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Programa Ejecutivo en Transformación Digital
para la Administración Pública
(2018/2019)
Escuela de Organización Industrial
Proyecto Fin de Programa:
“Aproximación al proceso de Transformación Digital y
Gobierno abierto en el Cabildo Insular de La Palma”
Sentando las bases de una Planificación Estratégica La Palma 2030
Tutor:
Eduardo Gutiérrez Díaz
Alumno:
Juan Antonio Bermejo Domínguez
“Este estudio es solo una aproximación a un modelo de transformación digital y gobierno abierto en
una administración local, y es producto de un proceso formativo (Programa Ejecutivo en
Transformación Digital para la Administración Pública dela EOI), de la consulta bibliográfica y de la
experiencia de 14 años en el sector público. Toma como base la planificación estratégica de diversas
administraciones que han conseguido hacer una transformación digital efectiva, implantado una
administración electrónica real que crea valor social al solventar los problemas de los ciudadanos”
Juan Antonio Bermejo Dominguez
ÍNDICE DE CONTENIDOS
0. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... 5
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 6
1.1. Antecedentes. ..................................................................................................... 6
1.1.1. La Palma Digital ............................................................................................................... 8
1.1.2. La Carta de servicios ........................................................................................................ 8
1.1.3. Sistemas de Calidad – AENOR - ....................................................................................... 8
1.1.4. La Administración electrónica – Plan Director de evolución........................................... 9
1.1.5. Canales de información ................................................................................................. 11
1.1.6. Gobierno abierto ........................................................................................................... 12
1.1.7. Proyecto ANTARES ........................................................................................................ 13
1.1.8. La Palma Smart island.................................................................................................... 14
2. EL PROBLEMA A RESOLVER ..................................................................... 18
2.1. El modelo organizativo. ..................................................................................... 18
2.2. La falta de planificación y liderazgo ................................................................... 18
2.3. Falta de inversión .............................................................................................. 19
2.4. Trabajo descoordinado y falta de relación interdepartamental .......................... 19
2.5. La resistencia al cambio ..................................................................................... 21
3. MARCO LEGAL ......................................................................................... 22
4. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) ...................................... 24
5. MODELOS DE REFERENCIA ...................................................................... 28
5.1. El modelo del Gobierno Vasco ........................................................................... 28
5.2. El modelo del Gobierno de Canarias .................................................................. 29
6. PLAN ESTRATÉGICO LA PALMA 2030 ....................................................... 30
6.1. Principios rectores y Líneas de acción ................................................................ 30
6.1.1. Principio 1: Orientado al ciudadano .............................................................................. 31
6.1.2. Principio 2: Visión integral ............................................................................................. 31
6.1.3. Principio 3: Colaboración y alianzas .............................................................................. 31
6.1.4. Principio 4: Transparencia ............................................................................................. 31
6.1.5. Principio 5: Innovación .................................................................................................. 31
6.2. Líneas de acción ................................................................................................ 32
6.2.1. Línea de acción 1: Cambio estructural y re organizativo .............................................. 32
6.2.2. Línea de acción 2: Restructuración de procesos y Simplificación administrativa ......... 35
6.2.3. Línea de acción 3: Transformación digital ..................................................................... 39
6.2.4. Línea de acción 4: Gobierno abierto – Gobernanza – ................................................... 41
6.2.5. Línea de acción 5: Capacitación..................................................................................... 45
6.2.6. Línea de acción 6: Integración - Coordinación .............................................................. 47
6.2.7. Línea de acción 7: Evaluación continua de la Calidad – La excelencia operativa .......... 48
6.3. Alcance ............................................................................................................. 51
6.3.1. El Acuerdo de Gobierno ................................................................................................ 51
6.3.2. Integración..................................................................................................................... 52
6.3.3. Informes ........................................................................................................................ 53
7. CUADROS DE MANDO ............................................................................. 55
7.1. Cuadro de mando integral ................................................................................. 55
8. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 56
0. RESUMEN EJECUTIVO
Las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC) han transformado profundamente
nuestra sociedad, conformando un nuevo paradigma en el que los ciudadanos han adquirido nuevos
hábitos y expectativas en la utilización de los servicios digitales, en su ocio, en su relación con las
empresas y también con las Administraciones Públicas. En este nuevo contexto, la Administración
debe ser capaz de adaptarse de manera ágil a estas nuevas demandas de un entorno cambiante, sin
perjuicio de las garantías de seguridad, proporcionar información y servicios digitales en cualquier
momento, en cualquier lugar y por diferentes canales, generar nuevas formas de relación con los
ciudadanos, facilitar la generación de oportunidades y de realizar negocio de nuestro tejido
productivo e innovar en los servicios, aprovechando las oportunidades que proporcionan estas
tecnologías. Es fundamental elaborar un marco de referencia para la coordinación e implicación de
todos los actores y recursos en el proceso de transformación digital del Cabildo y de los
Ayuntamientos de la isla. El documento que aquí se presenta establece los objetivos e iniciativas
específicas para conformar una Administración ágil, eficaz, con un aprovechamiento óptimo de sus
recursos y más cercana, para que los servicios públicos se adapten mejor a las necesidades reales de
la sociedad y de una economía competitiva y emprendedora. Se trata pues de un instrumento
fundamental para impulsar la transformación de la Administración y hacer sostenible el constante
proceso de innovación y mejora en la calidad de los servicios públicos.
El Plan consta de siete capítulos. El primero hace una introducción a los antecedentes tecnológicos
de la corporación, el estado actual de la administración electrónica y del Proyecto Antares, así como
proyectos de futuro que deben integrarse en el proceso como La Palma Smart Island. El Segundo
capítulo nos habla de los problemas a resolver, donde estamos fallando y que elemento debemos
mejorar para hacer un proceso de trasformación digital real y efectivo, como lo son la falta de un
modelo organizativo, la falta de planificación y liderazgo, la falta de inversión, el trabajo
descoordinado y la resistencia al cambio. El tercer capítulo hace un resumen del marco legal actual a
nivel nacional, regional y local. El cuarto capítulo habla de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la
Agenda 2030 de Naciones Unidas, que considera crítico ser innovadores y pioneros desde las
administraciones con nuevos enfoques que potencien la transformación digital de las instituciones y
promuevan las capacidades de liderazgo interno con el objetivo de promover el desarrollo de
gobierno electrónicos para un servicio público eficaz y equitativo para todas las personas, la
construcción de la confianza pública y la garantía de la transparencia, la participación y la
colaboración en todo el proceso de construcción del gobierno abierto. El quinto capítulo habla de
modelos de referencia nacional que han servido de ejemplo para este estudio, principalmente los del
Gobierno de Canarias y del Gobierno Vasco. El capítulo sexto es el “Plan Estratégico La Palma 2030”,
con los 5 principios rectores (Orientado al ciudadano - Visión general - Colaboración y Alianzas,
Transparencia - Innovación), sus 7 líneas de acción que incluyen 25 objetivos específicos. Los
capítulos finales hacen referencia a los indicadores, cuadros de mando, cronograma, glosario y
bibliografía.
1. INTRODUCCIÓN
Diferencia entre transformación digital y administración electrónica
La Transformación digital en la administración pública se entiendo como la aplicación de
capacidades digitales al servicio público para mejorar la eficiencia y eficacia, y en el proceso crear
valor para el ciudadano. La transformación digital es la integración de tecnología digital en toda la
corporación, cambiando fundamentalmente la forma en que opera y brindar valor a los
administrados. También supone un cambio cultural que requiere que las organizaciones innoven,
desafíen constantemente el status quo, experimenten y cambien los procesos. La transformación
digital puede implicar la reelaboración de procesos y estrategias dentro de la organización mediante
el aprovechamiento de la tecnología digital. Como tal, la transformación digital requiere un examen y
reinvención de sus estructuras y procesos. La transformación digital ayuda a una organización a
seguir el ritmo a las demandas emergentes de los ciudadanos, manteniéndolas en el futuro. La
transformación digital permite a la administración dar un mejor servicio.
La e-Administración o Administración electrónica es la incorporación de las tecnologías de la
información y las comunicaciones en la administración pública. Es una herramienta con un elevado
potencial de mejora de la productividad de los diferentes procesos del día a día que se dan en las
diferentes organizaciones. La definición de la Comisión Europea de la Unión Europea es la siguiente:
«La Administración electrónica es el uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios
organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos
democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas».
Por tanto, la administración electrónica forma parte de un proceso mucho más complejo
denominada transformación digital.
1.1. Antecedentes.
El Cabildo Insular de La Palma es la institución de autogobierno de la Isla de La Palma. Está regulado
por la Ley 8/2015, de 1 de abril, de Cabildos Insulares. Los Cabildos Insulares son instituciones de la
Comunidad Autónoma de Canarias, así como órganos de gobierno, administración y representación
de cada una de las siete islas en que se articula territorialmente la Comunidad Autónoma de
Canarias.
El Cabildo de La Palma, como órgano de gobierno, administración y representación de la isla de La
Palma, ejerce las competencias propias que corresponden a la isla y las que le son delegadas por
otras administraciones públicas de acuerdo con lo establecido en la legislación de régimen local y en
su legislación específica.
Como instituciones de la Comunidad Autónoma de Canarias, corresponde al Cabildo Insular el
ejercicio de las funciones, competencias y facultades que se determinan en el Estatuto de Autonomía
de Canarias, así como las competencias autonómicas que le sean atribuidas, transferidas o delegadas
conforme a lo establecido en la ley de entre las asumidas por la Comunidad Autónoma de Canarias
de acuerdo con lo establecido en el Estatuto de Autonomía de Canarias y en el resto del
ordenamiento jurídico.
En el marco de las competencias asumidas por la Comunidad Autónoma de Canarias, los Cabildos
insulares ejercerán competencias en los ámbitos materiales que se determinen por ley del
Parlamento de Canarias. En todo caso, en los términos de la presente ley y de la legislación
reguladora de los distintos sectores de actuación pública, se atribuirán a los Cabildos insulares
competencias en las materias siguientes:
• Demarcaciones territoriales, alteración de términos y denominación oficial de los municipios.
• Ordenación del territorio y urbanismo.
• Carreteras, salvo las que se declaren de interés autonómico, en el marco de lo que disponga la legislación territorial canaria.
• Transporte por carretera, por cable y ferrocarril.
• Gestión de puertos de refugio y deportivos, salvo que se declaren de interés autonómico.
• Turismo.
• Ferias y mercados insulares.
• Defensa del consumidor.
• Asistencia social y servicios sociales. Gestión de la dependencia en los términos que la ley prevea.
• Las funciones propias de la Agencia de Extensión Agraria. Infraestructura rural de carácter insular. Granjas experimentales.
• Campañas de saneamiento zoosanitario.
• Servicios forestales, vías pecuarias y pastos.
• Protección del medioambiente y espacios naturales protegidos.
• Acuicultura y cultivos marinos.
• Artesanía.
• Cultura, deportes, ocio y esparcimiento. Patrimonio histórico-artístico insular. Museos, bibliotecas y archivos que no se reserve la Comunidad Autónoma.
• Caza.
• Espectáculos.
• Actividades clasificadas.
• Igualdad de género.
• Aguas.
En lo que a la asistencia a los municipios se refiere, la Ley de cabildos regula en su artículo 8,
Delimitación de competencias propias, la competencia en “La prestación de los servicios de la
administración electrónica y la contratación centralizada en los municipios con población inferior a
20.000 habitante”.
En su artículo 10, de Asistencia a los municipios, promueve que los cabildos insulares, para garantizar
el ejercicio de las competencias municipales prestarán asistencia a los municipios de su respectiva
isla, especialmente a los de menos de 20.000 habitantes, y con atención preferente a los municipios
con insuficiente capacidad económica y de gestión, así como al establecimiento y adecuada
prestación de los servicios mínimos.
La Ley de cabildo en su artículo 11, Asistencia jurídica, técnica y administrativa, sin perjuicio de la que
corresponda o pueda realizarse por otras administraciones públicas, los cabildos prestarán asistencia
jurídica, técnica y administrativa Implantación de tecnología de la información y de las
comunicaciones, así como de administración electrónica, y la colaboración en el cumplimiento de las
obligaciones de transparencia.
1.1.1. La Palma Digital
En el año 2005 el Cabildo Insular de La Palma puso en marcha su primer proyecto de “transformación
digital” orientado fundamentalmente al cambio social en materia tecnológica. El proyecto La Palma
Digital puso en marcha un plan de alfabetización digital en la Isla con el objetivo de elevar los
conocimientos y habilidades en tecnologías de la información de la población palmera. Como parte
de la alfabetización digital, se crearon contenidos multimedia auto-formativos para su difusión en los
telecentros y en la red, así como la elaboración de un modelo de gestión y coordinación de la red de
telecentros existentes en la Isla (en el año 2005 la penetración de internet era incipiente y se aptó
por la red de telecentros como puntos de acceso a internet). El plan de alfabetización de La Palma
Digital pretendía incrementar los conocimientos y habilidades en tecnologías de la información, con
el fin de situarla en la mejor disposición para acceder a la sociedad de la información y del
conocimiento. Estaba dirigido a ciudadanos en general, colectivos de mayor riesgo de exclusión
digital y profesionales autónomos, que recibirán la formación tecnológica tanto a través de forma
presencial como por tele-formación. De esta forma, La Palma Digital facilitaría que la oferta
formativa sea compatible con las obligaciones familiares y laborales. Por otra parte La Palma Digital
supuso la primera inversión importante en materia tecnológica dentro del Cabildo.
El proyecto La Palma Digital tenía como objetivo que ciudadanos, empresas e instituciones pudieran
beneficiarse de la aplicación de las nuevas tecnologías en el ámbito social y económico y comprobar
las ventajas de la sociedad de la información mediante la utilización de servicios avanzados de
telecomunicaciones. La Palma Digital englobaba el desarrollo de distintas medidas que servirían para
impulsar la transformación de la sociedad palmera, desde una economía fundamentalmente agraria
a la nueva economía basada en el conocimiento y apoyada en las nuevas tecnologías de la
información. Con todo ello, se pretende lograr un modelo de ciudad digital que pueda extenderse al
resto de Canarias. Algunas de las líneas de actuación del proyecto incluyeron temas como la
administración pública, sanidad, ocio y turismo, teletrabajo, comercio electrónico, etc.
Este programa sentó las bases del camino a seguir hace ya 14 años.
