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PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN
EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR
TEXTIL-CONFECCIÓN
Monografía para optar al título de:
Administrador de Empresas
Presentado por:
ANGÉLICA BERMUDEZ ESTRADA
NATALIA ROSA LARA COBA
Director de trabajo de grado:
CAMILO ORTIZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
BOGOTA
2011
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TABLA DE CONTENIDO
1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................... 4
2. HACIA LA DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN ................................................... 5
3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INNOVACION ......................................................................... 11
3.1. MARCO DE ACCIÓN ................................................................................................................... 11
3.2. PROCESOS .................................................................................................................................... 12
3.3. RECURSOS .................................................................................................................................... 14
3.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 15
3.6. CONEXIÓN .................................................................................................................................... 17
4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 18
4.1. DIAGNÓSTICO MARCO DE ACCIÓN ..................................................................................... 22
4.2. DIAGNÓSTICO PROCESOS ....................................................................................................... 23
4.3. DIAGNÓSTICO RECURSOS ..................................................................................................... 24
4.4. DIAGNOSTICO MEDICIÓN ...................................................................................................... 25
4.5. DIAGNOSTICO CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................... 26
4.6. DIAGNÓSTICO CONEXIÓN ...................................................................................................... 27
5. PROPUESTA ......................................................................................................................................... 28
5.1. MARCO DE ACCIÓN: ................................................................................................................. 29
5.2. PROCESOS .................................................................................................................................... 30
5.3. RECURSOS .................................................................................................................................... 33
5.4. MEDICIÓN ..................................................................................................................................... 35
5.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 35
5.6. CONEXIÓN .................................................................................................................................... 36
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 3740
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 40
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TABLA DE GRÁFICAS
Gráfica No. 1 Sistema de Innovación .............................................................................................. 9
Gráfica No. 2 Marco de Acción ..................................................................................................... 12
Gráfica No. 3 Procesos ................................................................................................................... 13
Gráfica No. 4 Recursos .................................................................................................................. 14
Gráfica No. 5 Indicadores de Medición ......................................................................................... 15
Gráfica No. 6 Conexión ................................................................................................................. 18
Gráfica No. 7 Calificación por elemento ....................................................................................... 20
Gráfica No. 8 Propuesta marco de acción ...................................................................................... 30
Gráfica No. 9 Propuesta procesos .................................................................................................. 30
Gráfica No. 10 Propuesta gestión portafolio de ideas .................................................................... 31
Gráfica No. 11 Modelo Stage Gate® ............................................................................................. 33
Gráfica No. 12 Modelo Stage Gate® Xpress ................................................................................. 33
Gráfica No. 13 Propuesta recursos ................................................................................................. 34
Gráfica No. 14 Propuesta Medición ............................................................................................... 35
Gráfica No. 15 Propuesta Cultura y Organización ......................................................................... 36
Gráfica No. 16 Propuesta Sistema de Innovación .......................................................................... 39
TABLA DE ANEXOS
Anexo No. 1 - Cuestionario entrevista a ejecutivos de empresa Colombiana del sector textil-
confección
Anexo No. 2 - Matriz de resultados cuantitativos de entrevistas
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1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
Ante los retos que plantean la creciente globalización y desagregación de las cadenas de valor
en el ámbito mundial, la desaparición de las fronteras físicas y normativas, el deterioro
ambiental y el crecimiento de la pobreza, la informalidad y la inequidad en la última década;
es necesario convertir el conocimiento en la fuente principal de la competitividad y desarrollo
del país Malaver y Vargas (2005). El aumento sostenido de estos aspectos en una nación
implica mejoras sistemáticas e integradas en materia de productividad, y esto sólo es posible a
través de la innovación. Por lo tanto, la estrategia tras un proceso de crecimiento exitoso debe
estar orientada a la aplicación de la ciencia y tecnología para la producción de bienes y
servicios sofisticados e intensivos en conocimiento.
De acuerdo con el Informe Nacional de Competitividad (2009-2010), es necesario orientar
todos los esfuerzos a la implementación de políticas dirigidas a mejorar la competitividad del
país. De esta manera se construirá la base para alcanzar rápidamente una trayectoria de
crecimiento económico alta y sostenida, sin descuidar los aspectos sociales.
Según Tidd (2000), la competitividad de un país, está determinada, entre otros factores, por la
capacidad de sus empresas de generar ventajas competitivas sostenibles a través de tiempo.
Es un hecho comprobado que las empresas innovadoras –aquellas que tienen la capacidad de
usar la innovación para mejorar sus procesos o diferenciar sus productos y servicios– superan
el desempeño de sus competidores, medido en términos de participación de mercado,
rentabilidad, crecimiento o capitalización del mercado.
En Colombia, los insumos necesarios para innovar son escasos y la inversión en absorción
tecnológica, el gasto total y el personal dedicado a investigación y desarrollo son
insuficientes. Adicionalmente, la existencia de capacidades científicas y tecnológicas no es
suficiente para garantizar el crecimiento Malaver y Vargas (2004).
Según los autores, es necesario unir estas capacidades con el emprendimiento productivo;
sólo a partir de una amplia e informada participación de actores relevantes para el desarrollo
de la ciencia, la tecnología y la innovación y de su articulación con los procesos, generando
un ambiente favorable en términos de políticas públicas y normatividad, la innovación
contribuirá significativamente a mejorar la competitividad y el desarrollo.
Considerando todo lo anterior, es evidente que las empresas colombianas requieren
propuestas de sistemas de innovación, que formalicen y articulen las iniciativas y esfuerzos
5
innovadores, así como las interacciones entre todos los actores involucrados, dentro y fuera
de la organización, de tal forma que la innovación sea una fuente de ventaja competitiva a
través del tiempo.
El objetivo general de este trabajo es el de proponer un sistema de innovación empresarial
para una empresa del sector textil confección en Colombia que se articule con los actores,
procesos y estrategias de la organización.
Dentro de los objetivos específicos se encuentran las siguientes actividades:
Realizar una búsqueda en bases de datos y literatura especializada con el fin
determinar los elementos fundamentales de un sistema de innovación empresarial.
Realizar el diagnóstico preliminar de una empresa representativa del sector textil
confección colombiano, sobre la cual se pueda intervenir, formulando una propuesta
de sistema de innovación.
Proponer la estructura del sistema de innovación empresarial para la empresa
seleccionada y la interacción entre todos los actores involucrados en el sistema.
2. HACIA LA DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN
Uno de los principales desafíos de las empresas colombianas es consolidar la innovación como
un pilar fundamental para la generación de ventajas competitivas sostenibles y agregación
permanente de valor.
Para Michael Porter (1990), la competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar; es por esto que es necesario que la innovación en las empresas
colombianas haga parte de un proceso central y no sea considerado un evento aislado, en aras de
garantizar su aporte al desarrollo de la competitividad del país.
En Colombia, los procesos de innovación son episódicos, informales y asistemáticos, predominan
las innovaciones adaptativas e incrementales y son escasas las actividades de I+D. El papel de la
innovación no es estratégico sino funcional y los resultados de las innovaciones difieren
sustancialmente de los logrados en los países desarrollados. (Malaver y Vargas, 2005)
Si las organizaciones buscan desarrollar su ventaja competitiva como resultado de su estrategia
de innovación, es imperativo que exista un sistema estratégico coherente, que transforme la
innovación de algo efímero a algo tangible, definiendo su arquitectura – un sistema que pueda ser
replicado, comunicado y transmitido entre los diversos grupos de interés, quienes a partir de los
6
descubrimientos de sus predecesores puedan crear valor y aumentar el valor existente. Porter
Lynch, Robert (2006)
El enfoque de “sistemas de innovación” tiene cuatro variantes que coexisten y se complementan
entre sí: Nacional, Regional Sectorial y Empresarial.
El Sistema Nacional de Innovación está definido como el conjunto de factores económicos,
sociales, políticos, organizacionales e institucionales que influencian el desarrollo, difusión y uso
de la innovación (Edquist, 2005).
El Sistema Regional de Innovación se ocupa de representar comunidades de intereses
económicos, definir los flujos de las actividades económicas y sacar provecho de las sinergias
entre los actores económicos de una región natural. (Cooke, 2003, citado en Navarro, 2009)
Los sistemas Sectoriales están compuestos por individuos y organizaciones con procesos de
aprendizaje, competencias, estructuras y comportamientos específicos del sector al cual
pertenecen. Éstos interactúan a través de procesos de comunicación, cooperaciones de
intercambio y competencia, convergiendo en la facilitación y promoción del proceso innovador
entre los actores del sistema. (Malerba, 2005).
Teniendo en cuenta que las empresas hacen parte de los actores que conforman estos sistemas de
innovación, se infiere que es necesario que exista, a su vez, un sistema de innovación
empresarial, que garantice que la gestión de la innovación haga parte de la estrategia de la
organización y esté formalizada.
Un sistema de innovación empresarial es el conjunto de elementos que, articulados, facilitan el
proceso de innovación al interior de una empresa; Pavitt (2009) establece que la gestión de la
innovación no es cuestión de hacer una o dos cosas excepcionalmente buenas, sino tener un
desempeño sistémico integral; es decir, la innovación empresarial debe ser administrada como un
sistema.
