UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES(AREA DE ADMINISTRACION)

GUÍA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA II(PRESENCIAL)

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Santa Cruz, 2013

PROLOGO

Los cambios tecnológicos, socioculturales y políticos producidos a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han provocado importantes modificaciones en las organizaciones, y especialmente en sus sistemas de control.

El cuadro de mando integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.

El cuadro de mando integral (CMI) enfatiza la conversión de visión estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.

Esta materia abordará la relación que existe entre los temas estratégicos y organizativos con el control de gestión.

Para ello se han definido los siguientes objetivos:

Analizar el problema en nuestras empresas cuando el control de gestión no

está suficientemente integrado con la estrategia declarada por la organización.

Dominar los aspectos conceptuales, teóricos y metodológicos del tablero

comando como herramienta de implementación de las estrategias

empresariales.

Comprender la importancia de las diferentes perspectivas en el tablero

comando.

Implementar en la empresa el mapa estratégico genérico.

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ORIENTACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE APRENDIZAJE DURANTE EL DESARROLLO DE LA MATERIA

a) El proceso de aprendizaje durante toda la materia es “integral”.-

La misión de la UTEPSA es “lograr que cada estudiante desarrolle una experiencia académica de calidad, excelencia, con valores, responsabilidad social, innovación, competitividad, y habilidades emprendedoras”. Por esto no te sorprendas si además de ser evaluado en contenidos propios de la materia, el docente evalúa también aspectos como puntualidad, pro actividad, ortografía, etc. Nunca pierdas de vista que lo se te exige es por tu propio beneficio.

b) Asistencia y puntualidad.-

Asistir a clases y hacerlo de manera puntual, es una manera de demostrar que somos responsables: Tu asistencia es importante en TODAS las clases. Por si surgiera un caso de fuerza mayor, en

el reglamento de la Universidad se contemplan tres faltas por módulo (Art. 13 Inc. B y C del Reglamento Estudiantil UPTESA). Si sobrepasas esta cantidad de faltas PERDERAS EL DERECHO A TOMAR LA EVALUACIÓN FINAL de la materia. Se considera “asistencia” estar al inicio, durante y al final de la clase.

Esfuérzate por estar en la clase a la hora de inicio. Se dará un margen de 10 minutos de tolerancia. después de estos, podrás entrar tan pronto como el docente considere que tu ingreso no será una distracción para la clase o después de la hora de descanso, de esta manera no perjudicaremos el avance de la clase distrayendo a los compañeros.

Si te retiras de la clase antes de que esta termine, tampoco registraras asistencia completa. Ten especial cuidado con la asistencia y la puntualidad los días de evaluación. Normalmente la

fecha de pruebas, es comunicada con varios días de antelación, esto te permite programarlos como ocasiones a las que tienes que darles una espacial atención.

Si confirmas la materia el 2do o 3er día de clases, ya tienes acumuladas automáticamente las faltas de los días que no has asistido. Favor tómalo en cuenta.

c) Comportamiento en clases.-

Los estudiantes y los docentes, evitamos beber y comer en el aula. De ninguna manera podemos fumar dentro de esta.

A fin de evitar interrupciones, los celulares se apagarán al entrar al aula o se pondrán en modo silencioso para atender llamadas o mensajes SOLO en caso de emergencia.

Cualquier falta de respeto a los compañeros, al docente, al personal de apoyo o al personal administrativo, será severamente sancionada de acuerdo al reglamento de la Universidad. En todo caso confiamos en que todos respetaremos las normas de conducta adecuadas.

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IDENTIFICACIÓN

Carreras : Administración GeneralMateria : Administración Estratégica IICódigo : ADM - 290Pre requisito : ADM - 250

OBJETIVO GENERAL

1. Analizar el problema en nuestras empresas cuando el control de gestión no está suficientemente integrado con la estrategia declarada por la organización.

2. Dominar los aspectos conceptuales, teóricos y metodológicos del tablero comando como herramienta de implementación de las estrategias empresariales.

