cortadora, donde se dividira la masa en

36 piezas iguales.

4

Transporte a moldeo

0

8

8

Lata

1

●

El mojador se encarga de llevar las

pesadas al tablón. Se ponen min 1 max

6 pesadas por lata.

5

Transporte a ollero/zona de materiales

varía

25

40

1

●

Un operario (tablonero) busca los

materiales necesarios

6

Buscar material necesario.

varía

45

0

1 ●

El operario busca el material necesario

para llevar a cabo el moldeo del

producto.

7

Tranporte a área de moldeo

varía

25

25

1

●

El tablonero lleva los materiales a la

zona de moldeo.

8

Moldeado

1

1800

0

Rodillo

3 ●

Los operarios moldean el pan según

requerimientos (gramaje)

9 Transporte a cuarto de crecimiento 0 17 16

Carro bandejero 1

● Se hace al completar el lote.

10

Crecimiento de producto

1

5400

0

cuarto de

crecimiento

Baxter

1

●

Se introduce el carro bandejero al

cuarto de crecimiento.

11 Transporte a Horno 5 3

Carro bandejero

1 ●

12

Horneo de producto

1

1680

0

Horno

Argental

1

●

Se precalienta el horno y luego se

introduce el carro bandejero al horno.

13 Enfriamiento de producto 1 3600 0 1 ●

14

Empaque de producto

1

240

0

Canastillas

1

●

El hornero desocupa los carros

bandejeros, acomodando el pan en

canastillas por variedad y gramaje.

Además de rotularlo.

15

Transporte al área de empaque

1

22

24

●

las canastillas se llevan al área de

empaque.

16

Almacenamiento de producto 1 10

1

●

se almacenan en el área de empaque.

Total 10 14977 116 3 4 0 4 1 1

52

se hace por medio de la planilla de entregas que maneja empaque, donde el runner debe firmar el recibimiento del producto (véase el cuadro 6).

Cuadro 6. cursograma analítico- entrega a IDS

cursograma analítico

Resumen

Actividad simbología Actividad simbología

Empresa: GATE GOURMET

COLOMBIA SAS Operación Inspección

Transporte Almacenamiento

Área:

PRODUCCIÓN Espera operación/inspección

Proceso : ENTREGA A IDS

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo Observaciones

1

Alistamiento de turno 1 1800 0 -

1

● Empaque trabaja un día

adelantado.

2 Entrega de producto a IDS 1 30 0 - ● -

3

Validación de entrega 1 210 0 - ● Verificando con planilla se

hace la validación.

4

Transporte de canastillas a make and

pack 1 600 60 - ●

-

5

Almacenamiento del producto

1

100

0

-

●

El producto queda a un

lado del área hasta ser

solicitado por las

6

Transporte de canastillas a mesa make

and pack 1 300 15 - ●

-

7 entrega de canastillas a make and pack 1 20 0 - ● -

Total 7 3060 75 3 1 0 2 1 0 -

Fuente. El Autor

3.1.5 Make & Pack. En esta área se realiza el montaje de los platos de las diferentes aerolíneas para clase ejecutiva y económica, el producto llega en canastillas en las cuales se identifica el gramaje, variedad y cantidad de producto listo para realizar el montaje, posteriormente son llevados por el operario al cuarto de consolidación. Al momento de realizar el montaje de alimentos, se deben tener en cuenta los tiempos para mantener la cadena de frio del producto, debido a que los estándares indican que el producto no puede estar más de 95min sin refrigerar, dado este caso el área de calidad genera una baja por perdida de inocuidad, la información del montaje es obtenida del SACS. En esta área el runner es responsable de identificar el producto que ha perdido su ciclo de vida, teniendo en cuenta la fecha de producción, ésta se ve reflejada en el color del rotulo, actividad que se lleva a cabo diariamente aproximadamente a las 14:45 horas para identificar el producto que se debe dar de baja de los turnos B y K del día anterior y A del mismo día de la inspección (véase el cuadro 7).

53

Cuadro 7. cursograma analítico- make and pack cursograma analítico

Resumen

Actividad simbología Actividad simbología

Empresa: GATE GOURMET

COLOMBIA SAS Operación Inspección

Transporte Almacenamiento

Área:

M&P Espera operación/inspección

Proceso : MAKE & PACK

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo

Observaciones

1 Recpeción de MP

-

180 0 -

1

● -

2

Alistamiento de material

600

0

- ● Se escoge el material

según la aerolínea.

3

Montar pedidos

3500

0

- ● Según requerimiento de la

aerolínea.

4 Ubicar montaje en hornos/bandejas 530 0 - ● -

5 Ubicar hornos/bandejas en trolleys 150 0 trolley ● -

6 Llevar trolleys a cuarto de consolidación 240 10 - ● -

7

Almacenar los trolleys en cuarto de

consolidación

100

0

-

●

-

8 Regresar a puesto de trabajo 240 10 - ● -

9 Ubicar producto sobrante bajo la mesa 60 0 - ● -

10

Revisar rótulo de canastilla 120 0 - ● Se revisa la fecha de

producción y así mismo el

11

llevar canastilla con rótulo vencido a la

zona de bajas 30 9 - ● -

12 Formalizar bajas de productos. 600 0 - ● Reportar bajar en formato.

Total 0 6350 29

Fuente. El Autor

3.2 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION PARA EL ÁREA DE PANADERÍA

Se tiene en cuenta el diagnóstico realizado en el numeral 2.para la determinación y desarrollo de los indicadores que intervienen en el proceso analizado, en el cual se identificaron los desperdicios presentes en la planta de producción de la compañía. Es importante aclarar que los objetivos deben ser alcanzables y para lograrlo es preciso utilizar indicadores que cuantifiquen y evidencien el comportamiento de las diferentes variables estudiadas a lo largo de determinado tiempo, permitiendo identificar si la variable no presenta altos cambios, tiene un buen rendimiento o, por el contrario, se encuentra en declive; pues como lo menciona William Thomson

Kelvin33 “lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Para lograr la disminución de desperdicios en la compañía es necesario realizar primero un control y un seguimiento a los mismos, evaluando su comportamiento, como lo es en el caso de las bajas o productos defectuosos, los movimientos

33 SMITH, Crosbie; WISE, M. Norton. Energy and empire: A biographical study of Lord Kelvin. Cambridge University Press, 1989. p.813.