Según el autor, un sistema de innovación empresarial deberá contar el desarrollo de
comportamientos organizacionales específicos tales como:
‐ Proveer una base estratégica de soporte que permita establecer trayectorias tecnológicas,
procesos organizacionales y posicionamientos de mercado en términos de objetivos y metas a
ser alcanzadas.
‐ Desarrollar interacciones proactivas entre los actores involucrados en el proceso innovador al
interior y exterior de la empresa.
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‐ Crear mecanismos efectivos para la operación del proceso innovador en términos de
desarrollar herramientas efectivas para cada una de las etapas componentes del proceso.
‐ Construir un contexto organizacional que permita establecer la cultura y las competencias
requeridas para el desarrollo del proceso de innovación.
‐ Desarrollar capacidades de aprendizaje para la gestión de la innovación de tal forma que el
sistema pueda ser monitoreado, revisado y ajustado conforme las necesidades y los resultados
así lo demanden.
Sin embargo, aunque estas condiciones enmarcan algunos de los elementos necesarios para el
sistema de innovación, existe un vacío estructural, en la medida en que para definir un sistema, es
necesario definir su arquitectura, en aras de establecer una estructura para diseñar y gestionar los
procesos críticos y complejos que componen los sistemas de innovación.
Porter Lynch (2006), introduce el concepto de arquitectura de la innovación como una disciplina
sistemática que integra, configura, transforma y alinea diversos elementos, resultando en la
creación, diseño o construcción de nuevas formas de crecimiento o riqueza (valor)
organizacional. De acuerdo con el autor, la arquitectura de un sistema de innovación
organizacional está conformada por:
i) Imperativo estratégico: Direccionamiento estratégico, propósito y valor de la
innovación.
ii) Liderazgo y relaciones: Motor de las iniciativas innovadoras dentro y fuera de la
organización.
iii) Diseño organizacional: Estructura para la innovación.
iv) Procesos de desempeño: Conocimientos, capacidades y disposición
v) Marco legal y contractual: Gestión de la propiedad intelectual
vi) Métricas y recompensas: Indicadores alineados con los objetivos estratégicos y
sistemas de recompensas y reconocimientos.
Para los autores Palmer & Kaplan (2007), innovar requiere de un enfoque que opere en múltiples
niveles. En primera instancia, es la combinación de enfoques tradicionales y no tradicionales
frente a la estrategia de negocios, siendo las bases de la misma la vigilancia de la industria, la
inteligencia del consumidor y del cliente y la alineación estratégica. En segundo lugar, combina
dos estructuras aparentemente paradójicas: pensamiento expansivo y visionario que explora
opciones en el largo plazo; y actividades de implementación pragmáticas y aterrizadas que
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resultan en una medición concreta y a corto plazo del impacto en el negocio. De esta manera,
definen siete dimensiones para la arquitectura de la innovación estratégica que son:
i) Administración del proceso de innovación: Combinación de enfoques tradicionales y no
tradicionales en la estrategia de negocios.
ii) Alineamiento estratégico: Soporte interno.
iii) Vigilancia de la industria: Entendimiento de las tendencias emergentes.
iv) Inteligencia del consumidor y del cliente: Entendimiento de necesidades articuladas y no
articuladas.
v) Tecnologías y competencias medulares: Apalancamiento y ampliación de capacidades y
competencias corporativas.
vi) Disposición organizacional: Habilidad para actuar e implementar las nuevas ideas y
estrategias. Cultura organizacional
vii) Implementación disciplinada.
De acuerdo con la revisión realizada de los documentos de Porter Lynch (2006) y Palmer &
Kaplan (2007), se evidencia un común acuerdo en términos de los elementos que son más
relevantes para la articulación de la arquitectura del sistema de innovación. En este sentido se
destaca la alineación estratégica, la asignación de recursos, la cultura organizacional y los
procesos del sistema como los comunes denominadores en las propuestas realizadas por ambos
grupos de autores.
Con el fin de recoger los principales conceptos observados en la revisión de los artículos
mencionados y complementarlos con conceptos teóricos sobre innovación, desarrollo de
capacidades y sistemas de innovación desarrollados en el marco teórico del presente trabajo, a
continuación se presenta la arquitectura del sistema de innovación que será propuesto para la
empresa objeto de análisis.
El sistema está conformado por 6 elementos que se articulan entre sí para la operación del mismo.
La estructura conceptual para la creación de cada uno de los elementos está basada en la
agrupación de temas relacionados con la operación del sistema de innovación que tengan
similitudes entre si, en términos de finalidades comunes y estructuras teóricas convergentes,
permitiendo de esta manera una configuración y administración eficiente de cada uno de ellos y
finalmente del sistema en general.
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Gráfica No. 1 Sistema de Innovación Elaboración propia
En primer lugar se encuentra el Marco de acción, encargado de recoger los conceptos de
imperativo estratégico de Porter Lynch (2006), y alineamiento estratégico de Palmer & Kaplan
(2007). Así mismo el Marco de acción se establece como el elemento que enmarca las acciones y
esfuerzos del sistema de innovación dentro de unos límites determinados por el proceso
estratégico de la organización. En otras palabras, el Marco de acción garantiza la conexión
permanente de la estrategia de innovación con los objetivos y la estrategia del negocio.
Para asegurar la implementación disciplinada (Palmer & Kaplan, 2007), una metodología
unificada, los procesos de desempeño (Porter Lynch, 2006) y las herramientas que permitirán la
ejecución de las acciones propias de la actividad innovadora, se propone la creación del elemento
Procesos, el cual agrupa todo el conjunto de herramientas y metodologías a ser utilizadas en el
desarrollo de la operación de sistema.
La ejecución de los procesos del sistema no se da en un ambiente aislado, requiere de la
asignación de unos recursos para que se realice de una manera adecuada y eficiente. El elemento
Recursos, reúne todos aquellos apoyos estructurales que son asignados por la organización para
la ejecución de los procesos del sistema, entre ellos, los recursos financieros, los recursos
humanos y los recursos físicos.
Los avances y resultados del desempeño del sistema de innovación deben ser monitoreados con
indicadores de gestión que permitan establecer metas alineadas con la estrategia del negocio,
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hacer seguimiento al cumplimento de las mismas y establecer alertas tempranas que permitan
realizar los ajustes requeridos a los elementos según su necesidad. Según Porter Lynch (2006),
los indicadores pueden ser potenciadores de la innovación, si están bien diseñados, o por el
contrario pueden ser causantes de su fracaso. El elemento que reúne todos los aspectos
relacionados con los esquemas de monitoreo y seguimiento, será conocido como Medición.
Los seres humanos conforman el eje central del sistema de innovación. Es la actuación de las
personas que interactúan con los elementos del sistema, lo que le da vida a la actividad
innovadora; sin personas no existiría sistema de innovación. De esta manera, la forma de actuar y
reaccionar, así como los principios y valores de las personas que conforman el sistema de
innovación es determinante para el éxito del mismo. Este concepto es resaltado por Porter Lynch
(2006) al destacarlo en sus elementos liderazgo y relaciones y diseño organizacional; así mismo
Palmer y Kaplan (2007), en su elemento disposición organizacional, dan valor y prioridad a la
actuación de las personas y la cultura organizacional dentro del sistema.
Tomando como base la definición de cultura como todos aquellos patrones, modelos,
comportamientos y valores a través de los cuales una sociedad se manifiesta, el elemento que
reunirá todos aquellos aspectos que conectan a las personas con la operación y objetivos del
sistema de innovación será conocido como Cultura y organización.
Los recursos para la innovación no solo se encuentran al interior de la organización. En un
mundo cada vez más globalizado, estos recursos se encuentran disponibles en una amplia gama
de actores del ámbito nacional e internacional. Así mismo es bien conocido que las estrategias de
innovación colaborativa han demostrado su eficiencia y efectividad no solo como potenciadoras
de resultados, si no como optimizadores de recursos y constructoras de ecosistemas dinámicos de
innovación. Actores relacionados con la organización tales como clientes y consumidores,
proveedores e incluso competidores, miembros de la cadena productiva, son todos susceptibles de
colaborar para la innovación. La articulación con los sistemas de innovación nacional, regional y
sectorial y los sistemas nacionales de innovación de países en colaboración son agentes que
aportan recursos y disponibilidad de conocimiento para el desarrollo de los objetivos de
innovación de la organización. Con el fin de alinear los esfuerzos y estrategias direccionadas a
garantizar estas articulaciones con los agentes externos a la organización, se establece el
elemento denominado Conexión.
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3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INNOVACION
3.1. MARCO DE ACCIÓN
Para la propuesta del sistema de innovación, el marco de acción se define como el
elemento que establece los límites estratégicos dentro de los cuales el sistema de
innovación desarrollará sus procesos. Estos límites son establecidos de acuerdo con los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización como estamentos orientadores de
primer nivel.
Este elemento permite un entendimiento general de lo que la organización busca y espera
del sistema de innovación, de esta forma se garantiza que todos los esfuerzos
desarrollados al interior del sistema están alineados con los planteamientos estratégicos y
finamente contribuyan al cumplimiento de los objetivos del negocio.