1.1.2. La Carta de servicios
El Cabildo Insular de La Palma desarrollo en el año 2007 los trabajos conducentes a la realización de
la carta de servicios e imagen corporativa, que actualmente está publicada en la web corporativa
www.cabildodelapalma.es para cada servicio de la corporación.
1.1.3. Sistemas de Calidad – AENOR -
El Cabildo Insular de La Palma tramito en el año 2008 algunas normas de calidad UNE-EN ISO
9001:2000, concretamente para la tramitación del expediente de calificación territorial, pero SU
vigencia sólo duro 2 años. No se conocen otros sistemas de calidad relacionados con la tramitación
de expedientes dentro de la corporación.
1.1.4. La Administración electrónica – Plan Director de evolución.
El proceso se inició en el año 2008 cuando el Cabildo Insular de La Palma hizo una importante
inversión en materia tecnológica. Se constituyó la Oficina de Atención Ciudadana, el nuevo Centro de
Proceso de Datos (CPD) que albergaría los sistemas de información de la corporación, y se inició el
despliegue de nuevas redes de alta velocidad entre las sedes. Igualmente se adquirió el software
necesario para iniciar el proceso de administración electrónica y se digitalizaron los primeros
expedientes. El inicio se orientó fundamentalmente a la gestión contable y al registro interno, siendo
escasos los avances, ya que la posterior evolución de la administración electrónica recayó de forma
directa sobre cada Servicio, a través de una ordenanza publicada por la corporación.
El Cabildo cuenta con una Sede electrónica pública en https://sedeelectronica.cabildodelapalma.es .
Esta sede actualmente es únicamente informativa, ya que no se puede realizar ningún trámite
electrónico (con o sin certificado).
En 2018, tras la aprobación de la Ley 39 y 40, se presentó por parte del Servicio de Nuevas
Tecnologías un “Plan Director de evolución en la Administración electrónica1” que analizó el
estado actual una vez transcurridos 9 años, y que dejó claro las debilidades y las necesidades. Este
plan fue aprobado por el Pleno de la corporación, y analizó a través de un DAFO y llegó a las
siguientes conclusiones:
• Diagnóstico en relación con la atención al ciudadano:
o La atención al ciudadano es parcial ofreciendo servicios de información, pero con
pocos servicios de gestión y trámites finalistas.
• Diagnóstico en cuanto a los aspectos de gestión:
o Existe una base de datos con la información de personas y territorio pero necesita
una depuración (duplicidades, datos erróneos,..) para poder hablar de dato único.
o Los datos comunes (dirección, personas,...) están almacenados en la base de datos
corporativa para todas las gestiones realizadas en el Cabildo.
o Existencia de Plataforma de expediente electrónico, pero no están totalmente
implementados todos los procedimientos
o Se gestionan documentos electrónicos, pero no existe una gestión documental y firma
generalizada desde la fase administrativa hasta la fase de archivo.
o Existe gestión electrónica pero no es completa en todas las fases de la gestión
económica
o Existe una gestión electrónica del empleado público, pero ésta es parcial y no aplica a
todos los procesos del área
o Sólo hay indicadores de gestión departamental sin una visión global para todo el
Cabildo
• Diagnóstico en cuanto a los servicios de Administración Electrónica orientados al ciudadano y
empresas:
o El Cabildo dispone de diferentes canales para relacionarse con la ciudadanía y un
volumen de servicios disponibles, pero no puede garantizar la multicanalidad en los
mismos
1 “Plan Director de evolución en la Administración electrónica”, Cabildo de La Palma. Documento interno, Tomo I: Análisis y Tomo II: futuro, Septiembre 2018
o Existe una herramienta de gestión de contenidos, pero no está totalmente
sincronizada la información y se hace necesario revisar su organización y
mantenimiento y actualización constante
o Existe un catálogo pero no está garantizada su actualización constante, teniendo en
cuenta la necesidad de identificar los canales disponibles para cada procedimiento.
No existe sincronización con los procedimientos gestionados
o Existe información disponible pero no está completa ni cubre todos los ámbitos de
gestión
o El Cabildo ofrece la realización de algún trámite electrónico, pero no están
contemplados todos los formularios. No se puede establecer la relación electrónica
con los colectivos obligados
o El Cabildo ofrece servicios electrónicos orientados a los proveedores pero sin una
completa sincronización con los sistemas de gestión internos
o No existen mecanismos para realizar el pago por medios electrónicos
o La comunicación con otras administraciones es mínima y se limita a intercambio de
ficheros o a la introducción directa de la información en los aplicativos de otras
Administraciones
• Diagnóstico de Adecuación de la Organización
o Se han realizado algunos cambios administrativos y participado en acciones
formativas destinadas a evaluar el impacto de las diferentes normativas y a
comprender su impacto en la organización.
o Existe alguna normativa, pero no está totalmente adaptada a la legalidad vigente de
Administración electrónica
• Diagnóstico de Aspectos tecnológicos:
o Las diferentes soluciones de la infraestructura son escalables, abiertas al intercambio
de información y están preparadas para una demanda de servicios creciente por
parte de los ciudadanos y otras Administraciones.
o La plataforma de base no está evolucionada y las soluciones están integradas
parcialmente.
En el análisis DAFO fueron detectadas las siguientes amenazas:
• Descoordinación entre la organización del Cabildo Insular por falta de una Comisión de
Administración electrónica que permita alinear a toda la Corporación.
• No contar con el impulso político sostenido en el tiempo durante toda la evolución del Plan
Director. Necesidad de dotar al Plan del mayor apoyo político para dar garantía a su
ejecución y desarrollo.
• Otras administraciones públicas ya están más avanzadas.
• Canales no sincronizados en cuanto a los servicios prestados lo que puede conllevar
confusión a la ciudadanía
• Riesgo de recursos por falta de cumplimiento de la normativa. Reclamación de derechos por
la ciudadanía y colectivos.
• La Oficina de Atención perderá la coordinación (por la marcha a otro Área) y requerirá ser
reforzada para poder dar cumplimiento al Plan Director
En este Plan llama la atención el hecho de que los redactores consultaran a los principales afectados
y objeto de nuestra gestión: el ciudadano. Se trató de un análisis que partía de los datos recopilados
de la propia corporación, y cuyo resultado es cuando menos cuestionable.
Es de destacar igualmente que este plan carece de un proceso previo de simplificación administrativa
y de un plan estratégico, lo que lo convierte en un proceso simplista de “digitalizar trámites
burocráticos”, arrastra error del proceso en papel, y deriva competencias y responsabilidades a cada
servicio.
El error que han cometidos muchas administraciones públicas, entre ellas el Cabildo Insular de La
Palma, es entender la administración electrónica como la “DIGITALIZACIÓN DE LA BUROCRACIA QUE
TENEMOS DENTRO”, y luego crear ordenanzas para obligar a los servicios a su ejecución.
El Plan Director, aunque parte de una base errónea (carece de un proceso básico de simplificación
administrativa, recae en errores organizativos, no implica la estrategia de gobierno abierto, no
incluye a los ayuntamientos, no hay liderazgo claro, calendario incumplible), puede ser reutilizado en
el Plan Estratégico objeto de este estudio ya que algunos de sus objetivos son efectivos y realistas.
1.1.5. Canales de información
El Cabildo insular de la palma cuenta con algunos canales de información, entre los que destaca:
Oficina de atención Ciudadana, existen 2 Oficinas de Atención desde donde se realiza información y
servicios al ciudadano, una de ellas en Santa Cruz de La Palma y otra en Los Llanos de Aridane.
Además, el Cabildo dispone de una serie de Oficinas descentralizadas de extensión agraria, donde se
realizan funciones de registro.
En relación a la Oficina de Atención, los servicios prestados son los siguientes:
o Información sobre los servicios generales del Cabildo.
o Información sobre los diferentes procedimientos: requisitos, documentos y trámites
necesarios.
o Entrega de los modelos de tramitación: instancias.
o Recepción y registro de todos los documentos de entrada en el Cabildo. Igualmente se
realiza el registro de documentos dirigidos a otras Administraciones y también de los
documentos aportados desde las mismas.
o Digitalización y derivación de la documentación presentada a los departamentos
correspondientes. La mayoría de documentos presentados se está digitalizando de forma
on line y, por lo tanto, la documentación se traslada a las diferentes áreas, ya de forma
electrónica.
o Gestión del tablón de anuncios.
o Gestión de certificados electrónicos ya que el Cabildo se ha constituido como una
Autoridad registradora.
o Funciones delegadas por el Gobierno de Canarias ▪ Tramitación asuntos sencillos y de
producción inmediata. Asuntos de respuesta inmediata (ARI). En Anexo se identifican la
relación de Servicios ARI
La Atención telefónica está asignada a una empresa que se encarga, adicionalmente, de la realización
de campañas de difusión a los ciudadanos derivadas desde las diferentes áreas gestoras.
Para la realización de las tareas asignadas la Oficina de Atención utiliza los siguientes aplicativos:
o Sistema de gestión de colas, que permite tanto la ordenación de las mismas como
la obtención de indicadores de atención: tiempos de espera, tiempos medios de
atención, frecuencia de atenciones realizadas en los distintos períodos,…
o Sistema de gestión de registro con funciones de digitalización (permitiendo la
realización de copias auténticas). Esta solución es compartida por el Cabildo y por
sus Organismos y entidades dependientes. Igualmente, se dispone de un interfaz
desde donde se visualizan las anotaciones realizadas desde el registro electrónico
y se da curso a las mismas.
o ORVE (sistema de intercambio registral con otras Administraciones).
o Gestor de contenidos/Portal del Cabildo.
o Se dispone de un sistema para la Atención. Sin embargo, esta solución no se utiliza
por el personal de la oficina ya que no la encuentran operativa para las gestiones
ni les facilita la realización de las labores de atención.
Se ha implementado la posibilidad de presentación de quejas y sugerencias tanto de forma
presencial como electrónicamente a través de la sede del Cabildo Insular.
Portales web, entre los que destaca el portal corporativo web del Cabildo,
http://www.Cabildodelapalma.es es donde se publica toda la información de contenidos de la
corporación. Otros portales de interés son:
• Sede electrónica: https://sedeelectronica.Cabildodelapalma.es
• El portal turístico es https://www.visitlapalma.es/
• Portal de transparencia: http://transparencia.Cabildodelapalma.es/
• Portal de datos abiertos: www.opendatalapalma.es
• Existen más de 20 portales temáticos con información corporativa desarrollados en diversas
tecnologías http://www.lapalma.es/
Redes sociales, el cabildo dispone de diversas redes sociales gestionadas cada una por el servicio
competente.
1.1.6. Gobierno abierto
El Cabildo Insular de La Palma publicó en julio de 2013 su reglamento de participación ciudadana.
Los objetivos eran:
a) Facilitar a la ciudadanía información clara y veraz sobre sus actividades, así como sobre el
funcionamiento de sus órganos y servicios.
b) Favorecer la intervención de las personas y entidades ciudadanas en la gestión y
salvaguarda de los intereses generales de la isla, divulgando una cultura participativa y sin
perjuicio de las facultades de decisión que corresponden a los órganos administrativos.
c) Hacer efectivos los derechos reconocidos a la ciudadanía en la legislación de régimen local,
estableciendo órganos y cauces que posibiliten su materialización.
d) Fortalecimiento de la sociedad civil mediante la divulgación de valores cívicos como la
solidaridad, el respeto a los demás, la corresponsabilidad, la cohesión social y el desarrollo
del tejido asociativo.
El impacto real de este reglamente es mínimo, si bien se trata de un documento que sirve de base
legal, necesario para regular la participación pública, su uso es ínfimo ya que no se potencia la
participación ciudadana activa y se incumple de forma reiterada al carecer de una organización,
estructura, dotación de personal, recursos y liderazgo claro en materia de Gobierno abierto.
El Cabildo cuenta con un portal de Transparencia y un portal de datos abiertos, pero no están
coordinados. La gestión de los datos de ambos portales no está automatizada y esta “delegada” en
servicios independientes lo que dificulta las labores de integración y coordinación.
Otra de las incongruencias del sistema actual es que la plataforma de gestión electrónica del cabildo,
que actualmente basa todo su potencial en la gestión contable, es “incapaz” de sistematizar los datos
de interés a publicar en los portales de transparencia y datos abiertos como son contratos,
presupuestos, proveedores, etc., lo que obliga a los responsables a acudir a las actas y listados
“Excel” por la falta de coordinación, colaboración e integración existente.
1.1.7. Proyecto ANTARES
El Proyecto Antares es la marca de Innovación, Tecnología y Sociedad de la Información del Cabildo
Insular de La Palma. Constituye una apuesta por diversificar la economía de la Isla, creando un
ecosistema de emprendimiento e innovación en el que pueda desarrollarse un tejido empresarial
intensivo en conocimiento y tecnología. Una oportunidad para acercarse a nuevos productos,
servicios y mercados, a la vez que para ser más competitivos e innovadores en un contexto de
economía global. Una apuesta por generar un entorno favorable para la creación y consolidación de
nuevas empresas y para el desarrollo de nuevas carreras profesionales en torno a la I+D+i y el uso
intensivo de tecnología; para la ciudadanía y las Administraciones Publicas la oportunidad para crear
un nuevo espacio de servicios públicos más amplio, de mayor calidad, más eficiente y más cercano.
El Proyecto Antares pretende dotar a la isla de La Palma de espacios, equipamientos,
comunicaciones, servicios y entornos favorables que se sumarán a las condiciones ya existentes. El
marco de partida es el de un territorio con una alta concentración de centros de investigación,
dotado de un marco fiscal enormemente favorable, un capital humano capacitado y diverso,
integrado tanto por los residentes como por aquellos que desean retornar, niveles de calidad de vida
envidiables, y por último, la conexión vía cable submarino a las principales redes y nodos de
comunicaciones, que junto a las TICs diluyen las barreras físicas del territorio. El proyecto pretende
en este contexto servir de catalizador para la creación de un entorno de oportunidad dinámico y
constante, un espacio de gran potencial para la creación de nuevos ámbitos de desarrollo personal,
profesional, social y empresarial.
Proyecto Antares depende del Servicio de Innovación, Proyectos y Sociedad de la Información del
Cabildo Insular de La Palma. Nació de la mano de la “Sociedad Promotora del Parque Científico y
Tecnológico de Isla de La Palma SL”, ente instrumental del Cabildo creado para materializar el
proyecto en 2011.