3. Comprender la importancia de las diferentes perspectivas en el tablero comando.

4. Implementar en la empresa el mapa estratégico genérico

PLAN TEMATICO

Unidad Temas Hrs. Teóricas

Horas Prácticas

ILas estrategias y el control de

gestión

La estrategia y la estructura organizativa. Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa. Indicadores y centros de responsabilidad.Variables claves. Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz. Estructura del sistema recontrol de gestión. Aspectos no formales del control. Evolución y fases del control de gestión. Proceso de controlProceso de control Aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.

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IITablero de Comando

Tablero comando. Tipos de tablero comando. Características deseables del Tablero Comando. Atributos de la Información para el tablero comando. Sistematización del Tablero de Comando. Ubicación del Controler en la Estructura organizativa.Los indicadores. Como

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZFacultad de Ciencias Empresariales Sistema Plan Trabajador Universitario

construir un cuadro de mando que traslade la estrategia a los indicadores. Estructura del cuadro de mando integral. Mapas estratégicos. El foco del Cuadro de Mando Integral. Relaciones Causa Efecto. De la estrategia a la Acción. Perspectivas y Beneficios de su Aplicación.Tipos de Perspectivas en el CMI.

IIILas perspectivas del cuadro de mando integral

Perspectiva financiera.Posibles estrategias financieras. Objetivos e indicadores de la perspectiva financiera. Perspectiva de clientes. Posibles estrategias de clientes. . Objetivos e indicadores de la perspectiva. Perspectiva de procesos internos. . Posibles estrategias. Objetivos e indicadores de la perspectiva. Perspectiva de Formación y Crecimiento. Recursos Humanos. Posibles estrategias Objetivos e indicadores de la perspectiva. Relación entre las perspectivas en el CMI. Mapa estratégico genérico de la empresa.

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IVImplementación del tablero comando

Pasos para la implementación del CMI. Necesidad de la implementación. Utilización del CMI. Metodología de implantación.Uso y abuso del tablero comando

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Kaplan y Norton. Cuadro de Mando Integral Harvard Business School Press, 2000 Kaplan y Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Harvard School Press,

2000 Heinz, Heihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por

objetivos. Universidad de San Francisco. La importancia del control de gestión en el proceso directivo. Revista Nova máquina

No. 149, Marzo 1989. El Controlling Moderno. Bases del management. Revista Alta Dirección. Amat Joan M. (1989). La importancia del Control de Gestión en el proceso productivo.

Nova máquina. Marzo N. 149  Arbonies, Angel L.. El cluster del conocimiento en la Gestión Empresarial.

www.clusterdelconocimiento.com. 2000 Ranguelov Youlianov, Satinilav. Sistema para gestionar la información organizativa y el

conocimiento. www.gestiondelconocimiento.com 2000. Revilla Gutierrez, E.; Pérez Santana P. De la Organización que aprende hacia la

gestion del conocimiento. www.clusterdelconocimiento. 2000. Ortiz de Urbina Criado, Marta. Reflexiones sobre el marco teórico para la Gestión del

Conocimiento. www.gestiondelconocimiento. 2000.

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ORIENTACIONES PARA EL APRENDIZAJE DURANTE EL

DESARROLLO DE LA MATERIA

Unidad 1. LAS ESTRATEGIAS Y EL CONTROL DE GESTION

Objetivos:

1. Analizar la relación entre la estrategia de la empresa y el control de gestión.2. Comprender como la empresa orienta su comportamiento al sistema de control. 3. Identificar que es control de gestión y comparar la perspectiva limitada y amplia. 4. Definir los pasos del proceso de control. Identificar los diferentes tipos del control

dentro del sistema.

Actividades de aprendizaje del tema

1. ¿Explique qué entiende por control de gestión?2. ¿Explique qué relación debe existir entre la estrategia de la empresa y el control de

gestión?3. Explique cómo el sistema de control influye en el comportamiento de las personas

tanto a nivel interno ( trabajadores), como a nivel externo ( clientes, proveedores, accionistas etc)

4. Realice una comparación entre las perspectiva limitada y la perspectiva amplia en el control de gestión

5. ¿Cuáles son los pasos generales que deben seguirse para implementar un proceso de control?

