propuesta de mejora Área de soldadura empresa solomoflex

PROPUESTA DE MEJORA ÁREA DE SOLDADURA EMPRESA SOLOMOFLEX

ALEXANDER ELÍAS RICO LOAIZA WILLIAM ALBERTO MAFLA GUTIÉRREZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2018

PROPUESTA DE MEJORA ÁREA DE SOLDADURA EMPRESA SOLOMOFLEX

ALEXANDER ELÍAS RICO LOAIZA WILLIAM ALBERTO MAFLA GUTIÉRREZ

Trabajo de Grado

Directora de proyecto Mg. Paula Milena Ríos González

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2018

Nota de aceptación: ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del jurado

________________________________ Firma del jurado

Pereira 11 de mayo de 2018

AGRADECIMIENTOS Primero que todo damos gracias a Dios, ya que con su ayuda y su fuerza divina hace posible superar todos los obstáculos, a la UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA por ser el centro del conocimiento que nos abre todos los caminos hacia el éxito, a sus directivos y administrativos que hacen posible el funcionamiento de esta gran sede y especialmente a los docentes que nos brindaron todo su conocimiento, experiencia, tiempo y dedicación para formarnos en las personas que ahora somos. A la Ingeniera Paula Milena Ríos González directora de proyecto por ser esa mano derecha, su confianza, dedicación y constancia son demostrados en los resultados de este trabajo. También queremos agradecer a la empresa SOLOMOFLEX, al señor Yesid Romero dueño y gerente y a todos sus colaboradores administrativos y operarios, por su tiempo, dedicación y toda la información brindada, este trabajo es para ellos y nos orgullece saber que podemos aportar al mejoramiento y crecimiento de esta gran empresa y familia. Y por último a nuestra familia, amigos y compañeros de estudio por su apoyo moral y acompañamiento contante durante este proceso. A todos ellos muchas gracias.

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 3

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 4

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 5

2. OBJETIVOS 6

2.1 OBJETIVO GENERAL 6

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6

3. JUSTIFICACIÓN 7

4. MARCO REFERENCIAL 8

4.1 MARCO TEÓRICO 8 4.1.1. Bases Estudio del Tiempo de Trabajo. 8 4.1.2. Ingeniería de Métodos. 8 4.1.3. Estudio de Movimientos. 9 4.1.4. Método MTM. 9 4.1.5. Estudio del Trabajo. 10 4.1.6. Curva de Aprendizaje. 10

4.2 MARCO CONTEXTUAL 11

4.3 MARCO CONCEPTUAL 12

4.4 MARCO DE ANTECEDENTES 13 4.4.1. Contexto Internacional. 13 4.4.2. Contexto Nacional. 14 4.4.3. Contexto Local 14

4.5 MARCO DEMOGRÁFICO 15

4.6 MARCO GEOGRÁFICO 15 4.6.1. Macro localización. 16 4.6.2. Micro localización. 16

4.7 MARCO TEMPORAL 17

4.8 MARCO LEGAL 17

5. COMPONENTE METODOLÓGICO 18

5.1 TIPO DE ESTUDIO 18

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 18

5.3 UNIDAD DE ANÁLISIS 19

5.4 FUENTES 19 5.4.1. Fuentes primarias. 19 5.4.2. Fuentes secundarias. 19

5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 19

6. DIAGNÓSTICO 20

7. RECOLECCIÓN, ORDENAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN 25

7.1 ANÁLISIS DE MÉTODOS Y TIEMPOS 26 7.1.1. Soporte Central G. 26 7.1.2. Soporte Apoyapié Derecho G. 28 7.1.3. Soporte Central F 30 7.1.4. Soporte Amortiguador G. 31 7.1.5. Soporte Central B. 33 7.1.6. Parrilla GN. 34

7.2 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD 36 7.2.1. Productividad Laboral. 36

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 39

8.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS POR PIEZA 39 8.1.1. Soporte central G. 39 8.1.2. Soporte Apoyapié Derecho G. 41 8.1.3. Soporte Central F. 42 8.1.4. Soporte Amortiguador G. 44 8.1.5. Soporte Central B. 45 8.1.6. Parrilla de GN. 47

CONCLUSIONES 49

RECOMENDACIONES 51

REFERENCIAS 53

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA 55

ANEXOS 56

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Tiempos de cada proceso del diagnóstico soporte central G. .................. 21 Tabla 2. Tiempo neto laborado área soldadura. .................................................... 22 Tabla 3. Toma de tiempos de producción y tiempo estándar diagnóstico. ............ 24 Tabla 4. Tiempo total y capacidad máxima de producción diagnóstico. ................ 24 Tabla 5. Toma de tiempos soporte central G. ........................................................ 27 Tabla 6. Tiempo estándar y de producción soporte central G. .............................. 28 Tabla 7. Toma de tiempos soporte apoyapié derecho G. ...................................... 29 Tabla 8. Toma de tiempos soporte central F. ........................................................ 30 Tabla 9. Toma de tiempos soporte amortiguador G. .............................................. 32 Tabla 10. Toma de tiempos soporte central B. ...................................................... 33 Tabla 11. Toma de tiempos Parrilla GN. ................................................................ 35 Tabla 12. Tiempo laborado más horas extras. ....................................................... 37 Tabla 13. Comparativo método actual vs propuesto soporte central G. ................ 39 Tabla 15. Comparativo productividad soporte central G. ....................................... 40 Tabla 15. Comparativo método actual vs propuesto soporte apoyapié derecho G 41 Tabla 17. Comparativa productividad soporte apoyapié derecho G. ..................... 41 Tabla 17. Comparativo método actual vs propuesto soporte central F. ................. 42 Tabla 19. Comparativo productividad soporte central F. ........................................ 43 Tabla 19. Comparativo método actual vs propuesto soporte Amortiguador G. ...... 44

Tabla 20. Comparativo productividad soporte Amortiguador G. ............................ 44 Tabla 21. Comparativo método actual vs propuesto soporte Central B. ................ 45 Tabla 22. Comparativo productividad soporte Central B. ....................................... 46 Tabla 23. Comparativo método actual vs propuesto Parrilla GN. .......................... 47 Tabla 24. Comparativo productividad Parrilla GN. ................................................. 47

LISTA DE GRÁFICAS

pág. Gráfica 1. Diagnóstico soporte central G. .............................................................. 21 Gráfica 2. Toma de tiempos soporte central G. ..................................................... 27 Gráfica 3. Toma de tiempos soporte apoyapié derecho G. .................................... 29 Gráfica 4. Toma de tiempos soporte amortiguador G. ........................................... 32 Gráfica 5. Toma de tiempos soporte central B. ...................................................... 34 Gráfica 6. Toma de tiempos parrilla GN. ................................................................ 35

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Sector metalmecánico en Risaralda ....................................................... 12 Figura 2. Macro localización de la empresa ........................................................... 16 Figura 3. Micro localización de la empresa ............................................................ 16 Figura 4. Esquema de holguras o tiempo suplementario. ...................................... 23 Figura 5. Soporte central G. ................................................................................... 26 Figura 6. Soporte Apoyapié derecho G. ................................................................. 28 Figura 7. Soporte Central F. .................................................................................. 30 Figura 8. Toma de tiempos soporte Central F. ...................................................... 31 Figura 9. Soporte Amortiguador G. ........................................................................ 31 Figura 10. Soporte Central B. ................................................................................ 33 Figura 11. Parrilla GN. ........................................................................................... 34 Figura 12. Ecuación de la productividad laboral .................................................... 36 Figura 13. Ecuación de la productividad Técnica. .................................................. 37

GLOSARIO

CRONOMETRAJE ACUMULATIVO: El reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio. Se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el estudio. CRONOMETRAJE CON VUELTA A CERO: Es esta una estrategia o herramienta en la que los tiempos se toman directamente. Al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha para cronometrar el elemento siguiente. De esta manera puede utilizarse para medir cada momento de la producción de manera exacta. DIAGRAMA DE FLUJO: Es un elemento que se utiliza para registrar costos ocultos no productivos tales como la distancia recorrida, demoras y almacenamientos temporales, que al ser detectados pueden analizarse para tomar medidas y minimizarlos. DIAGRAMA DE OPERACIONES: Es una tabla en donde se muestran cronológicamente las operaciones que se realizan en la línea de producción, estas se identifican con unos símbolos que relacionan (Operación, Inspección, Inspección y Operación). DIAGRAMA DE RECORRIDO: Es una presentación grafica de la distribución de la planta o área de trabajo en la que se muestra la localización de las actividades del diagrama de flujo. Es importante para el desarrollo efectivo de las actividades en cualquier industria. EFICIENCIA TÉCNICA: Se llama así al resultado de comparar la producción efectiva diaria (lo realmente logrado) contra la capacidad técnica actual (lo que debiéramos haber logrado). ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Es el análisis detallado de los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar los movimientos inefectivos y facilitar la tarea, por lo tanto, es el análisis que permite observar cuales son las cualidades de las actividades puntuales que se realizan. ESTUDIO DE TIEMPOS: Se llama así a la aplicación de técnicas para determinar el tiempo estándar que se invierte en realizar una determinada tarea dentro de una industria o empresa especifica. MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS MÉTODOS (MTM): Son los tiempos tomados durante el estudio de casos en cada puesto de trabajo.

