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Panalpina y la Cruz Rojaluchan en común contra lapobreza en Ghana

Monika Ribar, CEO, hablasobre las ventajas competitivas de Panalpinay sus prioridades

Panalpina, socio logísticode la empresa de Graz(Austria) Leder und Schuh

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Pie editorial:Director, propietario y editor: Panalpina Transportes Mundiales (Holding) S.A., Viaduktstrasse 42, Apartado postal, CH-4002 Basilea, Teléfono ++41 61 226 11 11. Responsable delcontenido: Martin Spohn, Corporate Communications. Redacción: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Florence Mäder, E-Mail: florence.maeder@panalpina.com. Distribución:Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Publicación: connect se publica varias veces al año en más de 100 países en alemán, inglés, francés, español y chino. Tirada total:60.000 ejemplares. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: Umschlag, pág. 5 (arriba drcha.), pág. 6 (abajo izq.), pág. 8 hasta 14, pág. 15 (izq.), pág. 16 hasta 21, pág. 23 (abajo drcha.); UrsulaSprecher, Basel: pág. 2 (2.a imagen desde arriba), pág. 3, pág. 5 (arriba izq.), pág. 6 (arriba izq.), pág. 7 (abajo drcha.); SRK: pág. 2 (2.a imagen desde arriba), pág. 22 y 23; Leder und Schuh:pág. 2 (arriba), pág. 15 (arriba drcha.); Opernhaus Zürich: pág. 29. Diseño y producción: Burki & Scherer AG, Oftringen. Impresión: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Imprimido en papel 100%blanqueado sin cloro.

Cooperación, rapidez, agilidad y transparenciaLa empresa comercial austriaca Leder und Schuh ha reorganizado junto con

su socio Panalpina la logística global de suministro.

«No quiero estar en ninguna otra parte más que en la India»

Si bien la India suscita opiniones para todos los gustos, la euforia de la

población es contagiosa.

«Lo decisivo son los deseos de los clientes»

Monika Ribar, CEO, habla sobre el pasado ejercicio, la importancia de

Compliance y las fortalezas de Panalpina.

Lucha contra la ceguera debida a la pobreza

Desde hace cinco años, Panalpina y la Cruz Roja Suiza (CRS) luchan juntos

en Ghana contra la ceguera debida a la pobreza.

Por qué un sueño de una noche de verano, componentes de central

eléctrica…

…vehículos auxiliares, transformadores, hockey sobre hielo y jóvenes talentos

tienen que ver con Panalpina.

Gestión de la cadena de suministro

El derecho a ver

De todo el mundo

India

Entrevista

connect 1 2008 3

Panalpina registró el año pasado nuevamente un resul-

tado convincente y experimentó en todas las áras un

crecimiento superior al promedio del mercado. Ganamos

cuotas de mercado tanto en carga aérea como en carga

marítima, y el segmento de gestión de cadenas de sumi-

nistro mostró igualmente una evolución exitosa. Este

rendimiento refleja la confianza que nuestros clientes

depositan en nuestra empresa, así como en nuestros

colaboradores y nuestros productos.

En las páginas 14 a 21 encontrarán un artículo sobre una

solución en el ámbito de gestión de la cadena de sumi-

nistro basada fundamentalmente en la confianza entre

el cliente y Panalpina. La empresa comercial austriaca

Leder und Schuh, junto con su proveedor de logística

Panalpina, ha reorganizado su logística internacional de

suministro basándola en una plataforma web uniforme.

El proyecto, con la participación líder de Panalpina,

requirió un profundo cambio de actitud de todos los

Estimados lectores:

partícipes, lo que en ocasiones causó cierta resistencia

a la hora de su realización. Sin embargo, junto con su

cliente, Panalpina ayudó a que el proyecto llegara a

buen término.

El artículo en las páginas 8–13 también habla de grandes

retos, aunque en otro contexto. La India es un país va-

riopinto y fascinante con un entorno de mercado muy

competitivo. Quien quiera tener éxito en ese país, como

Panalpina, debe ganarse la confianza de los clientes

conociendo las necesidades de éstos y ofreciendo solu-

ciones a la medida.

Gozar de confianza también significa asumir responsa-

bilidad. Panalpina lo demuestra con el apoyo que brinda

desde hace cinco años a un proyecto de la Cruz Roja

Suiza (CRS) en Ghana, para la lucha contra la ceguera

debida a la pobraza. En las páginas 22 y 23, el respon-

sable del programa de la CRS presenta los progresos y

éxitos obtenidos hasta la fecha.

Monika Ribar, CEO

«Quien quiera tener éxito en ese país, como Panalpina, debe ganarse la confianza de los clientes conociendo las necesidades de éstos y ofreciendosoluciones a la medida.»

Monika Ribar, CEO

4 connect 1 2008

de los

Panalpina mira atrás a un

ejercicio 2007 exitoso. Además

la empresa asume un papel

pionero en el ámbito de la ética

de prácticas de negocio. En la

entrevista con connect, Monika

Ribar, CEO, explica por qué

el tema de Compliance reviste

una alta prioridad y cómo se

benefician los clientes

de la estrategia de ventas

de Panalpina.

Entrevista

Señora Ribar, Panalpina generó en el 2007 resulta-dos convincentes y logró ganar cuotas de mercadoen todas las áreas de negocio. ¿Está satisfecha conlos resultados de 2007?Sí, estoy satisfecha con el rendimiento del Grupo. Los

resultados demuestran que ocupamos una posición de

mercado muy fuerte y que disfrutamos de la confianza

de nuestra clientela global. Tanto en el área de carga

aérea como de carga marítima Panalpina creció más

rápido que el mercado, y en la gestión de cadenas de su-

ministro aceleramos marcadamente nuestro crecimiento

de la cifra de negocios neta.

¿Es más gratificante el éxito por haberse logradosin adquisiciones?Sí, se podría decir de esta forma. Las cifras convincentes

Entrevista: Martin Spohn

Entrevista con Monika Ribar, CEO

«Lo decisivo son los deseos

«Nuestra selección de adquisiciones será muy exigente» Monika Ribar visitando el sitio de obras de un proyecto

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clientes»

son una prueba del atractivo de nuestra oferta y de la

eficiencia del modelo asset light. Hemos ampliado nues-

tra posición como número 3 y 4 en carga aérea y carga

marítima, respectivamente, sin realizar adquisiciones.

Además logramos captar nuevos negocios sustanciales,

en particular en los sectores de telecomunicación y de

automóviles, así como en proyectos industriales.

¿Continuará creciendo exclusivamente de formaorgánica?No, no es mi intención. Si bien nos centraremos primor-

dialmente en el crecimiento orgánico, pues los resultados

de 2007 demuestran que en nuestra industria es posible

ganar cuotas de mercado sin grandes adquisiciones,

también analizamos las complementariedades a través

de compras seleccionadas. El sector proseguirá su con-

solidación, y por nuestra parte seguramente no estaremos

ajenos a esta tendencia. Sin embargo, y esto es para mí

el aspecto decisivo, no compraremos a ciegas cifras de

negocio y volúmenes, pues cada adquisición debe ser

razonable para el desarrollo ulterior del negocio. Esto

puede ser en términos geográficos o también en el ám-

bito de los conocimientos técnicos. Tanto el Consejo de

Administración como yo misma no creemos en las me-

gafusiones, porque raramente aportan los resultados

deseados. Pero si podemos adquirir empresas que gracias

a nuestras redes pueden aprovechar mejor sus compe-

tencias y generan un valor agregado, sí que estamos

interesados. En cualquier caso, nuestra selección será

muy exigente.

A pesar de los buenos resultados hay un nubarrónsobre el ejercicio 2007. Panalpina está implicadaen una investigación del ministerio de Justicia deEE.UU.Es cierto. El Department of Justice está investigando

si se cometieron infracciones del denominado Foreign

Corrupt Practices Act (FCPA) por parte de Panalpina en

Nigeria y en otros países. Nosotros también realizamos

investigaciones y, como consecuencia de nuestras con-

clusiones, suspendimos y finalmente suprimimos los ser-

vicios en Nigeria. Esto significa que debemos adaptar a la

nueva situación la organización en Nigeria y la gama de

ofertas en África occidental. No puedo decir aún lo que

esto significa en cada caso concreto, pero tenemos equi-

pos especiales que trabajan a toda marcha para ela-

borar soluciones lo más rápido posible.

¿Ocupa un espacio tan amplio este tema que ya notiene usted tiempo para otras tareas?No, en absoluto. Por supuesto que me ocupo intensa-

mente de este problema. Pero como ya dije anteriormente,

hemos creado equipos que me informan continuamente.

Está claro que hubiese preferido no estar confrontados

con esta situación. Pero la cosa tiene también aspectos

positivos.

«Tanto el Consejo de Administración como yo misma no creemos en las megafusiones, porque raramente aportan los resultados deseados. Pero si podemos adquirir empresas que gracias a nuestras redes puedenaprovechar mejor sus competencias y generan un valor agregado, sí queestamos interesados.»

Monika Ribar, CEO

Servicios que se ajustan a rigurosos principios éticos y morales

En 2007 Panalpina aumentó considerablemente su volumen de carga

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¿Cuáles son sus prioridades en el área de ventas?Es una gran ventaja el que la organización de ventas es-

té orientada estrictamente a las necesidades de los clien-

tes existentes y potenciales. Así, distinguimos entre

los denominados «industry verticals», es decir, diferen-

tes industrias clave. Con ello podemos utilizar de for-

ma ideal y específica los conocimientos especializados

del Grupo. Cada industria tiene sus rasgos particula-

res y no todos los clientes requieren los mismos servi-

cios. Por ello hay que estar en posición de desarrollar y

ofrecer soluciones individuales. Nuestros «industry ver-

ticals» son automóviles, alta tecnología, retail&fashion,

atención sanitaria, petróleo y gas y telecomunicación.

¿Cómo se benefician los clientes de este enfoque alos «industry verticals»?Los clientes pueden confiar en que al otro lado está una

persona que no sólo conoce y comprende su propio nego-

cio, sino también el negocio del cliente. Se habla el mismo

lenguaje y se pueden tratar las necesidades específicas

de la industria. Sin embargo, no queremos descubrir el

Mediterráneo, sino que nos apoyamos en la fortaleza del

Grupo agrupando y canalizando los conocimientos exis-

tentes. De esta forma se garantiza que la calidad de las

ofertas sea idéntica en todas las partes del mundo.

¿Se refiere usted sobre todo a las ofertas para losgrandes consorcios globales?No, en absoluto. Panalpina genera sobre 50% de su volu-

men de ventas en el segmento de las pymes. ¿Por qué no

deberían beneficiarse estas empresas de los conocimien-

tos especializados y de las competencias industriales de

Panalpina? El mix de clientes es muy importante. Sólo

tendremos éxito si los clientes de todos los segmentos,

desde la pyme hasta las grandes empresas, se mantienen

fieles a nosotros y si podemos ampliar nuestra base de

clientes. Y no tengo la menor duda de que lo lograremos.