6. Identifique los diferentes tipos de control que pueden aplicarse en una organización7. Explique cuáles son los principios de las organizaciones basadas en la estrategia,

según Kaplan y Norton

Unidad 2. TABLERO DE COMANDO

Objetivos:

1. Identificar la relación entre el control de gestión y el tablero comando. 2. Analizar las características del tablero comando. 3. Comprender el papel de los indicadores para llevar a cabo la estrategia en el cuadro

de mando. 4. Analizar la estructura y perspectiva del cuadro de mando.5. Integrar las perspectivas del cuadro de mando y la relación causa efecto dentro del

mismo.

Actividades de aprendizaje del tema

1. ¿Por qué se plantea que el Tablero de Comando puede ser utilizado como una herramienta de control de gestión?

2. Explique tres de las características de un Tablero de Comando

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3. Entre los argumentos positivos que se plantean que tiene el Tablero de Comando se encuentran:

- Ayuda a clarificar la estrategia y a conseguir consenso sobre ella- Ayuda a comunicar la estrategia- Ayuda a alinear los objetivos de los departamentos, y de las personas con la

estrategia - Ayuda en la retroalimentación para aprender y mejorar las estrategias

a) Explique cada uno de los argumentos anteriores

4. Realice una breve caracterización de cada una de las perspectivas del Tablero de Comando

5. Establezca una relación causa efecto donde se demuestre la relación que existe entre las medidas de los resultados del Tablero de Comando

Unidad 3. LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Objetivos:

1. Diferenciar las diferentes perspectivas del tablero comando. 2. Comprender la perspectiva financiera, objetivos indicadores y estrategias. 3. Vincular la perspectiva financiera con la perspectiva del cliente. 4. Establecer la importancia de la perspectiva de clientes, sus objetivos estrategias e

indicadores. 5. Comprender la perspectiva de procesos internos sus objetivos indicadores y

estrategias. 6. Vincular la perspectiva de clientes y la de procesos internos. 7. Indicar la importancia de la perspectiva de recursos humanos, sus objetivos

indicadores y estrategias. 8. Vincular todas las perspectivas en el mapa estratégico genérico.

Actividades de aprendizaje del tema

1. Explique qué vinculación debe existir entre los objetivos financieros con las siguientes estrategias de la empresa:

- Crecimiento y Diversificación- Sostenimiento - Cosecha

2. Identifique y explique alguno de los indicadores financieros que pueden ser utilizados en la perspectiva financiera del Tablero de Comando

3. Identifique y explique los indicadores centrales del cliente que pueden ser utilizados en la perspectiva del Cliente del Tablero de Comando

4. Realice una caracterización de cada uno de los componentes de la perspectiva del proceso interno ( cadena de valor): Innovacion, Operaciones, y servicio postventa

5. Identifique y explique alguno de los indicadores que pueden utilizarse en el proceso operativo

6. Identifique y explique cada uno de los indicadores claves que deben tenerse en cuenta en la perspectiva de recursos humanos

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Unidad 4. IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE COMANDO

Objetivos:

1. Identificar los pasos correctos para la implementación del tablero comando. 2. Analizar la utilidad del tablero comando como herramienta para implementar las

estrategias de la empresa. 3. Comprender el éxito de la implementación a través de su funcionabilidad. 4. Analizar los errores ya aciertos en su implementación. 5. Aplicar la metodología para su implementación.

Actividades de aprendizaje del tema

1. Explique cada uno de los pasos que deben seguirse para implementar un tablero de comando

2. ¿ Quienes deben participar en el diseño e implementación de un Tablero de Comando en la empresa?

3. Explique cuáles son las barreras que pueden afectar la implementación de un Tablero de Comando

4. Explique las ventajas que tienen las empresas que lograr implementar un Tablero de Comando

5. Investigue en Internet qué empresas nacionales e internacionales aplican el Tablero de Comando como herramienta de gestión y control.