Garantizar la correcta alineación del sistema de innovación con la estrategia
organizacional es de vital importancia en términos de conseguir el soporte ejecutivo
requerido para procesos que, como la innovación, implican cambios culturales
permanentes. Así mismo, una correcta alineación permite una eficiente asignación de
recursos, los cuales estarán destinados solo a aquellas iniciativas que verdaderamente
apunten al cumplimiento de los objetivos corporativos. En este orden de ideas, el marco
de acción aporta dentro de sus límites, los criterios para ordenar y priorizar el portafolio
de iniciativas innovadoras del negocio.
Igualmente los limites que se establecen dentro de este elemento, tienen que ver con la
definición de los tipos de innovación y el grado de novedad de la misma según las
necesidades de la compañía.1 De esta manera una organización podría establecer, por
ejemplo, dentro de su marco de acción, la decisión de solo enfocarse en innovaciones en
producto y proceso, privilegiando las innovaciones radicales para los productos y las
incrementales para los procesos. A partir de esta definición, se estructuran y articulan los
demás elementos del sistema.
1 Tipos de innovación y grados de novedad: Para Pavitt, Tidd y Bessant (2009), la innovación se trata del cambio y puede tomar diferentes formas que para su caso están definidas como las “Cuatro P” de la innovación: i) Innovación en producto: Se refiere a cambios en los productos o servicios que la organización ofrece, ii)Innovación en proceso: Cambios en las formas en que los productos o servicios son creados y comercializados, iii)Innovación en posicionamiento: Cambios en el contexto en el cual los productos y servicios son introducidos, iv) Innovación en paradigmas: Cambios en los actuales modelos mentales que marcan lo que la organización hace. Para los autores, una segunda dimensión del cambio se refiere al grado de novedad involucrado en él. Existen grados de novedad en las innovaciones; desde cambios menores, llamados mejoramientos incrementales; hasta innovaciones radicales, que cambian completamente la forma de pensar y usar el objeto de la innovación.
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La selección de los mercados hacia los cuales la organización direccionará sus
innovaciones, así como las líneas de negocio en las cuales estarán enfocados los esfuerzos
innovadores, también hacen parte del conjunto de definiciones que serán establecidas
dentro de los límites estratégicos de marco de acción.
Gráfica No. 2 Marco de Acción
Elaboración propia
3.2. PROCESOS
La innovación debe estar soportada en una estructura metódica que permita a la estrategia
tener un curso de acción en el corto, mediano y largo plazo. En el sistema de innovación
propuesto, se han identificado cuatro procesos que permiten que los individuos y los
equipos operen de manera efectiva y en aras del logro de un objetivo común.
Dentro de cada uno de los procesos existen alternativas y herramientas generales que
deben ser adaptadas a la realidad de cada organización, su nivel de madurez en términos
de estrategia de innovación, sus necesidades y objetivos particulares, y a las condiciones
del entorno.
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Gráfica No. 3 Procesos
Elaboración Propia
‐ Procesos para el manejo del futuro: es necesario contar con un proceso y una
metodología sistemática y formal para el manejo del futuro, ya que esto permite
identificar una situación deseada y establecer un curso de acción para alcanzarla, al
mismo tiempo que facilita la construcción de posibles escenarios con el fin de generar
alternativas para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos y amenazas
latentes.
‐ Procesos para la gestión del portafolio de ideas: las ideas de innovación son generadas
por todos los miembros de la organización y es necesario estimular la generación de éstas
y administrarlas adecuadamente con el fin de aumentar las probabilidades de convertir
esas ideas en iniciativas de innovación exitosas.
‐ Procesos para el desarrollo de la innovación y gestión de proyectos: este subproceso
va de la mano con el anterior, ya que es el que permite desarrollar e implementar las ideas
seleccionadas dentro del portafolio de ideas existentes. Por otro lado, es necesario
documentar y establecer los pasos para el desarrollo de nuevos productos, con el fin de
garantizar que los recursos sean utilizados adecuadamente y en línea con la estrategia y
los objetivos de la organización.
‐ Procesos para la gestión del conocimiento: es necesario generar capacidades colectivas
con el fin de que los resultados obtenidos como resultado de la estrategia de innovación
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perduren en el tiempo y sean transmisibles y comunicables dentro de la organización y a
las entidades externas relevantes.
3.3. RECURSOS
Para obtener resultados exitosos durante el desarrollo de la estrategia de innovación, es
necesario que las organizaciones asignen recursos, considerando, por supuesto, los
objetivos planteados y su situación financiera. La cantidad y el tipo de recursos invertidos
en la estrategia de innovación jugarán un rol fundamental en la definición y tipo de
resultados obtenidos.
Los recursos no se limitan únicamente a aquellos de índole financiera; es necesario que
las organizaciones faciliten el proceso de innovación estratégica por medio de recursos
físicos, económicos, humanos e intangibles, y son un pilar fundamental para ejecutar las
actividades planeadas y obtener los resultados esperados.
Gráfica No. 4 Recursos
Elaboración Propia
3.4. MEDICIÓN
El sistema de innovación debe contar con indicadores de seguimiento que permitan
monitorear los resultados de la estrategia planteada y con base en el análisis de los
mismos, poder tomar las decisiones pertinentes que garanticen el correcto funcionamiento
del sistema.
Los indicadores que se seleccionen para la medición del sistema deben estar acordes con
los objetivos del mismo planteados desde el marco de acción.
• Expertos en innovación
• Personal dedicado a administrar el sistema
• Personal dedicado a formación en innovaciónHumanos
• Presupuesto para investigación y desarrollo
• Presupuesto para promoción de la innovación
• Presupuesto para incetivos y sistema de reconocimiento
• Absorción de costos de iniciativas de innovación
Económicos
• Laboratorios
• Centro de investigación y desarrollo
• Espacios para fomentar la creatividadFísicos
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De la misma manera el sistema debe contar con indicadores que monitoreen su
desempeño no solo desde el punto de vista de su resultado es decir las innovaciones, sino
desde el punto de vista de su funcionamiento como un sistema bien articulado. En este
sentido, se buscan indicadores que evalúen el nivel de interrelación generado entre los
diferentes actores de la organización en el desarrollo de los proyectos de innovación
denominados indicadores de resultados, así como indicadores que permitan evaluar el
nivel de generación de nuevas capacidades organizacionales derivadas del propio
funcionamiento del sistema, o indicadores de procesos.
La literatura recoge un sinnúmero de indicadores para la medición de sistemas de
innovación y sus resultados dentro de los cuales para el caso empresarial, están los
siguientes:
Gráfica No. 5 Indicadores de Medición
Elaboración Propia
3.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN
La organización debe poseer un conjunto de valores, principios y comportamientos que
permitan a los individuos y a los equipos pensar de manera imaginativa, tomar riesgos
prudentes y buscar, crear y proponer soluciones innovadoras. Si no existe un vínculo entre
la arquitectura de la innovación y los modelos organizacionales, la innovación no es más
que un conjunto de herramientas y técnicas que produce resultados esporádicos. Porter
Lynch (2006)
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En el mismo sentido, Pavitt (2009) afirma que la innovación se trata particularmente de
aprendizaje, en términos de adquirir y aplicar conocimiento de una forma estratégica,
además de desarrollar y reforzar patrones de comportamiento que permitan que la
construcción de competencias y aprendizaje suceda.
Algunos de los elementos que hacen parte de este aspecto del sistema de innovación
incluyen, entre otros: estilos de dirección, enfoque hacia el largo o el corto plazo, perfiles
profesionales de los empleados, estilos de pensamiento, valores corporativos, estructura
organizacional y tecnología de apoyo para desarrollar las iniciativas de innovación.
La clave para lograr que la existencia de estos elementos resulte en la transformación
hacia una cultura innovadora es que las actividades descritas a continuación se realicen de
manera habitual, de tal forma que sean interiorizadas por todos los miembros de la
organización y hagan parte del ser y del actuar de cada uno.
‐ Promoción de la innovación: es necesario que los miembros de la organización
interioricen el concepto de innovación, lo vean como algo positivo dentro del desarrollo
de su trabajo y como una contribución al logro de los objetivos individuales y colectivos.
Las campañas informativas y promocionales, las herramientas de comunicación (Intranet,
boletines internos, carteleras) orientadas hacia la innovación la muestran como un pilar de
la estrategia de largo plazo de la organización.
‐ Incentivos: las iniciativas generadas deben ser recompensadas de acuerdo con los
indicadores planteados y el impacto generado.
‐ Gestión del cambio: el proceso de generar un cambio crea incertidumbre; debe existir un
sistema de apoyo para que esos cambios se den; las personas deben verse a sí mismas
como actores y generadores del cambio para no crear resistencia al mismo y el proceso
sea lo más fluido posible. Es necesario formar un equipo interdisciplinario comprometido,
que entienda claramente su rol de comunicador y facilitador de los cambios generados por
las iniciativas innovadoras, o los resultados de las mismas.
‐ Perfiles: durante el proceso de innovación estratégica, se requieren diferentes
personalidades y habilidades, sin embargo; es claro que un mayor número de
profesionales aumentará las probabilidades de generar iniciativas de innovación exitosas.
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‐ Formación y capacitación: Es necesario generar espacios de formación y capacitación
en el puesto de trabajo o por fuera de él, con el fin de desarrollar las habilidades existentes
o generar nuevas, de acuerdo con las necesidades del proceso de innovación estratégica.
