Doctorado en Políticas y Gestión en Educación 

Propuesta de Diagnóstico Cultura Organizacional

Doctor: José Antonio López y Maldonado.

Doctorando: Karina Orrego Bertoldi.

Fecha: Enero 2011.

INDICE

1. INTRODUCCIÓN. 1.1. Justificación de la Investigación

2. MARCO TEÓRICO. 2.1. Cultura Organizacional . 2.2. Clima organizacional 2.3 Comunicación 2.4 Trabajo en equipo 3. MARCO CONTEXTUAL 3.1. Reseña de la institución. 3.2 Instituto de rehabilitación Infantil Valparaíso 3.2.1 Unidad de Educación 4 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO.

4.2 Objetivo general 4.3 Objetivo específico 4.4 Preguntas de la investigación 4.5 Tipo de estudio 4.6 Población y Muestra 4.7 Instrumento de evaluación.

5 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO 6 CONCLUSIONES LIMITACIONES Y PROYECCIONES 7 BIBLIOGRAFÍA

1.- Introducción:

La presente propuesta de diagnóstico pretende evaluar el trabajo en equipo de las Educadoras y asistentes de párvulos en la cultura organizacional de la Unidad de Educación perteneciente al instituto de rehabilitación infantil Valparaíso. Importante es señalar que la intervención que se realiza en dicha unidad es diferente al modelo de escuela, información que se registra en los antecedentes contextuales. El Marco teórico hace referencia a los conceptos de cultura organizacional, clima organizacional, comunicación y trabajo en equipo. Para finalizar se presenta la propuesta de diseño y metodología.

1.1.- Justificación Toda organización tiene una cultura no escrita, que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales. Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general. Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehículo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones, tanto es así que cada vez se está otorgando una mayor importancia a la capacidad de las personas de trabajar en equipo, tanto a nivel académico como a nivel organizacional. Actualmente en el mundo laboral el trabajo en equipo se está convirtiendo en una forma muy frecuente de trabajo. Esto supone demandas y habilidades específicas para trabajar en grupo. Por ello la investigación en relación a la eficacia de los equipos de trabajo, está tomando relevancia ( Salanova et col 2003; Katz et col 2005)

M.Poblete (2005) El ámbito de la organización ha contribuido a conocer y aprovechar la dimensión social de la persona, en bien de la organización y, de la propia persona. Es por ello que se ha potenciado, desde la organización, el trabajo en equipo y desde éste, la comunicación, la colaboración, la realización de proyectos comunes ambiciosos, de cambios complejos e innovadores.

La función de liderazgo (de mando), desde el grupo, es un rol más, que debe “servirle” al equipo. Una de las funciones principales de ese rol es conseguir la integración de los componentes del equipo, compartiendo un objetivo común, participando desde sus destrezas y competencias en el logro de ese objetivo común, manteniendo la cohesión del grupo mediante la exigencia de reglas

(disciplina) aceptadas, distribuyendo la información en función del logro de los objetivos y no del privilegio del poder.

En la actualidad las organizaciones buscan personas que estén bien formadas profesionalmente, que sean expertos en su especialidad, Sin embargo, la mayoría de esas empresas, valoran cada vez más otros aspectos fundamentales para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga un valor añadido. A nivel de colaborador o a nivel de responsable buscan, entre otras competencias, el saber implicarse y liderar grupos de trabajo.

Morgan señala que al observar una cultura, tanto en una organización como en la sociedad, observamos una envoltura de práctica social que ha sido influida por muchas y complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y circunstancias en general. Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución. Los aprendizajes personales en el equipo ayudan a aceptar crítica, ser autocrítico, respetar opinión disidente, aprender a escuchar, vencer temores y debilidades, ser flexible ( Dra Gilda Gnecco,2004)

M.Poblete ( 2004) El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

La colaboración en grupos estables consigue del individuo además de una mayor integración y una respuesta a niveles de motivación social difíciles de reemplazar, a un desarrollo exponencial del aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. Esta es la clave del interés actual por el trabajo en equipo: estamos en la era del conocimiento y todo lo que ayude a desarrollar ideas, saberes, aplicaciones de la ciencia hacen progresar a la humanidad.

