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7/31/2019 Programacin_Ganada_Pajares

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El resto del artculo se organiza de la siguiente manera. En primer lugar, resumiremos las principales ideas de la metodologa del valor ganado. Posteriormente, enumeramos suslimitaciones, proponiendo algunas de las caractersticas que debera tener un sistema de controlde proyectos integrado. Se aadirn las conclusiones ms importantes.

. a meto o og a e va or gana o: conceptos s cos.

La metodologa del valor ganado trata de integrar, bajo un mismo modelo, la gestin del plazo ydel coste, indicndonos, en unidades monetarias, el posible retraso/adelanto de las operaciones,as como su infra/sobre coste. Utilizaremos un ejemplo sencillo para su ilustracin.

Supongamos un proyecto consistente en fabricar 10 alfombras, en un plazo de 10 das y conun presupuesto de 1000 (en promedio, 1 alfombra al da, con un coste de 100 /alfombra).Al quinto da observamos que hemos fabricado 4 alfombras y gastado 600 (en lugar de los500 que habamos planicado). Podramos pensar que hemos gastado 100 de ms, pero lasituacin es mucho ms grave, pues para fabricar las 4 alfombras, habamos planicado gastar 400 . Realmente hemos gastado 200 de ms, y llevamos 100 de retraso en programacin(1 da).

Por ello, la tcnica del valor ganado considera tres variables fundamentales:

Valor planeado lanned value ): PV, que es el coste presupuestado del trabajo programado(500 ). La evolucin del valor planeado a lo largo del tiempo determina la denominada ea base de costes ; se trata del presupuesto en funcin del tiempo.

Coste real (ctua cost ): AC, lo gastado para efectuar el trabajo realmente ejecutado (600 ).Se corresponde con las salidas de caja reales del proyecto.

Valor ganado (earned value : EV, que es el coste presupuestado del trabajo realizado (400 , pues se han fabricado 4 alfombras). Basta comprobar cul ha sido el trabajo realmenteejecutado, y ver cul es el coste presupuestado asociado en la lnea base de costes.

Sobre estas variables se construyen diferentes indicadores como:

a varianza en costes (cost variance : CV=EV-AC. Nos da una idea de la existencia de infrao sobre gasto sobre la lnea base. En el caso del proyecto de alfombras, CV=400-600=-200,es decir, hemos gastado 200 de ms.

a varianza en programacin (sc e u e variance : SV=EV-PV. En el ejemplo, SV=400-500=-100; es decir, vamos retrasados el trabajo equivalente a 100 , o sea una alfombra.

ndices de eciencia en costes y programacin (cost performance index y schedule performance index ): CPI y SPI, que reejan los conceptos anteriores en trminos relativos,lo que permitir comparar entre proyectos de diferente tamao. En el ejemplo, CPI=EV/AC=400/600=0.66 y SPI=EV/PV=400/500=0.8. Valores inferiores a 1, indican sobre costey retraso respectivamente.

Mediante estos ndices, es posible monitorizar la marcha del proyecto. En la gura 1, mostramos

la evolucin acumulada de las variables relevantes en funcin del tiempo, para un proyectotipo. El presupuesto inicial es BAC (budget at completion y su duracin estimada es SAC( schedule at completion ). En un determinado instante de tiempo (tAT, tiempo actual), podemoscuanticar las desviaciones en costes y plazo. Pero adems, a la vista de la ejecucin del


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proyecto, la metodologa nos invita a realizar nuevas estimaciones acerca del plazo (TEAC) y elcoste (EAC) Ntese que al nal del proyecto, el valor ganado (EV) tiende al valor presupuestado(PV) pues, al haberse concluido todas las tareas, el valor presupuestado del trabajo realizadocoincide con el presupuesto.

Figura 1 . Evolucin de las variables acumuladas en funcin del tiempo.

En la literatura sobre al valor ganado, se han recogido distintas hiptesis a la hora de realizar nuevas previsiones.