1.1.8. La Palma Smart island
La iniciativa La Palma Smart Island se plantea como una solución a largo plazo capaz de utilizar la
tecnología de la información y comunicación (TIC) con el objetivo de crear mejores infraestructuras
para los ciudadanos. Una herramienta para conseguir un objetivo estratégico como es el bienestar
social y económico de los ciudadanos de la isla. A partir del uso de las tecnologías de la información y
las comunicaciones (TICs) basadas en la infraestructura digital y en servicios digitales, se construye
una ciudad/territorio que gestiona de forma más eficiente y sostenible sus recursos y ofrece a sus
ciudadanos mejores servicios. La aplicación del modelo de territorios insulares inteligentes permite
mitigar el impacto que el factor insular puede tener en la economía y sociedad de esos territorios,
mejorando las condiciones de vida de sus habitantes, y creando las condiciones adecuadas para la
mejora tanto de la economía como de los servicios públicos
El potencial de las islas inteligentes se basa en su propia limitación geográfica, como territorios
claramente delimitados y altamente dependientes del exterior están obligadas a ser eficientes. En
este proceso las TIC juegan un papel fundamental, ya que proponen soluciones a problemas reales,
lo que permite mejorar considerablemente la calidad de vida de sus habitantes y visitantes. Además,
las islas de todo el mundo intensifican su acción para luchar contra el cambio climático, ya que se
encuentran entre las primeras regiones en experimentar los riegos naturales y sus impactos
devastadores. Por otra parte, la insularidad implica la dependencia energética de los combustibles
fósiles y un alto coste en el transporte, lo que limita la diversificación económica y el acceso a los
mercados. La gestión de los residuos es otro de los problemas insulares que se ve acrecentado por el
elevado impacto del turismo. Con el uso de tecnologías de vanguardia, complementadas por un
marco regulatorio y financiero, las islas pueden revertir esta tendencia, abordar los desafíos a los que
se enfrentan y aprovechar su potencial de desarrollo sostenible.
Una Isla inteligente (Smart Island) busca abordar asuntos públicos a través de soluciones eficientes
basadas en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) partiendo de la base de
múltiples partes interesadas (administraciones, empresas y ciudadanos).
Las características fundamentales de una isla inteligente son:
• Gobernanza inteligente que permita una interacción ciudadano-gobierno e integre las organizaciones públicas, privadas y civiles para que la isla puede funcionar con eficiencia y eficacia como un solo organismo.
• Economía inteligente E-business y e-commerce, el aumento de la productividad, la fabricación y la entrega de los servicios, la innovación de las TIC, así como nuevos productos, nuevos servicios y modelos de negocio. Conectividad local y global incluye flujos físicos y virtuales de bienes, servicios y conocimientos.
• Movilidad inteligente, sistemas de transporte y de logística integrada y apoyada. sistemas sostenibles, seguros e interconectados para guaguas, taxi, coches, bicicletas y peatones. Prioriza opciones limpias y verdes. Información en tiempo real donde se pueda acceder a la información sobre la forma más eficiente de los desplazamientos, ahorrar costes y reducir las emisiones de CO2.
• Medioambiente y energía inteligente, Medio Ambiente Inteligente incluyendo las energías renovables, las redes de energía basados en las TIC. Medición, control de la contaminación y el monitoreo, la renovación de edificios e instalaciones, edificios verdes y urbanismo verde. Servicios urbanos, como los sistemas de alumbrado público, gestión de residuos y de los recursos hídricos que son monitoreados por la eficiencia y reducir la contaminación.
• Ciudadanos inteligentes, potencia las habilidades basadas en las TIC, con acceso a la educación y la formación, recursos humanos y gestión de la capacidad, dentro de una sociedad que mejora la creatividad y fomenta la innovación. Permite a las personas y las comunidades la entrada, la utilización, manipulación y personalización de los datos para tomar decisiones y para crear productos y servicios nuevos. Un correcto uso de las TIC permiten interactuar a la sociedad, mejorando aspecto de la comunicación, que pueden repercutir en la cultura, en la seguridad, y por tanto mejorar la convivencia.
Por otra parte, la iniciativa Smart Island de la Unión Europea busca transmitir el potencial
significativo de las islas para funcionar como laboratorios de innovación tecnológica, social,
ambiental, económica y política, que basa su estrategia en 10 puntos principales de acción:
1. Medidas para mitigar y adaptarse al cambio climático y construir resiliencia a nivel local 2. Adopción de tecnologías inteligentes para garantizar la gestión y el uso óptimos de nuestros
recursos e infraestructuras 3. Alejarse de los combustibles fósiles aprovechando nuestras importantes energías renovables
y el potencial de eficiencia energética 4. Introducir la movilidad sostenible de la isla, incluida la movilidad eléctrica 5. Reducir la escasez de agua mediante la aplicación de una gestión no convencional e
inteligente de los recursos hídricos 6. Territorio sin residuos rumbo a una economía circular 7. Conservar nuestro distintivo natural y cultural 8. Diversificar nuestras economías explotando las características intrínsecas de nuestras islas
para crear empleos nuevos e innovadores a nivel local 9. Fortalecer la inclusión social, la educación y el empoderamiento de los ciudadanos 10. Fomentar el cambio hacia un turismo alternativo, sostenible, sostenible y responsable
durante un año
Y para ello propone centrar sus esfuerzos en 7 áreas clave: energía, transporte, agua, residuos,
gobernanza, TICs y economía.
El proyecto que quiere desarrollar el Cabildo pretende servir de núcleo integrador de soluciones
tecnológicas a través de la plataforma Smart. Los requisitos de integración e interoperabilidad para
la Plataforma de Isla Inteligente sobre los cuales se basa el pliego técnico se han derivado de la
norma UNE178104:20172 considerando dos elementos clave:
• Plataforma de Isla Inteligente, que permite la recolección, almacenamiento y análisis de toda
la información relevante;
• Interoperabilidad, que garantiza la correcta interacción entre diferentes elementos de la isla,
como estaciones, aplicaciones, ciudadanos, otras AAPP, redes sociales, otras plataformas,
etc.
2 El modelo español de normalización desarrollado en el comité técnico de UNE, el CTN 178 presidido por la
Secretaría de Estado para la Sociedad de la Información y la Agenda Digital (SESIAD), cuenta con 23 normas
técnicas nacionales que son de base para elaborar estándares internacionales en el seno de la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (ITU).
La Plataforma de Isla Inteligente comunica entre sí las distintas verticales e integra la información del
resto de elementos de la Isla, haciendo posible determinar el estado de la misma e interactuar con
ella, mejorar su funcionamiento y generar nuevos servicios inteligentes.
El proyecto está estructurado en 2 partes, por un lado la oficina Smart Island, por otra parte La
Plataforma y componentes asociados, constituyendo una unidad funcional.
LA OFICINA SMART
• COMPONENTE 1.1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• COMPONENTE 1.2: OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)
• COMPONENTE 1.3: OFICINA DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN (CMO)
• COMPONENTE 1.4: EQUIPO DE TRABAJO DE LA OFICINA SMART ISLAND
• COMPONENTE 1.5: RELACIÓN OFICINA SMART ISLAND-CABILDO DE LA PALMA
• COMPONENTE 1.6: LA OFICINA: INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTO
• COMPONENTE 1.7: GESTIÓN DE LA PLATAFOPMA
LA PLATAFORMA SMART
• COMPONENTE 2.1: PLATAFORMA SMART ISLAND
• COMPONENTE 2.2: APP TURISTICA
• COMPONENTE 2.3: GESTOR DE CONTENIDOS
• COMPONENTE 2.4: GESTOR DE CANALES
• COMPONENTE 2.5: PLATAFORMA DE GOBIERNO ABIERTO
• COMPONENTE 2.6: GESTOR DE RESERVA DE INSTALACIONES
• COMPONENTE 2.7: ESTACIONES METEOROLOGICAS Y ESTACIONES DE CALIDAD DE AIRE
• COMPONENTE 2.8: PUNTOS DE INFORMACION y WIFI
• COMPONENTE 2.9: VIDEOWALL INFORMATIVOS
• COMPONENTE 2.10: SISTEMAS DE AVISO POR MEGAFONIA
• COMPONENTE 2.11: SISTEMA DE CONTEO (PERSONAS y VEHÍCULOS)
• COMPONENTE 2.12: PUNTOS DE INFORMACIÓN AL VIAJERO EN GUAGUA
• COMPONENTE 2.13: WEBCAM
• COMPONENTE 2.14: SISTEMA INTELIGENTE PARA EMERGENCIAS
• COMPONENTE 2.15: SMART AGRO
• COMPONENTE 2.16: GESTIÓN INTELIGENTE DE RESIDUOS
• COMPONENTE 2.17: SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS ENERGÉTICOS.
• COMPONENTE 2.18: GESTOR DE CAZA
• COMPONENTE 2.19: GESTOR DE PUNTOS DE RECARGA DE VEHICULOS ELECTRICOS
• COMPONENTE 2.20: SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE VEHÍCULOS DE LA CORPORACIÓN
• COMPONENTE 2.21: PUNTOS DE RECARGA DE VEHICULOS ELECTRICOS
• COMPONENTE 2.22: PLATAFORMA DE GESTION DEL PATRIMONIO
• COMPONENTE 2.23: SUMINISTRO DE HARDWARE Y SOFTWARE
Esta iniciativa, “La Palm Smart island”, no tiene ningún sentido si no se trabaja y se dan soluciones
reales y medibles a través de indicadores al proceso de Transformación Digital propias de la
corporación insular, lo que afecta fundamentalmente a la administración electrónica.
Repositorio GIS
RepositorioTiempo Real
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CAPA DE SERVICIOS INTELIGENTES
CAPA DE INTEROPERABILIDAD
API ArcGIS
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API
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Interfaz ArcGIS
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CAPA DE CONOCIMIENTO
Tratamiento AnalíticoGeoanalytics
Repositorio Histórico
CAPA DE ADQUISICIÓN / INTERCONEXIÓN
Conector IoTGeoevent JumpStar (GEP)
NotificacionesNuevos Adapadores
Sistema de Captación
Estaciones Calidad del Aire
Sistemas TI Externos
Cabildo la Palma
Redes Sociales La Palma
Estaciones Meteorológicas
Plataforma Davis Plataforma Homard
Redes Sensores y Actuadores
Dispositivos Móviles
Mo
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Ap
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Web
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APP TuristaPortal Medio
Ambiente
Wifi publico
Sensores de PasoCámaras de
IncendioSoftware detección
incendios
Videowalls Megafonos
App Senderismo
Infraestructuras Externas
Red LoRA
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Tratamiento Tiempo Real
Tratamiento Video Tiempo Real
(ArcGIS full Motion Video)
Ilustración -Entorno de trabajo La Palma Smart Island - UNE178104
2. EL PROBLEMA A RESOLVER
El principal problema a resolver es el modelo organizativo actual del Cabildo, que no está enfocado a
una Transformación digital de la sociedad palmera. A continuación se detallan determinados
problemas a resolver dentro de la corporación para poder avanzar en el proceso de transformación
digital:
2.1. El modelo organizativo.
El Cabildo de La Palma, como la mayor parte de las administraciones locales de España, tiene una
organización basada en las funciones y competencias derivadas de la Ley de Régimen de Bases de
Régimen Local y la Ley de Cabildos, con una clara estructura weberiana que ha tenido un elevado
impacto en la organización interna. Esto unido a los continuos cambios, que en muchas ocasiones
obedecen a criterios políticos más que a planificaciones estratégicas a largo plazo, ha provocado que
nuestra administración no este organizativamente adaptada a la relación digital con los ciudadanos.
El proceso de “digitalización” en el Cabildo de la Palma ha sufrido un desarrollo incipiente y caótico
en estos últimos 15 años, sin una planificación clara, en la mayor parte del proceso realizado con
escasos medios tanto persónales y técnicos, como económicos. Esto unido al hecho de que no ha
existido un “impulso eficiente”, un liderazgo claro por parte de los grupos de gobierno, falta de
organización y planificación estratégica a largo plazo, han hecho que desde el principio se delegaran
las competencias en determinados servicios, lo que ha supuesto un cuello de botella para toda la
corporación. Se entendió desde el principio que la administración electrónica era “cosa de los
informáticos”, lo que supuso comprar ordenadores, programas y digitalizar papeles. Este error de
estrategia, originado por el desconocimiento, la falta de políticas claras en esta materia, y falta de
inversión, ha sumido a la corporación en una “desorganización digital” que lejos está actualmente de
crear valor al ciudadano, que prácticamente ignora los escasos servicios digitales y que a día de hoy
no tiene forma de relacionarse electrónicamente con la institución.
En definitiva, los problemas a resolver pasan por cambios organizativos, conceptuales y
estructurales que permitan:
1. Simplificación administrativa que haga los procedimientos más eficaces, reduciendo costes
de gestión y simplificando los trámites.
2. Implantar una Administración electrónica real, por y para el ciudadano basado en una
3. Fomentar el gobierno abierto a través de la participación, la colaboración ciudadana y la
transparencia
4. Innovar para caminar hacia excelencia en la gestión insular.
5. Proceso formativo continuo y obligatorio en transformación digital.
2.2. La falta de planificación y liderazgo
Tal y como se comentaba en apartados anteriores, la responsabilidad de la administración
electrónica no puede recaer en un solo servicio. Una decisión errónea que ha delegado un exceso de
responsabilidad. Han contado con el apoyo de determinados técnico, pero este esfuerzo no ha sido
suficiente y a día de hoy nuestro nivel de digitalización es deficiente.
Por otro lado la falta de planificación y compromiso ha llevado a una desorganización, falta de
inversión y dotación de recursos técnicos y económicos necesarios, lo que ha supuesto una
desafección entre los funcionarios dentro de la corporación, creando una sensación de que la
administración electrónica es más un problema que una solución. La falta de indicadores ha
propiciado un desconocimiento del estado actual de desarrollo que hoy parece funcionar por inercia.
Una prueba clara e irrefutable es que a día de hoy NO EXISTE NINGUN TRAMITE que un ciudadano
pueda hacer electrónicamente.
Este problema no es único del Cabildo de La Palma, otras administraciones locales de nuestro
entorno como el Cabildo de El Hierro, o el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria han tenido
problemas similares y han podido solventarlo gracias a una restructuración interna, un plan y un
liderazgo claro, siendo hoy en día referentes del cambio a nivel regional.