¿En qué sentido?En el futuro sólo ofreceremos servicios que se ajustan a

rigurosos principios éticos y morales. Por esta razón hemos

revisado nuestro Code of Business Conduct que establece

reglas claras de carácter vinculante sobre un comporta-

miento correcto. Estoy convencida de que esto representa

una gran oportunidad para la empresa. Se observa una

clara tendencia hacia un comportamiento basado en nor-

mas éticas estrictas, sobre todo por parte de los grandes

clientes. Estoy segura de que Panalpina desempeña un

papel pionero en el ámbito de Compliance en el sector y

que gracias a sus normas estrictas de convertirá en el

socio preferido para muchos clientes. Gracias al cumpli-

miento de las normas rigurosas de Compliance podemos

crearnos una ventaja competitiva.

«En el futuro sólo ofreceremos servicios que se ajustan a rigurosos principios éticos y morales. Por esta razón hemos revisado nuestro Code of Business Conduct que establece reglas claras de carácter vinculante sobre un comportamiento correcto.»

Monika Ribar, CEO

«No hay margen para errores»

El transporte físico se delega en empresas asociadas

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¿Planea usted próximamente grandes campañaspublicitarias con anuncios, spots publicitarios, etc.?No, no lo tengo previsto. Somos una empresa B2B y no

le veo sentido a invertir mucho dinero en campañas de

publicidad que podemos aprovechar mejor para des-

arrollar nuevas ofertas. Pienso que el marketing eficaz

consiste en la recopilación y evaluación de datos del

mercado, en el análisis de los mercados individuales y

rutas de tránsito, así como en desarrollar los productos

correspondientes. Los datos de marketing sirven para

apoyar específicamente las ventas y para disponer de

las informaciones que confluyen directamente en los

nuevos servicios.

La gestión de la cadena de suministro es una acti-vidad central de Panalpina. Sin embargo, usted seha decidido, por ejemplo, en contra de la creaciónde una flota de transporte por carretera o de alma-cenes de depósito propios. En su lugar apuestausted por una estrategia asset-light. ¿No es estouna contradicción?Ambos enfoques son perfectamente compatibles y no

son contradictorios. Por el contrario: operamos allí donde

los clientes precisan los servicios y no tenemos que

explotar a toda costa las capacidades en cualquier lugar.

Lo decisivo en todas nuestras actividades son los deseos

de los clientes, y éstos requieren a su vez la máxima fle-

xibilidad. Nuestro lema es: seguir al cliente. Gracias a

nuestra estrategia podemos seguir a los clientes cuando

desplazan sus actividades o procesos de producción a

otros países. En calidad de Lead Logistics Provider nos

concentramos en el aspecto de servicio de las presta-

ciones un tanto complejas y delegamos el transporte

físico y el negocio de almacenaje a empresas asociadas

seleccionadas. Las excepciones a esta regla se dan en

lugares en los que no encontramos los socios que respon-

den a nuestros criterios.

Nuevos negocios importantes en la industria automotriz

Además, nuestra organización de carga aérea con el

ámbito de Own controlled capacity encaja perfecta-

mente con esta estrategia, pues garantiza la máxima

flexibilidad y permite a Panalpina reaccionar rápida-

mente a las necesidades u ofrecer conexiones al cliente

que no están disponibles en el mercado comercial.

¿Se vuelven cada vez más complejas las exigencias?Sí, sin lugar a dudas. Mire por ejemplo el sector automo-

vilístico o de telecomunicaciones. Éstos exigen productos

a la medida con servicios globales integrados de carga

aérea y marítima, así como conocimientos industriales.

El creciente desplazamiento de los lugares de producción

de componentes importantes hacia los proveedores

también requieren conceptos totalmente nuevos. Hay

empresas que se concentran en el desarrollo y la comer-

cialización de sus productos y que han externalizado la

producción. También el ciclo de vida de muchos produc-

tos, por ejemplo de los teléfonos celulares, es mucho más

corto que en el pasado. Por consiguiente, todas estas

empresas deben poder confiar completamente en todos

sus proveedores y oferentes de logística, sin el menor

margen de error.

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India

«No quiero estar en ninguna otra parte más que en la India»

La India no deja indiferente a nadie. Los admiradores ponen en

las nubes al país y a su población, y los críticos advierten

del crecimiento acelerado y de los problemas sociales que ello

implica. Si bien sobre este país hay opiniones para todos

los gustos, la euforia que viven sus habitantes es contagiosa.

Por Martin Spohn

Ya antes de preparar el viaje a la India tuve ocasión de

leer mucho sobre este enorme país y su población de

más de un millardo de habitantes. Por ello tenía claro

que la India sería muy «diferente» de muchos otros paí-

ses. ¿Pero qué significa exactamente la expresión «ser

diferente», qué es lo que uno tiene que imaginarse? ¿Se

trata de la cultura polifacética, basada en tradiciones

milenarias, de la diversidad de las etnias que viven en

la India, de la multitud de lenguas (además del hindi e

inglés se hablan unos veinte idiomas regionales y más

de mil dialectos), de las numerosas religiones (con el hin-

duismo y el budismo, ya son dos de las cinco religiones

mundiales que provienen de la India; además, hay gran-

des grupos demográficos que pertenecen a las religiones

del jainismo, islám, sijismo, cristianismo y judaismo) o

se trata de la historia fecunda en acontecimientos desde

la independencia? ¿Podría ser que el carácter singular

de la India se deba a que el país, a pesar de su gran pobla-

ción, tenga un gobierno democrático, celebre elecciones

regulares y que, no obstante, haya dado nacimiento a

dinastías familiares? Probablemente no hay una razón

aislada que explica la posición especial de la India, sino

que más bien es la suma de todas las partes lo que con-

forma su singularidad. A ello pertenece, sin lugar a du-

das, el auge económico que se viene registrando desde

hace casi 20 años y que produce en la India un ir y venir

de los representantes de los grandes grupos empre-

sariales.

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Diversidad y contrastesSin lugar a dudas, el auge económico ha modificado

considerablemente el país y ha alterado muchos valores

tradicionales. No obstante, la India sigue seduciendo con

su diversidad y también por sus grandes contrastes. Las

abundantes facetas y particularidades hacen imposible

para el extranjero describir el país en unas pocas pala-

bras, pues las impresiones obtenidas son demasiado

numerosas. Quien habla de la India o pasa revista a

un viaje a la India difícilmente podrá evitar el uso de

superlativos.

Durante el trayecto desde el aeropuerto al hotel, el vi-

sitante que llega al país por primera vez no sale de su

asombro. Los automóviles, motocicletas, bicis, peato-

nes, motos, carretas e incluso vacas se mueven cual

enjambres por las calles, hechas en parte con piedra

picada y de las que se aprovecha cada centímetro. Las

colisiones parecen inevitables, pero el conductor logra

pasar por la muchedumbre sin choques y atropellos.

Hablar de un tráfico fluido sería una exageración,

pues no avanzamos mucho más rápido que a paso de

peatón, puerta a puerta con los otros automovilistas.

Llegamos al hotel después de más de una hora, y el per-

sonal amable nos conduce a una instalación magnífica

cuya riqueza del colorido y arquitectura recuerdan in-

evitablemente una escena de película. Después de un

breve refresco volvemos al automóvil y nos dejamos

conducir a la oficina de Panalpina, aunque durante el

trayecto, la palabra conducir no parece la descripción

adecuada.

La India cree en sí mismaEstas primeras horas en la India ya ponen de manifiesto

que el país se encuentra en transformación y que el creci-

miento económico galopante excede el desarrollo conti-

nuado de las infraestructuras. Pero esto no hace perder

la calma a los indios, por el contrario. El optimismo y el

entusiasmo de los interlocutores son contagiosos y de-

muestran la confianza de la India en sí misma y en el auge

imparable. Incluso las voces críticas o las que expresan

alertas no logran robar a las personas la fe en el futuro.

«Los aires de cambio se notan e incluso resultan palpa-

bles en todas las partes», explica Kurt Breinlinger, Direc-

tor Gerente de Panalpina India. «La gente sabe que es

parte de esta historia de éxito y que puede contribuir con

su propio capítulo». Mientras hace 20 años muchos in-

dios emigraban por razones económicas, ahora son las

mismas razones las que los hacen quedar en su país de

origen. «El potencial es enorme», subraya Sundaresan

Ramakrishnan, Procurement Manager de Wipro Infotech,

un cliente importante de Panalpina. «La India dispone de

innumerables trabajadores perfectamente capacitados,

y las condiciones para el éxito económico y social nunca

fueron tan buenas como hoy en día. Hoy por hoy no qui-

siera estar en ninguna parte del mundo más que en la

India», comenta, y sus ademanes subrayan cada una

de sus palabras. Si bien reconoce que en muchas partes

existe todavía una enorme necesidad de recuperación,

especialmente en la infraestructura de tráfico y buro-

cracia, no deja la menor duda de que los problemas han

sido identificados y que se están solucionando de manera

activa.

Cultura variopinta con una multitud de religiones e idiomas Los vientos de cambio se perciben en todo el pais

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Altas tasas de crecimientoQuien tiene presente el enorme ritmo de desarrollo de

los últimos 20 años no duda en creerse estas afirmacio-

nes. La India es una de las economías nacionales de más

rápida expansión del mundo y desde hace algunos años

viene registrando tasas de crecimiento anuales del orden

del 8 %. Las reformas políticas, las inversiones en la

infraestructura y la enseñanza, las ventajas fiscales

para empresas extranjeras y la creación de zonas eco-

nómicas especiales (SEZ) garantizarán que el boom

dure todavía por mucho tiempo. Según un informe de

PriceWaterhouseCoopers se prevé una entrada de fon-

dos a las SEZ por importe de 18.700 millones de euros,

lo que puede crear hasta 500.000 nuevos puestos de

trabajo. Muchos expertos creen que en 25 años, la India

se convertirá en la tercera economía global después de

los Estados Unidos y la China. El «Global Economics

Paper Nr. 152» (enero de 2007) publicado por Goldman

Sachs prevé que la economía india podrá mantener

hasta 2020 un crecimiento anual del 8 % y que antes de

2050 habrá superado a los Estados Unidos en cuan-

to al producto interior bruto. Los autores basan su pro-

nóstico en la suposición de que el gobierno continuará

promulgando medidas de fomento del crecimiento. Por

otro lado, su confianza se basa en la constatación de

que el auge en la India no es cíclico, sino más bien es-

tructural. Éste se basa en los enormes aumentos de

productividad de la economía privada, lo que a su vez

se ha visto beneficiado por la competencia creciente.

La base de ello han sido las reformas económicas y

políticas que han dado lugar a la apertura de los mer-

cados, la enseñanza de calidad y las altas inversiones

en la tecnología de la información y comunicación.

Las cifras son impresionantes, pero lo que más impresiona

es lo que uno ve con sus propios ojos. Se está constru-

yendo a toda marcha. Los suburbios de ciudades como

Delhi, Mumbai, Chennai o Bangalore se parecen a un

enorme terreno de obras, y donde hasta hace poco había

sólo tierra sin cultivar se alzan ahora nuevas sedes de

empresas y enormes edificios de viviendas, mientras

que enfrente se están construyendo nuevas carreteras.