Mayores conocimientos generan mayores recursos, que pueden reinvertirse en desarrollar más conocimiento dirigido a mejorar la calidad de vida de la sociedad. Entrar en este espiral y gestionar adecuadamente marcará una tendencia de progreso y desarrollo en los próximos años.

2 Marco de Referencia

2.1 Cultura Organizacional

Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser

enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas"(Schein,1984)

Las organizaciones pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad de la cual forman parte, las numerosas particularidades de sus orígenes y de su historia, de sus líderes pasados, de sus modos de adaptación a tecnologías particulares, así como las características de la institución de la cual forman parte y el ambiente sociocultural en el que viven, contribuyen a crear dentro de la organización una cultura propia y que se traduce en diversas manifestaciones culturales.( Abravanel et col 1998)

Según Morgan la influencia de la cultura no es uniforme. Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Así, una organización puede verse a si misma como un equipo o familia que cree en el trabajo común. Otra puede impregnarse la idea de que “somos los mejores de la industria y estamos en el camino” y otra puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven el mundo de muchas y diversas formas o que tienen diferentes aspiraciones de lo que una organización debe ser. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas y soportadas por varias normas operativas y rituales pueden ejercer influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los retos que afronta. Garfinkel señala que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social, sin embargo la cultura es “ algo más que seguir reglas.

2.2 Clima organizacional:

Desde principios de siglo existen investigaciones realizadas sobre Clima. Los autores más señalados en dichas investigaciones han sido: Tolman (1932), Lewin (1935), Lippitt & White (1939), Argyris (1958), Gellerman (1960), Halpin & Croft (1963), Tagiuri (1968), Stern (1970), Guion (1973), Jones (1974), Scheneider (1975), Ekvall (1983), Glick (1985), Poole (1985), Peiró (1986), De Witte & De Cock (1986), Rousseau (1988), Munné (1989). Los trabajos sobre Clima laboral se han multiplicado en los últimos quince años por ser, además de una inquietud científica, una necesidad práctica sentida por los responsables de las organizaciones que van incorporando a su gestión directiva técnica la gestión del factor humano en su dimensión individual y social. M. Silva (1.992) resume las características del Clima en la siguiente definición: "Clima es un estilo de grupo, que produce una imagen, generada por los miembros del grupo, que al mismo tiempo, les trasciende"

En la formación del Clima influyen las fuerzas que existen entre la organización y los individuos, siendo algo diferente de la situación y del individuo. Kurt, Lewin, Lippit y White señalaron la relación entre comportamientos del líder sobre los individuos y el Clima creado como si existiese una especie de vínculo. El Clima es una estructura y un proceso de modificación de esa estructura, que puede ser un útil indicador de la Calidad de vida y de la Eficacia (parcial) de la gestión organizacional. En la formación del Clima influyen las fuerzas que existen entre la organización y los individuos, siendo algo diferente de la situación y del individuo.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados y las relaciones que se dan entre los diferentes equipos de trabajo, son elementos que van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. ( A. Goncalves 2000)

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga de la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre las características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982).

Dimensiones del Clima Organizacional

Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional , se destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían en el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización como:

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. 3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización. 5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las

distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

2.3 Comunicación

La mayoría de las organizaciones tiende a asumir que su personal sabe comunicarse, y que por lo tanto la comunicación no es un aspecto de la vida organizacional que merezca una atención especial. Por otra parte son muy pocas las organizaciones que han podido valorar el impacto que la comunicación tiene en la satisfacción con el trabajo, compromiso organizacional y en la eficiencia y productividad de la misma.

La comunicación que sostiene la organización internamente, no es la única que ocurre en un sistema organizacional. La organización establece su identidad a partir de su diferencia respecto al entorno.

Según Varona la comunicación es el sistema nervioso de la organización, sin comunicación no es posible su funcionamiento. La comunicación hace posible que las personas se organicen, definan sus objetivos, ejecuten sus tareas, compartan sus ideas, tomen decisiones, resuelvan problemas y generen cambios. A su vez la comunicación hace posible que se cree un ambiente donde los individuos se sientan valorados como personas, sin embargo los sistemas y prácticas de comunicación de una organización son susceptibles de deterioro, cuando no se tiene establecido un sistema permanente de evaluación y mejoramiento.