Es necesarios solucionar este problema desde la creación de una nueva área transversal, capaz de
liderar este proceso de cambio con el objetivo fundamental de mejorar la calidad de vida en nuestra
isla través de la mejora de los servicios públicos, a través de una estrategia marco con acciones
claras y medibles a través de indicadores.
2.3. Falta de inversión
La falta de planificación, comentada en el apartado anterior, conlleva a una falta de inversión. El
Cabildo no ha invertido los recursos suficientes de su proceso de transformación digital. Si bien se
han destinados fondos como los conseguidos en el Proyecto la Palma Digital, Fondos de desarrollo
Europeos, fondos de inversión regionales, estos no han sido suficientes. Y no me refiero a la inversión
en tecnología, que en estos casos suele ser del 10%, me refiero en inversión en planificación
estratégica, en restructuración de procesos, en controles de calidad, encuestas, indicadores, en
formación y capacitación fundamental en estos casos; en todos aquellos recursos necesarios para
garantizar el cambio de mentalidad (dejar de pensar en papel) y con ello el éxito de las acciones a
desarrollar.
2.4. Trabajo descoordinado y falta de relación
interdepartamental
En mayo de 2012 comenzaron las reuniones internas de coordinación para avanzar en el despliegue
de la administración electrónica y la simplificación administrativa. Si bien los inicios se plantearon de
forma organizada en trabajos coordinados interdepartamentales, estos fueron desvaneciéndose,
hasta llegar a la actualidad donde prácticamente no hay reuniones ni grupos de coordinación
efectivos, más allá de lo dispuesto en el nuevo Plan que aboga por un modelo organizativo a 2
niveles: El Estratégico y el Ejecutivo. Los motivos fundamentales según consta en el plan son:
• Garantizar la coordinación de todas las áreas y unidades
• Asegurar el seguimiento del cumplimiento de todos los resultados esperados y la
implantación de todas las líneas y proyectos
El Nivel estratégico con una Comisión de Administración electrónica conformada por algunos
servicios que tiene la capacidad necesaria para disponer de mecanismos de seguimiento y control
para corregir las desviaciones que se produzcan. Entre sus funciones está la de validar el Plan,
proponer normas, potenciar la coordinación, colaboración y participación, evaluar, asegurar la
formación.
El Nivel ejecutivo, que se crea como órgano independiente tal y como venía trabajándose años
anteriores, y que estría conformado por el Área de nuevas tecnologías y el Área de Organización.
El Servicio de Nuevas Tecnologías vuelve a “acaparar” la mayor parte de las responsabilidades en
cuanto a la racionalización del uso de las tecnologías de la información, la definición de estándares
tecnológicos, directrices técnicas, normas de seguridad, criterios técnicos para la incorporación de
nuevos servicios electrónicos, la consolidación dela plataforma electrónica, propuestas
presupuestarias, adquisición de bienes informáticos y ejecución del gasto TIC, además de implantar
las soluciones, soporte, administración de sistemas y proveedor de software. Por su parte el Área de
organización se encarga de la Orientación, definición metodológica y coordinación en las diferentes
áreas, preparación de toda la base documental relacionada con el correspondiente servicio de
interoperabilidad, Coordinación y evaluación continua del catálogo de procesos y procedimientos
realizado en cada servicio, Definición de procesos y procedimientos y validación funcional de los
mismos considerando su clasificación por familias, Racionalización de los trámites y elaboración de
guías metodológicas, Selección y priorización de los procedimientos y servicios que serán canalizados
a la sede electrónica, Normalización de la documentación procedimental, estableciendo criterios
uniformes para todas las Áreas y servicios, cuadros de mando y hominización de la información. En
definitiva toda la responsabilidad vuelva a recaer sobre estos 2 servicios que tienen exceso de
responsabilidades internas y carencias de personal.
Además aclara el plan que cada servicio será el responsable de la continua revisión y actualización de
la información pública, Informar, con la suficiente antelación, a las diferentes unidades que
conforman el Nivel ejecutivo (Nuevas tecnologías y Organización) de todas aquellas modificaciones
(normativas o de gestión) que afectan a su ámbito de gestión, Facilitar a la Oficina de Atención
multicanal toda aquella información necesaria para que pueda ofrecer correctamente su difusión a la
ciudadanía, Establecer de forma continua, mejoras en sus respectivos ámbitos de gestión, partiendo
de la gestión de indicadores realizada y proponiendo nuevos hitos de control y mejora en sus
respectivos ámbitos de gestión. Velar por la continua formación de los empleados públicos a su
cargo, solicitando los cursos y asistencia que permitan asegurar el total aprovechamiento de los
diferentes servicios y soluciones.
El Plan recae en los errores del pasado, delegando las máximas competencias en los mismos
servicios, y por tanto personas, que fueron incapaces de desarrollarlo en los 10 años anteriores. La
novedad es que ahora “implican a otro nivel” al grupo de gobierno y a una comisión de
administración electrónica.
El plan aunque tiene claros los objetivos y sus indicadores, parte del grave error de carecer de un
proceso de simplificación administrativa previo. La responsabilidad se diluye, al crear dos niveles
por lo que no se sabe quién lidera, quien es el responsable.
El Plan fue aprobado en 2018, a día de hoy no se ha convocado ninguna reunión de coordinación de
áreas y unidades, con lo que ya incumple el planning establecido.
2.5. La resistencia al cambio
Es cierto que la transformación digital conlleva un proceso de cambio, y las personas somos reacias a
salir del estatus quo en el que nos encontramos. Más aún en las administraciones públicas, donde las
normativas garantizan el sistema. Pero estos cambios son posibles incluso en las Administraciones
públicas, y ya existen muchos ejemplos de ello en España. Hay gente que dice que NO a todo, por
sistema. Puede ser por el convencimiento de tener la verdad absoluta, de interpretar erróneamente
una Ley, o simplemente porque le resulta más fácil seguir operando en la misma manera en la que
viene haciéndolo desde hace años o, tal vez por el miedo que le produce la incertidumbre de hacer
las cosas de un modo distinto al convencional.
Para evitar este miedo al cambio existen “dos antídotos” funcionales: la información y la formación.
Para tratar de evitar que se produzca esa resistencia a los cambios y, en todo caso, para contrarrestar
el efecto que pueda causar, es importante transmitir la información de una manera clara y precisa.
Contar a los afectados en qué modo van a cambiar los procesos de trabajo, por qué se producen los
cambios, qué mejoras -individuales y colectivas- implicarán y, sobre todo, cómo impactan las
dinámicas del cambio de cada uno en las dinámicas del resto de la plantilla. Pero, además de la
información y de transmitir claramente los detalles del cambio, es importante también señalar las
opciones formativas disponibles para que todos los implicados adquieran el nivel de capacitación -
tecnológica, funcional, operativa- necesario para desempeñar sus funciones una vez producido el
cambio, de ahí la importancia fundamental de la capacitación en este Plan.
En este proceso es necesario que cualquier cambio, más si es disruptivo como el que apunta esta
transformación, vaya no solo respaldado sino incluso, impulsado, por el Gobierno. En la
digitalización, la tecnología juega un papel importante, pero no es único, por lo que es recomendable
que todos los implicados (funcionarios, ciudadanos, empresas) participaran en la toma de decisiones
o, cuanto menos, en los requerimientos que se exigirá a esas nuevas herramientas tecnológicas que
soportarán los nuevos procesos.
3. MARCO LEGAL
A continuación se esquematiza el marco legal que afecta al proceso de transformación digital del
Cabildo Insular de La Palma
Normativa de ámbito general
• Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones
Públicas
• Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público.
• Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno
• Ley 15/2014, de 16 de septiembre, de racionalización del sector público y otras medidas de
reforma administrativa
• Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal
Normativa local
• Ley 8/2015, de 1 de abril, de Cabildos Insulares
• Reglamento Orgánico de gobierno, administración y funcionamiento de Excmo. Cabildo
Insular de La Palma BOC nº 50 de 12 de marzo de 2018.
• Ordenanza reguladora de la administración electrónica del Cabildo Insular de la Palma
• Reglamento de participación ciudadana del cabildo Insular de La Palma BOC nº145 del
martes 30 de julio de 2013
Esquemas Nacionales
• Real Decreto 3/2010, de 8 de enero, por el que se regula el Esquema Nacional de Seguridad en el
ámbito de la Administración Electrónica. Modificado por el Real decreto 951/2015, de 23 de octubre
• Real Decreto 4/2010, de 8 de enero, por el que se regula el Esquema Nacional de Interoperabilidad
en el ámbito de la Administración Electrónica.
Normas técnicas
Los estándares de Interoperabilidad se encuentran recogidos en las siguientes normas técnicas
• Resolución de 3 de octubre de 2012, de la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas, por la
que se aprueba la Norma Técnica de Interoperabilidad de Catálogo de estándares.
• Resolución de 19 de julio de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se
aprueba la Norma Técnica de Interoperabilidad de Documento Electrónico.
• Resolución de 19 de julio de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se
aprueba la Norma Técnica de Interoperabilidad de Digitalización de Documentos.
• Resolución de 19 de julio de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se
aprueba la Norma Técnica de Interoperabilidad de Expediente Electrónico.
• Resolución de 19 de julio de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se
aprueba la Norma Técnica de Interoperabilidad de Política de Firma Electrónica y de certificados de la
Administración.
Normativa específica factura electrónica y contratación
• Ley 25/2013, de 27 de diciembre, de impulso de la factura electrónica y creación del registro
contable de facturas en el Sector Público.
• Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, por la que se transponen al
ordenamiento jurídico español las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y
2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014
4. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS)
“El servicio público es un componente crítico para lograr los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) [...]”, necesitamos ser pioneros en nuevos
enfoques, trabajar de manera diferente, asumir riesgos e innovar"
(Secretaria General Guterres en la Conferencia de Servicio Público de TazaKoom en Bishkek, Kirguistán, junio de 2017)
Ilustración 1. Objetivos de Desarrollo Sostenible
El 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales adoptaron un conjunto de objetivos globales para
erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de una
nueva agenda de desarrollo sostenible. Cada objetivo tiene metas específicas que deben alcanzarse
en los próximos 15 años. Para alcanzar estas metas, todo el mundo tiene que hacer su parte: los
gobiernos, el sector privado, la sociedad civil y personas.
La aprobación de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, establece 17 objetivos y 169 metas
que han de lograrse antes de 2030; su logro corresponde a todos ciudadanos, empresas y
administraciones. En nuestro país con distintos niveles de gobierno, una parte importante de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y sus metas, se refieren a materias de la competencia de los
entes locales.
La Agenda 2030 es un llamamiento a la acción global durante los siguientes 15 años. Los países que
forman las Naciones Unidas se comprometen a movilizar los medios necesarios para la
implementación de los Objetivos, mediante alianzas centradas especialmente en las necesidades de
los más pobres y vulnerables.
Los 17 objetivos de las ODS y las 169 metas que persigue, se puede comprobar, que el 80% de las
mismas, coinciden, con las competencias locales reguladas en las Leyes locales de aplicación. De ahí
lo transcendental de lo local en la Agenda 2030 ya que sin la intervención activa y comprometida de
los Ayuntamientos en el cumplimiento de los objetivos de la Agenda, su aplicación sería un fracaso.
Lograr y alcanzar dichas metas supone la intervención de tres órdenes de Gobierno: La
Administración Pública en donde cobra preponderancia la Administración Local y la vieja máxima:
“Pensar en lo global y actuar en lo local”; el sector privado y la sociedad civil en su conjunto.3
Los 17 ODS no son un tratado jurídico de obligado cumplimiento sino que se trata de un compromiso
político y ético que debe de abordar todo Programa de Acción para los próximos años y hasta 2030,
tratándose de una prioridad estratégica de todo orden, y abordando y alcanzando las metas locales
estamos abordando y alcanzando las metas de los ODS, en materia de prestación de servicios básico
y la promoción de un desarrollo territorial endógeno, inclusivo y sostenible.
Fortaleciendo las capacidades insulares estamos fortaleciendo la consecución de las ODS y este
sentido la formación y sensibilización del personal municipal y funcionarios municipales es clave para
el éxito de las ODS y además teniendo en cuenta que según el barómetro del CIS en febrero de 2019
sólo el 13,10% de la población tiene conocimiento de la Agenda, y el 37% tiene un conocimiento
superficial, el fortalecimiento institucional de los Municipios y la capacitación y sensibilización de los
funcionarios locales son clave para replicar la ejecución y el conocimiento de los ODS en la sociedad
civil, siendo imprescindible que el manejo y el conocimiento de la Agenda por parte de las unidades
administrativas municipales cuya acción tenga un impacto directo o indirecto con los ODS.
Corresponde a la administración local elaborar un Plan Estratégico para conectar su programa de
acción política de futuro a los ODS.
Instituciones públicas para los Objetivos de Desarrollo Sostenible
El Objetivo 16 de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible se dedica a la promoción de
sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, la provisión de acceso a la justicia para
todos, y la construcción de instituciones eficaces, responsables e inclusivas en todos los niveles.
Las instituciones públicas son fundamentales para la realización de los ODS, incluyendo el principio
de no dejar a nadie atrás.
Participación y responsabilidad
En este sentido, nos hemos centrado en el apoyo a los esfuerzos para promover la participación
abierta, transparente e inclusiva y la toma de decisiones en el desarrollo. Esto incluye
la e-participación, así como la promoción y uso de los datos de un gobierno abierto, con el fin de
mejorar la rendición de cuentas públicas, combatir la corrupción y mejorar la prestación de los
servicios públicos.
Innovación y TIC
En las últimas dos décadas, las tecnologías de información y comunicación (TIC) han evolucionado de
forma espectacular en la transformación de las sociedades, culturas y economías. El mundo ha sido
testigo de los cambios provocados por el rápido avance de las tecnologías en el ecosistema de las
TIC, tales como las redes sociales, los grandes datos y la Internet de las Cosas. Las tecnologías móviles
y conectividad de banda ancha, ya generalizadas en los países desarrollados, se están desplegando
rápidamente en los países en vías de desarrollo y mercados emergentes. Las redes sociales han
hecho cambios profundos y los impactos sobre las formas en que interactúan entre sí y con sus
3 https://www.administracionpublica.com/los-municipios-ante-la-agenda-2030-para-el-desarrollo-sostenible/#
gobiernos. Los datos abiertos del gobierno y la computación en nube, junto con el consumismo de
dispositivos móviles, han enriquecido aún más el ecosistema.