MTM-1: Actualización del método MTM, proporciona valores de tiempo para los seis movimientos básicos. PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO: Significa producir más con el mismo consumo de recursos o bien producir la misma cantidad utilizando menos insumos, de modo que los recursos economizados puedan dedicarse a la producción de otros bienes. Este concepto se utiliza para la evaluación en el cuarto objetivo. PRODUCTIVIDAD LABORAL: Producir más con el mismo consumo de recursos o bien producir la misma cantidad, pero utilizando menos insumos, de modo que los recursos economizados puedan diferenciarse a la producción de otros bienes. PRODUCTIVIDAD TÉCNICA: Relaciona los niveles de producción obtenidos con la maquinaria y los equipos utilizados. THERBLIGS EFECTIVOS: Son los que implican un avance directo en el progreso del trabajo, pueden acortarse, pero no eliminarse. THERBLIGS NO EFECTIVOS: Son los que no hacen avanzar el progreso del trabajo, estos, de ser posible, deben eliminarse.

RESUMEN La empresa Solomoflex está dedicada al proceso de metalmecánica en especial a la fabricación de autopartes, en la cual existen procesos muy importantes que requieren mayor atención, y se desarrollan en el área de soldadura, ya que de este depende gran parte del tiempo invertido para la fabricación de las piezas, el control de calidad, la repetitividad del proceso y la satisfacción del cliente al entregar productos que cumplan con las características y especificaciones solicitadas. Pensando en la importancia de dichos procesos y teniendo en cuenta que en su funcionamiento se han venido identificando traumatismos en la entrega de productos, la empresa ve la necesidad de contratar nuevo personal capacitado para la realización de la labor y aumentar las jornadas de trabajo. Por esto se hace necesario desarrollar estrategias que permitan mejorar su proceso en el área de soldadura. El presente proyecto de investigación se enfoca en realizar un estudio de métodos y tiempos en la producción de los productos de mayor rotación que generan traumatismos en el área de soldadura. Así, se establecen propuestas que conllevan a un mejoramiento del proceso, logrando incrementar la productividad en 2,44 piezas/hora, generando un impacto a nivel productivo como administrativo, para lograr la satisfacción del cliente entregándole productos de alta calidad dentro de los tiempos pactados. Palabras claves: sector metalmecánico, productividad, estudio de movimientos, eficiencia, tiempos.

SUMMARY The company Solomoflex is dedicated to the process of metalworking especially in the manufacture of auto parts, in which there are very important processes that require more attention, and are developed in the welding area, since this depends a lot of the time invested for the manufacture of the parts, quality control, process repeatability and customer satisfaction when delivering products that meet the specifications and specifications requested. Thinking about the importance of these processes and taking into account that in their operation they have been identifying traumas in the delivery of products, the company sees the need to hire new trained personnel to carry out the work and increase the work days. Therefore, it is necessary to develop strategies to improve the welding process. The present research project focuses on conducting a study of methods and times in the production of higher rotation products that generate trauma in the welding area. Thus, proposals are established that lead to an improvement of the process, achieving an increase in productivity of 2.44 pieces / hour, generating a productive and administrative impact, to achieve customer satisfaction by delivering high quality products within the agreed times . Keywords: metalworking sector, productivity, study of movements, efficiency, times.

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INTRODUCCIÓN Las empresas de producción industrial se ven enfrentadas a la necesidad de mejorar cada vez más su productividad, optimizando sus procesos, debido, a la llegada de nuevas empresas multinacionales por medio de los tratados de libre comercio y las exigencias de las grandes empresas siendo estos sus principales clientes. Tal es el caso de la empresa SOLOMOFLEX ubicada en el municipio de Dosquebradas en el departamento de Risaralda, dedicada a la fabricación de piezas metalmecánicas y la cual no ha sido ajena a estos cambios y ve la necesidad de mejorar sus procesos. Con el ánimo de disminuir estas dificultades y buscar mayor competitividad para satisfacer a los clientes, se toma la decisión de realizar una valoración inicial de la situación actual de la empresa, a través de un trabajo de campo, mediante la toma de fotografías, videos y entrevistas con el personal. Hoy en día la empresa no cuenta con registros reales de la cantidad de operarios y tiempos requeridos para la fabricación de una pieza en la línea de soldadura y acabado, lo cual se traduce en la falta de estandarización de los procesos de producción. La segunda etapa del proyecto es revisar y analizar toda la información recolectada a través de un estudio de métodos y tiempos identificando aquellas actividades o procesos que generan dificultades en la producción (cuellos de botella). En La tercera y última etapa de este estudio es generar una propuesta basados en la metodología utilizada por la “OIT” (organización internacional del trabajo) con el fin de establecer planes de mejora que ayuden a producir más en menos tiempo y con menos recursos, mejorando así la productividad en las estaciones de trabajo y en toda el área en estudio.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En la empresa Solomoflex se han presentado retrasos entre uno y dos días en la entrega de los pedidos, producto del área de soldadura, lo que la convierte en un punto crítico que requiere mayor atención. Uno de los principales problemas es que el área no maneja un sistema adecuado de planeación de la producción. Información tomada por medio de entrevista con el jefe de producción el señor Juan David Romero. Nota: Anexo 1. Entrevista Jefe de Producción. De igual forma los tiempos elevados de operación se convierte en un factor importante, que impacta negativamente la productividad, de estos generando desgaste de maquinaria, gastos por mantenimiento y reparación, se pueden llegar a presentar accidentes por fatiga de los operarios, sobrecostos en servicios públicos y combustibles y elevado consumo de materia prima, conllevando al incremento del costo de fabricación del producto final. A causa de la falla en la maquinaria y el desgaste de los operarios, el producto a fabricar puede presentar inconformidades y devolución por parte del área de calidad, sin dejar registros de control. Esto provoca reproceso por piezas defectuosas, que no cumplen con los parámetros mínimos exigidos por el cliente, es decir, genera más carga laboral para el recurso humano, para la maquinaria e incrementa los tiempos de fabricación. Por otra parte, al tener reproceso se genera otro problema que afecta a la empresa económicamente, y este, es el desperdicio de materia prima por productos no conformes, el cual incrementa aún más los costos de fabricación y de administración al requerirse la compra de mayor cantidad de materia prima e infiere a la necesita de una bodega con mayor capacidad, pago de nómina por aumento en los turnos de trabajo y horas extras nocturnas, fines de semana y festivos. Finalmente, la empresa es la mayor perjudicada a causa de estos problemas, que provocan demoras entre uno y dos días en la entrega de los productos, incumpliendo las fechas pactadas, y se evidencia que no hay un crecimiento mutuo entre la empresa y sus clientes.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las razones que disminuyen la productividad en el área de soldadura de la empresa Solomoflex? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 1- ¿Se considera que la distribución del puesto de trabajo, los tiempos de fabricación y procesos productivos, son acordes a las necesidades del área de soldadura de la empresa? 2- ¿los métodos y distribución actual de la empresa es el apropiado para obtener la máxima productividad en el área? 3- ¿La empresa cuenta con indicadores de productividad y acciones de mejora?

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un estudio de métodos y tiempos en el área de soldadura de la empresa Solomoflex con el fin de mejorar la eficiencia de la sección. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar el proceso actual del área de soldadura de la empresa Solomoflex. ● Realizar un estudio de métodos en el área de soldadura de la empresa Solomoflex. ● Realizar un estudio de tiempos en el área de soldadura de la empresa Solomoflex. ● Evaluar la productividad del trabajo con respecto a las Horas-Hombre y la productividad técnica del área de soldadura de la empresa Solomoflex.

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3. JUSTIFICACIÓN Se plantea una propuesta de mejora en la empresa Solomoflex, con la cual, se pretende dar solución a los principales problemas que están afectando el área de soldadura, se realiza un estudio de métodos y tiempos para identificar los puntos críticos del área. Por otra parte, si hay una adecuada distribución del área de trabajo, se mejora la eficiencia, eficacia, la producción y se reduce tiempo de operación, evita desgaste de la maquinaria, elimina costos de mantenimiento y reparación, gastos en servicios públicos y combustibles; los trabajadores producen a un ritmo adecuado, se reduce la accidentalidad y la fatiga, de igual manera se logra disminuir los costos de fabricación del producto final. Al obtener un área de trabajo ordenada, segura y controlada se logran minimizar los reprocesos, aumenta la producción de piezas con altos índices de calidad los cuales satisface las necesidades de los clientes, se elimina el desperdicio de materia prima por productos nos conformes, por lo tanto, incrementa la rentabilidad y la productividad del área y de toda la empresa. El recurso humano se beneficia al tener un área de trabajo que cumple con las normas de salud ocupacional y seguridad industrial y un excelente ambiente laboral. Por último, la razón de ser de la empresa, sus clientes, pueden recibir los pedidos a tiempo, se logra la satisfacción del cliente y nuevas negociaciones, cumplen con la misión y la política de calidad, el camino hacia el éxito de la empresa. De esta manera se logra un crecimiento en mutuo beneficio, se logra una mayor productividad, competitividad y los procesos fluyen de forma adecuada.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO TEÓRICO Esta propuesta de mejora al área de soldadura de una empresa metalmecánica se realiza de acuerdo con las múltiples teorías de métodos y tiempos propuestas por diferentes autores que realizaron un aporte significativo a elevar los indicadores de productividad, los cuales aportan a este trabajo los conceptos básicos de cómo desarrollar el estudio de métodos y tiempos e identificar los factores que influyen dentro de cada proceso, las teorías a utilizar están las propuestas por: 4.1.1. Bases Estudio del Tiempo de Trabajo. Frederick W. Taylor, 1856, el estudio de tiempos, permite la estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica, así como las acciones y movimientos de los obreros para cada clase de trabajo, para esto se hace necesario disponer de un grupo o departamento de planeación el cual mediante el uso de reglas de cálculo e instrumentos similares permite ahorrar tiempo e implementar un sistema de costos con el que se obtiene una tarifa diferencial de acuerdo al trabajo efectuado y el tiempo invertido en él. [1] Taylor explico sus logros a través de cuatro principios de administración científica:

Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, los métodos empíricos anteriores.