54

innecesarios, los costos de fabricación, en sí, la productividad, eficiencia y eficacia de los procesos llevados a cabo para la obtención del producto y/o servicio en los que interviene el área de panadería.

Con el fin de registrar las características más relevantes de cada uno de los indicadores a plantear de una manera más clara y fácil de entender, medir y analizar se trabajó con una guía de hoja de vida de indicadores utilizada por la Alcaldía

Mayor de Bogotá34. Guía en la cual se tienen en cuenta variables tales como: nombre de indicador, objetivo del proceso evaluado, factor crítico de éxito, objetivo del indicador, formula del indicador, fuente de los datos, rango de aceptación del indicador, frecuencia de medición, responsable de la medición; entre otros aspectos importantes para el desarrollo de un indicador, asimismo explica cada uno de los aspectos considerados por la hoja de vida del indicador (Véase el Anexo A).

3.3 DESCRIPCION DE LOS INDICADORES DEL ÁREA B&P

3.3.1 Indicadores de eficiencia. La eficiencia según la ICONTEC35 hace referencia a la “relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados”. Se entiende entonces, que en estos indicadores se mide el nivel de cumplimiento del proceso, centrándose en el cómo se realizan las cosas para así mismo, medir el rendimiento de los recursos utilizados en un proceso. Teniendo en cuenta esto, es posible determinar los siguientes indicadores:

3.3.1.1 Indicador de rendimiento de calidad. Este indicador tiene como objeto medir la calidad de los procesos, de manera que sea posible detectar las deficiencias en etapas próximas a su origen. Se debe determinar el volumen de producción conforme y el volumen total producido para desarrollar dicho indicador.

El cálculo del indicador se obtiene midiendo el volumen de producción en los 3 turnos (A, B y K) por el área de panadería y del volumen de producto que se da de baja tanto en el área de B&P como en M&P durante los mismos turnos, teniendo como meta un 95% de producto conforme (no dado de baja), a continuación, se presentan las características de dicho indicador (véase la figura 20).

34 ALCALDIA MAYOR DE BOGOTÁ. Indicadores de Gestión [en línea] Bogotá [citado 1 octubre, 2018. . Disponible en internet:< URL: http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/8.1%20Formatos/Formato%20HV% 20Indicadores.xls>

35 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Sistemas de gestión de la calidad: Fundamentos y vocabulario. NORMA ISO 9000: 2015, 2015.p.23

55

Figura 20. Hoja de vida de indicador de rendimiento de calidad.

GATE GOURMET COLOMBIA SAS

HOJA DE VIDA DE INDICADOR DE RENDIMIENTO DE CALIDAD

CÓDIGO FECHA

VERSIÓN PÁGINA

1 01/10/2018

1

1 de 1

Nombre Del Proceso Producción de panadería

del Proyecto: Disminución de desperdicios de productos de panadería

Objetivo del Proceso: Garantizar la producción requerida por el cliente en cantidades y condiciones especificas.

Factor Crítico de Éxito: Cumplimiento de los estándares de calidad del producto. Nombre del indicador: Volumen de bajas de productos de panadería

generadas por la compañía.

Objetivo del Indicador: Disminuir el desperdicio del producto para

optimizar el proceso.

Destinatario del Indicador: Área de producción B&P

Fuente de datos: Producción del área de

panadería y bajas evidenciadas en SACS.

Tipo de Indicador Fórmula de cálculo Unidades

Eficiencia x Eficacia Efectividad Otro ¿Cuál?

Porcentaje Rango de gestión

Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Periodicidad

≥95% de la meta del período ≥75% y <95% de la meta del

<75% de la meta del período semanal período

Periodo Vol. Prod. Conforme

Vol. Producción Resultado Meta

Gráfica de Tendencia

semana 1 agosto 28382,00 29098,00 97,5% 95% Bajas generadas en B&P y M&P

100,0

98,0

96,0

94,0

92,0

90,0

88,0

86,0

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 agosto agosto agosto agosto sept. sept. sept. sept.

RESULTADO META

semana 2 agosto 19483,00 20483,00 95,1% 95%

semana 3 agosto 24651,00 25538,00 96,5% 95%

semana 4 agosto 18971,00 21020,00 90,3% 95%

semana 1 sept. 22018,00 23299,00 94,5% 95%

semana 2 sept. 23707,00 24307,00 97,5% 95%

semana 3 sept. 29612,00 30008,00 98,7% 95%

semana 4 sept. 20046,00 20562,00 97,5% 95%

Línea base:

Fecha meta final:

Meta final:

Interpretación y análisis de tendencia: Responsable de la interpretación: Mejoramiento continuo

Responsable de la medición: Mejoramiento continuo

Fuente. El Autor.

3.3.1.2 Indicador de productividad laboral. Por medio de este indicador es posible medir la contribución de la mano de obra al volumen de producción, de igual forma en este indicador al ser de eficiencia se está analizando la relación entre los productos fabricados y los recursos utilizados en su proceso de producción.