3.6. CONEXIÓN
El sistema de innovación involucra una amplia variedad de actores internos y externos a
la organización con los cuales debe estar articulado para asegurar el logro de los objetivos
planteados.
La conexión con los actores externos a la organización como los proveedores, el mercado,
clientes y consumidores, el estado, la academia y organismos internacionales, representa
un mecanismo relevante para el desarrollo de la estrategia de innovación. Mediante la
conexión con el mercado, la organización puede acceder a tendencias de consumo que
ponen de manifiesto oportunidades para innovar según lo que demanda el mercado,
mediante la conexión con clientes y consumidores se establecen las necesidades
específicas derivadas de las tendencias identificadas. A través de la conexión con la
academia, esto es universidades y centros especializados de I+D, se logra obtener
cooperación científica y tecnológica para el desarrollo de sus nuevos productos o
procesos. El sistema de innovación debe estar articulado con el sistema nacional de
innovación, y de esa manera por ejemplo tener acceso a planes de financiación estatales
para el apoyo a sus proyectos. Así mismo, estos proyectos pueden encontrar apoyo en
organismos internacionales como ONG’s, agencias de cooperación, universidades
internacionales o incluso otros estados.
Finalmente, el elemento conexión del sistema de innovación empresarial, define los
mecanismos formales mediante los cuales el sistema establece relaciones de cooperación
con los actores más relevantes para el desarrollo de su estrategia de innovación.
18
Gráfica No. 6 Conexión
Elaboración Propia
4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Para realizar el diagnóstico preliminar de una empresa representativa del sector textil confección,
con el fin de generar una propuesta de sistema de innovación, se construyó un cuestionario (ver
anexo 1) con una serie de preguntas alusivas a las actividades de cada uno de los elementos
propuestos, orientadas a obtener un estado actual de la organización. Las preguntas fueron
formuladas de manera tal, que permitieran obtener la mayor cantidad de información con un
número de preguntas reducido.
Es necesario aclarar que este diagnóstico presenta las restricciones propias de un trabajo
académico descritas a continuación:
‐ Las preguntas realizadas no son suficientes para obtener un diagnóstico profundo y
certero de la organización, por lo que este diagnóstico se considera preliminar.
‐ Las entrevistas fueron realizadas por fuera del horario laboral debido a la poca
disponibilidad de tiempo de los entrevistados.
‐ Fue necesario replantear algunas de las preguntas durante el curso de la entrevista ya que
algunos de los términos del lenguaje de innovación y competitividad son desconocidos
por los entrevistados.
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‐ La información recolectada tiene un componente subjetivo debido al método utilizado, ya
que las respuestas están influenciadas por el cargo ocupado, las funciones desempeñadas
y la antigüedad en la organización de los entrevistados.
La organización evaluada es una empresa manufacturera colombiana del sector textil confección,
con 66 años de de existencia, con una amplia presencia en el territorio nacional y que ha
incursionado en mercados internacionales. En la actualidad tiene 250 empleados directos, ventas
anuales de más de 163.000 millones anuales y reporta una utilidad neta del 15%, de acuerdo con
su último estado de resultados, ubicándose dentro de las cinco primeras empresas colombianas
del sector textil confección.
Las personas entrevistadas ocupan los cargos de Gerente de Mercadeo (16 años de antigüedad),
Gerente de Diseño (18 años de antigüedad), Director de Desarrollo y Control Técnico, Directora
de Desarrollo y Gestión Humana (13 años de antigüedad), Analista de Mercadeo (2 años de
antigüedad).
A continuación se muestra la calificación global de cada uno de los elementos propuestos,
resultado de la matriz (Ver anexo No. 2) elaborada a partir de la tabulación de la información
obtenida durante las entrevistas. En la matriz, solo se incluyen las preguntas que pueden
calificarse con una escala de 1 a 5, el diagnóstico cualitativo preliminar se describe en los
párrafos complementarios.
Escala de calificación
1 No existe o no es realizado en la organización
2 Existe, pero no es apropiado y no es aplicado correctamente
3 Existe pero no es explícito
4 Existe, está documentado y es explicito
5 Existe, está documentado, es comunicado y puede ser replicado fácilmente
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Gráfica No. 7 Calificación por elemento
Elaboración propia a partir de los resultados de las entrevistas
De acuerdo con los resultados cuantitativos de la encuesta realizada, presentados en la gráfica
No. 7, se observa el estado actual en el que se encuentra la empresa con respecto a su desarrollo
en términos de las características principales de cada uno de los elementos del sistema de
innovación propuesto.
El promedio general de la calificación, arroja un resultado de 1,65 puntos sobre 5 posibles, lo que
se evidencia la brecha existente entre el estado actual de la organización con respecto a las
definiciones realizadas para cada uno de los elementos que componen el sistema.
Se destacan como elementos de menor valoración el marco de acción (1.08) y la medición (1.2),
derivado de la falta de un proceso estratégico formal en la organización.
Como elemento de mayor valoración, se encuentra la cultura organizacional (2.43), debido a que
la compañía se reconoce a sí misma como una compañía innovadora gracias a su presencia y
dinámica en el mercado, sin embargo este reconocimiento no está explícitamente formalizado por
la misma.
Según lo expresado por los entrevistados, especialmente por la Directora de mercadeo: “La
compañía cuenta con tecnología de punta, contamos con una planta grande y moderna que se
destaca en América Latina…. Tenemos una marca robusta y líder en el mercado y es así como
hemos logrado desarrollar nichos y categorías nuevas….”, se puede afirmar que la empresa
1.08
1.48
21.2
2.43
1.72
1
2
3
4
5Marco de acción
Procesos
Recursos
Medición
Cultura y organización
Conexión
Calificación Global
Calificación
21
caracterizada es una organización con potencial innovador, por las características que presenta su
estructura productiva y por la capacidad logística para atender diferentes mercados, así como el
capital económico con el que cuenta para respaldar sus inversiones y desarrollos. A esto se suma
su importante trayectoria en el mercado la cual ha generado reconocimiento y liderazgo de marca.
Sin embargo, sus iniciativas innovadoras son actividades aisladas, informales y asistemáticas, en
gran parte a causa de la falta de un plan estratégico y objetivos definidos, y a que los procesos no
están documentados y las decisiones se soportan en aspectos subjetivos y puntuales.
De acuerdo con lo expresado por la Gerente de diseño y la Directora de mercadeo la compañía se
define a sí misma como innovadora, esto basado en los avances que ha tenido en el desarrollo de
nuevos nichos de mercado y nuevas categorías a través la introducción de nuevos productos; sin
embargo, su carácter innovador no está explicito en la misión o visión de la organización, y la
innovación no constituye un pilar de su estrategia, la cual no está definida.
El conocimiento adquirido gracias a la trayectoria y experiencia en la industria de su planta de
producción y empleados, pero no se encuentra codificado, no es un proceso sistemático ni
organizado.
Los procesos no están documentados y las secuencias y rutinas de operación están sujetas a la
memoria o criterios personales de los directivos, lo que dificulta la gestión de la información y
del conocimiento.
La identificación de las necesidades del mercado, se realiza mediante la interpretación personal
que los directivos de la compañía hacen del mismo, haciendo uso principalmente de su
conocimiento y experiencia adquiridos a lo largo de la trayectoria comercial de la empresa. Si
bien este es un factor de peso que debe ser tenido en cuenta en la toma decisiones, no se pueden
desconocer el desarrollo formal de procesos de vigilancia del mercado y entorno que permitan
identificar las oportunidades y amenazas generadas por la dinámica empresarial.
Todas las áreas de la organización están comprometidas con generar valor para la organización y
cumplir las metas planteadas; los empleados evidencian un fuerte sentido de pertenencia frente a
la empresa y muestran una mentalidad abierta y receptiva a los cambios. Esto, sin duda,
representa una fortaleza que puede capitalizarse dentro del sistema de innovación propuesto.
A continuación se presenta un diagnóstico detallado de la organización referido específicamente
a los elementos propuestos para el sistema de innovación:
22
4.1. DIAGNÓSTICO MARCO DE ACCIÓN
Los resultados de la encuesta reflejados en esta tabla, explican la calificación global obtenida
para el elemento marco de acción (1.08). Los entrevistados coinciden en reconocer la falta tanto
del plan estratégico corporativo, como de una estratégica específica para la innovación. De
acuerdo con este resultado, se hace evidente la ausencia de la innovación como pilar para el
desarrollo futuro de la organización.
Según lo expresado por los entrevistados, en la empresa actualmente no existe un
plan estratégico; existen unos objetivos generales que el cuerpo directivo ha definido en conjunto
con asesores externos, pero no existe un plan maestro para lograr esos objetivos. Al indagar si
dentro de los objetivos generales alguno está relacionado con la innovación, los entrevistados
identifican el proceso de desarrollo de nuevos productos y la estrategia de disponibilidad de los
productos en el punto de venta como objetivos de innovación lo cual permite inferir que el
concepto de innovación en la empresa está orientado principalmente al desarrollo de nuevos
productos.
Con respecto a las competencias medulares de la organización, una vez más los entrevistados
identifican la disponibilidad es decir, tener el producto disponible para el cliente en el momento
que éste lo requiere y en todo el territorio nacional, como una ventaja competitiva difícil de
imitar.