Seleccionar al mejor trabajador de cada tarea y capacitarlo en el método prescrito establecido.

Fomentar el principio de la cooperación entre la gerencia y el sindicato para los métodos prescritos.

Dividir el trabajo en partes casi iguales, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor. [2]

4.1.2. Ingeniería de Métodos. Se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o disminuir el costo por unidad de producción, en otras palabras, mejoramiento de la productividad. Sin embargo, según se define en este libro, la ingeniería industrial de métodos implica el análisis de dos momentos diferentes de la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable de diseñar y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde se fabrica el producto. Segundo, ese ingeniero debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad.

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En los últimos años, se ha dado el nombre de reingeniería corporativa a este segundo análisis. En este sentido, se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir operando con ganancias. Cuanto más completo sea el estudio de métodos en las etapas de planeación, menos necesidad habrá de estudios adicionales durante la vida del producto. La información suministrada por Benjamín Niebel y Andris Freivalds, es de vital importancia en el diseño de la propuesta, ya que afirman que los cambios y evolución de una empresa impactan positivamente en la productividad y las ganancias de la empresa. [3] 4.1.3. Estudio de Movimientos. Esposos Gilbreth, 1868, Es el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor; eliminando los movimientos innecesarios, simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima, lograron identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. Ellos llamaron a estos elementos THERBLIGS denominación que utilizó por inversión de su apellido. Los 17 micromovimientos son: Buscar, Coger, Seleccionar, Trasporte vació, Trasporte con carga, Sostener, Dejar carga, Poner en posición, Colocación previa, Inspeccionar, Montar, Desmontar, Utilizar, Espera Inevitable, Espera evitable, Plan y Descanso, a los cuales se les asigno un símbolo y un color, por otro lado, desarrollaron un esquema de un proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial. Para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones que se identifican como operación trasporte e inspección, demoras y almacenaje. [1] 4.1.4. Método MTM. Es un procedimiento para perfeccionar los métodos y establecer los tiempos de producción como resultado de reconocer, clasificar y describir los movimientos empleados o requeridos para ejecutar una operación dada y asignarles tiempos normales predeterminados. Hay diferentes versiones del MTM siendo la más potente de ellas el MTM-1, puesto que es la que llega al más bajo nivel en la descomposición de los movimientos necesarios para realizar una operación dada. Esta descomposición está dada en las diferentes partes del cuerpo como lo son los miembros superiores los cuales se sub-dividen en movimientos básicos (Alcanzar, Mover, Coger, Posición, Soltar y Desmontar) y movimientos secundarios (Girar, Aplicar Presión y Manivela), dentro de los miembros inferiores están los movimientos del pie y de la pierna. Para el cuerpo, los movimientos están clasificados en desplazamientos (Andar y Paso lateral) y flexión (Giro del cuerpo, Doblarse, Agacharse, Sentarse, Poner una rodilla en el suelo, Arrodillarse,

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Levantarse), por último, los movimientos visuales están relacionados en enfoque ocular y Recorrido ocular [1] Estas teorías serán aplicadas en cada una de las etapas de este proyecto, iniciando en el diagnóstico, en la toma de tiempos, análisis de métodos y en la evaluación final, hasta lograr una propuesta en donde aporte al aumento de la productividad laboral y técnica de la empresa Solomoflex, también permite identificar los cuellos de botella que hacen disminuir dichos indicadores y basados en dichas teorías se puede recomendar alguna acciones de mejora o estrategias para incrementar aún más su productividad y el orden dentro de la empresa. 4.1.5. Estudio del Trabajo. El Estudio de Trabajo es un método sistemático para el incremento de la productividad, es decir “Es una herramienta fundamental para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial” El Estudio de Trabajo expone una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su implementación. Entre las más comunes se encuentran:

El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un sistema productivo mediante metodologías de reorganización de trabajo, (secuencia y método), este método regularmente requiere un mínimo o ninguna inversión de capital para infraestructura, equipo y herramientas.

El Estudio de trabajo es un método sistemático, por ende mantiene un orden que vela por la eficiencia del proceso.

Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificación, programación y el control de las operaciones.

Contribuye con el establecimiento de garantías respecto a seguridad e higiene.

La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepción inmediato y dura mientras se ejecuten los métodos sobre las operaciones del estudio.

La aplicación de la metodología del Estudio de Trabajo es universal, por ende es aplicable a cualquier tipo de organización.

Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación. [4] 4.1.6. Curva de Aprendizaje. A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea o proceso, cada vez que se avanza disminuyen los errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costos a medida que los trabajadores, ganan experiencia y aumenta el número total de unidades producidas, también muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. La curva de aprendizaje se aplica a procesos de producción, personas y organizaciones. La teoría de la curva de aprendizaje está basada en:

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El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que realice la tarea.

La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor.

La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible. Son útiles para:

Previsión de la mano de obra interna, programación de la producción, establecimiento de costos y presupuestos.

Compras externas y subcontratación de artículos.

Evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria. [5] 4.2 MARCO CONTEXTUAL La industria metalmecánica colombiana contribuye al desarrollo del país, en tanto participa con 20.7% de los establecimientos industriales del país, y con 17.8% del personal ocupado, incluyendo permanentes y temporales (sistema nacional de competitividad 2016) [6]. El sector de la metalmecánica es entendido como la actividad industrial encaminada a la transformación del metal y del acero, constituye desde hace varios años uno de los sectores más representativos de la economía de la región cafetera, por la importancia de su aporte en términos de la producción industrial y de la generación de empleo. Las características de las empresas del sector que operan desde Risaralda demuestran unas fortalezas importantes en áreas como producción de maquinaria y equipo y de equipo de transporte, subsectores que en la región han experimentado crecimientos cercanos al 80% y al 50% respectivamente según el DANE. La experiencia en subcontrataciones, la integración de estándares de producción internacionales, la capacidad de producción flexible, la consciencia de asociatividad entre las empresas locales, y la ausencia de presencia sindical en la región, consolidan el sector empresarial de la región como un excelente aliado estratégico para empresas internacionales que busquen encadenamientos productivos locales. [7]

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Figura 1. Sector metalmecánico en Risaralda

Fuente: Alcaldía de Pereira Solomoflex hace parte de este grupo de micro y pequeñas empresas que aportan en la economía de la región, con tres macroprocesos y un proceso final de acabado, la empresa y el área de metalmecánica tiene la capacidad de fabricar cualquier tipo de parte, en especial partes para la industria automotriz. Los principales clientes son ensambladoras de motocicletas como: Suzuki Motor de Colombia, Incolmotos-Yamaha, AKT Motos, AUTECO y FANALCA. 4.3 MARCO CONCEPTUAL A continuación, se describen los conceptos más representativos y utilizados en este proyecto, teniendo en cuenta que el concepto que se proporciona en este marco es el que se utiliza en el desarrollo del proyecto. Diagnóstico: Es el estudio inicial que se le hace a la empresa en donde se identifican puntos a mejorar. Estandarización: Es buscar el método para que cada proceso se realice de la misma manera, independientemente de la persona que lo realice.

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Estudio de métodos: Se basa en el análisis de los procesos o pasos para fabricar una pieza en el área de estudio, identificando que procesos requieren ser mejorados y propone planes de mejora que permiten alcanzar objetivos establecidos. Estudio de tiempos: Es el estudio por el cual se puede registrar los ritmos y tiempos de trabajo al fabricar una pieza en el área de estudio, determinando su tiempo estándar de fabricación.

Línea de producción: Es la secuencia de operaciones con el fin de transformar la materia prima en un producto terminado en el menor tiempo posible, al menor costo posible y con excelente calidad. Optimizar: Es buscar los mejores resultados en el proceso de fabricación de una pieza. Proceso: Es la secuencia de actividades o el paso a paso con la cual se define las rutas en la realización de una pieza. Productividad: Es la relación entre los recursos utilizados y lo que se ha producido, teniendo en cuenta la eficiencia y el tiempo utilizado. 4.4 MARCO DE ANTECEDENTES Para el análisis del tema de investigación, es necesario consultar diferentes fuentes o trabajos realizados sobre el estudio de métodos y tiempos para mejorar la productividad de una empresa o área de trabajo. Se relacionan a continuación. 4.4.1. Contexto Internacional. Título: estudio de tiempos y movimientos para la mejora de la productividad en la empresa productos del día dedicado a la fabricación de balanceado agrícola Autor: Montes de oca Simbaña Edison David Institución: Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Ecuador Año: 2015 El objetivo general de esta investigación es: establecer el tiempo estándar de las operaciones con el fin de identificar el tiempo necesario para realizar la producción total. Al determinar la productividad se puede utilizar todos los recursos a nuestra disposición, Así evitar las demoras entre los clientes internos para satisfacer las necesidades requeridas por el cliente externo. [8] Título: estudio de tiempos y movimientos de la línea de producción de manteles de la empresa Aly artesanías para mejorar la productividad. Autor: Lema Zambrano Reymi Gustavo Institución: Universidad de las Américas, Quito, Ecuador