Cabe aclarar que, para el desarrollo del indicador mencionado, es necesario tener claro un promedio de producción por hora, para el cual se tomó un promedio de 20.000 unidades de producto demandado en SACS en los tres turnos, 24 horas laborales y 20 operarios en promedio (debido a que este representa una variación considerable). De esta operación se generó un resultado de 41 unidades producidas

56

en promedio por hora-hombre, resultado que se tomará como punto de referencia, pues al ser mayor que éste se genera sobreproducción y de ser al contario se generan faltantes (véase la figura 21).

Figura 21. Indicador de productividad laboral

GATE GOURMET COLOMBIA SAS

Periodo

Vol. Prod. Conforme

Vol. Producción Resultado Meta Gráfica de Tendencia

semana 1 agosto 28382 480 59,13 40

Productividad H-hombre área Panadería

60,0

45,0

30,0

15,0

0,0

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 agosto agosto agosto agosto sept. sept. sept. sept.

RESULTADO META

semana 2 agosto 19483 480 40,59 41

semana 3 agosto 24651 480 51,36 41

semana 4 agosto 18971 480 39,52 41

semana 1 sept. 22018 480 45,87 41

semana 2 sept. 23707 480 49,39 41

semana 3 sept. 29612 480 61,69 41

semana 4 sept. 20046 480 41,76 41

Línea base:

Fecha meta final:

Meta final:

Interpretación y análisis de tendencia: Responsable de la interpretación: Mejoramiento continuo

Responsable de la medición: Mejoramiento continuo

Fuente. El Autor

3.3.1.3 Indicador de eficiencia productiva. Gerardo Domínguez presenta la siguiente definición para productividad: “significa el desempeño o la producción

HOJA DE VIDA DE INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD LABORAL

CÓDIGO FECHA

VERSIÓN PÁGINA

1 01/10/2018

1 1 de 1

Nombre

Del Proceso Producción de panadería

del Proyecto: Disminución de desperdicios de productos de panadería

Objetivo del Proceso: Garantizar la producción requerida por el cliente en cantidades y condiciones especificas.

Factor Crítico de Éxito: Cumplimiento de los estándares de producción.

Nombre del indicador: productividad laboral

Objetivo del Indicador: controlar la producción real vs la demandada

por SACs, para disminuir la sobreproducción.

Destinatario del Indicador: Área de producción B&P

Fuente de datos: Producción del área de

panadería y planillas de producción de

SACS.

Tipo de Indicador Fórmula de cálculo Unidades

Eficiencia x Eficacia

Efectividad

Otro

¿Cuál?

Producto / hora Rango de gestión

Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Periodicidad

≥35 y ≤45 de la meta del

período

>45 y ≤55 ó <35 y ≥25 de la

meta del período

<25 ó >55 de la meta del

período

semanal

57

obtenida por el subsistema con respecto a la producción teórica o capacidad instalada máxima del mismo”36

Por medio de este indicador, se busca medir el cumplimiento de los estándares de producción solicitados en la compañía, debido a que se presenta gran variación entre la producción real y la producción demandada en el SACS reflejando así, una elevada sobreproducción. A pesar de esto, se maneja un margen de error de .05% debido a los posibles faltantes que se lleguen a presentar, aunque este es uno de los factores a atacar con la estandarización de la producción debe ser contemplado y en la medida que va mejorando el indicador lo ideal es que este margen de error se acerque a 0% (véase la figura 22).

Figura 22. Indicador de eficiencia productiva

GATE GOURMET COLOMBIA SAS

HOJA DE VIDA INDICADOR DE EFICIENCIA PRODUCTIVA

CÓDIGO FECHA

VERSIÓN PÁGINA

1 06/10/2018

1 1 de 1

Nombre Del Proceso Producción de panadería

del Proyecto: Disminución de desperdicios de productos de panadería

Objetivo del Proceso: Garantizar la producción requerida por el cliente en cantidades y condiciones especificas.

Factor Crítico de Éxito: Control de producción.

Nombre del indicador: Eficiencia productiva

Objetivo del Indicador: Disminuir la sobreproducción.

Destinatario del Indicador: Área de producción B&P

Fuente de datos: Producción del área de

panadería real vs estándar demandado en

SACS.

Tipo de Indicador Fórmula de cálculo Unidades

Eficiencia x Eficacia Efectividad Otro ¿Cuál?

Porcentaje Rango de gestión

Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Periodicidad

≥95% y ≤105% de la meta del

período

≥ 80% y <95% ó >105% y

≤ 120% de la meta del

período

<80% ó >120% de la meta del

período

diario

Periodo

Vol. Producción

real

Vol. Producción

SACS

Resultado

Meta

Gráfica de Tendencia

29/09/2018 29800,00 18811,00 158% 95% Productividad

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Meta Resultado

30/09/2018 24757,00 18220,00 136% 95%

01/10/2018 21374,00 19682,00 109% 95%

02/10/2018 24188,00 20832,00 116% 95%

03/10/2018 29270,00 18807,00 156% 95%

04/10/2018 31362,00 20832,00 151% 95%

05/10/2018 21050,00 19957,00 105% 95%

06/10/2018 23123,00 21247,00 109% 95%

Línea base:

Fecha meta final:

Meta final:

Interpretación y análisis de tendencia: Responsable de la interpretación: Mejoramiento continuo

Responsable de la medición: Mejoramiento continuo

Fuente. El Autor

36 DOMINGUEZ, Gerardo. Indicadores de gestión, tarjetas de resultados de eficiencia eficacia efectividad.2. Bogotá: Biblioteca jurídica dike, 1999. p.142.