Lamentablemente sigue también advirtiéndose la gran

pobreza de aquellas personas situadas en la sombra de

la sociedad. Pero incluso estas imágenes desalentadoras

no pueden borrar la impresión de que en el futuro muchas

personas vivirán mejor que hoy en día. En vista de las

grandes dificultades de las grandes urbes occidentales

en la lucha contra la pobreza, contra el desamparo y el

analfabetismo delante de su propia puerta, se puede ima-

ginar cuanto mayores son los retos para un país con más

de 1000 millones de habitantes.

Lamentablemente sigue también advirtiéndose la gran pobreza de aquellaspersonas situadas en la sombra de la sociedad.

La lucha contra la pobreza y el desamparo constituye un gran desafío

Detrás del hipódromo de Mumbai se alzan enormes nuevos edificios

connect 1 2008 11

Los déficits se han identificado El suministro de electricidad también deja que desear,

pues en los grandes centros los cortes de electricidad

están a la orden del día. En las zonas rurales, muchos

hogares no disponen de luz eléctrica o durante la ma-

yor parte del tiempo no hay electricidad. Además, unas

300.000 aldeas no están conectadas con la red de carre-

teras, y una tercera parte de todas las aldeas no tienen

acceso al agua potable. Mientras que el número de

teléfonos celulares aumenta cada mes a un ritmo de

cinco millones de aparatos, en zonas rurales hay menos

del 2 % de las personas que disponen de este medio de

comunicación. Una gran parte de los vehículos ferrovia-

rios y viales siguen utilizando los trazados y pavimentos

instalados por los colonizadores británicos. Los puertos

ya no dan abasto y además no disponen de suficientes

conexiones con el interior del país. Así, no es raro que

un contenedor se entregue al destinatario tan sólo unos

diez días después de su llegada al puerto. Lo mismo

ocurre en los aeropuertos, donde las mercancías urgentes

se demoran a veces por razones burocráticas durante

varios días en el almacén de depósito antes de pasar la

aduana.

Pero los indios disponen de un don formidable que hace

posible muchas cosas. No pierden el coraje, sino que

consideran la crisis como una oportunidad. Por ello el

gobierno está firmemente decidido a abordar y eliminar

los problemas. En abril de 2007 comenzó el décimo pri-

mer plan quinquenal por el que hasta 2012 se destinarán

360 mil millones de dólares a la infraestructura, alrededor

de la mitad a favor del sector energético. Hoy todavía se

pierde alrededor del 30 % de la electricidad en la red, por

lo que no sólo se invertirá en instalaciones nuevas, sino

también en las existentes. El segundo tema central del

plan es la ampliación de la red de carreteras y ferroca-

rriles, así como de los puertos marítimos, aeropuertos y

espacios de vivienda. En los próximos cuatro años,

según el plan, se invertirán unos 50 mil millones de

dólares en la construcción de carreteras, y la mayor

parte se destinará a la expansión de la red de autopistas

de 5900 kilómetros entre Delhi, Mumbai, Chennai y Kol-

kata, así como a la cruz norte-sur y este-oeste, de 7.300

kilómetros.

También los ferrocarriles estatales tienen planes ambi-

ciosos. Así, se utilizarán cantidades multimillonarias

para la renovación de la red y para la creación de capa-

cidades adicionales. Al mismo tiempo, en miles de esta-

ciones se establecen grandes centros comerciales para

que los viajes en tren vuelvan a ser más atractivos. Las

autoridades han reconocido igualmente la necesidad de

recuperación de los aeropuertos. El tráfico aéreo es-

tá registrando un auge desde hace años, pues la ardua

competencia entre las aerolíneas ha dado lugar a pre-

cios cada vez más bajos. Los aeropuertos no han podido

mantener el paso con el aumento del número de pasaje-

ros de aprox. un 15 % anual, y hoy día muchos de ellos

están anticuados. Así, se construyeron y se están cons-

truyendo nuevos aeropuertos internacionales en Banga-

lore y Hyderabad, se amplían los aeropuertos de Delhi y

Mumbai, y ya existen planes para Chennai y Kolkata y un

segundo aeropuerto en Mumbai. Lo mismo ocurre con

los puertos marítimos, excedidos por el desarrollo eco-

nómico. Los cuellos de botella se evitarán en el futuro

mediante la ampliación de los puertos de contenedores

en Mumbai y Chennai y numerosos puertos pequeños,

al igual que la desviación de las mercancías a través de

Colombo en Sri Lanka. Allí, numerosos buques contene-

dores descargan sus mercancías destinadas para la In-

dia y se trasladan después con buques pequeños que

distribuyen la mercancía.

En abril de 2007 comenzó el décimo primer plan quinquenal por el que hasta2012 se destinarán 360 mil millones de dólares a la infraestructura, alrededorde la mitad a favor del sector energético. Hoy todavía se pierde alrededordel 30 % de la electricidad en la red, por lo que no sólo se invertirá en insta-laciones nuevas, sino también en las existentes. El segundo tema centraldel plan es la ampliación de la red de carreteras y ferrocarriles, así como delos puertos marítimos, aeropuertos y espacios de vivienda.

Las empresas nacionales y extranjeras de alta tecnología dan trabajo a miles de personas

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Gran potencial para empresas de logística En vista de los pronósticos económicos y de los planes

ambiciosos, la India constituye un país con un enorme

potencial para las empresas logísticas, pero las sitúa

también diariamente ante nuevos retos. Sameer Kathri,

Director de Marketing y Ventas de Panalpina India, lo

confirma. «Hemos de contar siempre con algo imprevisto,

ya sea que un envío sale demasiado tarde del puerto o

que se queda estancado en el tráfico. Por ello siempre

tratamos de tomar en cuenta todas las posibilidades y

de preparar soluciones alternativas, pues cuando hay

que reaccionar de forma imprevista, a menudo es dema-

siado tarde.» Además, los clientes son muy exigentes. Y

Sundaresan Ramakrishnan, Procurement Manager de

Wipro, no deja ninguna duda al respecto. Wipro Infotech

pertenece al grupo Wipro, una de las empresas indias

más exitosas con sede en Bangalore, la metrópoli con 8

millones de habitantes.

Altas exigencias«Nuestra lista de clientes incluye la flor y nata de las em-

presas de alta tecnología y de TI, entre otras los grandes

fabricantes de teléfonos celulares, pero también bancos,

seguros y muchos otros más», subraya Sundaresan Rama-

krishnan. Wipro ofrece soluciones integrales que compren-

den también el mantenimiento de sistemas. El hardware

proviene de países como los Estados Unidos, Irlanda, Hong

Kong y Malasia. «Nuestros clientes están acostumbrados

a recibir productos y servicios de primera línea. Por consi-

guiente, esperamos lo mismo de nuestros socios como

Panalpina. No aceptamos ningún menscabo con respecto

a la calidad.» Esta empresa se encuentra en un entorno muy

competitivo, y el tiempo de introducción para nuevos

productos es breve y la presión sobre el precio es muy alta.

«El proveedor logístico participa directamente en el éxito o

fracaso de una empresa». Durante la entrevista, este ejecu-

tivo de Wipro no deja ninguna duda de que en la India no

duermen sobre los laureles, sino que exigen continuamen-

te soluciones nuevas y más económicas. Las prestaciones

de los socios se miden y evalúan regularmente en todas las

áreas. Una buena organización de ventas es importante

para captar clientes, y para mantenerlos se precisa la per-

fección en la ejecución, es decir la excelencia operativa.

Estas son las virtudes que contribuyen al fenómeno eco-

nómico en la India. El entrenamiento y perfeccionamiento

continuos, la disciplina, la innovación y la presión com-

petitiva son los términos citados en todas las entrevistas

con los representantes de la economía india. También

con Reliance Petroleum. Disfrutamos de la hospitalidad

india y saboreamos el té y los bizcochos a la vez que reci-

bimos una lección en términos de calidad del servico. «En

nuestra industria no hay margen para errores», explica

Vinay Sharma. Quien no puede satisfacer las necesidades

esperadas pierde el pedido frente a la competencia. «Pero

esto lo saben todos nuestros proveedores y oferentes de

servicios. Para mi existe una regla clara: no esperes nun-

ca a que te llame el cliente, sino sé más rápido, incluso

cuando hay que dar malas noticias.

«Nuestros clientes están acostumbrados a recibir productos y servicios de primera línea. Por consiguiente, esperamos lo mismo de nuestros socios comoPanalpina. No aceptamos ningún menscabo con respecto a la calidad.»

Sundaresan Ramakrishnan, Procurement Manager Wipro Infotech

Un enorme potencial para las empresas de logística Los sectores como la telecomunicación registran un fuerte crecimiento

Las prestaciones de los socios se miden regularmente

connect 1 2008 13

La India, más que sólo TIDurante mucho tiempo, la economía india se equiparó al

sector de TI y en Occidente se percibió sobre todo como

centro off-shore. Ello sólo se corresponde hasta cierto

punto con la realidad, si bien la tecnología de la informa-

ción reviste todavía una importancia enorme. Los tiempos

en los que en la India sólo se programaba pertenecen al

pasado. Hoy en día se ofrecen procesos de negocio com-

pletos, y no sólo en el país, sino también en el exterior.

Una de las empresas de TI con mayor éxito es la empresa

Infosys ubicada en Bangalore, que desde hace años bate

regularmente sus propios récords.

Fundada hace 24 años con 200 empleados, la empresa

cuenta actualmente con más de 20 000 personas. En su

campus enorme en Bangalore se encuentran 43 edificios

en medio de un parque magnífico, incluyendo oficinas,

gimnasios y salas de entrenamiento y ocio. A la formación

y al perfeccionamiento continuo se atribuye mucha im-

portancia, por lo que cada empleado debe cursar entrena-

mientos y exámenes anuales. De ello se beneficia toda

la economía, pues del gran número de trabajadores bien

entrenados dependen también las empresas extranjeras,

que invierten cuantiosas sumas. Al igual que Wipro, que

a través de su propia fundación está comprometida con

los temas sociales, Infosys también efectúa servicios de

utilidad pública. A través de ofertas de entrenamiento y

perfeccionamiento, la empresa posibilita a las personas

ganar ingresos adecuados y les ofrece oportunidades de

desarrollo. Al mismo tiempo, todo el país se beneficia del

gran número de trabajadores bien capacitados.

Los tiempos en los que la India era atractiva principal-

mente como país de bajos salarios pertenecen al pasado.

El enorme mercado interior con su fuerte clase media

actúa como imán para las empresas internacionales

de las industrias de telecomunicación, alta tecnología,

automóviles o ropa de moda o deportes. Todas estas em-

presas aseguran con sus productos y cientos de miles de

puestos de trabajo que la India siga sin parar su marcha

hacia una potencia económica mundial.

A la formación y al perfeccionamiento continuo se atribuye mucha importancia,por lo que cada empleado debe cursar entrenamientos y exámenes anuales.

La formación y el perfecionamiento continuo son una de lasgrandes fortalezas de la India

La ampliación de los puertos contenedores evitará los cuellos de botella

De izq. a drcha.: Sarabhjit Kochhar, Kurt E. Breinlinger, Sameer Kathri Panalpina ha reconocido muy temprano el gran potencial de la India

14 connect 1 2008

Cooperación, eficacia,agilidad y transparenciaLa empresa comercial de calzado austriaca Leder und Schuh, junto con uno

de sus mayores proveedores de logistica, Panalpina, ha reorganizado toda

su gestión de la cadena de suministro basándola en una plataforma web

uniforme. Ello requirió de todos los participantes un cambio en la forma

de pensar y una buena dosis de tino a la hora de la puesta en práctica.