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Año: 2015 El objetivo general de esta investigación es: desarrollar oportunidades de mejora, partiendo de una gestión de procesos, medición y estandarización; ya que a partir de este estudio se pretende buscar los métodos adecuados para que los procesos de producción sean más eficientes eliminando la mayor cantidad de tiempos improductivos, disminuyendo costos que no generan valor, reduciendo tiempos de entrega, mejorar la productividad y consecuentemente aumentar la rentabilidad. [9] 4.4.2. Contexto Nacional. Título: propuesta de mejoramiento mediante el estudio del trabajo para las líneas de producción de la empresa CINSA Yumbo Autor: Martínez Molina William Andrés Institución: Universidad Autónoma de Occidente, Santiago de Cali Año: 2013 El objetivo general de esta investigación es: brindar herramientas para la mejora de las líneas de producción en la empresa CINSA – Yumbo, utilizando la técnica del estudio del trabajo; con el propósito de incrementar la productividad, como resultado del proyecto se determinó el tiempo estándar de producción de cada una de las operaciones que se hacen parte de la línea productiva, con el propósito de contar con una herramienta que facilite la programación de la producción. [10] Título: estudio de métodos y tiempos para mejorar y/o fortalecer los procesos en el área de producción de la empresa CONFECCIONES GREGORY Autor: Dussan Cartagena Yadira Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD, Bogotá Año: 2017 El objetivo general de esta investigación es: analizar el sistema de producción actual de la empresa para reconocer, clasificar y describir los métodos y los tiempos de ejecución de las operaciones requeridas en la confección del pantalón industrial por parte de CONFECCIONES GREGORY de igual manera se permitirá realizar sugerencias de cambio que fortalecerán y promoverán la eficiencia y eficacia de las operaciones reduciendo tiempos de entrega del producto estudiado. [11] 4.4.3. Contexto Local Título: propuesta de estandarización de métodos y tiempos en el proceso productivo de la empresa INDUSTRIAS SUR EU Autor: Rojas Ruiz David Institución: Universidad Católica de Pereira, Pereira Año: 2015 El objetivo general de esta investigación es: realizar la estandarización de Métodos y Tiempos en el proceso productivo de la Empresa INDUSTRIAS SUR EU de igual manera se pretende lograr obtener información de la situación actual de la empresa en cada uno de sus puesto de trabajo y lograr optimizarlos; ya que la empresa nunca ha realizado un estudio de métodos y tiempos, lo cual es importante para detectar cuellos de botellas y mejorar el tiempos de elaboración de una pieza, dicha

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información servirá para poder tomar decisiones en cuanto al método de trabajo de cada operario, estableciendo el tiempo estándar del puesto 20 de trabajo por medio de la toma de tiempos. [12] Título: estudio de métodos y tiempos de la línea de producción de calzado tipo “clásico de dama” en la empresa de calzado caprichosa para definir un nuevo método de producción y determinar el tiempo estándar de fabricación Autor: Nathalia Álzate Guzmán Y Julián Eduardo Sánchez Castaño Institución: Universidad Tecnológica de Pereira Año: 2013 Con objetivo general: definir un nuevo método de producción más práctico, económico y eficaz y su estándar de tiempo para la línea de producción de calzado tipo clásico de dama en la empresa de calzado Caprichosa. En conclusión, se estableció el tiempo estándar y distintas propuestas que lograron aumentar la productividad. [13] Estos proyectos nos han ayudado a complementar el conocimiento ya adquirido para analizar la metodología utilizada mediante las diferentes fuentes de información para realizar un estudio de métodos y tiempos y de esta manera comprender mejor los parámetros con el fin de determinar los procesos y tiempos improductivos en actividades innecesarias que no son tomadas en cuenta a simple vista durante el proceso de producción, como aprovechar la mano de obra, como utilizar las diferentes materiales de investigación: flujogramas analíticos, diagramas de flujo, diagramas de recorrido, de igual manera brindan aspectos para a tener en cuenta al momento de analizar la información tomada e identificar los cuellos de botella y así realizar un adecuado balanceo de líneas. 4.5 MARCO DEMOGRÁFICO Son muchas las personas que se verán beneficiadas de la ejecución del presente proyecto, en primera medida esta propuesta de mejora está orientada a los 32 operarios del área de soldadura de la empresa Solomoflex. Y en segunda instancia a los 2 administrativos, que forman parte de ella. 4.6 MARCO GEOGRÁFICO Para lograr comprender el lugar geográfico específico en el que se encuentra ubicada la empresa Solomoflex, se genera una macro y una micro-localización. Es necesario tener clara la delimitación del espacio para que se comprenda el punto exacto de aplicación del proyecto.

16

4.6.1. Macro localización. Esta propuesta se llevará a cabo en Suramérica, Colombia, Risaralda, Dosquebradas Figura 2. Macro localización de la empresa Fuente: google mapas 2013 4.6.2. Micro localización. La empresa Solomoflex se encuentra ubicada en el barrio La Badea, Zona Industrial, Calle 9 # 2-245, área de soldadura. Figura 3. Micro localización de la empresa

Fuente: google mapas 2013

17

4.7 MARCO TEMPORAL La propuesta de mejoramiento del área de soldadura de la empresa Solomoflex se desarrollará durante el segundo semestre del año 2017 hasta el primer semestre del 2018. 4.8 MARCO LEGAL Al realizar el estudio de métodos y tiempos en el área de soldadura de la empresa Solomoflex, se debe tener en cuenta la ley 1562 11 julio de 2012 “Seguridad industrial y salud en el trabajo”, ya que esta ley brinda directrices claras y específicas acerca de las necesidades de los trabajadores, las obligaciones de los patronos y sobre todo en la protección que requieren para mantener su salud en óptimas condiciones; la ley ayudará a tomar decisiones respeto al rediseño del área. Es por lo tanto necesario que en cualquiera de las propuestas que se elabore a partir del análisis sea tenida esta ley en cuenta, generando una garantía para los empleados. [14] De igual manera se puede identificar si el área de soldadura cumple con la Resolución 909 del 2008 para emisión de material particulado de soldadura, que delimita claramente cuáles son las características aceptadas para la emisión de material particulado, donde se generan compromisos puntuales que debe tener la empresa. Realizando un análisis de los desechos y la filtración de estos gases. A través de dicho análisis se pueden evaluar las áreas específicas sobre las que los empleados deben trabajar, o si alguna se encuentra afectada y no puede seguir utilizándose. Dichos espacios tendrán influencia en las conclusiones y recomendaciones del presente proyecto. Resolución 2400 de 1979, se establece la seguridad e higiene en los establecimientos de trabajo. Ley 100 con la cual se crea un sistema de seguridad social integrado.

18

5. COMPONENTE METODOLÓGICO La propuesta de mejora en el área de soldadura de la empresa Solomoflex en la ciudad de Dosquebradas en el primer semestre del 2018, es de tipo cuantitativo y cualitativo, porque se puede medir los cuellos de botella, documentar procesos improductivos, rediseñar el área, cuantificar la productividad. Esto se realiza con la ayuda de la observación y la toma de datos utilizando cronómetros, fotos y videos. Y es inductivo porque solo se realiza el estudio a un área específica de la empresa Solomoflex, el “área de soldadura”, es un sector de la línea de producción, donde pasan todos los productos que allí se fabrican. Se identifican todos los factores que impiden que la empresa tenga un mayor rendimiento en su productividad y en sus ganancias. 5.1 TIPO DE ESTUDIO El estudio se considera de tipo exploratorio, porque no se tienen suficientes datos históricos, por esta razón, se hizo uso de información no documentada con la colaboración de los diferentes actores del proceso de soldadura de la empresa y se espera que los resultados de este proyecto sirvan para formular nuevas investigaciones que ofrezcan soluciones tanto para la empresa como para el medio. También se considera de tipo descriptivo porque se estudian, miden y evalúan diversos aspectos o fenómenos y sus efectos. Adicionalmente se usaron técnicas específicas para la recolección de información y se consultaron informes o documentos realizados por otros investigadores. 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de este trabajo, se utilizó el método de observación porque se quiere conocer como es el proceso de producción en el área de soldadura y también el método descriptivo porque se debe analizar y presentar de forma sistemática la información obtenida del proceso de soldadura. Adicionalmente se utilizará el método inductivo, el cual permitirá ir de lo particular a lo general del proceso productivo, por lo que se estudiará inicialmente cada puesto de trabajo dentro del proceso y por último se obtuvo la información necesaria del proceso de producción del área de soldadura en general.

19

5.3 UNIDAD DE ANÁLISIS La Unidad de Análisis está determinada al área de soldadura de la empresa Solomoflex, ya que ésta es la que se va a intervenir y tratar de dar solución a los problemas que afectan en su producción. 5.4 FUENTES 5.4.1. Fuentes primarias. Para adquirir la información necesaria en la elaboración del presente proyecto, se requiere como fuente primaria la información proporcionada por la empresa, los operarios y al jefe de producción a través de la entrevista. 5.4.2. Fuentes secundarias. En este aspecto, la información secundaria requerida en el presente proyecto es obtenida a partir de la consulta documental, en textos impresos y digitales, ya sean libros o artículos web. 5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Al desarrollar la propuesta de mejora al área de soldadura, se identifican diversas variables que van a intervenir en el proceso de investigación, dentro de estas tenemos: Calidad, Productividad y tiempo.