58

4. PROPUESTAS DE MEJORA SEGÚN HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

A lo largo de este capítulo se presentan las posibles mejoras para el área de panadería y su respectiva producción, explicando las actividades que facilitarían el cumplimiento de las metas y adicional a esto abriendo

4.1 PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE EMPAQUE DE B&P

Después de hacer un análisis a las posibles causas de desperdicios en el área de panadería, el cual se llevó a cabo en el numeral 2.3, se determinó que la máquina de empaque está representando bajas de producto; lo que lleva a la primera propuesta, la cual consiste en mejorar el proceso de empaque, estandarizándolo por medio de un instructivo (véase el anexo B) para lograr una calibración de esta, que permitirá trabajar de manera normalizada independientemente del operario que realice el proceso.

Para esto es importante destacar las causas del diagrama de Ishikawa que se van a neutralizar durante esta mejora; en el diagrama causa-efecto (véase la figura 23) se resaltan dichas causas. Además, se realiza una nueva muestra de la cantidad de bajas durante el turno en el que se lleva a cabo el proceso (K) para evidenciar la mejora; una vez realizada esta actividad se realizará una comparación entre el estado actual y la propuesta.

Figura 23. Diagrama causa-efecto

Fuente. El Autor

59

4.2 PROPUESTA DE MEJORA A LOS TRANSPORTES GENERADOS EN EL ÁREA.

Teniendo en cuenta los transportes que deben realizar los operarios a lugares diferentes de su área de trabajo por materiales para llevar a cabo su producción los cuales implica un desperdicio (véase la figura 24) y teniendo en cuenta las 5´s entre las cuales se destaca el orden como la segunda S, en la cual se explica que, “un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”37, aplicando lo anterior al área de estudio con el fin de disminuir los transportes se propone la implementación de un tablero de sombras con el fin de aumentar la productividad.

Figura 24. Mapa de rutas para la búsqueda de material de producción

Fuente. El Autor

Considerando que las herramientas que se pondrán en dicho tablero son aquellas usadas varias veces por semana, pues según información de la plataforma Lean

37 MATÍAS; IDOIPE, Op. Cit., p.37.

60

solutions38, estas deben ubicarse en el área, ya que, el orden también depende de la frecuencia del uso de dichas herramientas.

Por medio de este tablero y al reducir transportes durante la producción, será posible disminuir los tiempos de esta además de costos, pues como lo mencionan

Villaseñor y Galindo en su libro Conceptos y reglas de Lean manufacturing39, “nada resulta más caro para una compañía que el hecho de que falle el equipo y no se tengan herramientas a la mano”.

4.2.1 Kaizen. Es importante plasmar como se viene desarrollando el proceso antes de implementar la propuesta ya mencionada, teniendo en cuenta que por medio del Kaizen se busca la mejora continua, se trabajó sobre una plantilla proporcionada por Gate Gourmet (véase el anexo C) para dicha representación (véase la figura 25).

Figura 25. kaizen herramientas B&P

38 LEAN SOLUTIONS, 5S economía de movimientos [en línea]. Bogotá [citado 8 octubre,2018]. Disponible en internet: < URL: http://www.leansolutions.co/> 39 VILLASEÑOR, GALINDO, conceptos y reglas de Lean Manufacturing, Op. Cit., p.124

61

Figura 24. Continuación

Fuente. El Autor

Para el desarrollo de esta propuesta será necesario hacer uso de la herramienta de las 5 S’s, como se muestra en la siguiente figura (véase la figura 26).

Figura 26. 5 S´s para implementar el tablero de sombras en B&P.

Fuente. El Autor

Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, es necesario proceder al desarrollo del tablero de sombras en el que como ya se mencionó, una parte estará disponible para elementos de seguridad (arriba) y la otra para elementos de moldeo

62

esencialmente (abajo), además de separar los materiales por área. Por tal razón, a continuación se evidencia el “estado propuesto” para la disminución de desperdicios en el área (véase la figura 27).

Figura 27. Tablero de sombras propuesto

Fuente. El Autor

4.2.2 Cursograma analítico propuesto. Una vez implementado el tablero de sombras, se evidenciarán mejoras en el proceso de producción del área eliminando los tiempos de transporte (50 segundos), de igual manera las distancias recorridas (60 metros), además de disminuir los tiempos de actividad de búsqueda de dichos materiales de 45 a 30 segundos, tiempo que podrá aprovecharse en actividades que realmente agreguen valor al producto (véase el cuadro 8).

63

Cuadro 8. Cursograma analítico propuesto-producción área de panadería. cursograma analítico

Resumen

Actividad simbología Actividad simbología Empresa: GATE GOURMET COLOMBIA SAS

Operación Inspección

Transporte Almacenamiento

Área: PRODUCCIÓN Espera operación/inspección

Proceso : PRODUCCIÓN ÁREA DE PANADERÍA

fecha: 27 DE AGOSTO DEL 2018

Descripción

Simbolo

Observaciones

1

Recepción de MP

1

600

0

1

●

El mojador a cargo verifica que la MP

suministrada por CAR llegue en

cantidades y variedad correcta

2

Elaboración del moje

1

900

0

Mojadora

1

●

Los ingredientes son puestos en la

mojadora, la cual se pone a trabajar

hasta que el moje esté completamente

homogeneo, el operario

simultaneamente inspecciona la textura

adecuada del moje.

3

Porcionado del moje

1

600

0

Gramera,

Cortadora de masa,

espátula cortadora.

1

●

Se hacen pesadas del gramaje

requerido para pasarlo a la maquina

cortadora, donde se dividira la masa en

36 piezas iguales.