La Agenda para el 2030 de Desarrollo Sostenible ha abrazado la difusión de las TIC y la interconexión
global de tener un gran potencial para acelerar el progreso humano, para reducir la brecha digital y el
desarrollo de las sociedades del conocimiento. Los gobiernos de todo el mundo son ahora
conscientes del poder de las TIC y el gobierno electrónico para el progreso y la transformación del
paisaje del sector público.
En este sentido, nuestra promueve el desarrollo del gobierno electrónico para la entrega sensible,
eficiente, eficaz y equitativa del servicio público para todas las personas, la construcción de la
confianza pública y garantizar la transparencia, la participación y la colaboración en el proceso de
desarrollo.
Fortalecimiento institucional
Instituciones eficaces, responsables e inclusivas son esenciales para el logro de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible. Así, la nueva Agenda del 2030 reconoce que las sociedades pacíficas, justas e
inclusivas están construidas en base al respeto de los derechos humanos (incluido el derecho al
desarrollo), el estado de derecho efectivo y la buena gobernanza a todos los niveles, y en
instituciones transparentes, eficaces y responsables.
Como objetivo fortalecer las capacidades institucionales y de recursos humanos de los gobiernos
para el logro de los objetivos de desarrollo. En particular:
(i) la transformación de las instituciones de la administración pública a las más eficaces,
eficientes, transparentes, responsables, innovadoras y orientadas a los ciudadanos para
llevar a cabo sus objetivos incluyendo la entrega de los servicios y las metas y objetivos de
desarrollo sostenible; y
(ii) promover el desarrollo de capacidades de los recursos humanos y liderazgo del sector
público para apoyar el liderazgo y profesionalismo, así como la conducta ética y el
compromiso con el servicio público entre los funcionarios públicos.
Servicio público
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y los objetivos de Desarrollo Sostenible constituyen una
agenda de transformación para todo el mundo. "El servicio público es un componente crítico para
lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) [...]”, necesitamos ser pioneros en nuevos
enfoques, trabajar de manera diferente, asumir riesgos e innovar" (Secretaria General Guterres en la
Conferencia de Servicio Público de TazaKoom en Bishkek, Kirguistán, junio de 2017). Los valores y
principios contenidos en la Agenda 2030; En particular: inclusión, equidad, igualdad, justicia social y
protección social, integración, no dejar a nadie atrás, transformación, asociación, colaboración y
resiliencia cuando se inculca en la sociedad y los procesos de desarrollo conducirán al desarrollo
sostenible y una buena sociedad. Esto ocurrirá si, entre otras cosas, el servicio público y otras
instituciones del sector público se transforman para ser creativos e innovadores. En cualquier país, el
servicio público es un contribuyente crítico a la implementación de la Agenda 2030. Hay muchas
cosas que el Servicio Público tiene que hacer para implementar o facilitar la implementación de la
Agenda para lograr los ODS. Estos incluyen: planificación de políticas y estrategias, brindar servicios
accesibles, asequibles y de calidad a todos, desarrollar infraestructura, movilizar recursos, monitorear
y evaluar programas públicos, proyectos y actividades de desarrollo y desarrollar capacidades
institucionales y de recursos humanos. Tales tareas importantes no pueden conducir a la
transformación si se llevan a cabo "como de costumbre". La Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible exige una transformación a través de una mayor creatividad e innovación en el servicio
público en todos los niveles de gobierno y administración pública. A través de la investigación
empírica y analítica, así como el desarrollo de capacidades de liderazgo y recursos humanos.
5. MODELOS DE REFERENCIA
5.1. El modelo del Gobierno Vasco
El modelo vasco abordo su proceso de transformación digital a partir de cuatro objetivos
estratégicos, y seis ejes de actuación:
• Generar una administración abierta, la promoción de la transparencia, la participación y la
colaboración en la Administración pública; y el impulso de la planificación estratégica y la
evaluación de las intervenciones públicas.
• Generar una administración eficaz, mediante el desarrollo de una oferta de servicios de
calidad y accesible por diferentes canales (presencial, teléfono, Internet); completar la oferta
de servicios electrónicos del Gobierno Vasco y mejorar la usabilidad y accesibilidad de los
mismos.
• Logar una administración eficiente, que implica actuar en varios niveles:
– Avanzar en una redefinición del papel de las personas en la organización y la
modernización del empleo público.
– Adecuar la estructura organizativa a las necesidades actuales de la ciudadanía y a las
nuevas formas de trabajo derivadas de la transformación digital, la colaboración e
innovación o el buen gobierno.
– Implantar y desplegar la Administración electrónica real, su modelo organizativo y
funcional y un nuevo modelo de gestión de las TICs. – Implantar un modelo de
gestión pública avanzada
• Generar una administración innovadora, que supone la innovación en la Administración
involucrando a la ciudadanía y a los profesionales públicos en el diseño, la gestión y la
evaluación de las políticas y de los servicios públicos (co-creación).
Ilustración 2.Modelo vasco
5.2. El modelo del Gobierno de Canarias
El Gobierno de Canarias se plateó en el año 2018 una Estrategia Marcos de Gobierno Abierto cuyo
objetivo fundamental: "disponer de un sistema que posibilite incorporar la perspectiva del Gobierno
Abierto en la cultura organizativa de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de
Canarias gradualmente, acorde con la evolución de sus recursos y capacidades en el tiempo, y que
otorgue a la Administración la capacidad de adaptarse a los cambios exigidos por la sociedad en cada
momento. Se plantearon 86 medidas en torno a 22 objetivos estratégicos y a 6 ejes de actuación”
Ilustración 3. Ejes de actuación de la Estrategia Marco del Gobierno de Canarias
6. PLAN ESTRATÉGICO LA PALMA 2030
El Plan Estratégico La Palma 2030, tiene un cambio en el enfoque al colocar al ciudadano como el
centro de la actividad. El texto se adapta a las nuevas normativas y a la evolución tecnológica de los
últimos años. La misión del Plan es mejorar la interacción digital entre los ciudadanos y el Cabildo, lo
que redunda en la eficiencia de los servicios y un Gobierno más abierto. Para ellos se basa en la
innovación, la capacitación y la integración de todos los actores.
El Plan comparte el compromiso de los ODS y la Declaración de Tallin, ya expuesto en el Plan de
Acción de e-Gobierno 2016-2020 de la UE y en el Entorno Europeo de Interoperabilidad. La
declaración de Tallin establece que la visión global de las acciones pasa por ofrecer servicios públicos
digitales a todos los ciudadanos y empresas que sean abiertos, eficientes, inclusivos, sin fronteras,
interoperables, personalizados, usables y diseñados a tal efecto de principio a fin.
Para hacer real esta visión la Declaración de Tallin expone 5 grandes líneas de objetivos que se
concretan en la propia Declaración y que el Cabildo asume y comparte:
> Simplificación administrativa
> Digital por defecto, inclusivo y accesible
> Confianza y seguridad
> Apertura y transparencia
> Interoperable por defecto
El Plan estratégico cuyas bases se exponen en este trabajo propone una línea a seguir en los
próximos años, con una visión clara que marque los objetivos a conseguir, con indicadores.
Identificando claramente los problemas a resolver, evitando caer en los errores del pasado. Con
planificación económica y técnica realista, con un calendario creíble a largo plazo. Parte de la base de
que el proceso de transformación digital afecta a toda la corporación, pero debe tener un líder claro
(Un político/a, un área, un servicio, un funcionario…).
No se trata de incorporar tecnología para digitalizar la burocracia, sino cambiar la forma de hacer
las cosas con el objetivo único y fundamentar de crear valor público, valor social para el ciudadano
que es quien al final evaluará estas políticas a través de indicadores reales. Esto solo se consigue
implicando a los trabajadores de la corporación para que se sientan partícipes del proceso. En este
proceso debemos incluir a los ayuntamientos de la isla, a los que el cabildo está obligado a prestar
asistencia en el despliegue de sus planes de transformación digital.
6.1. Principios rectores y Líneas de acción
La mejora de la interacción digital entre los ciudadanos y administración se articula a través de 5
principios fundamentales que persigue el Plan. Se trata de proporcionar servicios eficientes y ágiles
completamente digitales, crear una relación cercana al ciudadano poniéndolo en el centro de las
políticas adaptadas al uso de nuevas tecnologías, y modernizar el funcionamiento interno de la
administración, haciendo de la institución durante el proceso un gobierno más abierto.
6.1.1. Principio 1: Orientado al ciudadano
Es necesario redefinir los servicios empezando por el lado del ciudadano, con una vocación de
accesibilidad, usabilidad, simplicidad y seguridad. Esa redefinición debe prolongarse hacia el interior
del cabildo para reformular procedimientos e informaciones asociadas, con el propósito de avanzar
hacia datos únicos, consistentes, no redundantes, interoperables y compartidos entre procesos
homogeneizados, simplificados, interoperables y digitales de principio a fin.
6.1.2. Principio 2: Visión integral
La transformación digital del cabildo requiere una visión holística de las necesidades y de las
actuaciones comunes de la Administración para asegurar una evolución robusta y evitar
redundancias. Asegurar la visión estratégica de los servicios o garantizar el adecuado alcance de los
proyectos comunes sólo puede hacerse con una visión global desde el centro de la organización, del
mismo modo que sólo una actuación como cliente único frente a proveedores puede reducir costes e
incrementar la calidad de los servicios.
Para ello se propone la restructuración del organigrama de funcionamiento del cabildo, con la
creación de una nueva área de gestión denominada “Área de Transformación Digital y Gobierno
Abierto”
6.1.3. Principio 3: Colaboración y alianzas
Los retos para adaptar al cabildo a un entorno fuertemente cambiante requieren la suma de los
esfuerzos de todos. Es necesario gestionar las alianzas con todos los agentes interesados, tanto
públicos (ayuntamientos, organismos públicos, ciudadanos, etc.), como privados (empresas), para
proveer servicios de mayor calidad, incrementar la eficiencia e impulsar la innovación, así como
poner a disposición de las empresas la información en poder de la Administración que pueda
contribuir a la creación de riqueza.
6.1.4. Principio 4: Transparencia
La continua monitorización de la actividad, junto a la evaluación y difusión de resultados incrementa
la satisfacción de los ciudadanos al poder conocer y controlar la actividad de la Administración, así
como facilita el análisis de resultados que garantice el alineamiento de las TIC con las prioridades del
Gobierno.
6.1.5. Principio 5: Innovación
Se debe promover la búsqueda constante de la cultura de la mejora continua del servicio público.
Para ello hay que acometer la transformación digital de procedimientos y servicios mediante su
rediseño para que la actuación de los empleados públicos ponga el foco en los resultados de sus
unidades, respetando la normativa procedimental que rija en cada caso. Eso supone la apertura a
ideas innovadoras, la orientación a objetivos e incrementar las capacidades mediante formación,
siempre con el fin de ofrecer los mejores servicios públicos.
Para ello partimos de un enfoque ciudadano en el que se prima:
1. Lenguaje cotidiano, la comunicación será en un lenguaje claro y cercano que te permita
entender la información que se pone a tu disposición.
2. Orientado al Móvil, y multidispositivo, para poder interactuar con la administración
comenzando en un dispositivo y terminando en otro
3. Sencillo y rápido, sencillo porque te ayudaremos si lo necesitas y rápido porque
eliminaremos las esperas innecesarias.
4. No pediremos lo que ya tengamos
5. Administración 4.0, si nos lo permites, mientras interactúas con nosotros iremos
aprendiendo de ti y podremos adelantarnos a tus necesidades.
6.2. Líneas de acción
Para alcanzar los principios señalados, la estrategia se articula a través de las siguientes líneas de
acción que comprenden un conjunto de medidas de aplicación en el cabildo.
6.2.1. Línea de acción 1: Cambio estructural y re organizativo
Para lograr este cambio es necesario restructurar la organización, pensando en el ciudadano como
eje y objetivo final de nuestros esfuerzos. Para ello se propone agrupar servicios entorno a un área
de gestión. El objeto de este cambio es garantizar la integración total de los servicios cuyo trabajo
conjunto e integrado es fundamental para la consecución de los objetivos, evitando duplicidades, con
un liderazgo que marque claramente los objetivos aprobados en el plan, con indicadores e índices de
efectividad. Garantizando en todo momento la seguridad del sistema, la interoperabilidad, la
transparencia, la participación y el gobierno abierto. Impulsando las políticas marcadas de apoyo a la
innovación, y modernización continúa. Impulsando una relación efectiva con los ciudadanos a través
de la administración electrónica real y evaluable. Apoyando a los ayuntamientos en el despliegue de
sus tecnologías.
Esto solo es posible desde un enfoque holístico, integrado, coordinado y con ejes de acción claros.
Con el cambio estructural buscamos una administración centrada en los ciudadanos, que gobierne
sus relaciones, menos maquinal y más discrecional, asegurando la integridad de los servicios y las
decisiones y basada en el conocimiento y en la inteligencia distribuida.
6.2.1.1. Objetivo 1.1: Nueva Área de Gobierno Abierto y Transformación Digital.
Se trata de un área transversal de la corporación, encargada de desarrollar los principios establecidos
en la misión del Plan Estratégico La Palma 2030. Para la consecución de los objetivos se propone que
esta área coordinará los servicios de Nuevas Tecnologías, Innovación y Organización (Transparencia y
participación).
Ilustración 4. Organigrama propuesto
6.2.1.2. Objetivo 1.2: Oficina de Gestión del cambio4
Algunas administraciones como la Diputación de Huelva han creado internamente una figura en el
organigrama de la corporación denominada Oficina de Gestión del Cambio. Esto es un magnifico
ejemplo de cómo involucrar a los distintos actores que forman parte del proceso de transformación
digital. Su creación se propone como la respuesta institucional a la iniciativa puesta en marcha por
un grupo de trabajadores, que asume la tarea de convertir una organización, conceptualmente
decimonónica, en una administración del siglo XXI, cercana a la ciudadanía, referente para sus
Ayuntamientos, e innovadora en cuanto a su proceso de cambio y herramientas utilizadas para tal
fin.
La creación de una oficina, dependiente directamente de la Presidencia, que de alguna manera
funciona a modo de periscopio, detector, sensor y catalizador en materia de innovación y procesos
de CAMBIO con mayúsculas que atiende, no ya a la obligatoria adaptación a novedades legales, sino
más bien a propósitos y valores superiores, entroncados con la verdadera esencia del servicio
público, y la imperante necesidad de cambio en la cultura organizativa de la propia administración.