Suponer que los problemas que nos han llevado al sobre coste o retraso estn perfectamenteidenticados y resueltos, con lo que el resto del proyecto se ejecutar como estaba planeado.

n el ejemplo de las alfombras, podra haber ocurrido que un experto tejedor se hubiese puestoenfermo al principio del proyecto; supongamos, no obstante, que acaba de conrmarnos quemaana se reincorporar al trabajo. En este caso, es lgico pensar que seremos capaces defabricar las seis alfombras que quedan a un coste de 600 y en 6 das, con lo que las nuevasestimaciones sern de 1200 para el coste, y 11 das para el plazo. Ntese que la estimacinen costes resulta ser igual al presupuesto inicial menos la varianza en costes (EAC=BAC-CV=1000-(-200)=1200), mientras que la nueva estimacin del plazo puede obtenerse comola diferencia entre plazo inicial y la equivalencia en das de SV (-100*10 das/1000 ), esdecir 10-(-1)= 11 das.

Suponer que nos habamos equivocado en la plani cacin, y consiguientemente el ritmo deejecucin del proyecto observado hasta la fecha es el razonable. En este caso, podramosextrapolar el pasado al futuro. En el ejemplo de las alfombras, estaremos admitiendo que,efectivamente, para fabricar 4 alfombras, se necesitan 5 das y 600 . Mediante simple reglade tres, obtenemos que, para fabricar las 6 alfombras restantes, nos gastaremos 900 ynecesitaremos 30/4=7.5 das. En total, el proyecto costar 1500 y durar 12.5 das. Aqulos ndices de e ciencia alcanzan su mxima utilidad, pues la nueva estimacin en costescoincide con EAC=BAC/CPI (=1000/0.66=1500 ), mientras que el nuevo plazo coincidecon TEAC=SAC/SPI (10/0.8=12.5 das).

inguno de los supuestos anteriores son ciertos, y necesitamos realizar un reclculocompleto de los costes y plazos del proyecto.


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En Vandevoorde y Vanhoucke (2006), podemos encontrar un resumen de los ltimos re namientosde estas metodologas de re-estimacin de plazos y coste, pero la idea bsica subyacente es lamisma. Adems, el estudio puede particularizarse para un determinado paquete de trabajo oactividad dentro del conjunto del proyecto.

. m tac ones e a meto o og a e va or gana o.

La metodologa del Valor Ganado se ha hecho muy popular dentro del mbito de la direccinde proyectos, quizs por la magnca relacin entre lo que obtenemos por su aplicacin y susimplicidad. Sin embargo, a nuestro juicio, presenta ciertas limitaciones, que comentamos acontinuacin.

. . r a e capac a pre ct va e y a na e proyecto. rogramac nana a.

Una primera limitacin importante de la metodologa radica en que los modelos anteriores de

estimacin del plazo pierden su capacidad predictiva a medida que estamos ms cerca del nalde proyecto. Esto ocurre porque, de forma natural, a medida que el proyecto avanza, el valor ganado tiende al valor planeado.

De hecho, cuando el proyecto concluye, ambos valores deben coincidir, pues todas las actividadeshabrn nalizado, y el coste presupuestado del trabajo realizado coincidir con el presupuestoinicial (EV=PV=BAC).

Consecuentemente, en las ltimas fases del proyecto, de forma natural, la varianza en plazo (SV)tender a cero, mientras que el ndice de e ciencia en plazo, tender a 1, independientementede los retrasos o sobre-costes. Ms an, incluso habiendo sobrepasado el plazo inicial previsto para la ejecucin, los indicadores seguiran prediciendo que el proyecto an va a terminar atiempo.

Para resolver esta inconsistencia, se ha desarrollado el concepto de Programacin Ganada (ES,earne sc e u e ). Para instante de tiempo actual (AT, en la gura 2), la Programacin Ganadase calcula como la fecha o momento en que el valor plani cado tom un valor igual al valor ganado actual.