En conclusión, se puede afirmar que no existe estrategia de innovación explícita y por lo tanto no
hay un lineamiento en términos de gestión de la innovación. La innovación que se realiza es
principalmente en producto pero ésta no se hace bajo un proceso sistémico.
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
MARCO DE ACCIÓN 1.08
Plan Estratégico 1 1 2 1 1 1.20
Horizonte temporal del plan estratégico 1 1 2 1 1 1.20
Objetivo estrategico innovacion 1 1 1 1 1 1.00
Estrategia de innovacion 1 1 1 1 1 1.00
Estrategia innovacion explícita 1 1 1 1 1 1.00
23
4.2. DIAGNÓSTICO PROCESOS
La calificación obtenida para el elemento procesos (1.48), demuestra la ausencia de procesos
formales y sistemáticos para el desarrollo de la innovación. Cabe resaltar que el proceso de
identificación de tendencias y construcción de escenarios aunque existe, no tiene una estructura
definida que le permita obtener resultados sostenibles; por esta razón obtiene la más alta
calificación dentro de este elemento, no dejando de ser muy distante del estado ideal. Por su
parte, la calificación más baja en este elemento es para el proceso de desarrollo de nuevos
productos con una puntuación de 1.2, lo que muestra que, aunque las innovaciones que se hacen
en la empresa son principalmente en producto, este proceso no está formalmente establecido. De
acuerdo con la afirmación del Gerente de Desarrollo y Control Técnico “las innovaciones en
producto son chispazos”, no existe un procedimiento para investigar qué quieren y realmente
necesitan los consumidores, y no se consideran los sectores complementarios. Las iniciativas de
desarrollo nuevos productos surgen principalmente de las ideas del departamento de diseño por
extensión de la tecnología existente hacia otras líneas de producto, por tendencias que se
observan en el mercado internacional o por las necesidades que expresan los consumidores en
los estudios de mercado que realiza el departamento de mercadeo.
Los entrevistados coinciden en que es inminente formalizar el proceso de desarrollo de nuevos
productos porque la marca se está expandiendo y se puede poner en riesgo lo que se ha alcanzado
hasta, porque no hay un lineamiento claro para desarrollar las extensiones de línea.
Por ejemplo, señaló la gerente de diseño, cuando surge una nueva idea de un producto por parte
de un funcionario, esta idea se le presenta a la Vicepresidente de Mercadeo y si a ella le gusta la
idea sigue su curso, de lo contrario la idea llega a su fin; una situación muy similar sucede en
todas las áreas.
Cabe resaltar que, de acuerdo con lo expresado por la Gerente de Mercadeo, anteriormente existía
algo llamado “El Plan de Sugerencias”, pero se agotó porque “se volvió repetitivo… no estaba
articulado dentro de la generalidad de la compañía y se dejó morir”.
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
PROCESOS 1.48
Procedimiento Nuevos Productos & Servicios 1 1 2 1 1 1.20
Proceso Investigación & Desarrollo 1 1 3 2 1 1.60
Proceso sistemático tendencia y escenarios 2 2 1 2 2 1.80
Proceso Gestión y Administración Nuevas Ideas 1 1 1 3 1 1.40
Gestión del Conocimiento 2 2 1 1 1 1.40
24
En la actualidad no existe ningún proceso para gestionar y administrar las ideas e iniciativas de
innovación, y es importante garantizar de que las ideas sean evaluadas objetivamente y los
resultados comunicados a las personas involucradas. Como resultado de esta falencia, se
manifiesta la necesidad de que exista un sitio, bien sea físico o virtual dónde se puedan poner y/o
enviar y compartir las ideas.
La Gerente de Desarrollo y Gestión Humana manifiesta que la clave del éxito de estos programas
es que no se maneje desde un área aislada, y tenga un enfoque integral; que existan incentivos
económicos, incentivos emocionales y un componente de retroalimentación.
En cuanto a la vigilancia competitiva, ésta se hace por medio de visitas a determinadas ferias
anuales, sin embargo el aprendizaje y tendencias o comportamientos identificados no se
documenta. Tampoco existe una lista de chequeo para preparación antes de asistir a la feria. La
exploración de tendencias es esencialmente olfativa y acomodada a las percepciones de las
personas que la realizan, y no se valida con actividades de Inteligencia del Consumidor.
En el proceso de gestión del conocimiento, existen diferencias entre las áreas; por ejemplo para el
proceso de inducción los procedimientos y las generalidades de la compañía están muy bien
documentadas. En la mayoría de las áreas el proceso no está documentado y no hay garantías de
que el conocimiento de una persona se quede dentro de la compañía, ni de que se documenten los
aprendizajes en cursos y viajes. Se evidencia una diferencia marcada entre la parte Operativa
(Producción, Logística) y las áreas comerciales y de mercadeo, donde los procesos son persona
dependiente y las decisiones son tomadas con criterios subjetivos.
4.3. DIAGNÓSTICO RECURSOS
Dentro del sistema, el elemento recursos obtiene una calificación de dos puntos, en donde se
destaca la variable presupuesto dado que la compañía tiene a su disposición recursos económicos
significativos; sin embargo la cantidad asignada a Investigación y Desarrollo y en general a
iniciativas de innovación es un presupuesto anual definido con base en datos históricos. No está
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
RECURSOS 2.00
Presupuesto 2 2 3 3 3 2.60
Recurso Humano 1 1 1 3 1 1.40
Instalaciones 2 1 2 3 2 2.00
25
relacionado directamente con las ventas y es asignado únicamente al área de Desarrollo y Control
Técnico, lo que implica que se invierta principalmente en innovaciones de producto.
No existe un presupuesto destinado a realizar actividades de promoción y estimulación de la
innovación ni entregar incentivos. En caso de necesitar adiciones presupuestales se descuenta del
presupuesto general de cada una de las áreas, o se negocia directamente con el área de
Presidencia.
Los recursos humanos de la organización destinados a gestionar la innovación son prácticamente
inexistentes; las actividades puntuales que se realizan son dirigidas por el área de Gestión
Humana, es por esto que en esta variable se obtuvo la calificación más baja (1.40) dentro del
elemento recursos.
Por otro lado, el área de Desarrollo y Control técnico, un departamento que depende de la
Vicepresidencia de Operaciones y no es autónomo, recibe información sobre las iniciativas de
innovación (exclusivamente de producto) provenientes de Diseño, Mercadeo y Ventas, y se
encarga de realizar la investigación técnica y desarrollar el producto, buscar posibles proveedores
y finalmente elaborar la propuesta.
Los recursos físicos que existen están destinados de igual manera a las innovaciones en producto;
existe una planta piloto para realizar pruebas, sin embargo su razón de ser no es la fomentar los
procesos de innovación, sino el de no generar tiempos muertos en la planta real de producción, de
acuerdo con lo expresado por la Gerente de Diseño.
4.4. DIAGNOSTICO MEDICIÓN
Todos los entrevistados coinciden en afirmar que no existen indicadores que permitan medir el
desempeño de la organización en cuanto a temas relacionados con la innovación, es por esto que
este elemento es calificado con una de las más bajas puntuaciones (1.20). La compañía cuenta
con un sistema de información que recoge los resultados de ventas de cada uno de los productos
de manera genérica, sin embargo no se establece una medición específica de los resultados
provenientes de los nuevos productos introducidos al mercado. En general, todos los
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
MEDICIÓN 1.20
Indicadores impacto innovaciones 1 1 2 1 1 1.20
26
entrevistados consideran de vital importancia contar con la información que permita evaluar el
desempeño de todos los nuevos productos desarrollados e introducidos al mercado.
4.5. DIAGNOSTICO CULTURA Y ORGANIZACIÓN
Los rasgos de una cultura fuerte dentro de la organización representan una fortaleza lo que hace
que la calificación de este elemento sea la más alta del sistema (2.43), jalonada básicamente por
la auto-percepción de empresa innovadora y la receptividad al cambio.
A pesar que la innovación no es uno de los pilares de la estrategia corporativa, la compañía se
considera a sí misma, sin dudarlo, una empresa innovadora. Al indagar las razones por las que se
clasifican dentro de este grupo, los entrevistados coinciden en que se debe a la tecnología de
punta disponible en cuanto a planta de producción y soluciones logísticas, a la apertura de nuevos
nichos de mercado. De igual forma todos están de acuerdo en que es una compañía receptiva al
cambio; y esto se demuestra históricamente en el compromiso durante procesos de cambio que ha
vivido la organización.
Se puede afirmar que la compañía es una empresa que promueve la implantación de nuevas ideas,
dado que si una idea propuesta no es exitosa, la responsabilidad es asumida por la Gerencia y de
ninguna manera recae sobre la persona originadora. La Directora de Mercadeo expresa e que
“cuando hay una idea, así como no se premia, tampoco se castiga”.
Con base en lo anterior, la compañía tiene los elementos necesarios para desarrollar una cultura
basada en la innovación, sin embargo esto debe estar articulado con los demás elementos del
sistema.