La Oficina se creó como consecuencia de un movimiento de abajo a arriba que evidencia la
preocupación paro también ilusión de un grupo de empleadas y empleados públicos cuyo lema en
este punto es «la palabra convence, pero el ejemplo arrasa.». Ésta es pues la filosofía propia de la
Oficina de Gestión del Cambio encargada de «inocular» la necesidad de cambio y transformación
dentro de nuestra propia organización basándonos en activos tales como la multidisciplinariedad, la
jerarquía horizontal, el pensamiento crítico, el liderazgo, el trabajo por proyectos, las denominadas
4 Basado en la experiencia de La oficina de gestión del cambio. Una herramienta al servicio de la transformación de la Diputación Provincial de Huelva Ana BÁEZ FORNIELES. El Consultor de los Ayuntamientos, Nº I, Sección Experiencias, Mayo 2018, pág. 150, Editorial Wolters Kluwer.
soft skills, el trabajo colaborativo y la generación de sinergias que provoquen las ventanas de
oportunidad entendidas como nichos o campos de actuación.
Dentro de nuestras organizaciones es muy frecuente escuchar con más asiduidad de la deseable que
nos gustaría trabajar de forma diferente, bien siendo más eficientes, bien teniendo más en cuenta las
necesidades de las entidades y personas usuarias, bien utilizando nuevas herramientas, trabajando al
servicio de una organización menos vertical, con más transparencia, mayor seguridad, con más
conexión entre departamentos. En realidad la lista sería infinita, y fue precisamente la convicción de
no querer seguir desempeñando el rol de «me quejo pero no actúo», lo que mueve inicialmente a
un reducido grupo de personas a buscar soluciones a problemas de índole transversal que
sobrepasaban las funciones y competencias clásicas de una organización jerárquica vertical.
En una primera etapa surge como un grupo multidisciplinar de empleadas y empleados públicos que
comienza por identificar quiénes somos y qué hacemos, para llegar a saber en qué queremos
convertirnos y cómo sabremos que hemos llegado. Estos comienzos no responden a una estrategia
definida, sino más bien responden a intuiciones y motivaciones personales que se unen con fuerza en
una gran vocación de servicio público. En esta etapa se evidencian y documentan problemas
comunes a casi todas las áreas y servicios, de los que se desconocía hasta la fecha su grado de
alcance. Paralelamente se empiezan a identificar cuáles son los servicios afectados e incluso se
vislumbra el grado de interacción de cada uno de ellos en según qué procedimientos. No éramos
conscientes de ello pero estábamos asistiendo a la gestación del embrión de la gestión por procesos
en nuestra propia organización. De esta primera etapa nacen alianzas personales, que más tarde
serán la base sólida de la Oficina de Gestión del Cambio. Nace también la semilla de la inquietud, la
sensación compartida de que somos co-responsables de nuestros propios actos y de nuestro propio
destino como empleadas y empleados públicos. «El que tiene la capacidad de actuar, tiene la
responsabilidad de hacerlo»
La Estrategia de implementación de proyectos de la Oficina de Gestión del Cambio en el contexto
descrito, se configura en torno a estos cuatro engranajes, que a su vez se potencian entre ellos:
1. Trabajo colaborativo con equipos transversales.
2. Liderazgo pasional.
3. Metodologías ágiles + colaboraciones externas.
4. Incorporación del usuario al proceso
En un modelo de sociedad cada vez más participativo y menos intermediado gracias a las tecnologías,
las administraciones tendremos que dar un salto cualitativo hacia el intercambio de conocimiento y
la co-creación de servicios públicos entre administraciones, el sector privado y la sociedad civil.
A modo de síntesis, podemos concluir que el propósito de la Oficina es transformar el Cabildo en una
administración capaz de gestionar problemas complejos de forma eficiente, ágil y transparente, crear
valor público volviendo a poner a los ayuntamientos en el centro, y compartir e intercambiar
conocimiento.
¿Cómo? a través de proyectos transversales, ambiciosos pero realistas, con los que conseguir
pequeñas victorias, recordando aquello de que el cambio no se implanta, se cultiva.
El impacto al que aspira es provocar el cambio en nuestra cultura organizativa
6.2.2. Línea de acción 2: Restructuración de procesos y Simplificación
administrativa
La simplificación administrativa, entendida como la reducción de las barreras y cargas derivadas de la
actividad burocrática de las administraciones, ha estado y está presente en todas las
Administraciones Públicas. Se han adoptado medidas de reducción de cargas administrativas para
favorecer y fomentar la actividad económica y a simplificar las relaciones de los ciudadanos y
empresas con las distintas administraciones:
1. Simplificar los procedimientos
2. Reducir los documentos a presentar para realizar trámites
3. Avanzar en la administración electrónica
4. Mejora de la regulación
6.2.2.1. Objetivo 2.1 Fomentar el catálogo de procedimientos internos, la carta de servicios
e Impulsar su transformación electrónica
Un elemento fundamental es conocer el número de procedimiento que actualmente tiene el cabildo,
revisar y actualizar la carta de servicios del Cabildo, y re-pensarlo en función de la nueva forma de
relacionarnos con el ciudadano, garantizando en todo momento la seguridad y legalidad de los
procesos.
Necesitamos disponer de un inventario completo y actualizado de procedimientos administrativos y
una relación permanentemente actualizada de servicios y trámites prestados por el cabildo, así como
una metodología para su mantenimiento. Rediseñar, simplificar y homogeneizar la documentación
necesaria para facilitar la interacción de ciudadanos/empresas con el Cabildo a través de Internet.
6.2.2.2. Objetivo 2.2 Implementar la simplificación administrativa en los procedimientos y
reducción de cargas como una disciplina de mejora continua
En este sentido existe un “Manual de simplificación administrativa y reducción de cargas para la
Administración General del Estado (PDF)” que pude ser de utilidad. La Junta de Andalucía, Navarra,
Cataluña y el Principado de Asturias cuentan también con manuales de simplificación
administrativas.
A modo de ejemplo la Diputación de Castellón pasó de 844 procedimientos administrativos a 85. En
su “Proposición de aprobación del plan de reducción y simplificación de cargas administrativas de la
diputación provincial de Castellón5”, dejan claro que la aplicación de una Política de Simplificación
Administrativa “mejora de la tramitación mediante la normalización y reducción de la cantidad de
formularios y declaraciones empleados en materia de contabilidad, fiscalidad, asuntos sociales y
estadísticas” y “crear o mantener dentro de los servicios de sus administraciones un organismo
consultivo compuesto de representantes de las empresas, incluidas las pequeñas y medianas, y de la
5 “PROPOSICIÓN DE APROBACIÓN DEL PLAN DE REDUCCIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE CARGAS ADMINISTRATIVAS DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE CASTELLÓN. https://transparencia.dipcas.es/documents/75355/106619/Plan+de+Reducci%C3%B3n+y+Simplificaci%C3%B3n+de+Cargas+Administrativas/a164d566-b773-486d-b8cf-af5152e99d02?version=1.2
Administración con vistas a fomentar la simplificación de los procedimientos administrativos y de la
legislación”. Podemos decir, entonces, que el objetivo de la simplificación procedimental es, pues,
hacer más sencillos, más fáciles y menos complicados los procedimientos administrativos,
reduciendo en la medida de lo posible las especialidades derivadas de la organización Departamental
en beneficio de una estandarización más clara y uniforme de procesos tipo del Cabildo en su
conjunto.
El proceso de simplificación en definitiva parte de la base de la homogenización de los
procedimientos, la supresión de especificidades carentes de sentido, la eliminación de trámites
innecesarios o la simplificación de la carga documental de los procedimientos a través de una
modificación de configuración en el gestor electrónico, todo ello con el objeto concreto de:
1. Adaptar todos los procedimientos administrativos a la normativa de Administración
electrónica. (Ley 39 y 40)
2. Simplificación de los formularios y unificación de todos los formatos utilizados,
3. Actualización de los procedimientos administrativos utilizados por el Cabildo en el Sistema de
Información Administrativa (SIA) de la Administración General del Estado.
4. Reducción de la documentación requerida en los procedimientos a los interesados a través
de la integración del gestor electrónico con la Plataforma de Intermediación de Datos (PID).
6.2.2.3. Objetivo 2.3 Fomentar la Gestión del conocimiento corporativo6
Fomentar una cultura de cooperación en los diferentes agentes intervinientes en la tramitación de
los procedimientos administrativos y servicios públicos prestados por el Cabildo a los ciudadanos y
empresas.
Desde un punto de vista general puede decirse que la gestión del conocimiento hace referencia a un
conjunto de actividades encaminadas al desarrollo y control del conocimiento que permite cumplir
los objetivos de la organización (VAN DER SPEK, 1994). Gestionar el conocimiento implica por lo
tanto "identificar y analizar el conocimiento disponible en una organización, planificar
inteligentemente y controlar las acciones dirigidas a obtener la información de la que se carece"
(CEVALSI, 2001). El desarrollo, retención y acceso sistemático a la gran cantidad de conocimiento que
almacenan las organizaciones es por lo tanto una actividad fundamental. Y ello se debe a que en
esencia la gestión del conocimiento consiste en implantar estrategias dirigidas a "proporcionar el
conocimiento adecuado a las personas adecuadas en el momento y formato adecuados".
En cualquier organización, la gestión del conocimiento, como intento sistemático y organizado de
utilizar el conocimiento para proporcionar servicios y mejorar el rendimiento, persigue unos
objetivos generales. Estos objetivos son los siguientes:
– Mejorar la eficacia
– Mejorar la efectividad
– Mantener a la organización actualizada
– Responder a las necesidades de los grupos de interés
6 Gestión del conocimiento y su utilidad en las Entidades Locales - FEMP (http://femp.femp.es/files/566-259-archivo/GUIA3_(1era_parte).pdf)
– Responder a las necesidades de los usuarios
– Promover cambios
– Mejorar la toma de decisiones
– Mejorar la calidad
Es importante tener en cuenta que la gestión del conocimiento es, junto con el aprendizaje
organizativo y el capital intelectual, uno de los conceptos básicos que integran el ciclo estratégico de
los activos intangibles de las organizaciones (BUENO, 2002).
Así, mientras el aprendizaje organizativo supone la memorización y la transformación de información
en conocimiento, la gestión del conocimiento hace referencia a la forma de generar y difundir el
conocimiento entre los miembros de la organización. Finalmente, el capital intelectual alude a la
necesidad de dar "cuenta y razón" de los activos intangibles poseídos por la organización.
La gestión del conocimiento ha adquirido también un papel central en el funcionamiento eficaz de las
Administraciones Públicas. Su utilización proporciona notables beneficios que favorecen el progreso
de la sociedad mediante la colaboración inteligente de personas e instituciones encaminada a
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Los objetivos de la gestión del conocimiento en las
administraciones públicas aparecen recogidos en la siguiente Tabla.
Ilustración 5. Gestión del conocimiento
Las áreas de aplicación de la gestión del conocimiento de mayor interés para el Cabildo son las
siguientes:
– Administración electrónica.
– Mejora de los servicios municipales.
– Mejores prácticas y procesos.
– Liderazgo y toma de decisiones.
– Incremento de la satisfacción del ciudadano.
– Diferenciación en la prestación de servicios.
– Innovación.
– Colaboración metropolitana.
– Aprendizaje corporativo.
– Capital social.
– Capital humano.
– Capital estructural.
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Desarrollo de la Intranet corporativa: Conocimiento corporativo
• Disposición del repositorio en internet de los Estudios y Trabajos técnicos
• Elaboración del Catálogo/Mapa de Servicios del Cabildo
• Elaboración del Mapa del conocimiento organizacional/corporativo
6.2.2.4. Objetivo 2.4: Impulsar y consolidar la Innovación de los Servicios Públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Diseño y puesta en marcha de un modelo de coordinación y transmisión del conocimiento en
materia de innovación y mejora continua.
• Diseño y elaboración del sistema de información para la innovación y mejora continua de los
servicios públicos.
Principales dificultades y aspectos clave para la implantación
Es crucial establecer metodologías, protocolos y estándares de documentos que sirvan como base a
los distintos perfiles para ejecutar las tareas propias de rediseño y construcción de los formularios y
simplificación de procedimientos. Para ello es fundamental pensar en el ciudadano y no en el trámite
burocrático para no caer en errores anteriores.
Crear un el protocolo de trabajo y las aplicaciones y herramientas asociadas de cara a tratar las
futuras convocatorias de los procedimientos administrativos.
Comenzar por los expedientes más utilizados por el ciudadano y las empresas
Es importante trabajar de inicio en los principales expedientes que afectan al ciudadano, los de
mayor interacción del ciudadano con la administración, en la actualidad son:
Al ciudadano
• Solicitudes de becas
• Solicitudes de subvenciones
• Solicitud de bono de transporte
• Autorizaciones
• Reservas de instalaciones
• Oferta de empleo publica
• Inscripciones actividades formativas
• etc
A las empresas:
• Alta a terceros
• Bastanteo
• Facturación electrónica mediante eFace
• etc
6.2.3. Línea de acción 3: Transformación digital
La transformación digital es un proceso de cambio hacia las nuevas oportunidades que surgen gracias
a la aparición de nuevas tecnologías. Este cambio no es solo tecnológico, sino que lleva consigo
nuevas aptitudes en las personas como en la reinvención de las organizaciones. No está enfocada a la
tecnología utilizada sino en su utilización para lograr los objetivos marcados.
Se trata de un proceso en el que participan diversos actores: las administraciones públicas (Cabildo y
Ayuntamientos de la isla), ciudadanos y empresas.
En la administración pública la transformación digital aporta una serie de ventajas como la mejora de
la eficacia y eficiencia en la actuación administrativa, genera experiencias nuevas a la ciudadanía
(escucha activa, interacción, etc.), genera nuevos servicios púbicos digitales fáciles de usar, tiene
capacidad de respuesta rápida a los cambios, crea valor añadido a la organización, impulsa la cultura
de la innovación, mejora la colaboración interna, profundiza en el análisis de datos y sobre todo
mejora la calidad de los servicios prestados y reduce los tiempos.