20

6. DIAGNÓSTICO En la primera visita técnica a la empresa Solomoflex, se hizo un recorrido general, identificando cada uno de los puestos de trabajo, áreas principales, puntos de almacenamiento e inspección, zonas de descanso y baños. Esta empresa tiene tres niveles y el área de soldadura se encuentra en el segundo nivel. Se inicia el diagnóstico tomando la pieza más representativa (Soporte Central G) de los pedidos que hace su principal cliente. Este cliente maneja una producción mensual aproximada de 600 motocicletas de los diferentes modelos, en donde solicita a Solomoflex la fabricación de piezas de mayor importancia y que tienen un gran impacto en el área a estudiar, estas son: ● Soporte Central G ● Soporte Apoyapié Derecho F ● Soporte Central F ● Soporte Amortiguador G ● Soporte Central B ● Parrilla GN Según esta información Solomoflex debe producir aproximadamente 3600 piezas al mes para cumplir con los requerimientos del cliente. Al iniciar el diagnóstico se evidencia que el supervisor de soldadura destina 12 puestos de trabajo los cuales corresponde a los siguientes grupos de procesos: Soldadura: ● Puesto 1 y 2 armado del lado derecho y lado izquierdo de la pieza ● Puesto 3 y 4 resoldado del lado derecho y lado izquierdo de la pieza ● Puesto 5 armado total ● Puesto 6 resoldado total Inspección: ● Puesto 7 inspección y escoriado ● Puesto 8 inspección y Cobalado ● Puesto 11 inspección de apariencia Terminado:

● Puesto 9 cerrado U ● Puesto 10 pulido ● Puesto 12 aceitado Nota: Diagrama de flujo Soporte Central G diagnóstico se puede visualizar en el anexo 2.

21

Se inicia la toma de tiempo a cada uno de estos procesos y a su puesto de trabajo correspondiente, esta información es registrada a través de un cronómetro, fotos y videos. Obteniendo la siguiente información: Tabla 1. Tiempos de cada proceso del diagnóstico soporte central G.

SOPORTE CENTRAL G

Ítem Nombre del proceso Tiempo en segundos

n. operar

1 Armado brazo derecho 41,45 1

2 Resoldado brazo derecho 60,15 1

3 Armado brazo Izquierdo 52,45 1

4 Resoldado brazo Izquierdo 85,24 1

5 Armado total 57,73 1

6 Resoldado total 43,2 1

7 Inspección y escoriado 103,2 1

8 Cobalado e inspección 57,57 1

9 Cerrado U e inspección rosca 45 1

10 Pulido 24,15 1

11 Revisión Apariencia 19,48 1

12 Aceitado 36,11 1

TOTAL 625,73 12

Fuente: Elaboración propia Gráfica 1. Diagnóstico soporte central G.

Fuente: Elaboración propia

41,45

60,1552,45

85,24

57,73

43,20

103,20

57,5745,00

24,15 19,48

36,11

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

de

op

era

ció

n

Puesto de trabajo

Tiempo por procesosSoporte Central G

22

Según la gráfica 1. Se identifica el proceso y puesto de trabajo que requiere mayor atención, siendo este el cuello de botella a atacar. Dentro del estudio de tiempos se tiene en cuenta las horas laboradas en cada turno de trabajo y el tiempo teórico en la producción de cada pieza, de un turno de ocho horas el cual inicia a las seis de la mañana y termina a las dos de la tarde, al tiempo de turno de trabajo se le deben descontar las siguientes actividades: ● Descanso 15 minutos ● Pausa activa 10 minutos ● Alistamiento de elementos de protección y maquinaria 10 minutos ● Aseo del puesto de trabajo al final de la jornada 10 minutos Estas actividades suman en total 45 minutos los cuales deben ser descontados de las ocho horas que componen el turno de trabajo, dando como resultado un tiempo real para laborar de 7.25 horas, como se muestra en la tabla 2. Tabla 2. Tiempo neto laborado área soldadura.

Tiempo neto laborado área soldadura

Tiempo x día laboral 8 horas

(-) Descanso 15 min

(-) Pausa activa 10 min

(-) Alistamiento 10 min

(-) aseo 10 min

(=) Tiempo neto laborado 7,25 horas

Fuente: Elaboración propia En la tabla 2. Se muestra el tiempo real disponible para una jornada de trabajo de ocho horas. Luego de realizar la toma de información se identifica el tiempo de producción de cada pieza del soporte central G, a este tiempo se le suma un 18% por holguras los cuales se relaciona a continuación en la figura 4. Tomada del libro de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). [15]

23

Figura 4. Esquema de holguras o tiempo suplementario.

Fuente: OIT, 1996 ● Holguras constantes (Personal y Fatiga) 9% ● Holgura por estar de pie 2% ● Holgura por uso de fuerza no mayor a 20lb 3% ● Holgura por nivel de ruido fuerte 2% ● Holgura por condiciones atmosféricas (Calor) 2%

24

Tabla 3. Toma de tiempos de producción y tiempo estándar diagnóstico.

Fuente: Elaboración propia Para calcular la capacidad de producción diaria de la pieza soporte central G, se toman los 12 operarios requeridos en la línea de producción y se multiplican por 7,25 horas o 435 minutos, dando como resultado un tiempo total de trabajo disponible de 5220 minutos. Este tiempo se divide por 12,31 minutos equivalentes al tiempo total de fabricación de una pieza, como lo muestra la tabla 3. Columna verde. Obteniendo como resultado una capacidad total diaria de fabricación de 424 piezas pero la empresa solo logra fabricar 300 unidades en lotes de 100 unidades. Tabla 4. Tiempo total y capacidad máxima de producción diagnóstico.

RESUMEN

Tiempo Estándar en minutos 12,30

Número Operarios 12

Tiempo día disponible/minutos 435,00

Tiempo Total disponible en minutos 5220

Capacidad en unidades 424

días laborados mes 22,0


PROCESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

TIEMPO

TOTAL EN

SEGUNDOS

Tiempo total

en minutos

Tiempo total

en minutos

con

suplemento

de 18%

Tiempo

Estándar en

segundos

41,45 60,15 52,45 85,24 57,73 43,20 103,20 57,57 45,00 24,15 19,48 36,11 625,73

Número de

operarios1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

Tack Time en

segundos103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2 103,2

10,43 12,31

25

7. RECOLECCIÓN, ORDENAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN Se inicia con la toma de tiempos de seis piezas las cuales son las más representativas en la producción de la empresa Solomoflex, de cada una de estas piezas se toma 27 muestras en las que incluyen videos, fotos y toma de tiempo con la ayuda de un cronómetro, cámara digital y teléfonos Smartphone. A continuación, se muestra el análisis y promedio de tiempos para la fabricación de cada una de estas piezas. Para determinar la muestra de estudio se utiliza la siguiente formula estadística:

(Z2 x P) x (q x N) Muestra = ----------------------------------

(N x E2) + (Z2 x P x q) Dónde: E= 0.05 Z= 1,96 N= 100 unidades por lote de producción definidas por la empresa P= 0.1 q= 0.9

((1.96)2 x 0.1) x (0.9 x 100) Muestra = -----------------------------------------------------------

(100 x (0.05)2) + ((1.96)2 x 0.1 x 0.9)

Muestra = 27

26

7.1 ANÁLISIS DE MÉTODOS Y TIEMPOS 7.1.1. Soporte Central G. Figura 5. Soporte central G.

Fuente: Suministrada por la empresa Para fabricar el soporte central G, según la información tomada en el diagnóstico y comparada con los datos de la nueva visita, se evidencia un crecimiento en el número de operarios en la línea de producción pasando de 12 a 14 puestos de trabajo, decisión tomada por la empresa sin realizar un estudio de rendimiento previo, quedando distribuidos en los siguientes procesos: 1. Armado brazo derecho 2. Resoldado brazo derecho 3. Armado 1 brazo Izquierdo 4. Armado 2 brazo Izquierdo 5. Armado 3 y resoldado 1 lado izquierdo 6. Resoldado 2 lado izquierdo 7. Armado total 8. Cerrado U 9. Cobalado 1 10. Cobalado 2 11. Roscado 12. Pulido 13. Inspección 14. Aceitado

27

Se realiza la toma de 27 muestras para obtener un tiempo inicial de producción, estos datos son registrados en una hoja de caculo de Excel y se obtienen los siguientes resultados: Tabla 5. Toma de tiempos soporte central G.

SOPORTE CENTRAL G

Ítem Nombre del proceso Tiempo

en segundos

n. operar

1 Armado brazo derecho 58,15 1

2 Resoldado brazo derecho 67,40 1

3 Armado 1 brazo Izquierdo 27,63 1

4 Armado 2 brazo Izquierdo 63,51 1

5 Armado 3 y resoldado 1 lado izquierdo 49,93 1

6 Resoldado 2 lado izquierdo 46,08 1


8 Cerrado U 51,17 1

9 Cobalado 1 27,12 1

10 Cobalado 2 74,75 1

11 Roscado 69,21 1

12 Pulido 46,33 1

13 Inspección 42,24 1

14 Aceitado 31,82 1

TOTAL 747,38 14

Fuente: Elaboración propia Gráfica 2. Toma de tiempos soporte central G.


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

de

o

pe

raci

ón

Puestos de Trabajo

Tiempo por puesto de trabajo Soporte Central G

28

Según la Tabla 5. La Gráfica 2. Se evidencia el desbalanceo de la línea de producción. Tabla 6. Tiempo estándar y de producción soporte central G.


Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 3. “Diagrama de flujo soporte central G actual”; Anexo 4. “Cursograma analítico soporte central G actual”; Anexo 5. “Diagrama de recorrido soporte central G actual”. 7.1.2. Soporte Apoyapié Derecho G. Figura 6. Soporte Apoyapié derecho G.