El edificio memorable de la sede principal de Leder und

Schuh en Graz confiere una atmósfera de una larga y va-

riada historia corporativa. Pero las paredes que conforman

los pasillos hasta la sala de reunión están adornadas con

cuadros y objetos de arte, y el visitante siente que la tra-

dición y el progreso se hallan en perfecta armonía bajo un

mismo techo. Durante la entrevista se pronuncian repeti-

das veces palabras como estandarización, procesos, com-

plejidad, software, globalización y otras parecidas, pero

también términos como partenariado, personas y colabo-

ración. Esto tampoco constituye una contradicción, por

el contrario. Leder und Schuh es una sociedad anónima

privada, y con una cuota de más del 20 % es líder del

mercado del calzado austriaco, ocupando igualmente los

primeros puestos en otros países. En Hungría y Eslovenia

ocupa el primer puesto, en Chequia es la segunda compa-

ñía, en Eslovaquia ocupa el tercer puesto y en Alemania

la empresa figura con todas las marcas en los Top 10.

En su larga historia, la empresa siempre ha tenido que

adaptarse a las cambiantes condiciones y situaciones

y emprender nuevos rumbos. El que haya conservado los

valores de sus predecesores es ciertamente una de las

grandes recetas del éxito de la empresa, que en 2007

generó con 3300 empleados una cifra de negocios por

importe de 455 millones de euros.

Por Martin Spohn

Gestión de la cadena de suministro

connect 1 2008 15

Una empresa, varias marcas Con sus marcas Corti, Dominici, Humanic, Jello, Shoe 4

You y Top Schuh, Leder und Schuh opera como detal-

lista en Austria, Hungría, Chequia, Alemania, Polonia,

Eslovenia y Eslovaquia, y prevé expandir próximamente

a Rumania y Suiza. «Salvo una pequeña excepción re-

nunciamos expresamente al sistema de franquicia y

crecemos exclusivamente de forma orgánica», explica

el Director Dr. Maresch en la entrevista. «No queremos

estar en el centro como Leder und Schuh, por lo que en

el comercio al detalle no operamos con este nombre, sino

que apostamos por el concepto de líneas de distribución

con un marketing diferenciado por marcas», comenta.

El ritmo de expansión depende de la disponibilidad de

buenas ubicaciones cualitativas, y en el desarrollo de las

colecciones se atribuye importancia a una cooperación

estrecha con los productores. «Como comerciante al

detalle distribuimos productos de marca con un código

‹genético› y operamos en un negocio muy efímero. Sin

embargo, en estrecha colaboración con productores

líderes garantizamos el seguimiento de las más recien-

tes tendencias y la satisfacción de nuestros clientes

en cuanto a calidad y precio», comenta el Dr. Maresch.

«Nuestra gran ventaja es provenir de la producción del

calzado y disponer de amplios conocimientos a la hora

de configurar las colecciones y registrar las nuevas ten-

dencias. Además, no pensamos como un típico comer-

ciante al detalle, sino que hemos conservado la práctica

industrial con procesos y optimizaciones de procesos y

con la diferenciación mediante distintas colecciones.»

Historia empresarial cambiante La historia corporativa de Leder und Schuh se caracterizó,

de un lado, por la continuidad y, de otro, por cambios

muy abruptos. Esto es sólo una contradicción aparente,

pues los propietarios siempre atribuyeron importancia

a un desarrollo sostenible, pero se vieron obligados a

cambiar de rumbo por las modificaciones en el mercado

o las nuevas condiciones marco. Al oir hablar a los res-

ponsables actuales, sin embargo, puede imaginarse

muy bien que ya los predecesores no se encogieron de

hombros ante tales cambios, sino que éstos se aborda-

ron como un reto que había que superar. En cualquier

caso, nunca se perdieron una ocasión para aprovechar

las nuevas oportunidades y conducir Leder und Schuh

de manera segura a través de mares revueltos y tiem-

pos oscuros.

La fundación remonta al año 1872 y se produjo en el mis-

mo lugar que aún hoy día sirve como sede central. Los pri-

meros años de la fábrica de calzados fueron muy exito-

sos, incluso tras un cambio de propietario. «En la época

de la monarquía austro-húngara la razón social llevaba

incluso el complemento ‹fábrica mundial de calzados›»,

explica el Dr. Maresch. En 1907 se adquirió la pequeña

empresa Humanic, un nombre que ha persistido hasta

hoy como marca conocida. Los años sucesivos se carac-

terizaron por el crecimiento, pero con el hundimiento de

la monarquía la empresa parecía tener los días contados.

Sin embargo, logró mantenerse contra viento y marea, y

también superó la época del nacionalsocialismo, si bien

sufrió graves daños hacia finales de la guerra.

«No queremos estar en el centro como Leder und Schuh, por lo que en el comercio al detalle no operamos con este nombre, sino que apostamos por el concepto de líneas de distribución con un marketing diferenciado por marcas.»

Dr. Maresch

Leder und Schuh dispone de una gran experiencia en la configuración de las colecciones

Las primeras olas de pedidos se realizaron en 2007

Maximilian Kummerer, Hubert Petz y Dr. Maresch (de izq. a drcha.)con los representantes de Panalpina

16 connect 1 2008

La empresa se restableció rápidamente y operó como

productora de calzados y comerciante al por mayor y por

menor. En aquel entonces, la fabricación constituía

claramente la actividad principal. La creciente apertura

de los mercados, sin embargo, habría de modificar drás-

ticamente las condiciones marco, pues la fabricación de

calzados en Europa se tornó más y más difícil. Empezaron

a surgir los lugares de producción más baratos, por lo que

Leder und Schuh se concentró en el comercio al por

menor. Después de 1990 se cerraron progresivamente la

producción y las actividades al por mayor. En su lugar se

produjo la expansión exitosa en el comercio al por menor

y en 1989 se dio el primer paso hacia el exterior, con la

entrada en el mercado húngaro. Entretanto, Leder und

Schuh ocupa el sexto lugar en Europa.

Globalización del merado de suministroSin embargo, nunca existió el riesgo de descansar en

los laureles, pues ello no concordaría con el espíritu y la

cultura de esta empresa innovadora. Los nuevos retos

no faltaban, y éstos se abordaron de manera activa pero

con una actitud circunspecta. También cuando la cre-

ciente globalización en el lado del suministro se volvió

cada vez más evidente. La empresa no quiso cerrarse a

esta evolución, pero tuvo que replantearse los procesos

y la estructura corporativa. «En el área de la producción

del calzado, China y Vietnam reúnen actualmente una

cuota de mercado del 70 %, y hay también otros países

de Asia oriental entre los grandes productores. A dife-

rencia de lo que se sugiere con frecuencia, estos fabri-

cantes mantienen plantas ultramodernas y producen con

la máxima calidad», explica el Dr. Maresch eliminando

un prejuicio. Leder und Schuh colabora con bastante más

de 200 proveedores que fabrican cada año miles de artícu-

los. La creciente distancia entre los lugares de producción

y los mercados de venta significa procesos más complejos

y costos más elevados. «Tuvimos que decidir cómo po-

díamos mejorar nuestra cadena de suministro y apoyarla

en términos de sistemas», recuerda el Dr. Maresch. Al

respecto no sólo se trató de mejorar la situación existente.

Es más, hubo que buscar una solución que posibilitaba

un aumento de la productividad y que era compatible

con la estrategia de crecimiento. «El entorno actual se

caracteriza por una alta complejidad que sólo puede

manejarse con ayuda de estándares», añade Hubert

Petz, Director de Organización, Información y TI. «Por

ello tenía que encontrarse un sistema que podía utilizar-

se por todos los partícipes, incluyendo los oferentes de

servicios de transporte, y que era fácil de manejar».

Evaluación junto con PanalpinaDicho y hecho, podría pensarse. Pero no fue tan fácil

poner la idea en práctica. «Pensamos largo y tendido

sobre cuál podría ser la mejor plataforma para nosotros»,

explica Hubert Petz. Con Panalpina ya existía en aquel

entonces un sistema Tracking&Tracing, pero había que

buscar una plataforma única para todos los oferentes

de servicios. «Muy pronto nos dimos cuenta de que no

existe lo que se conoce en alemán como ‹eierlegende

Wollmilchsau› (metáfora alemana aplicada a un animal

«El entorno actual se caracteriza por una alta complejidad que sólo puedemanejarse con ayuda de estándares.»

Hubert Petz, Director de Organización, Información y TI

Ejecutivos de Leder und Schuh: Hubert Petz, Director de Organización, Información yTI, y Maximilian Kummerer, Director de Logística

Helmuth Dobetsberger, Director de Logistíca y SCM, Panalpina Austria y Europa Central y Oriental

Leder und Schuh expandió con éxito en el comercio al por menor y en 1989 cruzó la frontera con la entrada en el mercado húngaro

connect 1 2008 17

que produce leche, huevos, lana y carne a la vez)», añade

Maximilian Kummerer, Director de Logística. «Estaba

claro que teníamos que tomar cartas en el asunto por

nosotros mismos. Se buscaba una herramienta fácil de

manejar e integrable capaz de cubrir con un solo sistema

los procesos de órdenes, realización, distribución y en-

trega a las tiendas. Hasta ahora, Leder und Schuh tenía

que realizar todos estos pasos para cada pedido indi-

vidualmente con cada proveedor, lo que en vista de los

más de 200 proveedores, 50.000 pedidos anuales y

800.000 artículos se había vuelto demasiado complejo

y vulnerable. Además, toda la responsabilidad estaba

a cargo del mandante, cuyo negocio principal, sin em-

bargo, no es la logística, sino la venta de calzados.

Panalpina y Leder und Schuh llevaban manteniendo una

relación comercial de muchos años, por lo que fue natural

ampliar el paquete existente de servicios de transporte

y procesos. Los sistemas actuales de Panalpina no eran

apropiados para el perfil de exigencias, así que ambos

socios decidieron buscar soluciones. La búsqueda en

común no tardó en producir un resultado, en forma de

la empresa Axit AG ubicada en la ciudad alemana de

Frankenthal. Ésta desarrolló la plataforma logística AX4,

con la que pueden representarse en cinco centros de

distribución en Europa todos los procesos, desde la pro-

ducción hasta la entrega pasando por los proveedores y

agentes. «Ya en el 2006 iniciamos un proyecto piloto, y

en 2007 pudieron llevarse a cabo las primeras olas de

entrega», explica Hubert Petz.

Los responsables de Leder und Schuh se hacían perfecta-

mente cargo de que con sus intenciones no causarían

saltos de alegría en todas las partes. Sin embargo, no se

dejaron desconcertar, «porque sabíamos que la cosa

funcionaría y que al final todos los participantes sal-

drían beneficiados», subraya Maximilian Kummerer. «Pero

no sólo miramos para nosotros, sino que también quisimos

reducir el trabajo administrativo de los proveedores. Lo

único que nos faltaba hacer era convencerlos.» Según

Hubert Petz está claro que desde un principio todo el

proyecto estaba orientado a la aceptación, es decir a

la aceptación por parte de todos los participantes. «El

sistema corresponde exactamente a nuestra manera

de pensar: rápido, ágil, transparente, controlable y, sobre

todo: procesos de colaboración con todos los socios.»