El enfoque de la transformación digital en la administración pública pasa por profundizar los
siguientes aspectos:
Ilustración 6 de Manuel Ortigosa - Junta de Andalucia
La transformación digital de una administración tiene que comenzar por un cambio de actitudes, por
una transmisión de valores que dejen inequívocamente claro que la transformación digital no es en
modo alguno “una opción” o “un deseo”, sino una obligación absolutamente prioritaria en la
administración. Consiste en cambiar la mentalidad de cada político y cada funcionario para que
entiendan que es imprescindible no solo trabajar de otra manera, sino posibilitar que otros lo hagan
sin interferencias. La e-Administración no se intenta, la e-Administración se hace. Se elimina el papel
de un día para otro, se quitan las máquinas fotocopiadoras, se fuerza a trabajar sobre medios
electrónicos y se dotan los medios de comunicación con el ciudadano a través de canales
electrónicos que sean necesarios.
El proceso de Transformación digital constituye el marco estratégico para avanzar en la
transformación de la Administración, estableciendo sus principios rectores, los objetivos y las
acciones para alcanzarlos así como los hitos para el desarrollo gradual de la Administración Digital,
que servirán como base para que los distintos ayuntamientos insulares elaboren sus planes de acción
para la transformación digital en su ámbito de actuación, bajo el liderazgo del Cabildo Insular de La
Palma.
Proceso 10 % tecnológico y 90 % personas
La transformación digital es un proceso orientado por y para las personas, aunque conlleva una carga
importante de tecnología el 90% de proceso está enfocado a las personas, porque las tecnología es
solo el medio para realizarlo.
Plan de apoyo a la transformación digital de la isla
Con el objetivo fundamental de Impulsar la transformación digital de los ayuntamientos de la isla de
La Palma, contribuir a alcanzar la excelencia en la prestación de servicios de los municipios de la isla a
la ciudadanía, reducir la brecha digital en la isla y promover una ciudadanía conectada
6.2.3.1. Objetivo 3.1. Mejorar los servicios prestados en entorno digital
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Si es con el móvil mejor. Incluir el mayor número de trámites posibles a través de
dispositivos móviles
• Ampliación y mejora de los sistemas de autenticación y firma
• Mejorar del Pago telemático
• Implantación del sistema de licitación y contratación pública electrónica (en proceso)
6.2.3.2. Objetivo 3.2. Aproximar la administración digital a la Ciudadanía y las empresas
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Implantación de la "asistencia en el uso de medios electrónicos a la Ciudadanía"
• Definición del modelo de presencia digital del Cabildo de La Palma
• Desarrollo de actuaciones para facilitar la accesibilidad a las personas con diversidad
funcional y de otras lenguas
• Implantación de un modelo integral de atención y relación con la ciudadanía
6.2.3.3. Objetivo 3.3. Facilitar la integración de los servicios del Cabildo con los
Ayuntamientos y otras AAPP
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Evolución de los servicios de intermediación de datos y documentos
• Integración del “Área Personal” de la sede tipo en la “Carpeta del Ciudadano”
• Realización del inventario de aplicaciones y bases de datos cuya información es demandada
con más frecuencia por los servicios, organismos y otras AA.PP.
6.2.3.4. Objetivo 3.4. Potenciar las Tecnologías de la Información y Comunicaciones que
dan soporte a los servicios públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Creación y gestión del Directorio de sistemas, aplicaciones y software, propiedad de Cabildo
• Adquisición, consolidación y puesta operativa de la infraestructura tecnológica para el
soporte de los servicios públicos.
• Ampliación de la infraestructura de la red Red telecomunicaciones corporativa.
• Diseño e implantación de un modelo normalizado de servicios TIC
6.2.3.5. Objetivo 3.5. Garantizar la seguridad en la relación electrónica con la ciudadanía y
la protección de los datos de carácter personal
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Adecuación al Reglamento (UE) 2016/679, de Protección de Datos
• Cumplimiento del Esquema Nacional de Seguridad para los sistemas corporativos
• Diseño de un modelo para el cumplimiento de la normativa de seguridad en la relación
electrónica con la ciudadanía y la protección de los datos de carácter personal
6.2.4. Línea de acción 4: Gobierno abierto – Gobernanza –7
El Gobierno Abierto tiene como objetivo que los ciudadanos colaboren en la creación y la mejora de
los servicios públicos y en el robustecimiento de la transparencia y la rendición de cuentas. El
concepto de Gobierno Abierto se sustenta en tres pilares básicos:
• la Transparencia,
• la Colaboración,
• la Participación.
7 https://es.wikipedia.org/wiki/Gobierno_abierto
Ilustración 7. Gobierno abierto
Estos principios de Transparencia, Participación y Colaboración se ponen de manifiesto en diferentes
actuaciones llevadas a cabo desde las Administraciones públicas.
Transparencia
Un Gobierno transparente fomenta y promueve la rendición de cuentas de la Administración ante la
ciudadanía y proporciona información sobre lo que está realizando y sobre sus planes de actuación.
La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen
Gobierno, tiene por objeto ampliar y reforzar la transparencia de la actividad pública, regular y
garantizar el derecho de acceso a la información relativa a aquella actividad y establecer las
obligaciones de buen gobierno que deben cumplir los responsables públicos.
La Ley se aplica a todas las Administraciones públicas y a todo el sector público estatal, así como a
otras instituciones, como son la Casa de Su Majestad el Rey, el Consejo General del Poder Judicial, el
Tribunal Constitucional, el Congreso de los Diputados, el Senado, el Banco de España, el Defensor del
Pueblo, el Tribunal de Cuentas, el Consejo Económico y Social y las instituciones autonómicas
análogas, en relación con las actividades sujetas a Derecho Administrativo.
Co-creación o colaboración
Un Gobierno colaborativo implica y compromete a los ciudadanos y demás agentes en el propio
trabajo de la Administración. La colaboración supone la cooperación no sólo con la ciudadanía, sino
también con las empresas, las asociaciones y demás agentes, y permite el trabajo conjunto dentro de
la propia Administración entre sus empleados y con otras Administraciones.
Participación
Un Gobierno participativo favorece el derecho de la ciudadanía a participar activamente en la
conformación de políticas públicas y anima a la Administración a beneficiarse del conocimiento y
experiencia de los ciudadanos. Por tanto, impulsa acciones y orienta actuaciones que aumentan el
protagonismo e implicación de los ciudadanos en asuntos públicos y compromete con mayor
intensidad a las fuerzas políticas con sus conciudadanos.
Los principios de Transparencia, Participación y Co-creación con colaboración cristalizaron en
múltiples estrategias de Gobierno Abierto, distintas en función del país que las adopta, pero con dos
ejes comunes:
La apertura de datos públicos (Open Data)
Que implica la publicación de información del sector público en formatos que permitan su
reutilización por terceros para la generación de nuevo valor, lo que se conoce por RISP (Reutilización
de la Información del Sector Público). Toda la información que se facilita -que debe ser completa,
accesible para todos, gratuita y no restringida, es decir, legible, no discriminatoria y libre constituye
el insumo para la innovación, además de incrementar la transparencia del gobierno y la rendición de
cuentas de parte de la ciudadanía.
La apertura de procesos y el uso de redes sociales y plataformas de participación ciudadana (Open
Action)
Con el objeto de facilitar la participación de la ciudadanía en las decisiones del Gobierno y la
colaboración en el proceso de formulación de políticas y ejecución de políticas públicas.
Con la apertura de la información y el acceso de los ciudadanos a ella se consigue mejorar los niveles
de transparencia; la ciudadanía puede formarse una opinión objetiva sobre el estado de la sociedad,
las instituciones públicas y la gestión de éstas; se evita la corrupción; se fomenta la participación
pública en las decisiones de gobierno; aumenta la calidad de los procesos de decisión política;
permite a los ciudadanos y las organizaciones sociales hacer valer sus derechos; hace crecer la
confianza en los procesos de gobierno; aumenta la eficacia en la administración pública, y por ende
su competitividad, legitimando la acción de los que la gestionan.
El Open Government es practicar la escucha activa de verdad, tener en cuenta las demandas de la
ciudadanía y llegar a acuerdos colaborativos. La sociedad se está digitalizando rápidamente, pero no
se trata solamente de utilizar las herramientas.
Gobernanza
La Unión Europea define la Gobernanza, en síntesis, como el conjunto de normas, procedimientos y
prácticas que en política permiten ejercer el poder de la forma más democrática y participativa. Así,
supone que la gestación y ejecución de políticas públicas se realice, entre otros, con criterios de
Apertura y transparencia, Participación e implicación de la sociedad civil, Proporcionalidad y
subsidiariedad, Buen gobierno y Eficacia, eficiencia e imparcialidad.
Se trata de crear un proceso de participación y debate, interno y externo, con administraciones y
entes públicos de todos los niveles que actúan en la isla, con los principales agentes sociales civiles y
con la ciudadanía. Se basa en ejecutar de forma descentralizada acciones lideradas por el propio
Cabildo y sus organismos dependientes, pero también por los Ayuntamientos e incluso por entidades
privadas.
6.2.4.1. Objetivo 4.1. Mejorar e incrementar los niveles de transparencia y de acceso a la
información pública.
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Integrar los sistemas internos de administración para la automatización del volcado de datos
de los portales de transparencia y datos abiertos.
• Implantación del registro de solicitudes de acceso a la información pública
• Aprobación e implantación de las directrices técnicas para garantizar la reutilización,
coherencia, uniformidad, accesibilidad, calidad e interoperabilidad de la información pública
en internet
• Elaboración de las normas reglamentarias para incrementar los niveles de transparencia y de
acceso a la información pública
• Identificación y apertura de datos de alto valor democrático, social y económico
• Automatización de los procesos de actualización de la información pública en el Portal de
Transparencia y mejora en la visualización de sus contenidos
• Análisis funcional para el diseño de un portal web del cabildo bajo los principios del
Gobierno Abierto.
• Desarrollo de Portales/herramientas de transparencia
6.2.4.2. Objetivo 4.2. Fortalecer el uso del portal de Datos Abiertos y la reutilización de la
información
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Elaboración y aprobación del Código de Buen Gobierno
• Implantación de acciones para el fomento de la cultura y de los sistemas de gestión de los
datos abiertos y la reutilización de la información en el sector público (Premios OpenData,
Hackatones)
• Análisis prospectivo de la reutilización y el uso de los datos
• Medidas de evaluación y mejora de la calidad en la reutilización y fomento del consumo de
los datos.
6.2.4.3. Objetivo 4.3. Fortalecer los espacios de participación y colaboración ciudadana en
los asuntos públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Desarrollo reglamentario de Fomento a la Participación Ciudadana
• Implantación de una plataforma corporativa de participación y colaboración ciudadana (en
proceso)
• Implantación de acciones para el fomento de la cultura participativa/colaborativa
6.2.4.4. Objetivo 4.4. Favorecer la gestión del cambio a través de la comunicación y la
formación en Gobierno Abierto
Las medidas a ejecutar para la consecución de los objetivos son:
• Impulso a la formación del tejido asociativo canario
• Impulso de la formación del personal de las Administraciones Públicas Insulares en Gobierno
Abierto
• Promoción de campañas de sensibilización y concienciación ciudadana en Gobierno Abierto
6.2.5. Línea de acción 5: Capacitación
La capacitación es uno de los pilares fundamentales de la transformación digital y afecta a todos y
cada uno delos actores en el proceso de cambio, a las administraciones públicas, a los ciudadanos y a
las empresas.
Administración pública
Con el fin de apoyar la formación de los empleados públicos en competencias digitales se propone un
programa formativo continuo con los siguientes contenidos:
• Aprender las implicaciones y beneficios de la transformación digital en la sociedad en general
y en el sector de la Administración Pública, en particular.
• Ser uno de los mecanismos que apoyan el proceso de sensibilización de los participantes
para que conozcan los beneficios de instaurar herramientas digitales en sus procesos de
trabajo.
• Conocer las distintas herramientas de las que dispone la administración para adaptarse a
este nuevo reto.
• Analizar las posibilidades que los nuevos paradigmas tecnológicos (movilidad, IoT, cloud,
robotización, big data, etc.) ofrecen para la mejora de las administraciones
• Reforzar los conceptos e implicaciones para la Administración de la excelencia operativa en
una sociedad digitalizada.
• Generar un clima de crecimiento y creatividad en torno a los objetivos del programa,
necesarios para la correcta implantación de estas nuevas habilidades
Ciudadanos y Empresas
Acercar al ciudadano al ciudadano la transformación digitral de las administraciones públicas de la
isla, y ponerlo en el centro de nuestros servicios. Para ello el Cabildo de La Palma creo en el año 2011
el Proyecto ANTARES8, una apuesta por generar un entorno favorable para la creación y
consolidación de nuevas empresas y para el desarrollo de nuevas carreras profesionales en torno a la
I+D+i y el uso intensivo de tecnología; para la ciudadanía y las Administraciones Publicas la
oportunidad para crear un nuevo espacio de servicios públicos más amplio, de mayor calidad, más
eficiente y más cercano.
8 Ver Proyecto ANTARES http://www.proyectoantares.com/
Una de las líneas en la que ha venido trabajando Proyecto ANTARES es la formación y capacitación
del Capital Humano en los ámbitos de la emprendeduría y el ejercicio profesional, obteniendo cada
vez más crecientes cotas de desarrollo personal y social.
Estamos ante la tercera revolución industrial, la de las Tecnologías de la Comunicación y el
Conocimiento. El peso de las personas dentro del tejido empresarial se ha desplazado radicalmente
desde el ámbito de la capacidad física hacia el del conocimiento y la experiencia-competencia
profesional. Las personas son, junto con la tecnología que diseñan y explotan, la clave de este nuevo
modelo económico.
Dentro del marco del Proyecto Antares, además de ayudar a mejorar la formación y competencias de
las personas, ponemos en marcha iniciativas dedicadas a que los ciudadanos de la isla de La Palma
puedan aumentar sus recorridos formativos y adquirir habilidades técnicas y profesionales que les
permitan ser parte activa del proyecto, sea cual sea su edad, sector profesional o área de
conocimiento.
Destacar las líneas dedicadas al emprendimiento, introduciendo formación y práctica sobre
metodologías de creación y aceleración de empresas como Canvas Business Model o Lean Start Up;
las dirigidas a facilitar la gestión de proyectos complejos, como la formación en dirección de
proyectos, y las dirigidas a facilitar la inversión en proyectos tecnológicos, formando en finanzas a
potenciales inversores y emprendedores.