La perspectiva funcionalista contemporánea adopta una visión más dinámica de lo que es una organización y del papel que la comunicación juega dentro de la misma. La organización es “un sistema viviente” integrado por subsistemas y en constante interacción con otros sistemas externos ( Monge, Farrell, Miller and White,1984), en relación a ello D.Rodríguez (2004) señala que en una misma organización, los distintos subsistemas tienen diferentes formas de configurar la información, definiendo sus entornos y la información relevante de manera disímil, por esta razón, para que sea posible la coordinación, es necesario que las comunicaciones globales de la organización sean realizadas en un lenguaje general, para que pueda ser traducido sin grandes inconvenientes al lenguaje propio de cada subsistema. Otro elemento importante de señalar es el rumor el que se origina en la información mal comprendida o mal interpretada, las diferencias entre la información que recibe un subsistema y la que recibe el otro.

El rumor no es necesariamente dañino. Solo constituye un síntoma de problemas comunicacionales a los que hay que buscar y encontrar pronta solución, cuando se demuestra que existe mayor confianza en el rumor que en la información oficial.

La comunicación es el elemento constitutivo de lo social y las organizaciones, por lo mismo, están hechas de comunicaciones y viven en un entorno interno y externo de comunicaciones. Cualquier esfuerzo que se haga en el sentido de contar con una política comunicacional coherente será de gran importancia. Es una inversión que la organización debe realizar si quiere sobrevivir.

2.4 Equipo de trabajo

(P.Bustos et col 2001) En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toma de decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el “trabajo en equipo” se presentan en el tema “Grupos y Comités” que Stoner, (1996) define como “dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común”. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como “Número reducido de personas con habilidades

complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables”. Robbins (1999) precisa la diferencia entre grupos y equipos, plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual y en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado” Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo de trabajo son superiores a los esperados, generando una gran motivación y una gran cohesión o unidad del equipo. mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos. En la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos. Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Liderazgo fuerte e individualizado.

Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.

La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación

La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.

Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.

Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.

Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.

Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.

El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.

El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.

Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.

Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.

Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.

No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.

Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.

3.- Antecedentes contextuales:

3.1 Antecedentes Generales

Actualmente, existen 10 Institutos de Rehabilitación Infantil a lo largo del país: Arica, Iquique, Antofagasta, Coquimbo, Valparaíso, Santiago, Talca, Concepción, Temuco y Puerto Montt. Además, están en proceso de construcción cuatro nuevos centros: Calama, Copiapó, Valdivia y Coyhaique, que acercarán la rehabilitación a más niños y niñas de nuestro país. Con esta infraestructura, Teletón atiende anualmente, más de 26 mil niños, y recibe más de 2.500 pacientes nuevos al año. Desde 1978 ya son más de 70 mil los niños con discapacidad que han conocido la palabra rehabilitación.

El diagnóstico se aplicara a la unidad de Educación del Instituto de Rehabilitación Infantil de Valparaíso. Este instituto se encuentra al servicio de la Quinta región, desde abril del año 1982. Actualmente atiende a 4.173 niños y jóvenes provenientes de la quinta y cuarta región y a algunos argentinos, en su mayoría de la ciudad de Mendoza.

Misión Institucional

Rehabilitación integral para la inclusión de niños, niñas y jóvenes, hasta los 20 años de edad, que presentan enfermedades invalidantes, de origen neuro-músculo-esquelético, con fuerte énfasis en su autocuidado y autovalencia.

Objetivo:

Como entidad pionera y líder en Chile en materia de rehabilitación infantil y juvenil, busca ayudar a los niños y jóvenes en su proceso de inclusión familiar, escolar, comunitaria, social y/o laboral, a través de programas médico terapéuticos, psicosociales, educacionales y de desarrollo personal y recreación, a cargo de equipos multidisciplinarios de profesionales y técnicos especialistas en la materia.

En el instituto de rehabilitación de Valparaíso se realizan diversos programas de intervención correspondientes a las diferentes unidades.

