Pilote-StyleeUNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADASFACULTAD DE INGENIERACARRERA DE INGENIERA INDUSTRIALPropuesta de mejora de la gestin logstica de una empresa constructora de carreterasCAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUALTESIS Para Optar el Ttulo de: INGENIERO INDUSTRIAL AUTOR: Fernandini Puga, Luis Felipe LIMA PER 2007Table des matires INTRODUCCIN CAPTULO 1. MARCO TERICO CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL 2.1. Principales Funciones y Agentes 2.2. Mapeo de Procesos 2.3. Funcionamiento Actual de la Empresa 2.4. Estructura Actual de la Empresa 2.5. Identificacin de los problemas del Modelo de operacin actual 2.6. Priorizacin de los problemas encontrados 2.7. Anlisis de los procesos logsticos actuales 2.8. Oportunidades de Mejora CAPTULO 3. MODELO LOGSTICO PROPUESTO CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS BIBLIOGRAFA CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUALEn este Captulo se analiza el funcionamiento del modelo logstico de la empresa que, como se manifest en la Introduccin, ha sido tomada como materia de este Proyecto de Investigacin, que se dedica a la ejecucin y supervisin de proyectos de construccin de carreteras, y a la que en adelante nos referiremos como la Empresa. Para poder realizar este anlisis, se presenta de manera global el funcionamiento de la Empresa. Del mismo modo, se realiza un mapeo de procesos para saber cules son las funciones crticas para el correcto desenvolvimiento de los proyectos. 2.1. Principales Funciones y AgentesA continuacin se presenta el funcionamiento de la Organizacin, as como sus relaciones internas y externas, lo que servir como marco para situarnos en el entorno del anlisis a realizarse. El diagrama funcional (Grfico N 3) muestra las relaciones que tiene la Empresa con su entorno; es decir, vincula las funciones internas de la Organizacin con los factores externos. Con esta herramienta se tendr un panorama general para identificar los agentes reguladores que forman parte del Sector y, a la vez, ser posible deducir la interaccin que existe entre cada una de las reas funcionales.

Grfico 3: Diagrama funcional

Fuente: Elaboracin propiaLa estructura de la Empresa se encuentra conformada por tres bases principales: la Central, los Proyectos y el Almacn Central, cada una de las cuales se encuentra soportada por el rea de Administracin y Finanzas. En la Central se realizan todos los procesos comerciales de la Empresa, los cuales abarcan fundamentalmente todas las actividades de pre-obra. Estas actividades tienen como objetivo la elaboracin de la propuesta o proyecto de construccin, en base al cual se podr proceder a la ejecucin de la obra. Una vez que se inicia la ejecucin del proyecto, es necesario que en la obra propiamente dicha exista una adecuada organizacin y control sobre las operaciones, ya que de la correcta ejecucin de las mismas depender el resultado al cierre del proyecto. Es importante mencionar que la ejecucin descrita anteriormente depende en gran parte de la correcta coordinacin entre las actividades realizadas en obra y las actividades logsticas que se realizan en el Almacn Central. stas, a su vez, deben encontrarse en coordinacin con el rea de Administracin y Finanzas. De esta manera, se puede concluir que cada una de las bases mencionadas inicialmente, se encuentran fuertemente interrelacionadas, y que del correcto desempeo de una, depende el xito de la otra. Esto se muestra a continuacin en el Grfico N 4.

Grfico N 4: Diagrama de relaciones internas

Fuente: Elaboracin propia2.2. Mapeo de ProcesosPara realizar el mapeo de procesos se dividir a la Organizacin en dos macro-funciones: los procesos que se realizan en la Central y los procesos que se realizan en las Obras de Construccin. La distribucin ser de la siguiente forma:

En el Anexo 1 se podr observar el Mapeo de Procesos realizado a la Empresa en estudio.2.3. Funcionamiento Actual de la EmpresaA continuacin se presentar el funcionamiento actual de la Empresa, detallndose los flujos de los tres principales aspectos al ejecutarse una obra. En el Grfico N 5, presentado en la siguiente pgina, se puede apreciar el modelo de operacin que mantiene la Empresa en la actualidad. Las funciones se encuentran pintadas de diferente color de acuerdo a la labor que representan dentro de la Organizacin. Es as que se pueden observar tres colores en el Grfico. En color azul se encuentran las funciones principales para la operacin del negocio, en color gris las que dan soporte a las actividades operativas, y en color mostaza las funciones de planeacin y control financiero.