4

Transporte a moldeo

0

8

8

Lata

1

●

El mojador se encarga de llevar las

pesadas al tablón. Se ponen min 1 max

6 pesadas por lata.

6

Buscar material necesario.

varía

30

0

1

●

El operario busca en el tablero de

sombras el material necesario.

8

Moldeado

1

1800

0

Rodillo

3 ●

Los operarios moldean el pan según

requerimientos (gramaje)

9

Transporte a cuarto de crecimiento

0

17

16

Carro bandejero

1

●

Se hace al completar el lote.

10

Crecimiento de producto

1

5400

0

cuarto de

crecimiento Baxter

1

●

Se introduce el carro bandejero al

cuarto de crecimiento.

11

Transporte a Horno 5 3 Carro bandejero 1 ●

12

Horneo de producto

1

1680

0

Horno Argental

1

●

Se precalienta el horno y luego se

introduce el carro bandejero al horno.

13 Enfriamiento de producto 1 3600 0 1 ●

14

Empaque de producto

1

240

0

Canastillas

1 ●

bandejeros, acomodando el pan en

canastillas por variedad y gramaje.

Además de rotularlo.

15 Transporte al área de empaque 1 22 24 ● empaque.

16

Almacenamiento de producto

1

10

1

●

se almacenan en el área de empaque.

Total

10

14912

51

3

4

0

4

1

1

I27AH17T9:AI27T5:AI27T7:AI27T5:AI27T7

Fuente. El Autor

4.2.3 Importancia de costos y productividad de la propuesta. Con el fin de determinar la disminución de tiempos y actividades que no agregan valor al producto teniendo en cuenta lo propuesto, se realizó una prueba piloto, la cual dio como resultado una eliminación total de transportes debido a que el operario no debía salir de su área de trabajo en busca de los materiales necesarios para la producción y, por otra parte, una disminución significativa en tiempos de búsqueda de dichos materiales al tener cada cosa en un lugar estandarizado. Teniendo en cuenta, los costos de hora laboral es posible identificar la disminución en cuanto a estos (véase el cuadro 11) en una hora, considerando también que esta actividad representa en promedio 8 repeticiones en panadería y 15 en pastelería por turno.

64

Cuadro 9. Información de tiempos y costos de búsqueda material-Actual

Fuente. El Autor

Cuadro 10. Información de tiempos y costos de búsqueda material- Propuesto

Fuente. El Autor

Cuadro 11. Disminución de tiempos y costos - Actual VS Propuesto

ÁREA PANADERÍA PASTELERIA

DISMINUCIÓN

TIEMPOS (S) 520 7800

COSTOS INCURRIDOS($) 470,166667 7052,5

Fuente. El Autor

Teniendo en cuenta la información de los cuadros 9 y 10, en los cuales se evidencian tanto los tiempos como los costos que conlleva la búsqueda de materiales por parte de los operario de panadería y pastelería es posible realizar una comparación del estado actual de la actividad y el propuesto, pues como se evidencia en el cuadro 11, la disminución de los tiempos en panadería con la implementación del tablero de sombras es de 26 y 390 minutos en pastelería (véase las figuras 28 y 29), lo que implica una disminución en costos de $470.16 y $7052.5 respectivamente por turno teniendo en cuenta las repeticiones mencionadas anteriormente, al llevar estos datos a un día (3 turnos), se evidencia una disminución en tiempos de transporte en panadería y pastelería de 26 minutos y 6,5 horas respectivamente, lo que representa aproximadamente 2 procesos de producción en panadería que no se estaban realizando por dichos transportes.

65

Figura 28. Disminución de tiempos en panadería.

Fuente. El Autor

Figura 29. Disminución de tiempos en pastelería

Fuente. El Autor

Al hacer referencia de los tiempos y costos que implican estos desperdicios es importante mencionar que, con la implementación de la herramienta Lean ese tiempo pasará a un tiempo productivo, en el cual el operario tendrá la oportunidad de desarrollar actividades que realmente agreguen valor al producto. Dicho esto, a continuación se evidencia la productividad del operario teniendo en cuenta el estado actual y propuesto del proceso llevado a cabo en el área de B&P (véase la figura 30).

66

Figura 30. Productividad Mano de obra, actual vs propuesto PRODUCTIVIDAD MO PRODUCTIVIDAD MO

ACTUAL PANADERÍA PASTELERIA PROPUESTO PANADERÍA PASTELERIA

TIEMPO TOTAL

(MIN/TURNO) 480 480

TIEMPO TOTAL

(MIN/TURNO) 480 480

TIEMPO DE

TRANSPORTE Y

BUSQUEDA DE

MATERIAL (MIN)

12,6

190

TIEMPO DE

TRANSPORTE Y

BUSQUEDA DE

MATERIAL (MIN)

4

60

PRODUCTIVIDAD

(%/TURNO) 97,2 60,4

PRODUCTIVIDAD

(%/TURNO) 99,2 87,5

Fuente. El Autor

4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Una vez observado el proceso de producción y determinadas las posibles causas de desperdicio de este, es importante estandarizar y/o ajustar criterios importantes de los subprocesos que intervienen en la elaboración del producto del área de panadería, para de esta manera, trabajar bajo órdenes y programación que garanticen la producción en cantidades y tiempos requeridos por el cliente tanto interno como externo.

