programa cuba de emprendimiento plan estratégico 2015-2018 · 2016-05-11 · 2010 y el seis la...
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Programa Cuba de Emprendimiento
Plan Estratégico 2015-2018
Fase II: Extendiendo los resultados.
“Lo social debe acreditarse por lo económico no menos que lo
económico debe autentificarse por lo social”
J.M. Arizmendiarrieta
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Índice
ÍNDICE ...................................................................................................................................................... 2
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 3
2 MUNDUKIDE FUNDAZIOA ................................................................................................................. 3
2.1 MISIÓN ................................................................................................................................................ 4
2.2 VALORES .............................................................................................................................................. 4
2.3 ESTRATEGIA MUNDUKIDE FUNDAZIOA 2014-2017 ..................................................................................... 4
2.4 ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN MUNDUKIDE FUNDAZIOA 2014-2017 ............................................................. 5
3 PROGRAMA CUBA DE EMPRENDIMIENTO ......................................................................................... 6
3.1 EVALUACIÓN CONCLUSIONES PRINCIPALES ................................................................................................. 12
3.2 EVALUACIÓN: ALGUNOS DATOS .............................................................................................................. 20
3.3 EVALUACIÓN RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 23
4 EMPRENDIZAJE, PLAN DE EMPRESA Y FORMACIÓN DE EMPRENDEDORA(E)S ................................... 25
4.1 EL PLAN DE EMPRESA ........................................................................................................................... 27
4.2 FORMACIÓN DE EMPRENDEDORA(E)S ...................................................................................................... 30
5 MARCO DIRECTOR .......................................................................................................................... 32
5.1 MISIÓN ............................................................................................................................................ 32
5.2 VISIÓN (IMAGEN ESPECÍFICA DE UN FUTURO DESEADO): ............................................................................. 33
5.3 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS: .................................................................................................... 33
6 ESTRATEGIA 2015-2018 ................................................................................................................... 36
6.1 ASISTENCIA EN EMPRENDIMIENTOS: NÚCLEOS EXTENSIONISTAS..................................................................... 36
6.2 LA FORMACIÓN EN EMPRENDIZAJE: CURSO DE LÍDERES EMPRENDEDORA(E)S EN CUBA (CLEC) ........................... 37
6.3 ESQUEMA DEL PROGRAMA .................................................................................................................... 39
6.4 ESTRATEGIA RELACIONAL ....................................................................................................................... 41
6.5 ESTRATEGIA FINANCIERA ........................................................................................................................ 41
REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 43
RELACIÓN DE ILUSTRACIONES ................................................................................................................. 44
RELACIÓN DE TABLAS .............................................................................................................................. 44
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1 Introducción
El Programa Cuba de emprendizaje es una realidad con resultados. Al inicio del programa
tanto AZCUBA (Con GESAI como ejecutora en los inicios y pasando al CNCA después)
como Mundukide Fundazioa tenían la motivación de apoyar a crear capacidades
emprendedoras para crear nuevas actividades, pero siendo consciente de la novedad de
las formaciones y de la necesidad de construir desde cero no se visualizaba con claridad la
forma que iba a tomar esa colaboración. Hoy podemos decir, que el Programa ha tenido
impacto en Oriente y que hay un modelo para apoyar a emprendedora (e) s en Cuba que
tiene impacto. Ahora el objetivo es extenderlo a otras áreas de la Isla.
El presente documento revisa la historia del programa y los planteamientos estratégicos
que hay para el desarrollo futuro. El segundo capítulo enmarca el programa en Mundukide
Fundazioa. El punto tres repasa el programa y su marco de actuación hasta la actualidad.
Los resultados más significativos de la evaluación y de la encuesta asociada. El punto
cuatro hace un resumen escueto de algunas referencias conceptuales y de experiencias en
formación de emprendedora (e) s fuera de Cuba. Los capítulos cinco y seis definen la
estrategia: El cinco reproduce el marco director general que tiene el programa desde el
2010 y el seis la propuesta no acordada de estrategia a cuatro años a iniciar en el 2015.
2 Mundukide Fundazioa
La Fundación Mundukide nació en 1999 de la mano de personas pertenecientes a varias
ONG del valle de Debagoiena que a su vez habían sido cooperativistas durante gran parte
de sus vidas. Presentaron su idea a la dirección de Mondragón Corporación Cooperativa
(MCC) y lograron su apoyo institucional.
Su idea partía de buscar un elemento diferenciador en comparación con otros agentes que
también trabajan en el ámbito de la cooperación y se dieron cuenta de que la respuesta era
su experiencia cooperativa. Mundukide pretende compartir esa experiencia, medios y saber
hacer con los pueblos empobrecidos del sur para ayudarles en su desarrollo.
En estos momentos, la fundación se está focalizando en dos líneas de actuación. Por un
lado, está liderando programas de desarrollo socioeconómico comarcal en Mozambique,
país con un menor desarrollo y donde apoya el desarrollo de la agricultura y las
infraestructuras básicas.
Por otro lado, organiza programas de formación, asistencia técnica y fortalecimiento
institucional, dirigidos a grupos o colectivos consolidados, con afinidad ideológica con el
cooperativismo y que, de alguna manera, han solicitado el apoyo de la fundación, ya que
ven que la experiencia cooperativa de Mondragón es un modelo con características con las
que se sienten identificados y pueda ser útil para ellos. Brasil y Cuba son los países con los
que se comparte la cooperación de esta línea, siendo el Movimiento de los Trabajadores
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sin Tierra la institución apoyada en Brasil y la empresa estatal AZCUBA (antiguamente
MINAZ) la institución con el que se colabora en Cuba1.
2.1 Misión
La misión de Mundukide es Cooperar con los pueblos del Sur, compartiendo experiencias,
medios y el saber hacer, para fomentar el desarrollo autogestionario e integral de las partes
implicadas, activando para ello la solidaridad del mundo del trabajo cooperativo,
fundamentado y guiado por los valores y principios de Mundukide.
Nuestro trabajo principal se basa en colaborar en proyectos de cooperación e impulsar
proyectos solidarios trabajando conjuntamente con los interesados.
La experiencia cooperativa de Mondragón tiene la voluntad de compartir sus conocimientos,
medios y experiencias con las distintas realidades de los países del sur.
Nuestra cooperación, llega a su plena realización al conseguir la implicación y
sensibilización del mundo cooperativista. Por ello trabajamos también para promover la
solidaridad de este gran colectivo. Dicha participación, además de favorecer el desarrollo
de los países del sur, contribuye también a la revitalización de los valores y principios
cooperativos ejerciendo su influencia en ambas partes.
2.2 Valores
2.2.1 SOLIDARIDAD UNIVERSAL
La solidaridad con otras experiencias de economía solidaria y con todos aquellos que
trabajan por la democracia social, compartiendo objetivos de paz, justicia y desarrollo,
fundamenta el trabajo de los que participamos en Mundukide.
2.2.2 TRABAJO
Realizamos nuestro trabajo como acción transformadora, acción de cambio y como vía para
la consecución del desarrollo. En Mundukide pensamos que el trabajo es un valor en sí
mismo y creemos en la supremacía del trabajo sobre el capital.
2.2.3 TRANSFORMACIÓN SOCIAL
Desde Mundukide buscamos la transformación hacia personas y sociedades más justas y
más auto gestionadas en todos los ámbitos, incluido el de las relaciones de género. Desde
esta perspectiva la autonomía es esencial para que cada persona, colectivo y pueblo decida
el modelo de sociedad que quiere alcanzar.
2.3 Estrategia Mundukide Fundazioa 2014-2017
Mundukide Fundazioa dentro de su proceso de planificación ha actualizado su plan
estratégico de intercooperación para el período 2014-2017 (Mundukide Fundazioa,
1 Para más información institucional consultar la Web de Mundukide: www.mundukide.org
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Estrategia Intercooperación Mundukide 2014-2017 2014). Se continúa con lo definido en la
estrategia anterior (Mundukide Fundazioa, Estrategia Intercooperación Mundukide 2010-
2013 2010) estando el Programa Cuba totalmente integrado en la misma.
Los principios definidos al nivel de Mundukide se incorporan también a la estrategia de
Programa Cuba: corresponsabilidad, autogestión, educación, intercooperación, eficiencia
(económica, social, ambiental, identitaria y cultural), compromiso a largo plazo, creatividad
e innovación.
De las cuatro áreas de impacto definido por Mundukide Fundazioa el programa actúa en
diferente medida en todas: generación de actividades y empleo, aumento y distribución
equitativa de las rentas, autosuficiencia alimentaria, fortalecimiento de las organizaciones
de base cooperativa.
Las cuatro líneas de trabajo definidas por Mundukide Fundazioa son: infraestructuras
básicas, desarrollo agropecuario, desarrollo empresarial, formación-educación. El
programa Cuba, definido como programa de fortalecimiento organizativo y socioeconómico,
actúa en las dos últimas, siendo las acciones de formación y asistencia que ejecuta los
instrumentos que utiliza para tal fin. .
Los objetivos definidos en la Planificación de Mundukide Fundazioa para el Programa Cuba
son: consolidar la labor del programa en el oriente cubano, mejorar su impacto y preparar
su extensión a otras regiones de Cuba.
Los retos principales marcados son: extender los Núcleos a más de dos para que se
promuevan con la asistencia de estas nuevas actividades económicas, y seguir impartiendo
una formación de calidad en emprendimiento y gestión.
2.4 Estrategia de Financiación Mundukide Fundazioa 2014-2017
Mundukide Fundazioa capta financiación de diferente tipo para llevar a cabo su labor
fundacional definida en sus estatutos y planificaciones. La actividad de captación es una
actividad importante que tiene que responder al objeto fundacional y cumplir con los
siguientes criterios.
a- Suficiencia: Disponer de volúmenes suficientes para hacer frente a las actividades.
b- Estabilidad: Minimizar oscilaciones de captación.
c- Autonomía: Se busca que el conjunto de los fondos captados se vea mínimamente
afectado por cambios políticos, estratégicos o de criterios. Se intenta no depender de
modas o dogmas y de tener capacidad para ejecutar estrategias y modelos propios.
d- Eficiencia sostenida: El largo plazo como perspectiva intenta tener una cartera de
financiación compensada entre esfuerzo y volumen de financiación de las diferentes
fuentes.
e- Ética: Los agentes financiadores tienen que tener un compromiso ético y moral. No
se aceptan aportaciones con objetivos exclusivos de tipo económico o de publicidad.
Además de que cumplan con el derecho internacional en medio ambiente, derechos
de los trabajadores y responsabilidad social.
f- Afinidad misión: Compartan valores y principios de Mundukide.
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g- Diversificación: En términos cuantitativos MUNDUKIDE velará por mantener una
estructura financiera que se caracterizará por: (i) Contar con un “Núcleo de
Financiación” que conjuntamente cubra el 80% del total de las necesidades de
financiación de MUNDUKIDE. Este núcleo incluye las cooperativas, la Agencia Vasca
de Cooperación, la Agencia Española de Cooperación al Desarrollo (AECID), las tres
Diputaciones Forales, el Gobierno de Navarra así como agentes locales o con
presencia en terreno. (ii) Contar con “Otros financiadores” que contribuyan a financiar
el 20% restante. (iii) Disponer como mínimo de un 30% de fondos de libre disposición.
(iv) Individualmente, ningún agente financiador supondrá más del 25% de la
financiación total de MUNDUKIDE. (v) La aportación de las entidades cooperativas
será equivalente al 0,7% del beneficio del grupo industrial.