Grfico 5: Modelo Operacional Actual internas

Fuente: Elaboracin propiaLos tres flujos que se presentan a continuacin detallan las funciones de planeamiento y control financiero, las cuales son la base para cualquier obra de construccin que se realiza:

Grfico 6: Elaboracin de Propuesta

Fuente: Elaboracin propia

Grfico 7: Acompaamiento del Plan de Accin

Fuente: Elaboracin propia

Grfico 8: Elaboracin de Estados Financieros

Fuente: Elaboracin propia2.4. Estructura Actual de la EmpresaEl efectivo funcionamiento de una empresa depende en mucho de su adecuada estructura organizacional. El Grfico N 9 muestra la estructura organizacional de la Empresa.

Grfico 9: Organigrama

Fuente: Elaboracin propiaSi bien la Empresa cuenta con una estructura formal y tiene puestos establecidos, sta presenta algunos problemas organizacionales. Asimismo, se ha encontrado una falta de lneas de reporte y de mando.

Grfico 10: Flujo de la Informacin

En el grfico anterior se puede observar cmo fluye la informacin entre las diferentes reas de la Empresa, y esto nos da una clara idea de la falta de orden de reporte tanto operativo como gerencial, lo que ocasiona retrasos y distorsiones en la comunicacin tanto de sucesos como de resultados. 2.5. Identificacin de los problemas del Modelo de operacin actualLuego de tener un panorama claro acerca del funcionamiento de la Empresa, con la ayuda del personal clave se procedi a identificar los problemas que afectan el desenvolvimiento de todas sus operaciones. As, se pudieron identificar los siguientes problemas, que han sido agrupados por agentes: Organizacin Lima, Organizacin Obra, Operaciones y Soporte. A continuacin se presentan los problemas encontrados:A. Organizacin Lima No se cuenta con un rea o responsable de gestin del recurso humano, limitndose a la administracin de planillas. No existe un responsable de definir, establecer y hacer seguimiento a los indicadores requeridos para el control del negocio. No se cuenta con una definicin de las competencias y perfiles requeridos para los puestos claves. No existe un sistema de incentivos al personal por su eficiencia en trminos de resultados y costos. No estn claramente definidos los esquemas de comunicacin y reporte (Central-Obra-Central). No se han establecido comits ni se programan reuniones que permitan planear y evaluar con anticipacin las oportunidades y problemas del negocio. No se cuenta con programas de induccin y capacitacin para el personal. No se cuenta con una base de liquidaciones al personal que evite una recontratacin de personal no deseado. De la encuesta realizada tanto al personal como al equipo directivo (ver Anexo 2) se puede concluir que existe una brecha considerable entre los valores relevantes del negocio para uno y otro grupo, y que hay una escasa respuesta a las expectativas del personal por parte del equipo directivo. B. Organizacin Obra Falta de un responsable que gerencie la obra e integre los esfuerzos con los objetivos estratgicos del negocio. El personal no es conciente del sentido de urgencia y del dinamismo que exige la competitividad del Sector. No hay una evaluacin del personal de acuerdo a las competencias requeridas por cada puesto clave. El personal concentra sus actividades en la bsqueda y preparacin de informacin (reportes), en lugar de la gestin de sus funciones encargadas. No se percibe una identificacin plena del personal con la Empresa. Falta de trabajo en equipo. C. Operaciones No existe una base de datos de informacin de las obras realizadas que retroalimente a los nuevos proyectos, es decir, no se crea una base para practicar la mejora continua. Inefectivos puntos de control semi-automatizados y manuales (Tesores). No existe un ranking formal de factores para la localizacin del campamento, as como las unidades que conforman un campamento (mdulos habitacionales, planta, taller, almacn, comedor, entre otros). El control de ingreso del personal al campamento no se encuentra normado, al igual que la entrada y salida de los vehculos de la Empresa (camionetas). La agencia de seguridad contratada slo se limita a llevar un cuaderno de incidencias. No existe una responsabilidad directa por custodia de activos. Los procesos de cierre contable tienen desfase de dos meses. No se encuentran formalizados planes operativos a los cuales se pueda hacer seguimiento. D. Soporte No existe un Plan Informtico de mediano o de largo plazo que dirija la incorporacin de nuevas tecnologas de informacin. Alta carga de trabajo manual y duplicidad de registros de informacin. Aplicaciones no integradas construidas en diversas plataformas tecnolgicas, algunas de ellas obsoletas (FoxPro, DataFlex). No existe capacitacin ni documentacin de los sistemas actuales, con excepcin del sistema de logstica integral. No se cuenta con un inventario de los recursos tecnolgicos ni el mapa fsico de la red. No hay polticas escritas de administracin de la seguridad y cambios en la configuracin de los sistemas. No se cuenta con planes de contingencia, generando problemas de prdidas de informacin. Alta dependencia del proveedor y del usuario que conoce el sistema. Ausencia de una bitcora de requerimientos presentados por los usuarios, que impide tener estadsticas para evaluar el nivel de servicio. Procesos de replica e interfases no consistentes. No se mantiene un registro de fallas de software, equipos y atencin a usuarios. 2.6. Priorizacin de los problemas encontradosPara poder priorizar los problemas encontrados se centraliz el anlisis en el rea de Operaciones, al ser sta la que finalmente determina el buen o mal funcionamiento de la Empresa. Luego de analizar cada uno de los problemas encontrados en esta rea y de ponderar el impacto que stos tienen sobre las operaciones que se realizan, y conjuntamente con los agentes clave de la Organizacin, se acord seleccionar el problema del cierre contable, al ser ste uno de los principales indicadores de la rentabilidad de la Obra. A continuacin se muestra el flujo general del cierre contable, el cual se viene realizando con un desfase de aproximadamente 20 das. Esto se debe a que el cierre de almacn est llevando 8 das en realizarse, a lo cual se suma el cierre de equipos y el tiempo que demora en establecerse la valorizacin comercial.