4.3.1 Ajuste de recetario SACS. Se tiene en cuenta que, para el proceso de abastecimiento a panadería el ente encargado es CAR (centro de armado de recetas), generador de diferencia entre la cantidad de producto producido en el área y producto pedido por el cliente debido a que la información reflejada en SACS respecto a las recetas no es la correcta. Por esta razón es importante empezar con, ajustar y estandarizar la cantidad de ingredientes por cada receta; proceso que se llevó a cabo de la mano del líder del área de panadería. A continuación, se pueden evidenciar algunas de las recetas que mayor diferencia representaban teniendo en cuenta, las cantidades demandadas por SACS y las reales (véase la figura 31).

67

Figura 31. Variación de recetarios SACS vs Real

PAN INTEGRAL- MOJE

INGREDIENTE SACS (G) REAL (G) VARIACIÓN

B SAL YODADA A GRANEL 12.25 10 -2.25

B AZUCAR BLANCA REFINADA 61.2 12 -49.2

B HARINA DE TRIGO 306.4 500 193.6

B MARGARINA ASTRA 61.2 20 -41.2

B LEVADURA 7.6 8 0.4

B HARINA INTEGRAL 204.3 100 -104.3

AGUA POTABLE 245.1 300 54.9

R MASA MADRE - MOJE 102.1 102.1 0

PAN DE AVENA NEGRO-MOJE

INGREDIENTE SACS (G) REAL (G) VARIACIÓN

B HARINA DE TRIGO 447.7 454.55 6.85

B HARINA INTEGRAL 49.8 90.91 41.11

B SAL YODADA A GRANEL 10 10.00 0.00

B AZUCAR BLANCA REFINADA 69.7 69.70 0.00

B MARGARINA ASTRA 74.61 74.61 0.00

B LEVADURA 49.8 3.64 -46.16

AGUA POTABLE 218.8 218.18 -0.62

B COLOR CARAMELO 5.2 0.91 -4.29

B AVENA EN HOJUELAS 19.9 18.18 -1.72

R MASA MADRE - MOJE 99.5 90.91 -8.59

PAN FRANCES-MOJE

INGREDIENTE SACS (G) REAL (G) VARIACIÓN

AGUA POTABLE 325 350 25

B LEVADURA 4.8 4 -0.8

B HARINA DE TRIGO 542 542 0

B SAL YODADA A GRANEL 11.3 10 -1.3

B AZUCAR BLANCA REFINADA 4.33 13 8.67

B ACEITE INDUSTRIAL FRITS 4.33 21 16.67

R MASA MADRE - MOJE 108.3 60 -48.3

Fuente. El Autor

La estandarización de dichas recetas lleva a que, al alistar las cantidades de materia prima requerida por el área de producción según SACS se porcionen y de igual manera se fabriquen justamente los productos demandados en dicha ERP. Debido a que la estandarización de las recetas no es suficiente para disminuir la sobreproducción ya que como se mencionó anteriormente, el problema radica en algo más amplio (SACS), es necesario, verificar la uniformidad de las planillas de producción tanto en panadería como en M&P.

4.3.2 Estandarización de planillas de programación de producción. La sobreproducción presentada en el área de panadería y los faltantes solicitados son normalmente generados por la diferencia en cuanto a las planillas de producción (B&P) y M&P, las cuales deben entrar a evaluarse para lograr una uniformidad de producción. Al revisar las bases de datos de la compañía, se evidencia que el pan blanco x 22 gr se encuentra entre los primeros 3 con mayor volumen de baja (véase la figura 32) y además de esto, es uno de los que mayor desviación representa en las planillas junto con el pan integral x 22 gr (véase la figura 33).

68

Figura 32. Cantidad de bajas del pan blanco x22 al mes, 2018

Fuente. El Autor

Figura 33. Diferencias en planillas SACS de B&P vs M&P

Fuente. El Autor

En la figura anterior se tienen en cuenta tres ítems por cada producto, la planilla de empaque-B&P demanda la cantidad de producto que se debe alistar para ser enviado a M&P, la planilla M&P al día tiene en cuenta la cantidad de panes que se deben montar con un mínimo de tripulantes y la planilla M&P full demanda la cantidad de panes que se deben montar si el vuelo va completo. Por tal razón, se evidencia una desviación en pan blanco x 22 gr de 400 unidades si el vuelo va full, además es importante tener en cuenta que de los 2300 panes que se entregan a M&P, aproximadamente un 13% es devuelto por inconformidades, es decir, se generan faltantes de 700 unidades.

Estas diferencias en planillas generan también a la empresa retrabajos, al tener que volver a una producción que ya se había realizado, ocupando espacio, tiempo, maquinaria y personal. Por tal razón, es importante estandarizar y generar un control de producción para las dos áreas implicadas; de tal manera que, las planillas generadas en SACS tanto para B&P como para M&P demanden las mismas cantidades de producto por fechas.

R PAN BLANCO EA X 22 GR R PAN INTEGRAL EA X 22 GR

PLANILLA DE EMPAQUE- PLANILLA M&P AL DÍA PLANILLA M&P AL FULL B&P

945 888 700

3000

2000

1000

0

2700 2500 2300

JUNIO

JULIO

AGOSTO

R PAN BLANCO EA X 22 GR - EMPAQUE

MES

MAYO 90 35 75 20

200 150 142 400

200

0

ABRIL 420

ENERO

FEBRERO

MARZO

1000

800

600

950

CA

NTI

DA

D D

E B

AJA

(U

NID

)

69

5. CONCLUSIONES

Durante el diagnóstico de la situación actual del sistema de producción en el área de panadería fue posible identificar los principales problemas o desperdicios que se presentan en el proceso productivo de la compañía, entre los cuales se destacan los siguientes: sobreproducción (producción just in case esencialmente, variación en planillas de SACS, falta de estandarización de las recetas), transportes (ubicación de materiales de uso constate en zonas alejadas del área de producción), re-trabajos (devolución de producto por inconformidades en los requerimientos del cliente) y exceso de inventario (en caso de producto terminado).