Programa de intervención temprana Destinado a la atención de lactantes y niños menores de tres años, y a sus familias. Brinda una atención precoz e integral al paciente y su familia, para promover el máximo desarrollo de las capacidades funcionales. Programas de atención de salud Atenciones destinadas a niños, niñas y jóvenes de 3 a 24 años portadores de afecciones del sistema neuromúsculo –esquelético ofreciendo diferentes alternativas terapéuticas. Especialidades médicas Fisiatría: atención de primeras consultas, orientaciones y controles. Traumatología: atención de consultas y controles; derivación a cirugía

ortopédica; yesos correctores. Neurología: atención especializada para diagnóstico; controles y

tratamiento. Urología: atención de controles y tratamiento de los niños con vejigas

neurogénicas. Exámenes complementarios Estudios de electrodiagnóstico: EMG.VCN. PESS, BERA, PEV, entre otros. Ecografía urológica Atención Odontológica Enfermería: Atención integral de Enfermería a pacientes activos.

Programas terapéuticos Incluye los tratamientos de kinesioterapia, terapia ocupacional, psicología, fonoaudiología, ordenados en diferentes subprogramas de atención, según patología, edad y otras consideraciones. Su propósito es mejorar la funcionalidad del niño, niña o jóven -dependiendo del grado de compromiso- mediante la

atención terapéutica directa del paciente y el trabajo con la familia ya sea a través de un equipo multidisciplinario o de la atención por un determinado profesional del equipo de rehabilitación. Atiende, principalmente niños mayores de tres años y adolescentes, en control en el Instituto de Rehabilitación, derivados por un Médico fisiatra, con objetivos específicos de acuerdo a condiciones generales y nivel de compromiso. Programa de Educación

Engloba las actividades realizadas por la Unidad de Educación, destinadas a los niños, niñas y adolescentes en control y tratamiento en el Instituto de Rehabilitación, durante un ingreso a tratamiento integral o a programas y talleres específicos de la Unidad, para el desarrollo de las diversas habilidades críticas fundamentales para una adecuada integración. Fortalecer y contribuir al desarrollo de habilidades del niño, niña y joven discapacitado para su inclusión.

El Equipo está integrado por 6 Profesoras y 8 asistentes de párvulos.

2 Profesoras de Educación General Básica. 1 Profesora de Educación Física 3 Educadoras Diferenciales en Trastornos del aprendizaje, déficit intelectual

y en audición y lenguaje. 8 Asistentes de párvulos.

Características de funcionamiento y organización Cada Educadora trabaja en una sala con dos asistentes de párvulos y un promedio de 8 niños con discapacidad motora por jornada , más un equipo multidisciplinario integrado por: Médico Fisiatra, Kinesióloga, Terapeuta Ocupacional , Asistente Social, Psicóloga, Enfermera y Fonoaudióloga. Las Educadoras se desempeñan en otros programas ( a parte de la sala) con distintos equipos multidisciplinarios, característica principal, ya que las intervenciones siempre se realizan en compañía de otro (s) profesional( es) . Dentro de los programas que se desarrollan encontramos los siguientes: Programa de computación Programa socio laboral Programa de integración escolar Programa de Diagnostico y tratamiento psicopedagógico. Programa para niños hipoacusicos Programa Estimulación del lenguaje. Programa Estimulación de las habilidades cognitivas Programa de deportes: Natación , buceo, tenis y esquí. Programa de artes, danza, música y teatro. Entre otros.

Nuestros objetivos y acciones van dirigidos a : Facilitar la permanencia de nuestros niños y jóvenes en el sistema

educacional. Educar a la familia Transmitir a la comunidad el trabajo realizado a través de Jornadas de

extensión y docencia, más el trabajo en terreno. Coordinar acciones con los establecimientos educacionales y

corporaciones a nivel de región Control y seguimiento de casos, por mencionar algunas. Si bien todos los profesionales y técnicos trabajan por el mismo objetivo “ Rehabilitación integral para la inclusión” cada grupo de profesionales presenta un plan de intervención que se complementa con las diferentes disciplinas.