«Pero no sólo miramos para nosotros, sino que también quisimos reducir eltrabajo administrativo de los proveedores.»

Maximilian Kummerer

Panalpina y Leder und Schuh llevan manteniendo una relación comercial de muchos años«El pensar en procesos debe aprenderse»

El objectivo fue hallar una plataforma para todos los oferentes de servicios

18 connect 1 2008

Mucha labor de convencimientoLa estrecha colaboración con todos los involucrados fue

sin duda un razón importante para que el proyecto estu-

viese coronado de éxito, «pues estos proyectos no siempre

se perciben de entrada como una oportunidad, sino que

también despiertan temores», como observó Hubert Petz.

«Nuestro modelo de negocio prevé una cadena global de

suministro y, no obstante, no omitimos esfuerzos para

discutir con nuestros socios locales con el fin de que es-

tuviesen familiarizados desde el inicio con el sistema.

El aspecto de colaboración fue muy importante, porque to-

dos pudieron aportar sus experiencias y propuestas. Ade-

más, los proveedores se dieron cuenta de que no estaban

solos y de que no se embarcaban en una aventura incierta.

De este modo reconocieron las ventajas del sistema.»

Los diálogos intensivos también tuvieron lugar en el inte-

rior, sobre todo con los empleados encargados de las com-

pras, y también con los distintos oferentes de servicios

transitarios. Por ello se llevaron a cabo las reuniones de

intercambio de experiencias, en las que participaron todas

las partes, recuerdan Maximilian Kummerer y Hubert Petz.

Al principio fue necesario ir al encuentro de la gente y apro-

ximarla a los nuevos procesos. Además se quería que las

personas se conocieran personalmente, razón por la cual

se involucró también fuertemente a los responsables de

Panalpina. «Hemos informado siempre de forma muy

transparente, mostrando cómo se desarrollará todo el

proceso en detalle. Al mismo tiempo se integraron y se

pusieron en práctica las propuestas. De este modo, los

implicados se convirtieron en partícipes».

Resulta impresionante los esfuerzos que se realizaron

para integrar a todas las personas. ¿No hubiera sido más

facil emitir directivas según el principio top-down? «No,

pues de esta manera no habríamos alcanzado nuestros

objetivos», está convencido Hubert Petz. «Si opera con

un motor costoso y quiere ahorrar a la hora de seleccionar

los lubrificantes, el resto tampoco no funcionará. Y las

personas son los lubrificantes de nuestro sistema.»

Cambio en la forma de pensarMaximilian Kummerer explica que quien pisa tierra virgen

tiene que reorientarse y cambiar su forma de pensar. «Por

ello no deben descuidarse las dudas que surgen. Esto fue

el caso de todas las partes involucradas, desde nuestros

colaboradores hasta los transitarios pasando por los provee-

dores. El pensar en procesos debe aprenderse». Todos es-

tuvieron solicitados, y todos tuvieron que cambiar su for-

ma de pensar. También se definió de nuevo el papel de Pa-

nalpina, pues la empresa se convirtió de un oferente de

transportes en un auténtico «Logistics Service Provider»,

aunque también en un «Application Service Provider».

Helmuth Dobetsberger fue el responsable del sistema por

parte de Panalpina y fue ciertamente una de las fuerzas

impulsoras, pues al igual que los responsables de Leder

und Schuh estuvo convencido desde un principio. Tam-

bién a él le tocó superar algunas barreras, aunque dice

que ello es absolutamente normal. «El gran cambio con-

sistió en que el transitario, en adelante, se hace cargo de

toda la planificación en base a los datos existentes, es

decir, que le dice al proveedor cuándo tiene que estar

lista la mercancía. Está claro que no ello no alegró a todas

las partes, pues exige un forma de trabajar completa-

mente distinta.»

Pero tampoco las otras empresas transitarias utilizadas

por Leder und Schuh se mostraron entusiasmadas, por

razones evidentes, de trabajar con una sistema creado con-

juntamente con Panalpina. Así, Helmuth Dobetsberger fue

responsable, entre otras cosas, del entrenamiento de los

transitarios. «Las objeciones iniciales pudieron eliminarse,

porque Panalpina adoptó una actitud neutral comprome-

tiéndose a integrar las necesidades de sus competidores,»

recuerda. También en esta área, todos los participantes

tuvieron que deshacerse de muchas ideas que habían

sido típicas para la industria del transporte.

«Si opera con un motor costoso y quiere ahorrar a la hora de seleccionar los lubrificantes, el resto tampoco no funcionará. Y las personas son los lubrificantes de nuestro sistema.»

Hubert Petz

Leder und Schuh colabora con bastante más de 200 proveedores

El centro de distribución de Panalpina en Graz

connect 1 2008 19

Ningún temor frente a las dependencias«Leder und Schuh no sólo utiliza los sistemas de Panal-

pina como interfaz, sino que ha tercerizado completa-

mente con esta solución SCM un sistema de control

esencial a Panalpina». Así es como Rolf Hauer, Director

Gerente de Panalpina Austria, Europa Central Oriental

y Turquía, describe el rasgo particular de este negocio.

¿No pasa así Leder und Schuh a depender de su socio

logístico? Esto no le infunde miedo a Hubert Petz, por

el contrario. «Pasa lo mismo que en una relación, se

renuncia a una parte de la independencia y a cambio

se logra un mayor partenariado, confianza y estabilidad

en la vida. Lo mismo sucede en el entorno de negocios.

Cuando se cuida adecuadamente el partenariado, la

relación, es decir el sistema, gana en estabilidad. Creo

que nuestra empresa anda equivocada si considera

estos partenariados como dependencias peligrosas.

Esto también forma parte del cambio en la forma de

pensar», subraya este ejecutivo.

Además espera que Panalpina ofrezca esta solución a

otros clientes. La empresa austriaca apoya a Panalpina

en este cometido. «Es nuestro deseo que Panalpina siga

desarrollándose en esta área, pues ello también nos be-

neficia a nosotros. Si hay otras empresas que también

aportan sus ideas y opiniones se reforzará todo el siste-

ma. No tenemos nada en contra de beneficiarnos de la

sustancia gris de otros», dice Hubert Petz con una son-

risa en los labios. Es un comentario típico de Leder und

Schuh: nadie aquí le tiene miedo al futuro, pues ofrece

demasiadas oportunidades por delante.

«Creo que nuestra empresa anda equivocada si considera estos partenariadoscomo dependencias peligrosas.»

Hubert Petz

Dr. Maresch, Director Gerente Desde su fundación en 1872, Leder und Schuh se ha mantenido fiela la ciudad de Graz

Los artículos se suministran a unas 300 filiales deventa, en cuya producción y distribución...

...participan numerosos socios en Asia y en Europa

20 connect 1 2008

Resultados logrados en común

La creciente globalización de la logística de suminis-

tro y el desplazamiento consiguiente de la producción

a Asia oriental ha sido la razón por la que Leder und

Schuh ha revisado y reconfigurado su organización de

gestión de la cadena de suministro. La empresa sigue

una estrategia de crecimiento basada en un cadena de

suministro sin fisuras.

Para que los productos lleguen a tiempo a las estanterías

de comercio se requieren una planificación y un control

precisos del flujo de mercancías. En total se suministran

artículos a unas 300 filiales de venta en cuya producción

y distribución participan numerosos socios en Asia y en

Europa. En vista del gran número de empresas implica-

das, Leder und Schuh quiso redimensionar la cadena de

suministro. Se dirigió a su socio logístico Panalpina, con

el que colabora desde hace más de 20 años. Panalpina

transporta anualmente para la empresa de moda unas

1000 TEU desde Asia a Europa, y además realiza envíos

esporádicos de carga aérea.

En el pasado podía ocurrir que debido a la falta de la

confirmación del pedido no existiera ninguna res-

puesta directa de los proveedores respecto al esta-

do actual del pedido, de la cantidad o fecha. Además,

con más de 200 proveedores no era nada fácil cumplir

siempre con los requisitos específicos de la estructura

de pedidos, tales como colores, tallas, clave de dis-

eño, envíos de muestras o controles de calidad y de sus-

tancias nocivas.

Junto con su cliente Leder und Schuh,

Panalpina se decidió por la plataforma

logística AX4 de la empresa Axit AG

ubicada en Frankenthal. De esta forma,

toda la gestión de la cadena de suministro

para la logística de aprovisionamiento

de Leder und Schuh se realiza sobre una

plataforma web.

Sistema de referencia...La plataforma elegida ofrece todos los procesos desde

una sola fuente. Un sistema de referencia asegura que

todos los socios implicados en la cadena de suministro

puedan consultar en todo momento el estatus actual por

artículo, pedido, boletín de entrega o contenedor. AX4

integra todos los partícipes y garantiza que cada cual

pueda acceder a los datos en función de su papel en el

proceso. La solución web SCM desarrollada por Panal-

pina junto con Axit es una nueva plataforma neutral

centralizada.

AX4 toma los datos de los pedidos desde el sistema SAP

de Leder und Schuh a través de una interfaz. Estos

datos se transmiten a los agentes en Lejano Oriente o

directamente a los proveedores. Éstos pueden confirmar,

rechazar o modificar en parte los pedidos. Todos estos

pasos están documentados de manera transparente en

todo momento.

A continuación los proveedors generan los boletines

de entrega y Panalpina confecciona con ello los envíos.

El número de pedido de compra está referenciado a lo

largo de toda la cadena. De este modo pueden verse

en todo momento cuáles pedidos, boletínes de entrega

e incluso qué artículos se encuentran en un contenedor

específico. «El sistema impide también los envíos pre-

maturos», explica Helmuth Dobetsberger de Panalpina,

que contribuyó de forma decisiva a la implementación

del sistema.

...y visibilidad detallada«Se dispone de una visibilidad detallada de todas las

partidas del pedido. De momento están conectados

Un sistema de referencia asegura que todos los socios implicados en la cadena de suministro puedan consultar en todo momento el estatus actualpor artículo, pedido, boletín de entrega o contenedor.

Panalpina Graz

connect 1 2008 21

unos 200 proveedores de Europa y Asia, sin embargo,

este círculo puede extenderse en cualquier momento»,

comenta Dobetsberger. Lo decisivo es que se haya

definido todo el proceso. El sistema notifica solamente

las discrepancias. De este modo no se crea ningún tra-

bajo para verificar simplemente si todo está en orden.

«En el pasado, los colaboradores de Leder und Schuh

empleaban mucho tiempo para controlar el buen fun-

cionamiento de la cadena y de los envíos. Ahora el

sistema notifica inmediatamente cuando un parámetro

se desvía en alguna parte», explica Dobetsberger.

Para todos los pedidos y envíos existen etapas defini-

das que en un primer paso se establecen sin datos

definitivos. «Tan pronto como se dipone de todos los

datos se calculan nuevamente las etapas. Así por ejem-

plo, se decide si los envíos pueden consolidarse, si se

carga un contenedor completo o si hacen falta envíos

a granel, cuándo debe estar un contenedor en el puer-

to, etcétera. Basándose en la fecha de entrega en los

establecimientos de venta, definida por Leder und

Schuh, el sistema efectúa un nuevo cálculo retroactivo

para determinar cuándo deben llevarse a cabo las

diferentes etapas. Además se verifica si puede cum-

plirse con la fecha de llegada original en el centro de

distribución en Graz. De no ser así, el sistema dispara

la alarma.»