Los desperdicios encontrados en el proceso productivo de panadería en Gate Gourmet Colombia generan un impacto económico considerable, debido a que el uso inadecuado de las materias primas, los traslados innecesarios y todas aquellas actividades que no generen valor al producto aumenta los costos de producción y a su vez influyen en el recurso económico establecido para la satisfacción de las necesidades del cliente.

Por medio del diagrama Ishikawa, en el cual se plasmaron las principales causas de estos desperdicios, fue sencillo representar la relación múltiple de causa-efecto entre las variables que intervienen en el proceso para posteriormente generar propuestas de mejora en el mismo y de esta manera disminuir el impacto económico que se produce por los desperdicios mencionados. Por esta razón, es importante mencionar que se las herramientas Lean aplicadas al problema evidenciado son las 5´s, Kaizen y el trabajo estandarizado, por medio de las cuales se busca dar solución o disminuir los problemas encontrados.

Inicialmente se realiza una propuesta de un tablero de sombras para el área de B&P, por medio del cual se van a eliminar los transportes realizados por los operarios a zonas diferentes de su área en búsqueda de materiales necesarios para su proceso productivo y a su vez generando una disminución en los tiempos de búsqueda de dichos materiales al tener un lugar para cada cosa; de esto se concluye que al implementar el tablero de sombras, los tiempos que pueden aprovecharse son de 26 minutos por panadería y 6,5 horas por pastelería en un día (3 turnos), tiempos que pueden ser usados para actividades que realmente agreguen valor. Además, estos tiempos representados en gastos generan a la compañía un valor de $23627.15 diarios, que llevados a un periodo de 30 días generara un gasto de $708814.65 acercándose a un SMLV.

También, se propuso un ajuste y/o estandarización en las recetas generadas por el SACS, para de esta manera, tener una información normalizada de las cantidades que el CAR debe proporcionar al área de producción, teniendo en cuenta igualmente la uniformidad de las planillas de demanda tanto en el área de producción como en M&P. Finalmente, se propuso una documentación para normalizar el proceso de empaque del producto, pues se identificaron aquellas variables críticas que generan

70

productos inconformes durante el proceso y de esta manera se realiza el instructivo, además de un control estadístico que permitirá al operario identificar si el producto pasa como conforme o inconforme después de realizar el proceso tomando muestras aleatorias.

Cabe resaltar, el aprendizaje obtenido durante la práctica empresarial llevada a cabo en la compañía relacionada, tiempo en el cual fue posible llevar la teoría y todos aquellos conceptos aprendidos durante la carrera universitaria a un campo aplicado con oportunidad de alcanzar un mayor conocimiento y experiencia. Además, fue posible intensificar la inclinación hacia el campo de producción para futuros estudios, de manera que siempre se busque la mejora continua, pues queda claro que hasta los pequeños cambios generan gran variación en cualquier ámbito, en el caso de las compañías, esos cambios pueden generar grandes ahorros en costos, tiempos, espacio, personal.

71

RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta las necesidades de Gate Gourmet Colombia y con el propósito de reducir los desperdicios generados y así mismo los costos de producción, se recomienda a la organización la implementación de las propuestas desarrolladas a lo largo de esta investigación.

Es importante, realizar análisis de 7 desperdicios en las demás áreas para proponer mejoras como es el caso preciso de la implementación de tableros de sombras para cada una de las áreas de la compañía, pues de esta manera será posible llevar a cabo procesos productivos en los cuales la mayoría de las actividades sean dirigidas a añadir valor al producto. Además de estudiar las posibles causas de bajas en las demás áreas para de una u otra manera buscar mitigarlas pues esto generan costos innecesarios a la compañía.

Es necesario motivar al personal, por medio de capacitaciones hacia la importancia del uso de elementos de protección para evitar enfermedades y/o accidentes dentro de la organización, así como para concientizar de la contaminación que se puede generar al producto, y las consecuencias que este puede traer tanto para el cliente, la compañía y el mismo operario. También se debe capacitar al personal para que desarrollen sus actividades de una manera estandarizada para así evitar desviaciones en las características de los productos, tiempos de proceso, entre otros.

Se debe aumentar el control de la rotación del producto pues esto, está generando desperdicios al momento de dar de baja los productos que posiblemente se pueden aprovechar en ocasiones anteriores, de igual manera, es importante generar un plan de muestreo para el control de calidad de los productos empacados para así, aceptar o rechazar los productos teniendo en cuenta sus atributos.

También, es importante delegar personal del área mejoramiento continuo a las diferentes áreas de producción para que por medio de sus conocimientos puedan identificar problemas reales y gestionar soluciones para mantener procesos Lean dentro de Gate Gourmet Colombia que permitan la obtención de productos de calidad que cumplan con los requerimientos del cliente.

72

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76

ANEXOS

Anexo A. Instrucciones hoja de vida

PROCESO: MEJORA CONTINUA PROCEDIMIENTO: FORMULACIÓN Y MEDICIÓN DE INDICADORES FORMATO: HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

Código: REG-EV- HV-001

Versión: 3

Fecha: 9 DE JULIO DE 2012

Página: 2 de 2

OBJETIVO: Establecer los parámetros para el correcto diligenciamiento del formato diseñado para la formulación de los indicadores de gestión diseñados para monitorear la gestión institucional en el marco de sus procesos de gestión.

INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO

NOMBRE DEL PROCESO: debe registrarse alguno de los 12 procesos de la entidad al que aporta el indicador.