Grfico 11: Flujo de Cierre Contable

En el siguiente grfico se muestran los tiempos que demora cada actividad en realizarse. La ruta pintada de color rojo es la ruta crtica.

Grfico 12: Flujo de Cierre Contable con tiempos

Como se puede observar en el grfico anterior, el problema principal se centra en el Cierre de Almacn, por lo que ste ser el problema principal a tratar. 2.7. Anlisis de los procesos logsticos actuales Habindose constatado que los procesos logsticos tienen una gran repercusin en el desenvolvimiento de las obras, se centrar el anlisis en los procesos de movimientos de materiales, a fin de mejorarlos y volverlos ms rpidos y eficientes. Para esto, a continuacin se mostrarn los anlisis realizados para diagnosticar las causas de los problemas. Se realiz un anlisis de tiempos y movimientos promedio para los movimientos de mercadera en obra, obtenindose los resultados, mostrados en el Grfico N 13.

Grfico 13: Anlisis de tiempos y movimientos

Tabla 2: Movimiento de almacn

Los movimientos de almacn para diferentes fechas analizadas, tanto en produccin como en cierre, arrojaron una media de 139 movimientos de almacn por da, tal como se muestra en la Tabla 2. Con este nivel de movimientos, considerando la demora de 12 minutos para registrar un documento, se necesitaran 28 horas-hombre al da para ingresar los documentos, lo cual es materialmente imposible. Teniendo en consideracin lo prolongado del tiempo empleado, se decidi realizar un diagrama de causa-efecto para analizar en mayor profundidad el retraso en el cierre de los movimientos de almacn.

Grfico 14: Diagrama causa-efecto

Para poder elaborar el diagrama causa-efecto presentado en la figura anterior, se realiz un Taller con el personal clave del rea logstica. Una vez que estuvieron reunidos todos los participantes, se sigui la siguiente metodologa: a) Pedir a los participantes que se junten en grupos de dos personas;b) Repartir una hoja en blanco a los grupos y pedirles que analcen las posibles causas del problema de manera rpida, como una lluvia de ideas. A lo largo de este proceso, apuntar las posibles causas en la hoja en blanco; c) Explicar a los participantes del Taller el objetivo de esta herramienta, dibujando en un papelgrafo o pizarra una espina de pescado; d) Pedir a cada grupo que lea lo apuntado en la hoja en blanco;e) El moderador, deber ser el encargado de colocar las ideas manifestadas por los grupos en la espina de pescado, y;f) Una vez terminada la discucin, se debe de encontrar el problema raz. El diagrama de causa-efecto desarrollado conjuntamente con las personas clave del rea de Logstica muestran todas las posibles causas de la demora del cierre de movimientos de almacn, las cuales sern analizadas a continuacin. En el Grfico N 15, se presenta la relacin de las compras efectuadas por los diferentes consorcios, evidenciando un alto volumen de compras locales, tanto en cantidad como en monto.