As, en ejemplo de las alfombras, la programacin ganada el quinto da es de 4 das, puesel valor ganado es 400 , y habamos planicado haber gastado esa cantidad el da cuarto

(suponiendo 1 alfombra por da).Al igual que ocurra con el valor ganado, se dene la varianza en costes (SV(t), en funcindel tiempo para indicar que se reere a la programacin ganada) y el ndice de eciencia en programacin (SPI(t)). En nuestro ejemplo SV(t)=ES-AT=5-4=-1da y SPI(t)=ES/AT=0.80.


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Figura 2 . Programac n Gana a (ES) y var anza en programac n SV(t)

Y con ellos, se pueden realizar nuevas estimaciones del plazo en funcin de las diferenteshiptesis.

Problemas identicados y resueltos. TEAC=SAC-SV(t)=10-(-1)=11 das.

Futuro como extrapolacin del pasado. TEAC=SAC/SPI(t)=10/0.8=12.5 das.

Comprobamos que en este caso concreto, las estimaciones proporcionadas por el valor ganadoy la programacin ganada coinciden, habida cuenta de que hemos supuesto linealidad en cuantoa la ejecucin del proyecto, y no nos encontramos en las ltimas fases de este.

. . e ecto apren za e

Tanto el valor ganado como la programacin ganada no tienen en cuenta el efecto aprendizajeque tiene lugar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. As, en el ejemplo de las alfombras, esmuy probable que una vez que el personal est familiarizado con las especicaciones pedidas por el cliente, la velocidad con la que se tejen las alfombras aumente con el tiempo. Si bien esteejemplo pueda parecer muy evidente, en todo proyecto existen unas reas comunes que mejorancon el tiempo fruto del aprendizaje. A modo de ejemplo:

Actividades repetitivas. Algunas de las actividades pueden ser muy similares, de formaque su e ciencia mejora con la prctica. Incluso siendo actividades distintas, puede que lashabilidades necesarias sean similares, mejorando la eciencia con el tiempo.

fecto coordinacin del equipo. Al inicio del proyecto debe establecerse la estructuraorganizativa y la forma de coordinacin entre los miembros del equipo. A medida que avanzael proyecto, los recursos humanos involucrados evolucionan desde el mero trabajo en grupo ,al verdadero trabajo enequipo , consiguiendo mayor eciencia en la propia coordinacin, yrequiriendo menores dosis de liderazgo centrado en la tarea.

fecto coordinacin externa. A medida que avanza el proyecto, las relaciones de coordinacincon proveedores y subcontratistas se agiliza y se simpli ca, al ser mayor el conocimientode los intereses mutuos y de las formas de proceder; las relaciones con los stakeholdersmejoran tambin, aumentando el grado de conanza.

La metodologa del valor ganado debera incluir estos efectos, con objeto de mejorar sucapacidad de monitorizacin del proyecto, as como su capacidad de realizar estimaciones del


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plazo y coste realistas.

Evidentemente, es difcil establecer una metodologa simple que permita identi car y separar el efecto aprendizaje de las mltiples vicisitudes que concurren en un proyecto. Pero encualquier caso, siempre es posible analizar qu actividades son repetitivas, cules requieren

habilidades complementarias, y qu reducciones de tiempo se estiman probables por mejora dela coordinacin de los equipos. En base a ello, deberan corregirse las medidas y estimacionesde plazo y coste proporcionadas por el valor ganado.

En relacin con lo anterior, es conveniente analizar tambin la evolucin de las pendientes delas curvas de coste real y valor ganado con relacin al valor planeado, intentando identi car lascausas de discrepancias importantes. De esta forma, podremos obtener una indicacin de lasno linealidades que concurren en el proyecto, y actuar en consecuencia.

. . a mor o og a e a re

Por morfologa de la red, entendemos a la estructura del grafo que representa las relaciones de precedencia de las tareas del proyecto, utilizando cualquiera de los mtodos tradicionales deactividad en nodo o actividad en echas.