3 Programa Cuba de Emprendimiento
Oriente es la región menos desarrollada de Cuba en términos socio-económicos. La
representación del desarrollo que se puede ver en la siguiente tabla del IDH, aunque un
poco desactualizada, es el reflejo de la desigualdad geográfica en Cuba en estos
momentos. Todas las provincias orientales estaban debajo del nivel bajo de desarrollo en
esos momentos. La ciudad de La Habana era la provincia más desarrollada.
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Tabla 1: Índice de desarrollo humano por territorios.
TERRITORIOS IDH – 1996 IDH -1999 IDH – 2003 POSICIÓN
1- Ciudad Habana (3) 0.7278 0.9331 0.9427 1 – 1 – 1
2- Cienfuegos (6) 0.7203 0.8525 0.8389 2 – 2 – 2
3- Villa Clara (7) 0.6856 0.7915 0.7914 3 – 7 – 7
4- Matanzas (5) 0.6796 0.8352 0.8122 4 – 4 – 5
5- La Habana (2 Y 4)* 0.6748 0.8365 0.8289 5 – 3 – 3
6- Sancti Spíritus (8) 0.6492 0.8179 0.7995 6 – 6 – 6
7- Ciego de Ávila (9) 0.6249 0.8213 0. 8205 7 – 5 – 4
8- Pinar del Río (1) 0.5382 0.7763 0.7745 8-10-9
9- Sgto. de Cuba (14) 0.5194 0.7612 0.7466 9-12-12
10- Holguín (13) 0.4932 0.7867 0.7572 10-8-11
11- Guantánamo (15) 0.4661 0.7304 0.7329 11- 13 -13
12- Camagüey (10) 0.4641 0.7813 0.7737 12-9-10
13- Las Tunas (11) 0.4348 0.7671 0.7746 13-11-8
14- Granma (12) 0.3724 0.7122 0.7209 14- 14-14
Nota: Primer número la posición en la clasificación del desarrollo. El número entre paréntesis se refiere a la ubicación en el mapa. *La nueva división
administrativa que dividió Provincia Habana. División la Provincia Habana en Artemisa y Mayabeque. Fuente: (Méndez Delgado y Lloret Feijóo 2012)
Ilustración 1: Cuba: ámbito de actuación del programa
3-La Habana
11- Las Tunas
12- Granma
13- Holguín
14- Santiago de Cuba
15- Guantánamo
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La desigualdad entre territorios centró la intervención de la cooperación vasca en Cuba en
el Oriente del País y más específicamente dentro del apoyo a la reconversión de la industria
azucarera que estaba teniendo mayor repercusión en Oriente.
En el mes de Abril del 2006, a través de la visita de una delegación cubana presidida por el
Viceministro de Inversiones Extranjeras (MINVEC actualmente integrada en el MINCEX), el
Director de Recursos Humanos del Ministerio del Azúcar (MINAZ actualmente reconvertida
en empresa estatal AZCUBA), así como representaciones del PDHL y otras entidades,
visitaron la corporación cooperativa, Mondragón y el centro SAIOLAN. Este último es un
centro de promoción de nuevas actividades empresariales y algunas cooperativas, así
como la sede de la Fundación Mundukide. Más tarde se produjeron otras visitas de carácter
más concreto de Mundukide a Cuba, dirigidas a conocer la realidad del proceso de
reestructuración y los planes de formación participando también en el Taller Internacional
de Reestructuración Azucarera que se celebró en el año 2006 en la provincia de Matanzas.
Durante esas visitas se trasladó a Mundukide Fundazioa la petición para apoyar la
reconversión azucarera aportando la experiencia de creación de actividades derivada de la
experiencia cooperativa de Mondragón.
Paralelamente en el País Vasco ese mismo año 2006 se fue concretando la Estrategia País
Euskadi- Cuba (primera Estrategia a nivel de país que se acordaba en la dirección de
cooperación del Gobierno Vasco) con el objetivo de conseguir impacto y profundidad en las
acciones que se estaban ejecutando y de intentar impulsar la coordinación entre las
organizaciones vascas que colaboraban en Cuba en los ámbitos de Reestructuración de
Centrales Azucareras y el desarrollo de la Soberanía Alimentaria. La estrategia en la
aplicación del concepto de profundidad se concentró en cinco municipios. El Gobierno
Vasco incorporó a Mundukide como organización preferente el desarrollo de la parte de
emprendizaje de esa estrategia que acompañó con formación y asistencia técnica a los
agentes de cooperación de la estrategia vasca (Euskadi-Cuba 2007).
Mundukide Fundazioa se incorporó en ese contexto a la cooperación para el desarrollo en
Cuba incorporando el conocimiento en gestión de empresas de manera transversal a las
demás actuaciones de la cooperación vasca.
Hoy, en el año 2014, han transcurrido ocho años desde que Mundukide Fundazioa está
trabajando en Cuba. La mayor parte de este tiempo desde 2007, con personal propio de la
propia fundación. En el contexto de los acuerdos Euskadi-Cuba, Mundukide Fundazioa ha
impulsado una nueva cultura de emprendizaje y ha fomentado el desarrollo de nuevas
actividades que incorporan esa nueva mentalidad. Para tal fin la labor de Mundukide se ha
centrado en la capacitación de emprendedores y la creación de semilleros de empresas
(Núcleos), siendo el primero el Núcleo piloto de Holguín. El segundo se puso en marcha a
finales de 2013 en la provincia de Guantánamo).
La capacitación en emprendizaje y planes de negocio es la base del trabajo de Mundukide
Fundazioa. Esa capacitación se ha dirigido tanto a los miembros de los Núcleos creados
como a las unidades productivas de los cinco municipios en que actúa el Programa Cuba
de Emprendizaje. El Curso de Líderes Emprendedora(e)s de Cuba (CLEC), es el
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instrumento más importante de la capacitación del Programa, y se ha desarrollado en siete
ediciones con la participación de más de 150 personas emprendedoras.
La Estrategia Vasca de Cooperación con Cuba está parada desde hace tres años. Hay una
fase de evaluación y renovación que se ha extendido. La evaluación realizada en junio de
2014 del programa hace las siguientes recomendaciones en su conclusión sobre la Directriz
III (referente a formación) de la estrategia:
“El desarrollo de capacidades de las personas e instituciones locales se ha tratado de llevar
adelante a través de varias iniciativas con carácter transversal, obteniendo diferentes
resultados. Las evaluaciones de estas formaciones son positivas por parte del alumnado y
de las instituciones; parece necesario poder prestar con continuidad esta capacitación para
poder valorar su impacto. No obstante, se aportan algunas conclusiones según el tipo de
capacitación.”
Estos tres últimos años de parada han sido de funcionamiento a la baja. Se ha trabajado
por inercia y en el supuesto tácito de la prórroga de la estrategia Euskadi- Cuba. Hay varias
razones tanto en Cuba como en el País Vasco que pueden explicar esta situación. En Cuba,
el atasco de proyectos en el 2010 derivado de la ejecución de lo dispuesto normativamente
de incluir los proyectos de cooperación en el marco del Plan de la Economía disminuyó la
presencia de la cooperación vasca, creando desánimo y cierta incomprensión. El cambio
de gobierno en el País Vasco, saliendo el equipo de dirección que apostó por la estrategia
país con Cuba fue un factor que no ayudó en la renovación de la estrategia.
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Hasta la actualidad dentro de esa estrategia Mundukide Fundazioa con diferentes socios
cubanos ha desarrollado los siguientes proyectos.
Tabla 2: Proyectos de cooperación con el Gobierno Vasco y la Agencia Vasca de Cooperación
Nombre Nombre Completo Subvención
GV AVCD Aportación Mundukide
Aportación Cubana
2006 FOCAD CONV M011 Cuba Formación (GESAI y MUNDUKIDE)
Transferencia de saber-hacer en empresa cooperativa a agentes de desarrollo en cuba.
200.000 €
22.200 €
2007 FOCAD PRO M021 Cuba formación con GESAI (GESAI y MUNDUKIDE)
Implementación de un centro de generación de nuevas actividades económicas en el Oriente cubano para la reconversión azucarera y la soberanía alimentaria
83.641 €
21.449 €
18.679 €
2008 Focad Pro M031 Bambú Maceo (EMP. AGRO. MACEO Y MUNDUKIDE)
Apoyo a la producción y transformación de bambú en el territorio de Maceo.
73.432 €
48.468 €
2008 FOCAD PRO M032 Cuba formación II (GESAI y MUNDUKIDE)
Apoyo a la generación de procesos de emprendizaje de actividades económicas en el oriente cubano para la reconversión azucarera y la soberanía alimentaria.
116.285 €
19.984 €
20.807 €
2010 Focad Conv M057 Cuba (CNCA y MUNDUKIDE)
Formación y asistencia técnica, para la reestructuración agroindustrial y el desarrollo de la soberanía alimentaria en la zona oriental (fase ii)
250.000 €
95.820 €
Total
723.358 €
159.453 €
87.954 €
Nota: (i) La parte de aportación Cubana es al cambio del EUR con el CUP. Este cambio es el equivalente al cambio
de EUR CUC en la esfera empresarial estando el CUC y CUP equiparados. El cambio establecido para las personas
físicas por las autoridades es otro: 24 CUP por CUC. (ii) Estos proyectos han financiado la casi totalidad de la
intervenciones pero tanto las contrapartes cubanas como la propia Mundukide Fundazioa han financiado gastos que
han salido de los proyectos (CNCA la 4ª formación y Mundukide gastos operativos que salían de proyectos).
La entrada de una nueva administración en el País Vasco con la nueva organización de la
Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo (AVCD) ha abierto un escenario nuevo. Se ha
hecho la primera mesa Euskadi- Cuba en el País Vasco. Después de más de tres años se
ha realizado la primera visita de los responsables de la agencia a Cuba en el 2014. La
situación con la sola revitalización de la comunicación ha mejorado. La perspectiva que hay
en la actualidad en la AVCD es que se siga trabajando en una colaboración estrecha con
Cuba pero con algunos cambios. Las estrategias país están siendo cuestionadas en la
propia agencia como instrumentos eficaces de colaboración por lo que un acuerdo entre las
dos administraciones tendría una naturaleza de intenciones más abierta sin que se defina
una continuación renovada de la estrategia país. El ámbito de actuación seguiría siendo
oriente y la soberanía alimentaria. Se incluiría también La Habana Vieja. El ámbito de
actuación en oriente pasaría del esquema de los cinco municipios a la provincial.
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Ilustración 2: Esquema del programa Cuba de emprendizaje 2010-2015
El programa ha sido desde el inicio un programa de colaboración entre el Grupo AZCUBA
(anteriormente MINAZ) y Mundukide Fundazioa. La contraparte ejecutora en los primeros
proyectos fue la Empresa de Gestión y Servicios (GESAI) pasando en el último proyecto a
ser el Centro Nacional de Capacitación Azucarera (CNCA). En este último proyecto de
colaboración la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA), ha sido la contraparte
Técnica donde se han desarrollado los Núcleos.
El peso en la ejecución del Programa por parte de las contrapartes ha ido creciendo
mientras ha ido bajando el de Mundukide. Esto se ha dado en paralelo a la creación de
capacidades que se han desarrollado dentro de estas instituciones. La dirección conjunta
también ha mejorado con el transcurso del tiempo, disfrutando de una buena coordinación
entre los codirectores.