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
CULTURA Y ORGANIZACIÓN 2.43
Auto‐percepción en términos de innovación 3 3 3 4 3 3.20
Receptividad al cambio 4 4 4 4 4 4.00
Programas de promoción a la innovación 1 1 1 2 1 1.20
Espacios formales para generar innovación 1 1 1 1 1 1.00
Equipos interdisciplinarios 3 2 3 4 1 2.60
Programas de capacitación 3 3 2 3 2 2.60
Programas de formación 2 2 2 3 3 2.40
27
4.6. DIAGNÓSTICO CONEXIÓN
El elemento conexión obtuvo una calificación global de 1.72 donde se destaca como variable de
mayor puntuación el involucramiento de clientes y consumidores (2.6) ya que la empresa realiza
investigaciones de mercado para determinar las tendencias y preferencias de consumo de sus
clientes. Por su parte, la conexión con el plan nacional de competitividad es la variable de menor
calificación (1.0).
En lo referente a clientes y consumidores, si bien la empresa realiza las investigaciones de
mercado mencionadas, no se involucra a estos actores directamente en el proceso de creación de
nuevos productos, es decir los productos se desarrollan sin antes ser evaluados con los
consumidores para conocer sus preferencias. Sobre este punto llama mucho la atención la
anotación puntual de la Gerente de Mercadeo: “El que va a innovar no pregunta…El consumidor
no sabe lo que quiere o no tiene identificada la necesidad”
En cuanto a alianzas con la academia y apoyo interinstitucional, la empresa no tiene ningún tipo
de alianza con universidades o centros de I+D especializados para el desarrollo de
investigaciones científicas o tecnológicas relacionadas con sus productos, el único convenio con
una entidad educativa es con el SENA, pero está relacionado con la capacitación de los
mecánicos operarios de los equipos únicamente.
En cuanto a la conexión con entidades gubernamentales y privadas, la organización tiene
convenio con Inexmoda a través del cual se realizan estudios de tendencias y talleres de
actualización en moda. De igual forma con Proexport se tiene un convenio de patrocinio para
asistencia a ferias internacionales, misiones comerciales y una red de contactos para acceder a
otros mercados fuera de Colombia. Este tipo de colaboraciones sin embargo, no responden a un
plan estructurado de cooperación estado-industria para el desarrollo de iniciativas innovadoras.
ELEMENTOGerente de
Mercadeo
Gerente de
Diseño
Director
Desarrollo y
Control Técnico
Gerente
Desarrollo y
Gestión Humana
Analista
Mercadeo
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Promedio)
CONEXIÓN 1.72
Involucra clientes y consumidores 4 2 1 3 3 2.60
Apoyo interinstitucional 3 2 1 2 1 1.80
Involucrada con el plan nacional de competitividad 1 1 1 1 1 1.00
Alianza con academia 1 1 1 2 1 1.20
Cooperacion Estado ‐ Industria 2 2 1 3 2 2.00
28
5. PROPUESTAS SISTEMA DE INNOVACION PARA LA EMPRESA
El objetivo de la propuesta es determinar, con base en los resultados del diagnóstico, como se
realizará la configuración inicial de cada uno de los elementos del sistema de innovación
planteado. Es necesario tener en cuenta que cada uno de los elementos como ha sido definido
hasta ahora, presenta un alcance general, el cual podrá ser desarrollado a medida que la
compañía y el sistema logren mayores niveles de madurez, mediante su implementación y puesta
en práctica.
En este sentido, la propuesta incluirá para cada elemento las recomendaciones iniciales que le
permitirán a la organización comenzar con su proceso de implementación y sentar las bases para
que, mediante un proceso de evolución organizado, cada elemento se vaya enriqueciendo hasta
completar su alcance final.
Para este fin, del diagnóstico se extraen los hallazgos principales según su relevancia en términos
de la configuración y puesta en marcha del sistema:
‐ La organización no cuenta con un proceso de planeación estratégica.
‐ No existe una estrategia definida para la innovación.
‐ No se evidencia claridad en la definición de la innovación y los temas relacionados con la
misma.
‐ La organización desarrolla y lanza nuevos productos al mercado; sin embargo, este proceso
no es formal, no cuenta con una metodología determinada y no tiene conexión con la
estrategia de la compañía. Los lanzamientos son episódicos y aleatorios en términos de líneas
de productos, mercados y objetivos a los que apuntan.
‐ No existen indicadores que midan el impacto de los nuevos productos en el mercado y en el
negocio.
‐ La organización, aunque no lo expresa formalmente, se reconoce a sí misma como
innovadora, debido a su actuación y desempeño histórico en el mercado.
‐ No existe un proceso formal para la gestión de las ideas que se generan al interior de la
compañía.
‐ El conocimiento está concentrado en las personas.
‐ La toma de decisiones relacionada con el desarrollo de productos no sigue un patrón formal;
se basa en la intuición y experiencia de la Vicepresidencia de Mercadeo.
29
‐ Se evidencia en todos los entrevistados la necesidad de formalizar el proceso de desarrollo de
nuevos productos,, por considerarlo de vital importancia para la compañía. Así mismo
expresan que su ausencia genera permanentes problemas y costos adicionales para la
organización.
‐ No existe recurso humano para el desarrollo de la innovación.
‐ El presupuesto para el desarrollo de nuevos productos, no se asigna con base en un plan
establecido, sino con base en comportamientos históricos de esta actividad.
A partir de los anteriores hallazgos, se elaborará la propuesta de configuración de cada uno de los
elementos del sistema, cuyo alcance inicial será sentar las bases para fomentar el uso de la
innovación como herramienta de competitividad en la organización, establecer un ambiente
propicio que permita desarrollar libremente la actividad innovadora y capitalizar las
oportunidades y hallazgos que, en términos de innovación la organización pudo identificar
mediante el desarrollo de este trabajo.
A continuación, se desarrollan características específicas para cada uno de los elementos que
componen el sistema de innovación:
5.1. MARCO DE ACCIÓN: Teniendo en cuenta la dinámica actual del mercado en la que los consumidores tienden a preferir
productos con algún grado de diferenciación o valor agregado, y ya que la empresa cuenta con
experiencia y conocimiento en la creación de nuevos productos, el tipo de innovación que se debe
establecer es la innovación en producto.
Este objetivo, así como la estrategia, requiere que sean totalmente explícitos y conocidos por toda
la organización. Para este fin, se propone desarrollar un plan de lanzamiento de nuevos
productos, que sirva como hoja de ruta para el desarrollo y seguimiento de esta estrategia. El plan
establece los proyectos, sus fechas de lanzamiento y las expectativas de venta de cada uno de
ellos.
La estrategia orientada a innovación en producto puede ser de ambos grados, radical e
incremental. Las innovaciones incrementales se desarrollan mediante el aprovechamiento del
conocimiento adquirido a lo largo de la trayectoria de la empresa, así como los desarrollos
tecnológicos en materias primas ofrecidos por los diferentes proveedores que son aplicables a las
líneas de producto de la organización. Las innovaciones radicales también deben incluirse pues es
30
necesario romper paradigmas para marcar diferencias y crear categorías nuevas en el mercado
que antes no existían.
Como complemento del marco de acción, la compañía debe establecer sus mercados objetivo y
líneas de producto hacia las cuales va a dirigir su esfuerzo innovador. En este sentido y según la
evaluación realizada, las líneas más fuertes son las de calcetería, ropa interior femenina y ropa
deportiva.
Gráfica No. 8 Propuesta marco de acción
Elaboración propia
5.2. PROCESOS En línea con lo definido para el marco de acción, el cual focaliza la estrategia en la innovación de
nuevos productos, el elemento de los procesos se configurará con aquellas herramientas
metodológicas que aportarán de manera directa al desarrollo de la estrategia definida. Para este
fin se propone la configuración de dos procesos: i. Gestión de ideas, ii. Desarrollo de nuevos
productos.
Gráfica No. 9 Propuesta procesos Elaboración propia
31
Proceso gestión portafolio de ideas: El objetivo de este proceso es garantizar la captura y
administración de todas las ideas de nuevos productos que se generen al interior de la
organización. El proceso contará con la siguiente estructura:
Gráfica No. 10 Propuesta gestión portafolio de ideas
Elaboración propia
Documentación: facilita la codificación de la idea con elementos homologados y básicos para su
posterior análisis.
Captura: permite el registro de las ideas y su circulación entre los diferentes actores encargados
de su evaluación.
Evaluación: evalúa la idea de acuerdo con los criterios establecidos por la organización.
Selección: selecciona las ideas que, de acuerdo con la evaluación, representan las mejores
oportunidades para la compañía. Esta etapa del proceso se conecta con el proceso de desarrollo
de nuevos productos, entregando las ideas que serán insumos para su activación.
Comunicación: permite informar a todos los involucrados en el proceso de gestión de ideas
(generadores, evaluadores, etc.) sobre noticias y resultados de las ideas que han ingresado al
sistema.
Almacenamiento: permite garantizar la conservación de manera organizada de todas las ideas
registradas, aprobadas o no, de tal forma que puedan ser consultadas y usadas en el
que controlan el proceso.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:Para realizar el proceso de desarrollo de nuevos
productos, se propone implementar el modelo Stage Gate® (Etapa-Puerta), creado por el profesor
32
Robert G. Cooper (1988). Este modelo es un enfoque para hacer más efectivo y eficiente el
proceso de desarrollo de nuevos productos; propone manejar el proceso de nuevos productos
partiendo de una idea, pasando por un número predeterminado de pasos o etapas llegando hasta el
lanzamiento del producto. Cada etapa está compuesta por un conjunto de actividades paralelas
que deben ser completadas con éxito antes de obtener la aprobación de la gerencia para proceder
con los siguientes pasos. La entrada a cada etapa se denomina gate o puerta, que son
normalmente reuniones para discutir los resultados de las actividades en la etapa previa y definir
la continuidad o no del proyecto a la siguiente etapa.