Vanhoucke y Vandewoorde (2005 y 2006) nos muestran que la capacidad predictiva del valor yde la programacin ganada, est fuertemente inuenciada por la morfologa de la red. Para ello,caracterizan las redes segn su grado de paralelismo (existencia de muchos caminos paralelos),su profundidad (nmero de niveles o capas de actividades en serie de cada camino en paralelo),as como la disparidad en la profundidad de los distintos caminos paralelos.

Mediante simulacin, generan multitud de redes, estudiando la inuencia de su estructura en laexactitud de las previsiones. As, cuanto mayor es el grado de paralelismo, mejor es la capacidad predictiva de las diferentes metodologas. Adems, la programacin ganada es ms robusta a laestructura en red que las estimaciones proporcionadas por el valor ganado.

En cualquier caso, es lgico que la morfologa de la red tenga una importante in uencia en lavalidez de la metodologa, pues dicha estructura afecta dramticamente al riesgo de plazo del proyecto, como ponen de maniesto Tavareset al . (1999).

. . a ex a e gest n

La mayora de las metodologas de programacin de actividades y optimizacin de costes sonestticas, en el sentido de que parten de unas restricciones de recursos y de unas relaciones de precedencia de actividades, obtenindose, como resultado, la programacin ptima de todaslas actividades con sus recursos. Algunas de las metodologas son deterministas, y otras sonestocsticas, en el sentido de que permiten que los datos iniciales estn enunciados en trminosde probabilidad.

En cualquiera de los casos, se obtiene una solucin optima que constituye el p an del proyecto.Sin embargo, las metodologas no tienen en cuenta la exibilidad de la gestin, es decir, lacapacidad que tiene el equipo directivo para decidir alternativamente al plan, en funcin de lasvicisitudes ocurridas durante la ejecucin del proyecto.

Por ejemplo, para aquellas actividades que ya han comenzado tarde, es posible destinar msrecursos con objeto de reducir su duracin; en algunos casos, es factible retrasar el comienzo de


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una actividad para traspasar recursos a otra; si en las fases iniciales, el proyecto se ha ejecutadoms rpido de lo previsto, pueden reducirse recursos para reducir costes; en muchos casos, noexiste una relacin de precedencia nica entre actividades, etc.

Aplicando esta exibilidad ante la llegada de nueva informacin, la direccin del proyecto

puede tomar las decisiones oportunas, y el plan del proyecto puede ser recalculado (quizsutilizando la misma metodologa esttica), con objeto de obtener el nuevo ptimo. Transcurridoel tiempo, la nueva informacin se traducir en un nuevo plan, y as sucesivamente.

Jorgensen y Wallace (2000) muestran mediante simulacin que, incorporando a los modelos lareferida exibilidad de gestin, se obtienen unas estimaciones de coste y plazos sensiblementedistintas a las que proporcionan los modelos estticos; se trata de una medida del valor de laexibilidad de gestin.

La metodologa del valor ganado no tiene en cuenta el valor de la exibilidad. Los indicadoresesenciales (PV, AC, EV, ES, ) deberan entonces complementarse con otros que nos hablasende la exibilidad del proyecto. De hecho, ante una misma situacin, con unos indicadoressimilares, el trabajo de Jorgensen y Wallace (op.cit) nos muestra que las estimaciones de plazoy costes son distintas en funcin del grado de exibilidad de gestin que tenga el proyecto.

. . r esgo e proyecto

Una adecuada gestin de riesgos es fundamental para el xito del proyecto. Sin embargo, ni lametodologa del valor ganado ni la programacin ganada, integran este aspecto. A medida queel proyecto avanza, algunas de sus variables signicativas (duraciones, recursos de actividades) pasan a ser ciertas, eliminndose parte del riesgo; sin embargo, otros sucesos pueden aumentarlo.Sugerimos que un sistema de monitorizacin debe incluir el riesgo: de nada servira reducir costes y tiempos si el proyecto queda dramticamente comprometido.