Las contrapartes colaboradoras iniciales en los primeros Términos de Referencia2 Firmados
entre el Gobierno Cubano y la Mundukide Fundazioa fueron los siguientes: Ministerio de
Agricultura (MINAG), Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA), Asociación
Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP), Asociación Cubana de Técnicos Forestales
(ACTAF), Asociación de Técnicos Azucareros Cubanos (ATAC), Asociación Nacional de
Economistas y Contadores Cubanos (ANEC) y Programa de Desarrollo Humano Local
(PDHL). Las contrapartes colaboradoras se redujeron en los segundos TdRs al Ministerio
de Agricultura y sus unidades de Base.
2 Los TdRs se firmaron el 28 de septiembre de 2007. Los TdRs del programa de emprendizaje actuales
se firmaron el 26 de abril de 2012.
Socios Actividades Resultado Objetivo
Extender una cultura emprendedora que facilita la creación y
consolidación de nuevas actividades.
Personas capacitadas para emprender una nueva actividad
Curso de Líderes Emprendedora(e)s
CNCA
MDKDNúcleos de apoyo a
Generación de actividades en
funcionamiento
Asistencia y formación a Núcleos
MDKD
ACPA
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Además de los beneficiarios incorporados en los TdRs el Programa ha interactuado con
otras instituciones y programas tanto con la capacitación como con la asistencia. Los
Núcleos han asistido al Programa de Apoyo Local a la Modernización Agropecuaria
(PALMA) en el componente de negocios siendo premiados por su trabajo. También han
colaborado con Handicap Internacional en el análisis de inserción laboral de las personas
con discapacidad en Granma. Actualmente están asistiendo al Programa Mundial de
Alimentos en planes de empresa dentro del trabajo que el programa está realizando en
Guantánamo. Otras colaboraciones del Núcleo en asistencia en planes de empresa y
planificación estratégica han tenido como beneficiarios a programas de COSUDE, Mugen
Gainetik y CERAI.
La capacitación en los CLEC ejecutada por el CNCA también ha beneficiado a actores que
inicialmente no estaban en el proyecto como las empresas estatales que se encuentran
dentro del programa de apoyo a la cadena de valor del Cacao ejecutada por la AECID3 y el
Gobierno Provincial de Guantánamo. En la última edición participaron emprendedores de
la Escuela Taller de la Oficina del Historiador de La Habana, institución con la que se tiene
una relación estrecha.
3.1 Evaluación conclusiones principales4
A continuación se expone una tabla con las principales conclusiones de la evaluación
consideradas como avances o desafíos. La tabla se nutre de las conclusiones preferentes
pero aportando otra perspectiva metodológica.
AVANCES
Conclusiones generales de la evaluación
DESAFÍOS
El proyecto se encuadra dentro
de la estrategia Euskadi/CUBA
que constituye su marco de
referencia Desde un análisis de
pertinencia intervención de
Mundukide es totalmente
pertinente, desde la coherencia
con las prioridades de
desarrollo local del Gobierno
Cubano para las provincias y
municipios priorizados.
Una limitación que encuentra
al proyecto, relacionada con
la estrategia Euskadi/Cuba y,
por lo tanto con el enfoque
de pertinencia, es que sí
bien, los municipios y
provincias priorizados en
estrategia tienen la
necesidad del tipo de apoyo
que Mundukide ofrece para
apoyar el desarrollo local,
parecería que tienen
mayores dificultades que
3 Actualmente el programa ha sido complementado por un proyecto de colaboración en la
convocatoria de la AECID (Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo) del
2013.
4 Se transcriben del informe de evaluación realizado por el consultor externo Gorka Mola Landín.
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La intervención es pertinente
también desde la lógica de que
Mundukide pone a disposición
de Cuba una experiencia y
conocimiento en gestión
cooperativas de años de la
experiencia de corporación de
Mondragón.
La intervención está
colaborando en la creación de
un “semillero de personas”
integradas en las cooperativas
que surgen en el proceso de
reconversión de la industria
azucarera con diferentes
capacidades y conocimientos
en la manera de” hacer
empresa” que inciden
positivamente en el desarrollo
local de los municipios y
provincias priorizados.
La relación de confianza entre
Cuba y Mundukide se ha ido
consolidando.
La intervención de Mundukide
se ha ido cubanizando. Se nota
una evolución en el proceso de
colaboración que parte de una
situación de respeto y
compromiso ideológico pero
que tiene dificultades para
comprender ciertas diferencias
de funcionamiento del país, a
una situación en la que
manteniendo las primeras dos
características, los/as
profesionales de Mundukide
comprenden mejor el contexto
y adaptan su forma de trabajar
al contexto.
El CLEC es eficaz, desde el
momento que el alumnado
afirma adquirir conocimientos y
otros municipios y provincias
cubanas para aprovechar
todo el potencial de este
apoyo. Es decir, pese a la
gran necesidad, aún están
débiles en factores de
viabilidad socio-económicos
que permitan aprovechar
más y mejor el apoyo de la
colaboración. Es decir se
tiene la sensación de este
mismo proyecto en otras
provincias podría tener un
mayor impacto, en ningún
modo, relacionado con la
forma de trabajar de
Mundukide, sino por los
propios factores de contexto
socio-económico que
potenciarían el resultado. No
es el objeto de este
documento evaluar la
estrategia de Euskadi-Cuba,
sino tan solo dejar constancia
que si bien, la intervención es
pertinente es pertinente
desde todas las ópticas de
análisis se considera que,
desde una visión de factores
de viabilidad, podría tener un
mayor impacto en otras
zonas de Cuba.
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capacidades siendo un
importante mecanismo de
motivación de los/as
participantes para con el
desarrollo local de sus
provincias y municipios.
El CLEC ha ido mejorando, a
medida que han sido
ofreciéndose las diferentes
ediciones.
En las provincias y municipios
priorizados, se ha ido
conociendo, más y mejor, lo
que el CLEC ofrece y ha ido
creando más interés en las
cooperativas.
Se han formado a más de 140
personas y sigue habiendo
mucha demanda cada año.
Las convocatorias y el proceso
de selección del curso han ido
ganando calidad y eficacia a
través de las diferentes
ediciones, llegando el mensaje
a más gente, más claro y
seleccionando un alumnado con
mayor potencial para
aprovechar la formación.
La rigurosidad de los procesos
de selección incide
directamente en una baja
incidencia de deserciones de
participantes durante el mismo.
La metodología propuesta para
la formación es eficaz, desde el
momento que el alumnado
afirma aprender e interiorizar
conceptos.
Los/as docentes cubanos/as
cada día se sienten más
seguros/as y capacitados/as
para impartir la formación por
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sí mismos sin necesidad de
apoyo de Mundukide. A día de
hoy la presencia de docentes de
Mundukide sigue siendo
deseable pero ya no tan
necesaria como en las primeras
ediciones de formación.
El CLEC ha supuesto un antes y
un después para la mayoría de
los/as participantes porque
implica un cambio de
mentalidad sobre el “cómo
hacer empresa” con un impacto
positivo en el desarrollo local de
los municipios y provincias
beneficiarias, a través de una
mejora de las capacidades y
conocimientos de las personas
que han participado en las
formaciones.
Las “nuevas” capacidades
inciden directamente en la
mejora de la gestión-, la
elaboración de planes de
negocio potencialmente viables
aunque con las limitaciones que
se exponen a lo largo del
informe.
La mayoría de los/as
participantes afirman estar
aprovechando lo aprendido a
través de todos los módulos del
curso y estar trasladándolo a
sus empresas.
El impacto positivo en las
empresas es diferente
Para la selección de
participantes es fundamental
el interés de las
cooperativas, que son las
que sugieren que
profesionales se presentan al
CLEC. Este interés se ha ido
incrementando con el tiempo
pero aún no llega a todas las
cooperativas.
Para la convocatoria y
selección es importante el
compromiso y apoyo de los
municipios, para la difusión
del mismo. Se ha observado
niveles de compromiso
diferentes entre los
municipios.
Durante la selección se exige
un compromiso de apoyo de
las cooperativas a los/as
participantes en el CLEC,
para que su participación en
el curso no suponga una
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dependiendo del tipo de
empresa, la capacidad de
incidencia de la persona y las
posibles resistencias a los
cambios que tengan, pero en
general la mayoría afirman
estar incorporando nuevos
instrumentos aprendidos en el
curso y que esto se nota
positivamente en los resultados
y en el día a día de sus
cooperativas.
Los/as participantes afirman
que el CLEC está teniendo un
impacto muy positivo en sus
vidas personales/profesionales
porque les ha despertado una
visión diferente de “formas de
llevar empresas” que antes no
tenían en cuenta o
directamente desconocían.
Afirman aplicar lo aprendido en
todas las esferas de sus vidas.
El diseño del proyecto no había
planeado un impacto en la vida
personal del alumnado y hay
que destacar que
efectivamente lo ha tenido y
muy positivo: las personas se
sienten más seguras, con
mayores habilidades y recursos
para afrontar para planificar y
desarrollar ideas que se
transformen que se
transformen en una mejoría del
desarrollo local de sus
municipios y provincias: las
personas se sienten parte del
Desarrollo local de sus
municipios y provincias a través
de la mejora de sus
cooperativas y/o la puesta en
marcha de nuevas actividades
económicas.
sobrecarga excesiva de
trabajo. Este compromiso se
cumple de forma desigual.
Durante la selección no se ha
podido elaborar una
estrategia que
“comprometa” al entorno
familiar de los/as
participantes a no
sobrecárgalos/as durante su
participación en el CLEC y
elaboración del Plan de
Negocio. En este punto,
algunos/as participantes se
lamentan de no poder
disponer del tiempo que
hubiera sido deseable para
centrarse en la formación y el
plan de negocio. Este aspecto
afecto más a mujeres que a
hombres, y especialmente a
mujeres sin pareja con
cargas familiares.
El proyecto tienen un
impacto directo en el
desarrollo local pero se
aprecia que no tanto como el
que podría tener
potencialmente; se entiende
que la colaboración se
integra dentro de un proceso
donde la colaboración de los
municipios y de las propias
cooperativas es desigual.
Hay municipios que están
comprometidos, conocen y
apoyan la colaboración con
Mundukide, mientras que
otros aún no están del todo
interesados con el proyecto y
no le colaboran tanto cómo
17 / 44
Muchas de las personas que
han asistido al CLEC afirman
haber crecido
profesionalmente, estando, en
algunos casos reflejado en
mejoras de puestos de trabajo
y/o una mayor consideración
en sus cooperativas por parte
de compañeros/as y
responsables de las
cooperativas.
Los módulos que más impacto
ha tenido han sido el módulo de
gestión económica y el de
gestión de personas La mayoría
del alumnado reconoce haber
aprendido mucho de algo de lo
que no sabían prácticamente
nada y que consideran
fundamental para el
crecimiento y la viabilidad de
sus empresas.
En cada edición que se imparte
los/as docentes cubanos/as van
adquiriendo más habilidades
para impartir la formación,
llegando a un punto en el que
afirman que podrían impartirlo
sin apoyo de Mundukide Uno de
los principales impactos del
proyecto es la creación y
“consolidación” del núcleo de
Holguín y de Guantánamo. La
creación y consolidación de
estos núcleos afirma que la
“idea” del proyecto era
necesaria y viable.
La actividad de ambos núcleos
está dejando un rastro de
impacto positivo en las
entidades a las que ha prestado
asistencia técnica, pero
remarcamos que el impacto
sería deseable, durante la
difusión y convocatoria del
curso, así como durante la
puesta en marcha de los
planes de negocio.