El primer proceso etapa-puerta es precedido por una etapa de descubrimiento, diseñada para
descubrir oportunidades y generar nuevas ideas.
A continuación se describen brevemente las 5 etapas del modelo Stage Gate®
1. Prospección: consiste en una investigación preliminar sobre cada proyecto que
proporciona información no costosa de fuentes secundarias, lo que permite hacer un filtro
y reducir el número de proyectos.
2. Construcción del caso de negocio: se trata de una investigación más detallada, incluyendo
actividades de inteligencia por parte de Mercadeo y el área Técnica. El caso de negocio
debe incluir una definición del producto, su justificación y el plan del proyecto.
3. Desarrollo: en esta etapa se elabora un diseño detallado y un plan de desarrollo del nuevo
producto, incluyendo un prototipo simple del mismo. De igual forma deben desarrollarse
el plan de producción y el de mercadeo.
4. Pruebas y validación: en esta fase se realizan pruebas extensivas del producto en el
laboratorio, la planta y el mercado.
5. Lanzamiento: se da inicio la producción industrial, a la comercialización y a la venta del
producto. Se realiza el lanzamiento al mercado, empieza el proceso de distribución y
aseguramiento de calidad.
Posterior al lanzamiento, se realizan revisiones de los resultados y del comportamiento del
nuevo producto para hacer ajustes y verificar que los objetivos planteados inicialmente se
hayan cumplido.
En la gráfica No. 11 se ilustra el proceso del modelo:
33
Gráfica No. 11 Modelo Stage Gate®
Traducción del modelo Stage Gate® (1988)
Para innovaciones incrementales y modificaciones, el profesor Cooper propone el modeo
Stage Gate ® Xpress, ilustrado en la gráfica No. 12:
Gráfica No. 12 Modelo Stage Gate® Xpress
Traducción del modelo Stage Gate® Xpress (1988)
5.3. RECURSOS Humanos: Actualmente la organización cuenta con la dirección de Desarrollo y Control técnico,
la cual de acuerdo con el diagnóstico, realiza las labores de I+D al interior de la organización. Sin
embargo, para la implementación de la propuesta del sistema se requiere el recurso adicional
dedicado a las actividades propias del desarrollo de productos. Una estructura que se encargue de
34
administrar el sistema en su totalidad, de tal forma que la implementación y desarrollo de cada
uno de los elementos del mismo evolucionen de manera articulada. En este sentido, se propone
formalizar a la Dirección de Desarrollo y Control técnico en las funciones de I+D y establecer
una estructura para la administración del sistema de innovación.
Económicos: El presupuesto para innovación deberá establecerse de acuerdo con los
requerimientos de tres elementos fundamentales:
- El plan de lanzamiento de nuevos productos, es decir los requerimientos financieros de los
proyectos establecidos en el plan de lanzamiento.
- El programa de incentivos para la innovación.
- Los costos de operación de la estructura para la innovación y el departamento de Desarrollo y
Control técnico.
Físicos: Actualmente la empresa cuenta con una planta piloto donde se realizan las pruebas
requeridas para el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, el único valor que agrega este
recurso para la empresa, es el de evitar el uso de las líneas de producción para la realización de
ensayos, evitando de esta manera retrasos y sobrecostos en la producción. En este sentido se
propone potenciar el uso de este recurso como un elemento integral de las actividades de I+D
como desarrollo de nuevos materiales, mejoramiento de procesos, investigaciones aplicadas y
desarrollo de nuevos productos.
Gráfica No. 13 Propuesta recursos
Elaboración propia
35
5.4. MEDICIÓN De acuerdo con lo establecido en el marco de acción, los indicadores del sistema estarán
orientados a hacer seguimiento al proceso de desarrollo de nuevos productos en términos de su
eficiencia e impacto para el negocio.
El indicador de resultados propuesto para este fin es:
‐ % Ventas de nuevos productos / Ventas totales
Adicional a los indicadores de resultados, se proponen los siguientes indicadores de procesos
para hacer seguimiento al desempeño del sistema de innovación:
‐ Ejecución del presupuesto para la innovación
‐ Número de personas dedicadas a la innovación
‐ No. de ideas seleccionadas / No. de ideas generadas
‐ Nivel de cumplimiento del plan de lanzamiento:
o No. productos lanzados / No. productos planeados
o Fecha de lanzamiento / Fecha planeada
Gráfica No. 14 Propuesta Medición
Elaboración propia
5.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN La empresa debe aprovechar las fortalezas que posee; sus rasgos de cultura fuerte, que se
considera a sí misma como innovadora, que sus colaboradores tienen un alto sentido de
pertenencia y que tiene recursos significativos para impulsar una cultura innovadora.
En este sentido, los programas para el desarrollo de la cultura de la innovación se deben
concentrar en las siguientes actividades:
‐ Definir de manera colectiva el significado de la innovación para la empresa y conectar de
manera explícita este significado con las definiciones establecidas en el marco de acción.
‐ Definir un nombre incluyente y significativo para el sistema de innovación.
‐ Diseñar un plan de comunicación que permita permear la definición de innovación, el
sistema, sus objetivos y su importancia en todos los niveles de la organización.
36
‐ Establecer un plan de incentivos que complemente el proceso de gestión de ideas y fomente
la participación de todos los actores de la organización en el proceso innovador.
‐ Establecer un plan de formación específica en temas de innovación para los directivos y
mandos medios de la organización.
‐ Diseñar un plan de comunicación que divulgue permanentemente los resultados y avances
de la implementación del sistema de innovación.
Gráfica No. 15 Propuesta Cultura y Organización Elaboración propia
5.6. CONEXIÓN
Para el elemento de conexión, es necesario formalizar los objetivos y mecanismos mediante los
cuales la empresa va a colaborar con entidades externas para la investigación científica y
tecnológica que derive en el desarrollo de nuevos productos o mejoras significativas a los
actuales. Se propone crear alianzas con instituciones universitarias de primer nivel que cuenten
por ejemplo con programas de ingeniería o diseño textil para avanzar en investigaciones
relacionadas con materias primas innovadoras.
En términos del consumidor, se recomienda extender el modelo de investigación de mercados
usado actualmente, para validar y probar los productos que se están desarrollando con la
incorporación de sus futuros consumidores, lo que permitirá comprobar que las innovaciones son
pertinentes para los consumidores a los cuales se están dirigiendo.
Para obtener apoyo inter-institucional, es necesario reforzar los vínculos existentes con entidades
gubernamentales y privadas (ProExport, Inexmoda, Ministerio de Comercio, Industria y
Cultura y Organización
Definición colectiva Innovación
Definición nombre Sistema
Plan de comunicación
Plan de incentivos
Formación y Capacitación
37
Turismo) para la realización de programas de cooperación estado-industria que le permitan a la
organización contribuir al cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de Competitividad.
El gráfico No. 16 representa la propuesta de implementación del sistema de innovación propuesto
para la empresa seleccionada.
Gráfica No. 16 Propuesta Sistema de Innovación
Elaboración propia
38
CONCLUSIONES
La elaboración de este trabajo permitió consolidar los conceptos de innovación, competitividad y
gestión tecnológica y articularlos con elementos estratégicos y administrativos aprendidos a lo
largo de la carrera, obteniendo como resultado final la aplicación de los mismos a la realidad
empresarial mediante la elaboración de una propuesta de sistema de innovación basado en un
diagnóstico preliminar de la empresa objeto de análisis.
Se encontró que la innovación es un término usado por muchas personas en el ámbito
empresarial; sin embargo también se hizo evidente que constituye un elemento desconocido al
momento de ponerla en práctica e incorporarla a una estrategia corporativa. Las innovaciones
exitosas son atribuidas a genios creativos y consultores académicos, sin embargo no
necesariamente la innovación es resultado de un genio creativo; gran parte del éxito de la
innovación como herramienta para aumentar la competitividad y llevar a la organización a
maximizar la creación de valor para sus diferentes grupos de interés radica en las habilidades de
los administrados para estructurar la aplicación y desarrollo de la innovación por medio de un
proceso sistémico que logre articularla con los demás pilares de la estrategia definida.
Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico y propuesta realizados, se confirmó que la
existencia de una estrategia de innovación, soportada en un sistema formal y estructurado que
pueda ser aplicado, replicado, comunicado y administrado representa una necesidad en las
organizaciones que buscan diferenciarse a través de la innovación. Así mismo, la propuesta, en
caso de ser implementada, representaría un avance conceptual y práctico en términos de la
gestión de la innovación en la empresa.