Por ello, sugerimos que los indicadores que proporciona la metodologa deben ser complementadosde manera que integran algunos de los aspectos que comentamos a continuacin.

En la literatura de la gestin de proyectos, se ha tratado el riesgo desde distintas aproximaciones:unas desde la investigacin operativa, mediante un tratamiento estadstico riguroso de duracionesy recursos; otras desde un punto de vista intuitivo, explorando los posibles riesgos, estableciendosu impacto, y diseando planes de actuacin para mitigar sus resultados.

El tradicional mtodo PERT proporciona una primera aproximacin al tratamiento del riesgo.Una vez estimado el camino crtico, la duracin esperada del proyecto se calcula como la sumade las duraciones esperadas de las actividades situadas en el camino crtico. De igual forma seestima la varianza, como suma de las varianzas de las actividades crticas, asumiendo que lasactividades del camino crtico son estadsticamente independientes.

Sin embargo, esta es una aproximacin simplista, por cuanto el camino crtico puede cambiar a lo largo de la vida del proyecto, dependiendo de lasduraciones reales de algunas de susactividades.

La simulacin, mediante metodologas tipo Monte Carlo , pretende dar un paso ms all.

Partiendo de las distribuciones de probabilidad de coste y duraciones, se ejecuta el proyecto(mediante simulacin) una in nidad de veces, cada una con distintas realizaciones de los costesy plazos de cada actividad. En base a todas estas realizaciones, se estiman las funciones de


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distribucin de probabilidad del coste y plazo total De esta forma, es posible responder a preguntas del tipo: cul es la probabilidad de que el proyecto termine en 18 meses?, etc.

En cualquier caso, el hecho de que el camino crtico no sea jo, hace que las actividades del proyecto puedan pertenecer al camino crtico en funcin de la evolucin concreta del proyecto.

Se dene entoncescriticidad de una actividad como la probabilidad de que est se encuentresobre el camino crtico.

Qu hacer con actividades con altos niveles de criticidad?. Al ser muy probable que seencuentren dentro del camino crtico del proyecto, es muy interesante tratar de reducir sutiempo de ejecucin, pues de esta manera reducimos la duracin esperada del proyecto en suconjunto.

Sin embargo, el concepto de criticidad no nos habla de los efectos que tienen los riesgosincontrolables de las actividades individuales en el devenir del proyecto. Por ello, Williams(1992, 1993 y 2002) propone aadir una nueva mtrica. As, denerucialidad de una actividadcomo la correlacin existente entre su duracin y la duracin total del proyecto. De esta forma,efectos adversos (plazos) en actividades con alta crucialidad, se traducirn en efectos adversos para el proyecto en su conjunto. Por el contrario, bajos niveles de crucialidad implican que unretraso en la actividad, no tendr un efecto importante en el proyecto en su conjunto.

Por ello, tienen sentido emprender las acciones necesarias para reducir el riesgo de aquellasactividades muy cruciales, o al menos monitorizar su ejecucin con especial cuidado.Alternativamente, es aconsejable comenzar dichas actividades cuanto antes sea posible (a.s.a.p. ),de forma que haya un cierto margen de maniobra en caso de que se conrmen algunos de losriesgos previstos.

El propio Williams (op.c t. ) argumenta que el uso conjunto de estas dos medidas no es la panacea, pero nos ayudan a gestionar dos aspectos del proyecto: su duracin esperada y su riesgo.

En la prctica, el equipo de direccin de proyecto debe identi car los riesgos ms representativosdel proyecto, estableciendo unaestructura de desagregacin del riesgo similar a de desagregacinde tareas. Para cada riesgo, es necesario establecer, al menos de forma aproximada, unaindicacin de su probabilidad de ocurrencia, as como una medida de su impacto en costes, plazo y calidad del alcance. Se obtiene as la matriz de probabilidad-impacto, que nos da unaidea de la importancia de los riesgos del proyecto. Para aquellos riesgos ms graves, se diseaentonces un plan que permita mitigar sus efectos.