La intervención presenta un
impacto moderado en cuanto
al número de planes de
empresa operativos. El
número aún es pequeño pero
se aprecia potencial para que
crezca en los próximos años.
Las razones para que haya
aún pocos planes de empresa
operativos son muy diversas
pero sobre todo se remarcan
la falta de financiamiento, la
“sensación” de que algunos
de los gobiernos locales aún
no están ofreciendo todo el
apoyo necesario para que
estos sean efectivos.
Los factores para que haya
un número pequeño de
planes de empresa
operativos son factores
externos al proyecto, pero
fundamentales para el DL Las
personas de los núcleos
están muy motivadas aunque
afirman tener problemas de
conciliación entre su vida
personal y profesional, por
alto nivel de exigencia del
trabajo en los núcleos.
Afirman haber priorizado el
desarrollo profesional frente
al desarrollo personal y la
vida familiar.
Desde una óptica de
eficiencia adolece de varias
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positivo es su existencia en sí
misma.
Los núcleos están formados por
profesionales altamente
cualificados que han destacado,
sobre la mayoría del alumnado
del CLEC, por sus
conocimientos, habilidades e
interiorización de la formación.
Los núcleos están en un
proceso de fortalecimiento que
acompaña a su consolidación y
junto con el semillero de
docentes del CNCA representan
la apropiación del proyecto por
parte de Cuba. Ambos núcleos
ofrecen un grado de desarrollo
desigual siendo la principal
causa el tiempo que lleva cada
núcleo formado, siendo el
núcleo de Guantánamo aún de
muy reciente creación.
La relación coste del proyecto
versus resultados obtenidos es
buena. No es un proyecto de
alto coste e incide claramente
en el fortalecimiento del
Desarrollo local reforzando la
respuesta cubana en las
provincias priorizadas.
El proyecto tiene vocación de
ser sostenible. La naturaleza de
la colaboración en Cuba
encuadrado en una estrategia
consensuada y a unos TRs
claramente especificados
ayuda a que los resultados del
sean sostenible una vez
finalizada la intervención.
La naturaleza del proyecto
como proyecto generador de
debilidades fácilmente
subsanables. Se aprecia que
el equipo de Mundukide
Fundazioa es poco para la
cantidad y la calidad del
trabajo que se desarrolla y se
echa en falta que el proyecto
no disponga de un vehículo
propio.
Los medios tecnológicos a los
que se tiene acceso son
limitados debido a la
situación de bloqueo que vive
el país, siendo altamente
recomendable y necesario
garantizar un acceso a
internet de buena calidad.
El hecho de solo disponer de
una persona expatriada y un
profesional es un limitando a
la hora de ejecutar del
proyecto, por la carga de
trabajo y las largas jornadas
que se realizan.
La sostenibilidad de los
planes de negocio es más
compleja, desde el momento
que hemos visto que no
están tan desarrollados como
hubiera sido deseable y que
hay factores externos y
controlados por el proyecto
que dificultan la operatividad
de los mismos. Sin embargo,
se quiere insistir en qué la
capacidad de realizar planes
de negocio queda instalada y
que, a medida que los
factores externos vayan
cambiando, los planes de
negocio, poco a poco, se irán
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conocimientos en grupos de
población de profesionales- en
su mayoría cualificados- e
integrados en cooperativas,
sumado al compromiso
personal y político, y la
motivación de las personas
parar fortalecer el Desarrollo
local de los municipios y
provincias priorizados hace que
tenga vocación de
sostenibilidad. Desde el
momento que este cambio de
hacer empresa resulta eficaz y
se ven los resultados- aunque
en algunos aún incipientes-
motiva a continuar aplicando
los métodos aprendidos. Se
tiene la sensación de que la
mayoría del alumnado de el
CLEC va a seguir aplicando lo
aprendido en cuanto eficaz para
el desarrollo local.
transformando en nuevas
actividades económicas.
Los núcleos-sobre todo el de
Holguín- están en una
situación “compleja” pero no
determinante para poner en
grave riesgo la continuidad
del mismo. Aspectos como la
motivación y el compromiso
de los/as participantes sirven
para combatir las dificultades
con las que se encuentran los
núcleos, sobre todo
derivadas del bajo salario
que reciben. La mejora
salarial pasa por una
desvinculación de los núcleos
de ACPA y de que puedan
constituirse como entidad
con personalidad jurídica
propia con capacidad de
prestar servicios en las dos
monedas en circulación en
Cuba; esta opción no esta
falta de dificultades a la hora
de adaptarse a la legislación
y a los requisitos
administrativos.
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3.2 Evaluación: Algunos datos
Dentro de la evaluación del programa se realizó una encuesta entre los graduados de las
seis primeras ediciones del Curso de Líderes Emprendedora(e)s de Cuba (CLEC).
Tabla 3: CLEC Participación en la Encuesta de Evaluación
Encuestas
Cumplimentadas Cursistas
Convocados
Municipio M H Total M
Conv H
Conv Total Conv
Cacocum 1 13 14 20 5 25
Jobabo 7 13 20 24 13 37
Otros ámbitos 2 6 8 4 1 5
El Salvador 5 7 12 21 15 36
Manuel Tames 3 3 6 16 18 34
Songo La Maya 8 7 15 10 6 16
Total 26 49 75 95 58 153
La encuesta se realizó en los encuentros municipales donde se estaba haciendo la
evaluación siendo junto con el taller de discusión grupal el elemento central. Se hicieron
cinco encuentros municipales donde además de hacer la encuesta se entregaba el
certificado de graduación que ningún graduado tenía previamente.
Los datos de la encuesta.
1) Participaron en la encuesta el 49% de los 153 (95 hombres y 58 mujeres) cursistas de
las primeras seis primeras ediciones (2007, 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013). La
convocatoria se hizo a la totalidad.
2) Se hicieron un total de 127 preguntas, tres secciones de comentario y un grupo de
datos de los propios encuestados (77 preguntas sobre el contenido del curso por
materia y diferentes aspectos, 9 preguntas sobre el aprovechamiento del curso, 6
preguntas sobre cambios en la formación (relacionadas con género y modelo formativo)
y 35 preguntas del análisis de género en diferentes bloques: creencias, hechos,
conciliación familiar, formadores, selección y formación.
3) Las preguntas en su gran totalidad eran cerradas con las respuestas a elegir entre las
que se daban. La evaluación del contenido del curso y las del aprovechamiento se hacía
en una escala de 1 (nada) a 5 (Mucho). Las respuestas para la parte del
aprovechamiento eran las siguientes: No, Sí pero sería otro curso muy diferente, Sí pero
perdería mucha calidad, Sí pero perdería algo de calidad, Sí sin perder calidad. En la
parte de género había preguntas con respuestas que iban de muy negativas (-3) y
negativas (-1), en relación a la equidad de género, a positivas (+1) y muy positivas (+3)
con alguna opción de libre contestación.
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Los resultados más importantes sobre aprovechamiento:
1- Los cursistas, tanto mujeres como hombres, han aprovechado entre bastante y mucho
el curso. La 4ª edición tuvo un bajón de aprovechamiento que se recuperó en la 5ª.
2- El 20% de los planes de empresa trabajados en el curso están en marcha y ellos han
creado empleo. Cada participante de la muestra ha creado 2,63 puestos de trabajo
nuevos. En total, extrapolando a todos los participantes, inferimos que se han creado
402 puestos de trabajo. Ha ocurrido en la 4ª y 5ª edición un bajón. En el caso de las
mujeres los puestos creados son un poco inferiores (2,38 por cursistas).
3- Se percibe una incorporación de conceptos importante; la mitad de las empresas ha
incorporado bastante o mucho de lo aprendido por los emprendedores. La incorporación
en el caso de las mujeres en ligeramente inferior. Esta incorporación ha tenido un
impacto positivo en la misma medida en ambos casos.
4- Recomendarían mucho el curso a sus allegados. Las mujeres un poco más.
5- 51 cursistas de 71 (71%) han iniciado nuevas actividades tanto en la empresa como
fuera de ella. En el caso de las mujeres es el 73%. Más allá del plan de empresa
trabajado en el curso y de la propia empresa los cursistas emprenden nuevas actividades
tanto formales como informales en casa.
Los resultados más importantes sobre el modelo formativo:
1) El 73% (H y M por igual) de los cursistas cree que el curso cambiaría mucho si no fuera
presencial.
2) El 77% cree que no se podría llevar con menos profesores.
3) El régimen de internado es un elemento importantísimo para el 87% de los cursistas
para entender el curso. En el caso de las mujeres el 92,31% piensa que cambiaría
mucho.
Los resultados más importantes sobre la integración del género en la formación:
1) El género no está integrado adecuadamente en el curso. Esta visión es más fuerte
entres los hombres que entre las mujeres. El 55% de los cursistas creen que la
desigualdad de género no está integrada adecuadamente (nada o poco) en el curso (el
54% de las mujeres piensan de forma similar). Mientras que los que creen que está
bastante o muy bien incorporado es del 30% (34% de las mujeres). El 27% de las
mujeres creen que está muy bien incorporado a diferencia del 14% de los hombres que
creen que está muy bien incorporado.
Los resultados más importantes sobre contenido y profesores:
1) El contenido impartido es considerado relevante (entre bastante y muy relevante con
4,4 de puntuación media) para el plan de empresa. La gestión de personas es la más
relevante para los cursistas mientras que el emprendizaje con 4,24 es el menos
relevante.
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2) El contenido es útil tanto para el trabajo que tenían cuando hicieron el curso como para
el desarrollo profesional posterior de los cursistas. Otra vez la gestión de personas ha
sido la materia más valorada aunque todas las materias están por encima de 4,30 de
valoración.
3) La facilidad de aprender es más dispersa entre las diferentes materias. Siendo la gestión
económico financiera y la de emprendizaje las menos fáciles de aprender. La más fácil
fue la gestión de personas. Las materias son en general bastante fáciles de aprender
(con 3,39).
4) En todas las materias se aprendió más que bastante con 4,37 de media.
5) La valoración de los profesores es muy buena con 4,51 de media sobresaliendo en la
excelencia los profesores de gestión de personas con 4,78 de valor medio en los tres
aspectos evaluados (dinamismo, conexión con el alumno y método de enseñanza).
6) La diferencia más grande de valoración entre mujeres y hombres es la facilidad de
asimilar la materia de emprendizaje. Así mientras para los hombres no fue muy fácil
para las mujeres sí. Las pruebas de selección fueron consideradas más difíciles por las
mujeres que por los hombres (2,87 mujeres y 3,29 hombres).
Lo destacado en el análisis de género:
1) Las creencias y realidades sobre el rol en la familia, amigos y hogar son muy
igualitaristas siendo más las mujeres (2,09 los hombres y 2,34 mujeres).
2) La responsabilidad sobre las tareas del hogar y la responsabilidad de quien es el
responsable de traer ingresos a casa son los dos aspectos que bajan de 2, siendo
ámbitos en que las posición no es tan igualitarista en general y donde hay pareceres
muy diferentes entre hombres y mujeres llegando la diferencia a un punto y con las
mayores desviaciones (varianza y desviación estándar) en los resultados.
3) El sistema de internado es complicado pero merece la pena de igual manera para
hombres y mujeres.
4) La delegación de las responsabilidades familiares se hizo a la pareja con más fuerza en
los hombres que en las mujeres tendiendo estas más a dejarlos en manos de otros
familiares.