Características de los niños, niñas y Jóvenes Todos los niños , niñas y jóvenes presentan Discapacidad Motora y otros diagnósticos asociados. Un alto porcentaje se encuentran integrados en jardines infantiles, Establecimientos Educacionales con y sin Proyectos de integración, Escuelas Especiales, Centros de capacitación Laboral y un porcentaje que va en aumento de Jóvenes que cursan estudios Superiores en Institutos Técnicos Profesionales y Universidades. Características de la Familia: El 90% de las familias presenta un nivel socio económico de extrema pobreza, las características que presentan dependerán de diversos factores como por ejemplo : tipo de diagnóstico (congénito o adquirido) del niño o joven, porcentaje de discapacidad, edad de ingreso al instituto, permanencia en el instituto, etapa en la que se encuentre del proceso de rehabilitación, por mencionar algunos factores. Por lo general la madre es la cara visible , es muy escasa la participación del Padre u otros integrantes de la familia. Las familias se observan sobre protectoras , temerosas, inseguras, pasivas, pero en definitiva su comportamiento va a depender de algunas de las variables mencionadas anteriormente. 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

4.1 Objetivo General:

Determinar los factores que interfieren en el trabajo en equipo de las Profesoras y técnicos auxiliares de párvulos de la unidad de Educación del instituto de rehabilitación infantil Valparaíso.

4.2 Objetivos Específicos: Conocer la percepción del trabajo en equipo a nivel grupal de las

educadoras de unidad de Educación. Conocer la percepción del trabajo en equipo a nivel grupal de las técnicos

auxiliares de unidad de Educación. Determinar las diferencias y similitudes respecto del trabajo en equipo de

las educadoras y asistentes de párvulos de la unidad de educación

4.3 Preguntas de investigación Preguntas amplias que podrían estar al inicio o que podrían surgir en el curso de la investigación ¿Cuáles son las diferencias entre grupo y equipo y cómo desarrollar un

grupo (un departamento) para lograr que trabaje en equipo? ¿Qué es un equipo de trabajo ¿Cómo funciona un equipo de trabajo? ¿Qué diferencia hay entre liderar equipos y liderar en equipo? ¿Cómo

evolucionar hacia un liderazgo socializado, participativo desde el equipo? ¿Por qué fracasan los equipos o por qué tienen éxito? ¿Cuál es la clave de los equipos innovadores y cómo formarlos? ¿El trabajo en equipo y su liderazgo es una suma de habilidades o es una

competencia? ¿Qué posibilidades dan los equipos de trabajo en una organización

determinada? ¿Cómo realizar un despliegue del trabajo en equipo en una organización? ¿En qué medida el trabajo en equipo desarrolla la personalidad de sus

integrantes y predispone a valores de tipo social, como la colaboración, la solidaridad, la justicia, etc.

4.4 Tipo de Investigación

La presente micro-investigación cuantitativa hará referencia al tipo de estudio descriptivo exploratorio.

4.5 Muestra

La selección de la muestra es intencionada corresponde a las 14 funcionarias que trabajan en la unidad de educación del instituto de rehabilitación infantil de Valparaíso. Son 6 educadoras de las cuales tres son educadoras diferenciales en trastornos del aprendizaje, déficit intelectual y en audición y lenguaje; dos profesoras de educación general básica y una profesora de educación física. El promedio de años trabajados correspondiente a la mayor antigüedad es de 28 años, y la última contratación hace 5 años. Dentro del grupo de educadoras hay dos que iniciaron su experiencia laboral en el instituto de rehabilitación el resto

tuvo experiencia de trabajar en otros establecimientos educacionales y consulta particular. Son 8 asistentes de párvulos, una de ellas es asistente de educadora diferencial y otra está por finalizar estudios de ingeniería. El promedio de años trabajados correspondiente a la mayor antigüedad es de 27 años y la ultima contratación hace 3 años. Dentro del grupo de asistentes de párvulos todas tuvieron experiencia de trabajar en establecimientos educacionales y en otras áreas antes de comenzar en el instituto de rehabilitación. 4.6 INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN:

Se aplicara una encuesta de tipo parcial, ya que solo contemplara a la Unidad de Educación dentro de la organización.

CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO Se analizaron más de diez cuestionarios, que evalúan el Clima, se selecciono y se considero como base los de Litwin y Stringer (1968), de Payne y Pheysey (/1971) y de Daltsmachian, Blyton y Adamson (1989). Contrastando la opinión de tres expertos se ha construido el cuestionario para evaluar el Clima de un Equipo, Departamento o Sección . DIMENSIONES Se seleccionaron siete dimensiones del Clima Fluidez de la comunicación. Claridad de los objetivos del grupo. Participación en la toma de decisiones. Grado de control de la tarea. Distancia psicológica del líder. Identificación con el grupo u Organización. Enfrentamiento de los conflictos.

La selección de estas dimensiones se realizó en base a las veinte dimensiones que proponen Payne & Pheysey en su investigación. Por otra parte, se pretendía hacer un cuestionario sencillo de responder, pero que tuviera en cuenta los aspectos básicos del Clima. Mediante un trabajo de grupo con tres especialistas, Psicólogos con experiencia en organización, se priorizaron las dimensiones, considerando que las siete seleccionadas podrían ser responsables del 80% del clima a evaluar. ÍTEM Cada dimensión está evaluada mediante tres ítems, que vienen a constituir tres escalas o cuestionarios dentro del Inventario:

del Item Nº 1 al Nº 7: Fluidez de la comunicación, Claridad de los objetivos del grupo y Participación en la toma de decisiones. del Item Nº 8 al Nº 14: Grado de control de la tare y Distancia psicológica del líder. Item N° 15 al N°21 Identificación con el grupo u Organización yEnfrentamiento de los conflictos. De cada tres ítems, dos son positivos: Por ejemplo: "En nuestro Departamento se apoya el trabajo en Equipo". y uno es negativo: "Formamos un Equipo de colaboradores desmotivados", con el fin de apreciar el grado de consistencia de cada dimensión y el grado de sinceridad o comprensión de los contenidos. CUESTIONARIO SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO  

NUNCA A VECES SIEMPRE

En nuestra Unidad se percibe una atmósfera de apertura entre la gente.

En esta Unidad se tiende a subordinar los intereses generales a los intereses personales.

En esta Unidad se apoya el trabajo en equipo. En esta Unidad hay libertad para expresar y discutir las propias ideas.

Existe desconfianza por parte de Dirección hacia las integrantes de la Unidad.

Las integrantes de la Unidad están interesadas en el éxito del trabajo que realizan.

Los conflictos interpersonales se abordan sin darles mayor importancia.

Una característica propia de esta Unidad es la falta de confianza que existe entre sus integrantes.

En la Unidad todas nos sentimos responsables de los Objetivos a alcanzar.

Dirección suele poner trabas en la participación para resolver los problemas de la Unidad.

En esta Unidad se fomenta la responsabilidad personal por encima del control de| las tareas.

En la Unidad existe la conciencia de que Dirección se preocupa por el desarrollo de cada funcionario.

Las integrantes de la Unidad se identifican con la Institución.

Dirección se retrae ante los conflictos y evita abordarlos. Existe una comunicación fluida entre las integrantes de la Unidad .

Los Objetivos de este departamento están claramente establecidos.

Dirección involucra al personal en los objetivos a alcanzar. En la Institución se ve con malos ojos las iniciativas y sugerencias de los funcionarios.

En esta Unidad se preocupan por los problemas de sus integrantes

Formamos un equipo de colaboradoras desmotivadas En esta Unidad se resuelven los conflictos poniéndolos sobre la mesa.

5.- Procedimiento para la recolección de datos

5.2.-. Procedimientos de análisis de la información

El cuestionario se aplico por separado, en la misma fecha, pero en horarios diferentes a

educadoras y técnicos auxiliares de párvulos de la unidad de Educación.