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SISTEMA DE EVALUACIÓN

Tipo de Evaluación Objetivos PuntosPRIMER PARCIAL EVALUAR LOS CONTENIDOS DE LOS

TEMAS I Y II20 PUNTOS

SEGUNDO PARCIAL EVALUAR LOS CONTENIDOS DE LOS TEMAS II Y III

20 PUNTOS

TRABAJOS EN CLASES DURANTE TODA LA MATERIA 10 PUNTOS

PROYECTO FINAL INTEGRAR Y APLICAR LOS CONTENIDOS EN UN PROYECTO

50 PUNTOS

Total 100 PUNTOS

Descripción de las características generales de las evaluaciones

Evaluación Descripción

Parciales I Y IILas evaluaciones parciales tendrán modalidad escrita en las que se realizarán preguntas de aplicación de conocimientos y resolución de casos

Práctico Final

El proyecto final de módulo debe realizarse en alguna empresa del medio; en el cual se aplicarán los conocimientos adquiridos en la asignatura bajo formato entregado a los estudiantes.En el proyecto final se tendrá en cuenta tanto la presentación del trabajo, el contenido y la exposición y defensa del mismo.

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INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL CONTROL DE GESTIÓN.

LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento.

“La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.”El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado.

Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba: Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un

líder. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en

determinado período del año. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.

Detectar alguna falta y las posibles causas. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.

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Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados”.

Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medición . Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con

respecto a los deseados. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones

correctoras.”

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.

Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.

EL CONTROL Y LOS SISTEMAS

¿Qué es un sistema?

Un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.

SISTEMA DE CONTROL

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Conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles. Seguir la forma de organización. Rápidos. Flexibles. Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.

Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad, que se refiere a aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de la función que desempeña, dentro de la organización tenga un peso o participación importante en el logro de los objetivos.

Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

PREMISAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos.

RELACIÓN ENTRE `PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SISTEMAS DE CONTROL

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1. Importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.

2. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

3. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

APORTES QUE SE HAN REALIZADO A LOS SISTEMAS DE CONTROL EN EL MUNDO ORGANIZACIONAL.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes “…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico. [1] Johnson y Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

1. Establecimiento de estándares y puntos críticos.2. Medición del desempeño.3. Corrección de las desviaciones.”[2] Koontz y Weihrich. Elementos de

Administración. D.F. México, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México, 1994, p. 128.

Para Menguzzato y Renau existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.

Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.”[1] Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

EL CONTROL DE GESTIÓN.

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Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

CONCEPTOS DE CONTROL DE GESTIÓN.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo.”[

Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.”

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."[1] Joan Mª Amat. Control de Gestión. Barcelona, Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Este concepto es muy manejado y se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e ínter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.

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No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión. La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la

complejidad del sistema del control de gestión. El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a

la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes

departamentos.5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que

permita la toma de decisiones correctivas.

La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por:

a) la dimensión de la organización, b) el grado de centralización de las decisiones, c) la posibilidad de formalizar la actividad,d) las características personales y culturales de la organización y e) el comportamiento y las características del entorno.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.

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El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO PUNTOS DE PARTIDA DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para…

a) Aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno.b) Para aprovechar mejor sus capacidades y recursos.c) Para mantener su competitividad (estrategia empresarial)

Se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación.”

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio.

Existen una amplia variedad de conceptos.

¿POR QUÉ LA ESTRATEGIA?

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales

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que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

El diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión.

Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.

De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Por otro lado un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Es muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

INDICADORES Y CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

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La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.

La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad.

Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:

a) Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.b) Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las

actividades y responsabilidades de cada centro.c) Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.d) Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.e) Medir la contribución de cada centro al resultado.f) Evaluar la actuación de cada responsable.

Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto.

¿QUÉ SON VARIABLES CLAVES?

Son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.”

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso?

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¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso.El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando .

LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA, EFICIENTE Y EFICAZ.

Los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.

Algunos autores definen eficiencia como una “simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista.

Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.

Algunos asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

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1. Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.

2. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.

3. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.

ASPECTOS NO FORMALES DEL CONTROL. Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.

IMPORTANCIA DE: La Cultura Organizacional. La motivación individual. El comportamiento individual de los recursos humanos.

Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.

Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.

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Entorno

CulturaOrganizativa

Estilos de comportamiento individual e interpersonal

EstructuraOrganizativa Estrategia

Resultado

LUGAR DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN EL TRABAJO DE

GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

BSC Y OTROS MODELOS DE GESTIÓN.

Si bien el modelo de R. S. Kaplan y D. Norton (Balanced Scorecard Collaborative) ...es uno de los más divulgados y empleados para la medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones interesantes.