5) La menor proporción de profesoras no es ningún problema para toda la muestra y
menos para las mujeres. En esta respuesta hay una diferencia considerable entre
hombres y mujeres.
6) La necesidad de conocimiento sobre género de los profesores no se ve tan claro
estando entre el “No” y “Sí, aunque sin saber en qué ramos”.
7) El deseo de crecimiento profesional es el mismo en los hombres y las mujeres. Esta
igualdad de deseo para las mujeres está más claro.
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3.3 Evaluación Recomendaciones5
A continuación a modo de cierre del informe de evaluación se exponen una serie de
recomendaciones para poder “mejorar” la intervención. Las recomendaciones tienen que
analizarse con la cautela necesaria, desde la lógica que, primero, realizar
recomendaciones desde la óptica de evaluador externo es mucho más fácil que aplicarlas
realmente y, segundo, gran parte de las recomendaciones no suponen una novedad y son
reflexiones que las partes integrantes ya han realizado y, por diferentes motivos han decido
no llevarlas a cabo.
1. La primera recomendación está orientada al nexo de la colaboración con la
estrategia Euskadi Cuba que, si bien, enmarca el proyecto en provincias y municipios que
tienen necesidad de este tipo de proyectos, no parece tener tan en cuenta los factores de
viabilidad que potencian el impacto de los mismos. Se recomienda, tener presente que en
las provincias priorizadas el impacto del proyecto en la plasmación de planes de negocio
realmente operativos pensamos que es más lento que en otras provincias. Se sugiere, si la
nueva estrategia de Euskadi-Cuba, así lo establece el proyecto se abra a otras provincias,
sin abandonar las actuales. Se sugiere, en el caso contrario que se sea consciente de que
para tener el impacto deseado se requerirá más tiempo y se dependerá de factores del
contexto de los municipios y provincias externos a la influencia y el buen hacer de la
colaboración entre Mundukide y Cuba. [Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018.
Ver punto 6]
2. Se recomienda continuar realizando el CLEC tal y como se está realizando, sin
modificar los contenidos pero reforzando aquellos aspectos que resultando más difíciles de
asimilar por parte del alumnado. Existe demanda por parte del alumnado de reforzar
algunos módulos-mencionados a lo largo del informe- pero también asumen que
difícilmente se podría alargar el curso por lo que se es consciente de la dificultad de reforzar
determinados módulos sin afectar excesivamente la calidad de otros. [Aceptada e
incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
3. Se sugiere continuar con la estrategia de involucrar a los gobiernos municipales en
el proyecto, desde la lógica de que son actores fundamentales en el desarrollo local. Existen
municipios muy involucrados, mientras que otros no lo están tanto y de desconocen con
exactitud las causas. El propio alumnado de las formaciones sugiere invitar a los
responsables políticos de los municipios a participar en la formación pero no se ha podido
determinar el interés de estos mismos por participar. [Aceptada no se ha materializado en
la estrategia por falta de claridad sobre el ámbito de actuación]
4. Se sugiere continuar con la estrategia y metodología que exige compromiso por
parte de las cooperativas a no sobrecargar a los/as profesionales que participan de las
formaciones, desde el momento que afecta directamente al rendimiento del alumnado y a
la calidad de sus planes de negocio. [Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018.
Ver punto 6]
5 Se transcriben la totalidad de las recomendaciones de la evaluación.
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5. El proyecto no tiene una estrategia clara para que el compromiso mencionado llegue
a las familias. Se sugiere buscar la forma de que las familias sean conscientes de la
importancia de la formación. Somos conscientes de que esta recomendación es difícil de
aplicar pero aun así la consideramos importante y recomendamos por lo menos intentarlo
y analizar los resultados. [Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
6. Se sugiere continuar con el sistema de beca, porque pese a ser consciente de que
es una limitación para determinados alumnos/as, se considera esencial para la realización
de la formación. Según lo expresado por el alumnado de otra forma no sería posible por la
rigurosidad del curso y el alto nivel de exigencia. De este modo, entendemos el sistema de
beca como un “arma de doble filo” que por una parte limita la participación de algunas
personas pero por otra parte garantiza el éxito de la formación. Tanto mujeres como
hombres afirman que si beca hubiera sido imposible realizar la formación. En palabras de
la mayoría de las mujeres, para ellas es más complicado delegar sus “otras
responsabilidades” para asistir en régimen de internado pero no ven viable hacerlo de otra
forma. [Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
7. Se sugiere continuar aplicando una discriminación positiva de mujeres para acceder
al curso y animar paralelamente a las cooperativas a que potencien una mayor presencia
de mujeres en la formación. La evaluación no ha podido concluir la razón por la cual se
presentan menos mujeres que hombres en la convocatoria de los cursos, sino obtener
meras pinceladas no trianguladas, que van desde un posible menor interés fundamentado
en la sobrecarga del triple rol, una peor posición en las empresas y un menor apoyo por
parte de las cooperativas. Se reitera que no se presenta a modo de conclusión, por lo que
la recomendación va relacionada directamente con tener en cuenta estos factores, entre
otros, y continuar fomentando la presencia de cada vez más mujeres en las formaciones.
[Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
8. El proyecto ha ido incorporando poco a poco la perspectiva de género. La lentitud
de la incorporación de esta perspectiva no responde una falta de interés y/o sensibilidad
sino a no saber muy bien cómo hacerlo; Se sugiere por tanto que cuando surjan dudas y/o
dificultades sobre cómo incorporar esta perspectiva se asesoren mediante expertos/as y
continúen el proceso “pro género” ya iniciado. [Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-
2018. Ver punto 6]
9. El corazón del proyecto es el CLEC orientado al aprendizaje de los/as lideres
emprendedores/as pero también con un importante impacto en la capacitación y
conocimientos del propio profesorado. Se sugiere continuar teniendo esto en cuenta como
algo prioritario, desde la lógica de que cuanto más fortalecido este el profesorado, mayor
será la calidad y efectividad de las formaciones. Se considera al CLEC como base de
capacitación y de entrenamiento de los Núcleos. Aunque la formación es la base somos
muy conscientes que el impacto más grande como multiplicadores será el de los Núcleos.
[Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
10. Se sugiere mejorar la logística del proyecto mediante la adquisición de un vehículo
por parte del proyecto. Como se mencionara en la eficiencia, el no contar con un vehículo
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sube los costes de una manera excesiva y podría suponer una eventual dificultad con la
entidad financiadora. [Aceptada e incorporada para el plan de gestión interna]
11. La evaluación se ha centrado en la colaboración y se entiende que, si bien, los
núcleos son un resultado del mismo, son entidades autónomas y soberanas, por lo que las
recomendaciones relativas al mismo, se realizan desde el respeto a esta atomía y tratando
de respetar el límite de la no injerencia. [Es una aclaración para los siguientes puntos que
compartimos]
12. Los núcleos están prácticamente consolidados pero con la dificultad de no disponer
de personalidad jurídica propia lo que afecta a la remuneración de sus integrantes. Ambos
núcleos están buscando soluciones a esta situación que supondrá un cambio importante
en el funcionamiento de los mismos. Sea la que sea, la evolución de los núcleos, se sugiere
continuar apoyándolos mediante proyectos que impliquen recursos económicos y
reflexionar sobre cuál sería el mejor apoyo en cada una de las posibles situaciones.
[Aceptada e incorporada a la estrategia 2015-2018. Ver punto 6]
4 Emprendizaje, Plan de Empresa y Formación de Emprendedora(e)s
Emprender tiene muchas definiciones que incorporan a la persona emprendedora como
persona motora que con su motivación, habilidades y conocimientos trabaja con el objetivo
de poner en marcha una nueva actividad creando nuevos productos o servicios, cambiando
la organización para conseguirlo y ganando mercados. Es un proceso que tiene mucho de
artista creador complementada con la necesaria disciplina planificadora.
El emprendizaje como vía del desarrollo económico de las sociedades ha ido cogiendo
protagonismo desde los ochenta hasta el día de hoy. Ese protagonismo ha ido acompañado
con el fomento de capacitaciones y de facilidades de diferente tipo a las(os)
emprendedora(e)s.
De manera resumida y en general, para contextualizar nuestro programa y tener algunos
referentes basados en las diferentes experiencias de emprendizaje y formación de
emprendimientos en el mundo podemos decir que:
1) La persona emprendedora reúne un conjunto de características como la inventiva, la
auto-confianza, la visión, la poca aversión al riesgo, la resistencia al fracaso y la
capacidad de liderar. Tener abundancia de estas características es mejor. Aunque haya
personas más emprendedoras que otras, todas tenemos ciertas características
emprendedoras en las que podemos soportar diferentes esfuerzos emprendedores.
2) Las habilidades naturales no se enseñan pero se pueden potenciar con el
entrenamiento. Además, las técnicas para organizar un emprendimiento se enseñan.
La discusión de sí la persona emprendedora nace o se hace, está sobrepasada. Ahora
se diferencian los ámbitos innatos no formables y los ámbitos en el que se puedan
capacitar las personas.
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3) Los emprendimientos pueden ser diferenciados en dos grupos. Unos son los de
creación de una nueva empresa (entendida como entidad) con el propio
emprendimiento. Otras son los emprendimientos que se desarrollan en las empresas
que ya existen que se denominan intra -emprendimientos. Este último tipo de
emprendimiento es menos estudiado pero los diferentes autores dan mucha importancia
a la creación de grupos de emprendedora(e)s (responsables y con funciones propias)
como forma de desarrollo de nuevos emprendimientos de diferente naturaleza
(lanzamiento de nuevos productos o servicios, apertura a nuevos mercados,
modificación productiva y organizacional,…) que consoliden o hagan crecer a la
empresa.
4) La formación en emprendimientos no es lo mismo que la formación formal en gestión
de empresas. Aunque puedan tener temáticas comunes están basadas es supuestos
muy diferentes. Mientras la primera busca capacitar para crear algo nuevo o renovar
algo, la segunda se centra en capacitar la gestión de actividades en marcha.
5) Los modelos de formación en emprendizaje tienen unas características diferentes a las
formaciones formales universitarias o para adultos.
a) La formación en emprendizaje es mucho más práctica.
b) Se basa menos en las clases magistrales y más en el aprendizaje inter alumnos;
más en la acción.
c) La formación potencia y utiliza el trabajo en equipo.
d) El profesor pasa a tener un rol más de coordinador del proceso y participante que
de ponente. La capacitación se centra más en el aprender que en el enseñar.
e) El modelo de formación predominante es el basado en la elaboración de planes de
empresa. Los planes de empresa son de actividades reales a emprender.
f) La duración de los cursos va de una semana a un año.
g) Los cursos son complementados con tutorías de los planes de empresa.
h) Las temáticas a tratar son similares: Quién (Gestión de Personas y Proceso
emprendedor), Qué (Marketing y las cuatro Ps), Dónde (Estudio de Mercado) y
Cómo (Proceso Productivo) y Con Qué resultado (Gestión Financiera) y son tratadas
con ligeras variaciones en todas las formaciones.
6) Hay que contextualizar tanto los impactos de los emprendizajes como la forma en que
se desarrollan. Consecuentemente, la capacitación para facilitar éstos también se tiene
que contextualizar. No hay modelos de emprendimiento universales ni modelos para la
capacitación de emprendedora(e)s universales. Aunque tienen características comunes
como las referenciadas en el punto anterior, el emprendimiento como fenómeno, como
consecuencia y como materia a formar tiene características diferentes en función de la
sociedad en el que se da y en función de los valores y organización que tiene esa
sociedad.