El transitario, apoyándose en las informaciones dispo-

nibles, procede a la planificación general basándose

en las normas convenidas con Leder und Schuh. Para

todos los pasos de trabajo se han definido procesos, y

para cada ámbito parcial existen Lead-Times. Asimismo

se tiene en cuenta si acaso y cuándo se planean acciones

de promoción en los puntos de venta.

Los centros de distribución en Graz, Budapest y Brünn

se suministran de manera flexible a través del centro

de desconsolidación (almacén de aduana) de Panalpina

en Graz. Desde allí se realiza la distribución directa de

los diferentes artículos a las filiales de venta. El despacho

de aduana, la separación de mercancías, el control de

calidad y el almacén de reserva son otros servicios que

se ofrecen por Panalpina a través de esta plataforma

de mercancías. Tres días antes de que el contenedor

llegue al centro de desconsolidación, el sistema verifi-

ca si se han confeccionado correctamente y si están

disponibles todos los documentos. De esta forma se

evitan los tiempos de parada tras la llegada.

Torre de controlPanalpina ha establecido una torre de control en el marco

del proyecto. Sin embargo, a diferencia de otros casos,

ésta no se hace cargo de la organización de la cadena de

suministro. «La torre de control es primordialmente una

línea de asistencia para emergencias que está disponible

para los usarios las 24 horas del día», explica Rolf Hauer,

Director Gerente de las organizaciones de Panalpina en

Austria, Europa Centro-Oriental y Turquía. Adicional-

mente, los colaboradores de la torre de control monito-

rean los procesos, advierten de los puntos débiles y,

además de la gestión continua de los grandes volúmenes

de datos de base, se hacen cargo de la transferencia

de conocimientos (manuales, newsletter) entre todos los

usuarios.

Para todos los pasos de trabajo se han definido procesos, y para cadaámbito parcial existen Lead-Times. Asimismo se tiene en cuenta si acasoy cuándo se planean acciones de promoción en los puntos de venta.

El funcionamiento de la cadena de suministro de define mediante etapas

El ’Hotline‘ de soporte está disponible las 24 horas del día

Desde 2003, Panalpina

y la Cruz Roja Suiza

(CRS) luchan conjunta-

mente en Ghana

contra la ceguera

debida a la pobreza.

Ya son miles de

personas las que han

podido curarse de

las enfermedades

oculares y salvarse

de la ceguera. Pero

la penuria es grande

y la lucha continúa.

«Vision First» es el nombre del programa de ayuda ini-

ciado en Ghana por la Cruz Roja Suiza. El objetivo del

proyecto es reducir la ceguera debida a la probreza, una

enfermedad que achaca particularmente a las regiones

más pobres del mundo. Mediante campañas de preven-

ción y de información, un tratamiento de enfermedades

oculares y la formación de ópticos y de personal médico

especializado se ofrece una ayuda local concreta a los

afectados.

Para hacerlo posible se requieren, además de un con-

cepto claro, de suficientes recursos financieros. En el

caso de «Vision First», la financiación proviene de las

aportaciones de distintos socios: el 40 % lo asume la

Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (CO-

SUDE), el 31% proviene de los ingresos de la acción CRS

«Oro viejo para devolver la vista», un 22 % es patrocina-

do por Panalpina y un 7 % del presupuesto del programa

se cubre con donaciones.

22 connect 1 2008

El derecho a ver

* Astrid Steiner es periodista

independiente y vive en

Wettingen/Schweizwww.astridsteiner.ch

Resultados impresionantes«Desde que iniciamos nuestra colaboración con Panalpina

hemos logrado muchas cosas en Ghana, mejorando sus-

tancialmente la calidad de vida de miles de personas»,

explica Josef Kasper, el responsable de la CRS para el

programa. Expresado en números significa que entre

2003 y 2005, más de 320.000 personas recibieron trata-

miento ambulatorio y pudieron curarse de afecciones

visuales. Además se realizaron más de 5.800 operaciones

en los hospitales de las regiones y distritos, la mayor

parte de ellas para el tratamiento de la catarata. Esta opa-

cificación del cristalino afecta sobre todo a las personas

mayores y conduce a la ceguera si no se trata. «Con una

operación sencilla puede devolverse la visión a estas

personas, y ello con un costo mínimo de sólo 50 francos

por intervención», explica Josef Kasper.

Igualmente impresionantes han sido los logros en el ám-

bito de la información y prevención de enfermedades.

«Vision First» – Juntos contra la probreza y las enfermedades

Por Astrid Steiner *

La ceguera debida a la pobreza también está muy extendida entre losniños. Para detectar a tiempo los problemas visuales se sensibilizan yse motivan a 300 maestros de escuela para la colaboración con losenfermeros oftalmológicos en la región del programa en Ghana

connect 1 2008 23

«Hemos encontrado un médico que se ha declarado dis-

puesto a realizar una formación adicional en oftalmología.

y desde entonces trabaja para nosotros», comenta el res-

ponsable del programa de la CRS. Además se entrenaron

cuatro enfermeros oftalmológicos y un optometrista y

se creó, en colaboración con el ministerio de Salud de

Ghana –un socio importante de la CRS–, un centro de for-

mación para ópticos técnicos. El centro proporciona cada

año un curso de formación para 15 personas que después

trabajan en proyectos o que se incorporan en el sector

privado. Junto con la sociedad nacional de la Cruz Roja,

que constituye otro socio importante, pudieron entrenarse

así a más de 1500 asistentes voluntarios a nivel local.

El voluntariado, un trabajo centralEl programa «Vision First» no sería posible sin el trabajo de

los numerosos voluntarios. Pues las tareas de los ayudan-

tes son muy amplias e importantes. Así, son responsables

de identificar a las personas con dolencias oculares y de

informar sobre las posibilidades concretas de tratamien-

to. Cuando una persona ya no puede ir sola al centro oftal-

mológico es transportada en bicicleta por su ayudante o

acompañada en autobús, y también recibe apoyo después

del tratamiento durante el periodo de convalecencia. A

través de este trabajo, los ayudantes se convierten en el

lazo de unión entre la población en las aldeas y los espe-

cialistas en los hospitales y centros de salud. La pregunta

sobre qué es lo que mueve a las personas a realizar este

trabajo valioso y no remunerado tiene fácil respuesta: es

su amor hacia las personas de su aldea.

Lucha común contra la ceguera debida a lapobreza Cada cinco segundos pierde la vista una persona en el mundo, y cada minutoun niño. La ceguera afecta a cuarenta millones de personas en todo el mundo.Casi la mitad de todas las cegueras se debe a la cataratas. La mayor parte delos afectados se encuentran en África o en Asia y pierden la vista porque vivenen condiciones de pobreza y no tienen acceso a la asistencia sanitaria. La CruzRoja Suiza (CRS) está comprometida con la prevención, el tratamiento y lacuración de la ceguera debida a la pobreza. Panalpina apoya desde hace cincoaños esta organización de ayuda humanitaria.

Encontrará más información en: www.redcross.ch

Esta filantropía también es un factor indispensable para

asegurar el futuro del programa. Pues ya se planea ex-

tender esta acción a otros dos distritos en el noreste del

país. Y también en el centro del país vecino, en Togo, se

está construyendo desde 2003 un programa oftalmoló-

gico. Así que el responsable de proyecto de la CRS se-

guramente no se aburrirá. «El que nuestro trabajo sea

tan exitoso también lo debemos al apoyo financiero de

Panalpina», dice Josef Kasper y aguarda con entusiasmo

muchos nuevos momentos esperanzadores con «Vision

First».

«El éxito se debe tamién al apoyo financiero de Panalpina.»Josef Kasper

Josef Kasper, responsable del programa de la CRS, relata a la autora Astrid Steiner los grandes éxitos obtenidos gracias al apoyo de Panalpina

24 connect 1 2008

Por Astrid Steiner, Florence Maeder, Martin Spohn

De todo el mundo

El crecimiento continuo en Qatar ha

tenido sus efectos. El pequeño Es-

tado en el noreste de la Península

Arábiga se ve obligado a triplicar su

generación de energía debido a la

demanda creciente de agua y electri-

cidad. Por ello, ha encargado a ABB

Alemania la construcción de tres

subestaciones de transformación

adicionales.

Carga pesada con rumbo a Qatar

El emirato de Qatar necesita

más corriente eléctrica. En los

últimos años, tanto la población

como la economía han crecido

a un ritmo tan fuerte que el país

quiere ahora triplicar su gene-

ración de electricidad. Por este

motivo, el estado del Golfo ha

encargado a ABB Alemania la

ampliación de su red de trans-

misión eléctrica. El material

necesario proviene de Europa,

de Turquía y de los Estados

Unidos y es transportado por

Panalpina hasta la Península

Arábiga.

Desde Andalucía hastael Golfo pérsicoEl material necesario para la cons-

trucción de las tres subestaciones de

transformación proviene de Alemania,

España, Italia, Suecia, Turquía y

Estados Unidos y tiene un peso de

35.000 toneladas de carga, que por

razones de costos se transportan

principalmente por vía marítima. Un

reto auténtico para Panalpina fue el

transporte de ocho transformadores

de 800 MVA desde Córdoba a Doha.

Para el trayecto Córdoba – Sevilla

hubo que organizar el único vagón

especial de 24 ejes que existe en Es-

paña. Puesto que un transformador

individual pesa 300 toneladas y mide

12,6 metros de largo, 4,65 metros de

alto y 3,8 metros de ancho, sólo pu-

dieron trasladarse tres por trayecto

hacia el Mediterráneo. En Sevilla los

tranformadores fueron trasladados a

una nave. Y no una nave cualquiera,

sino una embarcación de pequeño

calado y lo suficientemente estrecha

como para pasar por una esclusa

portuaria. Navegó a través del Medi-

terráneo, pasó por el canal de Suez y

dio la vuelta a la Península Arábiga

para, un mes después, descargar

los transformadores en el puerto de

Doha en Qatar. En comparación con

el trayecto anterior, los 35 kilómetros

restantes hasta el punto de destino

apenas son dignos de mención:

buenas carreteras y ningún paso

bajo nivel, ni puentes o radios estre-

chos.

Con un remolque de cama baja desde el puerto de Doha al sitio de las obras

connect 1 2008 25

785 toneladas por barcohasta China…En agosto de 2007, Panalpina envió

785 toneladas de carga pesada des-

de Linz hasta China pasando por

Amberes. La carga consistió en tres

piezas de una instalación para la

producción de fertilizantes de urea.

Las piezas de hasta 30 metros de largo

y más de cuatro metros de diámetro,

y con un peso individual de hasta casi

300 toneladas, fueron fabricados por la

empresa Schoeller-Bleckmann Nooter

Apparatetechnik GmbH in Ternitz, y

constituyen la pieza central de una

instalación de fertilizantes que se

está construyendo en la provincia de

Mongolia Interior.