6 ANÁLISIS Y RESULTADOS

Los resultados correspondientes a las Educadoras fueron los siguientes:

I.- Item del n° 1 al n° 7 cantidad de respuestas por item

ITEM Nunca A veces Siempre 1 0 1 4 2 3 2 0 3 0 1 4 4 1 0 4 5 3 2 0 6 0 2 4 7 0 5 0

Porcentaje según respuesta

ITEM Nunca A veces Siempre 1 0 20% 80% 2 60% 40% 0 3 0 20% 80% 4 20% 0 80% 5 60% 40% 0 6 0 20% 80% 7 0 100% 0

 

ITEM del N° 8 al N°14 

Item Nunca A veces Siempre 8 5 0 0 9 1 0 4 10 1 4 0 11 1 2 2 12 2 3 0 13 0 0 5 14 2 2 1

Porcentaje por respuesta

Item Nunca A veces Siempre 8 100% 0 0 9 20% 0 80% 10 20% 80% 0 11 20% 40% 40% 12 40% 60% 0 13 0 0 100% 14 40% 40% 20%

Iitem del n° 15 al n° 21

Item Nunca A veces Siempre 15 0 2 3 16 0 2 3 17 0 3 2 18 2 3 0 19 0 1 4 20 5 0 0 21 0 3 2

Porcentaje por respuesta

Item Nunca A veces Siempre 15 0 40% 60% 16 0 40% 60% 17 0 60% 40% 18 40% 60% 0 19 0 20% 80% 20 100% 0 0 21 0 60% 40%

 

Los resultados correspondientes a la 1° dimensión: Fluidez de la comunicación, Claridad de los objetivos del grupo y Participación en la toma de decisiones

El 80% considera que en la unidad se percibe una atmosfera de apertura. El 60% piensa que no se subordinan los intereses generales a los grupales El 80% apoya el trabajo en equipo El 80% señala que hay libertad para expresar sus ideas El 60% cree que existe desconfianza por parte de dirección hacia las integrantes de la unidad . El 80% está interesada en el éxito de su trabajo.

2° dimensión: Grado de control de la tarea y Distancia psicológica del

líder

El 100% señala que no existe desconfianza entre las educadoras y que los conflictos se enfrentan al interior de la unidad..

El 80% se siente responsable de los objetivos a alcanzar. El 80% creer que dirección pone trabas para resolver los problemas de la unidad El 60% piensa que dirección se preocupa por el desarrollo de los empleados. El 40% piensa que dirección se retrae ante los conflictos, los evita.

3° dimensión Identificación con el grupo u Organización. y

Enfrentamiento de los conflictos.

El 60% cree que existe comunicación fluida con las integrantes de la unidad

El 60% señala que están claros los objetivos de la unidad. El 60 % siente que dirección los implica en los objetivos a alcanzar El 60 %piensa que a veces dirección ve con malos ojos las iniciativas El 80% señala que en la unidad se preocupan por los problemas de sus integrantes. El 100% piensa que no somos desmotivados. El 60% piensa que a veces se resuelven los conflictos.

Los resultados de las respuestas correspondientes a las asistentes de párvulos, fueron los siguientes:

Item del n° 1 al 7 cantidad de respuestas por item

Item Nunca A veces Siempre 1 1 2 3 2 1 5 0 3 0 4 2 4 2 4 0 5 4 2 0 6 0 3 3 7 3 2 1

Porcentaje por respuesta seleccionada

Item % Nunca % a veces % Siempre 1 16,6% 33,3% 50% 2 16,6% 83,3% 3 66,6% 33,3% 4 33,3% 66,6% 5 66,6% 33,3% 6 50% 50% 7 50% 33,3% 16,6%

ITEM del N° 8 al N°14

ITEM NUNCA A VECES SIEMPRE 8 3 1 2 9 0 3 3 10 2 3 1 11 4 1 1 12 2 2 2 13 1 3 2 14 2 3 1

ITEM NUNCA A VECES SIEMPRE 8 50% 16,6% 33,3% 9 0 50% 50% 10 33,3% 50% 16,6% 11 66,6% 16,6% 16,6% 12 33,3% 33,3% 33,3% 13 16,6% 50% 33,3% 14 33,3% 50% 16,6%

ITEM Del N° 15 al N° 21

ITEM NUNCA A VECES SIEMPRE 15 0 4 2 16 0 2 4 17 1 2 3 18 1 5 0 19 1 1 4 20 4 2 0 21 1 2 3

Porcentaje de respuestas

ITEM NUNCA A VECES SIEMPRE 15 0 66,6% 33,3% 16 0 33,3% 66,6% 17 16,6% 33,3% 50% 18 16,6% 83,3% 0 19 16,6% 16,6% 66,6% 20 66,6% 33,35 0 21 16,6% 33,3% 50%