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7) El emprendimiento es diferente para hombres y mujeres. Las mujeres en general parten
de posiciones más débiles para emprender y desarrollan tipos de emprendimiento
diferentes. Son las que mejor aprovechan las formaciones pero a la vez hay menos
mujeres emprendedoras que hombres. No hay consenso sobre el modelo de formación
o capacitación que es necesario para minimizar esa brecha siendo la alternativa
feminista liberal la más citada en estos momentos. Esta alternativa propone que la
capacitación igualitaria es necesaria para superar las barreras estructurales que sufren
las mujeres (tanto a nivel horizontal como vertical).
8) El impacto de los emprendimientos está más estudiado que el impacto de la formación
de personas emprendedoras. En general la primera tiene un impacto muy positivo.
a) El impacto de las formaciones se queda en el diferencial de motivación, intención
de emprender, y/o auto confianza que tienen las personas que reciben las
formaciones en relación a los que no las reciben. Este diferencial en casi todos los
casos es positivo. Las diferencias relacionadas a género y contexto familiar son las
más citadas en los estudios de este tipo
b) Los estudios de impacto económico en términos de emprendimientos creados,
puestos de trabajo impulsados, riqueza producida o valor público generado son casi
inexistentes.
c) Uno de los únicos estudios que incorpora impacto en los términos del punto anterior
es el hecho sobre un máster de administración de negocios de la Universidad de
Calgary en Canadá. Entre los estudiantes que elegían más de tres módulos de
emprendimiento, el 14% inicio una nueva actividad (McMullan, Long y Wilson 1985).
9) Los cursos de emprendizaje son en general muy exigentes. El curso suele ser intenso
en emociones. Se manifiestan emociones positivas en la mayoría de las situaciones
pero también hay emociones negativas. No es malo en sí que existan las dos pero es
fundamental tenerlos controlados. Estas emociones tienen un impacto en el proceso
formativo y en el aprendizaje efectivo que se consigue en estos cursos.
4.1 El Plan de Empresa6
El Plan de Empresa, también conocido como Plan de Negocios, es una herramienta
analítica para determinar la pertinencia y factibilidad del proyecto económico-productivo que
se pretende implementar. Responde a interrogantes claves para materializar ese proyecto:
• ¿Cómo realizarlo?
• ¿En qué período?
• ¿Quiénes serán los promotores?
• ¿A qué costo?
6 Ver Manual (Mundukide Fundazioa y Núcleo Piloto de Holguín 2013)
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• ¿Para qué mercado?
Algunos aspectos de este Plan pueden ser útiles para los proyectos que pretenden mejorar
las actividades ya existentes; pero, en especial, constituye una herramienta básica y
primordial para implementar una nueva línea de negocio o actividad productiva; así como
para la formación de una entidad. Permite a los gestores de la idea conocer si se trata de
un proyecto viable y sostenible en el tiempo, ayudándoles a tomar decisiones basadas en
criterios objetivos y no solamente en el entusiasmo o deseo intuitivo, lo cual contribuye a
minimizar el riesgo de fracasar.
El Plan de Empresa es una fase del proceso emprendedor que se divide en las siguientes
fases de desarrollo.
Ilustración 3: Cuba: ámbito de actuación del programa.
Nota: (Mundukide Fundazioa y Núcleo Piloto de Holguín 2013)
Los contenidos del Plan de Negocios pueden estructurarse de acuerdo a un índice como el que se propone a continuación y que se tiene que desarrollar. 1) Introducción
2) Estudio de mercado
3) Plan de Marketing
4) Estudio Técnico-Productivo
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5) Organización y Gestión de Personas
6) Estudio Económico-Financiero
7) Experiencias reales llevadas a cabo (Prototipos – Test de empresa)
8) Conclusiones
Ilustración 4: El plan de empresa y la toma de decisiones.
Nota: (Mundukide Fundazioa y Núcleo Piloto de Holguín 2013)
El Plan de Empresa tiene que ser complementado por el estudio tecnológico práctico y un
prototipo. Esta segunda parte, muchas veces olvidada, es tan importante como el mismo
plan de empresa.
El Plan de Empresa, dentro de este esquema de proceso emprendedor y de prototipación
complementaria, es la herramienta en el que se basan las capacitaciones y asistencias que
fomenta el Programa de Emprendizaje de Cuba.
Más allá del propio instrumento el programa refuerza modelos de organización empresarial
basados en los valores y principios que se definen en la MISIÓN. Buscamos extender una
cultura emprendedora que es adecuada al contexto cubano, participativa, cooperativa,
solidaria e innovadora y que promueva unas actividades que sean productivas, eficientes,
sostenibles y socialmente responsables.
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4.2 Formación de Emprendedora(e)s
La formación de emprendedora(e)s se ha desarrollado principalmente en las siete ediciones
del Curso de Líderes Emprendedora(e)s de Cuba. Evitando entrar en detalles, la Formación
en Emprendizaje tiene una duración presencial de 4 semanas divididas en dos fases de dos
semanas cada una y con un tiempo de trabajo intermedio que suele rondar el mes y medio.
La formación se inicia en la primera tutoría in-situ en febrero y acaba en julio con la
evaluación. Anteriormente a la primera tutoría se desarrolla el proceso de socialización y
de selección. La realización de un Plan de Empresa de una actividad real es la base de la
formación.
Ilustración 5: Fases en el Curso de Líderes Emprendedora(e)s de Cuba
Los cursistas se desplazan al centro del CNCA
El equipo formador se desplaza a los municipios
Nota: La puesta en marcha y la asistencia técnica quedan fuera del alcance del curso.
1. Proceso de comunicación
2.Proceso Selección 3.Tutoría Inicial4.Formación
presencial Etapa 1
5.Tutoría Intermedia
6.Formación presencial Etapa 2
7.Tutoría final8.Presentación a
empresas e instituciones in situ
9.EVALUACIÓN PLAN
PUESTA EN MARCHA
ASISTENCIA TÉCNICA
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El calendario de la 8ª edición es un modelo de ejemplo.
Tabla 4: CLEC Calendario de la 8ª Edición
Fases Objetivo Fecha o períodos
Notas
1ª Socialización Informar a organismos rectores
diciembre Se informa sobre el curso a los responsables institucionales y de las empresas
2ª Selección Informar a interesados y hacer selección
Segunda mitad de enero.
Se informa a los posibles candidatos y se hace la selección para el curso. Se tiene el objetivo de tener por lo menos 90 precandidatos para 35 plazas.
3ª Tutoría Instrumentos para selección Ideas negocio. Logística.
Segunda Mitad de febrero.
Se convoca a los seleccionados para dar la primera noción del proceso emprendedor y mostrar una dinámica para definir ideas de negocio que se llevarán al curso.
4ª Primera Etapa Aulas
Primera etapa 2da mitad de marzo.
Dos semanas de aulas en régimen de Internado en el que se introducirán las materias básicas y se iniciará la elaboración del Plan de Empresa. Se dan materias suficientes para poder desarrollar el Plan de Empresa hasta cierto nivel.
5ª Tutoría Intermedia
Progreso en los puntos marcados
abril Se hace un seguimiento del desarrollo del Plan de Empresa hasta el nivel marcado.
6ª Segunda Etapa Aulas
Segunda Etapa 2da mitad de mayo.
Dos semanas de aulas en régimen de Internado en el que completarán los insumos teóricos y se adelantará en el desarrollo del Plan de Empresa.
7ª Tutoría ultima
Junto con evaluación
junio Se hace el seguimiento del desarrollo del Plan de Empresa con la incorporación de las informaciones pertinentes buscadas.
8ª Pre Evaluación
En cada sitio julio El Plan de Empresa cuasi completado se presenta en los sitios a la empresa y autoridades correspondientes.
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9ª Evaluación En CNCA Las Tunas
julio Se hace la evaluación formal del Plan de Empresa para dar por finalizada la capacitación.
El curso está dirigido a Empresas Estatales, Granjas Agropecuarias-Agroindustriales,
UBPC, CPA, CCS y UEBs del Ministerio de la Agricultura y de AZCUBA de los 5 municipios
priorizados por la estrategia país Euskadi – Cuba y sus provincias. También participan los
emprendedores de la Escuela Taller de la Oficina del Historiador de La Habana y las
unidades relacionadas con la cadena de valor del cacao y del coco en Guantánamo.
La valoración de las candidaturas (tándem personas-unidades productivas) y su selección
se realizará conjuntamente entre CNCA, el Núcleo Piloto de Holguín y Mundukide. Se valora
las aptitudes de las personas, la importancia de que la unidad productiva reciba esa
capacitación y el grado de motivación tanto de la persona como de la unidad para recibir la
formación.
Las características que hoy en día tiene el curso se han ido perfilando en la práctica. El
curso es:
1) Orientado a la práctica. Objetivo es capacitarse en paralelo a la definición de un Plan
de Negocio real. La evaluación principal se basa en la calidad del Plan de Empresa.
2) Participativo y de inter emprendizaje entre los alumnos.
3) Riguroso y exigente.
4) Las partes presenciales se hacen en régimen de internado concentrados en el CNCA
de Las Tunas.
5) Intensivos en profesores.
6) Muy contextualizado a Cuba.
5 Marco director
El marco director de Mundukide Fundazioa que fue definido a largo plazo (8 a 12 años) en
el 2010, define la misión, la visión y los objetivos ordenados en una matriz de marco lógico.
El ámbito temporal no está explicitado, lo definirá la consecución de la visión, que
estimamos requiera un período de 8 a 12 años. Una vez alcanzada la visión el programa
Cuba desaparecería.
5.1 MISIÓN
Extender la cultura emprendedora
Para promover
La generación de nuevas actividades
Que respondan a las necesidades del pueblo cubano
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Entendemos por CULTURA EMPRENDEDORA aquella que es: Adecuada al contexto
cubano, participativa, cooperativa, solidaria e innovadora.
Nos referimos a NUEVAS ACTIVIDADES que son: Productivas, eficientes, sostenibles y
socialmente responsables.
5.2 VISIÓN (imagen específica de un futuro deseado):
Vemos a nuestra salida, Núcleos:
Extendidos tanto geográficamente (en Oriente y otra región) como
sectorialmente en Cuba (agricultura y otro sector). En total de 3 a 5
Núcleos en funcionamiento.
Con metodología propia.
Auto-sostenidos en la gestión y en lo económico.
Con capacidad y autonomía de decisión y acción.
Apoyando la creación de actividades económicas.
Promoviendo el intra-emprendizaje.
Con evidencias de resultados socioeconómicos.
Compuesto por un equipo consolidado de profesionales.
5.3 Objetivos y Resultados esperados7:
5.3.1 Objetivo General
Generar nuevas actividades que respondan a las necesidades del pueblo cubano.
Nota: Cuando nos referimos a nuevas actividades hacemos referencia a actividades
económico-productivas, eficientes, sostenibles y socialmente responsables.
5.3.2 Objetivo Específico
Extender la cultura emprendedora.
Nota: Cuando definimos cultura emprendedora nos referimos a una que sea participativa,
contextualizada a Cuba, cooperativa, solidaria e innovadora.
5.3.2.1 OE Indicador
(IOE 1) 5 instituciones económicas cubanas incorporan la metodología de emprendizaje en
el diseño y desarrollo de sus actividades (Instituciones gubernamentales, centros de
enseñanza, ministerios, escuelas de capacitación, ONGDs,…).