Los componentes fueron ensambla-

dos en Linz y seguidamente se tras-

ladaron con un remolque de cama

baja de 21 ejes hasta el puerto de

cargas pesadas. Allí se llevó a cabo,

con ayuda de una grúa especial de la

empresa Felbermayr, el transbordo a

la embarcación fluvial que Panalpina

Linz había organizado para el trayec-

to preliminar hasta el puerto de Am-

beres. Una vez llegada a Amberes, la

carga pesada fue embarcada en una

nave de alta mar y expedida para el

viaje de más de 50 días con rumbo

al puerto chino de Xingang. Al trans-

Grandes pedidos para Panalpina Linz

Panalpina Linz realizó en 2007 dos grandes

pedidos espectaculares. Para un cliente

organizó el transporte de 785 toneladas de

carga pesada por Amberes hasta China,

y en el verano, por segunda vez solamente,

aterrizó en Linz un Antonov AN 124 en

el aeropuerto de esa ciudad austríaca. El

avión de gran capacidad transportó para

Panalpina equipos de alta tecnología a Rusia.

porte le habían precedido unos pre-

parativos minuciosos de los espe-

cialistas de Panalpina, dirigidos por

Engelbert Hattenberger, del Depar-

tamento de Proyectos en Linz.

...y 110 toneladas poravión hasta RusiaAlgunos meses antes, Linz ya había

sido escenario de un transbordo

fuera de lo común. También en es-

te caso, fue un producto que ni si-

quiera un profesional del transpor-

te maneja todos los días. A pesar del

tamaño de la mercancía era un

equipo de alta tecnología por ex-

celencia, concretamente una cen-

trífuga humana para la formación

de pilotos expuestos a enormes

fuerzas centrífugas. La instalación

fue fabricada por la empresa AMST,

en Ranshofen en la Alta Austria, lí-

der mundial en el área de instalacio-

nes médicas para la navegación aé-

rea y espacial. El simulador especial

es capaz de generar fuerzas centrí-

fugas de hasta 15 g y en el futuro

servirá para fines de investigación

y formación en el instituto aeronáu-

tico de Zhukovsky, cerca de Moscú.

Para el transporte de la instalación,

Panalpina había organizado un Anto-

nov AN 124. Fue tan sólo la segunda

vez que un avión de este tipo aterrizó

en el aeropuerto de Linz.

Departamento Rail &Truck en Viena aúna conocimientosPara la organización y realización de

transportes al sureste de Europa,

Turquía, Oriente Medio, Rusia y Asia

central, Panalpina Viena cuenta con

un propio departamento de especia-

listas. Cuando se trata de transportar

mercancías pesadas y de tamaño ex-

traordinario, los conocimientos técni-

cos están muy demandados, sobre

todo cuando hay que atender a paí-

ses con una infraestructura en parte

deficiente o regiones remotas. Por

ello, se prestó atención a que un gran

número de especialistas en Viena

fuesen oriundos de las regiones an-

tes citadas y hablasen los idiomas lo-

cales. Además de los transportes en

camión, ferrocarril y combinados se

emplea con frecuencia la embarca-

ción fluvial. El Departamento gestio-

na cada año unas 18 000 cargas com-

pletas, tanto por encargo de carga-

dores como también para distintas

oficinas de Panalpina.

26 connect 1 2008

La fundación Swiss Aids Care Inter-

national tiene como objetivo reducir

el número de los enfermos del sida en

África y ayudar a personas que ya han

contraído la infección VIH. La organi-

zación se dirige por el Profesor Dr.

med. Ruedi Lüthy, un médico de pun-

ta suizo especializado en enfermeda-

des infecciosas. En Simbabue, Lüthy

mantiene junto con un socio local un

centro ambulatorio para el sida que

garantiza la atención médica a pa-

cientes, incluso en aldeas remotas.

Además, este médico está muy com-

Panalpina asume transporte de materiales de ayuda

Con el transporte gratuito de materiales

de ayuda humanitaria, Panalpina Suiza

contribuyó a trasladar lo más rápido

y eficazmente posible material urgente

hasta los destinatarios en Simbabue.

prometido con la prevención del sida

y con la formación de personal local de

cuidados sanitarios.

Recientemente, la organización reci-

bió de las existencias del ejército

suizo cuatro vehículos todo terreno

con equipamiento especial de la

marca Pinzgauer, así como 70 bici-

cletas y otros materiales sanitarios. A

ello se añadió un grupo electrógeno

de emergencia donado por un centro

hospitalario en Suiza. Este envío de

material humanitario fue iniciado

La entrega de los bienes humanitarios en Burgdorf contó con la asistencia del ministro de Defensa suizo Samuel Schmid (imagen del centro)

por Alex Kuprecht, un diputado par-

lamentario suizo.

El embarque del contenedor High

Cube se llevó a cabo en la localidad

suiza de Burgdorf. Panalpina realizó

gratuitamente el transporte desde

Burgdorf, pasando por Amberes, a

Durban y finalmente hasta Harare. La

entrega de las mercancías en Burgdorf

contó con la presencia del ministro

de Defensa suizo, D. Samuel Schmid,

además de los representantes de la

fundación y del ejército.

connect 1 2008 27

El envío completo abarcó 1300 tone-

ladas métricas. Los elementos más

grandes comprendieron el estátor de

generador (177 t), la parte inferior de

una turbina de gas (120 t), así como

un rotor de turbina (95 t). Con una

longitud que roza los 10 metros, el es-

tátor fue la pieza más corta, pues la

parte inferior de la turbina mide 11,15

metros y el rotor incluso 11,93 me-

tros. Con una altura de 4,28 metros,

el generador superaba a los demás,

si bien los dos otros elementos, con

una altura de 3,20 metros y 3,81 me-

tros, también eran de tamaño nota-

ble, ya que ninguno de los elementos

tenía menos de 3,60 metros de an-

cho, y la parte inferior de la turbina

rozaba casi los 5,5 metros de ancho.

En vista de estas dimensiones era

evidente que el transporte no po-

día llevarse a cabo de la nocha a la

mañana. Primero había que iden-

tificar una ruta viable, para lo cual

el departamento de ingeniería de

transportes de Alstom Suiza tuvo

que estudiar con la lupa, entre

otras cosas, las carreteras y los

puentes. El análisis de la capacidad

de carga de los puentes fue la parte

más crítica, debido a la carga máxi-

ma de 265 toneladas. Junto con los

especialistas se inspeccionaron en

total 15 puentes en el lado letón y

21 puentes en el trayecto bielorru-

so. En algunos puentes tuvieron

Panalpina traslada componentes de centraleléctrica a Bielorrusia

El Departamento de Proyectos de Panalpina Suiza ha

transportado para su cliente Alstom (Schweiz) AG

componentes de una central eléctrica vía Rotterdam

y Riga hasta Minsk en Bielorrusia. Este transporte

exigente requirió un periodo de preparación de 12 meses.

que medirse las deformaciones du-

rante el paso de los convoys. Gra-

cias a las precisas inspecciones

preliminares, todas las deformacio-

nes registradas estuvieron dentro

de los limites admitidos. Se decidió

agrupar la mercancía en Rotterdam,

adonde llegó desde los países de ori-

gen en Europa occidental, India y

China. A continuación, la carga via-

jó por barco hasta la ciudad letona

de Riga para continuar el trayecto

de 550 kilómetros por carretera has-

ta Minsk.

El diablo está en losdetallesLos traslados preliminares hasta

Rotterdam se desarrollaron durante

cuatro meses antes de iniciar el

viaje marítimo con la nave especial

«Fairlane» de Jumbo Shipping fleta-

da por Alstom. Un reto particular fue-

ron las interfaces, por ejemplo el em-

barque de la nave jumbo «Fairlane»

en Rotterdam o el desembarque y

transbordo en Riga. Pero tampoco

hubo que subestimar el tramo por

carretera. «Habíamos examinado

toda la ruta y sabíamos bastante

bien lo que nos esperaba. Pero como

bien es sabido, el diablo está en los

detalles, y algunas cosas no pueden

planearse», explica Rene Wenger de

Alstom Suiza. «Por ello esta clase de

proyectos requiere siempre la máxima

Gran reto en los puntos de interfaz:desembarque de «Fairlane»

Las carretaras y puentes se examinaron en detalle antes del transporte de carga pesada

concentración, para que no se escape

el más mínimo detalle». Así, en Minsk

tuvieron que elevarse las líneas aé-

reas eléctricas de los trolebuses

para que los vehículos pudieran

pasar sin riesgo.

Mientras que el embarque en Rot-

terdam se realizó directamente de la

embarcación fluvial a la «Fairlane»,

en Riga las piezas se almacenaron

en un depósito intermedio. Primero,

el estátor de generador fue traslada-

do con travesaños y sostenes hasta

el almacenaje intermedio en el

puerto de Riga. Después, el rotor y la

parte inferior fueron trasladados di-

rectamente por la grúa de barco a los

remolcadores hidráulicos de diez y

once ejes sobre los que fueron con-

ducidos por convoy hasta Minsk.

Después de la entrega de la parte in-

ferior de la turbina y del rotor en las

obras en Minsk, hubo que conducir

los trailers lo más rápido posible de

regreso a Riga, donde tenían que

hacerse cargo del generador. Sin

embargo, los especialistas tuvieron

que reconfigurar los ejes hidráulicos,

pues para el generador se necesita-

ban 18 ejes. Después de realizar con

éxito esta tarea, el generador aban-

donó el puerto de Riga a las dos de la

madrugada con rumbo a la frontera

letona/bielorrusa, para llegar final-

mente a la central eléctrica de

«Minsk TPP-3».

28 connect 1 2008

Para una gestión de la cadena de suministro impecable,

Panalpina necesita una solución informática en forma

de una plataforma de sistema de gestión de almacén

en condiciones de ser utilizada por el mandante. Este

software dirige, controla y optimiza todos los procesos

de todo el flujo de material e información en la logística

de almacenes. Gracias a la arquitectura abierta, el pro-

grama puede integrarse en los más diversos entornos y

adaptarse de manera sencilla a las necesidades indivi-

duales y concidiones locales.

Xelog AG ha convencido Tras la evaluación de más de 30 oferentes, Panalpina se

decidió por la colaboración con la empresa Xelog AG, que

ha desarrollado la solución informática WIS. Desde hace

más de tres años el software ha demostrado su eficacia

en Panalpina: los procesos corporativos de logística de

almacenes se unificaron y optimizaron sistemáticamen-

te y los costos de realización pudieron reducirse cons-

tantemente.

Entre los factores decisivos para la elección de este produc-

to innovador figura la posibilidad de utilización en varios

lugares en todo el mundo y, al mismo tiempo, la adminis-

tración centralizada de la aplicación. Además, la solución

de software es apta para ser utilizada por el mandante,

está en varios idiomas y puede integrarse fácilmente,

mediante las líneas fijas existentes o a través de EDI

(Electronic Data Interchange) con los mandantes.

Ampliación continuaEn abril de 2005, Panalpina puso en funcionamiento el

primer almacén de depósito con WIS. Unos dos años más

tarde ya se gestionaban con el nuevo software más de

25 ubicaciones de almacenes de depósito en Europa,

América y Asia. Con ello se realizan prestaciones logís-

ticas para unos 200 proyectos de clientes. Gracias al sis-

tema de gestión de almacenes, Panalpina está hoy en

grado de analizar rápidamente las consultas de clientes

y de elaborar conceptos de soluciones específicas para

cada cliente.