El modelo propuesto por Carol J. McNair , profesor del Babson College, Richard L. Lynch , profesor de la School of Leadership and Lifelong Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross , presidente de Corporate Renaissance, Inc.

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIÓN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son empleados tanto la naturaleza financiera como no financiera.

Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería (Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecosto-pérdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega se constituirían en aspectos importantes de medición exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecosto-pérdidas en aspectos básicos de índole interna (eficacia interna).Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relación de la Estrategia de la organización y de cada una de sus actividades.

El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que acá se definen se hacen en base a criterios de Satisfacción de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel

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inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurándose en lo que podríamos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qué es lo verdaderamente en la organización.

Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el modelo EP2M, un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores.

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo característico es la retroalimentación informativa en todos los niveles de responsabilidad.

Como en el resto de modelos que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, (zona norte) siendo un punto de referencia importante en la Dirección de la empresa y en la Gestión del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

También la medición externa e interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medición externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo de K. Eric Sveiby , "Intangible Assets Monitor " (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby señala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras.

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En este modelo, las partes más importantes a cubrir son Crecimiento(cambio)/Renovación, Eficacia y Estabilidad. Debiéndose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para diseñar el sistema de información para la Dirección.

Modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados).

Para llevar a cabo la implantación de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y en la alineación de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.

Por otro lado, otro aspecto clave será la identificación de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.

Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia, y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineación de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital humano.

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Líder en la empresa resulta determinante por cuanto será quien facilite que las personas comprendan la misión (Por qué y para qué existimos) y la visión (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasión la unificación de objetivos es importante.

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Asimismo, resulta evidente que a la organización le interesa generar valor tanto por los clientes como por los accionistas...y cuando la eficacia se hace presente en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor.

En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave. En esta ocasión, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas de CRM (Customer Relationship Management). También debemos recordar que la excelencia no sólo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad

EL TABLERO DE COMANDO, (BALANCED SCORECARD).

¿Qué es el Tablero de Comando?

El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominación original en inglés, que le dieran sus autores: Roberto Kaplan y David Norton en 1990, (profesores de la Universidad de Harvard) está especialmente indicado para la aplicación de Estrategias Empresariales u Organizacionales al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes directamente de esta tarea y haciendo particícipes a todos en la organización

El proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.

El fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).

Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo.

El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todo el personal se identifique y comprenda los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.

El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo.

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La información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado.

Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.

MAPAS ESTRATÉGICOS: RELACIONES CAUSA - EFECTO

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

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De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor".

Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo.Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para la empresa.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante.

El objetivo primordial de la empresa es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costos notable.

Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.

Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

Ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.

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Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización.Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

Es importante señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.

Líneas Estratégicas.

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A la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa, que es la Infraestructura organizativa este es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente:

A. Los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, B. El mantenimiento de un clima organizativo óptimo, C. La propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar

sus funciones y tareas y, D. Una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa

También podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc., con la metodología de BSC.

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En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.

Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista.

También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Por lo que hemos podido apuntar hasta el momento, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management.

Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas.

De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas.

Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista o el propietario.

Muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en habitualmente en forma de indicadores financieros.

Ejemplo de posibles estrategias financieras:

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Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor a la empresa.

El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.

En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.).

En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más.

Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo.

Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

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PERSPECTIVA DE CLIENTES

Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard.

No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.

Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir.

De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas:

Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)

Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)

Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

Liderazgo de Producto:

Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior.

Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:

SONY CATERPILLAR MICROSOFT DAIMLER-CHRYSLER BAYER AG. ROLEX.

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Intimidad con la clientela:

La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas.

Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:

EL CORTE INGLÉS. IBM (años 70) MOBIL Google

Excelencia operativa:

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL.

Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:

McDonal's Texas Instruments Toyota DuPont

Excelencia operativa:

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL.

Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:

McDonal's Texas Instruments Toyota DuPont

Objetivos estratégicos.

Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector

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competitivo serán muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno.

Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser líder en costos, intentando innovar y ofrecer el mejor producto... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.

La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de mercado objetivo.

Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.

Atributos del Producto/ Servicio

Son aspectos íntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad

Relación Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.