Al haber trabajado con una empresa en concreto, se logró comprobar la bondad del enfoque
propuesto para establecer lenguajes comunes y estructurados alrededor de los conceptos de
innovación, logrando un enfoque aplicable a empresas de diferentes sectores productivos y
tamaños mediante la configuración de los elementos del sistema de acuerdo con las necesidades
puntuales de cada organización, construyendo así una herramienta integral para la gestión de la
innovación para empresas que tengan intenciones de desarrollar una estrategia y un sistema de
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innovación, pero que no cuentan con un conocimiento profundo en el tema ni definiciones
respecto a estos elementos.
En cuanto al nivel de madurez de las empresas colombianas en términos de innovación, los
resultados del estudio realizado con la empresa seleccionada para realizar este trabajo, confirman
los hallazgos planteados por investigaciones consultadas durante el desarrollo de la fase teórica
(EDIT I, 1996 y EDIT II, 2004), las cuales establecen que los procesos de innovación en
Colombia son informales, no responden a un proceso sistémico y no hacen parte de la estrategia
central de las organizaciones. Las iniciativas innovadoras están orientadas a solucionar problemas
puntuales y obtener resultados en el corto plazo pero no son consideradas fuente de ventaja
competitiva. Si se contrastan los resultados de la encuesta nacional con los resultados obtenidos
en el diagnóstico de la empresa objeto de este trabajo, se observa una gran similitud en el
comportamiento de ésta con el patrón de las empresas colombianas
40
BIBLIOGRAFIA
Edquist, C. (2005). Systems of Innovation: Perspectives and Challenges. En J. M. Fagerberg, The
Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
Malaver , F. y Vargas, M. (2004). Hacia una caracterización de los procesos de innovación en la
industria colombiana: los resultados de un estudio de casos. Revista Latinoamericana de
Administración No. 33. CLADEA , pp 5-29.
Malaver , F. y Vargas, M. (2005). Políticas y avances en la ciencia, la tecnología y la innovación
en Colombia 1990-2005. Cuadernos de Administración No. 30, pp 39-78.
Malerba, F. (2005). Sectorial Systems of Innovation: A Framework for linking innovation to the
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Navarro, M. (2009). Los sistemas regionales de innovación. Una revisión crítica. Ekonomiaz
(Revista Vasca de Economía) , 24-59.
Palmer, D. y Kaplan,S. (2007). A Framework for Strategic Innovation. Blending strategy and
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Porter Lynch, R. (2006). Architecture of Collaborative Innovation. Creating a “School Of
Thought”.
Tidd, J. (2000). From knowledge management to strategic competence: measuring technological,
market and organizational innovation. Londres: Imperial College Press.
41
ANEXO No. 1
ENTREVISTA A EJECUTIVOS DE EMPRESA COLOMBIANA DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TALLER DE GRADO II ENTREVISTA A EJECUTIVOS DE EMPRESA COLOMBIANA DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN - PREGUNTAS ABIERTAS NOMBRE: _________________________________________ CARGO: __________________________________________ ANTIGÜEDAD: _____________________________________
Elemento: MARCO DE ACCIÓN
1. ¿Existe un plan estratégico en la organización?
2. ¿Qué horizonte temporal tiene esta planeación?
3. ¿Quienes intervienen en el proceso de planeación estratégica?
4. ¿Hay algún objetivo estratégico relacionado directamente con la innovación? Si existe, ¿su relación es explícita dentro del planteamiento estratégico?
5. ¿Existe una estrategia de innovación? ¿Cuál es?
6. ¿Quién es responsable de generar y definir la estrategia de innovación?
7. ¿Existe un documento que contenga la estrategia de innovación? Si es así, ¿quién tiene
acceso al mismo?
8. ¿Dentro de lo que hace la organización, que es costoso, difícil de imitar o copiar y le confiere una ventaja competitiva?
9. ¿Qué tipos de innovación realiza la compañía?
Elemento: PROCESOS
10. ¿Existe un procedimiento para llevar a cabo el desarrollo de nuevos productos y/o
servicios?
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11. ¿Cuentan con un proceso de investigación y desarrollo? Si es así, ¿que personas están involucradas en él?
12. ¿Si no hay un procedimiento (ver pregunta anterior), consideran que es necesario?
13. ¿La organización tiene un proceso sistemático para monitorear y explorar tendencias
emergentes y desarrollar diferentes escenarios para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas del entorno competitivo?
14. ¿Se cuenta con un proceso para la gestión de las nuevas ideas que se generan en el interior
de la organización?
15. ¿Cómo se realiza la gestión del conocimiento en la empresa? ¿Existe algún proceso para identificar, seleccionar, organizar y filtrar el conocimiento adquirido por los integrantes de la organización?
16. ¿Qué tipo de innovación debería documentarse y formalizarse primero?
17. ¿Qué innovación destacaría de las que ha hecho la organización?
Elemento: RECURSOS
18. ¿Existe un presupuesto de innovación?
19. ¿Hay personas encargadas de administrar y gestionar el proceso de innovación?
20. ¿Existe algún sitio físico destinado a fomentar la innovación, a desarrollar pruebas piloto?
Elemento: MEDICIÓN
21. ¿Existen indicadores para medir el impacto de las innovaciones en los resultados del
negocio? ¿Cuáles son?
22. ¿Se han establecidos objetivos relacionados con el desarrollo de la estrategia de innovación?
Elemento: CULTURA Y ORGANIZACIÓN
23. ¿La compañía se define a sí misma como una organización innovadora?
24. ¿Por qué creen que son innovadores?
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25. ¿Si alguien se equivoca durante la implementación de una innovación, o la innovación implementada es un fracaso, qué pasa con esa persona o con el originador de esa innovación?
26. ¿El personal de la organización ha demostrado ser receptivo o resistente al cambio?
27. ¿Qué problemas ha habido durante la implementación de cambios?
28. ¿Existen programas de formación y capacitación para desarrollar habilidades que contribuyan a la innovación estratégica?
29. ¿Hay espacios formales para generar ideas de innovación?
30. ¿Quién da las ideas?
31. ¿Quiénes se involucran en el desarrollo de la estrategia de innovación? ¿Únicamente el cuerpo directivo? ¿Existen equipos interdisciplinarios?
Elemento: CONEXIÓN
32. ¿La organización involucra directamente a los clientes y consumidores (tanto existentes
como potenciales) en el proceso de innovación con el fin de identificar las necesidades de los mismos?
33. ¿Existe algún programa de apoyo interinstitucional con universidades o centros de
investigación especializados para el desarrollo de investigaciones científicas o tecnológicas relacionadas con los productos o procesos de la organización?
34. Dentro del informe nacional de competitividad, el sector textil está catalogado como un sector de clase mundial con un alto potencial de desarrollo. ¿De qué manera está la organización involucrada en este proceso?
35. ¿Han trabajado con alguna universidad o institución académica para desarrollar en conjunto algún producto o una nueva tecnología?
36. Existe algún tipo de cooperación estado-industria en la organización?
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ANEXO No. 2
MATRIZ DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE ENTREVISTAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TALLER DE GRADO II
ELEMENTOGerente de Mercadeo
Gerente de Diseño
Director Desarrollo y
Control Técnico
Gerente Desarrollo y
Gestión Humana
Analista Mercadeo
CALIFICACIÓN TOTAL
(Promedio)
MARCO DE ACCIÓN 1,08Plan Estratégico 1 1 2 1 1 1,20Horizonte temporal del plan estratégico 1 1 2 1 1 1,20Objetivo estrategico innovacion 1 1 1 1 1 1,00Estrategia de innovacion 1 1 1 1 1 1,00Estrategia innovacion explícita 1 1 1 1 1 1,00
PROCESOS 1,48Procedimiento Nuevos Productos & Servicios 1 1 2 1 1 1,20Proceso Investigación & Desarrollo 1 1 3 2 1 1,60Proceso sistemático tendencia y escenarios 2 2 1 2 2 1,80Proceso Gestión y Administración Nuevas Ideas 1 1 1 3 1 1,40Gestión del Conocimiento 2 2 1 1 1 1,40
RECURSOS 2,00Presupuesto 2 2 3 3 3 2,60Recurso Humano 1 1 1 3 1 1,40Instalaciones 2 1 2 3 2 2,00
MEDICIÓN 1,20Indicadores impacto innovaciones 1 1 2 1 1 1,20
CULTURA Y ORGANIZACIÓN 2,43Auto-percepción en términos de innovación 3 3 3 4 3 3,20Receptividad al cambio 4 4 4 4 4 4,00Programas de promoción a la innovación 1 1 1 2 1 1,20Espacios formales para generar innovación 1 1 1 1 1 1,00Equipos interdisciplinarios 3 2 3 4 1 2,60Programas de capacitación 3 3 2 3 2 2,60Programas de formación 2 2 2 3 3 2,40
CONEXIÓN 1,72Involucra clientes y consumidores 4 2 1 3 3 2,60Apoyo interinstitucional 3 2 1 2 1 1,80Involucrada con el plan nacional de competitividad 1 1 1 1 1 1,00Alianza con academia 1 1 1 2 1 1,20Cooperacion Estado - Industria 2 2 1 3 2 2,00
TOTAL 1,65
Escala1 No existe o no es realizado en la organización2 Existe, pero es apropiado y no es aplicado correctamente3 Existe pero no es explícito4 Existe,está documentado y es explicito 5 Existe, está documentado, es comunicado y puede ser replicado fácilmente
MATRIZ DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE ENTREVISTAS