7 La matriz se ha arreglado y se ha formateado en modo narrativo.
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(IOE 2) 90 empresas incorporan la metodología de emprendizaje en el diseño y desarrollo
de sus actividades (Nº de actividades que se han desarrollado a partir de la metodología de
emprendizaje y el Plan de Empresa)
(IOE 3) Entidades de 5 provincias diferentes incorporan la metodología de emprendizaje en
el diseño y desarrollo de sus actividades.
5.3.3 Resultado 1
(RE 1) Están fortalecidos y en funcionamiento los Núcleos de Apoyo de Generación de
Nuevas Actividades Económicas.
5.3.3.1 Resultado 1 Indicadores
(IRE 1.1) 4 NÚCLEOS en funcionamiento.
(IRE 1.2) 3 provincias (2 regiones) cuentan con Núcleos.
(IRE 1.3) 14 personas preparadas en asistencia y capacitación de Planes de Empresa
trabajando en los Núcleos (33% ♀).
(IRE 1.4) Los Núcleos se benefician de cuatro (uno por año) seminarios8 de capacitación
especializada y talleres de intercambio en materias del Plan de Empresa.
(IRE 1.5) 120 entidades9 se benefician de la asistencia de los Núcleos.
5.3.4 Resultado 2
(RE 2) Mujeres y hombres cubanos están capacitados en el manejo de planes de empresa
y la metodología de emprendizaje a través del Curso de Líderes Emprendedora(e)s de
Cuba (CLEC).
5.3.4.1 Resultado 2 Indicadores
(IRE 2.1) 200 mujeres y hombres completan la formación en Planes de Empresa. (33%♀).
(IRE 2.2) 8 ediciones del CLEC impartidos en cuatro años. Anualmente se desarrolla una
edición en Oriente y otra en Occidente.
5.3.5 Resultado 3
(RE 3) Programa fortalecido y en funcionamiento con recursos necesarios y una
planificación continuada que incorpora los análisis de las acciones del programa y de su
entorno.
8 Seminario es una actividad formadora que se prolonga entre dos días y una semana. Cursos son
actividades capacitivas de más de una semana. Talleres son actividades de asistencia, capacitación y
de información de un día.
9 Cooperativas, Empresas Estatales, Cuentapropistas e Instituciones del Estado.
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5.3.5.1 Resultado 3 Indicadores
(IRE 3.1) Proceso de planificación y revisión continuado está en marcha, presentando
informes de seguimiento en las instancias cubanas y de los financiadores extranjeros. El
análisis incorpora el análisis de género.
(IRE 3.2) El programa tiene recursos financieros suficientes (150.000-200.000 Euros por
año).
(IRE 3.3) El programa incorpora la colaboración de tres expertos con experiencia
cooperativa en sus planes de capacitación.
(IRE 3.4) El programa realiza o fomenta la participación de sus beneficiarios en un taller
sobre Mujer- empleo- emprendizaje y género al año.
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6 Estrategia 2015-2018
Consideraciones generales para la estrategia cuatrienal:
a- Extender la experiencia a otros ámbitos: Extendernos a otra zona priorizada por el
Gobierno Cubano (La Habana, Mayabeque o Artemisa). Ampliar el ámbito de
actuación del programa fuera del agropecuario (cuenta propista, cooperativas no
agropecuarias o empresa estatal). Se priorizará poco a poco la extensión sobre la
consolidación de oriente.
b- Consolidar el trabajo en Oriente: Fortalecer el Núcleo de Holguín y consolidar el de
Guantánamo. Mantener un Curso de Líderes Emprendedora(e)s en Oriente. El ámbito
de actuación se extendería de los cinco municipios priorizados a las provincias
geográficamente y funcionalmente de la agricultura productiva a ámbitos de la cadena
de valor de la agricultura que se estén priorizando para su desarrollo10.
c- Ganar en eficiencia y sostenibilidad del programa: Concentrar esfuerzos, cubanizar
más el programa y la estructura de Mundukide, aprovechar los resultados obtenidos
en fortalecimiento institucional (CNCA y Grupos Núcleo) como base de la extensión.
d- Mantener la especialización en capacitación en emprendimientos y de los Núcleos.
No se financiará otro tipo de actividades (productivas, institucionales, etc.).
6.1 Asistencia en emprendimientos: Núcleos extensionistas
Antes de definir objetivos o líneas de actuación de los siguientes años es bueno definir el
propio concepto de Núcleo. Tomando la visión como referencia, los Núcleos son equipos
de profesionales autónomos con capacidad de decisión, auto sostenible con sus ingresos,
y que apoyan la creación de nuevas actividades económicas con su asistencia. A esta
definición se le añade la identificación con la cultura emprendedora que compartimos tanto
Mundukide Fundazioa como CNCA, ACPA y los Núcleos actuales. Esta cultura es
adecuada al contexto cubano, participativa, cooperativa, solidaria e innovadora. Los
Núcleos tienen como instrumento principal el Plan de Empresa y su metodología.
Líneas estratégicas:
a- Mantener el apoyo para consolidar los dos Núcleos de Oriente del ACPA. Promover
a personas con motivación, con capacidad de liderazgo y facilidad de aprender y de
enseñar.
b- Continuar con la participación del Núcleo de Holguín en las formaciones. La
participación de tipo voluntario tiene que tener una forma más formal con la
compensación de gastos incurridos y el pago de los servicios. Hacer un acuerdo
marco.
10 Por ejemplo en la actualidad se está potenciando en Guantánamo la cadena de valor del coco y el
cacao por lo que el programa puede apoyar con sus capacitaciones a los diferentes segmentos que
participan en esa cadena de valor.
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c- Incorporar el Núcleo de Guantánamo a las capacitaciones de manera gradual para ir
ganando experiencia.
d- Fomentar y apoyar la consolidación de dos Nuevos Núcleos en La Habana,
Mayabeque o Artemisa. Facilitar la participación en los Cursos CLEC del programa
para tal fin11.
e- Promover la labor del Núcleo ante terceros.
f- Pasar de una asistencia ad-hoc a los Núcleos a una capacitación formal a los núcleos
con talleres o seminarios formales: Con expertos, programa cerrado, material, etc.
Estas capacitaciones serían a través de demanda de los propios Núcleos.
g- Facilitar y fomentar talleres y seminarios de intercambio entre los diferentes Núcleos
con el objetivo de compartir experiencias y capacitarse entre sí.
h- Formar a los componentes del Núcleo en materias de emprendizaje y gestión de
empresa. Apoyar en la especialización de los diferentes miembros del Núcleo en
materias del Plan de Empresa.
i- Mantenerse fuera de la gestión diaria de los Núcleos.
j- La colaboración con los Núcleos se centrará en la formación, siendo la transferencia
de infraestructuras algo marginal y delimitada a equipos informativos (computadoras,
impresoras y accesorios) y de infraestructuras de comunicación (pizarras telefónicas,
teléfonos, etc.). No se cubrirán gastos de funcionamiento de ningún tipo en la
actividad de éstos, exceptuando los relacionados con los viáticos (alojamiento,
transporte y alimentación) que puedan derivarse de su participación de los cursos,
talleres y seminarios del programa.
6.2 La formación en emprendizaje: Curso de Líderes Emprendedora(e)s en Cuba
(CLEC)
a- Hacer dos cursos CLEC. Continuar con el de Oriente y empezar uno en Occidente.
b- Mantener: Mantener formato, mantener período (dos períodos de dos semanas),
mantener frecuencia (una al año) en cada zona, mejorar en rigurosidad.
c- Profesores: Continuar la mejora y el aumento de la implicación del profesorado
cubano en los cursos. Potenciar la formación de profesores (en el ámbito de los
cursos y a través de seminarios especializados compartidos con el Núcleo). Definir
un profesor cubano en todas las materias.
d- Materias: Consolidar el esquema del Contenido actual. Incorporar los planes de
igualdad de género en la empresa en el curso. Incorporar en el CLEC de Occidente
contenido y experiencia sobre gestión y funcionamiento cooperativo y modelos de
organización empresarial.
e- Cuidar las características del éxito del modelo formativo actual. Inversión de tiempo
en selección. Participativo en los cursos. Exigente e intensivo. La parte presencial en
régimen de internado. Acompañamiento en las tutorías. Importante el trabajo en
equipo y el inter aprendizaje entre los cursistas.
11 Estas podrían ser del ACPA o de otra institución como la Oficina del Historiador.
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f- Invertir en la participación de las mujeres en % superiores a su presencia en los
sectores que se orienta el curso por estar las mujeres en estos sectores sub
representadas. Hacer este esfuerzo en la socialización y la selección.
g- Orientar el curso de Occidente a cooperativas no agropecuarias, empresas estatales
y cuentapropistas. Crear colaboraciones con socios que puedan convocar a este tipo
de entidades.
h- Consolidar el kit de contenido con el Manual y el Material interactivo. Hacer una nueva
edición mejorada. Continuar la estandarización y homogeneización de formatos. El
programa financiará la producción y edición de estos materiales.
i- Selección: Continuar implicando a gente con responsabilidades en la producción.
Mantener el formato del último año siendo todos los participantes emprendedores con
un Plan de Empresa para diseñar. Continuar exigiendo el compromiso de las
entidades en el que se encuadran los emprendedores. Informar sobre el curso y
agradecer el esfuerzo de las familias de los participantes.
j- Evaluación de planes: Continuar con las últimas dinámicas de evaluaciones con la
participación de CNCA, Mundukide Fundazioa y Núcleo. Evaluación en grupo en dos
días y evaluación in situ ante los responsables.
k- Continuar los procesos de evaluación del propio curso de parte de los alumnos y de
parte de los profesores. Definir mejor los ámbitos a evaluar y homogeneizar las
evaluaciones para ganar solvencia para los análisis. Incorporar estas evaluaciones
en la planificación.
l- Redefinir las funciones y las necesidades de los tutores y facilitadores en los cursos.
m- El programa sufragará con financiamientos externos la parte de los cursos CLEC,
seminarios y talleres en los siguientes conceptos: Equipos (informáticos, de
proyección y de impresión), en materiales consumibles para las formaciones (hojas,
cuadernos, calculadoras, lapiceros, plumones, tinta,…) y en los gastos de transporte
de los cursos para los cursistas. El transporte, alojamiento y comida en caso de los
profesores y tutores desplazados serán cubiertos a través de la colaboración.
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6.3 Esquema del Programa
El esquema de actuación del programa actual (ver Ilustración 2: Esquema del programa
Cuba de emprendizaje 2010-2015) cambiaría ligeramente para facilitar la extensión.
Este esquema pasaría de tener tres socios ejecutores (con cuenta de banco, actividades
diferenciadas y presupuesto propio) a tener dos ejecutores y dos técnicos (que se
beneficien y convoquen a entidades en su ámbito de actuación). El CNCA y Mundukide
Fundazioa serían los socios ejecutores del programa pasando el ACPA a ser beneficiaria y
socio técnico junto con otro socio que pueda tener poder de convocatoria en los ámbitos
que el programa pueda extenderse (cooperativas no agropecuarias, y/o empresas estatales
y cuentapropistas).