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Imagen Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

Los elementos que tienen una marca significan que son básicos, en el momento que se indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:

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Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos más importantes a nivel estratégico:

1. ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? --> tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento...

2. ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento.

3. ¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.

4. ¿Cuáles son y cómo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender, cómo obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc.

Principales objetivos que se manejan en esta perspectiva.

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VOLUMEN DE CLIENTES (PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO y ADQUISICIÓN DE NUEVOS CLIENTES) 

Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:

Ser líderes en la Región Norte Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Aragonesa Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ

SATISFACCIÓN:

Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del cliente.

Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.

Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable.

La Percepción de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.

FIDELIZACIÓN: RETENCIÓN DE CLIENTES.

El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:

1. El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.

2. Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros productos/servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientación más amplia en relación al término Fidelización.

3. Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a toda la cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes más beneficiosa.

4. Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

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RENTABILIDAD POR CLIENTE El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.

OPTIMIZACIÓN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista de su propia logística.

Ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:

Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que correcta por la parte de arriba del mapa estratégicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carácter interno.

OBJETIVOS E INDICADORES

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% Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercial / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes vía acción promocional % ingresos de nuevas zonas geográficas

En general la tendencia es evaluar este

parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc. Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.

PRECIO

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Benchmarking estratégico de precios % descuentos ofertados Evolución de los precios

% Lealtad del cliente: – Recompra / Cambios en el volumen de actividad – Intención de recompra o cambio de volumen – Recomendaciones a otros clientes potenciales

% clientes que compran después de una subida considerable de precios Índice de repetición de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retención del cliente

% Ingresos por pedidos

Desviaciones en precios Análisis de márgenes brutos Cálculo neto de pérdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribución Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoración de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

% Puntualidad y garantías en cumplimiento de

servicio

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% puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesantes de la Fidelización, como objetivo estratégico.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?

Debe conocerse perfectamente la CADENA DE VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas.

¿Qué es la Cadena de valor?

Michael E. Porter, introdujo este concepto por primera vez en 1985.

Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia Competitiva", consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costos y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su actividad.

MODELO DE PORTER DE UNA CADENA DE VALOR

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La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.

Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:

1. Actividades de soporte.2. Actividades primarias.3. Margen

Actividades de Soporte.

Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc.

Actividades Primarias

Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta).

Estos procesos están en sintonía con lo que M. E. Porter denomina:

Cadena de valor de los Proveedores Cadena de valor de los Canales Cadena de Valor de los Compradores

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Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relación con las actividades primarias- que podríamos señalar como críticos:

Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el mercado con nuestro producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc.)

Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos.

Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.

Procesos de Innovación.

En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto

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componente tecnológico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial.

Procesos Operativos.

Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

Servicios de Venta.

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

Ejemplo de Mapa Estratégico genérico:

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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Objetivos estratégicos

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo -como señalan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA

Estrategia de Procesos Internos.

Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable.

O en el caso de seleccionar una política de Intimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestión exquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente "a medida".

Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa,

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estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc.Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

Objetivos e indicadores

Para cada unos de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir un grupo de aspectos.

Procesos de Innovación

Quizá sea en esta fase en dónde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante

Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en

un período de tiempo Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada Margen Bruto procedente de Nuevos productos % de productos nuevos en relación con la competencia Etc.

Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.

Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.

Eficiencia del Ciclo de Producción

Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT funcionando a un rendimiento óptimo

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Procesos Operativos

Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:

Rendimientos varios: – % de desechos – % de uso de Inmovilizado

% de procesos sometidos a control estadístico de procesos Número de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspección Análisis de Tiempos de Espera Análisis de Tiempos de Cola Análisis de Tiempo de Inactividad Etc.

Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorberla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

Servicio de Venta

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc. se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:

Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia técnica

PERSPECTIVA: FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. RECURSOS HUMANOS.

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.

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La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc .son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.

Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así:

Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia.

Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.

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En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Expectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el "mapa estratégico" genérico, vendría a resultar algo así:

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En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Objetivos estratégicos

TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc., sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

Tecnologías informativas y Sistemas de

Información.- Se trata de un aspecto estratégico que requiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.

Intranet - Network estratégico.- Organización informativa y Coordinación sobre la Jerarquía de accesos. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.