A medida que el proyecto avanza, su riesgo total evoluciona, pues aquellas actividades que hanconcluido, ya no tienen riesgo (gozan de informacin perfecta), mientras que otras actividades pueden haber aumentado su riesgo fruto de sucesos inesperados. El riesgo remanente cambia alo largo del tiempo, para convertirse en cero al nal del proyecto.

Se requiere por tanto, alcanzar un equilibrio entre valor ganado (o programacin ganada),costes reales y el riesgo total del proyecto. De nada servira obtener valores de CPI, SPI o SPI(t)cercanos o superiores a la unidad, si la probabilidad de ocurrencia de los riesgos con mayor impacto aumenta dramticamente.

Para unos determinados niveles de SPI o CPI, la situacin cambia en funcin de que, por ejemplo,se hayan ejecutado o no aquellas actividades que ostentan los mayores niveles de crucialidad;lo mismo se aplica a la criticidad, aunque en este caso, con relacin al valor absoluto de la


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duracin.

Por todo ello, a nuestro juicio, los indicadores proporcionados por la metodologa del valor ganado deben complementarse con medias del riesgo absoluto remanente del proyecto, y conindicadores que tengan en cuenta la evolucin de la criticidad y crucialidad de las actividades.

Ms an, sera interesante disear indicadores que aunasen valor y riesgo, similares a la tpicaseal / ruido utilizada en electrnica o en gestin de la calidad.

. onc us ones y uturas extens ones

El valor ganado constituye una metodologa interesante para integrar costes y plazos en unmismo sistema de monitorizacin. Es sencilla, por cuanto tan slo requiere contar con un plan base de costes y un sistema de contabilidad de costes. A cambio, nos ofrece medidas de lae ciencia en costes y plazos, nos alerta acerca de desviaciones, y nos permite realizar nuevasestimaciones sobre el presupuesto y la fecha de nalizacin del proyecto. Muchos bene cios a

cambio de muy pocos requisitos.Sin embargo, la metodologa puede ser mejorada y complementada con objeto de poder obtener un sistema de monitorizacin integral que supere algunas de las limitaciones del valor ganado.

En primer lugar, debe descontarse que la capacidad predictiva de los indicadores est inuenciada por la morfologa de la red. Poco se puede hacer a este respecto, salvo tener en cuenta los posibles sesgos.

El efecto aprendizaje y el valor de la exibilidad de la gestin constituyen dos nuevasdimensiones que abren nuevas posibilidades para mejorar la gestin del proyecto. Por ejemplo,se pueden reprogramar ciertas actividades que requieran mayores niveles de destreza para fasesnales del proyecto, o se puede alterar su orden en funcin de la nueva informacin que llegaal proyecto. A la hora de interpretar los indicadores obtenidos mediante el valor ganado, esnecesario preguntarse si hemos aumentado o destruido exibilidad de gestin.

En cualquier caso, es conveniente ir ms all de las simples medidas absolutas que proponela metodologa, para estudiar la evolucin de las pendientes de las curvas de valor ganado, programacin ganada, valor planeado y costes totales, con objeto de analizar las posiblesdiscrepancias.

Quizs la mayor limitacin que la metodologa radique en que no considera el riesgo. A medidaque el proyecto avanza, muchas de sus actividades reducen a anulan su riesgo, mientras queotras pueden aumentarle, bien por razones exgenas, bien como resultado de la gestin del proyecto. Por ello, los indicadores del valor ganado deben complementarse con otros quetengan en cuenta la evolucin del riesgo remanente, as como la evolucin en la crucialidad ycriticidad de las actividades ms sensibles. Sera conveniente, disear nuevos indicadores quenos hablasen del equilibrio entre eciencia esperada y riesgo.

e erenc as

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