Los resultados correspondientes a la 1° dimensión: Fluidez de la

comunicación, Claridad de los objetivos del grupo y Participación en la toma de decisiones

El 50% considera que en la unidad se percibe una atmosfera de apertura. El 83.3% piensa que a veces se subordinan los intereses generales a los personales El 66,6% apoya el trabajo en equipo El 66.6% señala que hay libertad para expresar sus ideas El 50% cree que existe desconfianza por parte de dirección hacia las integrantes de la unidad . El 50% está interesada en el éxito de su trabajo.

2° dimensión: Grado de control de la tarea y Distancia psicológica del

líder

El 50% señala que no existe desconfianza entre las integrantes El 50% se siente responsable de los objetivos a alcanzar. El 50% creer que dirección pone trabas para resolver los problemas de la unidad El 66.6%no se fomenta el responsabilidad personal por el control de tareas El 33.3% piensa que dirección se preocupa por el desarrollo de los empleados.

El 50% se siente identificado con la institución El 50% cree que dirección evita abordar los conflictos

3° dimensión Identificación con el grupo u Organización. y Enfrentamiento de los conflictos.

El 66.6% cree que existe comunicación fluida con las integrantes de la unidad El 66.6% señala que están claros los objetivos de la unidad. El 50 % siente que dirección los implica en los objetivos a alcanzar El 83.3 %piensa que a veces dirección ve con malos ojos las iniciativas El 66.6% señala que en la unidad se preocupan por los problemas de sus integrantes. El 66.6% piensa que no somos desmotivadas. El 50% piensa que siempre se resuelven los conflictos CONCLUSIONES LIMITACIONES Y PROYECCIONES En general se observa mayor uniformidad en las respuestas de las

educadoras considerando las tres dimensiones. Las respuestas de las asistentes de párvulos son más dispersas, ninguna

respuesta. Se registran diferencias en el trabajo en equipo siendo más evidentse en la

asistentes de párvulos

Factores a considerar:

El instrumento no se aplicó a la totalidad de las integrantes, ya que dos asistentes de párvulos y una educadora se encontraba con licencia.

Durante la aplicación del instrumento dos asistentes de párvulos se observaron resistentes a contestar el cuestionario.

La aplicación a las Educadoras se mantuvo sin problemas, se observo una buena disposición

Esta evaluación debiera hacerse extensiva al resto de las unidades presentes en el instituto de rehabilitación infantil Valparaíso

Promover cambios en el sistema interno y externo con el propósito de tener una organización más productiva y eficiente.

Bibliografía

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Echeverria,Rafael.2000.La empresa emergente y los desafíos de la transformación: Ediciones Granica S.A Figueroa,Claudio.2009.Administración y Gestión efectiva en la unidad escolar ,Chile: Edición Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación. Hopenhayn,Martín.2001.Repensar el trabajo. Buenos aires: Ediciones Norma Morgan,Gareth.1990.Imágenes de la organización. España: Ediciones Alfaomega Robbins,Stephen.2005.Adminstración. México: Ediciones Pearson Educación. Rodríguez,Darío.2004.Gestión Organizacional. Chile: Edición Universidad católica. Schein,Edgar.1980. Psicología Organizacional. Inglaterra. Editorial Prentice- Hall International. LECTURAS COMPLEMENTARIAS Campuscitep.rec.uba.ar/file.php/1/capitulo 5 grupos focales.pdf http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=838 www.dialogosfelafacs.net/dialogos.../3906federicovarona. www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm  http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm TRABAJOhttp://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/climavall.htm

(Comunicado presentado en el Congreso de Psicología de Valladolid de 1998

www.uccor.edu.ar/paginas/REDUC/ porta.Poblete, M. (2005). “El trabajo en equipo. ¿Moda o necesidad?” Administrazioneuskaraz. 47, pág. 22-23.artículo. Senge, M.P. La quinta disciplina. Granica Vergara ediciones,1998 www.aulafacil.com