Ilustración 6: Grupos de Actores del Programa Cuba de Emprendizaje 2016-2018
Los Núcleos, que están en la cima del triángulo, son los actores principales del programa
por su capacidad en poder extender a un gran número de unidades productivas e
instituciones la cultura emprendedora. El programa los fomenta, fortalece y capacita con
ese objetivo. Los Núcleos en la actualidad son dos Núcleos de ACPA que están en Holguín
y Guantánamo. La estrategia es mantener estos dos Núcleos y fomentar y/o fortalecer otros
dos estando uno por lo menos en Occidente. Estos podrían estar dentro del ACPA o en otra
institución. La relación entre los Núcleos y el curso de emprendedora(e)s CLEC, en el que
los dos se alimentan el uno al otro, seguirá siendo un pilar fundamental del programa. La
intersección entre Socios y Núcleos es porque es posible que haya Núcleos integrados en
Núcleos Núcleos ACPA - Grupos de
Asistencia Emprendimientos (Oficina del Historiador,
Oficinas de desarrollo local, CNCA,...) -Cooperativas de
asistencia
Beneficiaria-os
Núcleos- Personas Emprendedoras y
sus entidades-Socios Cubanos
Socios Ejecutores
CNCA y Mundukide Fundazioa
Socios Técnicos: ACPA y Otro
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la estructuras de los socios aunque estar integrado dentro de un socio del proyecto no tenga
que ser necesario para que sea un Núcleo apoyado por el Programa12.
Los beneficiarios del programa son aquellos agentes que reciben equipamientos y
capacitación por parte del programa. Pueden ser socios, Núcleos y personas que participan
en las formaciones del programa. No consideramos beneficiarios a las personas (con sus
entidades y empresas) que se benefician del trabajo de los Núcleos.
Ilustración 7: Resultados del Programa Cuba de Emprendizaje: Jerarquía y anidamiento.
El programa incorpora tres resultados siendo el tercero el soporte de los dos primeros. La
representación del Marco Lógico las pone en la misma posición pero es importante desde
el punto de vista del programa definir las relaciones y jerarquías de los dos resultados
principales aunque luego en la representación del Marco Lógico pierdan efecto.
El resultado de más impacto es el de la creación de Núcleos de emprendedores. Su
aportación al objetivo de extender la cultura emprendedora es la más importante con mucha
diferencia dentro del programa. Los Núcleos llegan a cientos de personas y unidades
productivas con el modelo de emprendizaje que fomenta el programa haciendo mejorar a
las mismas.
El fortalecimiento de estos Núcleos se hace principalmente con la capacitación que tiene
dos vertientes. Los seminarios especializados que se hacen dentro del mismo resultado 1
12 El programa puede apoyar la capacitación y formación de un Núcleo en la Escuela Taller de la
Oficina del Historiador sin que esta sea beneficiaria del programa.
Fortalecer Núcleos 2 + 2. Núcleos fortalecidos (R.1)
Mejorar condiciones para la actividad:
- Infraestructura Comunicación
-Infraestructura Informática.
Capacitar: Personas de los Núcleos manejan con suficiencia los diferentes aspectos que incorporan los Planes de Empresa.
Realizar Talleres intercambio Núcleos
• Infraestructura para formaciones. - Gastos de transporte, alojamiento y comida.
Realizar seminarios especializados con participación de expertos• Infraestructura para formaciones. -
Gastos de transporte, alojamiento y comida.
Realizar el Curso de Líderes Emprenderdora(e)s de Cuba (CLEC) -Mujeres y hombres cubanos están capacitados en el manejo de planes de empresa para una nueva actividad. (R.2)Capacitar y Motivar Líderes Emprendedores Cubanos
• Infraestructura para formaciones. Gastos de transporte, alojamiento y comida.
Capacitar personas de los Núcleos (Nivel Básico como Alumnos y nivel avanzado como profesores)
• Infraestructura para formaciones. - Gastos de transporte, alojamiento y comida.
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y los Cursos CLEC del segundo resultado. Los cursos CLEC tienen dos objetivos. El primero
el capacitar a emprendedores cubanos para sacar adelante una nueva actividad. El
segundo es ser fuente de capacitación de los miembros de los Núcleos. Esto se hace a dos
niveles. Inicialmente los miembros del Núcleo tienen que pasar el Curso, teniendo que
hacer su Plan de Empresa. En una segunda fase los miembros de los Núcleos pasan a
participar en el curso como facilitadores primero, y luego cuando ganen en conocimiento y
experiencia, como tutores o profesores. Por último estos cursos sirven tanto para los
cursistas como para los miembros de los Núcleos para crear redes relacionales que les
ayuden en sus trabajos. Los CLEC son importantes por el número de personas que
capacitan directamente, y lo son más como ámbito de capacitación de los miembros del
Núcleo. Es el Curso CLEC el que ha ido definiendo los estándares de asistencia y
capacitación que tienen que tener los Núcleos.
6.4 Estrategia relacional
a- Mantener la relación preferencial con el Centro Nacional de Capacitación Azucarera
(CNCA) y con AZCUBA como órgano de representación ante el Mincex de los
proyectos. Ejecutar los proyectos de colaboración como contraparte con el CNCA.
b- Mantener la relación preferencial con la Asociación Cubana de Producción Animal
(ACPA). Mantener como contraparte técnica y beneficiario para consolidar los
Núcleos en el Oriente.
c- Procurar otro socio técnico que pueda tener poder de convocatoria en los ámbitos
priorizados en Occidente relacionados con el emprendizaje y/o las cooperativas no
agropecuarias. Las características óptimas de un socio para el programa serían: (i)
Independencia. Tener autonomía operativa de las estructuras ministeriales. (ii) Estar
identificado con el programa, su actividad y sus valores. (iii) Gestión ágil y con
experiencia en la gestión de proyectos. (iv) Potencialidad de la red nacional, su
extensión y su imagen en Cuba.
d- El programa se relacionará formalmente con instituciones potencialmente
beneficiarias de las actividades a través del CNCA y AZCUBA, siendo esa la que
llama para las convocatorias de formación tanto de emprendedores como de futuros
miembros de los Núcleos. Los Núcleos se beneficiarán de bienes del programa a
través del CNCA.
e- La relación informal con los Núcleos será fluida y continua participando Mundukide de
manera activa.
6.5 Estrategia financiera
Mundukide Fundazioa ha tenido un compromiso institucional con financiación incluida
desde que se incorporó a Cuba en el 2007. Ese compromiso está en vigor como se ratificó
en la Estrategia Mundukide Fundazioa 2014-2017. Mundukide cree que el impacto de la
colaboración se consigue con un trabajo continuado, especializado y a largo plazo. El
compromiso a largo plazo lo soporta con financiación propia que es el complemento a las
financiaciones de instituciones públicas que son las principales.
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El programa desde sus inicios en el 2007 ha tenido un apoyo del Gobierno Vasco y la
Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo (AVCD) que han soportado el financiamiento
principal del Programa.
El programa se ha beneficiado por primera vez de una subvención AECID en el 2012. Esta
subvención finaliza en el 2016.
Las líneas estratégicas para el período serían:
a- Dividir la financiación del Programa entre el de Oriente y el de Occidente en dos
subvenciones (o líneas). Priorizar la extensión a oriente en relación a la consolidación
en occidente a la hora de buscar financiaciones
b- Los financiadores ideales por volumen de recursos, instrumentos financieros, acceso
y conocimiento del programa que tienen son las de la AVCD y la AECID.
c- Las actividades de Oriente se seguirían financiando preferiblemente con el Gobierno
Vasco. Para tal efecto se presentaría una propuesta en el 2015 y se incluiría el
proyecto en el Plan de la Economía del año 2016 en Cuba.
d- Las actividades de Occidente se presentarían preferiblemente a la AECID para su
posible financiación. Para tal efecto se presentaría una propuesta en el 2015 y se
incluiría el proyecto en el Plan de la Economía del año 2016 en Cuba.
e- Se continuará buscando financiación de otras fuentes que sean compatibles con el
programa y sus necesidades.
f- Si no se consigue financiación en una de las dos áreas un año se pospondría al
siguiente ya que Mundukide no puede financiar programas de esta dimensión.
g- Las financiaciones serán para ejecutar en tres años.
h- Excepcionalmente (con fines operativos, de relacionamiento o de indagación) se
presentarán propuestas de financiación fuera del esquema definido en los puntos
anteriores.
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Referencias13
Euskadi-Cuba, Mesa de cooperación. «Estrategia Vasca de Cooperación con Cuba.»
Documento de Estrategia. La Habana-Gasteiz, 2007.
McMullan, W.E., W.A. Long, y A. Wilson. «MBA Concentration on Entrepreneurship.»
Journal of Small Business and Entrepreneurship, 1985: 3 (1): 18–22.
Méndez Delgado, Elier, y María del Carmen Lloret Feijóo. «Índice de Desarrollo Humano
Territorial.» Miradas a la Economia Cubana II, 2012: 89-96.
Mundukide Fundazioa. «Estrategia Intercooperación Mundukide 2010-2013.» Arrasate -
Mondragón: Mundukide Fundazioa, 2010.
—. «Estrategia Intercooperación Mundukide 2014-2017.» Arrasate-Mondragón: Mundukide
Fundazioa, 2014.
Mundukide Fundazioa y Núcleo Piloto de Holguín. Planes de Negocios: Guía Metodológica
para su elaboración. La Habana: PALMA, 2013.
13 Este documento se nutre de diferentes fuentes de información y de análisis que se relacionan aquí.
En algunos casos se han reproducido citas literales siendo todas referenciadas aunque por la
dimensión no se han formateado de manera estándar. El propio documento en su contenido original
está publicado bajo licencia Creative Commons 3.0: Usted es libre de copiar, distribuir y comunicar
públicamente la obra y/o hacer obras derivadas bajo las condiciones siguientes: (i) Reconocimiento.
Debe reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciador (pero
no de una manera que sugiera que tiene su apoyo o apoyan el uso que hace de su obra). (ii) Al reutilizar
o distribuir la obra, tiene que dejar bien claro los términos de la licencia de esta obra. (iii) Alguna de
estas condiciones puede no aplicarse si se obtiene el permiso del titular de los derechos de autor. (iv)
Nada en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. Autor: Mundukide
Fundazioa. 2014. Lugar: Holguín-Arrasate.
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Relación de Ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1: CUBA: ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL PROGRAMA ....................................................................................... 7
ILUSTRACIÓN 2: ESQUEMA DEL PROGRAMA CUBA DE EMPRENDIZAJE 2010-2015 ............................................................. 11
ILUSTRACIÓN 3: CUBA: ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL PROGRAMA. .................................................................................... 28
ILUSTRACIÓN 4: EL PLAN DE EMPRESA Y LA TOMA DE DECISIONES. ................................................................................... 29
ILUSTRACIÓN 5: FASES EN EL CURSO DE LÍDERES EMPRENDEDORA(E)S DE CUBA ................................................................ 30
ILUSTRACIÓN 6: GRUPOS DE ACTORES DEL PROGRAMA CUBA DE EMPRENDIZAJE 2016-2018 ............................................. 39
ILUSTRACIÓN 7: RESULTADOS DEL PROGRAMA CUBA DE EMPRENDIZAJE: JERARQUÍA Y ANIDAMIENTO. .................................. 40
Relación de Tablas
TABLA 1: ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO POR TERRITORIOS. ......................................................................................... 7
TABLA 2: PROYECTOS DE COOPERACIÓN CON EL GOBIERNO VASCO Y LA AGENCIA VASCA DE COOPERACIÓN ............................ 10
TABLA 3: CLEC PARTICIPACIÓN EN LA ENCUESTA DE EVALUACIÓN .................................................................................. 20
TABLA 4: CLEC CALENDARIO DE LA 8ª EDICIÓN ........................................................................................................... 31