Fuente: Suministrada por la empresa Para fabricar el soporte apoyapié derecho G se requiere de 6 puestos de trabajo los cuales se relacionan en la siguiente tabla:

PROCESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TIEMPO

TOTAL EN

SEGUNDOS

Tiempo total

en minutos

Tiempo total

en minutos

con

suplemento

de 18%

Tiempo

Estándar en

segundos

58,15 67,40 27,63 63,51 49,93 46,08 92,04 51,17 27,12 74,75 69,21 46,33 42,24 31,82 747,38

Número de

operarios1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14

Tack Time en

segundos92,04 92,04 92,04 92,0 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04 92,04

12,46 14,70

29

Tabla 7. Toma de tiempos soporte apoyapié derecho G.

SOPORTE APOYAPIÉ DERECHO G


en segundos

n. operar

1 Armado 1 33,55 1

2 Resoldado Buje 27,79 1



5 Cobalado y escoriado 63,76 1

6 Aceitado 40,66 1

TOTAL 291,17 6

Fuente: Elaboración propia Gráfica 3. Toma de tiempos soporte apoyapié derecho G.

Fuente: Elaboración propia Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 6. “Diagrama de flujo soporte apoyapié derecho G actual”; Anexo 7. “Cursograma analítico apoyapié derecho G actual”; Anexo 8. “Diagrama de recorrido apoyapié derecho G actual”.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

1 2 3 4 5 6

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

po

r o

pe

raci

ón

Puestos de trabajo

Tiempo por puesto de trabajoSoporte Apoyapie Derecho G

30

7.1.3. Soporte Central F Figura 7. Soporte Central F.

Fuente: Suministrada por la empresa Al fabricar el soporte central F la empresa Solomoflex requiere de 8 puestos de trabajo en la línea de producción, los procesos y tiempos se muestran en la siguiente tabla: Tabla 8. Toma de tiempos soporte central F.

SOPORTE CENTRAL F


en segundos

n. operar

1 Armado 1 84,31 1

2 Armado 2 y resoldado 1 68,22 1

3 Resoldado 2 68,98 1

4 Alezado 71,90 1


6 Escoriado 79,86 1

7 Pulido 74,92 1

8 Aceitado 47,13 1

TOTAL 535,66 8


31

Figura 8. Toma de tiempos soporte Central F.

Fuente: Elaboración propia Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 9. “Diagrama de flujo soporte central F actual”; Anexo 10. “Cursograma analítico soporte central F actual”; Anexo 11. “Diagrama de recorrido soporte central F actual”. 7.1.4. Soporte Amortiguador G. Figura 9. Soporte Amortiguador G.

Fuente: Suministrada por la empresa

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

po

r o

pe

raci

ón

Puestos de trabajo

Tiempos por puestos de trabajoSoporte Central F

32

Al realizar el estudio de métodos y tiempos a la pieza soporte amortiguador G, se identifican 8 puestos de trabajo los cuales se relacionan a continuación: Tabla 9. Toma de tiempos soporte amortiguador G.

SOPORTE AMORTIGUADOR G

Ítem Nombre del proceso Tiempo en segundos

n. operar

1 Armado platina superior e inferior 26,18 1

2 Resoldado platina superior e inferior 86,27 1

3 Armado platina-tuerca y platina buje 70,53 1




7 Pulido 58,92 1

8 Aceitado 38,14 1

TOTAL 512,32 8

Fuente: Elaboración propia Gráfica 4. Toma de tiempos soporte amortiguador G.

Fuente: Elaboración propia Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 12. “Diagrama de flujo soporte amortiguador G actual”; Anexo 13. “Cursograma analítico soporte amortiguador G actual”; Anexo 14. “Diagrama de recorrido soporte amortiguador G actual”.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

po

r o

pe

raci

ón

Puestos de trabajo

Tiempo por puesto de trabajoSoporte Amortiguador G

33

7.1.5. Soporte Central B. Figura 10. Soporte Central B.

Fuente: Suministrada por la empresa En la toma de datos se identifica que para fabricar el soporte central B se requieren 8 puestos de trabajos los cuales se muestran en la siguiente tabla: Tabla 10. Toma de tiempos soporte central B.

SOPORTE CENTRAL B


en segundos

n. operar

1 Armado 1 29,07 1

2 Armado 2 y resoldado 1 59,76 1

3 Resoldado 2 82,88 1

4 Alisado 79,90 1


6 Escoriado 77,16 1

7 Pulido 72,94 1

8 Aceitado 47,31 1

TOTAL 488,36 8


34

Gráfica 5. Toma de tiempos soporte central B.

Fuente: Elaboración propia Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 15. “Diagrama de flujo soporte central B actual”; Anexo 16. “Cursograma analítico soporte central B actual”; Anexo 17. “Diagrama de recorrido soporte central B actual”. 7.1.6. Parrilla GN. Figura 11. Parrilla GN.

Fuente: Suministrada por la empresa En la siguiente tabla se muestra la cantidad de operarios necesaria para fabricar la Parrilla GN y los tiempos requeridos en cada uno de los procesos.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

po

r o

pe

raci

ón

Puestos de trabajo

Tiempo por puestos de trabajoSoporte Central B

35

Tabla 11. Toma de tiempos Parrilla GN.

PARRILLA GN


en segundos

n. operar

1 Posicionamiento pines 55,14 1

2 Armado 1 73,95 1

3 Armado 2 69,87 1


5 Cobalado 44,75 1

6 Escoriado 73,11 1

7 Perforado 23,82 1

8 Pulido 96,76 1

9 Escoriado y pulido 85,18 1

10 Aceitado 36,02 1

TOTAL 622,92 10

Fuente: Elaboración propia Gráfica 6. Toma de tiempos parrilla GN.


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

de

op

era

ció

n

Puestos de trabajo

Tiempo por puesto de trabajoParrilla GN

36

Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 18. “Diagrama de flujo parrilla GN actual”; Anexo 19. “Cursograma analítico parrilla GN actual”; Anexo 20. “Diagrama de recorrido parrilla GN actual”. 7.2 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD Para la pieza soporte central G, en la toma de tiempos y métodos de trabajo se identifica que utilizan 14 operarios los cuales están muy distantes, generando recorridos muy largos. En este estudio se utiliza el indicador de Productividad Laboral en la cual se tienen en cuenta las unidades producidas diarias vs número de horas-hombre/utilizadas-diario y la productividad técnica en la que consiste en la relación de las Horas Utilizadas a la semana vs horas programadas a la semana como se muestra en las siguientes ecuaciones: 7.2.1. Productividad Laboral. Figura 12. Ecuación de la productividad laboral

Fuente: Elaboración propia Para calcular las unidades producidas diarias, se toma el número de operarios programados en la línea de producción y se multiplican por 8,75 horas o 525 minutos equivalentes a una jornada laboral diaria más dos horas extras, dando como resultado un tiempo total de trabajo disponible. Este tiempo se divide por el tiempo total de fabricación de una pieza. Dando como resultado el número de unidades producidas. De acuerdo a lo explicado en el numeral 6. Diagnóstico, la producción máxima diaria que logra fabricar la empresa es de 300 unidades. Unidades producidas diarias: 300 Número de horas-hombre diarias: 8.75 horas 300 unidades Soporte Central G Productividad laboral diaria = ------------------------------------------------- 8.75 horas X 14 operarios

37

300 unidades Soporte Central G Productividad laboral diaria = ------------------------------------------------- 122.5 horas-hombre Productividad laboral diaria = 2.45 unid/h-h Según el desarrollo de la ecuación de la productividad laboral, actualmente el área de soldadura de la empresa Solomoflex está cumpliendo con una productividad de 2 piezas por hora-hombre. 7.1.1 Productividad Técnica Figura 13. Ecuación de la productividad Técnica.

Fuente: Elaboración propia Para medir este indicador es necesario tener en cuenta los días en los que se requieren horas extras de trabajo para lograr realizar la producción programada. Al sumar estas horas extras se requiere calcular nuevamente la cantidad de horas laboradas descontando los tiempos suplementarios y tiempo de alimentación. Tabla 12. Tiempo laborado más horas extras.

Tiempo neto laborado área soldadura

Tiempo x día laboral + horas extras 10 Horas

(-) Descanso 15 Min

(-) Pausa activa 10 Min

(-) almuerzo 30 Min

(-) Alistamiento 10 Min

(-) aseo 10 Min

(=) Tiempo neto laborado 8,75

Fuente: Elaboración propia En total se labora 8.75 horas días incluyendo las horas extras. Con este dato se calcula la productividad técnica al desarrollar la siguiente ecuación:

38

8.75 horas * 14 operarios * 5 días Productividad técnica semanal = ------------------------------------------------- 7.25 horas * 14 operarios *5 días 612.5 h-h utilizadas/semana Productividad técnica semanal = ------------------------------------------------- 507,5 h-h programadas/semana Productividad técnica semanal = 121% h-utilizadas/h-programadas La propuesta para mejorar este indicador está muy ligada con los resultados de la productividad laboral, al cambiar el método de trabajo y estandarizar los tiempos de producción el operario o puesto de trabajo va a hacer mucho más productivo, logrando así producir en un menor tiempo, reduciendo las horas extras la cuales generan altos gastos en pago de nómina y por ende incrementa el costo de producción. La propuesta a este indicador es eliminar el uso de horas extras y solo utilizar las horas programas en un turno de ocho horas. Obteniendo así los siguientes resultados: 7.25 horas * 14 operarios * 5 días Productividad técnica semanal = ------------------------------------------------- 7.25 horas * 14 operarios *5 días 507.5 h-h utilizadas/semana Productividad técnica semanal = ------------------------------------------------- 507.5 h-h programadas/semana Productividad técnica semanal = 100% h-utilizadas/h-programadas

39

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS A continuación, se detalla para cada una de las piezas en estudio, la situación actual, la propuesta, el resultado y la mejora en los indicadores de productividad laboral y técnica, también se evidencia la reducción en los costos de mano de obra por pieza fabricada 8.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS POR PIEZA 8.1.1. Soporte central G. Al realizar el Cursograma analítico se identifica las actividades para la fabricación de una pieza, en ella se detalla los tiempos y el recorrido de cada una, a continuación, se muestra el comparativo del método actual y el propuesto, también se evidencia la reducción en los costos de mano de obra por pieza fabricada. Tabla 13. Comparativo método actual vs propuesto soporte central G.