NOMBRE DEL PROYECTO: nombre del proyecto al que está asociado el indicador y que se enmarca en el proceso antes mencionado, en los casos que los indicadores no midan metas ni objetivos de proyecto y que surjan directamente del proceso debe registrarse N.A.

OBJETIVO DEL PROCESO: el objetivo del proceso a registrar en este campo es el que se ha definido en la caracterización del mismo. OBJETIVO ESTRATÉGICO AL QUE APORTA EL INDICADOR: es uno de los objetivos del plan estratégico de la entidad.

FACTOR CRITICO DE ÉXITO: Es la variable o aspecto clave de cuyo resultado depende el logro de los objetivos o metas. Es aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Son factores considerados vitales y que, por tanto, requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado.

NOMBRE DEL INDICADOR: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.

OBJETIVO DEL INDICADOR: Es el fin para el cual se formuló el indicador, la utilidad, o valor agregado que se espera obtener al efectuar la medición. DESTINATARIO DEL INDICADOR: Persona que utilizará las mediciones del indicador para la toma de decisiones.

FUENTE DE DATOS: Documentos físicos o electrónicos de donde se obtienen los datos oficiales para el cálculo del indicador

77

Anexo A. continuación

TIPO DE INDICADOR: Los indicadores deben ser clasificados de acuerdo con lo que se pretende medir, teniendo como parámetros los siguientes:

EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

EFICACIA: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. La medición de la eficacia se define en la Ley 872 de 2003 como una medición de resultado.

EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. La medición de la efectividad se define en la Ley 872 de 2003 como una medición del impacto. Es la medida del logro del “para qué” del objetivo.

RANGO DE GESTIÓN: Son los valores máximos y mínimos en los cuales el resultado del indicador es considerado sobresaliente (asociado al color verde), satisfactorio (asociado al color amarillo), o deficiente (asociado al color rojo).

SOBRESALIENTE: ≥ 90% de la meta del período, color verde

SATISFACTORIO: > 70% y < 90% de la meta del período, color amarillo.

DEFICIENTE: ≤ 70 de la meta, color rojo. Cuando el resultado del indicador se encuentra en este rango, se constituye una no conformidad que debe gestionarse acorde a procedimiento vigente en la entidad para tal fin. FÓRMULA DE CALCULO: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

UNIDADES: El porcentaje es una proporción multiplicada por cien.

PERIODICIDAD: la frecuencia con la que se realizará la medición del indicador, en la Secretaría Distrital de Integración Social puede ser mensual, bimestral, trimestral, Semestral o Anual, sin embargo, al interior de los procesos y proyectos las mediciones podrán hacerse de manera más frecuente. PERIODO: corresponde al tiempo definido para realizar reportes de la medición: Mensual, Bimestral, trimestral, semestral, anual.

DATO 1: corresponde a la información del numerador en la fórmula de cálculo y debe registrarse en coherencia con la periodicidad definida. DATO 2: corresponde a la información del denominador en la fórmula de cálculo y debe registrarse en coherencia con la periodicidad definida.

RESULTADO: corresponde a la solución de la formula definida.

META: Es el valor del indicador que se pretende alcanzar en cada uno de los períodos de medición, debe guardar plena congruencia con la meta final, es decir, para un meta final constante debemos contar con metas de períodos constantes, si la meta final es cíclica las metas de los períodos deben plantearse de tal manera que progresivamente se llegue al cumplimiento de la meta para cada ciclo, y para metas finales acumulativas deben presentarse metas de los períodos que muestre

78

Anexo A. continuación

una única tendencia creciente hasta llegar al su cumplimiento total. Debe indicarse en la misma unidad de medida del indicador, y su determinación se basa en el valor óptimo potencial.

GRÁFICA DE TENDENCIA: se actualiza automáticamente con el diligenciamiento de los campos Dato 1 y Dato 2, muestra de manera gráfica la tendencia en la conducta del indicador.

NOMBRE DEL INDICADOR: debe ser igual al que se propuso en la parte superior del formato.

LÍNEA DE BASE: Medida del indicador en momentos previos a su primera medición. Debe plantearse en la unidad de medida del indicador.

FECHA META FINAL: fecha que se proyecta para dar finalización a la actividad monitoreada.

META FINAL: es el máximo valor (o el mínimo, según sea el sentido de interpretación del indicador), que puede tomar las restricciones actuales de la entidad y sin expectativas de mejora originadas en la gestión planeada.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE TENDENCIA: Descripción y explicación del comportamiento del indicador a través de los periodos evaluados, y de su comportamiento ante las metas.

RESPONSABLE DE LA INTERPRETACIÓN: Directivos coordinadores de proyectos o líderes de proceso deberán reportar a la Dirección de Análisis y Diseño Estratégico, dentro de los diez días hábiles siguientes a la terminación del período, la medición de los indicadores del proyecto con su correspondiente interpretación y análisis de tendencia.

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN: Gestora de proceso para el Sistema Integrado de Gestión.

Fuente. ALCALDIA MAYOR DE BOGOTÁ. Indicadores de Gestión. [En línea] [Citado el: 1 octubre, 2018.] Disponible en internet: <URL: http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/8.1%20Formatos/F ormato%20HV%20Indicadore>

79

Anexo B. POR-I007 empaque de pan y muffin (instructivo)

80

Anexo B. Continuación

Fuente. El Autor

81

Anexo C. Plantilla Kaizen Gate Opex

82

Anexo C. Continuación

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Anexo C. Continuación

Fuente. GATE GOURMET COLOMBIA. Kaizen 5S mandatarias [CD-ROM]. [Bogotá]: Gate opex, 2018.Kaizen.