Kai Peters, vicepresidente de Group Logistics, lo describe

así: «Hoy en día realizamos una gestión de la cadena de

suministro muy compleja para algunas de las empresas

más grandes del mundo. Sin el apoyo de un sistema de

gestión de almacenes como WIS estos servicios serían

simplemente inimaginables.»

Gestión de la cadena

de suministro,perfectamente bajo control

Para que una empresa de transporte y

logística como Panalpina pueda planear y

organizar integralmente las cadenas

de creación de valor es necesaria una

colaboración estrecha con el cliente.

Solamente si los procesos de trabajo

pueden cofigurarse de manera individual

y económica estará garantizada

una cadena de suministro sin fisuras.

El software es apta para mandantes...

…es fácilmente integrable y...

…plurilingüe

Logística eficiente de almacenes de depósito

connect 1 2008 29

El 6 de octubre de 2007 llegó el mo-

mento: El Ballet exitoso de Heinz

Spoerli titulado «Un sueño de una

noche de verano» celebró en Bangkok

su estreno en Asia. Todos los 2800

asientos estaban ocupados, y ya la

primera representación fue un éxito

rotundo. Incluso la Princesa Chula-

born, hija del rey tailandés, no se pri-

vó de sumergirse en aquella velada

en el mundo de la música, la danza y

la magia.

Artistas de todo el mundoA pesar del entorno poco habitual,

Heinz Spoerli supo despertar el en-

tusiasmo con un espectáculo de ba-

llet perfecto. Las concesiones artís-

ticas son algo inaceptable para el

coreógrafo experimentado, sus obras

destacan por la precisión y la fuerza

de expresión combinadas con una

realización sin fisuras.

Además de la escena mágico poética

fueron los artistas los que convirtie-

ron aquella noche en una experien-

cia inolvidable y que dieron vida a la

obra. Los 170 artistas provienen de

todo el mundo: las bailarinas y baila-

rines de Zúrich, la orquesta de Rusia,

las actrices y actores de la Royal

Shakespeare Company de Londres

y el director de los EE.UU.

Un sueño de una nochede verano hecho realidad…

Lo que cosechó grandes éxitos en Zúrich

no debía faltar en el 9.° Bangkok Art

Festival: «Sueño de una noche de verano»

de Heinz Spoerli. A Panalpina le gustó la

idea de una gira por Asia y apoyó el Ballet

de Zúrich para hacer realidad este ensueño

de un sueño de una noche de verano.

Organización gigantescaPara que pueda realizarse un proyecto

de este tamaño hacen falta prepara-

tivos en todos los niveles y mucho

tiempo de antelación. Una parte de-

cisiva fue el transporte de los mate-

riales desde Zúrich a Bangkok. El

material de decoración, la ilumina-

ción y los vestuarios, en total 192

metros cúbicos, salieron en agosto

de Zúrich para llegar a Bangkok a

finales de septiembre. A esto se aña-

dieron otros 35 metros cúbicos de

material trasladados por carga aérea.

Con todo, un volumen de carga im-

portante que Panalpina, en calidad

de copatrocinador, transportó gratui-

tamente desde Zúrich a Bangkok.

«Este proyecto fue un reto logístico

que aceptamos gustosamente con

mucho dinamismo, una preparación

minuciosa y buenos socios de proyec-

to», dice Sabina Luciano, Gerente de

Exportación y Responsable de Proyec-

to para este sueño de una noche de

verano. O como diría Beat Rohrer,

Director de Operaciones en Tailandia:

«Panalpina hace realidad los sueños

de una noche de verano.»

En el verano pasado, la revista espe-

cializada alemana «VerkehrRunds-

chau» se puso a buscar el «Best Azu-

bi 2007» (Mejor Aprendiz 2007). Unos

1900 futuros empleados y empleadas

de comercio para servicios transi-

tarios y de logística respondieron a

la convocatoria del organizador del

concurso. Los dos mejores del cer-

tamen provienen de las filas de Pa-

nalpina: Christoph Matthes y Marie

Sillge.

Ambos trabajan con Panalpina en

Hamburgo y ganaron este concurso

exigente obteniendo exactamente el

mismo resultado y un impresionante

98,2 por ciento de la puntuación total.

Excelentes jóvenes talentos Fascinación por la logística y el negocio transitario

La demanda de especialistas

de logística y negocio transitario

es alta, y la lucha por los jóvenes

talentos para ocupar puestos

directivos continúa. Esto es algo

que ha reconocido Panalpina,

por lo que ofrece a sus jóvenes

talentos una formación integral

y fundada. Una estrategia que

se ha revelado eficaz para

ambas partes.

Si bien ambos talentos hubiesen

merecido subir al podio, al final po-

día ganar uno solamente. El ganador

fue elegido por sorteo, y se llama

Christoph Matthes.

A la pregunta de por qué participó en

el concurso, Christoph Matthes res-

pondió: «Me interesó el concepto de

este concurso organizado en todo el

país. Además me gustaron los pre-

mios atractivos que se otorgaban a

los ganadores.» Los premios también

fueron el motivo por el que participó

Marie Sillge. Además fue una buena

oportunidad para poner a prueba el

propio nivel de conocimientos, expli-

ca esta chica de veintiún años. El que

terminaran este examen extenso con

unos resultados tan sobresalientes,

sin embargo, no dejó de sorprender y

alegrar a los dos.

La formación tiene prioridadPero no sólo se alegraron los jóvenes

profesionales, sino también Ralf

Oldag, responsable de sucursal de

Panalpina en Hamburgo. «Nuestros

aprendices reciben una introducción

consecuente a todas las áreas de la

empresa», comenta. «En una plaza de

logística como Hamburgo, Panalpina

ha apostado desde siempre por una

formación bien fundada en la lucha

por los jóvenes talentos para puestos

directivos.» Es la estrategia acertada,

como se ha demostrado ahora. Pues

además de los dos primeros ganado-

res hubo otros jóvenes talentos de

Panalpina que convencieron en el

concurso del «Mejor Aprendiz 2007».

Entre los 300 mejores participantes

se calificaron otros nueve aprendices

de Panalpina. Con ello la empresa

alcanzó el mejor resultado conjunto,

por lo que le fue entregado un certi-

ficado especial.

¿Qué es lo que despierta el entusias-

mo de los jóvenes por el ramo de la

logística y el negocio transitario?

Para Christoph Matthes existen tres

motivos decisivos: el coordinar a esca-

la global los flujos de mercancías,

afrontar los retos cada vez más com-

plejos y colaborar con personas de to-

do el mundo. A su compañera Marie

Sillge la fascinan sobre todo las tareas

organizativas del transporte global de

mercancías. «Además aprecio sobre-

manera el contacto directo con los

clientes.»

Poder femenino en PanalpinaPero hay más resultados y premios

extraordinarios que se han atribuido

los jóvenes talentos de Panalpina.

Así, Tanja Hailer, que trabaja en

Stuttgart, ganó el segundo puesto del

«Premio a la Juventud del Negocio

Transitario y Logística 2007». El pre-

mio fue convocado por la Asociación

Alemana de Negocio Transitario y

Logística y por la DVZ. En el concur-

so sólo podían participar los comercia-

les transitarios que habían terminado

su formación con la calificación «muy

bien», como Tanja Hailer. Hoy en día,

esta mujer de 23 años trabaja en el

área de servicios para grandes clien-

tes en el departamento de exporta-

ciones de carga aérea.

Y por último, pero no menos impor-

tante, está Sylke Wiegann, que de-

mostró sus conocimientos en Mörfel-

den. Con su trabajo de licenciatura

en ciencias empresariales convenció

de sus conocimientos al «Freundes-

kreis der Berufsakademie Mannheim

e.V.» (Círculo de Amigos de la Aca-

demia Profesional de Mannheim).

Para su trabajo titulado «Análisis del

Potencial para la Optimización de

Procesos Logísticos en torno a las

Mercancías de Rebajas entre Panal-

pina y WMF (fabricante de enseres

domésticos)» obtuvo un certificado

con la calificación «Tesina de Licen-

ciatura Sobresaliente». Sus tareas

actuales en Panalpina incluyen en par-

ticular la implementación de negocios

nuevos y la mejora de los procesos

operativos. En calidad de gerente de

proyectos y de procesos puede poner

en práctica día a día sus conocimien-

tos especializados.

Panalpina felicita a los cuatro jóvenes

talentos por su rendimiento extraor-

dinario y les desea mucha energía,

curiosidad y entusiasmo para su

trabajo en el futuro.

Tanja Hailer 2.° puesto del «Premio a la Juventud del NegocioTransitario y Logística 2007»

30 connect 1 2008

connect 01_2008 31

Panalpina y DHL se separan 8:7

Los competidores: los equipos de Panalpina (arriba) y de DHL (abajo)

Contacto físico, perseverancia y

ambición fue lo que caracterizó los

equipos de hockey sobre hielo de

Panalpina y DHL durante el partido

tradicional etre los dos competido-

res. Ambos equipos se preparan mi-

nuciosamente para el partido que se

celebra cada año. Están dispuestos

a trabajar duro para el éxito, aunque

sin olvidar la diversión y el juego

limpio durante y después del partido.

La victoria carece de valor si no se ob-

tiene de buena fe y de manera justa.

Al final del encuentro, el marcador

mostraba 8:7 a favor de Panalpina, si

Hockey sobre hielo:lo cortés no quita lo valiente

bien ambos equipos podían sentirse

como ganadores, pues habían librado

un partido muy peleado pero siem-

pre basado en el juego limpio.

Sigma-Aldrich ha galardonado a Panalpina con su Lo-

gistics Excellence Award en reconocimiento de la co-

laboración exitosa de los últimos ocho años. El premio fue

entregado con ocasión de un encuentro en Schnelldorf

a Anibal da Silva, Panalpina Key Account Manager, y a

colaboradores de Panalpina de Singapur, Milwaukee,

Nuremgerg y St. Louis/MO.

La empresa química con sede central en St. Louis

(EE.UU.) suministra más de 100 000 productos a sus

clientes en todo el mundo. Sigma-Aldrich realiza más de

la mitad de sus envíos desde los EE.UU. a Europa con

Peter Schuele hace entrega del Sigma-Aldrich Award for LogisticsExcellence a Anibal da Silva

el servicio de carga aérea Dixie Jet Service. «Gracias a

Dixie logramos mejorar considerablemente nuestros

servicios a nuestros clientes», dice Peter Schuele, presi-

dente del European Logistics Council de Sigma-Aldrich.

En el marco de este gremio se buscan soluciones para

procesos de entrega eficaz entre las distintas ubicacio-

nes de Sigma-Aldrich, no solamente en los EE.UU. y

en Europa. También en Canadá, en Asia oriental y en

Latinoamérica, el equipo trabaja para que los productos

lleguen a tiempo a los clientes. Para ello hacen falta a

menudo nuevas soluciones creadas en estrecha colabo-

ración con Panalpina.

Sigma-Aldrich Award

for LogisticsExcellence para

Panalpina