Bases de datos estratégicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer información de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.

Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias).- Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorias en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostumbrado en las organizaciones,

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aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnológico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.

Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En según qué ámbitos empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovación y dinamismo.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN

Significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.

Clima organizacional (laboral).- Constituyen las "impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociación y Reorganización de los turnos y horarios de trabajo, Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.

Incentivos y retribución.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.

Motivación, Formación, Concienciación.- De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el

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establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber cómo contribuyen al éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.

Perfiles, tareas, delegación.- Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.

Creación de equipos - Capital humano.- La selección del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.

GESTIÓN ESTRATÉGICA – ALIANZAS

Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership).- En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.

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Alianzas Estratégicas.- También pueden considerarse eslabones específicos dentro de la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo -por ejemplo-con algún aliado estratégico podemos definir las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación win-win interesante.

Análisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos más interesantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composición organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados perfiles.

Procesos de Planificación.- Un buen análisis de las etapas que constituyen la planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.

Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.- No cabe duda que este tipo de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.

COMPETENCIAS – CONOCIMIENTO

Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard.

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Gestión del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización, como hemos podido comprobar queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual está comprendido por: el capital humano (los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.

Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organización

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frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prácticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prácticas habituales para mejorar el conocimiento.

Habilidades estratégicas.- Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivos e indicadores

Sin ánimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de indicadores para distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva.

TECNOLOGÍAS INFORMATIVAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Nivel de avance tecnológico – puestos TI / plantilla – Nº de personas formadas en TI y SI – Nº personas formadas en TI y SI / plantilla – Nº de actividades automatizadas totalmente

Nivel de Inversión en TI y SI Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema

INTRANET O NETWORK ESTRATÉGICO.

Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet % de información de la organización compartida Volumen de información que transita diariamente Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet Servicios ofrecidos / servicios utilizados % personas con acceso a Internet

Bases de Datos Estratégicas.

Estructuración Organización Accesibilidad Usabilidad

Sistemas de Calidad y Auditoria de Sistemas.

Calidad del sistema de planificación

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Número de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversión en auditoría de sistemas Proporción de sistemas certificados mediante ISO

Propiedades Intelectuales, Software y Sistemas.

Diseño Flexibilidad Nivel de adaptación a necesidades reales Eficiencia técnica Productividad del personal de TI y SI Nº de proyectos de innovación tecnológica

Clima Organizacional.

Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfacción de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral Nº de abandonos (rotación externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Incentivos y Retribución.

Importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / Nº de empleados Nº premios-reconocimientos por año Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribución Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente

Motivación, Formación y Concientización.

Nivel de satisfacción global Nivel de satisfacción con la formación Inversión en formación bruta Inversión en formación / nº ascensos Inversión en formación / Gastos de personal Nº de sugerencias para mejoras de la organización Nº medio de horas de formación por trabajador y año Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado % personas con retribución variable Rotación externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formación % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

Perfiles, Tareas, Delegación.

Edad media de la plantilla Antigüedad media de la plantilla Nivel de delegación en puestos de responsabilidad

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Plantilla con formación superior / total plantilla Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales Nº empleados con cargo directivo

Creación de Equipos, Capital Humano.

Número de personas participantes en equipos de mejora Número de equipos creados por año Número de formadores internos % diversidad hombres/mujeres % de plantilla que teletrabaja en equipo

Alianzas Estratégicas con Proveedores.

Índice de satisfacción de los proveedores Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores Nº de incidentes por año y proveedor Nivel de rotación de proveedores estratégicos Grado de cumplimiento de la alianza Rendimiento de los proveedores Niveles de JIT en entrega y en fabricación Inversión conjunta en I+D y tecnología

Análisis de Composiciones organizativas.

Nº de áreas departamentales / plantilla Nº puestos directivos / nº de departamentos Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente Grado de descentralización

Procesos de Planificación.

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación Nº de etapas desarrolladas óptimamente Nº de personas involucradas en el proceso

Gestión de capital Intelectual.

Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional.

Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como

Habilidades Estratégicas.

Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como: Nivel de adaptación al cambio Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa Habilidades estratégicas que generan valor añadido etc.

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