Operario / Material / Equipo

Resumen Cursograma Analítico Soporte Central G

Actividad Actual Propuesto Ahorro

Operaciones

13 9 4

Inspección

1 1 0

Esperas

0 0 0

Transporte

29 17 12

Almacenamiento

5 2 3

Distancia (mts) 98 54 44

Tiempo (hrs-hom) 0,2076 0,1964 0,0112

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66

Costo Total MO x Pieza $ 1.730,00 $ 1.309,33 $ 420,67

Costo Total MO Lote 100 unid $ 172.999,93 $ 130.933,40 $ 42.066,53

Material $ - $ - $ -

Fuente: Elaboración propia Según la información de la Tabla 14. Comparativo método actual vs propuesto soporte central G. Se aplican las ecuaciones de productividad para validar su variación y mejora en la línea de producción.

40

Tabla 14. Comparativo productividad soporte central G.

Fuente: Elaboración propia Según información de la Tabla 15. “Comparativo productividad soporte central G”. Se evidencia una mejora en la productividad laboral pasando de 2 unid/hora a 4 unid/hora. También se evidencia que se redujo el número de operarios pasando de 14 a 10. Estos cuatro operarios se pueden aprovechar para otra línea de producción o turno de trabajo, también se pueden utilizar como patinadores, preparadores de material, inspectores de calidad y más. La propuesta es reducir el número de operarios y aprovechar este recurso en el montaje de una nueva línea de producción para nuevos clientes. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 21. “Diagrama de flujo soporte central B propuesta”; Anexo 22. “Cursograma analítico soporte central B propuesta”; Anexo 23. “Diagrama de recorrido soporte central B propuesta”

N° HORAS-

HOMBRE DIARIAS OPERARIOS PRODUCTIVIDAD

N° HORAS-


300 8,75 14 2 7,25 10 4

36,25 43,75 14 121% 100%

PRODUCTIVIDAD TÉCNICA

HORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANAL

ACTUAL PROPUESTA

OPERARIOS PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDADOPERARIOS

10

SOPORTE CENTRAL G

PRODUCTIVIDAD LABORAL

UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

PROPUESTAACTUAL

SOPORTE CENTRAL G

41

8.1.2. Soporte Apoyapié Derecho G. Tabla 15. Comparativo método actual vs propuesto soporte apoyapié derecho G


Resumen Cursograma analítico Soporte Apoyapié Der G


Operaciones

6 5 1

Inspección

0 0 0

Esperas

0 0 0

Transporte

13 5 8

Almacenamiento

2 2 0

Distancia (mts) 39,5 15,5 24

Tiempo (hrs-hom) 0,08088 0,0738 0,00708

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66

Costo Total MO x Pieza $ 674,00 $ 492,00 $ 182,00



Fuente: Elaboración propia Tabla 16. Comparativa productividad soporte apoyapié derecho G.


N° HORAS-


N° HORAS-


300 8,75 6 6 7,25 5 8

36,25 43,75 6 121% 100%

HORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANALOPERARIOS



ACTUAL PROPUESTA

PROPUESTAACTUAL

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDADOPERARIOS

5



UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

42

Para esta pieza se hace una reducción en la cantidad de operarios pasando de 6 a 5. En la productividad técnica, hay una mejoría en la cantidad de piezas producidas por hora pasando de 6 unid/hora a 8 unid/hora. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 24. “Diagrama de flujo soporte apoyapié derecho G propuesta”; Anexo 25. “Cursograma analítico soporte apoyapié derecho G propuesta”; Anexo 26. “Diagrama de recorrido soporte apoyapié derecho G propuesta”. 8.1.3. Soporte Central F. Tabla 17. Comparativo método actual vs propuesto soporte central F.


Resumen Cursograma analítico Soporte Central F


Operaciones

8 7 1

Inspección

0 0 0

Esperas

0 0 0

Transporte

10 6 4

Almacenamiento

2 2 0

Distancia (mts) 45,2 31 14,2

Tiempo (hrs-hom) 0,1487 0,1234 0,0253

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66

Costo Total MO x Pieza $ 1.239,17 $ 822,67 $ 416,50




43

Tabla 18. Comparativo productividad soporte central F.

Fuente: Elaboración propia En la producción del soporte central F actualmente se utilizan 8 operarios, la propuesta es reducirlo a 7 operarios y logran una productividad de 6 unid/hora. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 27. “Diagrama de flujo soporte central F propuesta”; Anexo 28. “Cursograma analítico soporte central F propuesta”; Anexo 29. “Diagrama de recorrido soporte central F propuesta”.

N° HORAS-


N° HORAS-


300 8,75 8 4 7,25 7 6

36,25 43,75 8 121% 100%

PROPUESTA

SOPORTE CENTRAL F


HORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANAL

ACTUAL PROPUESTA

OPERARIOS

ACTUAL

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

OPERARIOS

7

SOPORTE CENTRAL F


44

8.1.4. Soporte Amortiguador G. Tabla 19. Comparativo método actual vs propuesto soporte Amortiguador G.


Resumen Cursograma analítico Soporte Amortiguador G


Operaciones

8 6 2

Inspección

0 0 0

Esperas

0 0 0

Transporte

18 10 8

Almacenamiento

3 3 0

Distancia (mts) 119 60 59

Tiempo (hrs-hom) 0,1423 0,1224 0,0199

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66




Fuente: Elaboración propia Tabla 20. Comparativo productividad soporte Amortiguador G.


N° HORAS-


N° HORAS-


300 8,75 8 4 7,25 6 7

36,25 43,75 8 121% 100%


HORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANAL

ACTUAL PROPUESTA

OPERARIOS PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD



UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

PROPUESTAACTUAL


OPERARIOS

6

45

En el soporte amortiguador G actualmente se utilizan 8 operarios con una productividad laboral de 4 unid/hora. La propuesta para esta pieza es reducir a 6 operarios y lograr una productividad de 7 unid/hora. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 30. “Diagrama de flujo soporte amortiguador G propuesta”; Anexo 31. “Cursograma analítico soporte amortiguador G propuesta”; Anexo 32. “Diagrama de recorrido soporte amortiguador G propuesta”. 8.1.5. Soporte Central B. Tabla 21. Comparativo método actual vs propuesto soporte Central B.


Resumen Cursograma analítico Soporte Central B


Operaciones

8 6 2

Inspección

0 0 0

Esperas

0 0 0

Transporte

10 8 2

Almacenamiento

1 1 0

Distancia (mts) 52,5 41 11,5

Tiempo (hrs-hom) 0,1356 0,1331 0,0025

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66





46

Tabla 22. Comparativo productividad soporte Central B.

Fuente: Elaboración propia Actualmente la pieza Soporte Central B cuenta con 8 operarios y una productividad laboral de 4 unid/hora. La propuesta para esta pieza es reducir a 6 operarios y lograr una productividad laboral de 7 unid/hora. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 33. “Diagrama de flujo soporte central B propuesta”; Anexo 34. “Cursograma analítico soporte central B propuesta”; Anexo 35. “Diagrama de recorrido soporte central B propuesta”.

N° HORAS-


N° HORAS-


300 8,75 8 4 7,25 6 7

36,25 43,75 8 121% 100%


SOPORTE CENTRAL B


ACTUAL

OPERARIOS

6

ACTUAL PROPUESTAHORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANAL

UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

SOPORTE CENTRAL B


PROPUESTA

47

8.1.6. Parrilla de GN. Tabla 23. Comparativo método actual vs propuesto Parrilla GN.


Resumen Cursograma analítico Parrilla GN


Operaciones

10 8 2

Inspección

0 0 0

Esperas

0 0 0

Transporte

16 15 1

Almacenamiento

3 3 0

Distancia (mts) 54,5 38,5 16

Tiempo (hrs-hom) 0,173 0,169 0,004

Mano de obra $ 8.333,33 $ 6.666,67 $ 1.666,66

Costo Total MO x Pieza $ 1.441,67 $ 1.126,67 $ 315,00



Fuente: Elaboración propia Tabla 24. Comparativo productividad Parrilla GN.


N° HORAS-


N° HORAS-


300 8,75 10 3 7,25 8 5

36,25 43,75 10 121% 100%


HORAS

PROGRAMADAS

SEMANAL

HORAS

UTILIZADAS

SEMANAL

ACTUAL PROPUESTA


PROPUESTA

PARRILLA GN


UNIDADES

PRODUCIDAS DIARIO

ACTUAL

OPERARIOS

8

PARRILLA GN

48

Para la pieza Parrilla GN actualmente se cuenta con 10 operarios en la cual tienen una productividad laboral de 3 unid/hora. La propuesta para esta pieza es reducir a 8 operarios modificando algunos procedimientos logrando así una productividad laboral de 5 unid/hora. Nota: En los anexos se puede visualizar: Anexo 36. “Diagrama de flujo parrilla GN propuesta”; Anexo 37. “Cursograma analítico parrilla GN propuesta”; Anexo 38. “Diagrama de recorrido parrilla GN propuesta”.