Dado que el desarrollo profesional no solo es formación y experiencia, sino en buena medida
conocimiento general, estrategia, habilidades sociales, contactos y otros muchos factores, dentro del
ámbito del Proyecto Antares se enmarcan una serie de eventos dirigidos a estrechar lazos entre
personas y entre estos y las redes creadas en torno al Proyecto. Para ello se generan eventos ex
profeso y se apoyarán iniciativas con trayectoria reconocida dentro del ámbito insular y fuera, dentro
del alcance de los objetivos de Antares.
Proyecto ANTARES ha organizado más de 50 cursos de diversa índole en materia de I+D+I
Es necesario potenciar esta línea de desarrollo con nueva capacitación orientada a la integración y
participación de la empresa y los ciudadanos en las administraciones públicas.
6.2.5.1. Objetivo 5 .1. Mejorar la capacitación de los empleados públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Incorporación de los contenidos formativos de Gobierno abierto y Transformación Digital en
el programa formativo de RRHH
• Incorporación de los contenidos formativos de Innovación
• Incorporación de los contenidos formativos de Nuevas Tecnologías (BIM, Smart, etc)
• Incorporación de los contenidos formativos de Redes Sociales
6.2.5.2. Objetivo 5.2. Adecuar los instrumentos de planificación de RRHH
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Diseño de un modelo de gestión por y para nuevas competencias profesionales
• Diseño del Sistema para distinciones por méritos al servicio público
• Diseño de un modelo de organización en la gestión de recursos humanos de la
Administración más eficiente
• Análisis funcional de los Sistema de información de personal.
6.2.5.3. Objetivo 5.3. Incorporar modelos organizativos que faciliten la gestión del cambio
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Definición de un Modelo de teletrabajo y desarrollo y evaluación de un programa
experimental
6.2.5.4. Objetivo 5.4. Adecuar la estructura de los recursos humanos a los requerimientos
actuales de servicios públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Desarrollo de la oferta de empleo público en función de los perfiles profesionales del futuro
6.2.5.5. Objetivo 5.5 Mejorar la capacitación de empresas y ciudadanos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Potenciar la capacitación de empresas y ciudadanos en Transformación Digital y Gobierno
Abierto
6.2.6. Línea de acción 6: Integración - Coordinación
6.2.6.1. Objetivo 6.1 Favorecer la integración y coordinación con el proceso de
transformación digital de otros organismos públicos
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Incorporación de los 14 Ayuntamientos de la Isla
6.2.6.2. Objetivo 6.2 Favorecer la integración y coordinación con el proceso de
transformación digital de otros organismos privados
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Mesas de coordinación con el Sector privado
6.2.7. Línea de acción 7: Evaluación continua de la Calidad – La excelencia
operativa
Históricamente los modelos de organización, buscando la eficacia y la eficiencia organizativa han
tenido su origen en la Administración Pública: la contabilidad, la estadística, la gestión de personas;
eran las empresas las que se inspiraban en la gestión pública.
Esta situación ha cambiado, la integración masiva de la tecnología en las empresas produjo, como es
sabido, cambios radicales en la producción y distribución de productos y servicios o en la relación con
los clientes.
Estas innovaciones se han analizado y adaptado a las administraciones; buena parte de la Nueva
Gestión Pública, nace de este proceso de incorporación de las innovaciones del sector privado al
trabajo de las administraciones.
• Economía digital, transformación digital y modelos de digitalización.
• Cómo afecta la transformación digital a las administraciones públicas: la excelencia en las
operaciones.
• La evolución de los clientes de las empresas y de los ciudadanos digitales
6.2.7.1. Objetivo 7.1: Incorporar procesos de evaluación continua de la calidad
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Incorporación de sistema de evaluación CAF para Administración pública
El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de la calidad total, desarrollada
por y para el sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (EFQM). Está basada en la premisa de que los resultados excelentes en el
rendimiento de la organización, en los ciudadanos, en las personas y en la sociedad se alcanzan por
medio de un liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y
los procesos. El modelo examina la organización desde distintos ángulos a la vez, con un enfoque
holístico del análisis del rendimiento de la organización.
El CAF es de acceso público, es gratuito y se presenta como una herramienta fácil de utilizar para
ayudar a las organizaciones del sector público de Europa a utilizar técnicas de gestión de la calidad
para mejorar su rendimiento. El CAF ha sido diseñado para ser usado en cualquier parte del sector
público y es aplicable a organizaciones públicas a nivel Europeo, estatal/federal, regional/
autonómico y local.
El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la
organización y tiene cinco objetivos principales:
• Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los principios del GCT
(Gestión de la Calidad Total, TQM en sus siglas inglesas).
• Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA: “Planificar, Desarrollar, Controlar y
Actuar”.
• Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de obtener un diagnóstico y
definir acciones de mejora.
• Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad, tanto
en el sector público como en el privado.
• Facilitar el benchlearning (aprendizaje tomando como referencia a los mejores) entre las
organizaciones del sector público.
Las organizaciones que están empezando a implementar el CAF tienen la ambición de ir creciendo
hacia la excelencia en su rendimiento y quieren introducir la cultura de la excelencia en su
organización. El uso eficaz del CAF debería, en su debido momento, conducir hacia un mayor
desarrollo de este tipo de cultura y pensamiento dentro de la organización.
Ilustración 8. Estructura del modelo CAF
6.2.7.2. Objetivo 7.2: Integrar cuadros de mando de gestión con los indicadores de cada
objetivo propuesto
Las medidas a ejecutar para la consecución de este objetivo son:
• Cuadros de mando de gestión con los indicadores de cada objetivo propuestos
El Plan propuesto esta orientado a resultados, y como tal, se deben establecer objetivos estratégicos
y operativos medibles y cuantificables que permitirán hacer un seguimiento adecuado del efecto real
de las iniciativas puestas en marcha. El conjunto de los indicadores de dichos objetivos estratégicos y
operativos conforman el sistema de indicadores para propiciar un adecuado ejercicio de seguimiento
y evaluación de la ejecución del mismo.
El sistema de indicadores incluye tanto indicadores de actividad y de resultado, de eficacia y
eficiencia (de los objetivos operativos), como indicadores de impacto (de las líneas de acción), a
pesar de su especial dificultad, cuando se estima viable, ya que proporcionarían información más
fidedigna en torno a los efectos y la media en que una política pública en el medio-largo plazo
responde a las necesidades ciudadanas.
Siendo conscientes de la especial dificultad técnica para la elaboración de un sistema de indicadores
para la medición del resultado y del impacto de esta política pública se tiende como mínimo a que los
indicadores cumplan las siguientes condiciones:
• La definición de los indicadores debe ser medible como condición básica para convertirse en
herramienta de evaluación.
• Los indicadores deben diseñarse no en términos absolutos, sino en términos relativos, es
decir, en referencia a un objetivo preestablecido con anterioridad.
• Los indicadores deben ser asimismo diseñados de tal manera que propicien determinar el
grado en que una acción alcanza sus objetivos en relación a sus costes (eficiencia) y al análisis
del coste en términos de tiempo y recursos financieros, humanos y materiales en orden a
convertirse en instrumentos que favorezcan, en su caso, la corrección de desviaciones y el
diseño del siguiente periodo de planificación.
Además, tanto los objetivos como los indicadores deben cumplir las características “SMART”:
• Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;
• Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
• Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las
capacidades a disposición);
• Realistas/Relevante (Realistic/Relevant): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado
en el objetivo;
• Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe
completar cada uno de ellos.
Los indicadores por proyecto son los siguientes:
Línea de acción 1: Cambio estructural y reorganizativo
Objetivo 1.1: Nueva área
• xx
Objetivo 1.2: Oficina de gestión del Cambio
• xx
Línea de acción 2: Restructuración de procesos y Simplificación administrativa
• xx
Línea de acción 3: Transformación digital
• xx
Línea de acción 4: Gobierno abierto – Gobernanza –
• xx
Línea de acción 5: Capacitación
• xx
Línea de acción 6: Integración – Coordinación
• xx
Línea de acción 7: Evaluación continua de la Calidad – La excelencia operativa
• xx
En el siguiente cuadro se resumen las líneas de acción y los objetivos planteados:
Ilustración 9. Líneas de acción y Objetivos
6.3. Alcance
6.3.1. El Acuerdo de Gobierno
Para la puesta en marcha de esta propuesta de plan es fundamental las acciones políticas específicas
que posibiliten el cambio en la organización, de lo contrario estaremos abocados a intentar resolver
los problemas actuales con las mismas soluciones planteadas los últimos 15 años.
Ilustración 10. Alcance
6.3.2. Integración
EL Plan Estratégico de Transformación Digital y Gobierno Abierto se entiende como la perfecta
conjunción, integración y mejora entre los sistemas de Administración electrónica como núcleo de
Gobernanza, El Proyecto La Palma Smart Island como proyecto Smart de Territorio, y proyecto
ANTARES como proyecto de integración administración-ciudadano-empresa a través de la
Transformación digital y la innovación.
1. Acuerdo de Gobierno.
2. Aprobación del Plan
3. Creación del Área
4. Planing estratégico de acciones. Detalles y calendario
5. Sectores prioritarios de capacitación
6. Ordenanzas e Instrucciones internas
Ilustración 12. Integración de proyectos
6.3.3. Informes
EL grado de cumplimiento de los objetivos previstos se hará conforme a las previsiones temporales.
– Estimación inicial del impacto de las medidas previstas en las iniciativas
desarrolladas.
– Valoración de las incidencias más destacables en la ejecución o implantación de las
iniciativas y su eventual repercusión en los resultados.
– Proyección de la estimación de impacto respecto a los resultados finales.
Para ello, el Equipo Técnico del Plan de la nueva Área creada elevará al Grupo de Gobierno los
informes con la información relevante sobre el avance de los proyectos, la situación global de los
diferentes ejes y el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Al menos se plasmará en los siguientes informes:
– Informe anual de seguimiento sobre el grado de cumplimiento del Plan el mes de enero del año
siguiente. Contemplará el cumplimiento de los indicadores y objetivos establecidos, así como la
coherencia con los planteamientos del Programa de Gobierno, las estrategias generales y sectoriales
fijadas por las Instituciones de la Unión Europea.
– Informes de evaluación intermedios
En dichos informes se dará cuenta de los resultados alcanzados y del grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos y se basará en el sistema de indicadores y cuadro de mando que se describe
posteriormente en otro apartado.
El alcance de los informes anuales e intermedios será la evaluación de resultados mientras que el del
informe final incluirá, además, la evaluación del impacto.
Desde el punto de vista de la eficiencia los informes de evaluación contendrán:
– Información suficiente que efectúe un contraste de los recursos económicos y los resultados
obtenidos a fin de poner en consideración el grado de eficacia y eficiencia alcanzado respecto
a los resultados obtenidos.
– Rendir cuenta de las cifras de recursos públicos destinados, los recursos globales
movilizados y el impacto efectivo de tales recursos respecto a los indicadores que el propio
PEGIP 2020 contempla para sus respectivos ejes.
– Efectivo balance de los costes planificados ejecutados de los no acometidos y de las razones
de los desvíos más relevantes verificados.
Con objeto de asegurar la adecuada adaptación del Plan a las condiciones cambiantes del entorno, se
establecerán las revisiones oportunas.
7. CUADROS DE MANDO
7.1. Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral es un sistema que incluirá aplicaciones, procesos y procedimientos que
recopilan y convierten grandes cantidades de datos sobre el desarrollo de las actuaciones del Plan
Estratégico, en información útil para seguir, supervisar y priorizar las actividades de los diferentes
agentes que participan en el Plan. Constituye por tanto una herramienta de gestión y análisis para la
toma de decisiones, un instrumento para la gobernanza del Plan que permite agregar y tratar un
conjunto de medidas del desempeño, traduciendo la información a conocimiento sobre el grado de
cumplimiento de objetivos, a fin de que la Dirección pueda evaluar como la organización se encamina
hacia el logro de la visión estrategia que desarrolla el Plan.
El cuadro de mando integrará datos desde la perspectiva financiera, y no financiera, permitiendo
analizar el impacto de cada una de las actuaciones realizadas y previstas en el Plan, no sólo en el
plano financiero, sino también en la dimensión de los servicios o productos que facilita a la
ciudadanía. Se trata por tanto de una herramienta de buen gobierno y de transparencia, pues rompe
con la planificación determinista, Apoya la implantación de un modelo de Administración Por
Objetivos (APO) al vincular los programas a la consecución de objetivos e Implica un cambio cultural
en la gestión de la información.
Ilustración 13 Ejemplo de cuadro de mandos
8. BIBLIOGRAFÍA
Libros
• “Organizando al Leviatán”. Carl Dahlstrom y Victor Lapuente
• “Reinventar las organizaciones”. Federic Laloux
• “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público” Mark Moore
Guías y Manuales
• “Manual de simplificación administrativa y reducción de cargas para la Administración
General del Estado (PDF”).
• “Guías de apoyo a la gestión pública local” (FEMP)
• “Administración 2032. Teclas para Transformar la Administración pública española”. INAP
• Marco Común de Evaluación. Mejora de las organizaciones pública por medio de la
autoevaluación- CAF-2013. Ministerio de Hacienda
Planes y Estrategias
• “Plan Director de evolución de la Administración electrónica”. Cabildo Insular de La
Palma. 2018
• “Estrategia Marco de Gobierno Abierto”. Gobierno de Canarias
• “Cuaderno de trabajo (the work book) transformación digital” Itinerario ley 39 y 40
de 2015 FEMP
• “Gijón Inteligente y Sostenible”. Plan de acción 2015-2019. Ayuntamiento de Gijón
• “De la administración electrónica a la Transformación Digital de la Administración”.
Ayuntamiento de Gijón. 2016
• “Marco Estratégico de Desarrollo Insular” (MEDI) 2016-2025. Cabildo de Tenerife
• “Plan de transformación digital de la Administración General del Estado y sus
organismos públicos” (Estrategia TIC) 2015 – 2020
• “Plan de Administración Electrónica del Gobierno de Aragón” 2018-2020
• “Plan estratégico de Gobernanza e innovación Pública 2020”. Gobierno Vasco
• “La oficina de gestión del cambio Una herramienta al servicio de la transformación de
la Diputación Provincial de Huelva”
• “Proposición de aprobación del Plan de reducción y simplificación de cargas
administrativas de la Diputación provincial de Castellón”.
Webs y Blogs:
• Novagob
• Espublico
• https://nosoloaytos.wordpress.com/
• Blog oficial de Víctor Almonacid
• http://www.euskadi.eus/blog/pegip2020/
• https://eadminblog.net/