Grfico N 15: Cuadro de Compras Locales

A continuacin, en la Tabla 3, se presenta la relacin de guas de remisin de un mismo proveedor, cuya fecha de facturacin es posterior a la de la gua de remisin, al igual que el ingreso de la mercadera al Sistema.

Tabla 3: Ingreso de Mercadera

El control del personal que ingresa al Almacn no est normado, por lo cual cualquier persona puede ingresar. Esto puede producir sustracciones de materiales que no son registrados, originndose un desfase en el cierre de almacn.

Grfico N 16: Evidencia de persona no autorizada en el almacn

Como ejemplo de lo mencionado, se muestra en el Grfico anterior a una persona del rea de Mantenimiento retirando una pieza mecnica sin ninguna autorizacin. Otro de los puntos encontrados en el anlisis causa-efecto es la diferencia de existencias del Sistema con las existencias fsicas. As, las unidades de medida del maestro de artculos para algunos artculos, no concuerda con la unidad de consumo. Las existencias del Almacn contra las existencias del Sistema difieren en la prueba que se realiz para los siguientes artculos mostrados la Tabla 4:

Tabla 4: Control de Stocks

El combustible es otro de los productos del cual no se lleva un adecuado control de stocks, lo cual resulta muy perjudicial porque puede ocasionar la prdida de grandes sumas de dinero. El control de combustible y el proceso de Calibracin de Equipos para el despacho de combustible no estn normados, por lo que se puede entregar ms combustible del mostrado en el grifo.

Tabla 5: Despacho de Combustible

En la Tabla 5 se puede observar el costo que se incurre por tener descalibrado el medidor del tanque de despacho. Calculando un consumo promedio de 60,000 galones de combustible al mes, se podra estar perdiendo una suma de 3 mil nuevos soles por este concepto. Los formatos utilizados para el despacho son slo un registro de salidas de combustible, lo cual no es un control adecuado para un producto de alto valor. En el caso del despacho de combustible para los equipos propios, ste se da de manera libre, sin restriccin alguna, lo cual muestra el incipiente control. A continuacin, en el Grfico N 17, se muestra un ejemplo de estos formatos, los cuales son llenados de forma manual e incompleta.

Grfico 17: Formatos usados para el despacho de combustible.

Muchos de los problemas analizados anteriormente se deben a la falta de normalizacin de los procesos, pues si bien los procedimientos existentes son muy ricos en informacin, estn recargados en detalle y mezclan conceptos (Procedimientos, Funciones y Cartilla de Trabajo), por lo que hace difcil entender el procedimiento mismo. Como ejemplo de esto se tiene el procedimiento de Recepcin de Mercadera, el cual no es claro para determinar el momento en el que la mercadera debe ingresar al Sistema. La mercadera ingresa al sistema en el momento en el que llega la factura del proveedor al Almacn. Esto trae un desfase en los ingresos, as como al momento del cierre. Cabe sealar que es posible que exista mercadera ya consumida que no ha sido ingresada al Sistema. 2.8. Oportunidades de MejoraA continuacin se muestra las oportunidades de mejora para lograr la disminucin del tiempo de cierre de almacn y la eliminacin de las prdidas de materiales en los almacenes de despacho de los proyectos. Sobre la base de lo analizado anteriormente, se identificaron las siguientes oportunidades de mejora: Normar el ingreso de personal al almacn Normar las compras locales Registrar en el sistema los movimientos de almacn de entrada o salida de materiales (flujo fsico) cuando stos sucedan Establecer alianzas y acuerdos estratgicos con los proveedores Elaborar un inventario de bienes patrimoniales asignado al personal Realizar la toma de inventarios fsicos peridicos en los diferentes almacenes en proceso a lo largo de la obra Mantener actualizado el maestro de artculos Elaborar manuales de uso del sistema Establecer manuales de procedimientos de movimiento de almacn, entre los cuales se encuentran: Despacho de materiales Recepcin de materiales Control de material en cancha Ingreso de documentos de almacn Toma de inventario de almacn