49

CONCLUSIONES Al analizar la información obtenida a través de un estudio de métodos y tiempos al área de soldadura de la empresa SOLOMOFLEX, se logra dar cumplimiento a los objetivos planteados, generando una propuesta de mejora la cual impacta a los indicadores de productividad del área, como se muestra a continuación en las siguientes conclusiones: Inicialmente se realizó un diagnóstico al área de soldadura el cual suministró información de las dificultades en el cumplimiento de la producción y entrega a tiempo a los clientes, a través de una entrevista al jefe de producción y un seguimiento de la pieza más representativa. Esta información abre el camino a la identificación de las causas por las que se presentan estos inconvenientes y se define el tipo de estudio el cual será el apoyo y la guía para desarrollar esta propuesta. Uno de los objetivos específicos de este proyecto se enfoca en un estudio de métodos el cual permitió identificar que la empresa no cuenta con procedimientos establecidos para la producción de sus productos, adicional a esto no desarrollan un adecuado plan de producción, el cual conlleva a gastos en horas extras de trabajo, desgaste del personal y maquinaria por largos desplazamientos. Para dar solución a estos inconvenientes se propone balancear la línea de producción logrando así reducir las horas extras de trabajo pasando de un turno de 10 horas incluyendo 2 horas extras a un turno normal de 8 horas diarias. También se logra reducir los desplazamientos entre cada uno de los puestos de trabajo con un promedio de 28 metros por pieza. Al controlar los turnos de trabajo, también se controla el costo total de mano de obra por cada pieza fabricada y por ende el costo total de producción, logrando un ahorro significativo en los costos administrativos y de personal. Luego de tener los métodos iniciales de producción se procede a realizar un estudio de tiempos en donde se pudo observar que los procesos para la fabricación de una pieza se encuentran desbalanceados, por esta razón se propone unificar algunos procesos los cuales se encuentran muy por debajo del takt time, logrando así reducir la cantidad de operarios requeridos para la producción logrando un incremento en la productividad laboral entre 1 y 2 piezas por hora. Con los empleados que ya no serán utilizados en la producción de estas piezas se puede desarrollar un plan para ser destinados en diferentes actividades como: preparar el material para producción, reforzar las áreas de control, crear otra línea

50

de producción ampliando la oferta de productos al igual que reforzar el tiempo en las entregas a los clientes del producto final. De acuerdo a los resultados arrojados al hacer el estudio en las piezas más representativas, se dan las bases con las cuales se puede extender este tipo de metodología a las demás componentes que son fabricadas en el área de soldadura Con esta propuesta de mejora se da a la empresa SOLOMOFLEX las pautas para un aumento en la productividad laboral y técnica, siendo así más competitiva y atractiva en el mercado, cumpliendo con el plan estratégico de la empresa. .

51

RECOMENDACIONES Al realizar este estudio de métodos y tiempos se identificaron otros factores que pueden ocasionar retrasos en los procesos de fabricación y llegar a generar accidentes laborales, por esta razón se brindan las siguientes recomendaciones como complemento a la propuesta ya generada en donde en conjunto pueden generar una mayor productividad y rentabilidad a la empresa. ● Se recomienda a la empresa SOLOMOFLEX extender el estudio de métodos y tiempos a las demás piezas producidas en el área de soldadura con el fin de obtener los tiempos iniciales y la cantidad de personal requerido para su fabricación y así obtener resultados positivos y más adelante extenderla a toda la organización. ● Otra recomendación para la empresa es la de iniciar con el registro de todos sus procesos en los cuales especifique: los tiempos de producción, secuencia del proceso, parámetros de los equipos de soldadura e implementos de seguridad. ● Delegar a un operario en la función de patinador el cual se dedique a la entrega de materia prima en las cantidades adecuadas según el programa de producción y los insumos requeridos a cada uno de los puestos de trabajo con el fin de que los operarios de soldadura solo se dediquen a su función. ● Delegar a un operario en la función de registro de la cantidad y el tipo de no conformidades resultantes durante el proceso, con el fin de reducir los reprocesos e iniciar planes de mejora continua. ● Estandarizar carros y contenedores destinados al almacenamiento tanto de materia prima, material en proceso y producto terminado con el fin de manejar cantidades exactas y facilitar el seguimiento del producto, logrando así reducir los defectos por mal almacenamiento. ● Realizar socializaciones con el personal al iniciar la jornada laboral de los hallazgos encontrados y piezas producidas en el turno anterior y la meta esperada para la nueva jornada.

52

● Se recomienda que las cabinas de soldadura del tercer nivel sean utilizadas para la fabricación de la pieza con mayor número de procesos y el segundo nivel sea aprovechado para montar más líneas de producción.

53

REFERENCIAS

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[4] B. Salazar López, «Ingenieria Industrial Online,» 2016. [En línea]. Available: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/delimitaci%C3%B3n-y-cronometraje-del-trabajo/. [Último acceso: 25 Mayo 2018].

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[8] E. D. M. Simbaña, 16 Octubre 2015. [En línea]. Available: http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/4504/1/04%20IND%20039%20Tesis.pdf . [Último acceso: 19 Marzo 2018].

[9] R. G. L. Zambrano, 2015. [En línea]. Available: http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/2722/1/UDLA-EC-TIPI-2015-09%28S%29.pdf. [Último acceso: 19 Marzo 2018].

[10] W. A. M. Molina, 22 Mayo 2015. [En línea]. Available: https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/5731/1/T03766.pdf. [Último acceso: 19 Marzo 2018].

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54

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[17] J. D. Romero, Interviewee, Diagnostico Empresa Solomoflex. [Entrevista]. 4 Abril 2017.

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[20] J. M. NIETO, INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS.

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[22] B. W NIEBEL y A. FREIVALDS, INGENIERIA INDUSTRIAL METODOS, ESTANDARES Y DISEÑO DE TRABAJO, MEXICO: MC GRAW HILL, 2009.

55

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA H. G. Pulido, Calidad Total Y Productividad 4, México: Mc Graw Hill, 2010. F. Moreno, N. Marthe Y L. A. Rebolledo, Como Escribir Textos Académicos Según Normas Internacionales, Barranquilla: Ediciones Uninorte, 2010. J. M. Nieto, Indicadores De Eficiencia Y Eficiencia En Los Procesos. F. A. Duran, Ingeniería De Métodos, Guayaquil, Ecuador, 2007. B. W Niebel Y A. Freivalds, Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño De Trabajo, México: Mc Graw Hill, 2009. R. B. Chase, R. Jacobs, N. J. Aquilano. Nicholas, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros, México: Mac Graw Hill, 2009. C. J. Bello, Producción y Operaciones Aplicadas a las Pymes, Colombia: Ecoe Ediciones, 2013. G. Kanawaty, Introducción al Estudio del Trabajo, Ginebra: Organización Internacional del Trabajo, 1996.

56

ANEXOS Anexo 1. Diagrama de flujo soporte central G diagnóstico.

57

Anexo 2. Diagrama de flujo soporte central G diagnóstico.

58

Anexo 3. Diagrama de flujo soporte central G actual.

59

Anexo 4. Cursograma analítico soporte central G actual.

60

Anexo 5. Diagrama de recorrido soporte central G actual.

61

Anexo 6. Diagrama de flujo soporte apoyapié derecho G actual.

62

Anexo 7. Cursograma analítico soporte apoyapié derecho G actual.

63

Anexo 8. Diagrama de recorrido soporte apoyapié derecho G actual.

64

Anexo 9. Diagrama de flujo soporte central F actual.

65

Anexo 10. Cursograma analítico soporte central F actual.

66

Anexo 11. Diagrama de recorrido soporte central F actual.

67

Anexo 12. Diagrama de flujo soporte amortiguador G actual.

68

Anexo 13. Cursograma analítico soporte amortiguador G actual.

69

Anexo 14. Diagrama de recorrido soporte amortiguador G actual.

70

Anexo 15. Diagrama de flujo soporte central B actual.

71

Anexo 16. Cursograma analítico soporte central B actual.

72

Anexo 17. Diagrama de recorrido soporte central B actual.

73

Anexo 18. Diagrama de flujo parrilla GN actual.

74

Anexo 19. Cursograma analítico parrilla GN actual.

75

Anexo 20. Diagrama de recorrido parrilla GN actual.

76

Anexo 21. Diagrama de flujo soporte central G propuesta.

77

Anexo 22. Cursograma analítico soporte central G propuesta.

78

Anexo 23. Diagrama de recorrido soporte central G propuesta.

79

Anexo 24. Diagrama de flujo soporte apoyapié derecho G propuesta.

80

Anexo 25. Cursograma analítico soporte apoyapié derecho G propuesta.

81

Anexo 26. Diagrama de recorrido soporte apoyapié derecho G propuesta.

82

Anexo 27. Diagrama de flujo soporte central F propuesta.

83

Anexo 28. Cursograma analítico soporte central F propuesta.

84

Anexo 29. Diagrama de recorrido soporte central F propuesta.

85

Anexo 30. Diagrama de flujo soporte amortiguador G propuesta.

86

Anexo 31. Cursograma analítico soporte amortiguador G propuesta.

87

Anexo 32. Diagrama de recorrido soporte amortiguador G propuesta.

88

Anexo 33. Diagrama de flujo soporte central B propuesta.

89

Anexo 34. Cursograma analítico soporte central B propuesta.

90

Anexo 35. Diagrama de recorrido soporte central B propuesta.

91

Anexo 36. Diagrama de flujo parrilla GN propuesta.

92

Anexo 37. Cursograma analítico parrilla GN propuesta.

93

Anexo 38. Diagrama de recorrido parrilla GN propuesta.

94

Anexo 39. Carta autorización SOLOMOFLEX.